Gestão Empresarial - Conceito de Gestão
Gestão é atividade empreendedora de alguém que está engajado num empreendimento,
reconhece viável uma idéia para um produto ou serviço, um negócio, e o leva adiante. O
comprometimento com o empreendedorismo leva à inovação, que se nutre na mudança para
criar valor. Vivemos em uma sociedade de caráter empreendedor, em uma economia
empreendedora – o que conduz a uma Gestão empreendedora, pois o empreendedor não é
apenas um dinamizador: é também um gestor eficiente. Outro conceito essencial da gestão do
milênio é o de organizações que aprendem, mudando o paradigma de uma organização que
trabalha rotineiramente para o de uma organização que aprende, adotando uma filosofia
permanente que permeia e envolve toda a empresa, tendo como técnicas de gestão o
compartilhamento da informação, do conhecimento, a disseminação das melhores práticas, o
empowerment e o aprendizado permanente.
Empresa
Uma empresa é um conjunto organizado de meios com vista a exercer uma actividade
particular, pública, ou de economia mista, que produz e oferece bens e/ou serviços, com o
objetivo de atender a alguma necessidade humana. O lucro, na visão moderna das empresas
privadas, é consequência do processo produtivo e o retorno esperado pelos investidores. As
empresas de titularidade do Poder Público têm a finalidade de obter rentabilidade social. As
empresas podem ser individuais ou coletivas, dependendo do número de sócios que as
compõem.
Categorias de empresas
A concepção de uma empresa, seja ela grande ou pequena, com ou sem fins lucrativos, não se
torna possível sem a adoção de uma série de princípios administrativos que irão engendrar a
organização e o conseqüente desenvolvimento da empresa.
Segundo a Teoria Sistemica, esses princípios administrativos são dados por quatro fatores:
Planejamento ,
Organização
Coordenação
Controle .
Ainda segundo essa Teoria, também chamada de Organicista porque aplica nas Ciências
Sociais algumas teorias das Ciências Biológicas (tomando como referência a relação Célula-
Tecido-Órgão-Sistema-Organismo), o conceito de Administração pode ser dado pelo ato ou
efeito de organizar, de criar organismos, que compreendem um conjunto de órgãos constituindo
uma empresa.
A racionalização, importante fator de organização, é toda ação reformadora que visa a substituir
processos rotineiros e arcaicos por métodos baseados em raciocínios sistemáticos. Hoje,
porém, a palavra organização é comumente substituída pelo termo “Organização e Método”
(O&M).
A organização pode ainda ser divida em duas fases:
Economia Rudimentar: consumo reduzido, baixa produção, artesanal, falta de
organização.
Economia Evoluída: aumento do consumo, produção empresarial, desenvolvimento da
organização.
É inegável a contribuição das organizações militares no enriquecimento do processo
organizacional, como a pesquisa operacional e o PERT.
Dentre os diversos tipos de empresa, temos a de produção, construtora e a de serviços.
As empresas ainda podem ser classificadas quanto à:
Objetivos (comerciais, industriais, de prestação de serviços).
Tamanho (grande, média, pequena, micro).
Estrutura: (individuais, coletivas, públicas, mistas).
Volume de Trabalho Interno (simples, complexas).
Organização (Linear ou Militar, Funcional, Estado Maior ou “Staff”).
"Produzir" é o ato de transformar recursos materiais em bens de consumo pela atividade
comercial.
"Desperdício" é a perda de materiais por negligencia, imperícia ou imprudência do agente
administrativo. O desperdício pode ser causado por tipos de origem, fator material, humano ou
racional.
Pelo setor econômico
Dependendo do tipo de prestação da empresa, tem-se as seguintes categorias:
Setor primário , correspondendo à agricultura;
Setor secundário , correspondendo à indústria;
Setor terciário , correspondendo ao setor de serviços.
Pelo número de proprietários
O proprietário da empresa pode ser apenas uma pessoa, caso das empresas individuais, como
podem ser mais de uma, formando sociedades.
Existem as seguintes modalidades nas legislações portuguesa e brasileira:
Empresa em nome individual
Sociedade por quotas
Empresa de Responsabilidade Limitada , (Ltda ou Lda - terminação no nome da
empresa)
Sociedade Anônima , (SA - terminação no nome da empresa)
Cooperativas , (CRL - terminação no nome da empresa)
Em Comandita ,
Pelo tamanho
A empresa pode ser ainda categorizada pelo seu tamanho, de acordo com um ou uma série de
critérios, como o número de empregados, volume de negócios, etc. Uma forma rápida para
traduzir genericamente este compêndio de critérios é dizer que a empresa pode ser:
Microempresa
Macroempresa
Pequena empresa
Empresa de médio porte
Grande empresa
Pelo fim
fim lucrativo
fim não lucrativo
Essa divisão, parte da antiga conceituação de Empresa, uma associação organizada ou
empreendimento ou ainda uma firma ou pessoa jurídica que explora uma determinada atividade
com objetivo de lucro.
Todavia, deve-se levar em conta uma nota em relação a uma certa confusão sobre o que é uma
empresa sem fim lucrativo. Uma empresa ao declarar que ter lucros não é um fim em si próprio,
não implica que a empresa não crie lucros, mas antes que esses lucros não irão ser
redistribuídos pelos dono(s) da empresa. A empresa pode aplicar esses lucros para poder
suportar os custos da sua actividade, e o restante (o chamado lucro) poderá muito bem ser
aplicado na expansão da sua actividade (alargamento), aumentos de eficiência (melhoria da
qualidade de funcionamento), ou ainda como também tem sido muito praticado: praticar um
preço igual ao custo. Esta é uma das razões muito apontadas para falência financeira deste tipo
de empresas, pois não incorporam o custo de inovação e de eficiência.
Organização
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Em sentido geral organização é o modo como se organiza um sistema. É a forma escolhida para
arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informações.
Em Administração, organização tem dois sentidos:
1. Grupo de indivíduos associados com um objetivo comum. Exemplo: empresas, associações,
órgãos do governo, ou seja, qualquer entidade pública ou privada. As organizações são
compostas de estrutura física, tecnológica e pessoas.
2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho.
Segundo Montana (2003, p. 170) organizar é o processo de reunir recursos físicos e humanos
essenciais à consecução dos objetivos de uma empresa.
A estrutura de uma organização é representada através do seu organograma.
Segundo Maximiano(1992)uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem
por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível
perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa
ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola
são todos exemplos de organizações.
Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos
financeiros e outros.A organização então é o resultado da combinação de todos estes elementos
orientados a um objetivo comum.
Organizar compreende atribuir responsabilidades às pessoas e atividades aos órgãos (unidades
administrativas). A forma de organizar estes orgãos chama-se de departamentalização.
Do grego "organon", organização significa instrumento, utensílio. De acordo Bilhim (2006) "a
organização é uma entidade social, conscientemente coordenada, gozando de fronteiras
delimitadas que funcionam numa base relativamente contínua, tendo em vista a realização de
objectivos comuns". Sobrevivência e crescimento (metas e objectivos) é o que a maioria
ambiciona. Objectivos que exigem grupos de duas ou mais pessoas, que estabelecem entre
eles relações de cooperação, acções formalmente coordenadas e funções diferenciadas,
hierarquicamente hierárquica.
Os conceitos relativos à organização fazem alusão ao termo sistema. Sistema este formado por
pessoas, recursos financeiros, recursos materiais atuando de forma conjunto para o alcance de
objetivos. De acordo com Chiavenato (2002) para que uma organização possa existir deve
atender aos seguintes pré-requisitos: existirem pessoas aptas a se comunicarem; atuarem de
forma conjunta; e atingirem um objetivo comum.
Stoner & Freeman (1985;) comentam alguns aspectos que fazem menção ao papel das
organizações na vida de qualquer indivíduo. Segue breve explanação desses comentários.
As organizações atendem necessidades da sociedade – dada a complexidade que circunda a
vida das pessoas, principalmente daquelas que habitam as grandes cidades, é inquestionável o
papel desempenhado pelas instituições sociais, sob vários aspectos, seja na saúde, educação,
transporte, geração de empregos, lazer, dentre outros serviços que as mesmas prestam.
As organizações alcançam objetivos – as organizações com a participação de seus
colaboradores, em diversos setores da atividade humana, permitem a realização de objetivos
dificilmente alcançáveis, caso fossem desempenhados por indivíduos de forma isolada.
As organizações mantêm o conhecimento – através das universidades, dos museus e
corporações todo o conhecimento adquirido pela humanidade é preservado e transmitido para
as presentes e futuras gerações.
As organizações oferecem carreiras – além de atingirem objetivos organizacionais, promovem o
alcance de objetivos individuais e, de acordo com o desempenho de seus administradores,
facilitam seu crescimento profissional.
Porém, para que as organizações atinjam os objetivos elencados anteriormente é necessário a
participação nessas empresas de administradores capazes de satisfazerem às demandas
internas concernentes ao tipo e porte de organizações por eles administradas. O desempenho
do administrador está diretamente relacionado à eficiência e eficácia na formulação e alcance
dos objetivos propostos para uma determinada organização.
É interessante ressaltar a observação de Maximiano (2004; p. 27), quando faz alusão aos
objetivos de uma organização. “As organizações são grupos sociais deliberadamente orientados
para a realização de objetivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e
serviço”. Desse modo, se evidencia que uma organização não é um grupo aleatório de pessoas
que estão juntos ao acaso. Ela se estabelece consciente e formalmente para atingir certos
objetivos que seus membros não estariam capacitados a atingirem sozinhos.
Entretanto, para uma organização ser bem sucedida no alcance de seus objetivos é necessário
a atuação de administradores capazes de satisfazerem as demandas internas e externas no que
diz respeito ao tipo e porte da instituição por eles administrada. Nesse sentido, Maximiano,
relata o seguinte: “os gestores das organizações desempenham papéis, funções e tarefas
planejadas e estruturadas para obter resultados operacionais que garantam a sobrevivência das
organizações em harmonia com o ambiente externo e com as condições internas”.
Missão das Organizações e seus quatro componentes básicos: Finalidade, Estratégia e
Espaço Estraté
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A Missão das Organizações e seus quatro componentes básicos:Finalidade, Estratégia e
Espaço Estratégico, Políticas / Padrões de Comportamento e Valores / Cultura.
A Missão é o “Objetivo ou propósito básico e permanente da organização; está sempre ligada ao
oferecimento de produtos e serviços para satisfação das necessidades do cliente”.
É necessário que a missão da empresa esteja clarificada para seu melhor desempenho, assim
como que as crenças e valores dos principais executivos que compõem o sistema institucional
da empresa sejam aceitos de modo geral por todos os que dela fazem parte.”
Masayuki ressalta ainda que a Missão de uma empresa é a sua razão de ser e pode ser
expressa em diversos níveis.
Exemplos de Missões:
- Nosso negócio é serviço;
- Desejamos ser a melhor organização de serviços do mundo;
- Satisfação pública com nosso serviço.
Mintzberg define missão como a função básica das organizações na sociedade, nos termos dos
produtos e dos serviços que produz para seus clientes.
Nos dias atuais ainda encontramos empresas que não definiram a suas missões, por outro lado
outras definem missões de forma inadequada. A missão é a base sobre a qual a empresa deve
desenvolver suas estratégias. Comportamentos ou ações não compatíveis são automaticamente
bloqueados pelas empresas que definem e respeitam suas missões estratégicas.
As missões não dizem respeito apenas às empresas com fins lucrativos, mas também a todas
as entidades que existem com fins determinados.
As organizações com fins lucrativos ou não precisam definir as suas missões e divulgá-las e,
sobretudo desenvolverem estratégias compatíveis.
Divulgação da Missão
As missões estão estampadas nas paredes das recepções, salas de reuniões e outros locais,
estão nos sites e até nos cartões de visita dos executivos das organizações. Grandes
organizações divulgam suas missões dentro da empresa para seus funcionários, e fora da
empresa para clientes, fornecedores e comunidade.
Não ter uma missão é sinal de desconhecimento do momento atual que vive o mundo das
organizações, no entanto pior do que não ter uma missão definida e ter e não respeitar, pior do
que não ter uma missão é ter uma missão apenas de fachada, no entanto ter uma prática
diferente daquilo que estabelece a sua missão.
Uma missão adequada deve ter cada um dos seguintes elementos:
1-Finalidade; 2-Estratégia e espaço estratégico; 3-Políticas e padrões de comportamentos e 4-
valores culturais.
Elementos que a Missão deve conter
Os seguintes elementos devem ser considerados na definição das missões:
Finalidade
Finalidade é a razão de ser da empresa, implica em saber por que o negócio existe.
Exemplo de finalidade: criar riqueza e satisfazer às necessidades de todos os acionistas,
empregados e a sociedade em geral.
Estratégia e espaço estratégico
A estratégia e espaço estratégico fornecem indicação da lógica comercial para o negócio e
define tres coisas:
- produtos ou os serviços oferecidos ( e conseqüentemente sua posição no mercado)
- as competências que a organização pratica no seu dia a dia.
- espaço estratégico do negocio de forma a definir os limites de suas operações.
Políticas e padrões do comportamento
Uma missão necessita ser traduzida em ações diárias.
Exemplos:
A MISSÃO DO NOSSO NEGÓCIO É ENTREGAR BOM SERVIÇO AOS CLIENTES,
SEGUINDO POLÍTICAS E PADRÕES DE QUALIDADE ADEQUADOS.
COMUNICAMO-NOS DE FORMA CLARA E ATIVA.
Valores e cultura
Os valores de um negócio são as práticas básicas, representam a opinião do grupo que
gerencia e trabalha no negócio.
Valores e Cultura devem incluir:
- Princípios do negócio - por exemplo: política social, compromissos aos clientes.
- lealdade e compromisso. Exemplo: são os empregados e dirigentes inspirados a sacrificar
seus objetivos pessoais para o bem do negócio como um todo? Demonstram os colaboradores
um nível elevado de compromisso e lealdade?
De agora em diante passe a prestar mais atenção no conteúdo, forma de divulgação das
MISSÕES das organizações, veja também se adotam práticas compatíveis com suas missões,
certamente isso lhe dará importantes subsídios para melhor conhecer seus fornecedores,
clientes e outras entidades do seu relacionamento direto ou indireto.
Curso: Organização, Sistemas e Métodos
(conteúdo baseado no Capítulo 3 de Sistemas, Organização & Métodos - uma abordagem
gerencial, de Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira - Atlas, 1990)
Estrutura Organizacional
Organização da empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos,
visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de
alguns aspectos:
estrutura organizacional
rotinas e procedimentos administrativos
Além da organização da empresa, o administrador tem três outras funções básicas:
planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados
estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcançar estas metas
a direção da empresa, que representa a orientação e/ou coordenação e/ou motivação e/ou
liderança das atividades e recursos visando alcançar os objetivos e resultados esperados; e
controle da empresa, que representa o controle e a avaliação dos resultados obtidos em
relação aos objetivos e resultados esperados
Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela propicia:
identificação das tarefas necessárias
organização das funções e responsabilidades
informações, recursos e feedback aos empregados
medidas de desempenho compatíveis coom os objetivos
condições motivadoras
Estrutura Informal da Organização
Estrutura informal é a rede de relações sociais e pesoais que não é estabelecida ou requerid
pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que não
aparecem no organograma.
A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relações. A estrutura formal focaliza autoridades
e responsabilidades.
Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal é um empecilho que regularmente
oferece resistência às ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimento
diferente do desejado. Independente de ser útil ou prejudicial, a primeira característica da
estrutura informal é não poder ser extinta.
Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, na
maioria das vezes de maneira ascendente ou horizontalmente. É mais um privilégio que um
direito. É geralmente mais instável que a autoridade formal, pois está sujeita aos sentimentos
pessoais. Devido à sua natureza subjetiva, a estrutura informal não está sujeita ao controle da
direção, como o está a estrutura formal.
A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a ficar menores,
de maneira a permanecerem dentro dos limites das relações pessoais. Há, entretanto, muitas
estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em todos os níveis. Algumas
são confinadas apenas à empresa enquanto que outras podem ser parcialmente externas à
empresa.
Características que favorecem o surgimento da liderança informal: idade, antiguidade,
competência técnica, localização no trabalho, liberdade de se mover na área de trabalho,
personalidade agradável e comunicativa. Embora cada pessoa em um grupo de trabaho possa
ser líder de alguma pequena estrutura informal, geralmente há um líder primário que está acima
dos outros. A administração deve saber quem é o líder informal e trabalhar com essa pessoa a
fim de assegurar que esta liderança esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de
antagonizá-los.
Estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se desenvolverem e adquirirem
experiência. Entretanto, líderes informais podem falhar como líderes formais por não lidarem
bem com a responsabilidade formal.
O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e, envolve, basicamente, o
desenovolvimento e manutençao da cultura do do grupo, o desenvolvimento e manutenção de
sistemas e canais de comunicação e o exercício do controle social, através do qual o
comportamento dos outros é influenciado e regulado. O controle social acontece interna e
externamente. O controle interno acontece para que membros do grupo se comportem de
acordo com a cultura do grupo. O controle externo é dirigido aos de for a do grupo, tais como
diretoria, sindicato. A pressão do controle externo pode ser bastante grande por exemplo, por
ocasião de alguma greve.
Uma administração efetiva resulta numa situação em que a estrutura informal complementa o
trabalho - o ideal é haver perfeita interação entre os dois tipos de estruturas. O quadro a seguir
itemiza as principais vantagens e desvantagens da estrutura informal em uma organização.
Vantagens Desvantagens
proporciona maior rapidez no
processo
reduz distorções existentes na
estrutura formal
complementa a estrutura formal
reduz a carga de comunicação dos
chefes
motiva e integra as pessoas da
empresa
desconhecimento das chefias
dificuldade de controle
possibilidade de atritos entre
pessoas
Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais:
interesses comuns que se desenvolvem entre um certo número de pessoas que, através
deles, passam a sintonizar-se mais intimamente
a interação provocada pela própria estrutura formal
os defeitos na estrutura formal
a flutuação do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alteração dos grupo
sociais informais
períodos de lazer
disputa do poder
Estrutura Formal da Organização
A estrutura formal é a representada pelo organograma da empresa e os seus aspectos básicos
são apresentados e discutidos a seguir.
Elaboração da estrutura organizacional
Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.
A estrutura organizacional é dinâmica, principalmente quando são considerados os seus
aspectos informais provenientes da caracterização das pesoas que fazem parte de seu
esquema. Deve ser delineada consideranedo as funções de administração como um
instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.
Tipos de Estrutura Organizacional
Na consideração dos tipos de estrutra organizacional deve-se lembrar que estes são os
resultados da departamentalização (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos,
matricial, etc.).
Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa
(Drucker, 1962) estão:
a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros
as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos
a seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os membros e
clientes desejam ou necessitam
as funções administrativas a desempenhar
as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa e limitações tecnológicas
as necesidades sociais dos membros da empresa
tamanho da empresa
Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos (1972:145) apresenta os
seus componentes, condicionates e níveis de influência que podem ser assim resumidos:
A- componentes da estrutura organizacional
sistema de responsabilidade (resultado da alocação deatividades), constituído por:
departamentalização; linha e assessoria e especialização do trabalho
sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder), constituído por: amplitude
administrativa e níveis hierárquicos; delegação e descentralização/centralização
sistemas de comunicações (resultado da interação entre inidades organizacionais),
constituído por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar
Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de
decisão (resultado da ação sobre as informações).
B- condicionantes da estrutura organizacional
Vasconcellos (1972:1) resume em:
objetivos e estratégias
ambiente
tecnologia
recursos humanos
C- níveis de influência da estrutura organizacional
estratégico
tático
operacional
Considerações Básicas sobre Componentes, Condicionantes e Níveis de Influência da Estrutura
Organizacional
A- COMPONENTES
Sistema de Responsabilidade
Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para
outrem (Jucius e Schhelender, 1968:232)
O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a esta obrigação
(Vasconcelos, 1972:154)
Aspectos básicos do sistema de responsabilidade são: a) Departamentalização b) Linha e
Assessoria c) Atribuições das unidades organizacionais (a) b) e c) serão abordados
futuramente).
Sistema de Autoridade
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar
ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi
designado. A autoridade poder formal ou informal (Jucius e Schelender 1968:234)
LIMITES DEAUTORIDADE
AMPLITUDE DEAUTORIDADE
NÍVELHIERÁRQUICO
MAIS ALTO
MAIS BAIXO
Teorias básicas sobre a origem da autoridade (apresentadas por Koontz e O'Donnell 1973:48)
teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma
hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituições (sociais, políticas, econômicas,
religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituições mudam à medida que os
costumes, tradições e leis do povo mudam.
teoria da aceitação da autoridade: a origem da autoridade é a aceitação das ordens, desde que
sejam compreendidas e estejam dentro das funções do subordinado. É uma teoria discutível,
porque na prática o subordinado, pressionado pelo grupo, acabará obedecendo à ordem.
teoria da competência: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competência
técnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba
transformando os outros em subordinados, apensar de não possuir autoridade devida.
Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierárquica e funcional. A hierárquica
segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa. A autoridade
funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades
organizacionais. Autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa, para
evitar possíveis problemas de duplicidade de comando. O ideal é a autoridade funcional estar
correlacionada apenas ao estabelecimento de políticas administrativas.
Aspectos básicos do sistema de autoridade são: a) delegação, b) dentralização e
descentralização c) níveis hierárquicos d) amplitude de controle (a serrem abordados
futuramente).
Sistema de Comunicações
Comunicação é um processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um missor, através
de um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10)
No sistema de comunicações deve ser considerado:
que/como/quando deve ser comunicado?
de quem deve vir a informação?
para quem deve ir a informação?
por que deve ser comunicado?
quanto deve ser comunicado?
Na transmissão da informação deve-ser considerar a interferência denominada ruído, que
compreende qualquer coisa que se mova no canal que não sejam os sinais ou mensagens reais
desejados pelo emissor. Alguns aspectos básicos do sistema de comunicações nas empresas
são:
presidente
diretoria de marketing
diretoria das regionais
diretoria financeira
Regional Norte
setor de vendas
setor de caixa
AutoridadeFuncional
CB
D E
A
AutoridadeHierárquica
1) Esquemas de comunicação: formal (planejado, facilitado e controlado) e informal (surge
espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus membros).
Comunicação informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administração da
empresa pode aumentar ou diminuir a comunicação informal, com o uso de determinados
artifícios, entre os quais: alteração de arranjo físico; utilização de pequenas salas de reunião ou
de café; alteração da estrutura organizacional e prática de competições esportivas.
2) Fluxos da Comunicação
As comunicações podem acontecer via os seguintes fluxos:
horizontal: realizado entre unidades organizacionaisdirefenres, mas do mesmo nível
hierárquico
diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes
vertical, realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área
3) Custo da Comunicação
No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em
consideração o aspecto custo para a empresa, pois a análise da transmissão das informações
mostra que ela é muito mais custosa do que se poderia pensar, não tanto devido às despesas
de apoio necessárias, mas principalmente em função do tempo que ela absorve e das demoras
que acarreta (Litterer, 1970:82).
Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponível.
O que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional
(Lodi, 1972:51):
demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na supervisão de atividades correntes
a curto prazo;
demasiado número de estágios na elaboração das decisões
existência de grandes serviços funcionais ou de assessoria
complexidade da estrutura, responsablidades diluídas, comissões de coordenação, etc.
unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis, função vaga e qualitativa, chefia sem
agressividade;
unidades organizacionais sem meios completos e autônomos para atingirem seus objetivos
unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimensão necessária
B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Fator Humano
Fayol (1976:27) enumera que ão necessárias determinadas qualidades humanas cuja
importância aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes
capacidades: técnica, de comando, administrativa, de cooperação e de integração.
Fator Ambiente Externo
Análise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente.
Fator Sistema de Objetivos e Estratégias
Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir.
Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo
O fator sistema de objetivos e estratégias tem inflência na estrutura organizacional à medida
que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois
se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa.
Fator Sistema de Objetivos e Estratégias
Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são
utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser
alcançados.
C- NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes níveis de influência:
nível estratégico
nível tático
nível operacional
Estes níveis de influência estão relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser
visualizados numa "pirâmide empresarial":
nível estratégico
nível operacional
nível tático
planejamento estratégico
planejamento tático
planejamento operacional
O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita
ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nível de
otimização na relação da empresa com seu ambiente. O nível estratégico de influência
considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interação desta com o
ambiente.
Exemplo: necesidade de criação de uma nova divisão da empresa para melhor adequação de
um produto ao seu mercado.
O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a
empresa como um todo.
Exemplo: divisão de uma área industrial em duas áreas (produção e técnica) para ter melhor
administração dos recursos da empresa.
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através
de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas.
O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da
empresa.
Plano de Implantação da Estrutura Organizacional
Três aspectos básicos devem ser considerados:
a mudança da estrutura organizacional
o processo de implantação
as resistências que podem ocorrer
1) Mudança na estrutura organizacional
Aspectos a serem considerados
ter ciência que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual
atentar para a necessidade de antecipar forças restritivas e proipulsoras que podem ter
influência no processo
a importância do fator humano
a qualidade técnica da nova estrutura organizacional é insuficiente para o sucesso da
mudança
a importância do planejamento da mudança, para evitar ou minimizar possíveis problemas
maiores na sua efetivação
antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se não há uma situação alternativa mais
adequada
ter sempre em mente a importância da participação
antes de efetivar a mudança, identificar e analisar o problema, bem como o que será
mudado e quais as variáveis a serem consideradas
2) Processo de implantação
Aspectos a serem considerados:
análise e aprovação pela diretoria da empresa (aspectos conceituais)
análise e aprovação pelos responsáveis das várias unidades organizacionais (aspectos
conceiturais e principalmente descritivos)
implantação efetiva
acompanhamento e avaliação do processo
3) Resistências que podem ocorrer
Avaliação da Estrutura Organizacional
É um procedimento através do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de
ruim. Para tanto deve-se fazer:
levantamento da estrutura atual
delineamento da estrutura ideal
O analista de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliação da estrutura
organizacional. Pode reforçar a avaliação determinando o desempenho da empresa em termos
de:
resultados apresentados
problemas evidenciados
nível de satisfação dos funcionários da empresa
Etapas da Avaliação da Estrutura Organizacional
1) Levantamento
identificação dos problemas evidenciados pelos usuários
entrevista com os elementos-chave da empresa
2) Análise
análise dos dados levantados anteriormente
interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vários
subsistemas da empresa
estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação
identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da estrutura
organizacional da empresa
3) Avaliação
estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional na
empresa
verificação do envolvimento de cada um dos quatr condicionantes sobre a estrutura
organizacional
verificação do nível de influência de cada nível da empresa - estratégico, tático e operacional
- para o delineamento da estrutura organizacional.
Para uma adequada avaliação da estrutura organizacional é necessário que se estabeleça,
anteriormente, um conjunto de políticas que devem servir de sustentação para todo o processo
decisório. Políticas inerentes à estrutura organizacional que uma empresa pode julgar válido
adotar podem visar uma estrutura organizacional
adequada aos mercados existentes
adequada às novas tecnologias
descentralizada no processo decisório e centralizada no sistema de controle
voltada para resultados
racionalizada com operacionalização descentralizada dos sistemas
administrativos
Estratégia organizacional
O termo estratégia é um conceito militar bastante antigo, definido pela aplicação de forças
contra um dado inimigo. Em termos organizacionais passa pela mobilização de recursos para
atingir objectivos, definindo um plano para o futuro.
