Dimitri Campana, é consultor empresarial,
professor em MBAs e gerente de projetos.
Graduado como Bacharel em Sistemas de
Informação com especialização em Gestão de
Projetos pela University of La Verne/CA. Possui
certificações internacionais na área de Projetos
(PMP/PMI e PRINCE2), em Gestão de Mudanças
Organizacionais (HCMP) além de outras
credenciadas pela Microsoft e Scrum Alliance.
Tem como especialidade a gestão de projetos
complexos de TI e formação de equipes de alta
performance.
https://br.linkedin.com/in/dimitricampana
Ementa – Gerenciamento de Stakeholders
1. Conceitos Fundamentais
2. Processos
1: Identificar
2: Planejar sua gestão
3: Gerenciar seus engajamentos
4: Controlar seus engajamentos
3. Plano de Gerenciamento de Stakeholders de um
projeto
Histórico
Teoria dos Stakeholders - Edward
Freeman (1963) – Filósofo
Baseou-se na preocupação com grupos de
interesse que poderiam influenciar os
resultados das empresas.
Variantes de definições sobre Stakeholders:
• "Todas as partes que podem ser afetadas ou afetar a estratégia da
organização"
• "Qualquer pessoa, grupo ou organização que pode reclamar atenção da
organização, ou que é afetada por suas ações”
• "As pessoas ou grupos com o poder de responder, negociar e mudar o futuro
estratégico da organização”
• "Os indivíduos ou grupos que dependem da organização para cumprir suas
próprias metas e dos quais, por sua vez, a organização depende"
Por que Gestão dos Stakeholders?
A maioria dos projetos traz, em um segundo momento, percepção de perda para algumas pessoas e consequentemente, resistência!
Gerir a mudança é na prática, humanizá-la!
PROJETO MUDANÇAS
Por que Gestão dos Stakeholders?
Estudo realizado pelo PMI (pmsurvey.org 2013) aponta que 75% dos casos de fracassos da implantação de PMOs em organizações com faturamento acima de 1 bilhao US$ estão relacionadas a questões culturais e resistências que não foram tratadas adequadamente.
A 5ª edição do Guia PMBOK lançada no final de 2012 trouxe uma nova área de conhecimento (Stakeholders) demonstrando uma clara preocupação com a relevância do fator humano para o sucesso na gestão dos projetos.
Quem são eles?
Todos os ENVOLVIDOSno projeto, ou os
personagens na mudança!
“Um indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser afetado ou
sentir-se afetado por uma decisão, atividade ou
resultado de um projeto”Guia PMBOK, 5ª ed. / PMI
Stakeholders
SEREMOS AFETADOS
PODEREMOS NOS
SENTIR AFETADOSAFETAREMOS
Fato! Talvez!
CICLO DE VIDA DO PROJETO
Reflexões
Você envolve adequadamente os
stakeholders em seus projetos?
Você já foi surpreendido ao receber
uma reclamação de um stakeholder
chave sobre seu projeto?
Seu superior lhe entrega um escopo
do projeto e um termo de abertura
prontos... Você simplesmente já o
inicia?
Visão Geral dos Processos
O gerenciamento dos stakeholders deve ocorrer durante todo
ciclo de vida do projeto
Durante o projeto…
Identificá-los o quanto antes
Mapear suas expectativas
(‘espero que...’)
Mapear seus requisitos técnicos
Mapear seus níveis de interesses
Mapear seus níveis de influência
Planejar a forma de comunicação
com eles
Gerenciar seus engajamentos
Identificar os Stakeholders
Ocorre no Grupo ‘Iniciação do Projeto’
Por que isto é uma das primeiras coisas a
serem feitas?
Se você não identificá-los, eles ‘aparecerão’
no meio do projeto e provavelmente
solicitarão mudanças.
Exercem maior influência no início do
projeto. Não no meio, durante ou no final.
