Download pdf - Finext - Trendonderzoek financiele functie

14 oktober 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING oktober 2013

Finance Function 3.0?

Het wordt al langer aangekon-digd, maar de financiële schan-dalen en de daarop volgende re-cessie gooiden roet in het eten. Maar nu gaat het toch echt ge-beuren: de bright new future is eindelijk aangebroken voor de fi-nanciële functie. Blijkt dit echter ook uit grootschalig onderzoek naar de huidige ontwikkelingen?

Ontwikkeling financiële functie

15oktober 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING oktober 2013

Strategischeondersteuning




1990s

Kos

ten

eind 2000s 2010-heden Toekomst

Tactischewerkzaamheden




Transactie-verwerking




Uitkomsten uit het trendonderzoek binnen de financiële functie

Sinds het laatste decennium van de vorige eeuw zien we dat de nadruk in werkzaamheden van de financiële functie aan het verschuiven is van trans-actieverwerking naar business partnering, en dat

dit gebeurt tegen steeds lagere kosten. De tijd die de finan-ciële manager besteedt aan de traditionele activiteiten neemt af door de toenemende automatisering, en daarvoor in de plaats wordt meer tijd besteed aan het analyseren van data en het ‘sparren’ en overleggen met de lijnmana-gers in de organisatie. Weliswaar gooiden de laatste tur-bulente jaren zand in de raderen van dit proces, maar de verschuiving van puur financiële administratie naar finan-cial control en vervolgens business control lijkt nu toch onafwendbaar. Figuur 1 laat de verschuiving schematisch zien. Er is binnen organisaties sowieso een sterke behoefte aan wat Nathalie Calle, vp Finance van usg Professionals, tijdens de Nationale Controllersdag 2013 zo mooi de ‘controller 3.0’ noemde: ‘weg van de transactie- en rapportagegerichte fi-nancial naar de interactiegerichte financiële professional, met als competenties scenariodenken, adviseren, analyse-ren en anticiperen op organisatiegedrag. Hierbij transfor-meert de rol van controller van scheidsrechter naar spelver-deler op strategisch niveau, waarbij controllers een nieuwe taal leren beheersen, die van het durven aanspreken van beslissers in de organisatie als er veranderingen in de stra-tegie nodig zijn’. Kortom, de tijd van de finance function 3.0 is daar!

TrendsMaar wellicht gaan we nu toch iets te snel. De uitkomsten van het recente trendonderzoek in de financiële functie wijzen namelijk op een andere ontwikkeling. Omdat dit onderzoek voor de vierde keer werd gehouden (de vorige keren waren in 2003, 2005 en 2007) en er voldoende res-pondenten waren, is het mogelijk om zowel historische als statistisch significante uitspraken te doen. De financiële functie blijft het drukker krijgen. Werden er ten tijde van het eerste trendonderzoek van 2003 in de vak-literatuur vijftien trends geïdentificeerd, dit aantal liep be-scheiden op naar twintig in 2005 en 33 in 2007, maar sprong in 2013 naar maar liefst vijftig stuks. Echter, het percentage belangrijke trends (wanneer het gemiddeld in een jaar 2.0 of hoger op de 3-puntsschaal scoort) blijft voor alle onder-zoeken tussen de 60 en 65, wat betekent dat er voor de fi-nanciële functie veel werkzaamheden bij zijn gekomen die wellicht wel gedaan moeten worden maar die niet als over-

matig belangrijk voor de organisatie worden gezien. Daar-bij komt dat de volgorde van de vijftien trends in de belang-rijkheidgrafiek uit 2003 nagenoeg gelijk is aan de volgorde in 2013. De vraag is dus of de toename in het aantal trends het zicht op wat echt belangrijk is wellicht belemmert.

