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8/11/2019 Gesto de Qualidade - IsO TS 16949

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GESTO DE QUALIDADE

Engenharia Mecatrnica7 Semestre - 2010

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GESTO DAQUALIDADE

Carlos Augusto da SilvaCesar Iwasa

Leila Oliveira SantosMarcos TavaresRenato Nunes

Rodrigo AlbuquerqueVincius Antunes

Professor Marcio Martins

GESTO DE QUALIDADE

ENGENHARIA MECATRNICA

7 SEMESTRE2010


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NDICEINDICE.................................................................................................................................................... 2

PRINCPIOS DE NORMALIZAO ........................................................ ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

O SURGIMENTO DA ISO ......................................................................................................................... 3

UM POUCO SOBRE A ISO 9000 ........................................................... ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

SOBRE A ISO TS 16949 ........................................................................................................................... 4

RAZES DO SURGIMENTO DA NORMA ................................................................................................ 17

A ANTIGA QS 9000 ................................................................................................................................. 5

QS-9000-QUALITY SYSTEM REQUIREMENTS..................................... .............................................................. 6ADVANCED PRODUCT QUALITY PLANNING AND CONTROL PLAN (APQP) ......................................................... ....... 6

FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS (FMEA) ........................................................ ........................................ 6

MEASUREMENT SYSTEMS ANALYSIS............................................................... .................................................. 6

FUNDAMENTAL SPC .............................................................. ................................................................. ....... 6

PRODUCTION PART APPROVAL PROCESS (PPAP) ........................................................ ........................................ 6

QUALITY SYSTEM ASSESSMENT (QSA) ............................................................ .................................................. 6

O SURGIMENTO DA ISO TS 16949 .......................................................................................................... 7

A TERCEIRA EDIO DA ISO TS 16949 .................................................................................................... 7

4 QUESTO ........................................................................................................................................ 21JUSTIFICATIVA...................................................................................................... ...................................... 21

5 QUESTO ........................................................................................................................................ 21

JUSTIFICATIVA...................................................................................................... ...................................... 21

CONCLUSO......................................................................................................................................... 22


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PRINCPIOS DE NORMALIZAO

Desde os seus primrdios, a industrializao levantou questes relativas padronizao e qualidade de processos e produtos. No incio do sculo XX,destacaram-se os estudos de Frederick Taylor visando racionalizar as etapas deproduo, aproveitados com sucesso por Henry Ford, que implantou a linha demontagem. A padronizao internacional comeou pela rea eletrotcnica, com aconstituio, em 1906, da International Electrotechnical Commission (IEC). O seuexemplo foi seguido em 1926, com o estabelecimento da International Federation ofthe National Standardizing Associations (ISA), com nfase na engenharia mecnica.

As atividades da ISA cessaram em 1942, durante a Segunda Guerra Mundial. Nesta

poca, as empresas britnicas de alta tecnologia, nomeadamente as de produo demunies, registravam inmeros problemas com a qualidade de seus produtos, o queocasionava srios acidentes com perda de vidas e de patrimnio. O governo passouento a solicitar aos seus fornecedores, procedimentos de fabricao conformenormas registradas por escrito, visando garantir que esses procedimentos estavamsendo seguidos. Esta norma tinha a designao "BS 5750", e ficou conhecida comonorma de gesto, uma vez que no apenas especificava como se produzir, mastambm como gerenciar o processo de produo.

O SURGIMENTO DA ISO

Com o final do conflito, em 1946 representantes de 25 pases reuniram-se em Londrese decidiram criar uma nova organizao internacional, com o objetivo de "facilitar acoordenao internacional e unificao dos padres industriais". A nova organizao, aOrganizao Internacional para Padronizao, iniciou oficialmente as suas operaesem 23 de fevereiro de 1947 com sede em Genebra, na Sua. Hoje presente em cercade 140 pases, a sua funo a de promover a normatizao de produtos e servios,para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada.

Com a acentuao da globalizao na dcada de 1980, aumentou a necessidade denormas internacionais, nomeadamente a partir da criao da Unio Europia.Conforme Seddon, "Em 1987, o governo britnico persuadiu a OrganizaoInternacional para Padronizao (ISO) a adotar a BS 5750 como uma norma padro

internacional. A BS 5750 tornou-se a ISO 9000."


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UM POUCO SOBRE A ISO 9000

A expresso ISO 9000 designa um grupo de normas tcnicas que estabelecem ummodelo de gesto da qualidade para organizaes em geral, qualquer que seja o seutipo ou dimenso, portanto sua certificao baseada na norma ISO 9001. Estafamlia de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processosinternos, a maior capacitao dos colaboradores, o monitoramento do ambiente detrabalho, a verificao da satisfao dos clientes, colaboradores e fornecedores, num

processo contnuo de melhoria do sistema de gesto da qualidade. Aplicam-se acampos to distintos quanto materiais, produtos, processos e servios.