Conceito
O termo estratégia tem a sua origem na guerra, derivando etimologicamente da palavra grega
strategos que se entende como "a arte do general". Ao termo estratégia estão associados
alguns outros conceitos que nos auxiliam a definir e a compreender o seu âmbito de actuação.
Por ser "a arte do general" não tem que ser necessariamente generalista mas deverá ser
suficientemente abrangente para se distinguir da "táctica", ou seja, a estratégia tem um maior
alcance, é mais duradoura e movimenta maiores recursos. Sobretudo, as acções estratégicas
dirigem-se directamente aos objectivos políticos. Assim a estratégia não é mais que a forma de
emprego dos diferentes recursos que a organização dispõe, de modo a atingir os objectivos
definidos pela política dessa organização, tendo sempre em conta o "opositor". A estratégia
envolve decisões sobre as metas/objectivos a curto, médio e longo prazo, a distribuição dos
recursos para atingir as metas e as tarefas críticas a desempenhar para atingir os objectivos.
Enquanto processo, a estratégia diz respeito ao modo como programamos as actividades da
organização para a consecução dos objectivos definidos pelas políticas da organização. São
inúmeras as possíveis divisões do termo "estratégia" bem como a possibilidade de agrupá-las. A
divisão mais clássica divide a estratégia segundo três áreas de actuação: a estratégia estrutural,
a estratégia operacional e a estratégia genética. A estratégia estrutural é a que permite
conceber a estrutura da organização a partir dos conceitos definidos pela política dessa
organização tendo em conta os recursos disponíveis e o ambiente exterior; a estratégia
operacional é a que estabelece os objectivos que as acções práticas (do domínio da táctica) vão
concretizar; a estratégia genética (apenas ao alcance das grandes organizações) que permite
desenvolver actividades que concretizem ideais (por exemplo no campo da investigação). Mas
existem outras formas de ver a estratégia designadamente no campo da estratégia
organizacional: estratégias pretendidas, as que são explicita e formalmente planeadas, as
estratégias realizadas, as que emergem de um série de decisões tomadas e implementadas,
estratégias não-realizadas, que foram planeadas mas não implementadas, e estratégias
retroactivas que dizem respeito a um conjunto de decisões que podem ser designadas a
posteriori como sendo estratégicas, embora não tenham sido formuladas como tal.
Atributos básicos da estratégia organizacional
O alinhamento interno da organização- entendido como a consistência no que se refere a
processos, acções, informações e decisões entre as suas diferentes unidades funcionais; O
posicionamento da organização no seu ambiente, condição sine qua non para a sobrevivência
em ambientes competitivos, como o é a maioria dos ambientes de actuação das organizações
de hoje; A visão de longo prazo, que proporciona maiores condições para a manutenção da
coerência da organização ao longo do tempo.
Evolução do pensamento sobre estratégia organizacional
Na evolução do pensamento sobre estratégia organizacional podemos distinguir dois momentos:
o momento do posicionamento e o momento do movimento. No primeiro momento a estratégia
organizacional pressupõe uma adaptação ao meio envolvente para deste modo adquirir uma
posição dominante e proceder seguidamente à sua defesa. Este momento inicia-se com a
análise das oportunidades, ameaças, pontos fortes e fraquezas (análise SWOT). O segundo
momento da estratégia organizacional assume-se como uma ruptura, colocando em evidência
uma estratégia centrada na intenção e no movimento. Neste segundo momento, a estratégia
visa essencialmente a transformação permanente do jogo concorrencial e da própria empresa.
Movimento do posicionamento
Momento do posicionamento.
A sua filosofia de base era a adequação estratégica, o que pressupunha dois princípios
fundamentais: para assegurar a sua sobrevivência a empresa necessita de se adaptar à sua
envolvente; para ter sucesso a empresa deve construir uma vantagem competitiva e
seguidamente defendê-la. Esta corrente de pensamento estrutura-se à volta de dois conceitos
chave: a análise SWOT e a vantagem competitiva.
Análise SWOT
A análise SWOT (Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats) é um modelo que visa o
diagnóstico das forças e fraquezas internas, bem como as oportunidades e as ameaças
externas, para formular uma estratégia.
Vantagem competitiva
Michael Porter começa por precisar as modalidades de análise de um sector de actividade.
Trata-se de compreender com precisão os contornos e os determinantes do jogo concorrencial
no seio de uma indústria (ou sector de actividade), de modo a identificar os factores chave de
sucesso e o binário rentabilidade/risco. Por outro, a noção de grupos estratégicos alerta-nos
para formas concorrenciais diferenciadas, no seio de uma indústria. Em segundo lugar propõe
as estratégias genéricas (ou as grandes estratégias) que conduzem a uma posição dominante, o
que nos remete para as três formas principais de criação de valor: a dominação pelos custos, a
diferenciação e a focalização. Finalmente, a cadeia de valor (outro dos instrumentos propostos
por Michael Porter) permite-nos compreender como uma empresa constrói a sua estratégia e a
sua vantagem competitiva (no seguimento da escolha de uma estratégia genérica), sem perder
o controlo e a coerência da cadeia de valor.
Momento do movimento
Momento do movimento.
A ideia de hipercompetição parte do pressuposto que uma vantagem competitiva está
condenada a deteriorar-se e que a possibilidade de defesa de uma posição é completamente
ilusória. A velocidade da evolução da concorrência e dos mercados é de tal ordem que torna a
envolvente muito instável, (turbulenta) de modo que a única "posição defensável" é o
movimento, com o objectivo central de viver a perturbação, em permanência. A empresa deverá,
para ser bem sucedida, conciliar, por um lado, vantagens competitivas múltiplas e não duráveis,
e por outro lado, o principal objectivo da estratégia não é mais a adaptação às condições da
concorrência, mas a sua transformação e renovação. Com efeito, a intenção leva-nos a
considerar que uma posição concorrencial não é nem durável nem defensável e que a única
solução consiste em mudar a posição antes que a concorrência tome a iniciativa.
Estratégia baseada em recursos
Wernerfelt define recurso como “qualquer coisa que pode ser pensado como um ponto forte ou
uma fraqueza de uma empresa”. Segundo ele, as organizações conseguem uma vantagem
competitiva ao adquirirem ou desenvolverem recursos superiores ou uma combinação de
recursos superior. Deste modo o objectivo de uma empresa consiste em obter ou organizar
recursos que sejam superiores aos dos seus concorrentes. De acordo com esta perspectiva, as
competências distintivas da empresa baseiam-se nos seus recursos e capacidades, que podem
ser representados por activos tangíveis, tais como sistemas de distribuição, invenções
patenteadas ou economias de escala ou por activos intangíveis, tais como reputação, imagem
de marca ou o potencial dos recursos humanos.
Transformação Permanente
A era da transformação necessita de uma organização capaz de perseguir objectivos que
mudam, e de se reposicionar rapidamente no tempo. Mesmo a plataforma estratégica se torna
instável, só sendo permanente a mudança. A empresa é comparada a um ser vivo, que muda e
evolui constantemente. As empresas disputam, essencialmente, zonas de lucro. Para ocupar
estas zonas de lucro, cada empresa baseia-se numa “configuração estratégica”. A configuração
estratégica deverá centrar-se sobre o cliente e não somente sobre os recursos e competências
da empresa. A necessidade do cliente deverá determinar a cadeia de valor e não o inverso. Esta
postura obriga-nos a organizar a escuta permanente dos clientes para obter uma vantagem
competitiva. Antecipa-se a qualidade. A antecipação da qualidade consiste em inovar, para
desenvolver um produto, um serviço que satisfaça as necessidades actuais e futuras dos
consumidores.
Dimensões para a avaliação da estratégia organizacional
A estratégia organizacional pode ser analisada sob três diferentes perspectivas ou, dimensões
para avaliação: formalização da estratégia, enfoque estratégico e implementação da estratégia.
Enfoque estratégico
Visa identificar a existência dos três atributos relacionados com a estratégia na organização,
independentemente desta estar ou não formalizada.
Formalização da estratégia
Nesta dimensão a estratégia organizacional deve estar formalizada através de documentos. A
evidência da existência de estratégia formalizada na organização é: a missão da organização,
visão de futuro, valores organizacionais, objectivos/metas estratégicos e políticas da
organização (de meio ambiente, da qualidade, entre outras).
Implementação da estratégia
Pretende-se verificar a implementação da estratégia ao longo da estrutura da organização.
Outras dimensões da estratégia: o factor ambiental
Actualmente, em função da pressão dos sectores da sociedade e da legislação específica sobre
o assunto, os aspectos relacionados ao meio ambiente têm ganho presença no negócio da
empresa. Não agredir, sujar ou poluir está na agenda de muitas empresas que, para tanto,
aumentam investimentos no controlo da poluição, reciclagem dos resíduos gerados,
recuperação de áreas degradadas e outras acções nessa direcção. Arango-Alzate cita alguns
autores como Porter, que defende a possibilidade da existência de uma indústria “verde” e obter
competitividade ao mesmo tempo. Argumenta que, ao responder às exigências ambientais com
criatividade e pró-atividade, as companhias não só eliminam o desperdício fazendo um uso mais
eficiente dos recursos materiais, como também, muitas vezes, melhoram o processo de
produção, diminuem custos e produzem bens de melhor qualidade.
Conceito de Agente Económico
Um agente económico é um indivíduo, conjunto de indivíduos, instituição ou conjunto de
instituições que, através das suas decisões e acções, tomadas racionalmente, influenciam
de alguma forma a economia. Tradicionalmente são considerados como agentes
económicos os seguintes:
Famílias - tomam decisões sobre o consumo de bens e a oferta de trabalho;
Empresas - Tomam decisões sobre o investimento, sobre a produção de bens
intermédios e de consumo e sobre a procura de trabalho;
Estado - Toma decisões de consumo, de investimento e de política económica;
Exterior - representa todos os agentes externos à economia e questão e toma
decisões sobre todas as questões anteriores.
Conceito de Agente Económico
Um agente económico é um indivíduo, conjunto de indivíduos, instituição ou conjunto de
instituições que, através das suas decisões e acções, tomadas racionalmente, influenciam
de alguma forma a economia. Tradicionalmente são considerados como agentes
económicos os seguintes:
Famílias - tomam decisões sobre o consumo de bens e a oferta de trabalho;
Empresas - Tomam decisões sobre o investimento, sobre a produção de bens
intermédios e de consumo e sobre a procura de trabalho;
Estado - Toma decisões de consumo, de investimento e de política económica;
Exterior - representa todos os agentes externos à economia e questão e toma
decisões sobre todas as questões anteriores.
AS DIFERENTES FUNÇÕES DA GESTÃO
Gestão de Aprovisionamento
Definição de Aprovisionamento:
Aprovisionamento organizado pode definir-se como a função responsável pela aquisição de
equipamento, mercadorias e serviços requeridos para cada operação de produção;
Por stock, entende-se a existência de qualquer artigo ou recurso usado numa organização.
A necessidade de detenção de stocks decorre, fundamentalmente, da dificuldade de sincronizar
de forma perfeita a procura e oferta de bens e serviços. Mais concretamente, as razões que
conduzem à criação de stocks são:
Prover a procura do consumidor; Permitir flexibilidade na programação da produção; Comprar de
forma mais económica e; Proporcionar uma salvaguarda para incumprimentos.
O objectivo da gestão de stocks é o de maximizar o seu serviço ao consumidor, minimizando-se o
custo de detenção.
GP - Gestão de Produção
Introdução
A gestão de produção determina o comportamento e coordenação de atividades relacionadas ao
planejamento empresarial, operações fabris, de controle e programas de produção, engenharia
industrial, cadeia de suprimentos e logística de distribuição, além da implantação de programas de
aumento de produtividade, desenvolvimento de técnicas e equipamentos, visando melhor
desempenho, adequação de custos e atenção com a qualidade.
Gestão em Marketing
A grande competitividade do mercado tem levado as empresas a constantes investimentos em
tecnologias, desenvolvimento humano e comunicação com seus clientes.
Muitas destas empresas não dimensionam corretamente estes investimentos e os resultados
que eles podem proporcionar em relação a sua participação no mercado, aumento de
produtividade, entre outros.
A gestão em marketing tem como objetivo a articulação eficiente de ferramentas e recursos
disponibilizados pela empresa, para proporcionar a maior lucratividade, reduzindo-se custos e
otimizando processos, sem abrir mão da qualificação e motivação pessoal e profissional de seus
colaboradores.
A KMA Marketing Integrado oferece, em seu segmento de Gestão em Marketing, o
desenvolvimento de planos que contribuam para a sinergia entre os departamentos afim de
obter desses os melhores resultados, a solidificação de sua Marca/Produto no mercado,
aumento na participação do mercado (aumento de vendas), treinamento para qualificação e
motivação dos funcionários, dentre outros serviços.
Gestão de recursos humanos
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A Wikipédia possui o(s) portal(is):
Portal de Administração
Gestão de recursos humanos é uma atividade executada pelo departamento de recursos
humanos de uma empresa com a finalidade de escolher quem seja qualificado para trabalhar
para a empresa diante de uma série de candidatos.
Na gestão organizacional, é chamado recursos humanos ao conjunto dos empregados ou dos
colaboradores dessa organização. Mas o mais freqüente deve chamar-se assim à função que
ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização.
Estas tarefas eles podem realizar uma pessoa ou um departamento no concreto (profissionais
em recursos humanos) ao junto dos diretores da organização.
O objectivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH) com estas tarefas é
alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização, que reservará para implanta a
estratégia através dos povos.
Gestão da cadeia logística
A gestão da cadeia logística, também conhecida como gerenciamento da cadeia de suprimentos
(Brasil), gestão da cadeia de fornecimento (Portugal), pipeline logístico ou rede logística, tem,
desde o final dos anos 1980, ganho bastante popularidade, apesar de existir confusão sobre o
seu significado. Muitas pessoas utilizam esta noção como um substituto ou sinónimo de
logística. No entanto, a definição de gestão da cadeia logística é mais abrangente que o
conceito de logística.
A gestão da cadeia logística é a integração dos processos do negócio do consumidor através
dos fornecedores de produtos, serviços e informação, com o objectivo de acrescentar valor para
o cliente (Lambert et al., 1998, p. 504).
Na cadeia logística padrão, as matérias-primas são procuradas e os bens são produzidos em
uma ou mais fábricas, transportadas para armazéns como armazenamento intermédio, e depois
transportadas para os retalhistas ou clientes. As estratégias utilizadas para obter uma cadeia
logística eficaz consideram as interacções entre os vários níveis da cadeia logística, de forma a
reduzir o custo e melhorar o serviço prestado. A cadeia logística consiste nos fornecedores,
centros de fabricação, armazéns e centros de distribuição, assim como matérias-primas,
produtos no processo de fabricação, e produtos finais que circulam entre as fábricas.
A gestão da cadeia logística consiste numa série de aproximações utilizadas para integrar
eficazmente, fornecedores, fabricantes e lojas, para que a mercadoria seja produzida e
distribuída nas quantidades ideais, na localização certa e no tempo correcto, com o objectivo de
satisfazer o nível de serviço e diminuir os custos ao longo do sistema (Simchi-Levi et al., 2003,
p. 1).
A cadeia logística não é composta apenas de movimentação de produtos físicos entre
empresas. Envolve, também, o fluxo de informação e capitais entre as mesmas companhias. A
comunicação é um factor chave para a manutenção e gestão da cadeia logística. Os membros
da cadeia logística têm de fazer tudo o que estiver ao seu alcance para melhorar as operações
da cadeia, pois são essas medidas que permitem reduzir os custos e aumentar as receitas
(Fredendall et al., 2001, p. 4).
O que é gestão financeira?
A gestão financeira é um conjunto de ações e procedimentos administrativos, envolvendo o
planejamento, análise e controle das atividades financeiras da empresa, visando a maximizar os
resultados econômicos - financeiros decorrentes de suas atividades operacionais.
Gestão ambiental
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A Wikipédia possui o:
Portal de Ambiente
A Gestão Ambiental é a administração do exercício de atividades econômicas e sociais de forma
a utilizar de maneira racional os recursos naturais, renováveis ou não. A gestão ambiental deve
visar o uso de práticas que garantam a conservação e preservação da biodiversidade, a
reciclagem das matérias-primas e a redução do impacto ambiental das atividades humanas
sobre os recursos naturais. Fazem parte também do arcabouço de conhecimentos associados à
gestão ambiental técnicas para a recuperação de áreas degradadas, técnicas de
reflorestamento, métodos para a exploração sustentável de recursos naturais, e o estudo de
riscos e impactos ambientais para a avaliação de novos empreendimentos ou ampliação de
atividades produtivas.
A prática da gestão ambiental introduz a variável ambiental no planejamento empresarial, e
quando bem aplicada, permite a redução de custos diretos - pela diminuição do desperdício de
matérias-primas e de recursos cada vez mais escassos e mais dispendiosos, como água e
energia - e de custos indiretos - representados por sanções e indenizações relacionadas a
danos ao meio ambiente ou à saúde de funcionários e da população de comunidades que
tenham proximidade geográfica com as unidades de produção da empresa. Um exemplo prático
de políticas para a inserção da gestão ambiental em empresas tem sido a criação de leis que
obrigam a prática da responsabilidade pós-consumo.
À medida que a sociedade vai se conscientizando da necessidade de se preservar o meio
ambiente, a opinião pública começa a pressionar o meio empresarial a buscar meios de
desenvolver suas atividades econômicas de maneira mais racional. O próprio mercado
consumidor passa a selecionar os produtos que consome em função da responsabilidade social
das empresas que os produzem. Desta forma, surgiram várias certificações, tais como as da
família ISO14000, que atestam que uma determinada empresa executa suas atividades com
base nos preceitos da gestão ambiental.
Em paralelo, o aumento da procura pelas empresas de profissionais especializados em técnicas
de gestão ambiental motivou o surgimento de cursos superiores voltados para a formação
desses profissionais, tais como os de Tecnólogo em gestão ambiental, de Engenharia
Ambiental, Bacharelado em Gestão Ambiental[1][2] e Tecnologia do Meio Ambiente; além de
Especializações em Gestão Ambiental.
Empresa Orientada a Processos
Uma das mudanças mais importantes ocorridas ao final dos anos 80, promovida pelo advento
da reengenharia, foi a forma como os executivos passaram a enxergar suas empresas: de um
conjunto de unidades distintas, com fronteiras muito bem definidas, para um agrupamento
flexível de unidades de trabalho, com fluxos de informação que cruzam horizontalmente pelo
empreendimento, indo diretamente aos pontos de contato com os clientes.
Embora a mudança de visão tenha oferecido benefícios imediatos, poucas empresas avançaram
na integração dos seus processos principais de modo a permitir que acontecessem mudanças
fundamentais no gerenciamento das suas organizações. Na maior parte das empresas, o poder
ainda reside nas suas unidades verticais, estruturadas em regiões, em produtos ou em funções.
Estes feudos ainda guardam de modo ferrenho seus territórios, suas pessoas e seus recursos.
O binômio processos integrados X empresa verticalizada é uma contradição interessante. Os
processos horizontais colocam as pessoas em uma direção, a administração vertical tradicional
as coloca em outra. Confusão e conflito que afetam diretamente a performance da organização.
No entanto, todos sabemos que este não é o modo como as coisas devem acontecer. Cada vez
mais e mais empresas estão fazendo a transição entre o simples design dos processos, com
enfoque documentacional, apoiados por transferência de dados entre aplicativos ( EAI ), para a
verdadeira gestão dos processos.
Estas empresas elegeram seus melhores executivos para liderar diretamente seus processos,
oferecendo-lhes autoridade completa sobre os recursos e sobre o seu budget. Elas mudaram o
foco dos seus sistemas de aferição de objetivos das unidades para objetivos dos processos e
baseram seus sistemas de remuneração diretamente sobre a performance dos seus processos.
Também alteraram a maneira como recrutaram e treinaram seus colaboradores, com ênfase nos
macro processos e não nas pequenas tarefas. E ainda trabalharam em mudanças pequenas,
porém fundamentais, na sua cultura.
Elas transpuseram uma série de dificuldades durante sua transição para apresentar-se ao
mercado como Empresas Orientadas a Processos, companhias que gerenciam suas estruturas
em harmonia com seus processos fundamentais e já estão obtendo enormes benefícios como
resultado.
A criação de uma empresa orientada a processos é uma ação complexa.
Organizações tradicionais são naturalmente hostis a processos integrados, vendo isso como um
desafio ao seu poder. As estruturas organizacionais e gerenciais são modificadas na sua
essência. Isto não significa que as unidades verticais existentes como regionais ou agrupadas
por produtos sejam simplesmente abandonadas. Mesmo nos processos fundamentais da
empresa as unidades verticais continuam desenvolvendo papeis fundamentais. Pelo contrário,
as gerências horizontais e verticais devem co-existir, não apenas em paz, mas em estreita
parceria. Não apenas a empresa necessida redistribuir a responsabilidade gerencial, mas
precisa modificar seus sistemas de gestão e mesmo sua cultura, para acomodar a nova
distribuição do poder.
Mapeamento de Processos
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Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e qualidade, por
isso é o assunto é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo das
organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem
fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business
Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas
empresas. Os principais fatores que têm contribuído para essa tendência são:
o aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de
novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida;
com a implantação de sistemas integrados de gestão, os chamados ERPs, existe a
necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a falta de
alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema;
as regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados,
devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação, erros são cometidos ou
decisões são postergadas por falta de uma orientação clara;
a maior freqüência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão
do conhecimento e a documentação das regras do negócio, gerando maior dificuldade
como na integração e no treinamento de novos colaboradores
Os efeitos dessas e outras situações têm levado um número crescente de empresas a buscar
uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam pelo desenvolvimento e revisão
das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de
imediato é “colocar o carro na frente dos bois”.
Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como devem ser
operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar nesta análise são:
qual a dimensão ideal da equipe para a execução e o controle dos processos?
qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?
quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados?
qual é o nível de integração e interdependência entre processos?
A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte da
organização sobre os seus processos e sobre como estão relacionados. Essa visão é o que
chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco
diferentes passos fundamentais:
1. tradução do negócio em processos: é importante definir quais são os processos mais
relevantes para a organização e aqueles que os apóiam. Isso é possível a partir do
entendimento da visão estratégica, de como se pretende atuar e quais os diferenciais
atuais e desejados. Com isso, é possível construir o mapa geral de processos da
organização;
2. mapeamento e detalhando os processos: a partir da definição do mapa geral de
processos, inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento
estruturado, com a definição de padrões de documentação, permite uma análise de todo
o potencial de integração e automação possível. De forma complementar, são
identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de
custeio das atividades que compõe o processo ou, ainda, dimensionar o tamanho da
equipe que deverá realizá-lo;
3. definição de indicadores de desempenho: o objetivo do BPM é permitir a gestão dos
processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear
os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a
serem utilizados;
4. geração de oportunidades de melhoria: a intenção é garantir um modelo de operação
que não leve ao retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou
ofereça riscos ao negócio. Para tal, é necessário identificar as oportunidades de
melhoria, que, por sua vez, seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar,
automatizar ou eliminar. Enquanto na primeira se busca o ganho de escala, na última
busca-se a simples exclusão da atividade ou a sua transferência para terceiros;
5. implantação de um novo modelo de gestão: o BPM não deve ser entendido como uma
revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e, nesse
caminho, trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações
entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é
preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e
de controles mais robustos.
É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de maneira
planejada e orientada a resultados de curto, médio e longo prazos.
Como já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, na qual a busca por
ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática requer uma
nova forma de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de hoje, amanhã, na
semana que vem, no próximo ano e assim por diante…
O que é a gestão por processos
Especialmente a partir dos anos de 1990 o modelo de organização orientado para
processos1 passa a ser citado por vários autores como alternativa mais adequada para
1 Hall (1982) define processo como uma série de atividades e tarefas lógica e seqüencialmente interrelacionadas, organizadas com a finalidade de produzir resultados específicos para realização de uma meta, caracterizando-se por entradas mensuráveis, valor agregado e saídas mensuráveis. Motta (1995, p. 15) define processo como: “é uma organização de pessoas, equipamentos, procedimentos, informações, energia e materiais em atividades de trabalho logicamente relacionados e que agregam valor para o cliente, com o objetivo de produzir resultados específicos”.
promover uma maior efetividade organizacional. O pressuposto é que nesta forma de
organização, há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização
da organização como um todo e uma maior inter-relação entre os diferentes agentes da cadeia
de valor (cliente, fornecedores, executores do processo).
Na estrutura por processo, os recursos (humanos, técnicos, financeiros, de informação e
materiais) e os fluxos de trabalho são organizados em função dos processos da empresa. A
adoção desta estrutura implica definir os processos de negócio e de suporte com os respectivos
responsáveis, rever os fluxos de trabalho visando a redução de atividades que não agregam
valor e garantir que a organização, divisão e realização do trabalho estejam em consonância
com os propósitos da organização.
Outra característica importante da gestão por processo é a sua integração com a
estratégia organizacional. Portanto, a organização e divisão do trabalho deve seguir a estratégia
da organização (Chandler 1962), adequando-se às necessidades e expectativas do mercado. A
estrutura por processo pressupõe que os esforços da empresa estejam direcionados para os
processos críticos e essenciais do seu negócio, criando uma interação entre processos e
estratégia, o que possibilita que a organização, divisão e realização do trabalho estejam em
consonância com os propósitos da organização.
Entre as vantagens atribuídas ao gerenciamento por processos destacam-se:
o conhecimento global dos processos com melhor utilização dos recursos: otimização e
priorização;
o melhoria na comunicação com maior envolvimento dos funcionários, em todos os níveis
e entre diferentes departamentos;
o redução dos custos administrativos da empresa, garantindo a manutenção ou melhoria
do nível de serviço e capacidade de processamento das unidades administrativas;
o visão ampla e horizontal do negócio;
o processos claramente definidos com base nas atividades e em padrões de qualidade
estabelecidos;
o implementação mais fácil de mudanças: a visão do processo ajuda a identificar
mudanças que beneficiam o processo como um todo.
Apesar das características positivas que envolvem as novas formas organizacionais, é
importante alertar que existem autores como Davenport (1994) que não recomendam o
processo como única base da estrutura organizacional. Este autor alerta que tanto o
conhecimento funcional, como a preocupação com o gerenciamento do produto e o
funcionamento de unidades de negócios estratégicos são importantes para uma orientação por
processos. Essa mesclagem resultará em um estrutura de matriz multidimensional que tem
como base a responsabilidade do processo. Tachizawa e Scaico (1997) também consideram
que a estrutura organizacional baseada somente nos processos não é prática e que deve haver
uma compatibilização entre as dimensões vertical (funções) e horizontal (processos).