BelangrijkerIn dit kader is het interessant te zien dat acht van de vijf-tien in 2003 geïdentificeerde trends statistisch significant belangrijker zijn geworden in de afgelopen tien jaar, en dat de overige zeven trends ongeveer even belangrijk zijn ge-bleven. Het betreft hier de trends (in volgorde van toename in belangrijkheid): 3. budgetteren efficiënter maken; 6. voor-uit kijken; 8. gedragsaspecten verbeteren; 9. strategische vaardigheden ontwikkelen; 14. kosten reduceren; 15. infor-matie betrouwbaarder maken; 5. enterprise intelligence ont-wikkelen; en 12. e-finance function creëren. Daarbij wor-den trends 5 en 12 door de respondenten niet als echt belangrijke trends gezien qua absolute score (score < 2.0), maar dat zullen ze in de toekomst waarschijnlijk wel gaan worden. Van 2005 naar 2013 worden twee van de vijf extra trends (17. outsourcen; 19. nieuwe wet- en regelgeving doorvoeren) statistisch significant belangrijker alhoewel bei-den niet hoog scoren op belangrijkheidscore; van 2007 naar 2013 zijn dit drie van de dertien extra trends (22. best prac-tices toepassen; 25. standaardisatie doorvoeren; 30. excep-tierapportage invoeren, waarbij deze laatste trend nog niet als echt belangrijk beschouwd wordt).

Minder belangrijkEr zijn ook drie trends die statistisch significant minder be-langrijk geworden zijn van 2007 naar 2013: 21. innovativi-

tekst: Tekst: André de Waal, Eelco Bilstra, Jelle Kleijn illustratie: Leon Mussche

Dr. André de Waal mba is verbonden aan de Maastricht School of Management, academisch directeur van het Center for Organizational Performance (www.hpocenter.nl), en auteur van Hoe Bouw Je Een High Performance Organisatie?, drs. Eelco Bilstra en drs. Jelle Kleijn zijn

organisatieadviseur bij Finext (www.finext.nl) Met dank aan dr. Robert Goedegebuure (Maastricht School of Management), drs. Alexander Berkhoff, Viktor Zeelt MScBA en Sander Koppen

de Neve QC (allen Finext). Dit artikel is opgedragen aan de gewaardeerde en veel te vroeg overleden Finext-collega Jeroen Hansma

Figuur 1. Evolutie van de financiële functie (Bron: De Waal, 2012)


teit verhogen; 26. goede mensen aannemen; 29. prestatie-beloning invoeren. Dit zou alles met de recessie te maken kunnen hebben: er is minder geld voor zowel het aanne-men van mensen, als voor het uitkeren van extra belonin-gen, als voor het investeren in innovativiteit (wat versterkt wordt door de Pavlov-reactie bij elke recessie: focussen op kostenverminderen en dus niet meer investeren). Daarnaast is te zien dat ink-model toepassen, rapporteren via xbrl, en het implementeren van de balanced scorecard in belangrijk-heid laag scoren. Verklaringen hiervoor zijn dat het ink-mo-del in de profit sector nauwelijks wordt gebruikt, xbrl voor-al als een hygiënefactor gezien wordt waarvan de strategisch toegevoegde waarde nog onduidelijk is, en dat de balanced scorecard gedateerd gevonden wordt.

EffectiviteitElf van de vijftien in 2003 geïdentificeerde trends blijken in 2013 nog steeds tot de belangrijkste te behoren. Interessant is dan te zien of de financiële functie (en de organisatie) ef-fectiever is geworden in het omgaan met deze trends (zie figuur 2). Aangezien in het onderzoek van 2007 voor het eerst naar de effectiviteit gevraagd werd, kunnen we statis-tische vergelijkingen maken tussen dat jaar en 2013. Hier-uit blijkt dat er, zoals verwacht mocht worden, een statis-tisch significante positieve relatie bestaat tussen belangrijkheid en effectiviteit. Dat wil zeggen, naarmate een trend als belangrijker gezien wordt, krijgt deze meer aan-dacht hetgeen een positieve invloed zou moeten hebben op het effectief omgaan met die trend. Dit laatste blijkt echter in de praktijk niet voor elke trend daadwerkelijk het geval te zijn. Van de 33 trends uit 2007 gaat de financiële functie in 2013 met vijftien trends statistisch effectiever om (onder andere ‘niet-financiële informatie toevoegen’, ‘gedragsaspec-

