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Curso de Ps-Graduao Lato Sensua Distncia
Gesto eMarketing de
Servios
Gesto Estratgica daQualidade de Atendimento
Autor: Ivanir Casagranda
EAD
Educao a DistnciaParceria Universidade Catlica Dom Bosco e Portal Educao
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SUMRIO
UNIDADE 1QUALIDADE NOS SERVIOS: CONCEITOS E EVOLUOTERICA ................................................................................................................ 03
1.1 Conceito de Servios ........................................................................................ 03
1.2 Evoluo dos Servios ...................................................................................... 10
UNIDADE 2ESTRATGIAS DE GESTO NO RELACIONAMENTO COM OSCLIENTES............................................................................................................... 14
2.1 Atendimento ao cliente ...................................................................................... 152.2 Componentes do atendimento ao pblico ......................................................... 15
2.3 O cliente como mito ........................................................................................... 17
2.4 As empresas como clientes de outras empresas .............................................. 19
2.5 A viso da porta para dentro........................................................................... 20
2.6 Treinamento de pessoal para o atendimento ao pblico ................................... 23
UNIDADE 3MODELOS DE QUALIDADE APLICADOS NO ATENDIMENTO ... 303.1 O modelo ideal de atendimento...................................................................... 32
3.2 Como melhorar o atendimento ao pblico em sua empresa ............................. 38
3.3 Diagnsticos de problemas de atendimento ao pblico .................................... 42
3.4 Instalaes adequadas ao bom atendimento .................................................... 47
UNIDADE 4VANTAGENS COMPETITIVAS DA QUALIDADE DE
ATENDIMENTO ...................................................................................................... 524.1 SACServio de atendimento ao cliente ......................................................... 55
4.2 Os quatro elementos da satisfao do cliente ................................................... 56
4.3 A previsibilidade ................................................................................................ 58
4.4 Como afastar rapidamente os clientes .............................................................. 60
REFERNCIAS ....................................................................................................... 63
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UNIDADE 1 - QUALIDADE NOS SERVIOS: CONCEITOS E
EVOLUO TERICA
Fonte: http://migre.me/gfB6P
Faa um cliente, no uma venda.
Katherine Barchetti
O objetivo desta unidade entender o que a matriz dos processos de
servios, as caractersticas dos servios e quais so os fatores que influenciam a
experincia nos servios. Apresentar os trs pilares de apoio confiabilidade dos
servios, assim como sua evoluo histrica.
Neste captulo so abordados os servios a partir da sua perspectiva terica e
da sua evoluo. Os servios so entendidos a partir da sua definio e seu
surgimento dentro do ambiente empresarial. Assim, poderemos entender a sua
essncia e a sua importncia.
1.1 Conceito de Servios
H na literatura vrios conceitos relacionados a servios e cada um deles
capaz de enfatizar uma de suas caractersticas principais. Ferreira (1998), define
servio como a atividade de origem humana que satisfaz necessidades, mas queno mostra aspectos relacionados a bens fsicos.
Ou seja, um servio tudo aquilo que oferecido no mercado para satisfazer
as necessidades dos clientes, mas se relaciona com bens intangveis, como
transporte, educao, pesquisa, assistncia, entrega e todos os servios
relacionados.
Os servios exercem papel fundamental dentro da economia das sociedades.
Todas as atividades de organizao de uma comunidade, de infraestrutura,
transporte e comunicao dependem de prestadoras de servio para poderem ser
colocadas em prtica.
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Fitzsimmons (2004), ressalta que se deve entender que os servios no so
partes menos importantes da sociedade, mas sim uma grande parte que a integra. O
autor afirma, ainda, que so fundamentais para que a economia se mantenha sadiae funcional, facilitando e tornando possvel o desenvolvimento de atividades
diversas.
Para entender como funcionam os processos de servios, necessrio que
se entenda tambm como se d a relao entre o grau de intensidade de trabalho e
o grau de interao e customizao (FITZSIMMONS, 2004).
Tais relaes podem ser visualizadas a partir da matriz dos processos de
servios, que identifica os graus de intensidade de trabalho e de interao ecustomizao a partir de baixo e alto, conforme a seguir.
Quadro 1 - Matriz do Processo de Servio
Grau de interao e customizao
Baixo Alto
Graudeintensidade
de
trabalho
Baixo
Indstria de servios
Companhias areas
Transportadoras
Hotis
Resorts e recreao
Estabelecimento de servios
Hospitais
Mecnicas
Outros servios demanuteno
Alto
Servios de massa
Varejista
Atacado
Escolas
Traos de varejo dosbancos comerciais
Servios profissionais
Mdicos
Advogados
Contadores
Arquitetos
Fonte: Fitzsimmons (2004).
A partir da matriz possvel identificar em seus quadrantes cada uma das
dimenses da natureza dos servios. A indstria de servios corresponde aos
servios que so personalizados e em sua maioria demandam altos investimentos.
Os estabelecimentos de servios so aqueles nos quais possvel identificar maior
customizao e tambm grandes investimentos.
Dentro dos servios de massa estes no so padronizados como nos dois
primeiros e o ambiente de trabalho se mostra bastante intenso, com muita produoao mesmo tempo. J o servio profissional aquele no qual o cliente recebe
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atendimento individual de profissionais considerados especialistas no trabalho que
desenvolvem e so muito treinados para tal.
Dentro dos servios de massa estes no so padronizados como nos doisprimeiros e o ambiente de trabalho se mostra bastante intenso, com muita produo
ao mesmo tempo. J o servio profissional aquele no qual o cliente recebe
atendimento individual de profissionais considerados especialistas no trabalho que
desenvolvem e so muito treinados para tal.
Dalledonne (2008), afirma que seja qual for o servio desempenhado pela
organizao, ele est baseado nos mesmos fundamentos. Sendo assim, um servio
de entrega a domiclio e um hotel de luxo trabalham a partir dos mesmos conceitos edesempenham papis com a mesma essncia.
Segundo Dantas (2004), precedendo a discusso sobre o atendimento,
importante que se entenda como funcionam os servios. Esse servio que mostra
o melhor caminho que deve ser seguido pelo atendimento, visando os melhores
resultados. O autor afirma que os servios possuem caractersticas que fazem com
que sejam diferenciados dos produtos:
Intangibilidade: os servios so intangveis, no podem ser tocados,
no podem ser pegos.
Inseparabilidade: no h como prestar um servio pela metade como
um produto, que pode ser vendido separado.
Perecibilidade: os servios so perecveis, ou seja, no podem ser
estocados, so consumidos no momento da prestao.
Heterogeneidade: como os servios so percebidos pelos
consumidores, no se pode dar o mesmo tratamento a todos, os servios
so heterogneos e adequados a cada indivduo.
Essas caractersticas so a principal comparao entre os servios e os
produtos, podem ser percebidas em cada situao e so facilmente ajustadas para
cada caso.
Alm de caractersticas que definem a essncia dos servios, estes tm
fatores que so responsveis por influenciar as experincias com os mesmos. Esses
fatores so explicitados por Dantas (2004), que diz que para que o cliente seja um
ponto central, deve haver quatro fatores de impacto sobre eles que devem ser
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estudados: local de prestao do servio, prestadores de servio, organizao e
sistemas invisveis e outros clientes.
Figura 1 - Fatores que influenciam na experincia com servios
Fonte: Adaptado de Dantas (2004).
O local de prestao do servio diz respeito ao ambiente no qual o cliente
ser atendido, este um fato determinante na percepo da qualidade do servio. O
local est relacionado com a limpeza, organizao e h, ainda, outras caractersticas
do mesmo que so consideradas pontuais e que no podem ser negligenciadas.
Dentre essas caractersticas do local esto a temperatura, a msica, limpeza,
funcionalidade, equipamentos, mveis, placas, sinalizao, etc. Todos esses
elementos em conjunto compem a viso geral do ambiente e influenciam na
percepo do cliente.
Uma vez dentro do estabelecimento ou do local no qual o cliente receber o
atendimento, todas as caractersticas citadas influem no servio que ser prestado e
no tipo de influncia que vai exercer sobre o
resultado final da prestao.
J o fator relacionado com os prestadores de
servio trata-se das pessoas que esto diretamente
ligadas com o cliente. Essas pessoas precisam estar
preparadas e bem treinadas para o atendimento
direto. Os pontos principais dessa discusso so a
preparao do colaborador.
Fonte:http://migre.me/gfEgh
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O contato direto com o cliente deve ser uma pessoa que tenha disposio
para exercer tal funo, deve estar preparado, entender sobre o servio que est
sento prestado, ter perfil compatvel com o atendimento ao pblico e, principalmente,deve saber exercer a funo de negociador.
A organizao do atendimento o terceiro fator que influencia no servio e
est relacionada com a estrutura do processo de prestao do servio. Ou seja, o
sucesso do servio est ligado com a maneira escolhida pelo prestador em fazer
com que o resultado chegue ao cliente.
Tal processo deve fluir de maneira rpida e sem problemas com atrasos, falta
de material e perda de tempo para o cliente final. Todas essas caractersticas soobservadas pelo consumidor durante todo o processo.
O quarto fator citado so os outros clientes, estes so responsveis por
disseminar sua opinio negativa ou positiva sobre determinado servio que recebeu.
Por isso, cada cliente atendido deve ser feito de maneira a oferecer o melhor
desempenho, pois a partir deste que outros iro procurar pelo servio ou deixaro
de se interessar pelo mesmo.
Alm dos fatores que influenciam nos servios, possvel identificar tambm
atividades que contribuem para que as falhas sejam evitadas no momento da
prestao. Dantas (2004), relaciona as trs atividades (figura 2) como sendo a
liderana do servio, a infraestrutura para o servio sem erros e o teste completo do
servio.
A primeira atividade a liderana dos servios, nesta importante propiciar
processos de prestao bem organizados para que possam gerar nos clientes uma
alta percepo da sua qualidade. Assim os consumidores tero a viso do servio
como um diferencial, algo que no facilmente encontrado.