Quais as implicações organizacionais da gestão por processos
A adoção desta forma de organização e gestão das atividades implica, entre outros
aspectos:
o Visão sistêmica do trabalho: as atividades são vistas como processo. O propósito é
reagrupar as atividades, tornando-as mais sistêmicas e interdependentes. Cada
equipe/empregado passa a ter uma visão clara a respeito do como, do por quê, do para
quê e do para quem do seu trabalho, em substituição a uma visão unidimensional e
compartimentalizada existente na orientação tradicional, baseada em funções.
o Preparação dos empregados: a adoção da gestão por processo não é simplesmente
uma alteração na estrutura para melhor atingir os objetivos e metas organizacionais. É
uma mudança de comportamento e atitudes. As organizações orientadas para processos
procuram preparar seus empregados para novos comportamentos, incluindo mudanças
de valores, crenças e princípios.
o Delegação às equipes da responsabilidade pelos processos - Concede-lhes autoridade
para tomarem as decisões necessárias. Equipes de múltiplas habilidades, realizando
trabalhos orientados para processos, alcançam resultados com mais eficiência. Nesse
ambiente, o sucesso do trabalho depende mais de atividades e esforços de empregados
com autonomia e poder de decisão, do que de ações de gerentes funcionais orientados
para tarefas.
o Mudanças no enfoque da avaliação para gestão do desempenho – Significa, de um lado,
associar os níveis organizacional e individual da avaliação e, de outro lado, focar a
avaliação mais em resultados do que em características individuais. A remuneração nas
organizações orientadas por processo privilegia as competências, o trabalho em equipe
e os resultados.
o Lideranças e não chefias - Fundamentando-se no treinamento gerencial, no sentido de
fornecer aos gerentes as competências necessárias para gestão de equipes de trabalho.
Os gerentes precisam ser líderes, capazes de influenciar e reforçar valores e crenças da
organização por meio de suas ações. Ao moldar os processos e motivar os empregados,
os líderes preocupam-se com a realização do trabalho e o alcance de resultados.
Etapas para implantação da gestão por processos
Gonçalves (2000) propõe as seguintes etapas para que seja adotada a organização por
processos:
o Conscientização;
o Mapeamento dos processos;
o Seleção dos processos essenciais;
o Melhoria dos processos essenciais e implantação de mecanismos de tecnologia de
informação;
o Adequação da estrutura segundo o modelo de processos;
o Reformulação dos mecanismos de gestão.
Porque as empresas estão optando por pacotes de gestão empresarial?
A globalização da economia obriga as empresas a adotarem práticas modernas de negócios,
dados confiáveis sobre a situação de sua empresa e respostas rápidas a perguntas ad hoc
de seus negócios para enfrentar a concorrência. A integração dos dados de diversas áreas
da empresa assegura uma visão ampla da situação dos negócios, aumentando a
produtividade da empresa nas atividades de apoio. Uma vantagem direta é a redução do
número de pessoas de apoio, melhorando a competitividade da empresa perante a
concorrência. Todas essas situações estão motivando as empresas a adotarem pacotes de
gestão (ERP – Enterprise Resource Planning) ao invés de adotarem o desenvolvimento
interno. Uma motivação adicional foi a adequação dos sistemas de aplicação ao bug do
milênio para evitar problemas com o ano 2.000.
O aumento da concorrência e a grande velocidade de mudanças dos negócios têm levado
muitas empresas tradicionais a adotarem novas práticas de negócios rapidamente para não
sucumbirem no mercado. A aquisição de conhecimento, a mudança de cultura e implantação
de novos processos são obstáculos que devem ser vencidos pelas empresas. Não basta a
contratação de pessoas com conhecimento de novas técnicas de negócios atuando em uma
estrutura antiquada. A curva de aprendizagem das novas técnicas é lenta, sem contar com a
resistência dos mais antigos. A adoção das novas técnicas que necessitem do apoio do
pessoal de sistemas será muito lenta, se considerarmos os processos tradicionais de
desenvolvimento de sistemas. A solução para muitas empresas é a adoção de pacotes de
gestão que já trazem as melhores práticas de negócios e com o apoio de equipes
especializadas de consultores que auxiliam na implantação dos novos processos,
contornando as resistências internas. Para isso ter sucesso é fundamental o apoio direto e
irrestrito do presidente da empresa.
Os pacotes de gestão vêem a substituir os sistemas de aplicações desenvolvidos ao longo
de anos pelas equipes internas de informática. Muitos desses sistemas possuem pouca
integração com uma quantidade grande de interfaces de arquivos não padronizadas entre
eles, gerando uma operação complexa com baixo valor gerencial. As informações estão
armazenadas de tal forma que é difícil seu uso para a gestão empresarial. Os pacotes de
gestão possuem os dados armazenados de forma centralizada, integrando todos os
processos críticos da empresa, oferecendo informações rápidas e confiáveis.
Para manterem-se competitivos, os pacotes de gestão devem estar aderentes a curva de
mudanças dos negócios, envolvendo novas tecnologias e novas práticas. Essa aderência
reduz o time to market de soluções de produtividade e competitividade das empresas.
Situação que não ocorre em empresas que possuem o desenvolvimento interno de sistemas,
que possuem restrições de pessoal, falta de tempo para realizar benchmarking com o
mercado, dificuldade em manter o pessoal treinado com as recentes tecnologias e com parte
da equipe dedicada à manutenção dos sistemas implantados. As empresas que adotam os
pacotes de gestão podem contar o pessoal de sistemas para atuarem como analistas de
negócios, buscando soluções criativas de melhoria de produtividade e competitividade da
empresa.
Futuro da gestão empresarial está nas mãos das novas tecnologias
Atualmente, com a tecnologia em rápido desenvolvimento, muitas empresas aproveitam para
gerir seus negócios pelo Brasil e pelo mundo, reduzindo drasticamente os seus custos
operacionais e financeiros. Dentro dessas empresas, algumas áreas são mais beneficiadas com
as novas tecnologias, mas tal vantagem depende muito da visão de futuro de seus gestores,
pois, sem uma estratégia bem definida ou um plano de ação bem estruturado, os gastos podem
ser inúteis.
Com o avanço da tecnologia da internet (a Web 2.0), junto com novos módulos de BI (Business
Intelligence), os gestores têm em mãos poderosas ferramentas que facilitam o controle das
ações ocorridas nos sistemas de uma empresa, bem como a extração das informações e a
criação de índices e relatórios gerenciais personalizados. Essas tecnologias permitem que uma
empresa integre dados de diversos sistemas em uma única plataforma de gestão, em que
módulos de BI disponibilizam os índices e relatórios necessários para que o gestor efetue os
controles de uma maneira mais fácil e ágil, tomando decisões ou criando um plano de ação mais
focado. Estes documentos ajudaram o gestor a tomar resoluções mais assertivas e com mais
agilidade.
Voltando ao passado, um processo de centralização de compras para uma empresa com
algumas plantas espalhadas pelo Brasil era complicado de se concretizar, pois além de as
requisições demorarem algum tempo para chegar à central de compras, o gestor perdia
totalmente o controle sobre os processos. Sem falar da falta de informação ao requisitante.
Com uma plataforma desenvolvida com a tecnologia Web 2.0 e módulos de BI integrados aos
sistemas da empresa, essa centralização pode ocorrer de uma maneira muito tranqüila, pois as
requisições são disponibilizadas aos compradores em qualquer lugar com acesso à internet,
para andamento do processo. Nesses sistemas, o requisitante consegue acompanhar o status
de seu pedido, sem a necessidade de entrar em contato com o comprador. Facilidades que
trazem, além da agilidade ao processo, a credibilidade do mesmo, pois o requisitante pode
acompanhar todo o status de sua solicitação on-line.
Com essas soluções tecnológicas, os gestores criam ações imediatas, buscando eficiência nos
processos, montando estratégias de compras e analisando volumes e tipos de produtos, no
mesmo instante em que o comprador inicia suas atividades. Outra vantagem é poder
acompanhar todas as ações de usuários e fornecedores, o que garante total integridade dos
processos.
Com o uso desses sistemas, um auditor que, no passado, perderia um longo tempo para efetuar
seu trabalho nos processos de compras, por exemplo, consegue, sem sair de seu escritório,
fazer a auditoria nesse sistema em que todas as informações estão depositadas. Com isto, a
redução dos custos da operação e o aumento de sua produtividade são significativos, já que ele
não precisará se deslocar entre as unidades para levantar das informações.
Outro fator positivo é que algumas plataformas de gestão permitem o uso da tecnologia de
internet para celular. Caso o gestor ou auditor se ausente da empresa por qualquer motivo, ele
acessa remotamente a plataforma para dar continuidade aos seus trabalhos. No passado, ele
teria de levar alguns quilos de papel para efetuar parcialmente suas tarefas.
Hoje, várias empresas usufruem das novas tecnologias alcançando expressivas reduções de
custos, além dos ganhos na operação dos processos de compras. Por existir grande facilidade
no tratamento das informações em uma única plataforma de gestão com Web 2.0 e módulos BI,
algumas companhias saem do trivial mundo de compras e utilizam essas soluções para efetuar
o controle de seus estoques ou até mesmo controlar os reembolsos de seus funcionários.
Os ganhos que estas plataformas de gestão trazem para a operação chegam a ser quase
imensuráveis, pois o gestor direciona o foco do trabalho operacional para o estratégico.
Comercialmente falando, seria inverter a relação 80x20 (80% do trabalho refletindo em 20% do
volume financeiro).
Portanto, as empresas que querem ser competitivas e ter longevidade devem buscar novas
tecnologias para efetuar sua gestão com redução de custos e qualidade para suas operações,
migrando do operacional para o estratégico. As novas tecnologias já estão disponíveis em
algumas plataformas de gestão, basta os gestores se adaptarem ao futuro para seguir sempre à
frente de seu competidor.
PLANO DE NEGÓCIOS
INTRODUÇÃO
É um instrumento que visa estruturar as principais concepções e alternativas para uma análise
correta de viabilidade do negócio pretendido, proporcionando uma avaliação antes de colocar
em prática a nova idéia, reduzindo assim, as possibilidades de se desperdiçarem recursos e
esforços em um negócio inviável. Também é utilizado para a solicitação de empréstimos e
financiamento junto a instituições financeiras, bem como, para expansão de sua empresa.
Pessoa Física:
C.P.F:
Razão Social:
C.N.P.J:
Data de Fundação:
Endereço:
Telefone:
CARACTERIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO
Caracterização do Empreendimento.
A questão visa conhecer a finalidade do plano de negócios: criando um negócio (implantação),
expandindo um negócio já existente ou modificando a localização de sua empresa
(relocalização).
( ) Implantação
( ) Expansão/Modernização
( ) Relocalização
Faça uma síntese do tipo de empreendimento que você pretende implementar.
A pergunta pretende identificar de forma clara e objetiva, o ramo em que pretende atuar e os
motivos que o levaram a tomar esta decisão. É interessante oferecer detalhes sobre o
empreendimento. Por exemplo: se deseja montar um restaurante, qual é a proposta? self-
service (a kg ou preço único) ou a la carte?; se é um comércio, atacadista ou varejista? e assim
por diante.
ANÁLISE DE MERCADO E COMPETITIVIDADE
Descreva quais são as oportunidades que você percebe em seu empreendimento.
Muitas oportunidades são encontradas pela identificação de tendências. Estas tendências
merecem rigorosa atenção por parte das empresas para se detectar uma nova oportunidade.
Quais são as principais ameaças ao seu negócio?
As ameaças também são uma constante e surgem de todas as esferas: do desinteresse do
mercado consumidor por seu produto à entrada de novos concorrentes com importantes
diferenciais competitivos, passando pela carência de insumos e matérias-primas. Por isso, sua
atenção às mudanças, chamadas sinais de mercado, deve ser total e contínua, de modo a lhe
permitir interagir com previsibilidade e consistência.
LOCALIZAÇÃO E INSTALAÇÃO
Faça uma análise dos diversos pontos potenciais existentes para tomar uma decisão sobre o
local a ser instalado sua empresa. Abaixo é apresentado um modelo com vários fatores para
que se possa fazer uma classificação pelo grau de importância. A escala é de um a cinco em
ordem crescente, com 5 sendo o valor mais favorável para sua empresa.
Através do preenchimento do quadro, você poderá ter um melhor direcionamento quanto as
vantagens e desvantagens do local a ser escolhido.
Fatores 1 2 3 4 5
Área comercial movimentada
Área para vitrines
Bom acesso rodoviário
Concorrente mais próximo
Entrada de serviço para entregas
Estado do imóvel
Facilidade de entrada e saída
Facilidade de estacionamento
Fluxo de tráfego
Histórico do local
Localização da rua
Melhorias exigidas na locação
Passagem de pedestres
Preço do aluguel
Serviços urbanos
Taxa de ocupação do local
Tempo de contrato do aluguel
Transporte público
Zoneamento adequado
O quadro acima poderá ser aplicado para diversos locais e após a definição, justifique abaixo os
motivos que o levaram a esta decisão.
A escolha do local e o espaço físico onde você pretende instalar seu negócio é uma decisão
muito importante para o sucesso do empreendimento. O local deve oferecer uma infra-estrutura
necessária a seu negócio, ter acesso facilitado aos clientes e fornecedores, enfim, propiciar o
seu crescimento.
Defina um layout para suas instalações.
A alocação e distribuição de seus diversos recursos (mercadorias, estantes, gôndolas, vitrines,
prateleiras, depósitos e outros) em suas instalações também são importantes para a integração
das atividades a serem executadas para a conquista de níveis de produtividade satisfatórios ao
seu negócio. O benefício que um bom arranjo físico (layout) pode trazer é, por exemplo: uma
maior facilidade de localização dos itens por parte do cliente, um fluxo mais ágil dos materiais,
uma disposição mais adequada, etc.
CONSUMIDOR
Qual o seu mercado potencial?
Mercado potencial significa identificar seu público principal – para quem você pretende produzir,
vender, prestar serviços, etc. (região, sexo, costumes, estilo de vida, renda). Esta análise pode
ser estendida para que tipo de empresa (porte, ramo de atuação, nível de faturamento,
comércio, indústria), pode ser atendida pelo produto/serviço. Deve-se priorizar os mercados
identificados.
Dimensione seu mercado principal.
As informações quanto ao raio de atuação da empresa, tamanho de mercado, número de
clientes/clientes potenciais dentre outras variáveis, podem ser obtidas através da consulta em
bancos de dados, de censos econômicos e demográficos, publicações especializadas do setor,
associações comerciais e de classes, sindicatos, órgãos do governo federal, estadual e
municipal, com os concorrentes ou ainda em pesquisas de mercado junto ao mercado-alvo.
O setor possui sazonalidade no consumo?
A sazonalidade está ligada diretamente a variação da demanda dos produtos/serviços da
empresa. Por exemplo: uma sorveteria tem como pico de vendas no período de verão e uma
queda acentuada no consumo desse produto em meses de climas mais frios. Ao conhecer as
oscilações que seus produtos/serviços possam sofrer em determinadas épocas do ano, o
empresário deve pensar em alternativas para resolver o problema (Exemplo: inserção de novos
produtos, promoção, etc.).
FORNECEDOR
Identifique seus fornecedores considerando sua localização, preço, forma e prazos de
pagamento, disponibilidade de fornecimento, lote mínimo de compra, etc.
Todos os fatores acima mencionados devem ser levantados para que a empresa possa avaliar a
melhor opção para suas necessidades.
6
Excelente
5
Muito Bom
4
Bom
3
Regular
2
Ruim
1
Muito Ruim
Item Seu
Fornecedor
Atual
Fornecedor
"A"
Fornecedor
"B"
Fornecedor
"C"
Fornecedor
"D"
Atendimento
Capacidade de Entrega
Condições de Pagamento
Facilidade de Acesso
Garantias dos Produtos
Localização
Lote Mínimo de Compra
Pontualidade de Entrega
Preço
Qualidade do Produto
Relacionamento
O setor possui sazonalidade no fornecimento de matérias-primas para produção?
Deve ser observado que a disponibilidade de matéria-prima durante os diversos períodos do ano
podem sofrer alterações. Logo, é fundamental que a empresa analise a possibilidade de
insumos substitutos para que não comprometa a sua cadeia de produção.
CONCORRENTE
Identifique quais são seus concorrentes e seus pontos fortes e fracos, canais de distribuição,
custos e preços de venda praticados, políticas de crédito e formas de divulgação.
O conhecimento sobre a concorrência é importante para que a empresa esteja atenta a todos os
acontecimentos que estão em torno de seu mercado. Pode também auxiliá-lo na definição de
estratégias de atuação junto aos concorrentes.
6 5 4 3 2 1
Excelente Muito Bom Bom Regular
Ruim
Muito Ruim
Item Sua Empresa Concorrente
"A"
Concorrente
"B"
Concorrente
"C"
Atendimento
Atendimento Pós-Venda
Canais de Distribuição
Divulgação
Garantias Oferecidas
Localização
Política de Crédito
Preços
Qualidade dos Produtos
Reputação
PESSOAL
Dimensione sua equipe de trabalho, relacionando número de empregados, cargos, salários e
encargos sociais esperados.
Nesta etapa deve ser feito um resumo das responsabilidades e qualificações de cada pessoa.
Inicialmente você deve fazer um organograma de sua empresa definindo claramente as funções
e linhas hierárquicas, isso com certeza o ajudará a definir o perfil das pessoas que irá contratar.
Defina o número de pessoas, quais serão seus cargos, funções e responsabilidades e
principalmente a qualificação exigida para realizar o trabalho a contento. Com estas
informações, você terá condições de procurar no mercado o profissional adequado às
necessidades de sua empresa aliado aos recursos disponíveis.
Cargo Quantidade Salário (R$)
Encargo Social
(R$) Total (R$)
Total
PRODUTOS E SERVIÇOS
Relacione os produtos/serviços que serão oferecidos pela empresa e suas características.
Ao descrever o seu produto ou serviço, deverá deixar bem claro suas vantagens e benefícios.
Citar aspectos que levarão o consumidor a escolher o seu produto/serviço, em vez de outros
disponíveis no mercado. Deve-se aqui, estabelecer áreas de diferenciação. Listar as vantagens
de seu produto em relação aos concorrentes, tais como patente, registro de marca,
exclusividade, etc. Se no final, chegar à conclusão que a vantagem está do outro lado, registre
modificações que serão feitas para reverter este quadro. Lembre-se: o seu produto/serviço deve
ser melhor do que os dos outros.
Estime a capacidade instalada para o primeiro ano de atividade.
Para evitar ociosidade ou até mesmo desperdício de recursos, é importante que a empresa faça
um dimensionamento de suas instalações, volume de atendimento, número de funcionários,
dentre outras variáveis que poderão fazer parte desta análise.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Defina uma estratégia competitiva com base nas variáveis: liderança no custo e diferenciação.
Definir uma estratégia é fundamental para traçar um direcionamento do seu negócio. Essa
estratégia pode ser alcançada através de um controle efetivo dos custos ou até mesmo buscar
um diferencial no que se refere a qualidade dos produtos/serviços, atendimento, tecnologia,
marketing, etc.
PLANO DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃO
Quais as estratégias de comunicação que serão utilizadas por você na divulgação de seu
negócio e/ou produtos/serviços?
Devem ser analisados os meios de comunicação (rádio, TV, mala direta, internet, carro de som,
“rádio poste”, faixas, jornal, telemarketing) que sua empresa irá utilizar, sua frequência e custo.
Descreva quais os canais de distribuição que você pretende utilizar.
A forma com que você vai levar o produto/serviço ao mercado irá influir no alcance do seu
cliente potencial, na sua capacidade de atingir novos mercados e no seu dimensionamento. A
empresa pode adotar uma série de canais para isso, como: vendedores internos e externos,
representantes, franquias, internet, etc.
Defina uma marca para sua empresa e/ou produtos/serviços?
Uma marca bem trabalhada pode contribuir de forma efetiva para o sucesso de seu negócio. Ela
está associada a qualidade de seu produto/serviço, a credibilidade da empresa junto aos
clientes, enfim, consolida uma imagem no mercado. Você deve estar atento para sua facilidade
de pronúncia e de memorização, para fácil lembrança e associação com o produto/serviço.
Defina uma estratégia de posicionamento/imagem em relação ao mercado.
A ação visa buscar uma afinidade com o seu cliente potencial. Pretende direcionar todo esforço
de marketing no sentido de associar o seu negócio às diversas características que são
atribuídas ao mercado. Exemplo: “empresa tradicional”, “empresa jovem”, “empresa de
vanguarda”, etc.
PROJETO DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRO
VIABILIDADE ECONOMICA E FINANCEIRA
1. INVESTIMENTOS
Relacione, quantifique e valore os investimentos necessários para a implantação do
empreendimento. Os principais investimentos são:
Terreno: descreva a localização da área, a metragem ( m² ) e o valor do imóvel.
Obras civis: discriminar por itens, tais como: terraplanagem, fundações, alvenaria,
instalações elétricas, hidro-sanitárias, esquadrias, etc...
Máquinas e equipamentos: discriminar os equipamentos identificando tipo,modelo,
fabricante, etc...
Instalações, Montagem e Fretes: discriminar as instalações complementares( ex.:
sistema de alarme, geradores e transformadores, portão eletrônico, etc.. ); o
desembolso com montagem das máquinas e equipamentos, inclusive despesas com
diárias e passagens de técnicos do fabricante;o gasto com fretes para transporte das
máquinas e equipamentos e outros bens.
Móveis e utensílios: discriminar o mobiliário e os utensílios necessários.
Equipamentos de informática: discriminar os equipamentos, identificando modelo,
fabricante, etc. inclusive softwares.
Veículos: discriminar os veículos identificando tipo,modelo, ano fabricação, marca, etc...
Projetos: discriminar os gastos com projetos de engenharia, estudos de mercado,
estudo de viabilidade econômica-financeira,etc...
Outras inversões: discriminar outros investimentos ( ex.: gastos com treinamento,
aquisição de manuais técnicos etc. )
Premissas de Cálculo
USOS
Caixa e Banco nº dias
(( custo total - depreciação ) / 360 dias x nº dias de caixa
mínimo )
Estoques
Estoque de materias-prima nº dias
( valor de materias primas / 360 dias x nº de dias de estocagem )
Estoque de materias p/ embalagem nº dias
( valor de materias embalagem / 360 dias x nº de dias de estocagem )
Estoque de produtos/mercadorias nº dias
( valor de produtos ou mercadorias / 360 dias x nº de dias de estocagem )
Obs: na definição do prazo de estocagem deve-se levar em consideração o
prazo de entrega dos bens, ou seja começar a partir da colocação do pedido.
Financiamento das vendas
% de vendas a prazo %
Prazo médio de recebimento nº dias
(( valor total vendas x % vendas prazo) / 360 x prazo médio recebimento)
FONTES
Fornecedores
% de compras a prazo %
Prazo médio de pagamento nº dias
(( valor total compras x % compras prazo) / 360 x prazo médio pagamento)
Descontos de recebíveis ( duplicatas, cheques...)
% de vendas a prazo descontadas %
Prazo médio obtido nº dias
(( valor total vendas x % vendas descontadas) / 360 x prazo médio obtido)
Impostos
Prazo médio de pagamento nº dias
( valor dos impostos / 360 dias x prazo médio de pagamento )
em média o prazo de recolhimento dos tributos pode ser
de 15 dias
Salários e Encargos a Pagar
Prazo médio de pagamento nº dias
( valor dos salários e encargos / 360 dias x prazo médio de pagamento )
em média o prazo de pagamento pode ser de 15 dias
CONCLUSÃO
O Plano de Negócios por você desenvolvido não representa somente um instrumento de
planejamento formalizado em um papel. Ele deve, sim, estar integrado a toda a empresa,
difundido e retroalimentado permanentemente com novas informações que possam contribuir
para o sucesso organizacional.
O planejamento também deve ser flexível a novas realidades, adaptável a novos paradigmas,
sob pena de tornar-se um instrumento ultrapassado e não efetivo.
Empreender é sempre um risco, mas empreender sem planejamento é um risco que pode ser
evitado. O plano de negócios, apesar de não ser a garantia de sucesso, irá ajudá-lo, entre
outras coisas, na tomada de decisões, assim como a não se desviar de seus objetivos iniciais.
O Gerente como Gestor do Negócio
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Palavras : 600
por : DaLuzCamilli
Autor : J.L.Meinberg
Publicado em: outubro 15, 2007
O Gerente como Gestor do Negócio de Vendas sabe criar e gerir processos que venham a
identificar e atrair talentos. Seu problema maior não é na falta de um vendedor e sim como
aproveitar os talentos identificados e cadastrados. Estabelece um programa inteligente de
recrutamento e seleção, reflexo de sua forma de liderar pessoas. Sabe gerir processos de
gestão dos talentos, estabelecendo de forma clara os objetivos desejados, avaliando os
resultados individuais e o desempenho em relação ao grupo, buscando um processo de
melhoria constante. Sabe ser gestor de oportunidades de mercado, estabelecer prioridades no
presente e para o futuro, conseguindo com isso gerenciar os resultados imediatos e preparar a
organização para o futuro. Nas contas estratégicas é um ferrenho construtor de parcerias, uma
forma eficaz de estar frente a frente ao maior número possível de oportunidades de negócios.
Sabe usar os melhores sistemas de suporte à gestão. Tem como certo as melhores analises dos
resultados de vendas em geral e de cada um dos vendedores de sua equipe. Utiliza para isso,
com conhecimento profundo, sistemas baseados em tecnologia da informação tais como:
Sistema de informação de mercado, da empresa, dos clientes, dos produtos, da concorrência e
da gestão do negócio de vendas. Sabe utilizar e faz bom uso da troca eletrônica de dados por
meio de ferramentas estáticas (baseadas no escritório) e dinâmicas (notebooks handhelds, etc.)
com o uso da portabilidade. Proporciona, com isso, uma gestão de vendas com a atualidade e
agilidade necessárias para um ambiente de mercado cada vez mais competitivo. Sabe como
desenvolver as diferentes formas de capacitar sua equipe: Programas em sala de aula e prática
no campo. Sabe definir os melhores programas em grupo ou mesmo para um vendedor,
individualmente. É um ótimo instrutor pela sua experiência, conhecimento e habilidade em
transmitir conceitos e praticas que podem aplicados imediatamente e que venham a se
transformar em razão de sucesso de seus liderados.
Para que serve o gestor? Fazer você render feliz
10 de novembro de 2004, 0:00
Quem trabalha precisa de estímulo, motivação, valorização e reconhecimento, senão não
vai produzir tanto quanto poderia. Esse papel cabe ao gestor, que na prática assegura o
retorno sobre o investimento.
Por Ivone Rocha
Depois da crise de 1929, quando se estabeleceu a relação capital e trabalho, as organizações
passaram a se preocupar com o fator humano no trabalho. Se a crise provocou desemprego e
mal–estar a empresários e profissionais, também serviu para assinalar os princípios vigentes até
então e quebrar o paradigma da administração, que precisava ser reformulada.
As empresas passaram a buscar maior eficiência e para conquistá–la era preciso voltar–se aos
elementos humanos que dela faziam parte. Essa preocupação com o capital humano ficou
comprovada pela criação de vários campos das ciências humanas para compreender melhor o
funcionamento da psicologia do trabalhador.