ten verbeteren’, ‘ict verbeteren’, ‘kosten reduceren’, ‘risk management versterken’ en ‘innovativiteit verhogen’), en met twee statistisch minder effectief. Daarbij zijn er zes trends die blijvend ineffectief worden opgepakt, en zes die in 2007 ineffectief werden opgepakt maar waar nu verbete-ring te zien is. Wat vooral opvalt is dat: de trend ‘vooruit kijken’ een steeds belangrijker wordende trend is met een blijvend slechte effectiviteit; het ‘budgetteren efficiënter ma-ken’ ook een belangrijker wordende trend is waarop echter steeds slechter wordt gescoord; de trends ‘innovativiteit ver-hogen’, ‘goede mensen aannemen’, ‘talent ontwikkelen’ en ‘kennismanagement versterken’ belangrijke trends waren die weliswaar minder belangrijker gevonden worden maar waarvan de effectiviteit toeneemt; en dat de minder belang-rijke trends ‘corporate governance versterken’, ‘shared ser-vice center opzetten’ en ‘multiculturele vaardigheden ont-wikkelen’ wel een hogere effectiviteit hebben.

Gerechtvaardigde vragenWat kunnen we constateren op basis van deze uitkomsten? De financiële functie heeft het de afgelopen tien jaar steeds drukker gekregen en wordt tegenwoordig geacht om zich met veel trends tegelijkertijd bezig te houden. Daarbij zijn er een aantal ‘evergreens’ te onderscheiden: trends die over het afgelopen decennium blijvertjes zijn gebleken en dus naar alle waarschijnlijkheid de komende jaren ook hun aan-dacht zullen blijven opeisen. Het valt op dat trends die min-der belangrijk zijn geworden niet echt buiten beeld verdwij-nen: slechts acht van de vijftig trends scoren minder dan vijftig procent wat betekent dat de financials 43 trends be-langrijk genoeg vinden om daar tijd aan te (moeten) beste-den. De financiële functie is de afgelopen tien jaar niet bo-venmatig effectiever geworden. Met ongeveer de helft van de trends wordt effectiever omgegaan, tegelijkertijd wordt maar van zes trends gezegd dat men de effectiviteit hoger inschat dan zestig procent, oftewel een (magere) voldoen-de geeft. Bovendien is men op sommige trends zelfs inef-fectiever geworden. Deze toch wat teleurstellende consta-tering staat ongetwijfeld in verband met de toegenomen drukte: door dezelfde tijd te moeten verdelen over meer za-ken zal de tijd besteedt per trend teruglopen, waardoor al-licht de effectiviteit kan verminderen of in ieder geval niet snel omhoog zal gaan. Daarnaast is de samenleving en het bedrijfsleven complexer geworden en zijn de kwaliteitsei-sen omhoog gegaan, wat een dempend effect zal hebben gehad op de effectiviteit. Toch is de vraag gerechtvaardigd of de financials, ondanks de populariteit van bijvoorbeeld controlleropleidingen aan universiteiten en de vele financi-ele cursussen die beschikbaar zijn, de juiste vaardigheden leren om daadwerkelijk de financiële functie op een hoger plan te brengen. De tweede gerechtvaardigde vraag is: is de financiële functie eigenlijk wel voldoende voorbereid en heeft zij wel voldoende tijd om 3.0 te worden?

VooruitkijkenEr is een aantal specifieke zaken die in dit kader opvallen. Vooruit kijken blijft een lastige opgave. Figuur 2 laat zien dat financials vooruit kijken het hoogst op hun agenda


Onderzoek Vanuit de financiële vakliteratuur zijn trends geïdentificeerd die zijn opgenomen in

de enquête Trends en ontwikkelingen in de financiële functie. Een ontwikkeling werd

een trend genoemd wanneer het meerdere malen in de afgelopen jaren werd be-

handeld in de literatuur. De enquête is 417 keer ingevuld, waarvan 358 volledig. Van

de respondenten werkt 15 procent bij een organisatie met minder dan 100 werkne-

mers, 32 procent bij een organisatie met 100 tot 1.000 medewerkers, 24 procent

bij een organisatie met 1.000 tot 5.000 medewerkers, en 29 procent bij een orga-

nisatie met meer dan 5.000 medewerkers. Hierbij was 82 procent werkzaam in de

profitsector, 12 procent in de non-profitsector en 5 procent bij de overheid. 32 Pro-

cent bekleedt een functie in het hoger management, 68 procent zit in het midden-

kader of lager management of is medewerker.