A adoo das normas ISO vantajosa para as organizaes uma vez que lhes confere

maior organizao, produtividade e credibilidade - elementos facilmente identificveispelos clientes, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional einternacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados atravs deauditorias externas independentes.

A funo Qualidade vem, ao longo dos anos, assumindo um papel cada vez maisimportante dentro das organizaes. Inicialmente, na era do Controle de Qualidade,havia um foco estritamente operacional, atravs das atividades que objetivavam asinspees dos produtos nas linhas de produo. No entanto, como essas atividadestinham carter essencialmente reativo, uma vez que buscam somente a eliminao

dos problemas, sem resultar em processos mais eficazes, novos requisitos, conceitos eprincpios de gesto foram agregados a esses controles, em consonncia com as novasnecessidades e tendncias apresentadas, resultando em uma nova fase A Gesto daQualidade.

Desta forma, a Qualidade vem se tornando cada vez mais uma ferramenta estratgicapara as organizaes que buscam um diferencial competitivo, por meio dademonstrao da capacidade de gesto eficaz sobre os dados gerados, atravs daimplantao dos novos conceitos e princpios, e uma pr-atividade na tomada dedecises gerenciais objetivas e diferenciada.

SOBRE A ISO TS 16949

A ISO/TS 16949 uma especificao tcnica ISO que alinha as normas dos sistemas dequalidade automotiva existentes - brasileira, americana, alem, francesa e italiana -dentro da indstria automotiva global. Ela especifica os requisitos do sistema daqualidade para projeto/desenvolvimento, produo, instalao e assistncia tcnica deprodutos relacionados indstria automotiva.


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RAZES DO SURGIMENTO DA NORMAPara garantir a qualidade dos produtos, a indstria automobilstica desenvolveunormas para a cadeia de fornecedores como, por exemplo, a Chryslers Supplier

Quality Assurance Manual, Fords Q-101 Quality System Standards e GeneralMotors Target for Excellence. Porm, a existncia de inmeras normas gerava, paraos fornecedores, esforos desnecessrios para atender a todos os requisitos(exigncias).

Muitas vezes, duas normas exigiam praticamente o mesmo tipo de documento ouregistro, porm com diferente formatao. Em outros casos, as empresas exigiam

procedimentos extremamente burocrticos, sendo que outras j adotavam soluesmais eficientes.

Foi ento que em 1988, durante a conferncia da Diviso Automotiva da ASQC(American Society for Quality Control), foi criada uma equipe de trabalho para discutiras preocupaes dos fornecedores com relao duplicao de esforos e tambm dedocumentao necessria para atender s exigncias das trs maiores indstriasautomotivas americanas. Este grupo trabalhou na harmonizao dos requisitos dequalidade das chamadas Big Three (Chrysler, Ford e GM) e desenvolveu a norma QS-9000 como uma referncia embasada na ISO 9000 para o setor automotivo.

A ANTIGA QS-9000

O objetivo da QS-9000 foi de definir os requisitos fundamentais de qualidade dosfornecedores, internos ou externos, de peas, servios e materiais para a Chrysler,Ford e General Motors, proporcionando melhoramento contnuo e enfatizandopreveno de defeitos, reduo de variaes, diminuio de refugo e reduo decustos. Portanto a QS-9000 era dirigida para garantir a mais alta qualidade possvel ecom um menor aumento de custos que no agregam valor ao produto,homogeneizando os requisitos especficos das empresas (Big Three) e dividindo portoda a cadeia produtiva a responsabilidade sobre a documentao e garantia daqualidade. Na uniformizao proposta atravs da QS-9000 foram editados manuais dereferncia para os fornecedores. A seguir os principais manuais:

QS-9000 - Quality System Requirements

A ISO QS-9000 dividida em trs sees:

Seo 1 - Requisitos Comuns: constituda do texto exato da ISO 9001 comrequisitos adicionais da indstria automobilstica e dos fabricantes de caminhes;


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Seo 2 - Requisitos Adicionais: inclui requisitos alm do escopo da ISO-9000 eespecficos do setor automotivo como, por exemplo, o PPAP (Production PartApproval Process - Processo de Aprovao de Produo de Pea);

Seo 3 - Requisitos Especficos dos Clientes: contm requisitos nicos de cadauma da trs montadoras que continuam existindo num nvel inferior deinformaes como, por exemplo, smbolos de itens de segurana ou peas crticas.

Advanced Product Quality Planning and Control Plan (APQP)

Estabelece as etapas, procedimentos e documentao necessrios, durante odesenvolvimento do produto, para assegurar a qualidade exigida pelo cliente. ummodelo de referncia para o processo de desenvolvimento de produto a ser adotadopelas fornecedoras das montadoras automobilsticas. Com base neles as indstriasfornecedoras definem os seus processos padro para desenvolvimento de produto(veja item abaixo sobre o APQP).