Na avaliação da produtividade no trabalho, fatores humano e material deveriam ser
considerados. O trabalho braçal e mecânico necessitava, além de profissionais em excelentes
condições físicas, de condições sociais, psicológicas, culturais e intelectuais.
Essa constatação está baseada na teoria do australiano Elton Mayo (1880–1949), que foi
professor em Harvard. Em 1923 ele se voltou para a questão da rotatividade de pessoal e queda
de produtividade. A partir dos anos 20 percebia–se nas empresas americanas o que se
convencionou chamar de “spleen industrial”, ou seja, um abatimento moral dos trabalhadores,
com perda de interesse pelo trabalho, fadiga e monotonia.
Entre 1927 e 1929, Mayo desenvolveu experimentos junto a grupos de trabalhadores da área de
montagem de relés de uma indústria americana. A experiência se baseava na alteração de uma
variável da condição de trabalho, com iluminação, pausas, jornada de trabalho, enquanto outras
permaneciam constantes.
Como a produtividade aumentava tanto no grupo experimental quanto nos outros, a conclusão
foi a de que fatores físicos influenciam menos a produção do que os emocionais. O simples fato
de mostrar, pela presença dos cientistas e pelas experiências, que havia interesse pelas
condições dos operários nas fábricas, incentivava–os a se interessar novamente pelo trabalho.
Isso comprova que para conceituar uma organização industrial como sistema social, alguns
problemas de gestão podem ser reformulados. Os profissionais com cargos de chefia,
independentemente do tipo de liderança que exerçam, muitas vezes são vistos de forma
separada de seu ambiente social e de sua vida pessoal e acabam sendo tratados
essencialmente como “homens econômicos”.
Eu faço agora uma analogia desse estudo de Mayo com o trabalho intelectual, que é o que mais
se sobressai, atualmente, no mercado e o mais valorizado em termos financeiros, sobretudo do
profissional de internet que necessita que as idéias fervilhem, pela agilidade do negócio e
grande concorrência.
Entendo que, muito mais do que o trabalhador braçal e mecânico, o intelectual precisa de
estímulo, de motivação, de valorização e de reconhecimento, os quais o gestor tem grande
responsabilidade na conquista. Em organizações pequenas e/ou familiares, costuma–se dizer
que a empresa tem a cara do dono. Esse mesmo conceito há nas grandes corporações, só que
em cada departamento, ou seja, a equipe tem a cara do gestor. Se o gestor motiva e estimula
haverá sempre profissionais satisfeitos e engajados aos objetivos. Dependerá “antes” dele
(gestor) o retorno sobre o investimento.
Embora pareça que estamos discutindo o óbvio, muitas empresas, preocupadas com o
atingimento de metas, acabam esquecendo–se dessas questões.
Isso significa que as idéias que levam a bons resultados não precisam ser do gestor. Ele nem
precisa ter idéias. Ele precisa estimulá–las, assimilá–las e conduzi–las à solução de um
problema. Ele precisa, isso sim, valorizar cada idéia ou iniciativa de sua equipe e apontar o
responsável. É isso o que fortalece a equipe e a faz cada vez mais dinâmica e com pré–
disposição em apresentar os melhores resultados. Quem mais ganha com isso? O próprio
gestor.
E, como fatores emocionais têm influência no trabalho, é imprescindível que todos se conheçam
(uns aos outros). Não é por acaso que em várias organizações, especialmente as européias,
tanto o profissional de RH quanto o gerente ou diretor da área procuram saber como é a vida
pessoal do possível contratado, se ele é casado, solteiro, se mora com a família, se tem filhos,
como é sua relação com a família, com os amigos etc. Isso cria um relacionamento mais
próximo, de afetividade, e vai refletir diretamente no trabalho desenvolvido, ou seja, em uma
melhor produtividade.
O que é um gestor de negócios?
Apesar da tecnologia ao serviço do cliente permitir que as empresas transacionem entre si sem
quase nenhuma intervenção humana directa, a Trocamais valoriza o serviço personalizado. É
atribuido a cada cliente um gestor de negócios, que terá de entender o negócio do cliente e o
sector onde este se insere.
Ao gestor de negócios também compete; educar o cliente nas permutas, promover o cliente,
obter “new business”, assistir numa transacção e prever as necessidades do cliente.
Como pensa um empreendedor?
Quanto mais estudo a ciência e a arte de vendas mais acho que um bom profissional da área é,
na verdade, um empreendedor. Por isso, tenho passado cada vez mais tempo dedicando-me a
essa área também. E um dos trabalhos mais interessantes sobre empreendedorismo foi feito por
Saras Sarasvathy.
Em 1997, Sarasvathy, professor da Universidade de Washington, começou a recorrer aos EUA,
entrevistando líderes empresariais. “Como você começou?”, perguntava ele. “Quais problemas
enfrentou? Como os resolveu?”. Em 2001, publicou os resultados da sua pesquisa em um
trabalho intitulado: What Makes Entrepreneurs Entrepreneurial (O que faz empreendedores
empreenderem). O trabalho provocou um verdadeiro rebuliço nas escolas de administração e
negócios, pois questionava frontalmente todas as teorias existentes sobre a decisão racional na
qual se baseia, hoje, o ensino da gestão.
Segundo Sarasvathy, atualmente são ensinados procedimentos e métodos de racionalidade
causal. O pensamento moderno do management estratégico pode ser sintetizado assim:
“Estude as tendências de mercado. Veja quais são as oportunidades no futuro. Estabeleça uma
meta. Para terminar, administre com eficiência os meios a sua disposição para alcançar essa
meta”. O mundo dos negócios está impregnado até a medula desse tipo de racionalidade.
Entretanto, Sarasvathy alerta que não é assim que pensam os empreendedores. Seu processo
de raciocínio não é de causa, mas sim de efeito. Ao encarar um projeto, um empreendedor
conta com três ferramentas: suas capacidades pessoais, as habilidades adquiridas pela
educação e seus contatos pessoais (que alguns chamam de network). Com recursos tão
limitados, é implausível imaginar que alguém nessas condições diga: “Daqui a dez anos quero
ser o maior fabricante de parapipocas do Brasil. Como administrarei os recursos que tenho
disponíveis para alcançar esse objetivo?”.
Segundo a “teoria do efeito” do professor Sarasvathy, o que realmente acontece é o contrário.
Um empreendedor começa olhando em volta e dizendo: “Bom, eu tenho isto aqui (recursos). O
que consigo fazer com eles?”. Assim – nesse processo –, as metas vão se modificando
continuamente, conforme também mudam as circunstâncias. Ou seja, o pensamento do
empreendedor é guiado pela máxima: “Na medida em que posso modificar o futuro, não preciso
tentar prevê-lo”. Aqui se resume toda a diferença. Para Sarasvathy, o empresário de êxito não
tenta prever quais serão os mercados mais rentáveis – pensa apenas em termos de efeito.
Empreendedores acreditam que o futuro ainda não foi escrito e ele pode ser modificado pela
ação humana. Então, para que gastar tanto tempo criando modelos abstratos tentando prevê-lo?
Empreendedores não tentam prever o futuro – eles ajudam a moldá-lo.
Da mesma forma, há anos tenho defendido que os bons vendedores pensam como o McGyver.
Olham em volta, dizem: “Bom, isto aqui é o que eu tenho disponível”, arregaçam as mangas e
criam seus próprios resultados. É isso que separa os campeões do resto – criatividade com foco
na solução de problemas e uma força de vontade cujo poder vem da crença indiscutível de
poder escrever seu próprio futuro. “A vida é a soma das nossas escolhas”, disse um filósofo. É
assim mesmo que pensa o empreendedor de sucesso e também os campeões de vendas.
Os erros mais comuns dos empreendedores
Continuando o artigo "Os erros mais comuns entre empresários e empreendedores, confira por
tópicos, quais são os erros mais comuns:
1) Você é, REALMENTE, um empreendedor?
Perguntinha interessante não é mesmo? O que é SER um empreendedor?
Será que garra, força de vontade, determinação e ALGUMA experiência são as características
mais importantes do empreendedor? Bem, com certeza tudo isto ajuda, mas você..... Precisa ter
outros atributos e características para poder ser chamado de “EMPREENDEDOR”, vamos ver
algumas?
1.1 ) EXPERIÊNCIA PESSOAL
A primeira característica, se é que podemos chamar assim, é a EXPERIÊNCIA. Qual a sua
experiência no negócio que você quer abrir ou já tem? Ela é suficiente? Será que você não teria
que estudar mais alguma coisa para, realmente, ter a experiência necessária para ter o seu
próprio negócio. Será que você já sabe tudo o que precisa para poder ser dono do seu próprio
“NARIZ”, como dizem por ai?
Você terá que ter experiência em: administrar pessoas e empresas, compradores e
fornecedores, bancos e financeiras, planejamento e organização, etc... Você já tem tudo isto?
1.2) EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
Além de tudo o que já mencionamos acima você tem experiência no RAMO DE ATIVIDADE que
quer trabalhar ? Domina 100% tudo o que precisa ou vai aprender com os erros? Você sabe
calcular todos os custos envolvidos no seu produto ou mercadoria ou serviço? Você sabe “fazer”
o preço de venda? Você conhece todos os impostos, contribuições, taxas, emolumentos e
encargos da sua empresa? Você sabe quais são todas as obrigações legais (federais, estaduais
e municipais) da sua empresa para poder “COBRAR” tudo isto do seu contador ? Você sabe
quais são as suas RESPONSABILIDADES como empresário para atender TODA a legislação
do país (mesmo que o serviço seja terceirizado a responsabilidade é do EMPRESÁRIO) ?
1.3) EXPERIÊNCIA FINANCEIRA
É lógico que principalmente neste tema o EMPREENDEDOR tem que ser craque. Afinal os
CONTROLES FINANCEIROS de uma empresa é que irão gerir e garantir, de certa forma, que o
empreendimento de certo. Um bom controle, rápido e eficaz, irá proporcionar ao empresário
mais tranqüilidade. Como um bom EMPREENDEDOR que você é deverá conhecer MUITO
BEM: Contas a Pagar, Contas a Receber, Fluxo de Caixa, Controle de Estoque, Custos,
negociação com bancos, ser bom em cálculos financeiros, fazer uma contabilidade básica de
sua empresa (mesmo que você tenha um contador terceirizado para outros serviços), saber o
que são despesas fixas e variáveis, calcular impostos e contribuições, etc...
1.4) EXPERIÊNCIA COMERCIAL
De nada adianta toda a experiência em outros setores se você não tiver o TINO comercial, para
compras e vendas. Este tipo de coisa pode já nascer de dentro de você, mas se não este o seu
caso, poderá estudar e se aprimorar neste setor, bem como nos demais. Mas será muito
importante você conhecer tudo a respeito de: saber comprar/vender, saber calcular os custos,
saber calcular o preço de venda, saber de quem comprar, quando comprar, ou para quem
vender, qual o público alvo do seu negócio, você conhecer bem o ramo é fundamental para que
isto aconteça.
1.5) TOMADA DE DECISÕES
Como você é? Estuda, analisa e depois toma as decisões ou, simplesmente, faz o que lhe vem
na “telha” de imediato? Como você age frente a decisões que tem que ser tomadas de
imediato? Pensa 10 vezes sobre o assunto rapidamente ou determina de improviso,
tempestivamente? Você está preparado para isto?
1.6) RISCOS
Como você sabe durante a existência da empresa você irá enfrentar diversos riscos: de
colaboradores, de compras, de vendas, de situações embaraçosas, de fiscais, de parceiros,
etc... Nem todas as pessoas têm a mesma forma de agir e de pensar. Como empreendedor
você sabe que terá que correr todos estes riscos e enfrentar os desafios de maneira tranqüila e
com segurança. Sobreviver a estas instabilidades será um grande desafio que você já terá que
ter disposição para isto. Muitas vezes as coisas não saem como queremos ou desejamos, isto
acontece sempre, o que você deve fazer é ter persistência e confiança em tudo o que for fazer.
É sempre uma boa oportunidade aprender com os eventuais erros.
1.7) INICIATIVA
Todo empreendedor deve ter iniciativa, fazer pesquisas, analisar e concretizar tudo o que for
possível. Tudo estará intimamente ligado a realização do seu negócio e, conseqüentemente, a
sua independência como empresário. Determine todos os passos que terá que dar, de
preferência no PLANO DE NEGÓCIOS, para que a sua atuação como empreendedor
empresário seja laureada de sucesso. A ambição é sempre necessária no empreendedor, é um
caminho longo e difícil, mas se você tiver iniciativa, for dinâmico e ágil o caminho será fácil.
1.8) CURIOSIDADE E VISÃO
Um outro pequeno grande detalhe e característica do empreendedor de sucesso. A curiosidade
e Visão. Seja qual for o seu ramo de atividade você deve acompanhar o mercado e “visitar” seus
concorrentes, saber quais são as novidades, novos produtos, novas técnicas, novas tecnologias.
Você deve estar atento a todas oportunidades de novos negócios que poderá incorporar o seu,
a qualquer tempo.
Não se canse de procurar, tenha em mente que, a qualquer tempo, pode surgir uma idéia nova
e você poderá tirar um bom proveito disto.
1.9)ORGANIZAÇÃO
Você é organizado? Sabe organizar as coisas? Sabe organizar uma empresa? Estas e outras
perguntas relacionadas à organização você terá que se fazer. Aonde guardar tal documento?
Como vamos organizar o estoque?
Qual será o fluxograma de cada serviço que faremos internamente e externamente ? Como
vamos organizar os colaboradores? Quais serão os horários da empresa e dos sócios? A
organização abrange, na realidade, toda a empresa e todas as pessoas, veja se está preparado
para organizar tudo de maneira que fique funcional e eficaz para todos, inclusive você mesmo.
1.10) LIDERANÇA
Vamos direto ao ponto: você é um LIDER? Tem todas as características de um LIDER? Sabe
“comandar” todas as pessoas que estão envolvidas com você?
Ser LIDER é ser capaz de organizar, planejar, redirecionar esforços, manter a Motivação dos
seus colaboradores, coordenar, etc... você tem tudo isto ? Você sabe que é você que terá que
implantar a filosofia de trabalho ? Fazer com que todos tenham um bom relacionamento
interpessoal ? Você saberá dar liberdade e autonomia a todos para que a sua empresa possa
viver bem ?
Sabe que terá que escutar a idéia e algumas sugestões de todos que trabalham COM você para
que alcance o sucesso ?
1.11) CAPACITAÇÃO
Muitas vezes nos deparamos com escolhas na vida que não sabemos para onde ir, neste caso,
qualquer caminho serve. Mas hoje em dia você tem muitas possibilidades de aprender, de se
capacitar para exercitar o empreendedor que já existe em você. Se você tem internet procure
fazer alguns cursos de empreendedorismo, procure saber mais sobre o assunto. Faça alguns
cursos de especialização na área que você escolhe, mesmo que já conheça bastante, se
atualize. Você pode procurar, também, o SEBRAE de sua cidade ou na internet, para te ajudar.
Eu mesmo já fiz 5 (cinco) cursos do SEBRAE pela internet, todos gratuitos, e posso dizer, com
certeza absoluta, que são excelentes. Todos têm uma linguagem muito simples e são bem
práticos para o aprendizado, além disto os instrutores ou coordenadores de cada cursos são
excelentes profissionais, te ajudam em tudo o que precisar, vale a pena. Por outro lado você
pode, também, visitar o site www.parceirodosempresarios.com.br onde terá 56 cursos, em cd, a
sua disposição para aprender
cada vez mais, com a vantagem de poder estudar e se aprimorar na hora e no lugar que quiser.
Existem diversos outros sites para o empreendedor, basto procurar que, com certeza, você vai
encontrar muitos. Visite cada um deles, tire dúvidas, faça o downloads de modelos, livros e
muito material interessante para o seu aprimoramento. Você poderá, também, se associar a
alguma entidade que o represente como uma Associação Comercial ou Clube de Lojistas, as
mesmas sempre tem alguma coisa a te oferecer de bom. Você só tem a ganhar com isto.
1.12) O SONHO: OPORTUNISMO ou ACHISMO
Por que você resolveu montar um negócio? É simplesmente um sonho ou você vislumbrou uma
oportunidade no mercado? Você ACHA ou TEM certeza de que o SEU negócio vai dar certo por
que viu um outro que não está trabalhando bem? Ou se para aquele “cara” deu certo, pra mim
também vai dar? Ou se está todo mundo trabalhando com isto (Pizzaria, Lava Rápido, Vídeo
Locadora, etc...) é porque este negócio dá dinheiro? Ou ao contrário de tudo isto: você fez uma
pesquisa de mercado, identificou uma oportunidade excelente, fez um estudo completo da
concorrência, identificou todos os possíveis clientes, seu produto é muito bom, tem um
diferencial que irá revolucionar o mercado e tem certeza de sucesso. Estes são fatores
primordiais para que o seu negócio, seu sonho, seja concretizado, já pensou nisto? Se não
pensou agora é a hora, não perca tempo, faça o que tenha que fazer com o pé no chão, com
certeza de que, com muito trabalho e esforço próprio, o seu sonho pode virar realidade.
1.13) TRABALHAR PARA VIVER OU VIVER PARA TRABALHAR
São duas coisas bem distintas. Em uma você terá um ramo de negócio que te fará escravo do
tempo. Existem alguns ramos de atividade (Bar, Lanchonete, Pizzaria, Restaurante, Mercado
(mercadinho, quitanda), Açougue, etc...) que farão com que você não tenha horário ( isto inclui,
sábados, domingos e feriados ), Pense: é isto mesmo que você quer ? Você sabe que terá que
deixar a família de lado? Não acompanhar o crescimento dos seus filhos ? Não ter tempo para
viajar, nem mesmo com a sua família ? Férias, então, nem pensar ...
Na hora de escolher o que vai fazer já tem que pensar em tudo isto.... o quanto ou o que da sua
pacata vida como empregado você vai ter que esquecer ? vai ter que deixar de lado ? Pense
bem em tudo isto e, se possível, escolha um ramo de negócio onde você não vai ter que
sacrificar muito o seu tempo, tente administrá-lo de forma que sobre tempo para você e sua
família, afinal de contas, a melhoria de vida se dá se estiverem todos juntos, usufruindo do
sucesso que vocês alcançarem. Saiba escolher o ramo.
Tenha em mente que você terá que ter tempo para gastar o dinheiro que você vai ganhar, senão
não vai adiantar nada pois você não poderá aproveitar isto com a sua família.
GESTÃO DE NEGÓCIOS
APRESENTAÇÃO
A realidade empresarial hoje é caracterizada pela velocidade, mudança e resultados.
Desempenhar uma função de gestão numa empresa ou organização exige do profissional um
conjunto amplo de competências, experiência e conhecimento. As decisões de sucesso são
fruto da preparação do gestor que muitas vezes se vê diante verdadeiros cenários de
adversidade e que, num curto espaço de tempo, tem de decidir.
Dentro deste contexto, o Curso de especialização ‘’Lato sensu’’ em Administração , com linha de
formação em Gestão de Negócios se justifica pela sua proposta de proporcionar aos
participantes um conjunto de conhecimentos que favoreçam o desenvolvimento de
competências intelectuais, organizacionais, metodológicas, sociais, comportamentais e políticas
que os conduzam a uma visão integrada das atividades que compõem e direcionam a uma
Gestão de Negócios de Classe Mundial, independentemente da organização onde está inserido
este gestor, propiciando uma atuação profissional capaz de provocar mudança, já que o quadro
que se apresenta não tem sido considerado satisfatório.
Para compreender os complexos fatores que se relacionam com a Gestão de Negócios, é
necessário analisá-la a partir de diversos enfoques, percebendo as incidências sociais,
econômicas, organizacionais, gerenciais, culturais, etc. que podem ser contributivas nos
processos de gestão.
JUSTIFICATIVA
O mundo dos negócios – que constitui o principal motor do desenvolvimento da economia de
nações e de organizações está gradativa e continuamente apresentando profundas mudanças e
transformações que o tornam cada vez mais complexo, turbulento e imprevisível face ao
formidável conjunto de fatores e agentes intervenientes. Além do mais, as tradicionais fronteiras
nacionais estão sendo ultrapassadas por uma intensa rede mundial de negócios que se amplia
continuamente e se traduz em globalização e forte competição mundial. Isso tudo faz com que
nações e organizações passem a enfrentar novos e diferentes desafios jamais vistos e que
ultrapassam a tradicional formação profissional de seus gestores. O enorme descompasso entre
as exigências do mundo globalizado e as habilidades e competências tanto dos gestores como
das organizações e empresas esta gradativamente ganhando dimensões assustadoras.
A realidade empresarial hoje é caracterizada pela velocidade, mudança, competição sustentável
e resultados. Desempenhar uma função de gestão em uma empresa ou organização exige do
profissional um conjunto amplo de competências, experiência e conhecimento. As decisões de
sucesso são fruto da preparação do gestor que muitas vezes se vê diante verdadeiros cenários
de incerteza e de adversidade e que, num curto espaço de tempo deve tomar decisões rápidas
e acertadas. Dentro deste contexto mutável e complexo o Curso se justifica pela sua proposta
de proporcionar aos participantes um conjunto de conhecimentos que favoreçam o
desenvolvimento de competências intelectuais, organizacionais, metodológicas, sociais,
comportamentais e políticas que permitam conduzi-los a uma visão integrada das atividades que
compõem e informam a Gestão Organizacional, propiciando uma atuação profissional capaz de
provocar mudança, melhorias e desenvolvimento, já que o quadro que se apresenta na
realidade não tem sido considerado satisfatório.
Nesse imenso cenário, a Gestão de Negócios representa atualmente uma importante área do
conhecimento humano tão premente para nosso país e para nossas organizações e empresas
em função da globalização do mundo dos negócios e da inserção do Brasil na comunidade das
nações mais avançadas, tendo em vista a intensa competitividade e o fabuloso e incessante
fluxo planetário de produtos e serviços.
Para compreender os complexos fatores que se relacionam com a Gestão de Negócios é
necessário analisá-la a partir de diversos enfoques, percebendo as incidências sociais,
econômicas, organizacionais, gerenciais, culturais, tecnológicas etc. que podem ser
contributivas aos processos de gestão.
O desenvolvimento de inteligências e competências em Gestão de Negócios faz parte da
contribuição que o Instituto Chiavenato de Educação – estreitamente aliado a EADCON –
pretende prestar como parte de sua responsabilidade cívica e social.
História e Evolução da Administração
por nelson batista de sousa
Publicados 26/11/08
Administração
Avaliado:
nelson batista de sousa
FORMAÇÃO ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS. Curso de Atualização em: ÉTICA -
FACULDADE GETULIO VARGAS RECURSOS HUMANOS - FACULDADE GETULIO VARGAS
REPRESENTAÇÕES E CONSULTORIA COMERCIAL PARA EMPRESAS. GESTÃO
COMERCIAL. GESTÃO DE PESSOAS. ANALISE E MOTIVAÇAO DE EQUIPES. ADM E
GESTÃO TRADE MARKETING. ANALISE E ACOMPANHAMENTO DE DESEMPENHO.
GESTÃO EQUIPES COMERCIAIS. ELABORAÇÃO, ACOMPANHAMENTO E ANALISE DE
CAMPANHAS DE PRODUTOS E PROMOÇÕES. ANALISE E IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS
DE TERCEIRIZAÇÃO PALESTRAS PAR
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ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO.
Vamos falar um pouco sobre a história da Administração. Seu surgimento, evolução e idéias
durante o passar dos anos. Como era e como se entende hoje a Profissão de Administrador de
Empresas.
A história da Administração surgiu a muitos séculos atrás, mais precisamente no ano 5.000 A.C.,
na Suméria, quando seus antigos habitantes procuravam uma maneira para melhorara
resolução de seus problemas práticos, então surgi a arte e o exercício de administrar.
Depois no Egito, Ptolomeu planejou e dimensionou um sistema econômico que não poderia ter-
se operacionalizado sem uma administração publica sistêmica e organizada. Em seguida, na
China de 500.A.C., a necessidade de se ter um sistema organizado de governo para o império,
a Constituição de Chow, com 8 (oito) Regras de Administração Publica de Confúcio,
exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração, (1-O Alimento,
2- O mercado, 3- Os Ritos, 4- O Ministério do Emprego, 5- O Ministério da Educação, 6- A
administração da Justiça. 7- A Recepção dos Hospedes, 8- O Exército).
Apontam-se ainda outras raízes históricas. As instituições otomanas, pela forma como eram
administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, (Prelado é a autoridade
eclesiástica que, na Igreja Católica, tem o encargo de governar ou dirigir uma Prelatura ou
Prelazia. É o ordinário da Prelatura, designam-se, além do Romano Pontífice, os Bispos
diocesanos e os outros), já na Idade Média, destacando-se como administradores natos.
Na Alemanha e na Áustria, de 1550 a 1700, através do aparecimento de um grupo de
professores e administradores públicos chamados de Fiscalistas ou Cameralistas. Os
mercantilistas ou fisiocratas franceses,valorizavam a riqueza física e o Estado, pois ao lado das
reformas fiscais preconizavam uma administração sistemática, especialmente no setor público.
Na evolução histórica da administração, duas instituições de destacaram: a Igreja Católica
Romana e as Organizações Militares.
A Igreja pode ser considerada uma organização mais formal, mais eficiente da civilização
Ocidental. Através dos séculos vem mostrando e provando a força de atração de seus objetivos,
a eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e
exercendo influência, inclusive sobre o comportamento pessoal de seus fiéis.
As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos
exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma hierarquia de
poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas as empresas da
atualidade.
O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração ocorreu no
final do séculos XVIII e se estendeu o longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX.
Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas,
chamou-se REVOLUÇÃO INDUSTRIAL.
A revolução Industrial teve inicio na Inglaterra, com a invenção da maquina a vapor por James
Watt, em 1776. A aplicação da maquina a vapor no processo de produção provocou um enorme
surto de industrialização, que se estendeu rapidamente a toda Europa e Estados Unidos. A
revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a 1860. É
a revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal matéria-prima.
A segunda fase de 1860 a 1914. É a revolução da eletricidade e derivados de petróleo, como as
novas fontes de energia, e do aço, como a nova matéria prima.
E a moderna administração surgiu em resposta as duas conseqüências provocadas pela
Revolução Industrial:
a-) Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma
administração cientifica capaz de substituir o empirismo e a improvisação;
b-) necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa
concorrência e competição no mercado.
O difícil é precisar até que pontos os homens da Antiguidade, da Idade Média e até mesmo do
inicio da Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando a arte de administrar.
No inicio do século XX, surge FREDERICK W. TAYLOR, engenheiro americano, que apresentou
os princípios da ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA e o estudo da ADMINISTRAÇÃO como
CIÊNCIA.
Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, Taylor
preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de assegurar
seus objetivos, a máxima produção com o mínimo de custo seguindo os princípios da seleção
cientifica do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase
na eficiência. Talvez, surge aí, isso segundo o meu entendimento, também as relações
humanas, onde o bem estar dos trabalhadores era um dos fatores para o bom funcionamento
da organização e o alcance dos objetivos traçados por ela.