Sem conhece-los adequadamente, não será
possível demonstrar o valor do projeto para
eles, dificultando ainda mais a formação de
coalizões de apoio. 1
Identificar: quais meus insumos?
Entradas:
• Já contém uma análise macro como o Patrocinador, cliente, departamentos, etc
Termo de abertura
• Nomes dos Fornecedores e pessoas de contato
Documentos de aquisição/ contratos
• Organograma, chefias, grupos de interesse
Fatores ambientais da empresa
• Formulário template ou sistema de Registro de Stakeholders - mapeados anteriormente
Ativos de processos organizacionais
Identificar os Stakeholders
Técnica:
• 1) Liste-os (brainstorming)
• 2) Entreviste-os e escute suas expectativas
• 3) Classifique-os
Análise de partes interessadas
DICA
Siga o DINHEIRO
Siga os RECURSOS
Siga os ENTREGÁVEIS e
Siga as ASSINATURAS
Lembre-se: “… afetaremos,
seremos ou poderemos nos
sentir afetados… “
O Patrocinador (Sponsor)
É um Stakeholder Chave.
Indivíduo com poder e resplado na
organização para demandar a mudança e
intervir quando necessário.
Responsável, em última análise, pelo
projeto e seu propósito.
Fornece cobertura política e consolida a
autoridade do Gerente de Projeto.
Em alguns projetos é quem financia o
mesmo.
Suas atividades estão muito ligadas a
comunicação (propósito da mudança) e
gestão de conflitos.
O Patrocinador (Sponsor)
Quando o patrocinador é um executivo de alto escalão
(sem tempo), é prática comum formar um Comitê Gestor
do Projeto para acompanhamento mais frequente do
projeto.
Patrocinador
Gerentes e Coordenadores
Gerente do Prjeto
Fornecedores
Coordenadordo Comitê
Gestor
O Patrocinador (Sponsor)
Ter um patrocínio forte é um
fator crítico de sucesso para o
projeto!
Dados do relatório “The Pulse of
the Profession” (2014), produzido
pelo PMI demonstram que apenas
41% dos projetos que não contam
com patrocínio explícito e ativo
são bem sucedidos.
CheckList do Gerente do Projeto sobre o
Patrocinador
Identificar o patrocinador do projeto.
Assegurar o compromisso e a disponibilidadepara o projeto.
Prepará-lo para o projeto. O que esperamosdele…
Discutir objetivo do projeto, expectativas, pessoas e áreas que devem ser envolvidas, segundo sua visão.
Identificar impactos organizacionaispreliminaries percebidos por ele.
Avaliar a necessidade de formar um Comitê / Colegiado do projeto.
Assegurar-se de que ele esta disposto a enfrentar os desafios e esta disponivel para defender o projeto e a equipe de execução.
Em seu projeto integrador, quem você enquadraria
como Stakeholder?
Perfil de Apoio: Aliados, Neutros ou Boicotadores
AliadosNeutros Boicotador
declarado
Apoia e vende o
projeto
naturalmente.
Sente orgulho de
participar.
Não apoia e nem
resiste, mas será
influenciado ao longo
do tempo.
Boicotador velado (?)
Não esconde sua
insatisfação e não
contém seu ímpeto de
resistir declaradamente
à mudança.
Exercício – Listar com Brainstorming
Entreviste-os
Entrevista e conversa com:
Os Principais
Especialistas do negócio em si
outros Gerentes de Projetos
Roteiro Exemplo para uma Entrevista Qual sua opinião quanto a necessidade deste Projeto?
Na sua opinião quem mais vai sofrer ‘impacto’ durante a execução ou ao final do projeto?
Quais os resultados esperados para o projeto em termos de custo e prazo?
De que forma poderemos avaliar se conseguimos alcançar os objetivos do projeto? Quando você considerará que o projeto estará finalizado a contento?
Quais as mudanças você acredita que deverá realizar para se adaptar as mudanças provocadas pelo projeto?
Como você enxerga o papel de sua área no projeto?