Per trend is de respondenten gevraagd aan te geven in hoeverre ze deze belangrijk

vinden, op een schaal van 0 (niet belangrijk) tot 3 (zeer belangrijk), en hoe effectief

hun organisatie de trend heeft opgepakt, op een schaal van 0 (niet effectief) tot 3

(zeer effectief). De relatieve belangrijkheid en de effectiviteit van iedere trend is be-

rekend door voor iedere trend het aantal punten op te tellen en de som te delen door

het maximaal aantal te behalen punten (= aantal ingevulde vragenlijsten maal 3

punten) en daarna te vermenigvuldigen met honderd procent. De respondenten heb-

ben ook vragen beantwoord over de functies van business en financial controller, en

over de rol van de financiële functie in het creëren van de high performance organi-

satie. Meer details over de resultaten van het trendonderzoek zijn op te vragen bij

Eelco Bilstra via [email protected].


Top 15 belangrijke trends vs effectiviteit

Vooruit kijken

Informatie betrouwbaarder maken

Processen optimaliseren

ICT verbeteren

Implementaties verbeteren

Niet-�nanciële informatie toevoegen

Budgetteren ef�ciënter maken

Standaardisatie doorvoeren

Kosten reduceren

Innovativiteit verhogen

Talent ontwikkelen

Gedragsaspecten verbeteren

Goede mensen aannemen

Riskmanagement versterken

Rapporteren vanuit standaard applicaties

Belang

Effectiviteit

0 20 40 60 80 100

hebben staan, maar dezelfde figuur laat tegelijkertijd zien dat organisa-

ties niet echt tevreden zijn met hun ver-mogen om daadwerkelijk goed vooruit te

zien. Vooruit kijken (of forecasten, prognos-ticeren) stond tien jaar geleden ook hoog op de

agenda, maar in praktijk blijkt het een van de moeilijkst uit te voeren processen te zijn. Vooruit kijken in een tur-bulente omgeving is lastig, bij een rolling forecast zijn veel medewerkers betrokken en de interpretatie van cijfers vergt een flexibele manier van denken, vastleggen en rapporte-ren. Een mogelijke verklaring voor de moeite die de finan-ciële functie heeft met het vooruitkijken is dat de financi-ele functie een vast ritme kent van maand-, kwartaal- en jaarafsluitingen van cijfers wat weinig ruimte laat voor het proces van vooruitkijken. Dat proces vergt immers juist een vorm van ‘loslaten’ om niet – als financiële functie – zelf de prognose in te vullen voor de business en het hui-dige ritme laat die ruimte nauwelijks toe. Daarnaast is er over het verleden (budget en actuals) veel gestructureer-de informatie aanwezig hetgeen de neiging voedt om ge-detailleerd vast te leggen en te rapporteren. Over de toe-komst is echter weinig bekend en dat zorgt in veel gevallen voor onwennigheid en een unheimisch gevoel bij financi-als bij de (te) globale analyses. Ook heeft het forecastpro-ces ruimte nodig om het gesprek te voeren over afwijkin-gen en interpretaties van de opgegeven cijfers. De valkuil van het lineair doortrekken van het recente verleden zal moeten worden gecombineerd met het denken in scena-rio’s op langere termijn en dat vergt een flexibele manier van denken en rapporteren.

BudgetterenDe respondenten geven aan dat organisaties het budgette-ringsproces efficiënter moeten maken, maar dat ze daar onvoldoende in slagen. Daarmee wordt het budgetterings-proces steeds meer als een bottleneck ervaren. Blijkbaar zijn alternatieven als beyond budgeting, zero based bud-geting en target budgeting niet afdoende gebleken, en zul-len onderzoekers en professionals serieus op zoek moeten gaan naar nieuwe alternatieven.