Failure Mode and Effects Analysis (FMEA)

Define uma metodologia e um padro para a aplicao do FMEA, procurandodiagnosticar potenciais falhas que poderiam influenciar a performance do produto.

Measurement Systems Analysis

Determina os requisitos necessrios para a avaliao dos meios de medio.

Fundamental SPC

Define procedimentos para o controle estatstico dos processos.

Production Part Approval Process (PPAP)

Este manual contm os requisitos necessrios para a elaborao do Processo deAprovao de Produo de Pea (PAPP em portugus).

Quality System Assessment (QSA)

Contm os requisitos de conformidade da norma QS-9000


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O SURGIMENTO DA ISO TS 16949

Desde a criao da ISO QS-9000, a indstria automobilstica e toda cadeia de

fornecedores percebeu a importncia de ter um conjunto harmonizado de requisitospara a sobrevivncia do segmento e a busca pela melhoria do desempenho. Em marode 1999 foi lanada a ISO/TS 16949:1999, elaborada conjuntamente entre a ISO e aIATF (International Automotive Task Force - Fora Tarefa Internacional Automotiva),que composta por um grupo de montadoras (General Motors, Ford, DaimlerChrysler, BMW, PSA Citron, Volkswagen, Renault, Fiat) e suas respectivas associaes.

A ISO/TS 16949:1999 definia requisitos para sistemas de gesto da qualidade baseadosna ISO 9001, AVSQ (Itlia), EAQF (Frana), QS-9000 (USA) e VDA 6.1 (Alemanha), sendoaplicvel s plantas de organizaes onde produtos especificados pelo cliente so

manufaturados para produo e/ou reposio.

Em maro de 2002 foi publicada a segunda edio da ISO/TS 16949, tendo toda suaestrutura atualizada conforme a norma ISO 9001:2000, com adio de requisitosespecficos da indstria automotiva mundial e com contedo mais generalista do que aedio anterior.

Na segunda edio da ISO TS 16949, um fato importante foi adeso da Japan

Automobile Manufacturers Association Inc. (JAMA), que colocou a indstria

automotiva japonesa alinhada aos requisitos de fabricao de automveis acidentais.

Um outro fato relevante na ISO TS 16949:2002, foi a incluso de requisitos de outras

normas como, por exemplo, a ISO 14001 (meio ambiente) e OHSAS 18001 (sade e

segurana), o que facilitaria o desenvolvimento de sistemas de gesto integrados.

A TERCEIRA EDIO DA ISO TS 16949

A reviso da ISO TS 16949 na terceira edio em 2009, foi realizada pela International

Automotive Task Force (IATF) e o Comit Tcnico ISO/TC 176, de gesto da qualidade

e garantia da qualidade. A aplicao dos requisitos da norma ISO TS 16949:2009 visto

como uma oportunidade para melhorar a qualidade e reduzir custos. Isso porque o

cenrio atual mundial requer cada vez mais que as organizaes busquem maior

eficincia, em seus processos produtivos e na satisfao de seus clientes e

consumidores. A nova edio da ISO TS ir contribuir de maneira significativa para esse

objetivo, uma vez que est mais alinhada aos desafios e exigncias do mercado.

A nova edio da ISO TS 16949:2009 visa o desenvolvimento de um sistema de gesto

da qualidade, que busque e favorea os esforos para a melhoria contnua,


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enfatizando a preveno de falhas e a reduo de variao e desperdcios na cadeia de

fornecimento. Alm de integrar os requisitos da norma ISO 9001:2008, a ISO TS

16949:2009 tambm inclui e detalha, requisitos especficos para o aumento da

competncia dos colaboradores, projeto e desenvolvimento, produo e fornecimento

de servios, controle dos equipamentos de medio e monitoramento, anlise e

melhoria contnua.

Outro enfoque da ISO TS 16949:2009 refere-se busca pela melhoria da

produtividade, qualidade e entrega em toda a cadeia de fornecimento, de forma mais

essencial do que nunca. Destaca tambm a importncia da utilizao a aplicao de

conceitos de produo enxuta (Lean Manufacturing) por toda a organizao.

De uma forma geral a nova edio da ISO TS 16949:2009 no trs alteraes

fundamentais nos requisitos tcnicos. As modificaes dizem respeito principalmente

s exigncias de gesto de documentos, no que se refere aos requisitos da ISO

9001:2008, e aqueles que tm por objetivo, melhorar a coerncia com os requisitos de

sistema de gesto ambiental, ISO 14001:2004.

At o final de dezembro de 2008, pelo menos 39.300 certificados ISO TS 16949:2002

foram emitidos em 81 pases, isto representa um aumento de aproximadamente 12%

se comparado com 2007.