A segunda atividade diz respeito infraestrutura para o servio sem erros, ou
seja, primordial que dentro da organizao do servio todos os elementos,
pessoas e recursos estejam em comunicao para que haja sintonia no que est
sendo oferecido. Dessa maneira possvel evitar erros e buscar os melhores
resultados.
J a terceira atividade discorre sobre o teste completo do servio, esta a
atividade na qual feito o servio completo como forma de teste de todas as suas
etapas e processos para a identificao de erros e pontos de melhoria. Tal ao
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considerada a manuteno do servio, que pode evitar que problemas ocorram
somente no momento da prestao.
Figura 2 - Os trs pilares de apoio confiabilidade dos serviosFonte: Adaptado de Dantas (2004).
A partir dessas atividades possvel, ainda, identificar processos que podem
ser colocados em prtica em conjunto com esses visando o melhor desempenho da
atividade de servio. Podem ser, de acordo com Dantas (2004): teste pr-
lanamento, o planejamento do servio e o teste ps-lanamento.
O teste pr-lanamento aquele realizado antes que o servio seja lanado
no mercado. Seu principal objetivo identificar falhas antes de que o servio seja
amplamente divulgado.
O planejamento do servio acontece
depois desse primeiro teste e consiste em
organizar, atravs de etapas descritivas, todo
o sistema correspondente ao servio. Tal
organizao auxilia na garantia de que todos
os aspectos e recursos necessrios esto
alocados de maneira eficaz.
Fonte: http://migre.me/gfESJ
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J o teste ps-lanamento aquele no qual o servio testado j inserido no
mercado. Essa atividade faz com que seja comparado com o teste pr-lanamento e
com a descrio feita dentro da etapa do planejamento. Dessa maneira fica maisfcil a identificao de inconformidades e pontos de melhoria.
Dantas (2004), afirma, ainda, que h atributos importantes dos servios que
devem ser estudados para que estes sejam corretamente voltados para os clientes.
O autor explica que os clientes visualizam determinados atributos que fazem a
diferena no atendimento no setor de servios.
Dentre esses atributos est o recebimento de telefonema de retorno quando
prometido. Durante atendimentos ou pesquisa de preos, os clientes procuram asorganizaes e estas muitas vezes prometem que iro retornar quando o servio
estiver disponvel ou quando um problema for solucionado. Tal atitude primordial e
mostra comprometimento.
Alm desse retorno a resposta dada deve ser honesta e convincente, de
acordo com as necessidades do consumidor. As explicaes devem ser dadas para
que deixe de ser um problema, no para que o cliente receba respostas vagas.
O cliente sente-se satisfeito tambm quando pode falar com algum que
tenha autoridade dentro da empresa. Caso o problema no possa ser resolvido por
um primeiro atendente, o consumidor que consegue recorrer aos gerentes se sente
bem atendido e sente que seu problema est sendo trabalhado para que se possa
encontrar uma soluo.
O objetivo de qualquer prestao de servio , portanto, fazer com que o
cliente tenha o atendimento prometido de forma que possa receber o resultado que
espera para suas necessidades. O autor Dantas (2004), coloca que o servio total
ao cliente envolve:
Informaes pr e ps-venda;
Tempoempenho no cumprimento de prazos;
Pessoasadequadas e capacitadas ao servio;
Instalaesambiente adequadamente preparado;
Recursos;
Sistemas;
Eficciaatingimento de metas;
Eficinciarapidez e qualidade;
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Valor X Preo;
Qualidade.
E todos esses pontos so buscados de maneira a oferecer aos clientes um
servio que seja impecvel, buscando competncia no trabalho que se faz e
oferecendo alguma autonomia aos fornecedores.
1.2 Evoluo dos Servios
Os servios foram evoluindo ao longo do tempo e do desenvolvimento dos
pases. Fitzsimmons (2004), compara a evoluo da insero dos trabalhadores
dentro de atividades de servios ao longo do tempo. Segundo o autor, no incio do
sculo XX, trs de cada dez trabalhadores dos Estados Unidos desenvolviam
atividades dentro do setor de servios, tendo o principal foco na agricultura e em
algumas indstrias.
Com o passar dos anos, a partir de 1950, os empregos voltados para os
servios giravam em torno de 50%. E j na atualidade, dependendo do pas,
possvel identificar ndices de at 80% dos trabalhadores empregados e
desenvolvendo atividades ligadas ao setor.
No Brasil, em 2009 o setor de servios foi responsvel por 68,5% da soma de
tudo que o pas produziu e por 70% dos empregos formais (BRASIL, 2013). J no
ano de 2012, esses nmeros foram de 70% da soma de tudo o que o pas produziu
e 75% dos empregos formais.
Tais nmeros mostram o quanto o setor vem evoluindo ao longo dos anos ecomo a sua representatividade importante para o desenvolvimento de todas as
atividades dentro da sociedade.
Os servios so, ento, uma fonte de crescimento dos empregos de qualquer
economia ao redor do mundo. Quando as indstrias mudam e se desenvolvem, os
servios seguem pelo mesmo caminho como tendncia de transformao das
relaes de trabalho e de seus prprios processos.
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Inovaes so colocadas em prtica
constantemente e estas so responsveis cada vez mais
por novos servios que surgem e outros que precisamser adaptados para as novas necessidades. Isso faz com
que a forma de comrcio mude, bem como a forma de
atendimento.
Fonte: http://goo.gl/9qxDHt
As pessoas hoje procuram mais atendimentos rpidos e por meios que sejam
facilitados, como a internet. E as empresas sabendo de tal procura, fazem com que
seus servios sejam adaptados para a realidade do mercado, gerando outros
servios para complementar os que j oferecem.
H grandes tendncias sociais que influenciam os servios. Dentre estas est
o envelhecimento da populao, que faz com que as pessoas cheguem com maior
frequncia e com mais sade velhice, fazendo com que os idosos passem a ter
cada vez mais um estilo de vida ativo e que demandem mais servios de sade,
transporte e lazer.
Outra tendncia gira em torno das famlias, que passam a ter mais pessoas
trabalhando fora de suas casas e demandam mais servios de creches, escolas e
restaurantes. As pessoas tm se tornado mais dispostas a pagar por servios que as
mantenham livres de determinadas tarefas.
Os servios se tornaram, ento, um negcio primordial dentro da sociedade.
Dalledonne (2008), afirma que h quatro princpios que so capazes de sustentar a
prestao de servios como um negcio, so eles:
Princpio 1: Todo negcio precisa estar orientado para os
resultados. O resultado, portanto, revela-se como uma varivel
fundamental que vai caracterizar o valor do servio prestado.
Princpio 2: Todo negcio pode ser entendido como um sistema.
Uma pizzaria, por exemplo, no se limita a produzir pizzas. Desde a
escolha do ponto at a entrega em domiclio, h vrios aspectos
envolvidos: compra e manuteno de equipamentos e suprimentos,
administrao de recursos humanos, servio de atendimento,
marketing, etc.
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Princpio 3: Todo negcio precisa ser estvel. No se pode um dia
fazer tudo correto e, no dia seguinte, tudo errado. Um servio atento
demanda do cliente. Exige-se confiabilidade em sua prestao,certa previsibilidade e garantia do atendimento ao cliente.
Princpio 4: No h cliente fiel. Haver sempre presso da
concorrncia e alertas importantes sobre os custos do servio que
no podem ser ignorados.
A partir disso, possvel identificar a importncia do estudo dos servios
como impulsionadores dos negcios.
Nas prximas unidades se estudar o relacionamento com os clientes e aqualidade dentro das atividades do setor de servios.
Exerccio 1
1. Quais so as principais caractersticas dos servios?
a) Intangibilidade, inseparabilidade, perecibilidade, heterogeneidade.b) Tangibilidade, separabilidade, imperecibilidade, homogeneidade.
c) Tangibilidade, inseparabilidade, perecibilidade, heterogeneidade.
d) Intangibilidade, inseparabilidade, imperecibilidade, homogeneidade.
2. Quais so os quatro fatores que influenciam na prestao de servios?
a) Local de servio; prestadores de servios; organizao e sistemas invisveis;
outros clientes.b) Local de prestao do servio; prestadores de servios; organizao e sistemas
invisveis; outros clientes.
c) Local de prestao do servio; prestadores de servios; organizao e sistemas
invisveis; somente um cliente.
d) Local de prestao do servio; prestadores de servios; organizao e sistemas
visveis; outros clientes.
3. Quais so os trs pilares de apoio confiabilidade dos servios?
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a) Liderana do servio; Infraestrutura para o servio sem erros e teste completo
do servio.
b) Liderana do cliente; Infraestrutura para o servio sem erros e teste completodo servio.
c) Liderana do servio; Estrutura para o servio sem erros e teste completo do
servio.
d) Liderana do servio; Infraestrutura para o servio sem erros e organizao
completa do servio.
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UNIDADE 2ESTRATGIAS DE GESTO NO RELACIONAMENTO
COM OS CLIENTES
Fonte: http://migre.me/gfJ2x
Quem observa o mercado, escuta ecompreende o cliente, sabe obter os
melhores resultados.
Amanda Farias
O objetivo desta unidade descrever como uma gesto no relacionamento
com os clientes, o atendimento e seus componentes; entender a importncia do
gestor nas aes voltadas para os clientes; compreender as expectativas dos
clientes antes e aps o processo de compras e assim identificar o nvel de satisfao
dos mesmos.
O atendimento ao pblico e o relacionamento com os clientes de uma
organizao so as principais atividades e a essncia da prestao de servios, seja
ela qual for.
Dentro de um mercado competitivo, as empresas buscam sempre melhorias e
empenho. Neste caminho devem cuidar tambm das pessoas que consomem seus
produtos e solicitam seus servios, pois so eles os responsveis pela percepo da
qualidade do que oferecido.