Betrouwbaar maken van informatieVerontrustend is dat de basisfunctie van de financiële func-tie, het betrouwbaar maken van data, ondanks de schan-dalen en de daarop volgende grote aandacht voor dit on-derwerp, nog steeds hoog op de belangrijkheidlijst staat terwijl de effectiviteit nog niet de zeventig procent scoort. Alhoewel deze trend daarmee de op één na meest effec-tieve trend is, had verwacht mogen worden dat de data-betrouwbaarheid zo langzamerhand wel richting de ne-gentig of zelfs honderd procent zou zijn gegaan. Wellicht komt dit doordat het afgelopen decennium de hoeveelheid data sterk is toegenomen en ook de opslagcapaciteit om data vast te leggen isgroter geworden. Verdergaande ont-wikkelingen in ict (business intelligence, big data) maken het mogelijk om relaties tussen bronsystemen en eindge-bruiker toegankelijker en sneller benaderbaar te maken,

wat op zichzelf weer nieuwe data genereert. Deze hoeveel-heid en ook het open karakter ervan verklaart mogelijk dat financials grote zorgen blijven houden over de betrouw-baarheid van de data die in de organisatie ‘rondzweeft’.

Implementaties verbeterenHet grootste gat tussen belangrijkheid en effectiviteit vinden we voor de trend ‘implementaties verbeteren.’ De klassieke uitdaging voor elke organisatie is het dichten van het gat tus-sen strategie (planning) en uitvoering (implementatie). De fasen Plan en Do van de pdca-cyclus zijn vaak goed verzorgd: plannen genoeg en de uitvoering wordt vaak voortvarend ter

Figuur 2. De belangrijkheid van trends in de financiële functie en de effectiviteit waarmee de

financiële functie omgaat met de trends

(De volledige grafieken zijn te vinden op www.finext.nl of www.hpocenter.nl.)

Top 5 opvallende uitkomsten • De financiële functie heeft de afgelopen tien jaar met steeds meer trends te ma-

ken gekregen.

• Het budgetteringsproces is belangrijk, maar lastig om effectief te maken.

• De effectiviteit van het betrouwbaar maken van data scoort nog geen zeventig

procent.

• Implementaties verbeteren heeft het grootste gat tussen belang en effectiviteit.

• Financials vinden dat niet de cfo, maar de ceo leidend zou moeten zijn bij een tran-

sitie naar hpo.


ben daarmee een cruciale rol om de toegevoegde waarde van de financiële functie in het veranderingsproces te vergroten, en daarmee de organisatie te verbeteren.

Wie neemt het voortouw?Mede gezien de vele artikelen die de afgelopen jaren in de vakliteratuur zijn verschenen over het belang van de busi-ness controller voor de organisatie, zou men verwachten dat financials staan te trappelen om de voortrekkersplaats in te nemen. Het trendonderzoek laat zien dat de respon-denten de rol van controller breder zien dan alleen financi-al controller en dat men zich grotendeels beschouwd als sparing partner van het management. Het is dan verbazing-wekkend dat in de praktijk de financial controller nog im-mer het meest aanwezig is in de organisatie en in feite de financiële functie nog steeds domineert! Er blijkt nog steeds onenigheid te bestaan of de scheiding tussen financial en business controller al dan niet nuttig is, een onenigheid die al in het eerste trendonderzoek te zien was. Blijkbaar is men hier nog steeds niet uit, alhoewel twee derde van de respon-denten nu meent dat die scheiding een goed idee zou kun-nen zijn. Daarbij is het wel teleurstellend dat de financials voor het overgrote deel vinden dat niet de financiële func-tie maar de ceo, met als goede tweede de cfo, verantwoor-delijk moet zijn voor een eventuele transitie naar hpo. In feite ziet de financiële functie zich vooral als ondersteunend, niet als leidend, in transities en veranderprocessen. Wat is hier aan de hand? Hoe realistisch is de behoefte van de financiële functie om business controller en een echte sparring partner voor management te zijn? Is de fi-nanciële functie toch niet te veel bezig met pure finance? Is de financiële functie te afwachtend, te bang? Heeft prof. Dirk Swagerman dan toch gelijk wanneer hij stelt dat financials te veel traditioneel denkende en te veel meegaande mensen zijn en dat controllersopleidingen daaraan te weinig doen? Als hij de vraag oproept wat de controller uniek maakt en zegt dat hier binnen de be-roepsgroep opvallend weinig strategisch over wordt na-gedacht? Hiermee werpt het onderzoek naar trends en ontwikkelingen in de financiële functie een aantal fun-damentele vragen op: Wat maakt financials uniek? Hoe kunnen ze uit hun schulp kruipen en een steviger posi-tie innemen in de organisatie? En hoe kunnen ze de voor-trekkersrol pakken? Wat is daarvoor nodig? Deze vragen moeten snel beantwoorden worden want organisaties hebben dringend behoefte aan professionele en vooral gemotiveerde ondersteuning. Er is geen tijd te verliezen om daadwerkelijk de finance function 3.0 te creëren!