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS

A especificao tcnica ISO TS 16949:2002 baseada nos oito princpios da gesto da

qualidade apresentados na norma NBR ISO 9001:2000:

Foco no cliente; Liderana; Envolvimento;

Abordagem por processos; Abordagem Sistmica; Melhoria Contnua; Tomada de Decises baseada em fatos; Benefcios mtuos aos fornecedores;


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Foco no cliente: de importncia fundamental satisfazer as necessidades dos clientes

e expectativas ao longo do tempo, j que a razo da existncia de organizaes so os

clientes.

Liderana: Os lderes, como responsveis pelos objetivos e rumos de uma organizao,

devem criar condies necessrias para o envolvimento de todas as pessoas para que

os objetivos estabelecidos sejam atingidos.

Envolvimento pessoal: as organizaes so formadas por diversas pessoas que seencaixam nos vrios nveis hierrquicos, e cada uma delas dispe de habilidades ecompetncias especficas. Portanto, o envolvimento das pessoas um fatorestratgico para a obteno de uma sinergia que resultar em benefcios para a

organizao.

Abordagem por processos: Se as atividades e o inter-relacionamento das atividadesso vistos como umprocesso, os objetivos planejados pela organizao so alcanadoscom maior eficcia e eficincia.Devemos conhecer e gerenciar os processos daorganizao.

Abordagem sistmica: Identificao, compreenso e gesto dos processos e suas

interfaces promovem um resultado eficaz na obteno dos objetivos. Ou seja ,controlamos e melhoramos os processos de forma integrada , para obter resultadospara o negcio.

Melhoria Contnua: O sistema de gesto da qualidade de uma organizao devepossuir as condies necessrias para promover a melhoria contnua do seudesempenho de maneira permanente.

Tomada de decises baseadas em fatos: decises tomadas com base em anlise dedados reais obtm resultados com maior eficcia.

Benefcios mtuos na cadeia de fornecimento: a organizao e seus fornecedores sointerdependentes, estabelecimento de um relacionamento que traga benefciosmtuos aumenta a capacidade de ambos agregar valor, e conseqentemente atingir osobjetivos para a satisfao do cliente final.


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A QUEM SE DESTINA ESTA ESPECIFICAO

A ISO/TS 16949 relevante para todos os tipos de companhias fornecedoras do setorautomotivo, desde pequenos fabricantes at grandes organizaes com mltiplas

instalaes (multi-site), multinacionais localizadas em qualquer parte do mundo.Entretanto, aplicvel somente para sites onde existe produo ou servio de peas.

As organizaes que desejam entrar no mercado automotivo devem esperar at entrarna lista de um cliente automotivo como um fornecedor potencial, antes que possamprosseguir com a certificao nesta especificao.

O IATF (International Automotive Task Force), atravs de divulgao em seu sitehttp://www.iaob.org, publicou uma FAQ (Frequently Asked Question), que esclarece oseguinte:

O termo Automotiva" deve ser entendido como e inclusive o seguinte: Carros, Caminhes (Leve, Mdio e Pesado), nibus, Motocicletas;

O termo "Automotiva" deve ser entendido como excluindo o seguinte: Industrial (Empilhadeiras), Silvicultura, Agrcola (Tratores, Arados), Fora de

Estrada(Minerao, Florestal, Construo, etc.).Apenas Instalaes de Produo, que o local no qual ocorrem processos industriaisque agregam valor podem requerer certificao.Locais remotos como escritrios comerciais, unidades de engenharia, projetos, reasde logstica situados fora dos locais de produo, devem ser auditados como parte dosite em questo.

Locais remotos no podem obter certificao ISO/TS 16949 isoladamente.O Termo Produo esclarecido como Processo de fazer ou fabricar e envolve osseguintes itens:

Produo materiais; Peas de Produo ou Assessrios; Montagem; Tratamento trmico, soldagem, pintura, superfcie, ou outros servios de

acabamento;

PRINCIPAIS VANTAGENS

Certificar um sistema de Gesto da Qualidade de acordo com ISO/TS 16949 irimpactar positivamente o sucesso de uma organizao e proporcionar os seguintesbenefcios:

Reduzir o nmero de mltiplas certificaes de auditorias de terceira parte

para uma certificao; Introduzir auditorias fundamentadas no processo, enfocando a satisfao do

cliente; Melhorar a produo e a qualidade dos processos; Reduzir os custos operacionais com a reduo dos retrabalhos de produtos ou

servios, reduzindo a variao da produo, aumentando sua eficincia;


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Proporcionar maior credibilidade quando estiver participando de concorrnciasde contratos mundiais;

Facilitar a compreenso dos requisitos de qualidade para toda a cadeia defornecimento (fornecedores/sub-contratados);

DIFICULDADES

Durante a implantao e certificao da ISO/TS 16949, as organizaes podemencontrar alguns desafios, como:

Manter e melhorar o nvel de qualidade de acordo com o que esperado pelo

consumidor Excesso de responsabilidade dos colaboradores;

Dificuldade em entender e difundir a norma pela organizao; Suportar as mudanas culturais da implantao; Tempo reduzido; Recursos limitados; Implantar uma estrutura efetiva de um sistema de gesto e muitos outros.