Dalledonne (2008), afirma que o cliente deve ser considerado o oxignio de
qualquer empresa, pois sem o mesmo no possvel sobreviver. Mesmo que o
negcio j tenha ocupado o seu espao no mercado, necessrio que se faa um
acompanhamento dos seus clientes em nmero e quais grupos podem ser
potenciais clientes.
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2.1 Atendimento ao cliente
Quando se fala do relacionamento com o cliente, entende-se que esserelacionamento est diretamente ligado com o atendimento. O atendimento ao
cliente , portanto, o fornecimento e reparo dos produtos, junto com o bom
comportamento por parte de quem presta o servio (DANTAS, 2004).
O autor afirma, ainda, que h elementos relacionados com o produto ou
servio que so responsveis pela determinao do valor de compra e com o quanto
os clientes estaro satisfeitos. So eles:
Preo; Caractersticas de desempenho;
Padro de qualidade;
Especificaes em relao s exigncias do comprador;
Atividades pr e ps-venda, entre outros.
Apesar dos elementos listados, a
teoria de atendimento ao cliente evoluiujunto com o mercado. Na atualidade o
atendimento pode ser definido como
qualquer relao que haja entre fornecedor
e cliente, seja ela com informaes,
produtos, servios, reclamaes.
Fonte: http://migre.me/gfJ6c
Essa a base de todo o planejamento do setor de marketing de umaorganizao. Este deve basear suas atividades e cenrios futuros a partir da
maneira almejada de atendimento e entrega do servio aos clientes finais.
2.2 Componentes do atendimento ao pblico
H alguns elementos que compem o atendimento ao pblico e estes so
listados por Dantas (2004), que afirma que existem seis importantes componentes
do atendimento que no podem ser negligenciados pelas organizaes:
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Clientes: so todas as pessoas fsicas ou jurdicas que adquirem ou
utilizam regularmente produtos e/ou servios da empresa, dirigindo-se a
ela pessoalmente ou por outros meios como telefone, correio, etc. Atendentes: so todos os empregados da empresa que tm contato
habitual com o pblico. Os que atendem em balco, guich ou mesa, e
tambm os vendedores, guardas de segurana, telefonistas,
recepcionistas, secretrias, gerentes, diretores e presidentes.
Normas e regulamentos: so as leis, decretos-leis, decretos,
regulamentos, normas internas, etc., que determinam e norteiam o setor
em que a empresa atua, bem como sua oferta de produtos e prestao deservios.
Procedimentos internos: so os manuais de produtos e servios,
rotinas, ordens superiores, prticas habituais (formalizadas ou no) que a
empresa adota para orientar o funcionamento e a forma de oferta de
produtos ou prestao de servios.
Elementos de consulta: so os catlogos, cadastros, arquivos, sites,
relaes, listagens, etc., utilizados pelos atendentes para efetivao doatendimento.
Instalaes: so todos os aspectos fsicos da empresa: a distribuio
do espao, a ambientao, a sinalizao.
Todos os elementos citados devem trabalhar interligados para o melhor
aproveitamento de cada um individualmente e para o melhor desenvolvimento da
atividade que se deseja fornecer ao cliente.
Todas as prestaes de servios esto previstas dentro das normas da
empresa e tm como foco o cliente. H um atendente que vai executar suas
atividades e seguir as rotinas estabelecidas, utilizando de algum elemento de
consulta, caso necessite. Alm disso, todas as atividades citadas so desenvolvidas
dentro das instalaes da organizao.
Dentro dessa rede de elementos interligados, um problema em um
determinado ponto pode ocasionar problemas para vrios outros pontos do
atendimento, causando a insatisfao.
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Pode haver situaes em que a primeira percepo indique que h problemas
em algum componente, porm o incio da falta de eficcia se d em outro
componente. Tais situaes devem ser analisadas com cautela para que hajacoerncia nos atos e na soluo de problemas.
2.3 O cliente como mito
Deve-se ter em mente que na posio de gestor, indispensvel que se
planejem suas aes voltadas para o cliente. H na literatura algumas expresses
que so as mais utilizadas para mostrar o quanto esses planos e pensamentos parao cliente so importantes.
Dantas (2004), resume alguns deles e afirma que o cliente deve ser tratado
como um mito, com a importncia devida para que o mesmo se sinta bem quando
tratado pelos prestadores de servio.
2.3.1 O cliente o rei?
Essa expresso utilizada quando se estuda o que
se deve fazer pelo cliente. A resposta simples e deve-se
fazer todo o possvel para que o cliente se sinta satisfeito,
bem como para um rei.
Porm, as organizaes devem tomar cuidado com
tal afirmao, pois para os reis da realidade no h limites
e os clientes devem ser tratados dentro dos limites daempresa, de cultura e dos recursos.
Fonte:http://migre.me/gfS3B
Portanto, esses limites estabelecem que o cliente ser bem atendido e o
servio ser prestado da melhor maneira dentro da organizao, porm, at o ponto
em que a empresa puder chegar a partir do que capaz de oferecer.
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2.3.2 O cliente sempre tem razo
Essa expresso amplamente difundida nas teorias empresariais e afirmaque, juntamente com a posio de rei, o cliente est sempre certo, em quaisquer
circunstncias.
Tal afirmao est relacionada com a explicao para a no aceitao total
do cliente como rei. Se o cliente considerado rei, ento ele tem sempre razo e a
empresa se compromete a aceitar todos os seus pedidos, sejam eles quais forem e
em quais situaes forem solicitados.
Tendo em vista o cotidiano empresarial, em diversas situaes o cliente podeno ter razo e estar equivocado quanto a um problema. Cabe ao gestor e aos
atendentes que lidam diretamente com os clientes a posio profissional de limitar
tambm at que ponto o cliente tem razo.
Por esse motivo to importante o bom treinamento dos funcionrios e a
informao a todos os que trabalham com os clientes, da capacidade da empresa e
o quanto esta pode estar disponvel para os seus consumidores e para o
atendimento de suas necessidades.
2.3.3 O cliente est sempre em primeiro lugar
A considerao dos clientes em primeiro lugar afirma intrinsecamente que os
funcionrios da organizao no ocupam o primeiro lugar. Portanto, quando se
decide afirmar que o cliente est em primeiro lugar, muitos autores defendem que
seus funcionrios devem estar mais acima ainda.
Tal teoria coincide com a teoria dos recursos humanos, quando diz que os
funcionrios devem ser amplamente entendidos e tratados como clientes dentro das
empresas.
Os funcionrios devem estar motivados para o trabalho e se tal atitude no
contemplada, isso desencadeia problemas em outros fatores e aspectos do
relacionamento com o cliente. Portanto, no somente os clientes devem ser visados,
mas tambm os funcionrios da organizao.
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2.3.4 preciso acatar o que o cliente diz
Vrias so as situaes que envolvem os clientes e que precisam serestudadas detalhadamente para que no causem nenhum desconforto
organizao. Uma delas acatar o que o cliente diz.
Assim como as situaes comentadas anteriormente, esta tambm pode
causar maus resultados se usada indiscriminadamente. O que deve acontecer
uma boa conversa com o seu consumidor a fim de entender se ser capaz de
atender s exigncias do mesmo. Sempre levando em conta as capacidades da
organizao.Apesar de todas as expresses vistas serem reais, devem ser utilizadas com
cautela pelas organizaes. Enquanto o cliente move a economia da empresa, ele
tambm deve ser capaz de seguir limites dentro da prestao de servio.
Por isso as empresas devem estar preparadas para atend-lo da melhor
maneira que puder, alm de estabelecer at que ponto pode seguir as exigncias
impostas pelas suas necessidades.
2.4 As empresas como clientes de outras empresas
Uma viso importante para que se possam entender as relaes com os
clientes entender que as empresas tambm so clientes de outras empresas. Com
isso, considera-se que nem mesmo a empresa como um todo gostaria de ser mal
tratada por outra.
Por esse motivo, atender bem deve ser preocupao de todas as empresas,
sejam elas privadas ou pblicas. As empresas pblicas levam o estigma de no se
preocuparem com concorrncia e com a sua sobrevivncia, mas devem fazer o bom
atendimento para que no haja o descontentamento com o servio pblico.
J as empresas privadas se preocupam com a qualidade dos servios, com o
atendimento como grande diferencial e por ser destaque dentro do mercado das
concorrentes.
Porm, o atendimento ainda uma das reas que mais precisam de
melhorias dentro das organizaes. E quando alguma empresa se preocupa com tal
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e mostra que faz questo de que o cliente seja bem atendido, considerada um
bem para toda a comunidade, pois faz a diferena em meio s outras organizaes.
Ser cliente se torna mais complicado que ser gestor de negcios. No dia a diapodero ocorrer diversas situaes que fazem com que clientes fsicos e jurdicos se
tornem insatisfeitos com os servios prestados.
Dantas (2004), selecionou algumas situaes que fazem os clientes perderem
tempo, pacincia e respeito pelas empresas que lhes prestam servios:
Voc entra numa fila e descobre, mais tarde, na hora de ser atendido,
que o seu problema no resolvido naquele lugar, mas em outro setor no
andar de baixo. Pior ainda, descobre que falta um documento ouformulrios, depois de ter perdido um tempo na fila.
Voc perde tempo e pacincia tentando descobrir na lista telefnica o
nome do setor ou da empresa. Algumas divulgam na lista no o nome
fantasia, mas o nome do proprietrio.
Voc tem que preencher formulrios maantes, com informaes
minuciosas, desnecessrias e at repetitivas. E, muitas das vezes,
fornecendo dados j conhecidos pela organizao. Voc chega a um guich na hora do almoo, nica hora disponvel para
cuidar de seus assuntos pessoais, e descobre que todos os documentos
que seriam necessrios precisam ser autenticados.