Que mudanças você acredita que sua área ou você podem implementar para que o projeto seja mais eficiente?
Me aconselhas a conversar com mais alguémespecificamente?
Classifique-os
Variáveis:
Poder: capacidade de impor sua vontade através de responsabilidade formal (legal, financeira, governança e/ou operacional) estabelecido por meio de normas, contratos, políticas ou outros documentos normativos.
Interesse: nível de preocupação, pois sofrerá impactos diretos pelo projeto.
Influência: grau de interferência que pode exercer na tomada de decisão ou no andamento do projeto, sem necessariamente ter poder formal para tanto.
• Matrizes possíveis:1. Poder x Interesse
2. Interesse x Influência
3. Poder x Influência
Poder x Interesse
Muito útil em
fornecer idéias e
em ajudar com os
detalhes menores
do projeto. Devem
ser mantidos
informados e
consultados
regularmente
Assegurar-se de que
sejam consultados,
mantidos informados
sobre os progressos,
e estejam satisfeitos
com o andamento do
projeto
Não demandá-los
excessivamente
pois poderão
reagir e reduzir ou
retirar o seu apoio
Monitorar para ver
se haverá uma
mudança em
relação a poder/
interesse
PODER
INTERESSE
Interesse x Influência
O lado direito do quadrante
é onde devemos focar seus
esforços de
comunicação e
relacionamento — em
especial no quadrante
superior direito, que possui
alta influência e alto
interesse no projeto. Esses
stakeholders são os que têm
o poder de potencializar
seus esforços ou de barra-
los.
INTERESSE
INF
LU
ÊN
CIA
Formalização do processo de Identificação
Registro das partes interessadas ou Mapa de
Stakeholders
Identificação básica: nome, posição no
organograma, papel no projeto, email, celular,
valores pessoais ...
Visão sobre o projeto: requisitos essenciais,
expectativas, poder, influência, interesse,...
Tipo de apoio: aliado, neutro ou boicotador.
Registro das partes
interessadas (ou Mapa de Stakeholders)
De uso exclusivo da equipe e deveser tratado com altaconfidencialidade!
Ao longo do projeto deve serreavaliada e atualizada.
Sua elaboração deve ser feita de forma participativa para obterdiferentes perspectivas.
Projetos podem ter centenas de Stakeholders. Nesse caso agrupe-os: equipe de vendas, departamentocomercial, etc…
Processo #2: Planejar o gerenciamento das
partes interessadas
Processo segundo o Guia PMBOK 5ª edição.
Planejar o gerenciamento das partes
interessadas
Objetiva desenvolver estratégias apropriadas para envolver as partes interessadas eficientemente no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na analise das suas necessidades, interesses, e impacto potencial no e xito do projeto.
Identificar a forma de Comunicaçãocom cada Stakeholder (plano de comunicação).
Definir uma estratégia para a conduçãode solicitações de mudanças pelosStakeholders.
PLANO DE GERENCIAMENTO
DE STAKEHOLDERS
Planejar o gerenciamento das partes
interessadas
Entradas:
Plano de Gerenciamento do Projeto (em elaboração neste
ponto)
Registro de Stakeholders
Fatores Ambientais e Ativos
Planejar o gerenciamento das partes
interessadas
Técnicas e Ferramentas:
Opinião Especializada
Reuniões
Técnicas Analíticas: classificação
quanto ao nível de
engajamento (atual x desejado)
Classificar quanto ao Engajamento
• Sem conhecimento e impactos do projeto
DESINFORMADO
• Resistente a mudança
RESISTENTE
• Não dá apoio e não resiste
NEUTRO
• Dá apoio a mudança
DÁ APOIO
• Ativamente engajado em garantir o êxito
LIDERA
Matriz de avaliação do nível de
engajamento
Stakehold
er
Não
InformadoResistente Neutro Dá Apoio Lidera
João A D
Maria A D
José A D
Pedro A D
Essa matriz auxilia o gerente de projeto a identificar
lacunas entre o grau de engajamento atual (A) de uma
parte interessada e o nível desejado (D).