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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA

A organizao trabalha em parceria com Indstrias Qumicas que fornecem a matria

prima (para a produo do plstico) em forma de gros. Estes gros podem ser o

Polietileno, que um material que possui caractersticas especficas de alterar sua

densidade de acordo com variao de temperatura, e podem ser pigmentos de cor,

utilizados para dar a colorao desejada e na intensidade desejada ao plstico.

A organizao trabalha com diversos profissionais na rea comercial que atendem em

todas as regies do pas, sendo que para cada cliente da organizao temos um

determinado profissional atendente, que ser o principal contato para o cliente. Na

organizao o atendente atende apenas um cliente, ou seja, para cada profissional

atuante na organizao teremos apenas um cliente. Mas em casos em que o

atendente de um determinado cliente se ausentar ou estiver impossibilitado deatender o cliente, haver o contato imediato da superviso, ou mesmo de outro

profissional atendente, que poder em muitos casos negociar com o cliente.

Quando um cliente negocia com a organizao, a primeira coisa a ser feita uma

anlise de banco de dados deste cliente, a fim de verificar se a determinada

embalagem a qual o cliente necessita, j foi anteriormente fabricada em negociaes

passadas. Desta forma podemos obter todos os dados necessrios sobre aquela

especfica embalagem, dados como a densidade, a temperatura utilizada no processo,

os valores quantitativos e tipo de matria prima utilizada no processo, resultados


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obtidos, pontos importantes para estudos de melhoria do processo, modo de

preparao da mquina a ser utilizada para a produo das embalagens, etc.

Quando detectado que o produto um produto j conhecido pela organizao, ou

seja, quando se h registros deste produto especfico, ento gerada uma Ordem deProduo junto a Gerncia, que documenta o processo e direciona o servio ao

operador da mquina. A mquina que produz o produto uma mquina extrusora.

Este tipo de mquina realiza a operao de acordo com o que lhe solicitado e de

acordo com os ajustes mecnicos corretos. O operador desta mquina ento recebe da

Gerncia a ordem de produo com todas as informaes necessrias para se produzir

o produto, na quantidade necessria, e uma vez que todas as informaes recebidas

corretamente pelo operador torna o processo de preparao da mquina e de matria

prima mais simples, por funcionar como uma tpica receita de bolo. Posteriormente

as embalagens passam por um processo de impresso, onde sero produzidas asinformaes, as cores, o layout, o design da embalagem, como descrio, nome da

empresa, rtulo, etc.

Durante todo o processo de produo das embalagens feito uma anlise das

condies em que o produto se encontra em cada etapa. Por anlise amostral e

aleatria so feitas medies e retirados amostras de algumas partes por lote que iro

de imediato identificar qualquer anomalia durante o processo. As amostras quando

retiradas do lote passam por processo de medio e anlise especfica em laboratrio.

Muitas amostras so analisadas durante a fabricao sem a necessidade de seremretiradas do processo de produo, sendo a anlise feita na amostra sendo produzida

na prpria mquina. Se acaso foi identificada alguma anomalia durante o processo de

produo, todo o material sendo fabricado ter sido perdido, pois o plstico de

embalagem neste caso estar arruinado, no sendo necessrio retrabalhar, isto

ocasionar um grande prejuzo organizao, e o material servir apenas para

reciclagem, que utilizar outros fins ao material plstico, como sacos de lixo, por

exemplo, uma vez que o material j foi contaminado no poder ser utilizado para os

mesmos fins.

Os clientes da organizao so indstrias, e geralmente trabalham com grandes

volumes, por isto quando solicitado pelo cliente um determinado produto, a

quantidade a ser fornecida estar sempre em toneladas de embalagens. Estas

embalagens so sempre fornecidas em grandes bobinas, que so utilizadas atravs de

alimentao das mquinas dos clientes, onde sero utilizadas para embalar o produto

sendo fabricado. O produto sendo fabricado no cliente embalado atravs de um

processo denominado Envaze. Neste processo a embalagem unida ao produto do

cliente automaticamente, ou seja, o produto embalado. Aps este processo

podemos identificar falhas nos resultados do processo de fabricao das embalagens.Estas falhas podem ser diversas como ajuste fsico na mquina que embala o produto


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no cliente, dimenses das embalagens, desvio padro acentuado, impresso com

defeitos de visualizao, etc. Em muitos casos s possvel identificar falhas nas

embalagens aps o Envaze do produto. Exemplo uma empresa produtora de laticnio

ao embalar leite identificou que havia vazamento em muitas embalagens. Quando isto

ocorre o consumidor final opta por no comprar este produto, portanto o produto

passa a ser inutilizvel. Isto faz com que a empresa produza outras amostras de

produto para corrigir as falhas identificadas.

