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Foco na Corrente Crítica do Projeto:O Caminho para o Sucesso!

Osvaldo Pedra, SpP, PMP – [email protected] - Peter Mello, SpS, PMI-SP. PMP – [email protected] 1

Foco na Corrente Crítica do Projeto:O Caminho para o Sucesso

Osvaldo Pedra, SpS, PMP - [email protected] Mello, SpS, PMP - [email protected]





Objetivo da Palestra:

Apresentar um esquema prático para manter o foco das atividades e dos recursos críticos do projeto alinhado aos objetivos traçados e assim alcançar o sucesso desejado.





MUDANÇA NOCAMPO SOCIAL

MUDANÇA NOCAMPO POLÍTICO

MUDANÇA NOCAMPO ECONÔMICO

MUDANÇA NOCAMPO GERENCIAL

MUDANÇA NOCAMPO DO CONHECIMENTO

MUDANÇA EMSUSTENTABILIDADE

MUDANÇA NOCAMPO ORGANIZACIONAL

MUDANÇA NOCAMPO TECNOLÓGICO

Cenário das Organizações

GLOBALIZAÇÃO



DeNecessidades

ePrioridades

PROVOCAGLOBALIZAÇÃO

Redefiniçãoe

Reavaliação

Cenário das Organizações





Etapas

Planejar

FazerVerificar

Avaliar

Análisedos

“Stakeholders”

Definiçãode

Objetivos

Alinhamentode

Objetivos

DefiniçãoEstratégica



Definiçãode

Objetivos

Alice:

- Qual caminho devo seguir?

Gato Risonho:

- Onde deseja chegar?

Alice:

- Não sei onde desejo ir!!!

Gato Risonho:

- Se não sabe onde deseja ir, qualquer caminho serve!!! (*)c

Síndrome de Alice

(*) Fonte: Alice no País das Maravilhas (1951) - The Walt Disney Company ®



Definiçãode

Objetivos

Perguntas e Respostas Cruciais

Onde queremos chegar com esse projeto?

Qual o nosso principal objetivo com esse projeto?



Comparação Entre Projetos

Definiçãode

Objetivos

Projeto Sem Objetivo Projeto Com Objetivo



Projetos Sem Objetivo

Esforços contrários;

Predominância da Concorrência x Assistência

Perda de esforços;

Conflitos;

Disperção . . .

Definiçãode

Objetivos

Projeto Sem Objetivo



Projetos Com Objetivo

Esforços direcionados;

Predominância “win-win”

Esforços maximizados;

Harmonia;

Integração . . .

Definiçãode

Objetivos

Projeto Com Objetivo



Cliente: A Razão de Ser dos Projetos

É algo inimaginável vislumbrar um projeto que não tenha um cliente.

O importante é que o objetivo do projeto esteja diretamente relacionado aos desejos e expectativas deste cliente e dele fluirá as informações para que o objetivo seja definido.

Definiçãode

Objetivos



Análisedos

“Stakeholders”

Depois do “onde” vem o “como” chegar

Quais outros fatores irão influenciar direta ou indiretamente o resultado do projeto?

• Fatores técnicos são importantes, porém os “stakeholders” são fatores críticos relevantes de sucesso.



Análisedos

“Stakeholders”

Identificando os “Stakeholders” do Projeto

PROJETO

Mercado

Sociedade

Acionistas

Clientes

Concorrentes

Colaboradores

Governo

Forneacedores



Analisando os “Stakeholders” do Projeto

Análisedos

“Stakeholders”



Análisedos

“Stakeholders”

Analisando os “Stakeholders” do Projeto

Em uma análise de “stakeholders” também é necessário saber se existem interesses conflitantes e, acima de tudo, o que será feito para resolver esses conflitos. É importante salientar que os conflitos devem sempre ser decididos a favor do cliente.



Análisedos

“Stakeholders”

Lidando com os “stakeholders”

– “Stakeholders” do bem: Potencialização de atitudes positivas;

– “Stakeholders” do mal: Anulação ou minimização de atitudes negativas.



Alinhamentode

Objetivos

Cliente: O Grande “Stakeholder”

O escopo do projeto deverá antender primeiramente ao interesse e às expectativas do cliente.



Alinhamentode

Objetivos

Divulgação - Entendimento - Consenso

Formalização de:

Objetivo geral;

Objetivos específicos;

Não objetivos;



Alinhamentode

Objetivos

Apoio

• Fator crítico de sucesso para o projeto;• Percepção da importância por parte dos

“stakeholders”;• É responsabilidade do Gerente de Projeto;• Necessita de estrategia específica;• Dá identidade ao projeto.




