GERENCIAMENTO DE PROJETOS E EMPREENDEDORISMO
PAULO YAZIGI SABBAG
Capítulo 8 – Processos de Monitoramento e Controle
Grupo 7 – Novembro 2010
INTRODUÇÃO
Contexto de riscos e incerteza: planejamento Utilidade condicionada ao controle
Mais que competência interpessoal
Monitoramento e controle Essenciais para o sucesso da gestão de projetos
Proatividade, crises, desempenho, resultados Início: designação do responsável Fim do controle: encerramento projeto e
separação da equipe Fim do monitoramento: indefinido – indicadores
de desempenho pós-implantação
MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO Monitorar = coletar informação de todo tipo
sobre o projeto e organizá-la, produzindo relatórios e comunicações Atividade passiva “Observar por um monitor” Diferente de fiscalizar Levantar informação confiável, obter dados
sobre a execução e operar sobre essa informação
MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO Controlar = decidir e comandar medidas
corretivas, a fim de que a execução não se desvie demais do planejado
= replanejar, encontrando outras maneiras de executar, modificando premissas, metas, escopos e readequando a equipe Requer ação
MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO Monitoramento prévio ao controle
Agir com apoio de planejamento Não “apagar incêndios” constantemente
Contexto requer improviso Limitado Substituído por controle consistente, baseado em
planos e indicadores desempenho Não admitido na estratégia de execução, vantajoso
nas táticas de execução
Controle dinâmico: sistema teleguiado de gestão
CONTROLANDO A EXECUÇÃO
Aprovando mudanças, é necessário bom controle (muda o Baseline, referência de controle)
Ao controlar escopo, é preciso rever constantemente Plano de Gerenciamento
Verifica Escopo
Controla Escopo
Controla Cronograma
Controla Custos
Controla Qualidade
Relata Desempenh
oAdministra Contratos
Real Contr. Intern
Mudança
Mon. Controle Trabalho
Dirige e Gerencia
Proj.
Desenv. Plano Ger.
Proj.
Desenv. Termo de Abertura
Termina Projeto
Monitoramento e Controle da Execução
Gestão da Integração do Projeto
CONTROLANDO A EXECUÇÃO
Executores de atividades mudam escopo (tempo, custos, qualidade, riscos e contratos) sem comunicar o líder do projeto. “Sabemos como os projetos iniciam, mas não
sabemos como eles irão terminar”
Regras e Procedimentos, visando: Documentação da mudança e necessidade
aprovação dos interessados Quando aprovada, necessidade de revisão do Plano
de Gerenciamento, para verificar inconsistências Cominucar cuidadosamente as mudanças às partes
afetadas, para não causar distúrbios
CONTROLANDO A EXECUÇÃO
Para isso, mudanças devem ser endereçadas ao líder do projeto Ele decide a procedência, quem deve estudar a
proposta e quem deve decidir sobre aprovação
Quem decide sobre mudanças? Pequeno impacto – Líder do Projeto
Grande impacto Superior (conflitos de interesses, apoio para mediação) Cliente (afeta meta e desempenho)
CONTROLANDO A EXECUÇÃO
Não adianta a mudança resultar economia ou maior qualidade se afetar o andamento do projeto
Mudanças intempestivas ou extemporâneas causam atrasos. Mudanças significativas no escopo afetam metas e, portanto, planejamento do projeto
Mudanças súbitas podem comprometer o consenso dos stakeholders
CONTROLANDO A EXECUÇÃO
Gerenciador de projetos utiliza de margens de contingência para cumprir prazos e metas, pois não tem autoridade para alterá-las
Prazos parciais ou datas-marcos podem ser ultrapassadas, mas a data final não
Duas estratégias são adotadas para isso Aceleração (fast-tracking) Compressão (crashing)
CONTROLANDO A EXECUÇÃO
Aceleração Utilizada no planejamento ou no controle, para
corrigir atrasos anteriores Consiste no aumento da superposição entre fases
e/ou atividades do projeto
Compressão Diminuir ao máximo prazos com menor
acréscimo incremental de custos, ampliando mais a superposição, reduzindo ao máximo os prazos das atividades e operando em turnos mais longos
Permite reduzir mais os prazos globais do que a Aceleração
CONTROLANDO A EXECUÇÃO
Cautelas a serem tomadas Aceleração
Limite de 40% e 25% do prazo global para superposição de fases e atividades
Aumentar a alocação de recursos Reforço da gestão, devido ao aumento da complexidade do projeto
e dos riscos Intensificar comunicação e obter meios adicionais para controle -
evitar conflitos
Compressão Adicionar recursos a atividades – reduzir sua duração Transferir recursos de atividades com folga para críticas Permitir horas extras ou criar novos turnos Terceirização de etapas – mais tarefas simultâneas Pagar mais pela rapidez de terceiros
CONTROLANDO A EXECUÇÃO
Recomendável uma margem de contingências (ou reserva) orçamentária para aceleração ou compressão do projeto