Quando o produto j est produzido no h a necessidade de controlar ou realizar

uma inspeo final, pois o controle feito durante o processo de fabricao, onde para

cada etapa so realizadas medies por amostragem, a fim de se controlar o desvio

padro.

O produto ento pesado e documentado para remessa ao cliente.

Quando o produto est no cliente, o mesmo, caso j tenha efetuado a compra deste

mesmo produto em negcios anteriores, j possui todas as informaes necessrias

para a montagem da bobina, na mquina do cliente. Estas informaes refere-se a

ajustes necessrios na mquina, condies em que a mquina ir trabalhar e tempo do

processo. Estas informaes tambm funcionam para o cliente como uma espcie de

receita de bolo, e so fundamentais para que o processo de envaze do produto saia

de acordo com o projetado e tambm de acordo com o que anteriormente j foi feito.

Se acaso ocorra algum tipo de anomalia ou algum produto do cliente no tenha sidoenvazado de acordo com o que se esperava, durante o processo de produo, o cliente

entra em contato com a organizao. A organizao por sua vez possui em cada estado

um representante em cada regio no s para realizar acordos comerciais como

tambm para resolver problemas tcnicos. Este profissional ir pessoalmente at o

cliente para analisar o problema, que na grande maioria das vezes se trata de reajustes

na mquina sendo utilizada no cliente para envaze. O representante trabalha como

uma espcie de TCNICO PARA O CLIENTE, termo utilizado por Crosby para salientar

sobre a funo deste tipo de profissional. O representante ento realiza os ajustes

necessrios na mquina do cliente para que todo o processo de envaze ocorracorretamente, ocasionando um produto final bem embalado do fabricante. Muitas

vezes o problema pode estar relacionado ao ambiente de trabalho do cliente, pois

devido ao fato do plstico alterar as suas caractersticas de acordo com o a

temperatura. Nestes casos o representante apenas realiza os possveis ajustes na

mquina para que a mesma responda de acordo com o que precisamos.

Casos de Primeira Compra ou Negociao


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O representante da empresa alm de resolver problemas de decorrncias tcnicas no

cliente, realizando ajustes de mquina e detectando possveis falhas, tambm pode ser

a porta de entrada para uma nova negociao. O representante atua na rea

comercial, oferecendo o produto novos clientes. Um cliente novo quando se

interessa por fechar negcio ou fazer um teste com esta nova marca que

possivelmente estar trabalhando, faz um pedido de fabricao de sua embalagem

que necessita. A organizao ento analisa o tipo de embalagem, textura, cor, etc.

Ento feito um prottipo desta embalagem requerida, sendo este prottipo o

resultado do que organizao ser capaz de fabricar em grandes quantidades, ento

este prottipo enviado ao cliente. O cliente muitas vezes no se satisfaz com o

resultado e indica a organizao as suas necessidades e pontos do produto que

devero sofrer alteraes. A organizao projeta outro prottipo e envia novamente

ao cliente, que se ainda no satisfeito com o resultado indica novamente as mudanas

que devem ser feitas no produto. Este processo realizado at que o cliente se

satisfaa.

Como a primeira negociao ainda est em processo de anlise, e o estudo dos ajustes

necessrios no maquinrio e dosagem de matria prima ainda no foi definida, ou seja,

ainda no temos a receita de bolo para se produzir o produto em grandes

quantidades, a negociao ser feita apenas com meia tonelada, ou seja, 500 kg de

material fabricado, em bobina. A bobina ento enviada ao cliente que, propriamente

j possui um profissional qualificado para se trabalhar nesta maquina, e ento a bobina

montada na mquina e a mquina ajustada para pelo cliente para que o processo

saia de acordo com o planejado. efetuado um teste com esta meia tonelada de

produto, envazando-os e analisando as caractersticas finais da embalagem aps o

processo de envaze. Quando alguma anomalia ocorre, ou seja, se acaso um nico

produto no envazou corretamente, o representante vai ao cliente e verifica a causa

do problema, que ser corrigido com ajuste de maquinrio do cliente ou com a

necessidade de alterao do projeto por parte da organizao. O projeto ento

analisado com cautela e alterado de acordo com o que o representante identificou.

Ento produzido novamente uma nova amostra de meia tonelada ao cliente, e aps

o teste, provavelmente o problema j ter sido resolvido e as meia toneladas tero

sido envazadas corretamente. Mas se acaso o problema ainda no tiver sido sanado ou

simplesmente outro tipo de problema diferente ao anterior acontecer, ser realizada

as alteraes necessrias neste projeto, e novamente outra amostra de meia tonelada

ser enviada ao cliente. Este processo se repetir tantas vezes forem necessrias at

que se obtenha o desejado: uma embalagem satisfatria para o cliente e com 100% de

envazamento dos produtos e com qualidade.