Meer lezen » Minkman, B., Controller 3.0: ‘kleine waarzegger’, Tijd-

schrift Controlling augustus 2013. » Swagerman, D., Wat gaat er mis in de controllersoplei-

ding?, Controllers Magazine juli 2013. » Waal, A.A. de, De controller van de 21e eeuw: wat is er

veranderd?, Tijdschrift Controlling augustus 2012. » Waal, A.A. de, Hoe bouw je een high performance orga-

nisatie?, Van Duuren management, 2013.

hand genomen. Echter, de fasen Check en Act krijgen vaak te weinig aandacht waardoor noodzakelijke bijsturing niet of te laat plaatsvindt en de gewenste resultaten onvoldoende worden behaald. De crux zit erin dat de meeste organisaties te veel plannen maken, die bovendien regelmatig ‘bovenop’ het reguliere werk komen, waardoor er te weinig tijd is voor de uitvoering. Daarnaast schort het vaak aan het juist beleg-gen van het eigenaarschap van de uitvoering, zodat niemand echt verantwoordelijk is voor de resultaten ervan. Aangezien de financiële functie, vanuit haar posities als ‘spin in het or-ganisationele web’ in veel projecten betrokken is, heeft zij bovenmatig last van deze problemen.

VeranderenHet vermogen van een organisatie om veranderingen tot stand te brengen is cruciaal, en zeker om effectief om te gaan met de vele trends. Dat vermogen hangt sterk af van hoe een organisatie omgaat met de gedragsaspecten van veranderingen. Het trendonderzoek laat zien dat de finan-ciële functie al lange tijd de belangrijkheid van deze vaar-digheid onderkent maar tegelijkertijd geen hoge pet op-heeft van het vermogen van de organisatie om effectief om te gaan met die gedragsaspecten. Dit kan verklaren waarom implementaties zo moeizaam verlopen. Dat moet snel verholpen worden omdat steeds meer organisaties er-naar streven een high performance organisatie (hpo) te worden (een organisatie die gedurende vijf of meer jaren steeds betere resultaten behaalt dan vergelijkbare organi-saties, door zich op een gedisciplineerde manier te rich-ten op wat echt van belang is voor de organisatie) en men dus niet kan achterblijven. Het is dus de hoogste tijd dat iemand in de organisatie opstaat en de regiefunctie over de veranderingen en ook de transitie naar hpo neemt, ie-mand met het vermogen zowel de technische als gedrags-kanten van veranderingen goed te begeleiden, iemand die ook alle informatie kan verkrijgen die nodig is om die ver-anderingen vorm te geven, te begeleiden en te sturen.

Ervan uitgaande dat de financiële functie over de meeste informatie van de organisatie beschikt en een centrale rol heeft, mag daarvan verwacht worden dat zij een toe-gevoegde waarde kunnen leveren in een veranderings-proces. Daarbij valt te denken aan ten minste de am-bassadeursrol maar nog liever de voortrekkersrol. Deze voortrekker zorgt ervoor dat de collega’s en-thousiast worden en blijven over het vooruitzicht om een excellente organisatie te worden. Het is een per-soon die niet opgeeft, die obstakels moeiteloos neemt, doorzettingsvermogen heeft en grote satis-factie vindt in het zien groeien van de onderneming en haar mensen. Deze persoon heeft over het alge-meen een dusdanig centrale positie in de onderne-

ming dat zaken kunnen worden afgedwongen, mid-delen en tijd kunnen worden vrijgemaakt

voor de veranderingen, en mensen verantwoordelijk gehouden kun-nen worden voor het nakomen van hun beloften en uitvoeren van hun

veranderactiviteiten. Financials heb-



1. Niet-financiële informatie toevoegen – Het rapporteren en beheersen van niet-financiële indicatoren, bijvoorbeeld door invoering van de ba-lanced scorecard.