Nas considerações da ADMINISTRAÇÃO CINETIFICA de Taylor, a organização é comparada a
uma máquina, que segue um projeto pré-definido; o salário é importante, mas não é
fundamental para a satisfação dos funcionários; a organização é vista de forma fechada,
desvinculada de seu mercado; a qualificação do funcionário passa a ser supérflua em
conseqüência da divisão de tarefas que são executadas de maneira monótona e repetitiva e
finalmente, a administração cientifica, faz uso da exploração dos funcionários em prol dos
interesses particulares das empresas.
Em 1911, Taylor publicou um livro considerado como a bíblia dos organizadores do trabalho:
PRINCIPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA, que tornou-se um Best Seler no mundo
inteiro.
Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de Taylor deflagraram uma febre de
racionalização, que prepararam o terreno para o advento do CONTROLE DA QUALIDADE
TOTAL, ocorrido ao longo do pós- guerra.
Propostas básicas de TAYLOR, as 5 funções essenciais da GERENCIA ADMINISTRATIVA:
1-Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como estes vão ser
alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir
as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à
operacionalização das outras funções.
2-Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe-se que
as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como
administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de
participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos.
3-Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos,
financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.
4-Controlar-Estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as
atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das
atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as
regras estabelecidas e ditadas.
5-Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das
atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.
Apesar das decorrências negativas para a classe trabalhadora, que as propostas de
TAYLOR acarretaram não se pode deixar de admitir que, elas representaram um enorme
avanço para o processo de produção em massa.
Paralelo aos estudos de TAYLOR, HENRI FAYOL que era francês, defendia princípios
semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto altos
executivos europeus estudavam os métodos de TAYLOR, os seguidores da, ADMINISTRAÇÃO
CIENTIFICA, só deixaram de ignorar a obra de FAYOL quando ela foi publicada nos USA. O
atraso na difusão generalizada das idéias de FAYOL fez com que grandes contribuintes do
pensamento administrativo desconhecessem seus princípios. FAYOL relacionou 14 princípios
básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de TAYLOR, são eles:
1-Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os
operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade.
2-Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que
teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.
3-Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando
contra-ordens.
4-Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para
grupo de atividades com os mesmos objetivos.
5-Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os
funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.
6-Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização devem prevalecer
sobre os interesses individuais.
7-Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria
organização.
8-Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser
centralizadas.
9-Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de
autoridade fixa.
10-Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e
cada coisa em seu lugar.
11-Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a
devoção de cada funcionário à empresa.
12-Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre
desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
13-Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
14-Espírito de corpo - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da
equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que
defendam seus propósitos.
As cinco funções essenciais da gerencia administrativa defendida por TAYLOR, já conhecidas e
estudadas nas escolas de administração, são os fundamentos da TEORIA CLASSICA defendida
por FAYOL. Essa teoria considera: a obsessão pelo comando, a empresa como sistema fechado
e a manipulação dos trabalhadores, que semelhante a ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA,
desenvolvia princípios que buscavam explorar os trabalhadores.
Traçando um paralelo entre a ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA ,de TAYLOR e a
ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA de FAYOL conclui-se que:
Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol estudava a
empresa privilegiando as tarefas da organização.
A ênfase dada por TAYLOR era sobre a adoção de métodos racionais e padronizados e
máxima divisão de tarefas, enquanto FAYOL enfatizava a estrutura formal da empresa e a
adoção de princípios administrativos pelos altos escalões.
Na história da evolução da ADMINISTRAÇÃO não podemos esquecer uma contribuição muito
importante que foi a de ELTON GEROGE MAYO, criador da TEORIA DAS RELAÇÕES
HUMANAS, desenvolvida a partir de 1940 nos USA e mais recentemente com novas idéias com
o nome de TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. Foi basicamente o
movimento de reação e oposição a TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA, com ênfase
concentrada nas PESSOAS.
Teve como origem: a necessidade de humanizar e democratizar a administração, o
desenvolvimento das ciências humanas (psicologia e sociologia), as idéias da filosofia
pragmática de JOHN DEWEY e da psicologia DINAMICA DE KURT LEWIN e as conclusões do
Experimento de HAWTHORNE, já estudado e discutido nas escolas de administração.
Em 1932, quando essa experiência foi suspensa j[a estavam definidos os princípios básicos da
Escola de RELAÇÕES HUMANAS, como: nível de produção como resultado da integração
social, o comportamento social do empregado, a formação de grupos informais, as relações
interpessoais, a importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos aspectos emocionais.
A partir de 1950 foi desenvolvida a TEORIA ESTRUTURALISTA, preocupando-se em integrar
todas as Teorias das escolas acima, que teve inicio com a TEORIA DA BUROCRACIA DE MAX
WEBER, que se baseia na racionalidade, na adequação dos meios aos objetivos, para que se
tenha o máximo de eficiência.
Convém ainda mencionar a TEORIA DE SISTEMAS, desenvolvida a partir de 1970, que passou
a abordar a empresa com um sistema aberto em continua interação com o meio ambiente que o
envolve, e a TEORIA DA CONTINGENCIA, desenvolvida no final da década de 1970. Para essa
teoria a empresa e sua administração são variáveis dependentes do que ocorre no ambiente
externo, à medida que o meio ambiente muda, também ocorre mudanças da empresa e na sua
administração. O chamado Fator externo.
Assim sendo para encerrar os princípios fundamentais das teorias de TAYLOR, FAYOL, MAYO
e WEBER foram e serão sempre os pilares da evolução e desenvolvimento da ciência da
ADMINISTRAÇÃO, que vem motivando e impulsionando os estudos, pesquisas, trabalhos e
obras de seus seguidores até nossos dias.
Os Sistemas de Gestão Empresarial
Uma Visão Compreensiva
1. Conceitos
ERP (Enteprise Resource Planning) ou Planejamento de Recursos Empresariais são sistemas
de informações transacionais (OLTP) cuja função é armazenar, processar e organizar as
informações geradas nos processos organizacionais agregando e estabelecendo relações de
informação entre todas as áreas de uma companhia. [Cardoso, 01/01/2006]
ERP é um termo genérico para um conjunto de atividades executadas por um software
multi-modular, que tem por objetivo auxiliar o gestor de uma empresa nas importantes fases do
seu negócio, incluindo o desenvolvimento de produtos, compra de itens, manutenção de
estoques, interação com os fornecedores, serviços a clientes e acompanhamento de ordens de
produção [Mizushima, 11/04/2007]
2. Principais Funções
Para Nascimento (17/09/2008), o ERP é um sistema de informação que permite às empresas
automatizar e integrar parcela substancial de seus processos de negócios, abrangendo diversas
áreas da organização; compartilhar dados e uniformizar processos de negócios; produzir e
utilizar informações em tempo real. As principais áreas de aplicação dos sistemas ERP são:
Finanças e controles (contabilidade financeira, contas a pagar, contas a receber,
tesouraria, ativo imobilizado, orçamentos, contabilidade gerencial, custos, análise de
rentabilidade);
Operações/logísticas (suprimentos, administração de materiais, gestão da qualidade,
planejamento e controle da produção, custos de produção, previsão de vendas, entrada
de pedidos, faturamento, fiscal, gestão de projetos); e
Recursos humanos (recrutamento e seleção de pessoal, treinamento, benefícios,
desenvolvimento de pessoal, medicina e segurança do trabalho, remuneração (salários),
folha de pagamentos).
O principal objetivo é agilizar o fluxo de informações entre essas áreas. Embora sejam
áreas distintas, várias informações são comuns entre elas, não havendo necessidade de serem
inclusas diversas vezes e em diferentes pontos no sistema. [Nascimento, 17/09/2008]
3. O Surgimento dos ERPs
3.1 Histórico
Segundo Araújo (17/10/2008), ao final da década de 50, quando os conceitos modernos de
controle tecnológico e gestão corporativa tiveram seu início, a tecnologia vigente era baseada
nos grandes mainframes. A automatização era cara, lenta e para poucos.
No início dos anos 70, a expansão econômica e a maior disseminação computacional
geraram os MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das requisições de
materiais), antecessores dos sistemas ERP. Eles surgiram já na forma de conjuntos de
sistemas, também chamados de pacotes, que conversavam entre si e que possibilitavam o
planejamento do uso dos insumos e a administração das mais diversas etapas dos processos
produtivos.
A década de 80 marcou o início das redes de computadores ligadas a servidores – mais
baratos e fáceis de usar – e a revolução nas atividades de gerenciamento de produção e
logística. O MRP se transformou em MRP II (que significava Manufacturing Resource Planning
ou planejamento dos recursos de manufatura), que agora também controlava outras atividades
como mão-de-obra e maquinário. Na prática, o MRP II já poderia ser chamado de ERP pela
abrangência de controles e gerenciamento. Porém, não se sabe ao certo quando o conjunto de
sistemas ganhou essa denominação.
Uma datação interessante é 1975, ano no qual surgiu a empresa alemã SAP (System
Analyse and Programmentwicklung). Com o lançamento do software R/2, ela entrou para a
história da área de ERP e ainda hoje é seu maior motor de inovação.
3.2 Necessidade da criação dos ERPs
Cardoso (28/12/2007) diz que no início da automação nas empresas, os sistemas eram
desenvolvidos para atender a requisitos específicos das diversas unidades de negócio, plantas e
departamentos. Por ex., o departamento de planejamento da produção utiliza um sistema
próprio e o departamento de vendas utiliza outro. Deste modo, a informação era dividida entre
diferentes sistemas.
Os principais problemas desta abordagem são a dificuldade de obter informações
consolidadas e a inconsistência de dados redundantes armazenados em mais de um sistema.
Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) solucionam esses problemas ao agregar, em um
sistema integrado, funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos de
negócio das empresas.
4. Funcionamento
ERP (Enterprise Resource Planning) é uma arquitetura de sistemas de informação modulares
com banco de dados, centralizado e integrado, que melhora a aquisição, controle, fluxo e
disponibilização de dados da organização. Os módulos são adquiridos em forma de pacotes
comerciais de software com a finalidade de dar suporte às operações de uma empresa:
manufatura, vendas, marketing, RH, logística, finanças, etc. Os módulos podem ser adquiridos
para atender a áreas específicas até atingir a toda organização. [Cardoso, 01/01/2006]
Pereira (17/03/2007) diz que o sistema integrado coleta dados dos principais processos
de negócios e os armazena em um único arquivo de dados abrangente, e podem ser usados por
outros setores da empresa. As informações, que anteriormente eram fragmentadas em sistemas
distintos, podem fluir sem descontinuidade através de empresa, de modo que possa ser
compartilhada pelos outros processos da organização.
Os sistemas ERP são compostos por uma base de dados única e por módulos que
suportam diversas atividades das empresas. Os dados utilizados por um módulo são
armazenados na base de dados central para serem manipulados por outros módulos. As
funcionalidades dos módulos de um sistema ERP representam uma solução genérica que reflete
uma série de considerações sobre a forma que as empresas operam em geral. [Moyses,
21/03/2007]
5. Implantação
5.1 Processo de Implantação
Conforme diz Mizushima (11/04/2007), para flexibilizar sua utilização em um maior número de
empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP foram desenvolvidos de forma que a
solução genérica possa ser customizada em um certo grau.
Na implantação de um sistema ERP, a customização é um compromisso entre os requisitos
da empresa e as funcionalidades disponíveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes,
os processos de negócio das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos se
aproximem das funcionalidades do sistema. Então, a primeira medida de customização é a
seleção dos módulos que serão instalados. A característica modular permite que cada
empresa utilize somente os módulos que necessite e possibilita que módulos adicionais
sejam agregados com o tempo.
Em seguida, para cada módulo, são feitos ajustes nas tabelas de configuração para que
o sistema se adeque da melhor forma possível aos novos processos de negócio. Mesmo com a
customização, a solução pode não atender a alguns requisitos específicos das empresas.
Nesses casos, as empresas precisam utilizar outros sistemas complementares ou abandonar
seus requisitos específicos e adotar processos genéricos.
Segundo Moura (05/01/2007), a implementação constitui a segunda etapa do ciclo de
vida de sistemas ERP, embora o termo seja, normalmente, utilizado para representar o ciclo de
vida completo. A implementação de um sistema ERP pode ser definida como o processo pelo
qual os módulos do sistema são colocados em funcionamento em uma empresa. Ela envolve a
adaptação dos processos de negócio ao sistema, a parametrização e eventual customização do
sistema, a carga ou conversão dos dados iniciais, a configuração do hardware e software de
suporte, o treinamento de usuários e gestores e a disponibilização de suporte e auxílio. Esta
etapa contempla as tarefas que vão desde o término da elaboração do plano de implementação
até o momento do início da operação.
A etapa de implementação é, sem dúvida, a mais crítica de todas. As dificuldades decorrem
principalmente do fato dela envolver mudanças organizacionais e que implicam em
alterações nas tarefas e responsabilidades de indivíduos e departamentos e transformações
nas relações entre os diversos departamentos. É importante que estas quatro mudanças
conduzam à otimização global dos processos da empresa em contrapartida à otimização
localizada de atividades departamentais. Do porte e complexidade dessa mudança e dos
conflitos que ela pode causar entre os envolvidos decorre a necessidade de intensa
participação e comprometimento da alta direção da empresa nessa etapa e de garantir a
comunicação entre todas as equipes envolvidas.
5.2 Custos de Implantação
Para Xavier (16/11/2006), há vários fatores que afetam os custos e a média pode se alterar a
medida que os detalhes das organizações (tamanho, área de atuação, etc) são apresentados.
Depende também da ferramenta adquirida que difere muito entre diversos fabricantes. A escolha
da ferramenta não deve ser baseada no custo, mas sim nos requisitos organizacionais. []
Os principais custos de implantação de um sistema ERP envolvem aquisição de
hardware, software, profissionais envolvidos, serviços (treinamentos e consultorias externas), e
custos internos de adaptações em instalações físicas, instalação do software, sua manutenção,
atualização e otimização do software.
Embora diferentes empresas optem por diferentes maneiras de implementação e níveis
de orçamentos para os projetos, de acordo com pesquisas realizadas, diversos custos poderão
não ser bem estimados, dentre eles:
1. CUSTOS DE TREINAMENTO: é o item mais exclusivo com relação aos custos
envolvidos na implantação de um sistema ERP, pois seu orçamento inicial sempre se
encontra abaixo das reais expectativas. Os custos de treinamento são altos porque os
recursos humanos envolvidos necessitam aprender uma nova série de processos, além
da nova interface de software.
2. CUSTOS DE INTEGRAÇÃO E TESTES ENTRE O PACOTE ERP INSTALADO E OS
OUTROS SOFTWARES CORPORATIVOS EXISTENTES NA EMPRESA: Esta solução
pode ser baseada em personalização do ERP, ocasionando custos não estimados no
orçamento inicial.
3. OS CUSTOS DAS CONVERSÕES DE DADOS: estão relacionados às informações
corporativas, tais como registros de fornecedores e clientes, produtos, movimentos em
aberto e outros que serão migrados dos sistemas existentes para o novo sistema, pois
geralmente ocorrem problemas no processo de adequação às necessidades e modelos
exigidos pelo ERP.
4. CUSTOS COM HORAS DE CONSULTORIA: quando não planejados pelos usuários,
tornam-se extremamente difíceis de estimar.
5. CUSTOS COM PESSOAL: sabe-se que o sucesso da implantação de um sistema ERP
depende das pessoas envolvidas, que devem ser as melhores, com conhecimento
aprofundado do negócio, e as mais brilhantes, com conhecimento de tecnologia da
informação. O software é demasiado complexo e as mudanças no negócio são drásticas,
tendo que muitas vezes a empresa optar por substituir boa parte do seu quadro de
pessoal gerando custos não mensurados. Infelizmente, as empresas não planejam a
atuação destes recursos humanos no período pós-implantação, e acabam tendo que
contratar novos colaboradores logo após o início de operação do ERP.
Um dos grandes enganos que a gerência pode cometer é esperar que a empresa recupere
os valores gastos com a implantação do sistema ERP tão logo a aplicação seja instalada e
operacionalizada. A maioria das empresas não obtém retorno do investimento enquanto não
executar a solução por algum tempo, incluindo melhorias nos processos de negócio que
foram afetados pelo sistema. [Santos, 04/08/2007]
O retorno de investimento em ERP é quase sempre no médio ou longo prazo. Porém,
para que haja realmente retorno há que se utilizar efetivamente o sistema nos processos e
negócios da organização. [Xavier, 16/11/2006]
5.3 Tempo de implementação
A sua implantação não possui um tempo médio, o tempo dependido para implantação depende
das necessidades da empresa/organização. O importante é que se gaste o tempo necessário
para que o ERP funcione eficientemente, com o mínimo de falhas possíveis e toleráveis para a
organização. [Modesto, 22/03/2007]
6. Vantagens e Desvantagens
Para Ribeiro (04/11/2007), a implantação de um ERP representa muito mais "prós" do que
"contras" em uma empresa. Isso porque os únicos "contras" são: o alto preço pago para
desenhar os processos e implantá-los e a dificuldade e atrasos logo após o início das atividades
com o novo sistema. Por outro lado existem diversos "prós", como por exemplo: maior eficiência,
facilidade na obtenção de informações, integração entre os processos de todas as áreas,
facilidade na extração de indicadores de controle e resultados e obtenção de balanço diário.
Algumas das vantagens da implementação de um ERP numa empresa são:
Eliminar o uso de interfaces manuais
Acelerar o fluxo de dados na empresa, integrando em tempo real
Redução de custos Otimizar o fluxo da informação e a qualidade da mesma dentro da
organização (eficiência)
Garante a disponibilidade da informação de suporte à tomada de decisão
Otimizar o processo de tomada de decisão
Delega as decisões nos níveis convenientes, mantendo o controle de gestão adequado
Minimizar o tempo de resposta a clientes e fornecedores
Eliminar a redundância de atividades
Reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado
Reduz as incertezas do lead-time
Algumas das desvantagens da implementação de um ERP numa empresa são:
A utilização do ERP por si só não torna uma empresa verdadeiramente integrada
Altos custos que muitas vezes não comprovam o custo/benefício
Dependência do fornecedor do pacote
Adoção de best practices aumenta o grau de imitação e padronização entre as empresas
de um segmento
Cortes de pessoal, que gera problema social
Torna os módulos dependentes uns dos outros, pois cada departamento depende das
informações do módulo anterior, por exemplo. Por conta disso, as informações têm que
serem constantemente atualizadas, uma vez que as informações são em tempo real (on
line), ocasionando maior trabalho.
Excesso de controle sobre as pessoas, o que aumenta a resistência à mudança e pode
gerar desmotivação por parte dos funcionários. [Macedo, 25/04/2007]; [Modesto,
22/03/2007]
O ERP ajudar no processo de planejamento empresarial, pois reúne os diversos
processos de negócios de uma empresa em uma arquitetura de informação única e
integrada com banco de dados centralizado, assim os gestores têm uma visão mais
sistêmica e real de sua organização o que facilita muito o processo de planejamento
empresarial. [Pereira, 14/03/2007]
Além disso, o ERP pode facilitar o planejamento estratégico da organização,
armazenando, processando e organizando as informações geradas nos processos
organizacionais agregando e estabelecendo relações de informação entre todas as áreas
de uma companhia.
O ERP promove a integração dos diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a
automação e armazenamento de todas as informações de negócios. Ao controlar e entender
melhor todas as etapas que levam a um produto final, a companhia pode chegar a ponto de
otimizar e tornar eficiente o processo de produção. A tomada de decisões também ganha
uma outra dinâmica, com a integração promovida pelo ERP. Portanto percebe-se que com o
ERP, todas as áreas corporativas são informadas e se preparam de forma integrada para o
evento, com isso as decisões estratégicas são formuladas mais facilmente, ajudando como
um todo o planejamento estratégico da organização. [Moyses, 30/05/2007]
7. A importância da utilização dos ERP’s
Conforme Moyses (25/04/2007) afirma, entre as mudanças mais palpáveis que um sistema de
ERP propicia a uma corporação, sem dúvida, está a maior confiabilidade dos dados, agora
monitorados em tempo real, e a diminuição do retrabalho. Algo que é conseguido com o auxílio
e o comprometimento dos funcionários, responsáveis por fazer a atualização sistemática dos
dados que alimentam toda a cadeia de módulos do ERP e que, em última instância, fazem com
que a empresa possa interagir. Assim, as informações trafegam pelos módulos em tempo real,
ou seja, uma ordem de vendas dispara o processo de fabricação com o envio da informação
para múltiplas bases, do estoque de insumos à logística do produto. Tudo realizado com dados
orgânicos, integrados e não redundantes.
Para entender melhor como isto funciona, o ERP pode ser visto como um grande banco
de dados com informações que interagem e se realimentam. Assim, o dado inicial sofre uma
mutação de acordo com seu status, como a ordem de vendas que se transforma no produto final
alocado no estoque da companhia. Ao desfazer a complexidade do acompanhamento de todo o
processo de produção, venda e faturamento, a empresa tem mais subsídios para se planejar,
diminuir gastos e repensar a cadeia de produção.
Um bom exemplo de como o ERP revoluciona uma companhia é que com uma melhor
administração da produção, um investimento, como uma nova infra-estrutura logística, pode ser
repensado ou simplesmente abandonado. Neste caso, ao controlar e entender melhor todas as
etapas que levam a um produto final, a companhia pode chegar a ponto de produzir de forma
mais inteligente, rápida e melhor, o que, em outras palavras, reduz o tempo que o produto fica
parado no estoque.
A tomada de decisões também ganha uma outra dinâmica. Imagine uma empresa que
por alguma razão, talvez uma mudança nas normas de segurança, precisa modificar aspectos
da fabricação de um de seus produtos. Com o ERP, todas as áreas corporativas são informadas
e se preparam de forma integrada para o evento, das compras à produção, passando pelo
almoxarifado e chegando até mesmo à área de marketing, que pode assim ter informações para
mudar algo nas campanhas publicitárias de seus produtos. E tudo realizado em muito menos
tempo do que seria possível sem a presença do sistema.
Entre os avanços palpáveis, podemos citar o caso de uma indústria média norte-americana
de autopeças, situada no estado de Illinois, que conseguiu reduzir o tempo entre o pedido e a
entrega de seis para duas semanas, aumentando a eficiência na data prometida para envio
do produto de 60% para 95% e reduzindo as reservas de insumos em 60%. Outra diferença
notável: a troca de documentos entre departamentos que demorava horas ou mesmo dias
caiu para minutos e até segundos. Esse é apenas um exemplo. Porém, de acordo com a
empresa, é possível direcionar ou adaptar o ERP para outros objetivos, estabelecendo
prioridades que podem tanto estar na cadeia de produção quanto no apoio ao departamento
de vendas como na distribuição, entre outras.
Com a capacidade de integração dos módulos, é possível diagnosticar as áreas mais e
menos eficientes e focar em processos que possam ter o desempenho melhorado com a ajuda
do pacote de sistemas.
8. Futuro
Santos (04/06/2007) relata que dentre as principais tendências e novidades incorporadas pelos
principais fornecedores de ERP, pode-se destacar:
1. Foco nas Empresas de Pequeno e Médio Porte (Small/Middle Market): Atualmente,
especialmente no Brasil, o principal alvo das produtoras de sistemas ERP é o
composto por empresas de pequeno e médio portes. Algumas empresas fornecedoras
de ERP realizaram parcerias com outras empresas (muitas vezes brasileiras) para
realizar vendas através de outros canais, procurando aumentar, assim, sua
capilaridade. O valor a ser cobrado de uma empresa de pequeno e médio porte não
será o mesmo de uma empresa de grande porte, decorrendo deste fato uma tendência
de queda nos atuais níveis de preços dos sistemas ERP.
2. Internet: Uma grande tendência entre os fornecedores de ERP é a gradual
incorporação de módulos que possam ser operacionalizados via Internet, permitindo a
prática do comércio e outras práticas empresariais, por meio eletrônico (e-business).
Outra funcionalidade que está sendo agregada aos sistemas ERP são os módulos de
e-procurement, que visam auxiliar os departamentos de compras e os processos de
cotações, realizando a procura por fornecedores pela Internet, e dando suporte a todo
este processo.
3. Business Intelligence (BI): é um termo genérico para aplicações, plataformas,
ferramentas e tecnologias que suportam o processo de exploração de dados de
negócio e análise de suas correlações e tendências. Aplicações de BI conferem às
empresas meios para coletar e preparar dados com o objetivo de facilitar a geração de
relatórios, análises e tomada de decisão. É inegável, portanto, a sua importância,
sendo que todos os principais desenvolvedores de ERP ou já implementaram
ferramentas de BI, ou as estão implementando.
4. Supply Chain Management (SCM): ou gerenciamento da cadeia de suprimentos, é o
nome do recurso que permite a integração de uma empresa com as demais
organizações envolvidas no processo produtivo (clientes e fornecedores), buscando
otimizar o funcionamento como um todo, com reduções de custos e ganhos de
produtividade e qualidade. Todos os principais sistemas ERPs do mercado já
incorporaram funcionalidades relacionadas com a cadeia de suprimentos (Supply
Chain), vendendo a idéia que após a integração dos processos internos da empresa,
surge a necessidade de se integrar toda a cadeia. Estes recursos apóiam-se
fortemente na Internet, uma vez que com a evolução da globalização as relações
comerciais ultrapassam as fronteiras dos países, o que torna a Internet um meio de
comunicação extremamente barato e viável para este tipo de aplicação.
5. Customer Relashionship Management (CRM): Trata-se da operacionalização do
"DataBase Marketing", no sentido de, através da base transacional e de todas as
informações disponíveis sobre os clientes, realizar análises que permitam um
atendimento diferenciado, identificando necessidades e tendências de grupos de
consumidores, além de facilitar a fidelidade dos clientes. Os módulos de CRM podem
incorporar também a automação da força de vendas, atualizando "notebooks" ou
simples agendas eletrônicas, suporte ao "call center", telemarketing e vendas via
internet, entre outras funcionalidades. Módulos “plug-in”: A partir do banco de dados,
com os algoritmos adequados embutidos nos vários módulos disponíveis, será possível
utilizar as lógicas mais adequadas para sua manipulação, para as diversas realidades
encontradas de uma empresa que adote os sistemas ERP do futuro.
No futuro, os módulos migrarão para uma situação "plug-in"; por exemplo, se for
necessário um módulo com algoritmos de programação finita, o módulo se conectará a ele, e
fará uso da base de dados para gerar sugestões da ação mais adequada às necessidades
particulares em questão.
9. Conclusões Finais
O ERP como um sistema de gestão empresarial permite melhorias significativas no
planejamento, na execução e na conclusão de diversas atividades que são inerentes a uma
empresa, sendo ele um sistema que integra informações.
O ERP possui na sua composição uma base de dados única e módulos que podem
atender a todas as áreas de uma organização, coletando dados e centralizando-os em um único
sistema que possa ser compartilhado por outros processos da organização.
O ERP funciona como um grande banco de dados em que todas as informações geradas
nos processos organizacionais vão ser armazenadas e organizadas de modo a agilizar e a
otimizar atividades como, por exemplo, a tomada de decisões. É um sistema que proporciona
eficiência na execução dos processos de negócios, mas sempre com o auxílio de um gestor.