NIVEL DE ENGAJAMENTO
Ego e os Stakeholders
O ego é o maior inimigo na gestão de Stakeholders!
O ego individualiza e promove a competição ao invés da
cooperação.
Planejar Estratégias para
Engajamento
O GP deve assumir sua função de
articulador.
Atingir 100% de engajamento é utopia, mas
podemos reduzir antagonismos.
Crie um Comitê Gestor do Projeto sempre que possível.
Para solicitações de mudança de escopo, leve o solicitante perante o comitê para defender sua
solicitação. Induzir ao protagonismo.
• Mantenha-os sempre informados sobre o projeto (emails, boletins, …).
• Crie e divulgue a Matriz RACI.
• Adapte suas estratégias de comunicação conforme o Perfil de
Dominância Cerebral dos Stakeholders chave.
Planejar Estratégias para Engajamento
Use o Processo Participativo.
Participar da identificação de riscos, definição do propósito e identidade do projeto, matriz RACI …
Fazer com que os outros tomem parte da mudança/projeto. Se tomam parte, vêem o projetocomo“seus filho”. E se é meu filho, por definição, é bonito.
Muitas vezes não haverá consenso e isso é normal. Só
o fato de a pessoa ter sido envolvida já faz com que se sinta parte.
Aproveite para observar comportamentose o nível de adesão dos stakeholders. O quanto osdiscursos são carregados de emoções ou embasadosem dados e fatos. Foque nas expressões corporais e no tom de voz.. Há pessoas que expressam seudesconforto com sarcasmo e ironia.
Matriz RACI
A clara compreensão do papel e
das responsabilidades de
cada um dos envolvidos no projeto
é um passo essencial para promover
o engajamento e reduzir a
tensão entre os stakeholders.
A falta de definição de
responsabilidades é motivo para
especulações e insegurança.
Ninguém se engaja naquilo que não
se sente parte.
Deve ser amplamente divulgada!
Executor
Supervisão
Dominância Cerebral:
Preferências de Pensamento
• Algumas pessoas se orientam por fatos e dados.
• Outras são orientadas por detalhes e querem
organizar tudo na seqüência passo a passo.
• Algumas pessoas pensam de forma ampla e
sentem-se oprimidas com o excesso de
detalhes.
• E ainda, outras são orientadas mais pelos
relacionamentos e sentimentos.17
• A comunicação é mais eficaz quando adequada ao estilo de dominância cerebral de seu interlocutor. Nem todas as pessoas pensamde forma cartesiana ou lógica como os Gestores de Projetos!
• Tomar uma atitude empática e estruturar a comunicação a partir do estilo do outro é uma boa prática.
Como se comunica
ANALÍTICO EXPERIMENTAL
CONTROLADORRELACIONAL
Desenvolva abordagens lógicas.
Utilize fatos e dados.
Use gráficos, tabelas, planilhas e cronogramas.
Use termos como: analise, examine, determine
Evite: interações ambíguas, abordagens vagas,
teses sem embasamento racional
Mostre dados detalhados.
Apresente as infos em uma sequência lógica.
Sempre feche com conclusões.
Evite: atrasos, mudanças de agenda, quebra de
padrões, “viajar demais”
Apresente visão ampla e holística sem muitos
detalhes.
Deixe espaço para participação, sugestões.
Use termos como: suponha, imagine, sugira.
Ouça e crie espaço.
Evite: ritmo lento, excesso de padrões, não
apresentar a visão geral.
Mostre interesse pela pessoa, suas emoções e
sentimentos.
Demonstre que esta ouvindo com atenção.
Cri vínculos pessoais e gere clima de interação.
Evite: abordagem fria ou sem entusiasmo,
excesso de gráficos, ir direto ao assunto sem
uma relação estabelecida.