Quando os resultados so satisfatrios o cliente decide da quantidade (em toneladas)

que ir solicitar deste produto. Como o processo necessrio para obteno deste


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produto j conhecido, em ocasies futuras no haver tantos problemas para a

fabricao deste produto.


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IDENTIFICANDO PROBLEMAS NAS

CARACTERSTICAS DA EMPRESA

Agora adentramos no estudo do livro: Qualidade sem lgrimas de Philip B. Crosby a fim

de utilizarmos das mesmas tcnicas mencionadas para identificarmos problemas ou

falhas processuais ou casuais que ocasionem perda ou prejuzo para a organizao

estudada.

No livro so levantadas 5 questes que abordam as decises, atos gerenciais e

processos da empresa. Estas questes sero discutidas em grupo para ser dada a

resposta real mais adequada com o funcionamento da empresa. partir da podemos

identificar possveis causas de problemas. Os problemas ento sero discutidos entre

os integrantes do nosso grupo de trabalho, que por sua vez levantaro idias que

podem servir de soluo para as causas dos problemas, a fim de termos um processo

funcional da empresa mais eficiente, e com uma qualidade melhor qualidade atual

apresentada na organizao.

As questes consistem de uma simples tabela a qual dever ser preenchida com

apenas uma resposta entre as trs disponveis para cada questo. De acordo com aresposta escolhida em cada questo, obteremos uma pontuao diferente. Esta

pontuao dever ser somada para as 5 respostas. O resultado desta soma indicar, de

acordo com Crosby, o estado atual a qual a organizao estudada se encontra.

5 Pontos 3 Pontos 1 Ponto

1)

2)

3)

4)

5)


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Contagem dos Pontos:

21 - 25 Situao Crtica Exige cuidado intensivo imediato16 - 20 Alerta Exige sistema de apoio vital11 - 15 Em Repouso Precisa de medicao e ateno6 - 10 Em Recuperao Precisa de creck-upsregulares

5 Sadio Precisa de Aconselhamento

Resultados Obtidos

De acordo com as respostas preenchidas pelo grupo nos espaos em branco da tabela,

somamos a pontuao dos resultados, no nosso caso o valor obtido foi de 13 pontos.

De acordo as avaliaes do grupo e os resultados obtidos, a pontuao nos mostra que

para o autor Philip B. Crosby a organizao estudada encontra-se em estado de

repouso, sendo necessrio medicao e ateno.

Colocando Resultado em Prtica

O objetivo que se tenha uma pontuao mnima, para que assim tenhamos uma

condio de Sadio, para a organizao, que neste caso estaria sendo gerida livre de

complicaes estruturais.

Para atingirmos este nmero devemos analisar bem no s o processo e as etapas

envolvidas para a fabricao do produto e envazamento no cliente mas todo o mbito

global da empresa, que poder ser claro ou muitas vezes, complexo. Nesta anlise

devemos, entre os membros do grupo, fazer um levantamento os principais problemas

ocorrentes na organizao e suas possveis causas, alm de avaliar o impacto geralcausado na organizao pelos mesmos. Aps o levantamento dos problemas, suas

causas e impacto causado, estudamos formas de se combater o problema e as

condies necessrias para que seja possvel atuar na causa, a fim de se evitar o

problema e neutralizar as condies que possibilitem que o problema retorne.


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GESTO DE QUALIDADE


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1 QUESTO

Justificativa

Escolhemos a opo em parte verdade. Pelo fato de no ser possvel uma anlise

profunda dos resultados das medies, j que as anlises so feitas por amostragem,

onde so feitos os devidos Controles Estatsticos do Processo. Todo o controle e

amostra recolhida ou medida / comparada na mquina pode em muitos casos est

sendo analisada em pontos da bobina que podem estar em boas ou ms condies. Se

por exemplo esta medio estiver sendo feita a cada 30 minutos, neste intervalo detempo podem ter passado desapercebidos diversos produtos defeituosos ou com

desvio padro fora do comum, sem que se tenha uma maneira de identificar, a no ser

pelo fato de o produto no cliente apresentar a situao de bom envaze para alguns

produtos e problema em outros, aleatoriamente. Quando este tipo de situao

acontece a nica maneira de solucionar o problema mesmo remediando.