Gerente de Projeto: Um estrategista

O gerente de projeto precisa possuir visão crítica e analítica para conhecer e lidar com as forças existentes nos ambientes corporativos e de projeto;





O bom estrategista transforma os objetivos em metas, ou seja, define prazos e indicadores para poder analisar se estão ocorrendo desvios e assim tomar as ações corretivas necessárias.





Com as metas definidas, é possível desenvolver a estratégia necessária para o seu atingimento.





Um bom estrategista sabe onde quer chegar e conhece as ferramentas que possui para atingir o seu objetivo. Sabe transformar tudo ao seu redor em algo favorável, aproveitando cada oportunidade.





Ciclo PDCA



Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA é a ferramenta que apoiará o Gerente de Projetos na “calibração” do projeto. Essa ferramenta permite que o resultado seja constantemente analisado para que ações corretivas possam ser executadas.



Ciclo PDCA

Os indicadores que foram estabelecidos para o atingimento das metas deverão ser constantemente monitorados e analisados. Isso é a aplicação do Ciclo PDCA. É um processo contínuo de Planejamento, Desenvolvimento, Controle e Ação para que o projeto nunca perca o seu foco.





FOCO

Objetivos definidos, difundidos e alinhados, consensos, metas e estratégias estabelecidas, agora fica bem mais fácil começar a escolher quais atividades são, verdadeiramente, relevantes para o projeto e precisam receber FOCO.



FOCO

Três Atitudes:Evitar que os recursos trabalhem, em paralelo, em diversas atividades;

Evitar trabalhar em atividades que irão gerar retrabalho;

Identificar e focar nas atividades e nos recursos críticos (corrente crítica) do projeto.



FOCO: Evitar que os recursos trabalhem, em paralelo, em diversas atividades.

Multitarefas Nocivas:

Os recursos executam diversas atividades em paralelo e sem foco algum.

Diversas atividades não planejadas surgem durante o projeto.



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Dias

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Dias

Ativ

idad

e

Atividade 19 dias

Atividade 29 dias

Atividade 39 dias

27 dias

Melhor Caso





Atividade 15 dias

Atividade 25 dias

30 dias

Pior Caso

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Atividade 35 dias

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Atividade 15 dias

Atividade 25 dias

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Atividade 35 dias

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Dias

Ati

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FOCO: Evitar trabalhar em atividades que irão gerar retrabalho.

“O importante é todo mundo estar ocupado” é uma boa desculpa para a falta de planejamento;

Retrabalho gera frustração para a equipe;

Todo projeto possui uma seqüência lógica e um período de maturação que precisa ser respeitado.



FOCO: Identificar e focar nas atividades e nos recursos críticos (corrente crítica) do projeto.

Cap

acid

ade

Pro

du

tiva

Atividade ou

Recurso

Atividade ou

Recurso

Atividade ou

Recurso

Entrada Saída

Restrição

Atividade ou

Recurso



FOCO: Identificar e focar nas atividades e nos recursos críticos (corrente crítica) do projeto.

Quais recursos ditam o cadenciamento do projeto (restrições)?

Recurso ou atividade crítica recebe atenção especial os não críticos podem atrasar;

Restrições provocam a escolha de uma opção em detrimento à outra.





Conclusão

Tanto o MCC - Método da Corrente Crítica quanto o SDPM – “Success Driven Project Management” utilizam em sua filosofia de trabalho os conceitos aqui apresentados e ainda muitas outras técnicas que objetivam a execução dos projetos com a utilização racional dos recursos.



Conclusão

Ter foco é desenvolver os diversos componentes do projeto de forma harmônica e integrada, extraindo o máximo desempenho dos fatores que o envolvem.



Compatibilizando o desenvolvimentoCompatibilizando o desenvolvimento de resultados de projeto de resultados de projeto com base a prioridadescom base a prioridades

em um Portfólioem um Portfólio

Peter Mello, SpS, PMP [email protected] Osvaldo Pedra, SpP, PMP [email protected]

Mr. Right• O projeto certo : 97%• O apoio certo : 97%• A equipe certa : 97%• O momento certo : 97%• As estimativas certas : 97%• A execução certa : 97%• Os controles certos : 97%• Você, o cara certo : 97%



Compatibilizando o desenvolvimentoCompatibilizando o desenvolvimento de resultados de projeto de resultados de projeto com base a prioridadescom base a prioridades

em um Portfólioem um Portfólio

Peter Mello, SpS, PMP [email protected] Osvaldo Pedra, SpP, PMP [email protected]

Mr. Right• O projeto certo : 97%• O apoio certo : 97%• A equipe certa : 97%• O momento certo : 97%• As estimativas certas : 97%• A execução certa : 97%• Os controles certos : 97%• Você, o cara certo : 97%

Probabilidade de acerto : 78%

Mesmo tudo quase perfeito, a

probabilidade de sucesso é pequena.

x

x

x

xx

xx

=





ReferênciasArchibald, Russell D. (2003) “Managing High-Technology Programs and Projects”, 3rd Edition,

John Wiley & Sons Inc., NY.