Voc tem que preencher um formulrio sem orientao nem instrues
claras. Para algumas pessoas, como exemplo, difcil de diferenciar tipo
e marca de automvel.
Essas e outras pequenas falhas so as que fazem com que os clientes se
considerem insatisfeitos com o atendimento que recebem. Organizaes que
atendem clientes e outras organizaes devem estar atentas a todos os passos do
processo de relacionamento com o seu cliente.
2.5 A viso da porta para dentro
As organizaes e a qualidade dos seus servios so medidos
essencialmente pelo que ela entrega ao seu cliente. Por isso, apesar de muitas
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vezes as empresas entregarem o que o cliente solicita, isso no ser bem avaliado
se no for feito com qualidade ou com valor percebido pelo cliente.
A partir dessa viso, Dantas (2004), afirma que muitas empresas ainda tm acultura de administrar da porta pra dentro. Ou seja, as empresas se preocupam
com suas operaes dentro das instalaes, mas no do valor ao que acontece do
lado de fora, quando um cliente leva seu produto para casa, por exemplo.
Outro exemplo so os bancos. Quando os clientes entram em um banco
esto geralmente precisando resolver algum tipo de problema e se precisam de um
talo de cheques novo, provavelmente precisam de rapidez em tal operao.
Porm, isso pode acontecer quando o horrio de atendimento do banco jencerrou, ele precisa, portanto, utilizar os caixas de autoatendimento. Essa
alternativa pode ser a soluo do seu
problema, ou no.
Quando passa os comandos
necessrios na mquina, se depara com a
mensagem de que o limite de cheques foi
ultrapassado. Ele entende, ento, que j havia
tirado um talo antes, mas precisaria de mais
para a reforma que acontece na sua casa.
Fonte:http://migre.me/glkQu
Ele poderia utilizar o carto, mas este tinha vencido a validade e o banco
apresentava um atraso na emisso de um novo. Com isso, deveria esperar o outro
dia para poder conseguir um talo dentro do horrio de atendimento dos caixas do
banco.
Isso remete ao tema do captulo que trata sobre a gesto do relacionamento
com o cliente. O valor percebido pode ser justamente as facilidades e o atendimento
considerado especial que o cliente recebe quando precisa de determinado servio
da empresa.
Alm do valor percebido, o exemplo trata da satisfao do consumidor. No
caso estudado, o cliente foi para sua casa e com certeza no se sentiu satisfeito
com a situao.
Portanto, a satisfao desse cliente o desempenho das empresas que o
cliente capaz de perceber e o atendimento das suas expectativas. Se essas
http://migre.me/glkQuhttp://migre.me/glkQuhttp://migre.me/glkQuhttp://migre.me/glkQu7/24/2019 GE Da Qualidade de Atendimento
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expectativas so atendidas, o cliente se sente satisfeito e quanto maior for o grau de
atendimento do que ele espera, melhor ele se sentir com relao aos servios
daquela organizao.
Figura 3 - Avaliao da qualidade do bem ou servio pelo clienteFonte: Adaptado de Dantas (2004).
A figura 3 mostra a esquematizao do exemplo dado e de como funciona a
avaliao da qualidade pelo cliente. muito importante a percepo do cliente a
respeito do que foi oferecido a ele.
Os consumidores levam em considerao mais detalhes que os avaliados
pela empresa. Por exemplo, o nvel de qualidade percebido depende do quanto sua
expectativa foi atendida, fazendo com que a qualidade percebida e o valor daquele
bem ou servio variem entre ideal, satisfatrio e inaceitvel.
Como o foco do contedo so os servios, a expectativa dos clientes est no
em qualquer aspecto material, mas em fatores como a comunicao, o ambiente do
atendimento e o relacionamento durante a prestao do servio.
Expectativas docliente antes da
compra
Percepo docliente sobre o
que lhe foioferecido
Processodo servio
Resultadodo servio
Geram
Expectativasexcedidas
Expectativasatendidas
Expectativasno atendidas
QualidadeIdeal
QualidadeSatisfatria
QualidadeInaceitvel
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2.6 Treinamento de pessoal para o atendimento ao pblico
O pessoal contratado para o atendimento ao pblico um dos componentesdos servios, conforme foi visto. A partir disso, possvel analisar quais so os
principais fatores que influenciam no trabalho dessas pessoas, para que o mesmo
seja feito de forma a focar na percepo do cliente de uma qualidade ideal.
Todo o xito do atendimento depende de quais recursos humanos esto
envolvidos nesse processo. Com isso, possvel remover alguns problemas quando
feito o estudo desses colaboradores atendentes.
2.6.1 No basta ser um bom tcnico
Muito se diz sobre ter conhecimento sobre as normas, instalaes e rotinas,
mas somente esse conhecimento no o suficiente para que haja um bom
atendimento. Os atendentes devem ser encorajados e devem estar determinados
para desenvolver bem o seu papel dentro da empresa (DANTAS, 2004).
A forma de atendimento deve ser, portanto, uma preocupao que faa parteda rotina das organizaes. Como o atendimento est diretamente relacionado com
as pessoas que o fazem, essa preocupao se estende tambm para as pessoas
como recursos humanos.
Orientaes, esclarecimentos e tratamento com os clientes devem ser sempre
eficazes e de maneira que faa com que o cliente se sinta atendido. Qualquer
situao que fuja desse contexto foge tambm da qualidade ideal percebida pelo
cliente e tratada no item anterior.
2.6.2 Identificao de necessidades
Quando se pretende iniciar um programa de desenvolvimento de
treinamentos para o pessoal envolvido no atendimento, preciso identificar quais as
falhas, problemas e deficincias que se pretendem corrigir.
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Para tanto, feita uma anlise nas reas
tcnicas e de relacionamento humano da
organizao. Dantas (2004) discorre sobre osprincipais itens que devem ser analisados em cada
uma das reas citadas. Para a rea tcnica so:
Fonte: http://goo.gl/3zlWUL
Desconhecimento, pelo atendente, de disposies legais bsicas
relacionadas com sua rea especfica de atendimento.
Falhas observadas no conhecimento das formalidades exigidas do
cliente e dos prprios procedimentos internos. Desatualizao em relao s mudanas de rotinas e procedimentos
que esto para ser implantados na sistemtica de atendimento.
Necessidade de habilitao de novos empregados (ou empregados
vindos de outras reas) para as funes de atendimento.
J na rea de relacionamento humano, Dantas (2004), discorre sobre os
fatores a serem tomados como pontos de ateno:
Desconhecimento, pelos empregados de seu verdadeiro papel,
atribuies e responsabilidade como atendentes do pblico.
Desinformao quanto ao seu trabalho e importncia do atendimento
ao pblico nesse trabalho.
Desconhecimento das regras bsicas de relaes pblicas, quanto
apresentao, atitude, tica profissional, linguagem do atendimento,
etc.
Inabilidades no relacionamento pessoal com clientes e colegas de
trabalho (perda de pacincia, atritos frequentes, dificuldades do trato
com certas situaes ou tipos de pessoas, dificuldades em ouvir os
outros e dar ateno, etc.).
O treinamento dessas pessoas visa, ento, que todas essas falhas sejam
corrigidas para o melhor resultado do servio final oferecido. Isso pode ser feito, de
acordo com Dantas (2004), a partir de vrias atividades de ensino e de
aprendizagem, relacionadas com as situaes de trabalho daqueles que so
treinados.
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Segundo o autor, essas atividades:
Decorrem da identificao de necessidades presentes ou futuras de
conhecimentos, habilidades e atitudes que precisam ser adquiridos oudesenvolvidos para se obter um desempenho considerado satisfatrio
do trabalho.
Esto voltadas para ajudar as pessoas a integrarem-se melhor no
trabalho e desempenharem bem suas tarefas profissionais.
Devem ser realizadas em estreita ligao com as situaes de
trabalho, quando no no prprio trabalho com a orientao e instruo
dos supervisores, chefes e empregados mais experientes.
As atividades de treinamento e aprendizagem so, portanto, relacionadas
com a vivncia diria do atendente e isso faz com que seja um dos fatores
determinantes para o bom resultado do treinamento.
Alm disso, trata-se do desenvolvimento de atividades contnuas que devem
ser colocadas em prtica em tempos pr-determinados dentro da organizao. Tal
atitude faz com que os resultados sejam mais duradouros e que haja atualizaoconstante de temas.
O autor Dantas (2004) define, ainda, quais so os principais colaboradores
que devem ser treinados. Para ele qualquer contato, mesmo que habitual, com o
pblico deve ser analisado para fazer parte do treinamento. So, ento, as funes:
Recepcionistas, telefonistas e operadores de telefone, empregados
ou prestadores de servios terceirizados que prestam informaes
gerais aos clientes entrada da empresa (pr-atendimento), no balco
ou por telefone.
Vigilantes e ascensoristas: empregados ou prestadores de servios
terceirizados, cujas tarefas propiciam uma grande proximidade com o
cliente, tendo tambm algumas responsabilidades especficas de
atendimento.
Atendentes propriamente ditos: empregados prestadores de servios
terceirizados que, no balco, guich, mesa ou por meio de
comunicao a distncia, recebem, acolhem e solucionam ou
encaminham as demandas especficas do cliente.
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Vendedores e consultores tcnicos.
Fornecedores e parceiros: profissionais de organizaes que
fornecem produtos ou que prestem servios organizao. Otreinamento desses profissionais importante para que eles tenham
conscincia dos esforos da organizao em prestar um atendimento
de excelncia aos clientes.
Secretrias: empregadas ou prestadores de servios terceirizados que
atuam como elo entre o cliente e as chefias da empresa, quando esse
contato solicitado por uma das partes.
Supervisores e chefes: empregados encarregados de supervisionargrupos ou dirigir setores de atendimento.