Planejar o gerenciamento das
partes interessadas
STAKE-
HOLDER
Classificação
Poder x Interesse
Nível de
engaja-
mento
Forma
dedicação
Valores mais
fortes
Frequênci
a
João Gerenciar com Atenção Dá Apoio
Conversa
em almoço,
café
Honestidade Quinzenal
José Manter Informado Neutro Email Transparência Quinzenal
…
Matriz de Dedicação de Tempo
Planejar o gerenciamento das partes
interessadas
SAÍDA
Atualizações nos documentos de projetos: cronograma e
registro de partes interessadas
Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
Documenta as estratégias para engajar os stakholders
Contém o Registro das Partes Interessadas
Matriz de Engajamento
Matriz Poder x Interesse
Matriz Dedicação Tempo
Processo #3: Gerenciar o engajamento das
partes interessadas
Processo segundo o Guia PMBOK 5ª edição.
Gerenciar o engajamento das partes
interessadas
O foco deste processo é a comunicação (executar a estratégia planejada) e interação (utilizar as matrizes dedicação tempo e de engajamento) com as partes interessadas.
A intenção é ajudar as partes interessadas a entenderem o que está acontecendo no projeto e encorajá-los a participar ativamente no projeto.
Gerenciar o engajamento das partes
interessadas
• Aplicar as estratégias planejadas para cada Stakeholder levando em conta o Perfil de Dominância Cerebral
Métodos de Comunicação
• Mediação e Arbitragem
• Técnicas de Negociação
• Resolução de Conflitos
Habilidades Interpessoais
• Organização
• Coordenar e harmonizar o grupoHabilidades de Gerenciamento
Técnica e Ferramentas
Comunicação: Impacto da mensagem
Linguagem corporal
55%
Tom de voz 38%
Palavras 7% Dicas:
1. Sorria, sem exagerar
2. Mostre a palma das mãos e
faça o “gesto do abraço”
3. Pratique o espelhamento
Técnicas práticas de comunicação
Deixe mais a vontade quem está lhe narrando algo para
que a mensagem seja a mais clara e entendível.
Demonstre interesse no
que está sendo dito
Movimente a cabeça em
sinal de concordância
Recapitule o que o orador
falou:
“vamos ver se eu entendi
bem”
Comunicação eficiente no mundo high-tech
Reuniões presenciais são a forma mais eficiente
de comunicação e resolução de problemas.
Enviar uma mensagem não é
comunicar. A responsabilidade
do correto entendimento é
do emissor!
Conflito
O pior conflito é o não resolvido! Sabemos
que há mas não fazemos nada. Uma hora ele
virá a tona… e poderá vir em forma de crise!
Conflitos
• Temos conflitos com quem
mais amamos: pais, filhos,
irmãos, amigos, familiares..
Então conflitos no meio
profissional são mais do que
normal, são inevitáveis.
• Devemos tentar minimizar
a incidência de conflitos.
Solucionando um conflito
Pessoa A Pessoa B
Ponto de concordância
54Tire as pessoas das posições e leve-as para os objetivos comuns.
Método prático
Defina o cenário: reafirme, esclareça e
resuma os entendimentos.
Colete as informações: como está
afetando o trabalho, danificando a entrega
ou serviço (não mencionar pessoas).
Concorde com o problema!
Faça brainstorming de possíveis soluções.
Negocie uma solução.
Invista a energia em solucionar e não
buscar culpados!
54
Dica: Externe seu sentimento
positivo
Muitas vezes é necessário dizer explicitamente que
você não tem absolutamente nada contra alguém.
Que o que dizem, é boato… Evite guerras!
54
Dica: Pratique a empatia
• Ao tentar se colocar no lugar do outro no
trabalho, temos muito a ganhar expandindo
nossa capacidade de compreensão.
• A empatia contribui para a liderança.
Nos dias de hoje, e com o modelo dinâmico de
organizações que vivemos, é um exercício diário
observar os colegas, subordinados e superiores
e desenvolver a habilidade de ser empático com
cada um deles.
Dica: Aprofunde-se nos porquês...