2. Immateriële activa rapporteren – In toenemende mate rapporteren over immateriële activa (intangibles), zoals kennis, merken, patenten.

3. Budgetteren efficiënter maken – Streven naar optimalisatie van het bud-getteringsproces door dit proces aan te passen of het al of niet geheel af te schaffen (beyond budgeting).

4. Waarde creëren – Waarde creëren voor stakeholders, door bijvoorbeeld de invoering van value based management en van Economic Value Added™.

5. Enterprise intelligence ontwikkelen – Een enterprise intelligence functie ontwikkelen die ervoor zorgt dat interne en externe informatiestromen be-ter beheerd en gestroomlijnd kunnen worden.

6. Vooruit kijken – Verder vooruit kijken binnen de organisatie bevorderen door voortschrijdende prognoses (rolling forecasts) in te voeren.

7. Implementaties verbeteren – Het zo goed mogelijk implementeren en re-aliseren van plannen.

8. Gedragsaspecten verbeteren – Specifieke aandacht voor de rol van gedrag binnen de bedrijfsvoering en verbeterinitiatieven. Bijvoorbeeld: toenemen-de belangstelling voor change management.

9. Strategische vaardigheden ontwikkelen – Het ontwikkelen van strategi-sche vaardigheden bevorderen bij financiële managers zodat ze kunnen functioneren als business partner van lijnmanagers.

10. Omzet verhogen – De aandacht binnen de financiële functie verschuift van kostenverlaging naar omzetverhoging, wat zich toont in meer focus op in-novatie en groei.

11. Ict verbeteren – Zorgen voor een grotere rol van Ict, zowel in de functie zelf als in de gehele organisatie.

12. E-finance function creëren – Werken aan het verhogen van het aantal e-business toepassingen binnen de financiële functie. Zo laat men financi-ele processen steeds vaker via het internet verlopen.

13. Ethiek versterken – Specifieke aandacht voor integriteitvraagstukken en werken aan de verbetering van de ethiek binnen de organisatie.

14. Kosten reduceren – Nadrukkelijk werken aan kostenreductie, zowel in de organisatie als in de functie zelf.

15. Informatie betrouwbaarder maken – Het creëren van betrouwbare inter-ne en externe informatiestromen binnen de organisatie.

16. Benchmarking – Vaker benchmarking toepassen, niet alleen in de finan-ciële processen maar in alle kritische bedrijfsprocessen, om de relatieve prestaties van de organisatie in beeld te brengen.

17. Outsourcen – De financiële functie of delen daarvan worden ondergebracht bij of uitbesteed aan een externe partij om kostenvoordeel en kwaliteits-verhoging te behalen.

18. Risk management versterken – Nadrukkelijk de materiële risico’s in kaart brengen die de organisatie loopt of kan lopen.

19. Nieuwe wet- en regelgeving doorvoeren – Veel tijd besteden (mede onder druk van Ias/Ifrs, Basel III en Sarbanes-Oxley) aan het verschaffen van transparantie aan de buitenwereld over prestaties en risico’s.

20. Corporate governance versterken – De financiële functie werkt aan en on-dersteunt het verbeteren van het ondernemingsbestuur.

21. Innovativiteit verhogen – Specifiek aandacht voor het implementeren van innovatieve oplossingen in de functie, bijvoorbeeld toepassing van nieuwe hulpmiddelen of innovatieve uitvoering van procesgangen.

22. Best practices toepassen – Best practices identificeren bij goed presteren-de organisaties binnen en buiten de eigen sector, om die vervolgens in de eigen organisatie in te voeren.

23. Shared service center opzetten – De financiële functie van de gehele or-ganisatie centraliseren om kostenvoordelen en kwaliteitsverhoging te be-halen.

24. Processen optimaliseren – Bedrijfsprocessen en -sytemen vergaand ver-eenvoudigen en optimaliseren om kostenvoordelen te behalen.

25. Standaardisatie doorvoeren – Bedrijfsprocessen en -informatie vergaand standaardiseren, met als doel kwaliteitsverhoging en versnelling van de procesgang.

26. Goede mensen aannemen – De financiële functie spant zich in om talent-volle mensen aan te trekken, en zo de war for talent te winnen.