Soluo

O grupo em consenso acordou que a melhor maneira para se resolver este problema

seria uma alterao no Controle de Qualidade. Para se ter controle de qualidade

nestes casos em que temos um sistema automtico produzindo e em quandes

velocidades muito difcil de saber exatamente onde pode ter ocorrido o problema

uma vez que as embalagens so produzidas e armazenadas em bobinas. Em casos

como estes muitas empresas utilizam um processo de reconhecimento automtico, o

que facilita e agiliza o processo. A aplicao de sistemas de reconhecimento, que

utiliza tecnologia como sensores, software e acessrios acoplados ao maquinrio, pode

ter um valor inicial muito alto, mas ir identificar desvios que podero ser analisados efeito um estudo para possvel correo do projeto ou causa da falha, antes mesmo da

remessa de um determinado lote ao cliente. Isto reduziria a necessidade de

atendimento pelo representante da organizao. E diminuiria os gastos com envio de

novos lotes de produto ao cliente. O principal impacto causado nesta mudana que o

controle estatstico do processo no seria mais utilizado, devido ao controle estar

sendo feito por maquinrio tecnolgico.


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GESTO DE QUALIDADE


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2 QUESTO

Justificativa

Escolhemos a opo ns, de cima abaixo devido ao fato de a organizao ter um

representante regional que alm de atender o cliente comercialmente, para novas

propostas negociveis e remanescentes, tambm especializado em realizar ajuste

necessrio na mquina do cliente para que a mesma funcione de acordo com o

esperado.

Soluo

Com a automatizao do processo a reduo do ndice dos problemas ser evidente,

porm, no ser ainda remediado, pois em alguns casos um problema pode ocorrer

mesmo os produtos estando em 100% de conformidade, pois pode estar relacionado

com o ambiente de trabalho do cliente, onde as caractersticas do plstico podem

sofrer alteraes, de acordo com a temperatura. Uma possvel soluo para o caso

seria um estudo profundo do ambiente do cliente antes mesmo do produto serenviado. O levantamento de dados sobre as condies a qual o plstico ir trabalhar

podem ser muito teis para definio do projeto de produo do produto, que podem

ser alterados ou no, devido ao comportamento j esperado que o material sofrer.

Esta simples alterao poder evitar tambm a constante visita do representante ao

cliente.

3 QUESTO

Justificativa

Escolhemos a opo ns no somos assim. O processo da empresa impede que um

determinado funcionrio no cumpra com os requerimentos da empresa, pois a

mesma trabalha com regras e procedimentos devidamente descritos. Como a poltica

da empresa impede que um processo no prossiga, se acaso uma determinada tarefa

no tenha sido cumprida corretamente, o processo no ter continuidade, pois


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GESTO DE QUALIDADE


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durante o processo o desvio padro de um lote inteiro ser mais fcil de ser detectado.

Este fato torna fcil a identificao da causa do problema, e como a causa do problema

pode ser detectada como falha ou erro no no cumprimento de normas e regras, o

responsvel pelo erro ser facilmente exposto. Isto permite que o funcionrio atue

com mais afinco e tenha mais ateno na execuo do trabalho e no cumprimento das

normas, devido tambm ao fato de o custo a ser arcado pela organizao ser

extremamente alto, uma vez que a organizao trabalha com grandes volumes de

grandes valores envolvidos. Uma vez que a empresa no possui problemas neste

quisito, temos ento que aplicar um mtodo que mantenha ou melhore esta condio.

A melhor maneira de se manter esta condio a de instruo e conscientizao dos

colaboradores. Isto far o processo fluir mais facilmente, uma vez que os

colaboradores esto mais informados quanto aos processos envolvidos. O processo de

reciclagem de cursos e certificaes, como 5s e Isso 9000 aos colaboradores pode ser

um bom mtodo de fortalecer essas qualidades.

4 QUESTO

Justificativa

Escolhemos a opo Ns no somos assim, pois assim como na questo anterior, a

conscincia dos valores envolvidos no processo fazem com que a gerncia tome as

devidas precaues para evitar que ocorram falhas. Lembrando tambm que a

gerncia tem a responsabilidade de selecionar o pedido de produo junto a rea

comercial, de fornecer as etapas necessrias ao operador da mquina para a realizao

do servio, e tambm devemos salientar o fato de muitas assinaturas estarem

envolvidas no processo.

5 QUESTO

Justificativa

Escolhemos a opo em parte verdade porque em casos em que h algum erro de

produo ou de processo a primeira ao da gerncia analisar todos as etapas do

processo, identificando onde o processo foi seguido cautelosamente. Onde o processo

no seguido, o gerente tem a opo de alegar o no cumprimento das normasespecficas do processo. Por exemplo se acaso um lote apresentou problema aps da


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produo, pode-se alegar erro por parte da equipe de projetos, por parte da

solicitao de produo, ou at mesmo por falha mecnica da mquina. Sendo que por

muitas vezes estes casos podem realmente ter sido ocasionados por no seguimento

das normas ou por falhas.

CONCLUSO

Com os resultados obtidos, e as possveis causas dos problemas, obtivemos solues

que podem causar uma minimizao dos erros e desvios. Como resultados a

organizao ter uma reduo de custos com remediao e menos visitas tcnicas. Ocontrole estatstico do processo utilizado na empresa se tornar mais simples e a

organizao evitar a produo de material no utilizvel.