Um programa eficiente para o treinamento de
todas essas pessoas deve tratar dos aspectos tcnicos e
dos aspectos comportamentais da funo, que caso
algum desses dois aspectos seja negligenciado, o
problema que foca o treinamento pode no ser
solucionado como se espera.Fonte: http://goo.gl/yzZNp0
2.6.3 Estrutura de treinamento
Segundo Dantas (2004), o treinamento deve conter: mdulo de relaes
humanas, mdulo de relaes pblicas, mdulos de contedos tcnicos e mdulo de
retorno ao trabalho.
No mdulo de relaes humanas ensinado como as pessoas podem sair
da sua zona de conforto dentro do trabalho e praticar o trabalho para as outras
pessoas tambm. Isso faz com que os participantes aprendam a trabalhar em
ligao com outros participantes. Nesse mdulo podem ser tratados temas como: o
indivduo e o grupo, problemas de relacionamento, dificuldade do consenso,
conflitos, comunicao (elementos, barreiras e recursos) e ajustamento profissional
(desempenho, relacionamento com colegas e chefes, frustrao e realizao).
No mdulo de relaes pblicas discutido como o atendente pode
entender melhor a sua funo. Isso faz com que ele aceite o seu papel e o
desempenhe de maneira consciente e responsvel. Pode ser ensinado o que ser
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empregado de uma organizao que lida com o pblico, como funcionam as
relaes pblicas, o que significa atendimento ao pblico, quais os passos do
atendimento, comportamento funcional, tica profissional do atendente, papel decada tipo de atendente e responsabilidade do atendente nos problemas mais
frequentes do pblico.
O mdulo de contedos tcnicos abrange todo o tema tcnico que os
atendentes precisam para que possam solucionar no s os problemas, mas
tambm as demandas dos clientes. Nesse mdulo os temas principais so:
documentos que devem ser apresentados, localizao dos servios e quantidade
dos mesmos, orientao correta para que o cliente saiba onde achar exatamente oque procura dentro da empresa, informaes gerais para que o atendente saiba
onde procurar quando precisa de algum auxlio, etc.
J no mdulo de retorno ao trabalho possvel ensinar como deve ser a
aplicao de todos os conhecimentos adquiridos quando o atendente volta para o
seu posto de trabalho. O mdulo engloba os temas: problemas e solues dos
mesmos, trabalho efetivo dos colaboradores, lista de dvidas que surgiram ao longo
do curso, solues e propostas do grupo para melhorias.
Dantas (2004) sugere, ainda, que h alguns bloqueios para que o treinamento
possa ser colocado em prtica com eficcia, so eles:
Empregados ineficientes e que no respondem a recompensas;
Empregados tradicionalmente com bom desempenho, mas que
cometem falhas eventuais;
Prmios e estmulos para o bom desempenho que no so
empregados adequadamente;
Falta de mecanismos que permitem que o empregado possa oferecer
crticas e sugestes para a melhoria do trabalho;
Empregados sem nenhum grau de segurana no emprego que
exercem.
Apesar dos bloqueios que possam existir, os atendentes e qualquer pessoa
que tenha contato direto com o pblico da organizao deve estar em constante
movimento para melhoria.
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Os treinamentos a partir de atividades e
dos mdulos apresentados so uma opo
que pode trazer bons resultados para oatendimento ao pblico. esse atendimento
que deve ser objetivado, bem como a busca
pela percepo de um servio com qualidade
ideal para o cliente.
Fonte: http://goo.gl/iJVnlQ
Tal teoria remete ao pensamento da qualidade nos servios e no atendimento
ao cliente. Isso pode ser estudado a partir de tcnicas de anlise da organizao ede autores que discorrem sobre modelos ideais de atendimento, bem como sobre
modelos de qualidade e excelncia que podem ser aplicados nos servios.
No prximo captulo so estudados exatamente esses modelos de qualidade
aplicados no atendimento com o objetivo de entender como se entrega um servio
com qualidade e quais so, por exemplo, os estgios da qualidade dos servios.
Portanto, apesar do atendimento ser ponto crucial de percepo de valor e de
qualidade do servio, outros pontos tambm so tratados e o tema desenvolvido
com maior detalhamento.
Exerccio 2
1. Qual das afirmaes abaixo no corresponde teoria do cliente como um
mito?
a) O cliente o rei.
b) O cliente sempre tem razo.
c) O cliente est sempre em primeiro lugar.
d) No preciso acatar o que o cliente diz.
2. Qual das situaes abaixo NO corresponde explicao correta sobre os
componentes do atendimento ao pblico?
a) Normas e regulamentos so as leis, decretos-leis, decretos, regulamentos,
normas internas, etc., que determinam e norteiam o setor em que a empresa atua,
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UNIDADE 3 - MODELOS DE QUALIDADE APLICADOS NO
ATENDIMENTO
Fonte: http://migre.me/gjBxF
Qualidade significa fazer certo quando ningumest olhando.
Henry Ford
O objetivo desta unidade entender como funcionam os modelos de
qualidade aplicados ao atendimento ao pblico, seu diagnstico e ferramentas
adequadas. Apresentar os estgios da excelncia nos servios. Descrever como
dever ocorrer o melhor atendimento ao pblico nas empresas.
O cliente recebe diversos tipos de atendimento quando caminha pelo
mercado e passa por vrias empresas. Isso faz com que haja uma grande diferena
entre a qualidade que ele procura e a qualidade que oferecida em conjunto com o
servio prestado.
Dantas (2004), rene o que considera os oito itens mais comuns do
atendimento real, so eles:
Falta de treinamento e reciclagem do pessoal de atendimento,
desconhecimento do trabalho por parte deste pessoal, despreparo,
insegurana dos atendentes, atendentes mal remunerados, mo de
obra mal selecionada ou no qualificada para o atendimento ao
pblico.
Falta de planejamento do atendimento por parte das empresas,
gerenciamento inadequado, ineficincia no sistema de atendimento,
falta de automao, poucos atendentes nos momentos de grande
movimento.
http://pensador.uol.com.br/autor/henry_ford/http://pensador.uol.com.br/autor/henry_ford/http://pensador.uol.com.br/autor/henry_ford/7/24/2019 GE Da Qualidade de Atendimento
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Falta de feedbackao cliente, falta de respeito ao cliente, empresas que
prometem e no cumprem, inexistncia de acompanhamento da
satisfao do cliente, excesso de burocracia. Falta de interesse/empenho dos atendentes na soluo dos problemas
dos clientes.
Infraestrutura inadequada, sinalizao deficiente ou inexistncia de
sinalizao.
Atendimento muito demorado, excesso de filas.
Falta de educao/cortesia/pacincia do atendente para com o cliente.
Discriminao no atendimento: quem tem melhor situao financeira melhor atendido.
Tais itens fazem com que seja possvel avaliar como est sendo desenvolvido
o atendimento dentro das organizaes. Porm, mesmo que se saiba quais so os
principais pontos que devem ser estudados, muitas pessoas ainda se sentem
insatisfeitas com o atendimento que recebem.
O autor Dantas (2004), afirma que as empresas ainda tm a cultura da portapara dentro, como foi destacado no captulo anterior. Ou seja, a principal
preocupao gira em torno das suas rotinas internas e indicadores financeiros, no
dando a devida ateno ao cliente.
Alm disso, comum encontrar pessoas com falta de treinamento, sem
cordialidade e excesso de informalidade dentro do processo de atendimento. Isso
faz com que os atendentes sintam liberdade para reclamar do seu trabalho, fazer
comentrios sobre problemas internos e at mesmo h aqueles que no reclamam,
mas tratam o cliente como amigo ntimo, sem a cordialidade necessria e
profissionalismo.
A partir da viso da informalidade possvel, ento, verificar o uso de
vocabulrio inadequado para o atendimento, como siglas e grias. Expresses
utilizadas em conversas informais no devem compor o atendimento e o tratamento
do consumidor.
Outra grande falha o desconhecimento das rotinas e respostas incorretas.
Como no comrcio, por exemplo, a entrada e sada de funcionrios se d com
grande rotatividade, comum que as pessoas passem a exercer suas funes sem
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treinamentos adequados. Tal atitude gera uma lacuna no conhecimento do
atendente de informaes bsicas da empresa.
A postura das pessoas que estodiretamente relacionadas com os clientes
tambm responsvel por muitos erros. H
atendentes que mascam chiclete, coam o
corpo com objetos como canetas, atendem
com palitos na boca, sentados em postura
inadequada e at mesmo que fumam.
Fonte: http://goo.gl/R6RF6iDuas caractersticas marcantes como falhas no atendimento so a falta de
tratamento diferenciado e menosprezo do cliente. A primeira ocorre quando o cliente
se sente tratado como qualquer outra pessoa, fosse ela cliente ou no. Qualquer
que for o tipo de negcio, o cliente deve ser tratado como tal, com respeito e com a
inteno de atendimento das suas necessidades.
J a segunda acontece geralmente em lojas nas quais os clientes em geral
so aqueles com maior poder aquisitivo na sociedade. E tambm, so atendentes
dessas lojas pessoas que tm estilo parecido com o que vendem.
Isso faz com que, caso no tenha havido nenhum tipo de treinamento, os
atendentes julguem as pessoas pela aparncia ao entrar na loja e at mesmo se
considerem na posio de julgar quais pessoas tm a aparncia de que tem
condies para arcar com os produtos da loja.
3.1 O Modelo ideal de atendimento
Na prtica vinda de muitas teorias diferentes complexo entender modelos
ideais para determinadas situaes. Em atendimento, a teoria sobre o ideal fica
ainda mais difcil de ser determinada, pois se trata de percepo e de uma relao
subjetiva do que ideal para uma pessoa e o que no para outra.
Dantas (2004), reuniu a opinio de vrios autores sobre o tema, bem como
uma pesquisa de campo com clientes para poder chegar a um modelo prximo do
considerado ideal dentro da teoria sobre o atendimento.