É inquestionável a colaboração que o sistema ERP trouxe para melhorias nas operações
de uma empresa agilizando o fluxo de informações entre as diversas áreas proporcionando uma
melhor gestão corporativa, mas o sistema por si só possui limitações quanto a tornar uma
organização verdadeiramente eficiente, possuir informações integradas não torna uma empresa
integrada, é necessário que se utilize o sistema eficientemente com o mínimo de falhas
toleráveis a uma organização, mas sempre auxiliando o trabalho do gestor e nunca substituindo-
o.
A Função Gerencial no Mundo Contemporâneo
A definição da função gerencial, apesar de muitas pesquisas e estudos diversos,
permanece ainda um tanto ambígua e até mesmo misteriosa para muitos dos que tentam se
aproximar de seu conteúdo. Ninguém logrou caracterizá-lo com exatidão; portanto, não se
aprendeu a avaliá-la corretamente.
A função gerencial contrasta com outras funções produtivas (técnicas e administrativas),
passíveis de definições claras sobre atribuições funcionais e que condicionamentos,
normalmente previsíveis e rotineiros.
Atualmente ja se aceita tratar a função gerencial como extremamente ambígua e repleta
de dualidades, cujo exercício se faz de forma fragmentada e intermitente.
Em primeiro lugar, a visão ordenada e tradicional de gerência fazia crer que o dirigente
era – ou deveria ser – um decisor racional, um planejador sistemático e um coordenador e
supervisor eficiente das atividades organizacionais. Entretanto, pesquisas sobre a função
gerencial, mesmo nas grandes organizações consideradas eficientes, têm revelado que o lugar-
comum da gerência é exatamente o contrário.
A maioria dos dirigentes, quando questionada sobre o seu trabalho, informa que encontra
sempre uma carga inesperada de tarefas imprevistas, com reuniões, interrupções e trabalhos
administrativos intensos, descontínuos e de natureza variável. Sua atenção é constantemente
desviada por chamados diversos, o que fragmenta sua ação e torna intermitente o seu
envolvimento no processo decisório organizacional.
A maioria dos gerentes dedica-se intensamente à função, e preocupa-se com ela fora
dos horários normais de trabalho; leva problemas para casa e tenta evitar, sem sucesso, que
eles invadam o seu tempo de lazer.
Em segundo lugar, a visão ordenada do mundo organizacional implícita na própria idéia
de “organização”, induzida a se pensar a realidade administrativa como racional, controlável e
passível de se uniformizada. Essa visão tem se provado enganadora, pela constatação cada vez
mais freqüente de que a organização é, significativamente, uma realidade caótica.
Como regra geral, dirigentes chegam a compreender bem os objetivos de sua
organização, e julgam-se preparados para alcança-los. Sentem-se surpresos, todavia, com a
natureza do processo decisório organizacional, ou seja, como fatores não – controláveis
conduzem o seu comportamento administrativo a formas diversas do desejado.
O dirigente é parte do processo decisório organizacional. Seu comportamento, como o
de qualquer outro funcionário, é determinado por fatores internos e externos à organização.
Valores, atitudes individuais, bem como experiência administrativa, são variáveis que
determinam o comportamento de um indivíduo, independente de decisões em questão. Por
outro lado, existem também condições específicas que influenciam apenas o comportamento de
um dirigente, tornando-o ilógico segundo a visão racional da decisão.
Por exemplo, um dirigente pode trabalhar intensamente em conversas externas e
internas, buscando informações desprovidas de impacto em decisões importantes da
organização mas que servem apenas para reforçar o prestígio e o poder do próprio dirigente. Da
mesma forma, reuniões internas podem servir menos para solução de problemas específicos do
que para reforçar lealdade, buscar consenso, soluções para pequenas disputas ou mesmo
acirrar outras sobre objetivos setoriais; pouco contribuem para o alcance dos propósitos da
organização.
Como as organizações são diferentes, para cada uma delas exige-se um novo
aprendizado. No entanto, existem comportamentos gerenciais comuns entre os dirigentes de
sucesso; pode-se dizer que esses comportamentos provêm de habilidades gerenciais típicas
que podem ser assimiladas.
Existem habilidades gerenciais que têm de ser conquistadas na experiência do dia-a-dia,
enfrentando-se as contradições e mutações da empresa moderna. Outras sistematizadas e já
em grande número podem ser ensinadas e apreendidas por aqueles que se dedicam à gerência
como profissão.
O quadro a seguir sintetiza as crenças e as verdades mais comuns sobre o trabalho do
dirigente.
Mitos Verdades
1. Pessoa com status, autoridade e poder
tem sala importante em andar elevado.
Toma decisÕes rápidas, analisa
informações e supera obstáculos, confiante
e segura no sucesso das decisões (imagens
de super-homem”).
1. Pessoa com status às vezes duvidoso;
poder e autoridade dependente de
injunções contínuas e de informações
obtidas de várias maneiras. Negocia
assuntos diversos, ganhando e perdendo,
tenso, nervoso e incerto quanto ao
resultado das decisões.
2. Atuação baseada em ações ordenadas e
planejadas, num processo decisório
acentuadamente racional e impessoal.
2. Atuação baseada em ações
desordenadas e intermitentes, um processo
decisório marcado também por decisões
intuitivas e influenciadas por lealdades
pessoais e comunicações verbais face a
face.
3. Preocupação prioritária com políticas, 3. Preocupação prioritária com operações
diretrizes e desenvolvimento, futuro da
organização.
atuais e solução de problemas prementes.
4. Trabalho programado, com algumas
fases previsíveis e problemas antecipados
pra enfrentar contingências e superar
dificuldades.
4. Trabalho não-programado, em grande
parte imprevisível. Enfrentamento constante
de contingências e de problemas
desconhecidos.
5. Instrumentos de trabalho: objetivos,
planos, programas, metas, resultados e
prazos.
5. Instrumentos de trabalho: surpresa,
sustos, contingência, problemas.
6. Reúne-se para planejar e resolver
problemas.
6. Reúne-se para discutir as dificuldades
das rotinas e debater temas na presunção
de que poderá haver problemas.
7. Recebe informações fundamentais para a
decisão através de relatórios de
assessores, memorandos internos,
impressos de computadores e informações
orais em reuniões programadas.
7. Recebe informações fundamentais
através de um sucessivo e variado número
de contatos pessoais, por comunicação
verbal, telefonemas, bate-papos informais e
eu reunIões de última hora.
8. Comportamento formal e contemplativo. 8. Comportamento informal e interativo.
9. Trabalha com sistematização, afinco e
profundidade em número reduzido de
tarefas e informações mais importantes
para a tomada de decisão.
9. Trabalha assistematicamente, de forma
superficial e intermitente em um grande
número de tarefas, exercendo funções
diferentes no que se refere a cada tarefa.
10. Trabalho prospectivo, de médio e longo
prazo, orientado para soluções e integrado
com as diversas áreas da organização.
10. Trabalho restritivo, de curto prazo,
orientado a problemas e fragmentado no
que se refere às diversas áreas da
organização.
A Arte e o aprendizado da Gerência.
A gerencia é a arte de pensar, de decidir e de agir; é a arte de fazer acontecer, de obter
resultados. Resultados que podem se definidos, previstos, analisados e avaliados, mas que tem
de ser alcançados através das pessoas e numa interação humana constante.
De um lado, pode-se tratar a gerência como algo científico, racional, enfatizando as
análise e as relações de causa e efeito, para se prever e antecipar ações de forma mais
conseqüente e eficiente. De outro, tem-se de aceitar a existência, na gestão, de uma face de
imprevisibilidade e de interação humana que lhe conferem a dimensão do ilógico, do intuitivo, do
emocional e espontâneo e do irracional. Dirigentes devem entender a gestão moderna em
ambos os sentidos.
Especialistas em técnicas administrativas são essenciais, mas não mais difíceis de se
encontrar no mercado de trabalho. Capacidade gerencial é mais rara, pois exige habilidades
mais complexas: capacidade analítica, de julgamento, de decisão e liderança e de enfrentar
riscos e incertezas. Além do mais, o mundo moderno exige dos dirigentes uma grande
capacidade de negociação entre interesses e demandas múltiplas e de integração de fatores
organizacionais cada dia mais ambíguos e diversos. Essa capacidade gerencial moderna só se
consegue através do aprendizado gerencial mais sistematizado. Não se trata de um processo
educacional para formar um produto, mas para abrir um caminho a novos valores e alternativas.
A educação consiste num processo pelo qual o indivíduo adquire novos valores,
reconstrói sua experiência e aumenta o grau de compreensão sobre si próprio e sobre a
realidade em que vive. Assim, o processo educacional ocorre em todos os momentos da vida de
uma indivíduo em contato com o mundo que rodeia
O aprendizado regencial envolve, portanto, quatro dimensões básicas: a cognitiva, a
analítica, a comportamental e a habilidade de ação (ver quadro 1)
Quadro 1. Significado e objetivo de habilidades gerenciais.
Tipo de habilidade Significado Objetivo
COGNITIVA Saber categorizar problemas
administrativos e ver
relações entre categorias.
Compreender o particular
através do conhecimento do
geral
Aprender sobre administração a
partir do estoque de
conhecimento existentes sobre
definições de objetivos e
formulação de políticas e as
idéias sistematizadas sobre
estruturas, processos, técnicas
e comportamentos
organizacionais
ANALÍTICO Saber a utilidade e a
potencialidade das técnicas
administrativas e adquirir
mais realismo, profundidade
e criatividade na solução de
problemas
A prender a decompor
problemas administrativos,
identificar variáveis
fundamentais, estabelecer
relações de causa e efeito na
busca de novas soluções,
objetivos, prioridades e
alternativas de ação.
COMPORTAMENTAL Comporta-se de forma
diferente do anteriormente
acostumado para obter
respostas comportamentais
mais consistentes com
objetivos de eficiência,
eficácia, satisfação e
segurança no trabalho
Aprender novas maneiras de
integração humana dentre
padrões alternativos conhecidos
e validades socialmente, como
novas formas de comunicação
de interação, grupal ou de
exercer ou lidar com poder e
autoridade
DE AÇÃO Desenvolver capacidade de
interferir intencionalmente no
sistema organizacional, ou
seja, de transformar
objetivos, valores e
conhecimento em formas
efetivas de ação.
Aprender sobre si próprio, sobre
sua função e sobre os objetivos
e condições operacionais de sua
organização. Desenvolver
comprometimento com a missão
socioeconômica
Pode-se dizer que o objetivo último de todo o aprendizado gerencial é fortalecer a
capacidade de ação dos dirigentes. Ter domínio cognitivo, analítico ou conhecer alternativas de
comportamento só faz sentido, na gerência, se esse domínio conduzir a uma ação mais eficaz.
No entanto, a habilidade de ação é aqui caracterizada como uma categoria à parte , não só para
enfatizar sua importância na gerência, mas sobretudo para lembrar que o novo conhecimento ou
atitude não leva necessariamente à ação.
Acumular conhecimentos e idéias sobre administração pode ser importante, mas por si
só à ação esperada ou desejada.
A ação gerencial é uma expressão individual de autonomia, de reflexão e segurança, de
conhecimento de si próprio e de seu papel na organização em que trabalha. Além do mais, a
ação reflete o comprometimento, a autodisciplina e a adaptabilidade pessoal na consecução de
uma missão. A habilidade da ação gerencial alia, portanto, toda a dimensão de segurança
fornecida pelo conhecimento administrativo com o comportamento pessoal na busca de novos
horizontes.
A insuficiência do senso comum
Dirigente de grandes empresas ou instituições públicas trabalham hoje em áreas cada
vez mais interdependentes, de maior diversidade e escopo de ação, enfrentando problemas
continuamente mais complexos.
O pensamento corrente entre praticantes da gerência que não têm uma perspectiva clara
da natureza da função gerencial é de que os problemas administrativos de sua área –
alimentação, saúde, transporte ou petroquímica – são totalmente diferentes dos problemas de
outros setores. Ou, então, adquirem a visão do clássico senso comum sobre a função gerencial.
No primeiro caso, para ressaltar a especificidade dos problemas gerenciais, tendem a
afirmar que para entende-los e soluciona-los só vivendo, experimentando, tendo conhecimento
real por enfrenta-los na prática. Minimizam, assim, o aprendizado gerencial através de
conhecimentos sistematizados.
Em segundo lugar, na visão de senso comum sobre a função gerencial, presume-se que
indivíduos possuidores de algumas qualidades, tanto inatas quando adquiridas na vida
profissional, podem se tornar bons dirigentes. Reduz-se, assim, a escolha de dirigentes a uma
simples questão de seleção e lotação de pessoal, ajudando a reforçar a perspectiva de
inutilidade da formação e capacitação de pessoal para gerência.
Essas qualidades, apesar de importantes, na vida prática provam-se insuficientes para o
exercício da função gerencial. O quadro 2 sintetiza os mitos sobre a suficiência dessas
qualidades em contraposição a algumas realidades contemporâneas.
O crescimento, desenvolvimento e complexidade alcançados pela empresa moderna já
não comportam dirigentes cuja ação baseia-se exclusivamente no bom senso e em experiências
passadas. Torna-se necessário desenvolver a capacidade gerencial para responder a novas
demandas e necessidades.
A formação e o treinamento gerencial constituem, antes de tudo, uma oportunidade de
desenvolvimento pessoal. Conferem ao indivíduo uma nova visão de si próprio, de sua carreira,
de seu futuro e de sua organização. A história da formação gerencial tem provado que a
aquisição de novas habilidades cria alternativas para o indivíduo em termos de carreira e de vida
do trabalho, além de contribuir para reforçar o poder, a liderança e o reconhecimento dos que já
são dirigentes.
Pessoas com mais conhecimento e habilidades tornam-se mais autoconfiantes e ajudam
a criar um clima organizacional de maior segurança e crença no êxito futuro.
Quadro2: Mitos sobre qualidades básicas e suficientes para o exercício de funções gerenciais.
Qualidades Mitos sobre a
suficiência
Padrões de
recrutamento
decorrentes
Realidades sobre a
insuficiência
BOM SENSO O bom senso é a
qualidade central do
gerente. A visão do
senso comum e a
experiência são
suficientes para a
administração
eficiente de uma
organização.
Pessoas razoáveis,
incapazes de riscos
indevidos e com
grandes experiências
de trabalho.
Bom senso e experiência
são requisitos para todas
as funções importantes. A
complexidade dos sistemas
organizacionais modernos
exige habilidades
gerenciais que ultrapassam
em muito as que podem ser
aprendidas pelo bom senso
e experiência.
AUTORIDADE DO
CARGO
A autoridade do cargo
é fonte de
legitimidade e poder
suficiente para
influenciar pessoas e
obter os
comportamentos
administrativos
desejados.
Pessoas hábeis no
uso do poder e da
autoridade e com
visão de mando.
O comportamento
administrativo de um
indivíduo é produto de um
conjunto imenso de fatores
internos e externos ao seu
meio de trabalho, grande
parte deles incontrolável
pela autoridade hierárquica.
QUALIDADE DA
DECISÃO
A qualidade técnica
da decisão política é a
base principal para
obtenção de
consenso e para
resposta adequada do
meio organizacional.
Implementação
eficiente é a
decorrência técnica e
natural da boa
decisão política.
Profissionais
capacitados e de
competência
comprovada no
exercício de funções
técnicas, típicas da
organização que
pretende dirigir.
A implementação é um
processo da mesma
natureza e passível das
mesmas influências
técnicas e políticas que a
formulação de diretrizes.
Capacidade técnica do
dirigente é importante, mas
a qualidade da decisão não
garante implementação
eficiente.
CONHECIMENTO O conhecimento da Pessoas experientes O conhecimento de
DE
PROCEDIMENTOS
BUROCRÁTICOS
“máquina
administrativa”, ou
seja, o domínio dos
procedimentos
administrativos
normalmente usados
em uma organização,
é suficiente para
alcançar os
resultados desejados.
no exercício de
funções burocráticas
e conhecedoras de
leis, normas e
procedimentos
administrativos
pertinentes.
procedimento burocráticos
é uma ajuda para ação
eficiente no status quo
administrativo, mas pouco
tem a ver com a
capacidade de decisão e
inovação que constituem as
habilidades gerenciais
modernas.
O Alvo do Aprendizado: Todos os Gerentes como Dirigentes de Alto Nível
A complexidade do mundo organizacional moderno tem modificado dimensões clássicas
de gestão e substituído formas antes rígidas e precisas por formas ambíguas e flexíveis.
Fronteiras organizacionais, estrutura, especialização e até mesmo hierarquia adquirem
características de flexibilidade até há pouco desconhecidas ou não praticadas.
Essas alterações são provocadas pela própria evolução do meio social, econômico e
político em que se inserem as organizações de trabalho. Em função dessa evolução, pode-se
verificar que as organizações contemporâneas adquirem novidades como:
(1) Transações ambientais, isto é, contatos externos diversos de natureza estratégica com
públicos, clientelas e outras instituições antes concentrados no topo passam a ocorrer
em todos os níveis hierárquicos;
(2) A participação no processo decisório organizacional estratégico, antes limitada a
dirigentes e técnicos, passa a envolver funcionários de nível hierárquico mais baixo,
como pessoal de apoio, além de grupos organizados internos e externos;
(3) As estruturas organizacionais que favoreciam a tomada de decisão estratégica de forma
centralizada passam a sofrer pressões acentuadas para a descentralização, modulação
e atomização;
(4) Informação antes tratadas de forma cautelosa, restrita e até mesmo confidencial passam
a ser divulgadas amplamente no meio organizacional, tornando-se acessível a todos os
funcionários, além do pessoal externo.
Essas modificações, ao mesmo tempo em que tornam mais complexa a gerência de alto
nível, fazem com que gerentes de níveis intermediário e local tenham necessidade do mesmo
tipo de conhecimento gerencial, antes passado somente a dirigentes.
Os Limites e Prioridades do Conhecimento Gerencial
Gerência existe simplesmente porque existem atividades que um indivíduo não pode
fazer por si só. Necessita da cooperação de outros para uma ação coletiva na busca de um
objetivo comum. Para alcançar este objetivo, existem meios que podem ser previamente
identificados como mais ou menos adequados para atingir o mesmo fim. Portanto, gerência é o
exercício de uma atividade que:
- exige mais de uma pessoa para exercê-la;
- existe um objetivo comum;
- requer uma ação calculada ou uma racionalidade de meios para se alcançar os fins;
- necessita de cooperação e coordenação entre indivíduos, para que um não atue em
detrimento ou oposição ao outro.
Quanto mais complexa a atividade, maior a necessidade de cooperação e maior a utilização
de tecnologias variadas e sofisticadas. Aliás, na maioria das vezes a atividade é exercida para
satisfazer a demandas e necessidades individuais, tratadas coletivamente e sempre através de
uma organização específica.
A organização do trabalho para a produção de bens e serviços é parte indissociável do
exercício da atividade administrativa no mundo moderno. A organização é uma unidade social
intencionalmente construída para atingir objetivos específicos. A idéia de ser conscientemente
construída e ter fins específicos deixa implícitos:
(1) o sentido de consentimento e cooperação humana que deve ser estruturado através de
formas diversas de atrair, manter e substituir pessoas em função de suas possibilidades de
contribuição;
(2) o sentido de racionalidade calculada que deve ser instituída através do planejamento, da
divisão do trabalho, da especialização, da definição de responsabilidades, do controle e da
coordenação.
A visão organizacional reflete não só a essência, mas a complexidade da administração
moderna: a interdependência de grandes sistemas organizacionais com o desempenho de um
imenso número de tarefas, em grande escala, e onde se exige a coordenação sistemática de um
grande número de pessoas em um ambiente de mudanças rápidas.
Nesse meio complexo, a gerência de alto nível adquire um papel fundamental e
insubstituível na articulação de interesses comuns e na garantia de que os objetivos serão
alcançados da maneira mais adequada. O exercício eficiente da função gerencial de alto nível
exige habilidades e conhecimentos que podem ser aprendidos ou ensinados. Assim, tendo em
vista o próprio conceito de administração analisado anteriormente, pode-se dizer que a função
gerencial de alto nível envolve a capacidade de:
- conhecer, desenvolver alternativas e responder a demandas, necessidades e apoios
comunitários – público e clientelas (ESTRATÉGIA);
- agir, segundo etapas de uma ação racional calculada (RACIONALIDADE
ADMINISTRATIVA)
- tomar decisões, interagir com grupos e indivíduos, resolver problemas e conflitos à
medida que surgem (PROCESSO DECISÓRIO ORGANIZACIONAL);
- reativar e reconstruir constantemente a idéia da missão e dos objetivos comuns,
conduzindo as pessoas à ação cooperativa desejada (LIDERANÇA E HABILIDADES
INTERPESSOAIS).
Cada um desses tipos de conhecimento administrativo – estratégia, racionalidade, processo
decisório organizacional e liderança – envolve o desenvolvimento de habilidades que não são
mutuamente exclusivas. Habilidades desenvolvidas para o exercício de uma função podem
coincidir com as de outra. No entanto, esses conhecimentos e habilidades, no seu conjunto, são
complementares entre si e constituem o teor central da capacitação gerencial moderna.
Praticamente toda a produção de bens e serviços no mundo moderno é obtida através de
organizações com certo grau de complexidade. A compreensão dos processos organizacionais
de ação e decisão torna-se, portanto, extremamente importante para ação gerencial no meio
organizacional. E a essência do trabalho gerencial é fazer as organizações operarem com
eficiência e eficácia. Não é uma tarefa simples, pois exige conhecimentos e habilidades no trato
das questões sociais e técnicas que constituem os processos organizacionais.
Em primeiro lugar, os dirigentes devem conhecer as dimensões formais e previsíveis do
processo decisório organizacional, ou seja:
(1) as formas de divisão e especialização do trabalho, bem como de distribuição do
poder e autoridade para melhor utilizar recursos hierárquicos e de poder;
(2) a maneira de captar, processar a analisar informações externas e internas para
melhor agir na formulação de políticas, de estratégias organizacionais e na solução
de problemas;
(3) as alternativas de definição de processos seqüenciais interdependentes que levem
ao alcance de resultados, para poder atuar na coordenação e no controle;
(4) as formas comportamentais humanas – individuais e grupais – que se estabelecem
em uma organização de trabalho, para saber que ações gerenciais produzem
respostas comportamentais mais adequadas.
Em segundo lugar, e mais importante que esses conhecimentos de natureza formal da
organização, os dirigentes devem se familiarizar com as dimensões do informal, do improvável e
do imprevisto que se passa no meio organizacional. Assim, é necessário que os dirigentes:
(1) conheçam os limites humanos e organizacionais da racionalidade administrativa para
saber considera-los na tomada de decisão;
(2) aprendam a avaliar e agir com base em informações ainda ambíguas, imprecisas e
pouco analisadas, para melhor enfrentar os riscos e incertezas inerentes ao
planejamento organizacional;
(3) adquiram grande capacidade de adaptação e de antecipação ao não-rotineiro, para
manter a coerência da ação organizacional na ocorrência de emergência e de
imprevistos;
(4) desenvolvam continuamente habilidades interpessoais para garantir maior eficiência,
lealdade e satisfação humanas no trabalho, obtendo um melhor equilíbrio no sistema
individual de contribuição/ retribuição.
Para todas as habilidades descritas acima existem conhecimentos acumulados e
sistematizadas, passíveis de serem transmitidos para o aprendizado gerencial. Grande parte
desses conhecimentos foi produzida nos últimos anos, o que revela a sua contemporaneidade e
aplicabilidade à época atual.
OSS
Sistemas de Suporte à Operação
As atuais redes de comunicação estão convergindo para um cenário em que a comunicação se
torna cada vez mais factível, praticamente em qualquer momento com qualquer lugar. O
mercado de produtos e serviços de conectividade – principalmente no âmbito corporativo –
ganha competitividade crescente, especialmente com a popularização de serviços gerenciados
e a intensificação da briga por novos segmentos, como pequenas e médias empresas. Também
não resta dúvida de que as demandas e exigências dos usuários finais estão cada vez mais
sofisticadas.
Nesse contexto, as prestadoras de serviços de telecomunicações (operadoras) deverão estar
preparadas para oferecer seus serviços com maior flexibilidade e com um grau mais elevado
de customização. Para isso, devem ser capazes de designar e ativar os serviços em prazos
mais curtos; cobrar de forma diferenciada (por meio de sistemas pré-pagos ou com base no uso,
em combinação com o convencional emprego de tarifas at, por exemplo); administrar o
inventário físico e lógico de forma otimizada; gerenciar a força de trabalho e os pedidos de forma
mais inteligente, sem falar na garantia de cumprimento de estreitos acordos de nível de serviço
(Service Level Agreement – SLA).
É nesse novo mundo que cresce a relevância do papel de uma suíte OSS (Operations Support
Systems ou Sistemas de Suporte à Operacão). O OSS é um conjunto de ferramentas de
software que permite a automação das principais tarefas de cunho operacional, fazendo com
que a operadora alcance ganhos de produtividade significativos, com a promessa adicional de
redução nos custos operacionais.
A esfera de ferramentas de software contemplada no conceito de OSS compreende todos os
sistemas que possam garantir o suporte necessário para que uma operadora disponibilize seus
produtos e serviços.
Normalmente, mais da metade dos custos de uma operadora advém das operações, e um a
nado ecossistema OSS é uma das chaves para a obtenção de maior e ciência e eficácia nessa
área.
Uma forma possível de categorizar os componentes do mundo OSS é apresentada a seguir,
em que se identificam os componentes mais básicos de um sistema de prestação de serviços de
telecomunicações: os estruturais e os processuais.
Os componentes processuais são as competências que podem se beneficiar
significativamente do emprego de ferramental OSS:
Planejamento e administração
Projeto, administração e planejamento de infra-estrutura de rede da operadora para atendimento
a determinados serviços e eventuais expansões.
Aprovisionamento de serviços
Ativação de um cliente na rede de serviços da operadora. Abrange não só o serviço de
conectividade propriamente dito, como também possíveis serviços agregados a ele (ex.: e-mail,
web-hosting etc.).
Serviço de monitoramento e garantia de entrega
Monitoramento de desempenho dos serviços, aliado a controle contínuo de sua qualidade
devido à potencial ocorrência de latência em transmissão, itter e perda de informações.
Sistema de cobrança
Atividades ligadas ao procedimento de faturamento e cobrança pelos serviços prestados pela
operadora.
Serviço de atendimento a clientes
Interface entre a operadora e o cliente quanto a aspectos relacionados com assinatura de
serviços, troubleshooting e cobrança.
A gestão do conhecimento e as tecnologias
de informação
Uma área emergente
Uma pesquisa sobre a implementação de modelos de gestão do conhecimento em empresas
europeias, publicada pela revista Information Strategy Online (www.info-strategy.com), ligada à
conceituada The Economist, apresenta algumas informações interessantes para reflexão. Para
73 % das pessoas pesquisadas - entre gestores e executivos - a gestão do conhecimento é
encarada como um conjunto de processos que define a criação, disseminação e utilização do
conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização. Mesmo considerando o
estado quase embrionário em que a gestão do conhecimento se encontra nas organizações,
este percentual de concordância em torno de uma definição concreta, indica um
amadurecimento em relação ao tema.