Cohen, D.J; Graham, R.J. (2002) “Gestão de Projetos – MBA Executivo. Como Transformar projetos em negócios de sucesso”, Ed. Campus, Rio de Janeiro, RJ.

Goldratt, E. (2002) “A Meta”, 2a Edição, Ed. Nobel, São Paulo, SP.

Goldratt, E. (1998) “Corrente Crítica”, Ed. Nobel, São Paulo, SP.

Mansur, Ricardo (2007) “Implementando um Escritório de Projetos”, Brasporte, Rio de Janeiro, RJ.

“PMI College of Scheduling - 5th Annual Meeting – Chicago - 2008”. Disponível em: <www.gestaoeprojetos.com/download/global2008.zip> Acesso em: 17/09/2008.



Referências”PMI Global 2007 – México”. Disponível em:

<www.gestaoeprojetos.com/download/global2007.zip> Acesso em: 17/09/2008.

“PMI Global 2008 - Austrália”. Disponível em: <www.gestaoeprojetos.com/download/X25_pmiglobal2008_australia_sdm.pdf> Acesso em: 17/09/2008.

PMI® (2004) “The Guide to the Project Management Body of Knowledge”, 3rd Edition, PMI Publishing Division, Pennsylvania, USA.

“Rio Pipeline – 2007”. Disponível em: <www.gestaoeprojetos.com/download/riopipeline.zip> Acesso em 17/09/2008.

“Tecnologia da Informação e Telecomunicação Aplicadas ao Governo – 2007”. Disponível em: <www.gestaoeprojetos.com/download/tic2007.zip> Acesso em: 17/09/2008.



20 anos de experiência profissional, das quais a maior parte na área de Tecnologia da Informação, desempenhando funções técnicas e gerenciais, com grande conhecimento em Qualidade, CMMI, RUP, UML, ISO e Definição e Implantação de Processos, Metodologias e Escritórios de Projetos.

Desenvolvimento de trabalhos na Petrobras, ASBACE, CTIS, Infraero, Unitech e BrasilTelecom nas áreas de Trânsito, Contabilidade, GED, BI, ERP, Tesouraria, Financeira, Recursos Humanos, Captação de Recursos, Jurídica e muitas outras.

Certificado PMP, MPS.Br e Spider Project. Graduado em Administração, com Extensão em Didática do Ensino Superior, Pós-graduado em Análise, Projeto e Gerência de Sistemas e Pós-graduando em Gestão de Projetos.

Atualmente trabalhando nas áreas de Gás e Petróleo, Hidroelétricas e Construção Cívil como Consultor, Palestrante e Instrutor em Gestão de Projetos, Corrente Crítica, Portfólio de Projetos, SDPM, MS Project e Spider Project.

Osvaldo Pedra, SpS, PMP



Possui 14 anos de experiência na criação e gestão de novos negócios e projetos, com oito anos de dedicação à área de Tecnologia da Informação, com projetos nas área de data warehouse, sistemas transacionais, help desk, call centers, telefonia VoiP, SAP e sistemas configuração e mudança. Desde 2006 vem também desenvolvendo trabalhos nas áreas de engenharia (projetos de construção civil e petróleo & gás) com ênfase a otimização de cronogramas e a aplicação de conceitos de corrente crítica e SDPM.

É Membro ativo do Project Management Institute, com atuação no grupo de trabalho para a definição do “Risk Management Practice Standard” (2006-2007) e representante sul-americano para o “Portfólio Role Delineation” (São Francisco, Janeiro de 2007). Palestrante internacional, cientista e educador, com trabalhos nas áreas de gerenciamento de riscos, qualidade, projetos, métricas, success driven project management e corrente crítica. Formado em Relações Internacionais pela Universidade de Brasília, acumulando também mais de 3.000 horas de cursos na área de tecnologia, no Brasil e exterior.

Peter Mello, SpS, PMI-SP, PMP