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O autor fez consideraes minuciosas dentro de suas concluses, chegando
a uma teoria detalhada em aspectos como o perfil do atendente, o atendimento em
si, o ambiente de trabalho. Fez consideraes sobre cada um desses aspectos comrelao teoria especializada do atendimento ideal e quanto ao que pensam os
clientes sobre o atendimento real.
O primeiro aspecto, que trata do perfil do atendente explicitado no quadro a
seguir. A partir desta possvel comparar a opinio dos especialistas e dos clientes
quanto ao tema.
Quadro 2Atributos do perfil ideal do atendenteOpinio dos especialistas Opinio dos clientesDeve dar boas vindas ao cliente Deve ser prestativo e dinmico
Deve ser conscientemente corts Deve demonstrar boa vontade de soluo de problemas
Deve mostrar boa vontade no trato com o cliente Deve dedicar respeito e ateno ao cliente
Deve dispensar toda ateno ao cliente Deve ser paciente
Deve ser rpido e atender de imediato Deve ser rpido na soluo do problema
Deve prestar orientao segura Deve ser corts e cordial
Deve evitar termos tcnicos Deve ser educado
No deve dar ordens ao cliente Deve ser treinado e recicladoDeve evitar atitudes negativas Deve ser agradvel e simptico
Deve falar sempre a verdade ao cliente Deve ser eficiente na execuo do trabalho
Deve dedicar toda ateno e empenho ao cliente Deve conhecer bem o seu trabalho
Deve agir como um bom carto de visitas Deve ser adequadamente remunerado
Deve ter cuidados no ambiente de trabalho Deve vestir-se apropriadamente e ter postura
Deve saber tirar proveito de uma m experincia Deve ser descontrado e desembaraado
Deve demonstrar preocupao e interesse Deve demonstrar satisfao pelo trabalho
Deve ser espontneo Deve ser claro e objetivo
Deve saber conhecer e lidar com ansiedades Deve ter ao menos 2 grau completo
Deve prever problemas e exercitar solues Deve ter iniciativa, criatividade, equilbrio e humildade
Fonte: Adaptado de Dantas (2004).
A maior parte das caractersticas apontadas para o modelo ideal de
atendimento est focada nos atendentes. Ou seja, a satisfao do consumidor com
o atendimento depende, na maior parte das vezes, das pessoas que esto dentro do
ambiente de servio para fazer o atendimento.
As opinies vistas em obras da literatura e as observaes dos clientes tm,ainda, padres diferentes. Enquanto os autores focam as partes tcnicas do
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atendimento, a maioria das opinies dos clientes est focada em fazer o
atendimento de forma eficaz, de maneira rpida e de um jeito que faa com que o
cliente se sinta satisfeito.O segundo aspecto estudado trata do atendimento em si. O quadro a seguir
mostra quais foram as caractersticas apontadas novamente pelos autores da
literatura e pela opinio dos clientes.
Quadro 3Atributos do atendimento em si
Opinio dos especialistas Opinio dos clientes
Deve prever sistemas de filas organizadas, queevitem a espera do cliente por mais de 10minutos (tempo mdio que os brasileirossuportam ficar em filas sem reclamar).
Deve oferecer informaes corretas, precisas,atualizadas e seguras.
Deve evitar barreiras entre o cliente e a empresa,seus funcionrios e seus produtos e servios.
Deve planejar horrios de atendimento de formaadequada para o cliente.
No deve apresentar filas.
Deve ser plenamente desburocratizado.
No deve discriminar qualquer classe social.
Deve ser competitivo, de preferncia sem monoplios.
Deve ser especializado.
Deve ser automatizado.
Deve antecipar informaes de interesse.
Deve oferecer alternativas de respostas s solicitaes.
Deve permitir o sistema de hora marcada.
Fonte: Adaptado de Dantas (2004).
Dentro dos aspectos de atributos do atendimento em si, houve uma grande
diferena de informaes que puderam ser organizadas a partir da literatura e
aquelas que foram coletadas com os clientes.
Enquanto os autores falam apenas sobre duas caractersticas essenciais do
atendimento, os clientes so capazes de pontuar vrias outras, relacionadas
novamente com o atendimento, com a execuo rpida do mesmo e de maneira
satisfatria.
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O foco principal dos pontos ressaltados pelos clientes que este deseja sentir
que bem-vindo dentro da empresa na qual procura servios. Por esse principal
foco que foram apontadas informaes individuais sobre o comportamento doatendente e sobre a rapidez no atendimento.
Para que os pontos do atendimento em si possam se tornar reais e para que
sejam implantados, necessrio que o atendente satisfaa os pontos focados no
seu comportamento. O pensamento, portanto, deve ser no atendimento das
necessidades dos clientes e na sua percepo sobre a empresa e sobre como este
est sendo tratado dentro dela.
O terceiro aspecto estudado trata-se do ambiente de trabalho. Assim comonos aspectos anteriores, so ressaltadas as percepes de autores e suas obras e
da pesquisa de campo realizada por Dantas (2004).
Quadro 4Atributos do ambiente de trabalho
Opinio dos especialistas Opinio dos clientes
Deve refletir a qualidade da organizao.Deve apresentar boas condies de trabalho: limpeza,infraestrutura, organizao e conforto tanto para oatendente quanto para o cliente, e boa sinalizao.
Deve ter moblia apropriada e acessrios dequalidade.
Deve ser arejado, conter painis informativos, balco deinformaes, terminais de vdeo ou computadores paraconsulta.
Deve apresentar combinao de cores adequada.Deve oferecer ao cliente a opo de esclarecer suasdvidas, obter informaes e at solicitar produtos e/ouservios por telefone.
Deve ter iluminao de boa qualidade.Deve prever os horrios de maior movimento e posiesde atendimento em quantidade adequada a esse horrio.
Deve ter espao disponvel para o cliente.
Deve ter decorao apropriada.
Deve ter materiais promocionais que facilitem aescolha do cliente.
Deve ser limpo e ordenado.
Deve garantir ao cliente determinado nvel deprivacidade.
Deve oferecer convenincias para o cliente, comocaf e telefones.
Deve oferecer sinalizao adequada.
Deve oferecer estacionamento para os clientes.
Deve facilitar o acesso aos produtos e servios.
Fonte: Adaptado de Dantas (2004).
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J a relao com os atributos do ambiente de trabalho trouxe mais
caractersticas essenciais por parte dos autores. Enquanto os mesmos falam de
detalhes sobre o ambiente, os clientes tm uma percepo diferente, destacandoaspectos que so de interesse comum.
A partir desse entendimento sob duas ticas diferentes, foi possvel para o
autor montar um resumo de como deve ser o atendimento ideal ao cliente. Dentro
dessa sumarizao dos dados encontrados, so selecionados como fatores
fundamentais os seguintes: a satisfao do cliente, as caractersticas do profissional
de atendimento e as caractersticas do ambiente de atendimento.
Quadro 5Modelo ideal de atendimento
Os fatores fundamentais
- Cortesia, simpatia e educao.
- Cumprimento de promessas e ofertas.
- Desburocratizao.
Satisfao a ser passada ao cliente
- Ele sempre bem-vindo.
- Seus problemas sero tratados por seres humanos.
- No est sendo alvo de argumentaes falsas.
O profissional de atendimento
- Deve agir como empresa e pensar como cliente:
conhecer bem a empresa e os produtos/serviosque ela oferece/ conhecer tcnicas de
relacionamento humano;
ter capacidade e autonomia para resolver
problemas;
tratar cada cliente como gostaria de ser tratado.
O ambiente de atendimento
- Limpo, bem decorado e bem sinalizado
- Funcional e automatizado
- Atendentes bem selecionados e treinados
- Confortvel, tanto para o cliente quanto para os
atendentes
Fonte: Adaptado de Dantas (2004).
O autor prope, ento, conforme mostra o quadro anterior, quais so os
principais pontos encontrados dentro do atendimento ao cliente. Em resumo, so os
principais aspectos que influenciam na percepo direta do cliente, desde a sua
chegada ao ambiente do atendimento at a finalizao e soluo ou no do seu
problema.
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Marques (2010), assimila os aspectos ideais para o atendimento com as
teorias da qualidade total (CQT Controle da Qualidade Total) que so
disseminadas entre as empresas.Dentro dos modelos de CQT os principais
focos so a satisfao do cliente, o
aperfeioamento contnuo, envolvimento de todos
os funcionrios e valorizao e respeito ao
indivduo. Trata-se, portanto, de uma filosofia
organizacional que associa qualidade, respeito,
participao e confiana.Fonte:http://goo.gl/QFGD5Z
As caractersticas da filosofia do CQT esto ligadas com o resumo de
caractersticas abordadas dentro do modelo ideal de atendimento. Marques (2010)
afirma, ainda, que esses sistemas de qualidade esto focados principalmente em
especificao das atividades, acompanhamento e verificao das mesmas para que
a qualidade possa ser percebida.
A qualidade remete excelncia dentro dos servios e tal teoria abordada
por Dantas (2004), que ressalta que h quatro estgios de excelncia nos servios:
Figura 4 - Estgios da excelncia nos serviosFonte: Dantas (2004).
Estgio 2
- Move-se na direo daexcelncia operacional dosprincipais processos- Incorporar elementos desatisfao dos clientes- Comear a incorporar ofeedback dos clientes nosro etos.
Estgio 3
- Enfatizar os processos deentrega aos clientes- Desenvolver medidas desatisfao dos clientes- Modificar culturas paraque sejam voltadas para ocliente- Colocar menos foco nosprodutos ou nos canais.
Estgio 4
- Alinhar processos
internos em torno dasexpectativas e dasatisfao dos clientes- Criar um ambientevoltado para obter alealdade e a reteno dosclientes- Ter como foco ser omelhor da classe emsatisfao dos clientes- Concentrar a mensuraodo negcio emrelacionamentos e nalucratividade proporcionadapelos clientes a longoprazo.