Controle de custos• Criação da EPT (Estimativa para Completar):• EPT baseada em nova estimativa -> mais precisa, leva
em conta a situação e contexto do momento• EPT baseada em variações atípicas -> se o gasto é
excessivo e não se repetirá novamente, deve-se considerar valores do orçamento original
• EPT baseada e variações típicas -> com erros de estimativa e variações de preço, os valores orçados devem ser corrigidos pelo fator da distorção ocorrida até o momento
CONTROLANDO A EXECUÇÃO
Controle da qualidade do projeto Desvios na qualidade são medidos por indicadores
de desempenho e devem ser corrigidos Não possui margem de contingências
Controle da Comunicação Medido por indicadores de satisfação Revisão do Plano de Comunicação: repertório de
veículos, freqüências, conteúdos e formas de comunicação utilizados durante a execução do projeto
CONTROLANDO A EXECUÇÃO
Controle das Aquisições Setor Público: atrasos freqüentes nos processos
de licitação Grande importância -> conveniente uma margem
para contingências
Controle de Riscos Problemas com riscos -> Plano B ou C Planos B ou C podem gerar riscos secundários
(adicionais) Revisar continuamente o Plano de Riscos:
adicionar ou alterar riscos Necessidade de prontidão e agilidade na resposta
aos riscos
INDICADORES DE DESEMPENHO
O monitoramento da execução deve ser consistente Não se pode utilizar informações imprecisas ou falsas Precisa-se de evidências
Índices: medidas quantitativas, na forma numérica
Indicadores de Desempenho são mostradores, muitas vezes na forma gráfica
INDICADORES DE DESEMPENHO
Indicadores Maior facilidade e compreensão
Como um piloto sabe que está na posição certa? Telas, gráficos, marcadores com ponteiros
Projetos: Painel de Controle que reúne indicadores visuais de fácil compreensão
INDICADORES DE DESEMPENHO
Um pequeno número é selecionado
Critérios Fatores mais relevantes (custo e prazo) Fatores com maior variabilidade (falhas,
acidentes, retrabalho, reclamações) Ou por eficiência, eficácia e efetividade
INDICADORES DE DESEMPENHO
Eficiência: economia de recursos, produtividade adequada, ou
cumprir normas e procedimento; Eficácia:
Cumprir ou atingir as metas do projeto; Efetividade:
Conquista dos resultados esperados, ganhos e benefícios do projeto
É o que importa de fato
Cuidado: ter efetividade sem eficiência Executar “de qualquer jeito”
Primeiro se é efetivo, depois eficaz, porém de modo eficiente.
INDICADORES DE DESEMPENHO
o Programa governamental, de longo prazo de combate a violência.
o Contém centenas de iniciativas e é sistêmico (várias frentes)
o Como controlar a execução?
INDICADORES DE DESEMPENHO
Indicadores de efetividade Números de áreas críticas de violência Percentual de pessoas que elegem a violência
como o principal problema Número de mortes violentas Taxas de homicídios por habitantes
INDICADORES DE DESEMPENHO
Indicadores de eficácia Número de organizações integradas ao Plano
Nacional de Segurança Pública Montate de recursos privados investidos em
segurança Taxa efetiva de recursos financeiros aplicados Relação policial/habitante Quantidade de policiais treinados e capacitados Número de mandados de prisão cumpridos
INDICADORES DE DESEMPENHO
Indicadores de EficiênciaQuantidade de apreensão de drogas e
precursores químicosQuantidade de armas ilegais apreendidasProcessos criminais instaurados e julgadosNúmero de condenados por lavagem de dinheiroNúmero de crianças de rua assistidas e famílias
orientadas socialmenteQuantidade de atendimentos dos serviços de
assistência jurídica gratuitas
INDICADORES DE DESEMPENHO
Conclusão: Não apurar somente eficiência Apurar somente efetividade pode esconder o esforço
realizado para obter resultados
Um painel de controle tem dezenas de mostradores
Somente com sistemas poderosos e muitas bases de informação é possível monitorar resultados
Sem monitoramento, nenhum controle é confiável
GESTÃO PELO VALOR AGREGADO
Gestão pelo valor agregado
Valor Planejado (VP) é o custo orçado
Valor Agregado (VA) é o que foi orçado para trabalho e o que realmente terminado geralmente colocado em porcentagem
Custo Real (CR) tudo que foi incorrido na realização do trabalho até o momento
GESTÃO PELO VALOR AGREGADO
IDC = Índice de desempenho de custos Mede se os custos estão dentro das previsões.
IDC = VA/CRIDC< VA/CR - estouro do orçamento estimadoIDC > VA/CR - maior que 1, o total de custos previstos não foi atingido
IDP = Índice de desempenho de prazos Mede a tendência de término. Junto com o IDC dá um
previsão para término do projeto.IDP = VA/VPIDP < VA/VP - faltou prazoIDP > VA/VP - maior que 1, feito em menor tempo que o previsto
OBRIGADO
AlexandreAnna
GesleyRenataTúllio