1 Laranja 2 Pessoas a querem
Como resolver este conflito?
Busque os interesses reais, a causa raíz.
DICA – falta de tempo
“.. está me faltando tempo para
gerenciar todos os stakeholders! O
que eu faço?”
Processo #4: Controlar o engajamento das
partes interessadas
Processo segundo o Guia PMBOK 5ª edição.
Controlar o engajamento das partes
interessadas
A principal vantagem desse processo e a manutenc ao ou aumento da eficie ncia e eficacia das atividades de engajamento das partes
interessadas a medida que o projeto se desenvolve e o seu ambiente muda.
Seu objetivo é monitorar as relações dos stakeholders e ajustar as
estratégias e planos para o seu envolvimento.
Reuniões de Trabalho
1. Pontualidade!
2. Pode ser: informativa, deliberativa ou avaliativa. Não
recomendado misturar as 3
Reuniões de Trabalho - Dicas
1. Toda reunião deve ser feita em
círculo.
2. O direito de falar é individual e inicia
pelo seu lado direito e segue a rodada
várias vezes. Forma mais eficiente e
rápida! 1 fala, todos escutam.
“Sei que terei minha chance de falar”
3. Durar no máximo 45 min ou 1 hora.
4. Sempre passe a pauta antes da mesma.
Reuniões - Dicas
1. Prepare-se mais tempo para as reuniões importantes -Briefing
2. Documente as decisõesparticipativas e comunique-as com a “assinatura”de todos(ata)
3. Para estimular a criativade(se este for o foco) faça emlugares diferentes! Jardim, ambiente externo, locaisarejados…
Reuniões - Dicas
1. Provoque justificativas baseadas em fatos e dados.
2. Os Stakeholders que permanecerem calados devem ser provocados a definir sua posição. Muitos boicotadores optam por se omitir para poderem dizer depois que não estão de acordo.
3. Inicie dando a palavra para os apoiadores, deixe os boicotadores para o fim. Seus argumentos possivelmente já terão perdido força quando chegar a hora de expressarem suas opiniões.
4. Feche a reunião com a palavra do Patrocinador.
Reuniões – comportamentos
indesejados (disfuncionais)
01. Chegar tarde sem motivo real02. Estar fazendo outra coisa (ex: celular)03. Tentar ser a estrela da reunião04. Trazer assuntos não pertinentes05. Mudar o nível de abstração acordado06. Ficar voltando a assuntos decididos07. Isentar-se, ficar em silêncio08. Ficar de braços cruzados, olhos no infinito09. Cara de emburrado ou caretas10. Conversas paralelas, dispersão11. Ataques e reações físicas negativas12. Emitir sons de descontentamento13. Sair cedo, em meio a discussão
Referências bibliográficas
• Project Management Institute – PMI. (2012). “Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)”, 5ª Edição.
• Vargas, Ricardo Viana. (2014). “Manual Prático do Plano de Projeto: utilizando o
PMBOK Guide”, 5ª Edição.
• Mulcahy, Rita. (2013). “Preparatório para o exame de PMP”, 8ª Edição.
• Do Valle, José Angelo Santos . (2014). “Gerenciamento de stakeholders em
projetos”, 1ª Edição.
• Rocha, Telma; Goldschmidt, Andrea. (2010). “Gestão dos stakeholders: Como
Gerenciar o Relacionamento e a Comunicação entre a Empresa e seus Públicos de
Interesse.” São Paulo.
• Trentim, Mário Henrique. (2013). “Managing Stakeholders as Clients”. Project
Management Institute
• Freeman, R. E.; Harrison, J. S.; Wicks, A. C.; Parmar, B. L. e Colle, S. (2010),
“Stakeholder Theory: The State of the Art”. Cambridge University Press, Cambridge.
• Gonçalves, Vicente; Campos, Carla. (2016). “HCMBOK - The Human Change
Management Body of Knowledge: O fator humano na liderança de projetos”, 3ª
edição. São Paulo.
dimitri.campana
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