Estgio 1
- Satisfazer os elementosessenciais do servio- Concentrar-seprimeiramente emprocessos e canais- Estabelecer requisitos desatisfao e infraestrutura.
Alcancedasatisfaodo cliente
Potencial
Ponto inicialinfluenciado pela marca
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No primeiro estgio a empresa faz com que seus esforos sejam
concentrados dentro da anlise dos seus custos, lidando com as solicitaes de
servios da sua rotina. No segundo, a empresa est empenhada em fornecer umservio ao cliente de maneira que este seja percebido com uma qualidade boa e
comea a se preocupar com a opinio dos mesmos.
J no terceiro estgio, a empresa est focada em melhorar o seu
relacionamento com o cliente para que possa integrar e distribuir as informaes
sobre os mesmos. No ltimo estgio, a empresa atinge a excelncia, ou seja, todos
os processos esto alinhados para que possam buscar a satisfao dos clientes, o
ambiente interno voltado totalmente para os seus consumidores.
3.2 Como melhorar o atendimento ao pblico em sua empresa
O atendimento ao pblico dentro da empresa de responsabilidade de todos
os cargos, desde o presidente at o funcionrio que tenha o cargo considerado mais
baixo.
Apesar de os atendentes terem contato direto com os clientes com maisfrequncia, mesmo que de maneira indireta, todas as pessoas dentro da empresa
tm participao no atendimento que feito.
Cockerell (2013), assegura que o atendimento o maior impulsionador dos
resultados de um negcio. Alm disso, ressalta que o atendimento o fator que faz
com que os clientes diferenciem a sua empresa dos concorrentes dentro de um
mesmo setor.
A vantagem dentro do ambiente competitivo que o atendimento traz considerada muito grande perto do quanto um bom atendimento pode custar de
dinheiro e tempo para o empresrio.
O autor Cockerell (2013), afirma que quando
recebem qualquer tipo de atendimento, as pessoas j
esperam que este seja de qualidade. Portanto, se a
organizao oferecer tambm um produto de qualidade, a
empresa considerada possuidora de uma combinaoimbatvel dentro do mercado.
Fonte: http://goo.gl/hGAzLc
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Para tanto, as empresas fazem estudos de como melhorar o seu atendimento
ao pblico. Tais atividades so desenvolvidas para que os elementos do
atendimento estejam sendo colocados em prtica de maneira harmnica a fim deevitar erros e problemas.
Dantas (2004), prope que haja um roteiro de trabalho antes que o servio
seja colocado em prtica. Esse roteiro responsvel por evitar riscos de falhas ao
longo da prestao do servio junto ao cliente, bem como a otimizao dos
processos para que sejam colocados em prtica com maior qualidade.
O autor traz, ainda, ideias para um roteiro de trabalho para melhorar o
atendimento. O foco principal deve ser o cliente e este deve ser visto como oprincipal destino das atividades da organizao.
Os funcionrios e atendentes devem ser vistos tambm como pessoas que
precisam de ateno interna dos gestores. So considerados os principais
movedores das atividades da empresa e precisam sentir tambm a importncia da
necessidade dos seus servios.
O ponto de partida para o roteiro das atividades e como estas devem ser
desenvolvidas deve vir dos clientes, pois a opinio direta dos mesmos que
influenciar na percepo da qualidade.
Todos dentro da organizao devem estar envolvidos com o trabalho. Dantas
(2004), afirma que so eles: clientes; dirigentes e gerentes; tcnicos, assessores e
assistentes; atendentes; especialistas; consultores; vendedores e consultores-
vendedores.
O roteiro definido deve seguir uma ordem delimitada a partir de etapas.
Porm, importante notar que essas etapas podem se entrelaar durante o
desenvolvimento das atividades.
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Quadro 6Roteiro de trabalho
1. Descoberta doproblema
- A direo da organizao, baseada em informaes dos empregados
e em pesquisas de satisfao de clientes, toma conscincia de queexistem deficincias no atendimento e de que importante san-las.
- Decide enfrentar o problema e toma providncias para incio dotrabalho.
2. Diagnstico
- Levantam-se dados e informaes mais detalhados sobre a situaodo atendimento.
- Analisam-se os dados e informaes levantados, para conhecimentoexato dos problemas.
3. Planejamento- Define-se o que fazer para resolver os problemas de atendimento,indicando como faz-lo, com que recursos, em que prazo e quais os
responsveis.
4. Ao - Implantam-se os projetos ou providncias para melhoria doatendimento, conforme planejado.
5. Avaliao - Verifica-se at que ponto os problemas de atendimento foramsolucionados e reinicia-se o processo.
Fonte: Adaptado de Dantas (2004).
A identificao do problema tem como objetivo entender qual falha ou
problema est ocorrendo dentro da organizao. Caso no seja possvel atravs daspessoas que j esto dentro da empresa, pode ser feita uma auditoria ou consultoria
a partir de uma empresa terceirizada especializada.
O diagnstico feito para poder ter detalhes de como o problema foi iniciado,
abrangendo suas caractersticas,
dimenses, causas, consequncias e
possibilidade de superao.
Dentro do diagnstico possvelobter um conjunto de informaes que
podem ser utilizados posteriormente, tais
como etapas do diagnstico e a melhor
maneira de coloc-lo em prtica.
Fonte: http://goo.gl/bUI8mY
O planejamento consiste em escolher quais so as aes ideais para que se
possa enfrentar as falhas encontradas. Este auxilia no planejamento das decises
que sero tomadas. Dentro dessa etapa Dantas (2004), afirma que as atividades
caractersticas so:
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Identificao dos objetivos e metas que se pretende alcanar, e das
respectivas prioridades.
Busca ou gerao de alternativas de soluo. A busca refere-se asolues j aplicadas e testadas em outro lugar. A gerao significa a
descoberta de uma nova soluo e requer processos que estimulem a
criatividade das pessoas envolvidas.
Anlise das consequncias e tomada de deciso. O que pode implicar
a obteno de autorizao e de recursos junto a escales hierrquicos
superiores.
Definio dos cronogramas e de pontos de controle da execuo.
J a ao a implantao de tudo o que foi definido pelo planejamento. Pode
ocorrer a necessidade de seleo e contratao de pessoal, treinamento do pessoal
que j trabalha na organizao, execuo de projetos especficos como modificao
de normas, alm de acompanhamento da execuo dos servios e atividades que
foram programadas.
Por fim, a avaliao visa a anlise de todas as etapas de melhoria para queseja possvel identificar se foram executadas da maneira planejada, se pode passar
para a execuo da prxima etapa ou se preciso o recomeo das etapas como um
todo. O autor afirma que dentro da avaliao pode-se observar:
Comparao dos resultados alcanados com os objetivos e metas
propostos.
Reexame da nova situao de atendimento ao pblico, identificando os
problemas ainda existentes e novas oportunidades de
aperfeioamento.
Poder implicar na consulta ao cliente sobre as mudanas, alm de
crticas e sugestes.
Elaborao de um relato final, para registro e divulgao dos
resultados, alm de realimentao do processo de melhoria do
atendimento.
Todas essas etapas so importantes dentro do atendimento ao pblico. Tais
atividades fazem com que no sejam necessrios processos mais longos e
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profundos de ajustes de problemas. Alm de poupar o tempo dos colaboradores da
organizao em se dedicar a atividades como o treinamento para o melhor
atendimento.
3.3 Diagnsticos de problemas de atendimento ao pblico
A ideia de atendimento de qualidade e de melhorias parte do pressuposto de
que cada cliente deve ser conquistado individualmente e qualquer que seja o erro
que a empresa cometa pode fazer com que centenas de clientes sejam perdidos.
Cockerell (2013), ressalta que dentro da era digital muito fcil que qualquer
cliente expresse a milhares de pessoas de uma s vez suas insatisfaes com
determinada organizao.
De vrios lugares, seno da maioria deles, possvel ter acesso facilitado
rede mundial de computadores e disseminar uma foto, um vdeo e um texto sobre
como no foi bem atendido e sobre a qualidade de atendimento qual teve acesso.
Por isso de grande importncia o entendimento de como fazer diagnsticos
de problemas de atendimento ao pblico. A realidade de cada organizao deve seravaliada a fim de que no se desenvolvam problemas que causem prejuzos.
O diagnstico de problemas uma
das etapas tratadas no item anterior que
mostra a abordagem do roteiro de
trabalho. Porm, faz-se necessrio abordar
o diagnstico com detalhes, visto sua
importncia para as empresas.Fonte: http://goo.gl/lpyn5G
Este feito, de acordo com Dantas (2004), a partir do momento em que
alguma atividade no est sendo desenvolvida como deveria. Ou quando algum
problema comea a se tornar aparente dentro das rotinas.
Quando se falou do roteiro de trabalho foi visto que essa uma etapa que
depende do quo sensibilizados esto os dirigentes para a observao da existncia
de problemas. Assim, possvel fazer o diagnstico de como o mesmo acontece
para que se tomem decises de como enfrent-lo.
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A primeira parte de um diagnstico deve ser feita a partir do levantamento de
dados e informaes para que as pessoas responsveis pela avaliao do problema
tenham uma viso ampla de tudo o que est envolvido.O autor Dantas (2004), afirma que essa fase inicial se assemelha ao
diagnstico clnico que os mdicos fazem dos pacientes assim que chegam para
uma consulta: devem ser feitas todas as perguntas pertinentes para conhecer a real
situao.
Para que essa etapa acontea, devem-se evitar processos complexos e deve
ser feita uma observao minuciosa de todo o processo de atendimento, observando
atendentes e cliente. Assim, possvel entender em quais pontos o atendimento noest ocorrendo conforme o planejamento feito.
Alm disso, deve-se entender, junto aos gerentes, quais so as principais
dificuldades do setor;estes so capazes de visualizar as rotinas de atendimento. As
percepes de vrios dirigentes podem ser um auxlio no caminho da identificao
das falhas.