27. Ink-model toepassen – De financiële functie past het Ink-model toe om de kwaliteit van de financiële functie te verhogen.

28. Balanced scorecard implementeren – De balanced scorecard toepassen om de managementinformatievoorziening te verbeteren.

29. Prestatiebeloning invoeren – De financiële functie zet belonen naar pres-tatie in om financiële medewerkers en managers te motiveren.

30. Exceptierapportage invoeren – Exceptierapportage toepassen om manage-ment’s aandacht direct te richten op de uitzonderingen.

31. Talent ontwikkelen – Het (verder) ontwikkelen van de talenten van finan-ciële medewerkers en managers, waardoor ze kwalitatief beter werk kun-nen verrichten en langer in de organisatie werkzaam blijven.

32. Knowledge management versterken – Financiële kennis vastleggen in sys-temen om deze efficiënter te kunnen delen in de organisatie.

33. Multiculturele vaardigheden ontwikkelen – Aandacht besteden aan het le-ren omgaan met andere culturen om de samenwerking tussen de verschil-lende financiële functies binnen de (multinationale) organisatie te verbe-teren.

34. Doorvoeren van prestatiemanagement – Het lijnmanagement kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren leren te ontwikkelen en daar-mee te sturen.

35. Lijnmanagement zelfredzaam maken – Zorgen voor optimale toegang voor het lijnmanagement tot de beschikbare middelen, zodat deze haar eigen analyses en planningen kan maken op het eigen moment.

36. Toenemende aandacht voor cost management – De transparantie en het inzicht in kosten vergroten ten behoeve van een juiste kostprijsbepaling en transfer pricing.

37. Meer aandacht voor programma- en projectbeheersing (project control) – Projecten en programma’s dusdanig vakkundig coördineren dat het een stimulerende en voorbeeldrol heeft.

38. Toenemende aandacht voor het leggen van verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie – Zorgen dat laag in de organisatie besluiten kunnen worden genomen door informatie met de juiste aggregatiegraad aan te leveren.

39. Toepassen van lean-methodiek – De organisatie helpen haar processen optimaal in te richten en voortdurend te verbeteren met behulp van de lean-methode.

40. Toenemende aandacht voor portfolio management – Beter en accurater inzicht verschaffen in de bijdrage van projecten en programma’s aan be-drijfsdoelstellingen.

41. Verbeterprogramma starten – Verbeterprogramma’s uitvoeren die in lijn zijn met de bedrijfsdoelstellingen, zoals bijvoorbeeld Best in finance of World class finance programma’s.

42. Meer aandacht voor beveiligde data – Alleen nog beveiligde data gebrui-ken in de uitwisseling van gegevens en informatie.

43. Meer gebruik van big data – Tools gebruiken om grote hoeveelheden data te kunnen analyseren en daar trends in te kunnen ontdekken.

44. Meer aandacht voor xbrl-rapportages – Voorbereid zijn op de verplichte toepassing van xbrl in gegevensuitwisseling tussen instanties.

45. Lijnmanagement zelfvoorzienend maken – De financiële functie leert lijn-management zelfredzaam te worden in het ophalen van managementin-formatie en samenstellen van managementrapportages.

46. Invoeren van een business control framework – Een business control framework gebruiken om de balans te bewaken tussen ondernemend en risico’s beheersen, om zo de organisatie te helpen in control te zijn terwijl de organisatiedoelstellingen niet uit het oog worden verloren.

47. Meer aandacht voor de rol van vertrouwen in de organisatiesturing – Hel-pen het vertrouwen te vergroten door betrouwbare informatie te leveren en de kwaliteit en integriteit van processen te bewaken.

48. Toenemende integratie van processen rond inkoop en verkoop – Afdeling- en divisieoverstijgende processen rond inkoop en verkoop (purchase-to-pay en order-to-cash) stimuleren en coördineren.

49. Meer toepassen van meten van interne tevredenheid – Regelmatig me-ten hoe tevreden de interne klant is met haar diensten en ondersteuning.

50. Verder terugdringen van rapportages uit spreadsheets en rapporteren van-uit standaard applicaties – Een integrale visie ontwikkelen op de rappor-tagesystemen en -processen in de gehele organisatie.

Ontwikkelingen en trends in de financiële functie 2013