Vale a pena lembrar que, pelo menos do ponto de vista académico, a gestão do conhecimento
representa um novo campo na confluência entre teoria da organização, estratégia de gestão e
sistemas de informação, lidando principalmente com os aspectos críticos para a adaptação e
sobrevivência da empresa, perante um ambiente de mudança crescente e descontínua. Para as
empresas mais inovadoras, o conhecimento colectivo é já reconhecido como uma competência
fundamental para o desempenho organizacional, baseando-se nas habilidades e experiências
individuais em relação ao trabalho realizado.
É comum encontrar, na literatura especializada, as questões da gestão do conhecimento
associadas aos conceitos de aprendizagem organizacional, reengenharia de processos,
corporações virtuais, novas formas de organização, educação para o trabalho, criatividade,
inovação e tecnologias da informação e comunicação (TIC). Para muitos autores, a gestão do
conhecimento é um ponto importante de confluência entre a cultura administrativa da empresa e
a tecnologia de informação que esta utiliza.
Ainda segundo a pesquisa da Information Strategy Online, 89 % dos entrevistados acredita que
o conhecimento é a chave para o poder nos negócios. As áreas críticas do conhecimento
apontadas pelos gestores europeus são as preferências e necessidades dos clientes, o
desempenho das organizações, a competitividade, as aplicações de tecnologia, o uso da
informação existente, os sectores e nichos de mercado e as regulamentações externas.
Assim sendo, a gestão do conhecimento tem uma importância crescente para as organizações;
e as tecnologias de informação e comunicação têm um papel fundamental no seu suporte.
Então, que papel é esse e quais as ferramentas úteis para a gestão do conhecimento?
O papel das tecnologias de informação
As organizações que se voltam para a gestão do conhecimento necessitam de uma abordagem
que veja a organização como uma comunidade humana, cujo conhecimento colectivo
representa um diferencial competitivo em relação aos seus mais directos concorrentes. É no
conhecimento colectivo que se baseiam as competências competitivas essenciais. Esse
conhecimento colectivo é aprimorado, criando-se redes informais de pessoas que realizam
trabalhos afins, pessoas que eventualmente estão dispersas em diferentes unidades de negócio.
O objetivo aqui é colocar em contacto grupos de profissionais expostos a classes de problemas
e tentativas comuns de solução que, através da troca de experiências e informações, aumentem
e refinem o conhecimento organizacional.
Ainda segundo a pesquisa da Information Strategy Online, os aspectos principais da gestão do
conhecimento, na visão dos gestores europeus entrevistados, são as seguintes: compartilhar o
conhecimento internamente, actualizar o conhecimento, processar e aplicar o conhecimento
para algum benefício organizacional, encontrar o conhecimento internamente, adquirir
conhecimento externamente, re-utilizar conhecimento, criar novos conhecimentos e compartilhar
o conhecimento com a comunidade externa à empresa.
As tecnologias de informação têm um papel fundamental que muitas vezes tem sido
negligenciado ou mesmo passado desapercebido. As competências essenciais e o
conhecimento colectivo baseiam-se em informações de negócio - conhecimento e experiência -
que não necessariamente cabem ou se restringem, por exemplo, ao data warehouse da área ou
da empresa. O conhecimento colectivo pode até não existir fisicamente fora da cabeça dos
grupos de profissionais envolvidos.
A pesquisa citada mostra que,l na maioria das empresas, a responsabilidade pela gestão do
conhecimento não está centralizada ao nível dos órgãos de gestão, mas sim disseminada entre
as chefias intermédias, sendo muitas vezes vista como parte do trabalho de cada colaborador
da empresa. E para 83 % do universo pesquisado, a gestão do conhecimento não é uma pura e
simples extensão da tecnologias de informação.
Assim sendo, o desafio para essa área é identificar, encontrar e/ou desenvolver e implementar
tecnologias e sistemas de informação que apoiem a comunicação empresarial e a troca de
idéias e experiências; que facilitem e incentivem as pessoas a unirem-se, a participarem, a
tomarem parte em grupos e a renovarem-se em redes informais.
O desafio para a área de tecnologias de informação passa a ser migrar de uma posição de
suporte a processos para o suporte a competências. É preciso sair do patamar do
processamento de transações, da integração da logística, do workflow e do comércio eletrónico;
e agregar um perfil de construção de formas de comunicação, de conversação e aprendizagem
on-th-job, de comunidades de trabalho e de estruturação e acesso às idéias e experiências.
Nesse sentido, a empresa precisa de três items fundamentais: uma nova arquitectura de
informação que inclua novas linguagens, categorias e metáforas para identificar e desenvolver
perfis e competências; uma nova arquitectura tecnológica que seja mais social, aberta, flexível,
que respeite e atenda às necessidades individuais e que dê poder aos utilizadores; uma nova
arquitectura de aplicações mais orientada para a solução de problemas e para a representação
do conhecimento, do que somente voltada para as transações e informações.
O papel a ser desempenhado pelas tecnologias de informação é estratégico: ajudar o
desenvolvimento do conhecimento colectivo e da aprendizagem contínua, tornando mais fácil
para as pessoas - na organização - compartilharem problemas, perspectivas, ideias e soluções.
Para atingir esse objectivo, os profissionais de tecnologias de informação precisarão considerar
três aspectos essenciais.
As estratégias para desenvolvimento do conhecimento devem ser focalizadas na criação de
mecanismos que permitam aos profissionais manterem contactos e não na captura e
disseminação centralizada de informação. As tecnologias de informação devem ser utilizadas
para facilitar a troca de experiências e o trabalho em conjunto e também para mapear e
acompanhar a participação de cada um.
Os esforços e iniciativas das áreas de TIC para a formação de comunidades de trabalho na
organização devem ser acompanhados por indicadores objectivos amplamente divulgados. O
desenvolvimento de sistemas de suporte ao conhecimento deve estar claramente vinculado aos
resultados globais das áreas de negócio.
As ferramentas tecnológicas de suporte ao conhecimento devem ser flexíveis e de fácil
utilização, dando a maior autonomia possível aos membros das comunidades de trabalho, com
um mínimo de interferência da área.
As tecnologias úteis para a gestão do conhecimento são aquelas que propiciam a integração
das pessoas, que facilitam a eliminação das fronteiras entre unidades de negócio, que ajudam a
prevenir a fragmentação das informações e permitem criar redes globais para a partilha do
conhecimento. Isto é fundamental, por exemplo, para a criação de bases de dados de clientes e
para o conhecimento do comportamento do consumidor.
Em suma, as tecnologias de informação e comunicação devem ser utilizadas para facilitar as
actividades essenciais para a evolução da empresa, tais como a solução de problemas e a
inovação. Isso significa fornecer os meios para que as pessoas possam representar problemas,
desenvolver protótipos e criar soluções. As ferramentas, essas sim, devem ser flexíveis e fáceis
de utilizar por todos na organização.
Sistema de suporte à decisão
Sistemas de apoio à decisão é uma classe de Sistemas de Informação ou Sistemas baseados
em Conhecimento. Refere-se simplesmente a um modelo genérico de tomada de decisão que
analisa um grande número de variáveis para que seja possível o posicionamento a uma
determinada questão.
Decisão é uma escolha entre as alternativas existentes através de estimativas dos pesos destas
alternativas. Apoio à decisão significa auxiliar nesta escolha gerando estas estimativas, a
evolução ou comparação e escolha. O termo sistema de apoio à decisão tem sido utilizado de
diferentes formas (após a década de 80) e tem recebido diferentes definições de acordo com o
ponto de vista de cada autor. Finlay (1994) e outros autores definem o SAD de um modo geral
como “um sistema computacional que auxilia o processo de tomada de decisão”. Turban (1995)
define mais especificamente como “um interativo, flexível e adaptável sistema de informação,
especialmente desenvolvido para apoiar a solução de um problema gerencial não estruturado
para aperfeiçoar a tomada de decisão. Utiliza dados, provê uma interface amigável e permite ao
tomador de decisão ter sua própria percepção”.
Existe uma outra definição que se encontra entre estes dois extremos. Para Keen e Scott
Morton (1978), um SAD concilia os recursos intelectuais individuais com a capacidade do
computador em melhorar a qualidade da decisão (“SAD são sistemas computacionais que
apóiam os gerentes tomadores de decisão que são direcionados com problemas semi-
estruturados”). Para Sprague e Carlson (1982), SAD são “sistemas computacionais interativos
que auxiliam os tomadores de decisão utilizarem dados e modelos solucionados de problemas
não-estruturados”.
Em contraste, Keen (1980) diz que é impossível dar uma definição precisa incluindo todas as
facetas do SAD (“Não há definição de sistemas de apoio à decisão, somente de apoio à
decisão”). No entanto, de acordo com Power (1997), o termo sistema de apoio à decisão é muito
desgastado devido à sua utilização para definir muitos tipos de sistemas que dão apoio à
tomada de decisão. Ele ironicamente diz que muitas vezes nem sempre um sistema
computadorizado é um sistema transacional on-line (OLTP), algumas vezes você será tentado
em chamá-lo de um SAD. Como podemos ver, não há uma definição universal aceita de SAD.
Tipos de Sistemas de Suporte Gerencial
SIG (Sistemas de Informação Gerenciais)
Fornece aos gerentes e tomadores de decisão informações para auxiliá-los a atingirem
as metas da empresa
Foco na eficiência operacional
Monitoramento
Controle
Tomada de decisão
Tipos de Sistemas de Suporte Gerencial
Sistemas de Suporte a Executivos (SSE)
Atende o nível executivo/gerencial de uma organização
SIG e SAD
Atendem os gerentes de nível intermediário, que lidam com as questões
operacionais cotidianas e de curto prazo.
Questões que um SIG pode resolver
Qual o número médio de vendas no último ano?
Quais os produtos menos rentáveis da empresa?
Questões que um SAD pode resolver
Caso subíssemos o preço do produto em 5%, em quanto aumentaria nosso
lucro?
Tipos de Sistemas de Suporte Gerencial
SIG (Sistemas de Informação Gerencial)
SAD (Sistemas de Apoio a Decisão)
SSE (Sistemas de Suporte a Executivos)
Servem diferentes grupos e interesses da empresa
Qual o impacto de se aumentar o salário dos funcionários em 10% no preço de
fabricação do produto?
Um SIG produz determinados tipos de relatórios
Relatórios Programados
Relatórios Sob-solicitação
Relatórios de Exceção
Um SAD também produz esses relatórios, mas também permite que o gerente faça
novas perguntas
Em um SAD, o gerente pode também intervir para mudar a maneira com que os dados
são apresentados
Flexibilidade de apresentações!
SAD - Características
Utilizado para a resolução de problemas mais complexos que os demais
Devem ser interativos, fáceis de usar e ter interface amigável
Devem acompanhar as principais tendências tecnológicas, sendo assim mais flexíveis e
adaptáveis a mudanças
Utilizam largamente recursos gráficos
Gráficos
Curvas de tendências
Tabelas
Desenhos
Manipulam grandes quantidades de dados
Obtém e processam dados de fontes diferentes
São utilizadas por usuários em todo o nível da administração
Gerentes
Funcionários
Executam análises e comparações complexas usando softwares avançados
Executam simulações de diversos cenários distintos
Mudam-se variáveis e verifica-se o impacto dessa mudança
Sistemas de Suporte Executivo (SSE)
É um tipo especial de SAD
Se destina a apoiar os executivos de alto nível na tomada de decisões estratégicas
São desenvolvidos sob medida para executivos individualmente
Os SAD não são destinados a um usuário em particular
Histórico
Antigamente, a alta administração geralmente deixava para assistentes e funcionários a tarefa
de encontrar e apresentar dados
Essa tarefa era caracterizada como simples trabalho burocrático
Com a Sociedade da Informação, o antigo trabalho burocrático passou a ser trabalho essencial
na empresa.
SSE
Ferramenta interativa que permite que o executivo focalize, filtre e organize dados
e informações de modo que possa fazer um melhor uso delas
Deve ser extremamente fácil de utilizar
Ser personalizada
Dar suporte a todos os níveis de tomada de decisão estratégica
Características dos SSE
Utilizam os recursos mais avançados em Tecnologia da Informação
Telecomunicações
Inteligência Artificial
Redes Neurais
Ferramentas de Banco de Dados
Ex.: Data warehouse
Facilidade de uso
Um dos recursos mais importantes de um executivo é o seu tempo
Desta forma, um SSE deve ser fácil de aprender e usar
Uma das idéias principais é a dos executivos da alta administração utilizarem o
sistema sem a necessidade de técnicos intermediários
Sistema de Suporte Executivo
Oferece recursos abrangentes de comunicação
Ferramentas de gerência de projetos
Ferramentas de pesquisa sobre dados do mercado
Taxas, banco de currículos integrado, etc.
Serviço de mensagens instantâneas entre a equipe e diversos outros gerentes
pelo mundo
Executam análises de dados mais sofisticadas
Executam simulações para verificar possibilidades relacionadas a decisões
executivas
Ex.: Verificar se uma fusão de empresas irá gerar um impacto positivo para uma
das integrantes
Administração
A Administração é um conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de
produção, que têm como objetivo alcançar um resultado eficaz e retorno financeiro. Administrar
envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é
exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração.
A profissão de administrador é historicamente recente e foi regulamentada no Brasil em 9 de
setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do Administrador.
Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que não é o dono do
negócio) foram os que geriram as companhias de navegação inglesas a partir do século XVII.
Segundo Jonh W. Riegel, "o êxito do desenvolvimento de executivos em uma empresa é
resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade dos seus gerentes no seu papel de
educadores.Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforços
dos seus subordinados para se desenvolverem".
As características do gestor
Entende-se como características do gestor, suas funções, habilidades e competências.
Segundo Araujo(2004), “as funções do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como:
planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificação
bastante difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e até mesmo em jornais de forma
condensada em quatro categorias. São elas: planejar, organizar, liderar e controlar.”
Planejar: “definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão alcançadas e
quais são seus propósitos e seus objetivos” (ARAUJO, 169, 2004), ou como “ferramenta que as
pessoas e a organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação
específica do processo decisório.” (MAXIMIANO, 105, 2002).
O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro da
organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, para que as metas e
propósitos sejam alcançados.
Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possível seqüenciar, diríamos que depois de
traçada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), é necessário que as atividades sejam adequadas às
pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito,
por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é
preciso para a realização da tarefa. (ARAUJO, 169, 2004).
Logo, “organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que
facilite a realização de objetivos. O processo de organizar tem como resultado o ordenamento
das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas.” (MAXIMIANO, 111,
2002).
Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. “Meta(s)
traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma competência
essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam
alcançados.” (ARAUJO, 170, 2004).
Maximiano ao invés de liderar, define o terceiro passo como executar, “o processo de execução
consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispêndio de energia física e
intelectual” (MAXIMIANO, 119, 2002).
E por último controlar, que “estando a organização devidamente planejada, organizada e
liderada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a
execução do planejado e a correção de possíveis desvios”(ARAUJO, 170, 2004).
Cada uma das características podem ser definidas separadamente, porém dentro da
organização, são executadas em conjunto, ou seja, não pode ser trabalhados disjuntas.
Escola Estratégica Empreendedora
Introdução
Chegamos na Escola Empreendedora pertencente ao grupo das escolas descritivas definidas no
primeiro artigo, como as alicerçadas em processos de caráter cognitivo, intuitivo ou de
aprendizagem.
Aqui não existe uma figura seminal, emblemática como nas escolas anteriores, dado que a
formulação da estratégia resulta de um processo visionário calcado num “...líder único com
características intuitivas, de julgamento, experiência, sabedoria, critério”, o que “...promove uma
visão estratégica como perspectiva associada com imagens, senso de direção, isto é, visão”. A
estrutura segue as estratégias impostas pelo líder, sendo de subserviência à liderança e ao seu
modelo mental. O conceito central desta escola é a visão que tende mais a ser uma espécie de
imagem do que um plano estratégico articulado, deliberado em seu senso de direção e
emergente nos detalhes para que possam ser moldados durante o curso, caracterizando-se pela
flexibilidade.
A origem da escola encontra-se na Economia, mais precisamente na ‘teoria do oligopólio’ e
posteriormente defendida por Joseph Schumpter que introduziu (1950) o conceito de “destruição
criativa”, algo como sendo o veículo que empurra o capitalismo para a frente e cujo condutor é o
empreendedor, aquele que idéia o negócio, que implanta novas combinações, isto é – fazer
coisas novas ou que já estão feitas, contudo de maneira diferente.
Premissas
Resumimos brevemente a seguir, as premissas subjacentes à visão empreendedora da
formação de estratégia:
1. A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de direção
a longo prazo, uma visão do futuro da organização.
2. O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semiconsciente, enraizado
na experiência e na intuição do líder. quer ele conceba a estratégia ou a adota de outros e a
interioriza em seu próprio comportamento.
3. O líder promove a visão deforma decidida, até mesmo obsessiva, mantendo controle pessoal
da implementação para ser capaz de reformular aspectos específicos, caso necessário.
4. Portanto, a visão estratégica é maleável e assim, a estratégia empreendedora tende a ser
deliberada e emergente - deliberada na visão global e emergente na maneira pelo qual os
detalhes da visão se desdobram.
5. A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples sensível às diretivas do líder;
quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de propriedade de uma só pessoa ou uma
reformulação em uma organização grande e estabelecida, muitos procedimentos e
relacionamentos de poder são suspensos para conceder ao líder visionário uma ampla liberdade
de manobra.
6. A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsões de
posição no mercado protegidos contra as forças de concorrência direta.
Considerações
Aspectos de natureza pró-ativa, liderança personalizada, visão estratégica, senso de direção e
visão são os mais relevantes enfatizados pela Escola Empreendedora, posto que a formulação
da estratégia é calcada no comportamento de um único indivíduo e não se pode caracterizá-la
como um processo formal, pois que ela só existe na cabeça do líder, havendo pouca
participação do corpo gerencial, tolhendo o aprendizado e inibindo ações inovativas. Collins e
Porras (Built to Last, 1991) sugerem uma melhor opção que é a de “...construir uma organização
empreendedora do que se basear em um líder com visão” e que “...o papel do líder para
catalisar uma clara visão comum para a organização pode ser realizada por meio de uma ampla
variedade de estilos gerenciais”.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A organização
A estrutura organizacional como parte da função administrativa
Principais contribuições para a organização:
• Identificação das tarefas necessárias;
• Organização das funções e responsabilidades.
Definição:
“A estrutura de uma organização pode ser definida como o resultado de um processo
através do qual a autoridade é distribuída, as atividades desde os níveis mais baixos até
a alta administração são especificadas e um sistema de comunicação é delineado
permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes
compete para o atingimento dos objetivos organizacionais” (VASCONCELLOS;
HEMSLEY, 2000, p.3).
“Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa” (OLIVEIRA,
2001, p.85).
Estrutura Formal: é representada graficamente pelo organograma e planejada com a
intenção de organizar a corporação, em aspectos relacionados a responsabilidade,
autoridade, comunicação, bem como da atribuição das atividades.
Estrutura Informal: “[...] é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida
ou requerida pela estrutura formal. Surge da intenção social das pessoas, o que significa
que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto,
apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma” (OLIVEIRA, 2001,
p. 82).
ESTRUTURA INFORMAL
Uma forma de organizar e de distribuir a autoridade e responsabilidade de maneira que satisfaz
aos indivíduos dos grupos ou subculturas da organização;
Disputas pelo poder;
Os grupos se formam entorno de interesses em comum, e buscam atingir objetivos que
nem sempre estão em concordância com os objetivos da organização. Além disso,
surgem devido à interação proporcionada pela própria estrutura formal;
A necessidade e presença de líderes informais;
É um fenômeno que auxilia ou atrapalha a organização? De que maneira pode-se obter
controle sobre a situação?
Vantagens:
• Proporciona maior rapidez no processo;
• Reduz distorções existentes na estrutura formal;
• Complementa a estrutura formal;
• Reduz a carga de comunicação dos chefes;
• Motiva e integra as pessoas da empresa.
Desvantagens:
• Desconhecimento das chefias;
• Dificuldade de controle;
• Possibilidade de atritos entre as pessoas.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Elaboração da estrutura organizacional
• Dinamismo e mudança;
• Instrumento que facilita o alcance dos objetivos.
Os principais objetivos da elaboração da estrutura organizacional, segundo Ackoff apud
Oliveira (2001, p.86):
• Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas.
• Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir
sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto é, organizar funções e
responsabilidades.
• Proporcionar aos empregados de todos os níveis:
Informação e outros recursos necessários para trabalhar de maneira tão
eficaz quanto possível, incluindo feedback sobre seu desempenho real;
Medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e as
metas empresariais; e
Motivação para desempenhar tão bem quanto possível.
Tipos de estrutura organizacional
• Resultam das formas de departamentalização, a qual pode atender a critérios de
ser: funcional, clientes, produtos, territorial ou geográfico, por período, por
projetos, matricial etc.
• Características de uma estrutura tradicional (VASCONCELLOS; HEMSLEY 2000,
p.6):
Alto nível de formalização;
Unidade de comando;
Especialização elevada;
Comunicação vertical
Utilização de formas tradicionais de departamentalização.
Metodologia de desenvolvimento, implantação e avaliação da estrutura organizacional
• Permite contribuições dos funcionários da organização para a melhor
estruturação e distribuição de responsabilidade, autoridade e comunicação;
• Direcionada para o alcance dos objetivos organizacionais.
Fatores que influenciam a estrutura segundo Drucker apud Oliveira (2001, p.87):
• A natureza dos objetivos estabelecidos para a organização e seus membros;
• As atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;
• A seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os
membros e clientes desejam ou necessitam;
• As funções administrativas a desempenhar;
• As limitações da habilidade de cada pessoa na empresa, além das limitações
tecnológicas;
• As necessidades sociais dos membros da organização;
• O tamanho da organização.
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Sistema de responsabilidade
Sistema de autoridade
Sistema de comunicações
Sistema de decisões
SISTEMA DE RESPOSABILIDADE
O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a essa obrigação
(VASCONCELLOS apud OLIVEIRA, 2001, p.90).
Aspectos básicos desse sistema:
• Departamentalização;
• Linha e assessoria;
• Atribuições das unidades organizacionais.
SISTEMA DE AUTORIDADE
“Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar
ordens e requerer obediência, ou simplesmente, o direito de desempenhar um trabalho que foi
designado. A autoridade pode ser formal ou informal (JUCIUS, SCHELENDER apud OLIVEIRA,
2001, p.91).
A autoridade pode ser formal ou informal.
Hierárquica e funcional.
Aspectos relevantes para esse sistema:
Delegação;
Centralização e descentralização;
Níveis hierárquicos;
Amplitude de controle.
Blau e Scott apud Oliveira (2001, p.91) discutem que o dirigente leal possui maior êxito
nas influências destinadas aos subordinados.
Miranda e Mac-Dowell apud Oliveira (2001, p.92) defendem a existência de duas formas
de autoridade: o exercício singular, e o múltiplo.
Koontz e O’Donnell apud Oliveira (2001, p.92) apresentam as teorias sobre a origem da
autoridade, quais sejam:
• Teoria formal da autoridade;
• Teoria da aceitação da autoridade;
• Teoria da competência .
SISTEMA DE COMUNICAÇÃO
“O sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o
funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz” (VASCONCELLOS apud OLIVEIRA,
2001, p.94).
Aspectos considerados no sistema:
• O que, como, quando, de quem, para quem, por que, quanto;
• Esquemas de comunicação;
• Fluxo da comunicação;
• Custo da comunicação;
• Subsistema de procedimentos.
SISTEMA DE DECISÕES
Elaborado previamente, uma vez que auxilia a estrutura organizacional.
Os aspectos relacionados as decisões devem contemplar o alcance dos objetivos, a
caracterização do tipo de decisão tomada, o nível no qual ela será formulada/praticada,
as atividades demandadas, além das pessoas e cargos envolvidos.
Deve-se avaliar a questão dos níveis hierárquicos para
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Fator humano;
Fator ambiente externo;
Fator sistema de objetivos e estratégias;
Fator tecnologia.
Fator humano: é importante na medida em que os objetivos são alcançados por meio do
trabalho das pessoas.
Dentre os aspectos considerados necessários para o funcionamento da estrutura são:
• Conhecimento da estrutura;
• Valor;
• Motivação.
Fator tecnologia
• Avaliações sobre as influências do ambiente externo e o efeito sobre a estrutura;
• Avaliar o fluxo da informação, desde o monitoramento, registro e transmissão;
• Avaliar a comunicação com os stakeholders e monitoramento das informações
necessárias
Fator sistema de objetivos e estratégias
• Objetivo e estratégia norteadores da estrutura
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Nível estratégico de influência
Considera o planejamento de estratégias traçadas para a empresa interagir com o
ambiente externo da melhor maneira.
Nível tático de influência
• Consiste em focar apenas uma parte da empresa, a qual visa otimizar uma área
de resultado, que normalmente é uma área operacional.
Nível operacional de influência
• Responde pela criação, formalização e otimização de unidades por meio de
documentos escritos, utilizando metodologias e praticando o que foi estabelecido
no nível hierárquico superior.
Organograma
Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização.
Credita-se a criação dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C. McCallum,
administrador de ferrovias, no ano de 1856.
Os organogramas mostram como estão dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as
relações de comunicação existentes entre estes.
Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem definidas.
Exemplos de órgãos: Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria, Biblioteca, Setor de
Produção, Gerência Administrativa, Diretoria Técnica, Secretaria, etc. Os órgãos possuem um
responsável, cujo cargo pode ser chefe, supervisor, gerente, coordenador, diretor, secretário,
governador, presidente, etc. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico
definido.
Num organograma, os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia existente
entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o órgão, maior a autoridade e
a abrangência da atividade.
Tipos de organogramas
Clássicos - O organograma clássico também é chamado de vertical. É o mais comum
tipo de organograma, elaborado com retângulos que representam os órgãos e linhas
que fazem a ligação hierárquica e de comunicação entre eles.
Não clássicos - São todos os demais tipos como abaixo:
Em barras - representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base
vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da
autoridade que o representa.
Em setores (setorial, setograma) - são elaborados por meio de círculos concêntricos, os
quais representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde
localiza-se a autoridade maior da empresa.
Radial (solar, circular) - o seu objetivo é mostrar o macrossistema das empresas
componentes de um grande grupo empresarial.
Lambda - apresentam, apenas, grupos de órgãos que possuam características comuns.
Bandeira - apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão específica e bem
definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro níveis.
Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) - possui um diferenciador em
relação aos demais organogramas, pois a sua preocupação não é apresentar o
posicionamento hierárquico, mas sim o inter-relacionamento entre diversas atividades e
os responsáveis por cada uma delas.
Informativo - apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas
com cada unidade organizacional da empresa.
O funcionograma é uma variação do organograma com o acréscimo de informações sobre
a atribuição dos órgãos. O funcionograma é importante para que se possa conhecer melhor a
organização e como ferramenta de O&M para que se verifique:
Se alguma atribuição não é desempenhada na prática;
Se há dois ou mais órgãos com as mesmas atribuições;
Se não consta no quadro de atribuições algo essencial para o órgão;
Se há desequilíbrio entre os órgãos com alguns sobrecarregados e outros com poucas
atribuições.