Seguindo uma rotina de anlise para a montagem do diagnstico, possvel
em pouco tempo entender os processos falhos e tornar evidente algumas opes de
soluo (DANTAS, 2004).
Dentro do diagnstico deve haver, ainda, um responsvel coordenador pela
execuo do mesmo. No necessria a contratao de terceiros em um primeiro
momento, mas h caractersticas essenciais apontadas por Dantas (2004), para que
essa pessoa seja considerada apta para tal funo:
Deve ser pessoa flexvel, sem ideias preconcebidas e capaz de ceder
s ponderaes dos outros.
Deve ser pessoa disposta a trocar ideias e informaes de forma
aberta, criando um clima de confiana com seus interlocutores.
Deve ser pessoa capacitada a trabalhar de forma participativa de modo
que todos os envolvidos no diagnstico tenham a possibilidade de
colocar a discutir suas opinies e percepes individuais.
Ainda alm, o responsvel pelo desenvolvimento do diagnstico deve
entender dos processos da empresa, com conhecimentos tericos e prticos sobre
os assuntos envolvidos.
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As atividades devem, ainda, ter uma sequncia para que sejam colocadas em
prtica corretamente. Dantas (2004), prope trs etapas: preparao, levantamento
e anlise.A preparaoengloba:
Designao de uma pessoa ou um grupo de tarefa para coordenar e
executar o diagnstico.
Levantamento preliminar de dados e informaes e obteno de viso
panormica da situao atual, para direcionar o diagnstico.
Definio da abrangncia do diagnstico (global ou parcial) e das
fontes de informaes internas e externas para as sondagens. Escolhas dos processos (mtodos) a serem utilizados e
elaborao/obteno dos instrumentos (questionrios, gravador, etc.)
Informao e envolvimento dos funcionrios que vo ser ouvidos nos
levantamentos.
Os levantamentosenglobam:
Busca de dados e informaes a partir de fontes internas (atendentes,
chefes e supervisores, outros funcionrios cuja atuao se interligacom o atendimento).
Busca de dados e informaes a partir da perspectiva externa
(pesquisa junto aos clientes e consulta a especialistas externos)
J a anliseengloba:
Tabulao dos dados e informaes, segundo classificao das reas
(ou elementos, ou assuntos) do sistema de atendimento.
Exame da convergncia e divergncia das percepes, segundocritrios de coincidncia, oposio ou complementaridade de
percepes.
Identificao precisa dos principais problemas detectados, por rea (ou
elemento, ou assunto) do atendimento, com comentrios sintticos
sobre suas caractersticas, dimenses, causas e consequncias.
Listagem paralela das sugestes de soluo para os problemas, com
eventuais comentrios.
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A viso panormica do problema deve ser foco do diagnstico. Como visto,
este pode ser iniciado a partir de uma perspectiva global e depois evoluir para reas
determinadas ou atividades da empresa.Durante o processo, recomendvel ouvir o maior nmero possvel de
pessoas. No somente os cargos diretamente ligados com o cliente, mas tambm
outras pessoas que podem contribuir de alguma maneira para a identificao do
foco do problema.
Os clientes tambm devem ser ouvidos. Estes so o foco da organizao,
portanto, so os que recebem o servio e mais facilmente podem ajudar na
percepo de falhas.Dentro dos procedimentos de diagnstico podem ser utilizadas diversas
ferramentas. Tais como: entrevistas com clientes que se encontram na empresa,
questionrios a serem respondidos pelos clientes, conversa com clientes habituais,
observao dentro da rea de atendimento, reunio com os funcionrios, dentre
outros.
O coordenador pode, ainda, dividir as pessoas envolvidas no diagnstico em
grupos de operacionalizao. Cada um pode ficar responsvel pela utilizao de
uma ferramenta ou pelo desenvolvimento de um tipo de atividade.
Junto ao pblico, Dantas (2004) afirma que devem ser feitas perguntas
simples, para que seja de fcil compreenso, como:
O(a) Sr. (a) foi bem atendido?
Qual era o servio ou produto que o(a) Sr. (a) procurava?
Em quanto tempo foi resolvido o seu caso?
Quantas vezes o(a) Sr.(a) teve que voltar empresa?
O(a) Sr.(a) encontrou com facilidade o setor apropriado?
Os atendentes foram atenciosos com o(a) Sr.(a)?
Prestaram-lhe as informaes necessrias?
O(a) Sr.(a) tem alguma crtica ou sugesto a fazer?
O que falta para melhorar o atendimento que prestamos ao() Sr.(a)?
Tais opes so sugesto para as entrevistas, mas podem ser utilizadas
tambm nos questionrios. preciso ter cuidado especial com a redao e com a
facilidade de tempo e ambiente para as respostas.
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J com os colaboradores da empresa, a contribuio das pessoas que
executam o servio enriquece a pesquisa para diagnstico. Com isso os funcionrios
se sentem assistidos, consequentemente mostram maior comprometimento com asatividades da empresa.
O autor cita algumas das questes que devem ser respondidas em seis
aspectos dentro da empresa. Esses aspectos esto relacionados com os clientes, os
atendentes, normas legais, procedimentos internos, elementos de consulta e
instalaes, conforme quadro a seguir.
Quadro 7Questes para subsidiar o diagnstico
1. Clientes
- Ocorrem filas, mesmo que s em algumas horas ou dias de pico?
- O horrio de atendimento est adequado s necessidades do pblico?
- O pblico est informado quanto s exigncias para a oferta dosprodutos e/ou prestao de servios? E quanto ao horrio deatendimento?
2. Atendentes
- Tm conhecimentos tcnicos adequados para desempenhar o seu papelno atendimento?
- Esto aptos a lidar com o pblico de maneira cordial e atenciosa?
- Recebem treinamentos tcnicos e de relaes humanas?
3. Normas legais
- H alguma norma legal que j perdeu a razo e continua a ser aplicada?
- H alguma norma legal que esteja dependendo de regulamentao?
- H alguma normal legal que esteja sendo aplicada em excesso?
4. Procedimentosinternos
- H rotinas com passos desnecessrios, retardando as solues?
- Setores diferentes procedem de maneira diversa quanto a normasiguais?
- Os mecanismos para resolver problemas especiais so lentos eineficazes?
5. Elementos deconsulta
- O sistema de informaes atualizado regularmente?- Os cadastros consultados esto desatualizados e incompletos?
- Os computadores onde esto instalados o sistema de informao estoobsoletos?
6. Instalaes
- O espao reservado circulao do pblico adequado?
- H cadeiras para os clientes se sentarem e aguardarem, quando isso necessrio?
- Os servios de limpeza so satisfatrios ou esto prejudicando aimagem da empresa?
Fonte: Adaptado de Dantas (2004).
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Os questionamentos tratados no quadro anterior so exemplos do que deve
ser observado nos itens selecionados pelo autor. Mais detalhes podem e devem ser
observados para que se possa fazer um diagnstico aprofundado.Um dos aspectos tratados so as instalaes, uma vez que a porta de
entrada dos clientes na empresa e correspondem maneira que o mesmo avaliar a
organizao em um primeiro momento, baseado na sua imagem.
3.4 Instalaes adequadas ao bom atendimento
A partir da teoria sobre o diagnstico da empresa, faz-se um aprofundamento
dentro das caractersticas das instalaes
para o bom atendimento. Essas
instalaes so todos os aspetos fsicos
dentro da empresa que contribuem ou no
para o desenvolvimento do atendimento ao
pblico.
Fonte:http://goo.gl/Ptox4jEsses aspectos fsicos da organizao so analisados de diferentes maneiras
pelos autores da literatura. Uma dessas maneiras analisar como acontece a
primeira impresso para o cliente que est pela primeira vez dentro das instalaes.
dessa maneira, primeira vista, que o consumidor faz a sua primeira
anlise sobre o tema. Os componentes fsicos que h dentro do ambiente so
percebidos antes que o atendimento em si acontea.
O cenrio onde acontece a prestao do servio est sempre presente emqualquer tipo de empresa. Caso os clientes tenham que aguardar ou passar por
determinados setores antes de receber o atendimento pretendido, este capaz de
visualizar todos os elementos ao seu redor e avaliar as suas condies.
Dantas (2004) divide as instalaes em trs partes principais:
Ocupao do espao interno:como melhorar a utilizao interna de
espaos, de modo a facilitar a circulao de clientes e empregados e
os fluxos de trabalho.
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Ambientao: como criar um clima agradvel e prover a cena dos
equipamentos, servios e acessrios mais adequados, de modo a
facilitar a vida e o desempenho dos clientes e funcionrios. Sinalizao: como direcionar e orientar eficazmente os clientes dentro
da empresa para que encontrem, sem dificuldade, as suas posies.
Para que ocorra uma boa ocupao do espao interno devem-se conhecer
quais so os servios da empresa, quais os horrios de maior movimento, quais os
perodos do ano ou do ms com maior quantidade de clientes, quais os setores que
mais recebem clientes, dentre outras informaes que auxiliam na organizao doespao.
feito, ento, o planejamento do espao da organizao, com foco nas
melhores posies para atendentes e clientes. Tal ocupao facilita tambm na
rapidez ou no do atendimento.
O espao depende, tambm de como as principais operaes se
desenvolvem. Como mostra a figura a seguir.
Figura 5 - Sistema de operaes de servioFonte: Dantas (2004).
Conforme a figura anterior h duas principais reas de atuao e contato ou
no com o cliente dentro da organizao. A primeira delas a linha de frente, onde
geralmente atuam os funcionrios que tm contato direto com o consumidor.
J a segunda diz respeito aos servios internos e que no tm contato direto
com o cliente. Estes no influenciam no espao, pois no necessrio que estejam
logo frente na organizao do ambiente de atendimento.
CLIENTE
Sistema de operaes de servio
Front office (linhade frente)
- alto contato com ocliente- Incerteza- variabilidade- difcil controle
Back room(retaguarda)
- Baixo co
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