Com base nestas constatações deve-se reformular a distribuição das atribuições entre os
órgãos. É importante que na definição dos funcionários as atribuições sejam as efetivamente
entendidas e vistas como objeto pelos responsáveis pelo órgão e pelas pessoas que nele
atuam.
O funcionograma é um tipo de organograma que demonstra a descrição funcional de cada
órgão de uma organização, citando as atividades executadas por cada setor. O principal objetivo
do funcionograma é permitir uma melhor observação da distribuição de funções e atividades na
estrutura organizacional.
DIRETORIA ADMINISTRATIVA
Departamento de Materiais
Realizar comprasAdministrar estoquePlanejar estoque
Departamento de Recursos Humanos
Recrutamento e seleçãoTreinamentoAdministração pessoal:
FreqüênciaPagamentoBenefícios, ...
Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação
esquemática de um processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma
descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos
entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um
processo qualquer. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fábricas e
industrias para a organização de produtos e processos.
O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem e
documentação de sistemas computacionais.
O fluxograma é um gráfico que demonstra a seqüência operacional do desenvolvimento de
um processo, o qual caracteriza: o trabalho que está sendo realizado, o tempo necessário para
sua realização, a distância percorrida pelos documentos, quem está realizando o trabalho e
como ele flui entre os participantes deste processo.
Como existe uma parafernália de tipos e denominações de fluxogramas diferentes,
discorremos sobre o que se acredita ser o mais eficiente e eficaz na solução dos problemas
processuais vivenciados nas empresas: o FAP - Fluxograma de Análise de Processos. Este
fluxograma originou-se a partir do aperfeiçoamento do diagrama de blocos e do fluxograma
utilizado na área de processamento de dados.
PRESIDÊNCIA
DIRETORIA TÉCNICADIRETORIA
ADMINISTRATIVA DIRETORIA FINANCEIRA
ASSESSORIA DE OSM
Confecção de organogramas e funcionogramasRacionalização de processos de trabalhoElaboração de instrumentos normativosElaboração de lay-outs e formulários
Como instrumento de múltiplas funções, o FAP, mediante sua representação gráfica, permite
visualizar e compreender melhor os processos de trabalho em execução, as diversas fases
operacionais, a interligação com outros processos e todos os documentos envolvidos.
A partir de uma visão sistêmica, possibilitará ao analista um conhecimento mais íntimo e
profundo da situação atual, permitindo, também, uma análise técnica mais acurada e confiável,
possibilitando como resultado uma proposta mais racional, mais coerente e com melhor
qualidade.
A elaboração de fluxograma de um processo integral, descendo até o nível das tarefas
individuais, forma o embasamento da análise e do aperfeiçoamento do processo. A atribuição de
partes do processo a membros específicos da equipe acelera a execução das tarefas, que, de
outra forma, demandaria muito tempo.
Toda situação e/ou processo apresentará problemas específicos de mapeamento. Por
exemplo, a documentação disponível raramente é suficiente para mapear todas as atividades e
tarefas, sem falar nas pessoas que executam essas tarefas. Tenha cuidado com aquilo que a
documentação determina como deve ser feito e como as coisas são feitas na realidade.
Há muitos tipos diferentes de fluxograma. Cada um para cada aplicação específica. Você
precisa entender pelo menos quatro destas técnicas para ser eficaz. São elas:
1. Diagrama de blocos que fornece uma rápida noção do processo;
2. O fluxograma padrão da American National Standards Institute (ANSI), que analisa os
inter-relacionamentos detalhados de um processo;
3. Fluxogramas funcionais, que mostram o fluxo do processo entre organizações ou áreas;
4. Fluxogramas geográficos, que mostram o fluxo do processo entre localidades.
Principais símbolos utilizados nos fluxogramas:
terminal:início ou final
Processamento ou operação
decisão
Fluxo de dados
Movimento ou transporte
documento
ORGANOGRAMA CLÁSSICO
ORGANOGRAMA NÃO CLASSICO EM BARRAS
ORGANOGRAMA NÃO CLASSICO SETORIAL
ORGANOGRAMA NÃO CLASSICO RADIAL
ORGANOGRAMA NÃO CLASSICO BANDEIRA
ORGANOGRAMA NÃO CLASSICO LINEAR
ORGANOGRAMA NÃO CLASSICO INFORMATIVO
Administração da Produção
Por Wagner Herrera
22/05/2007
“A Administração da Produção e Operações é o estudo de técnicas e conceitos aplicáveis à
tomada de decisões nas funções de produção (empresas industriais) e operações (empresas de
serviços)”. (Daniel Moreira)
Num artigo anterior conceituamos genericamente Administração. Hoje damos seguimento ao
tema sob um foco mais restrito. Em dois artigos escritos anteriormente neste sítio: “Pensando a
Estrutura Organizacional” e “Processos” introduzimos premissas que serão necessárias no
acompanhamento do presente trabalho.
Embora “Produção” seja uma funcionalidade da organização, vamos tomá-la como a
responsável pelo processo de são os responsáveistransformação* e, recordando: processos
de transformação pela geração de bens (produtos e serviços) e entendê-lo como a seqüência de
atividades que formam a cadeia de operações finalísticas.
Essa cadeia inicia com a atividade de recebimento de materiais que maioria das empresas
pertence à gestão de suprimentos apoiada pela função de logística que provê as entradas em
almoxarifados e o controle de qualidade.
O segundo elo da cadeia pertence à produção propriamente dita, as transformações dos
materiais ou operações dos serviços.
Seguindo pela cadeia temos as atividades da qualidade, a armazenagem do produtos, a
expedição, o faturamento, a logística de saída e distribuição para os clientes.
Olhando-se para o organograma da maioria das organizações temos alguns departamentos com
seus respectivos responsáveis participantes do processo em questão, a saber: Suprimentos,
Produção, Logística, Controladoria (PCP), Vendas, Suporte ao Cliente etc. assim, no conceito
de Administração da Produção da maioria das organizações, temo-la restrita ao processo de
transformação ou operações.
Com tantos “caciques” atuando, de quem cobrar os índices de eficiência e eficácia da produção
industrial? Até quando vamos conviver com a herança de Fayol, Ford, Sloan, etc. que grandes
contribuições prestaram à ciência da administração na primeira metade do século passado?
Michael Porter em sua terceira estratégia de mercado sugere que a cadeia de valor de uma
empresa que pretenda conseguir a vantagem competitiva deve iniciar na logística de entrada
(recebimentos) e continuar com operações, logística externa (distribuição), marketing e vendas e
suporte ao cliente (Assistência. Técnica) – ensinando-nos que devemos orientar o processo
pelos fins a que se destinam, quais sejam: processos de fabricação e de negócios. Embora
discorde da inclusão do marketing na cadeia, visto para mim ser uma função de inteligência
empresarial e não, de negócios.
Algumas empresas resolvem o problema pela adoção da estrutura matricial estabelecendo
responsáveis pelo processo como um todo, porque todos os responsáveis acima citados não
são suficientes para garantir a eficácia.
A “Produção” como administradora do processo de transformação deve consagra-se à todas as
atividades pertinentes à consecução dos resultados, a saber:
- qualidade do material a ser usado,
- movimentações e estocagem,
- suprimento da linha de montagem,
- produção propriamente dita,
- acompanhamento do processo (auto controle),
- qualidade de semi acabados e produtos,
- armazenagem final.
Com isso, sua responsabilidade vai da entrada de material à disponibilidade dos bens, incutindo
um senso de completude ao trabalho de equipe e atribuições concernentes, pois muito se vê na
organização a caça ao “bode expiatório”, posto que alguém precisa expiar pela incompetência.
As empresas orientais (e algumas em nosso país) resolveram em grande parte o problema pela
adoção da filosofia Kaizen (melhoria contínua) que impregna as equipes com o sentido de
responsabilidade pela completude das ações, algo como “faça você mesmo e bem feito, não
delegue nem culpe outrem”. O pela dispensa de algumas funçõesKaizen facilita ainda o
downsizing* necessárias nas estruturas clássicas.
A gestão da transformação* nada mais é que a Administração da Produção, macro atividade
que se encontra no centro do processo e no seu caminho crítico. As ações nesta área são
relevantes sob todos os aspectos, para o sucesso do empreendimento, visto ser a principal
responsável pelo índice de eficiência e, embora não tenha contato direto com o cliente final,
participa preponderantemente das variáveis que compõem o índice de eficácia.
As atividades listadas a seguir são desejáveis que estejam sob o “guarda-chuva” do responsável
pelo conjunto de atividades finalísticas:
- aperfeiçoamento contínuo da mão de obra,
- a programação dos eventos produtivos,
- a manutenção do parque de equipamentos,
- a maximização da produtividade,
- algumas atribuições de gestão de pessoal,
- controle de inoperâncias...
pois a tática é fornecer as condições necessárias e suficientes para a obtenção dos resultados e
assim, cobrar competência de uma só pessoa.
Este, não é um trabalho fácil na cultura das empresas ocidentais, posto estar fortemente
arraigado no conceito da estrutura funcional na maioria das empresas. Seria salutar uma
motivação de aprendizagem organizacional na instituição como um todo e na alta administração
em particular.
* Usarei o termo “transformação” em vez de “fabricação” por ter uma maior abrangência, se
aplicando aos serviços também.
* Downsizing – “enxugamento” dos níveis intermediários da estrutura como supervisores,
apontadores, etc
Objetivos da Produção
CUSTOS
CONFIABILIDADE
FLEXIBILIDADE
QUALIDADE
RAPIDEZ
Estratégias da organização
1 - LIDERANÇA DE
CUSTOS BAIXOS
2 – DIFERENCIAÇÃO
3- FOCO
Objetivos da produção
CUSTOS CONFIABILIDADEFLEXIBILIDADE
QUALIDADERAPIDEZ
INOVAÇÃO
CUSTOS
Perdas no projeto do produto/serviço em si:
- materiais inadequados
- características não desejadas pelos clientes
Exemplos:
- gabinete feito de metal, quando poderia ser de plástico
- hotel econômico para executivos, com piscina, salas de jogos, passeios.
Objetivos da Produção
CUSTOS CONFIABILIDADEFLEXIBILIDADEQUALIDADERAPIDEZINOVAÇÃO
Como conseguir liderança em custos
baixos???
Eliminando perdas:- no projeto do
produto/serviço em si
Perdas no processo de produção:
Perdas por transporte Estudos de localização
Objetivos da Produção
CUSTOS
CONFIABILIDADE
FLEXIBILIDADE
QUALIDADE
RAPIDEZ
Como conseguir confiabilidade?
- projeto - processo
ESTUDOS DECONFIABILIDADE- componentes- riscos
Objetivos da Produção
CUSTOS
CONFIABILIDADE
FLEXIBILIDADE
QUALIDADE
RAPIDEZ
Como obter flexibilidade?
- concepção do projeto- tipos de equipamentos: dedicados ou flexíveis- tecnologias- instalações físicas- local- PESSOAS - CONHECIMENTO
Objetivos da Produção
CUSTOS
CONFIABILIDADE
FLEXIBILIDADE
QUALIDADE
RAPIDEZ
Como obter qualidade?
- concepção do projeto- execução- controles
- PESSOAS: FORMAÇÃO,COMPROMETIMENTO, CONDIÇÕES
Objetivos da Produção
CUSTOS
CONFIABILIDADE
FLEXIBILIDADE
QUALIDADE
RAPIDEZ
Como obter rapidez?
- rapidez no projeto: engenharia simultânea + TI
- rapidez na execução: reduzir "lead time"
Administração por objetivos
Administração por Objetivos (APO) ou Management by objectives (MBO) é um processo de
entendimento dos objetivos de uma organização, de maneira que a administração e funcionários
desempenhem as suas funções em função desses objetivos e que os compreendam.
O termo Administração por Objetivos foi introduzido popularmente por Peter Drucker em 1954
em seu livro The Practice of Management.
Qualquer gestor facilmente encontra problemas em compreender e concordar com os
funcionários, que é o que se pretende atingir. A APO consiste, basicamente, num processo que
requer a identificação e descrição precisas de objetivos (a atingir) e prazos para conclusão e
monitorização. Tal processo exige que o gestor e o funcionário concordem no que o funcionário
irá tentar atingir no futuro e (muito importante) que este o aceite e desempenhe as suas funções
em função dos objetivos (de outra forma se conseguirá a noção de compromisso).
Por exemplo, independentemente do que for debatido entre gestor e funcionário no dia-a-dia,
suponha-se que ambos concordam acerca da introdução de um indicador de performance que
relate o desenvolvimento das vendas de uma parte da firma. Então, o gestor e funcionário
necessitam discutir o que está a ser planejado, qual o prazo e as várias interpretações que
indicador pode assumir. Por conseguinte, ambos devem certificar-se que o objetivo está a ser
considerado e que será concluído no tempo estipulado.
Todas as organizações observam falta de recursos e, como tal, incumbe-se ao gestor que
considere o nível de abastecimento mas também se os objetivos abordados em grupo pela firma
serão os mais indicados e se representam a melhor alocação de esforço. Também, Sistemas de
informação de gestão fiáveis são necessários para estabelecer objetivos relevantes e
monitorizar as taxas de sucesso, sob o ponto de vista dos objetivos.
Características principais
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior.
2. Estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento ou posição.
3. Interligação dos objetivos departamentais.
4. Elaboração de planos táticos e operacionais, com ênfase na mensuração e no
controle.
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
6. Participação atuante de chefia.
7. Apoio intenso do staff durante os primeiros períodos.
Como melhorar o atendimento ao seu cliente
Aplique o conceito “fornecedor x cliente” com os colaboradores de sua empresa
“Se você não está servindo ao cliente, seu trabalho é servir alguém que esteja”. Contida no
livro Service America! Doing Business in the New Economy, comentada por Karl Albrecht - um
especialista renomado mundialmente no assunto. Tal afirmação tem importância em todas as
empresas, inclusive na sua.
Para que a referida afirmação tenha resultados, é preciso que você e as pessoas com as
quais trabalha (todos os colaboradores da empresa), compreendam e pratiquem exatamente a
sua essência.
Numa empresa, todos têm clientes, que são externos ou internos. Quanto aos clientes
externos, a empresa somente poderá atendê-los, da melhor maneira, se houver uma sinergia
colaborativa nas atividades de trabalho entre os clientes internos (todos os colaboradores).
Trabalhe com uma configuração do tipo “fornecedor x cliente” também nas relações
mantidas entre seus colaboradores.
Desta forma, cada pessoa na empresa exerce um papel, ora de cliente, ora de fornecedor.
Cabe ao fornecedor interno trabalhar de maneira capaz a atender, com satisfação, às
necessidades do cliente interno.
Afinal, não é assim que sua empresa trabalha com o cliente externo?
Portanto, basta colher as experiências dessa prática e adequar a seu caso.
Não será apenas um departamento o responsável pela satisfação do cliente externo. A
tarefa é de todos na empresa!
Você apenas conseguirá fazer o seu trabalho de maneira adequada e voltada a esse
propósito se contar com a colaboração de outras pessoas que, em suas funções e
departamentos, fizerem suas atividades também de maneira adequada, pensando em ajudá-lo
em sua tarefa de atender o cliente externo.
Pense da seguinte maneira: se você é o vendedor da empresa e, para fechar um negócio
com o cliente externo, necessita de uma informação do departamento X, cabe a esse
departamento atendê-lo, em sua necessidade específica, para que você possa cumprir suas
atividades com o cliente.
Neste caso, você é o cliente interno e o departamento X, seu fornecedor interno na referida
tarefa.
Agora pense no que aconteceria se o departamento X, seu fornecedor neste exemplo, não
o atendesse dentro das condições requeridas?
Certamente você teria algum tipo de problema com o cliente externo. E qual o grau de sua
responsabilidade no caso?
É por um exemplo como este que devemos compreender que a responsabilidade por
atender clientes é uma tarefa de todos na empresa, quer estejam atuando direta ou
indiretamente com o cliente. É por isso que, “se você não está servindo ao cliente, seu trabalho
é servir alguém que esteja”.
Trabalhando desta forma, além de criar um ambiente agradável, colaborativo e muito
produtivo no trabalho, sua empresa estará desenvolvendo vantagens competitivas, em função
de um aperfeiçoamento no padrão da qualidade oferecida aos clientes, através de toda cadeia
interna.
Não se esqueça que situações externas somente podem ser resolvidas se, antes, for dada
alguma solução interna. Assim, se há algum problema com o cliente externo, procure encontrar
a solução entre os fornecedores e clientes internos.
Para que tudo isto aconteça, é importante que todos os departamentos da empresa, em
particular seus colaboradores, compartilhem desta idéia.
Como complemento da discussão, os colaboradores devem, também, trabalhar com muito
senso de organização nos compromissos assumidos.
Algo que você não pode esquecer: além de cliente interno, muitas vezes você é também
um fornecedor interno.
Neste caso, faça seu trabalho de maneira a colaborar com que os outros executem
adequadamente suas atividades, pois, de uma maneira geral, todo o trabalho que é feito dentro
da empresa, direta ou indiretamente, reflete-se no cliente final. Afinal, “se você não está
servindo ao cliente, seu trabalho é servir alguém que esteja”.
Não se esqueça disto jamais!
Gestão da qualidade total
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
(Redirecionado de Gestão da qualidade)
Ir para: navegação, pesquisa
A Wikipédia possui o(s) portal(is):
Portal de Administração
A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente
"TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade
em todos os processos organizacionais.
É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os
escalões de uma organização , mas também da organização estendida, ou seja, seus
fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.
Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle
e a liderança.
A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo),
superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nível da
gestão. No "TQM" os colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de
atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da
organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma
peça-chave da dinâmica da organização.
Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e privadas, de
qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização para a
qualidade e o reconhecimento da sua importância, tornou a certificação de sistemas de gestão
da qualidade indispensável uma vez que:
aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;
aumenta a produtividade;
reduz os custos internos;
melhora a imagem e os processos de modo contínuo;
possibilita acesso mais fácil a novos mercados.
A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de
processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou serviço concebido
conforme padrões, procedimentos e normas.
Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a
"qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada periódicamente.
Gerenciamento para Qualidade Total: Primeiros Passos
O Gerenciamento pela Qualidade Total (GQT) é um Método Gerencial que se fundamenta em:
Foco no cliente; Administração participativa; Decisões com base em dados e fatos;
Gerenciamento de processos e Aperfeiçoamento contínuo.
O Gerenciamento pela Qualidade Total procura controlar e aperfeiçoar continuamente os
processos para uma constante melhoria da qualidade dos produtos e serviços.
Para obtenção da qualidade através do Gerenciamento pela Qualidade Total, identificamos
problemas ou oportunidades de melhoria, planejamos e executamos as ações necessárias para
atingir os objetivos da empresa, expressos sob forma de metas, atuando de forma metódica.
O ciclo PDCA é normalmente o método de gerenciamento mais utilizado para a obtenção da
qualidade total. Ele é originado a partir de 4 palavras da língua inglesa:
P (plan) - planejar, definir metas
D (do) - fazer, executar
C (check) - checar, verificar
A (action) - agir, atuar em melhorias
FASE DE PLANEJAMENTO ( PLAN )
Na fase de planejamento, são observados as questões ou os problemas importantes para a
qualidade desejada e os planos de ação são elaborados para alcançar os objetivos. Esses
objetivos devem ser colocados sob a forma de metas, o que significa dizer que devemos definir
prazo, responsabilidade e demais componentes de uma meta. Essa fase é composta por quatro
atividades distintas: Identificação do problema; Observação do problema; Análise do
problema e Elaboração do Plano de Ação.
FASE DE EXECUÇÃO (DO)
Antes de atacar as açoes definidas nos planos de Ação aprovados deveremos nos certificar se
dispomos da capacitação e dos demais recursos necessários para a eficiente execução dos
planos elaborados e aprovados.
Falhas devem ser corrigidas, pois somente devemos dar início a qualquer atividade para a qual
tenhamos competências e recursos claramente identificados. Um bom Plano de Ação deve
prever as ações destinadas a suprir as necessidades previstas ao longo do calendário
(cronograma) definido.
FASE DE VERIFICAÇÃO (CHECK)
Medir, é gerenciar. Devemos sempre checar o resultado das nossas ações, dos nossos planos,
e para isso devemos utilizar indicadores apropriados a cada caso, através de itens de
verificação adequados a cada caso.
FASE DE AÇÃO (ACTION)
Finda a aplicação do Plano de Ação, serã através de itens de controle previamente definidos
que iremos examinar se a meta foi alcançada e se as responsabilidade geradas para o produtos,
pelo fato do produto, seja em questões de atendimento, legais, de segurança ou de respeito ao
meio ambiente foram adequadamente atendidas. Caso contrario, medidas corretivas serão
planejadas, definidas, executadas e conferidas quanto à sua eficiência para a eliminação das
causas. Isto é a mesma coisa que dizer que um novo planejamento será elaborado e estaremos
“girando o PDCA”. Ou seja, reiniciando o “Ciclo PDCA”.
Fica aqui então demonstrado, que a prática da qualidade através da utilização desse método
gerencial denominado PDCA é de utilidade ampla, servindo tanto para o planejamento dos
processos, quanto das ações de melhoria. Melhorias estas, decorrentes da necessidade de
mudanças tecnológicas, treinamento de pessoal ou estabelecimento de ações preventivas ou
corretivas.
Administração Estratégica
Por Wagner Herrera
22/05/2007
Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sócio-técnicas da organização, seu
conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realização de seu
negócio de forma estruturada, integrada e consolidada.
Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo estruturador e
articulador de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultados almejados:
geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social.
A administração convencional enfoca o presente pela análise dos indicadores de desempenho e
resultados dos processos responsáveis pela atual vantagem competitiva, enfim pela sustentação
da organização, enquanto que a estratégica visa a vantagem competitiva futura para melhor
posicionamente frente à concorrência, pelo desenvolvimento de competências de vanguarda.
Esses conceitos foram registrados no artigo “Administração – Evolução e Conceitos” neste sítio.
Hoje daremos mais um passo no sentido de conceituarmos uma disciplina, um ramo do extenso
corpo do conhecimento da Administração – A Administração Estratégica.
Definições:
“Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas que
determinam o desempenho superior de uma empresa longo prazo”, a saber:
• Análise profunda dos ambientes internos e externos.
• Formulação da estratégia (planej. estrateg. a longo prazo)
• Implementação da estratégia.
• Avaliação e controle.
Também é uma administração que, de forma estruturada, sistêmica ou intuitiva, consolida um
conjunto de princípios normas e funções para alavancar harmonicamente o processo de
planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle
dos fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursos empresariais de forma
otimizada com a realidade ambiental e com a maximização das relações pessoais.
Resumidamente poderíamos conceituá-la com sendo a administração voltada a fortalecer as
competências da organização com vistas a obtenção da vantagem competitiva ante à
concorrência. Mas isto é muito pouco para vislumbrarmos todo o escopo nela contida. Então,
começamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimensões: a externa e a
interna à empresa.
No cenário externo estão os atores com os quais a organização se relaciona e outros, ainda,
que a influenciam indiretamente: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentes de
governança (stakeholders), a sociedade, tecnologias, elementos conjunturais (economia,
politica, meio-ambiente...), etc., enfim, eventos e processos sobre os quais a empresa não tem
governança, mas que necessita conhecer o como, o por que e o quando dos acontecimentos
que provocam ameaças ou possibilitam oportunidades para organização. Para maior
compreensão, vide artigo “Inteligência Competitiva” neste sitio.
Neste ambiente, a organização só pode valer-se da inteligência nas inúmeras perspectivas: a
inteligência do cliente, a inteligência do concorrente e a inteligência de mercado, pois como num
jogo de xadrez, vence que consegue perceber antecipadamente os movimentos do oponente e
aplica táticas eficazes de ataque.
Na dimensão interna temos a inteligência organizacional – o conhecimento que a organização
tem de si mesmo - suas forças e fraquezas e neste sentido consegue implementar programas
de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz, nesta era do
conhecimento, como o ativo de maior relevância (embora seja um passivo!).
A administração estratégica se ocupa com o futuro da organização, assumindo uma filosofia da
adaptação, buscando como resultado a efetividade por meio da inovação ou diversificação
visando o desenvolvimento sustentado com atitudes pró-ativas (auto-estimulação...) com
posturas de crescimento (conjuntura de oportunidades x fraquezas) ou de desenvolvimento
(conjuntura de oportunidades x forças).
Seu grande foco é a estruturação da organização com o objetivo de instalar as condições
exigidas no esforço de um planejamento estratégico que promoverá a organização à níveis de
maior competitividade e conseqüente vantagem no mercado de inserção. Começando com as
premissas básicas (negócio, missão, visão, objetivos permanentes), diretrizes, políticas, análise
do ambiente externo (oportunidades, fraquezas, concorrência...), do ambiente interno (forças,
fraquezas), enfim todas as variáveis relevantes para a formulação do plano estratégico.
A elaboração do projeto reveste-se importância capital, pois uma parcela significativa na
realização de planos estratégicos redunda em fracasso por projetos desestruturados.
Atualmente, a metodologia do PMI (Project Management Institute) é tida como a de maior
eficácia no desenvolvimento de projetos e o BSC (Balanced Scorecard) se apresenta como a
ferramenta mais utilizada na orientação e implementação do planejamento.
O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propício para a
implementação do plano a partir do envolvimento da alta-administração e lideranças
intermediárias, criando sincronia, sintonia e sinergia em todos os envolvidos no processo, o que
somente ocorrerá com a clara comunicação dos benefícios almejados, uma vez que
empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o passar do tempo.
A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e conseqüente correção e
reorientação do plano (orientações emergentes), esta etapa de controle – o PDCA (plan-do-
check-act) é parte integrante e importante em qualquer esforço de planejamento.
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de
objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as
condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera
premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e
sustentação.
O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades:
Definição da missão corporativa.
Análise da situação.
Formulação de objetivos.
Formulação de estratégias.
Implementação, Feedback e controle.
Missão corporativa
A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus
funcionarios e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da empresa estão
direcionados.
Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende
proporcionar de beneficios aos nossos clientes ? A Missão corporativa deve responder a estas
perguntas aparentemente simples, que fazem a diferença nas decisões gerenciais mediante um
ambiente competitivo acirrado. Exemplo :A Missão da Sadia S/A é: "Alimentar consumidores e
clientes com soluções diferenciadas".
As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma espécie de
sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquela que busca atender às
necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos funcionários.
Análise da situação
Aqui se apresentam os dados históricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto.
Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido usado, e têm-se uma visão de
como a concorrência tem atuado. Neste momento é imprescindível o bom uso da pesquisa de
mercado. A matriz BCG, a análise SWOT, e outras ferramentas de marketing são também
usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental.
Análise Ambiental
O Marketing é afetado por uma gama de variáveis macroambientais que representam fatores
existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam as
intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercialização. Antever as
mudanças e conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento de
marketing.
Alguns fatores que devem ser levados em conta:
Variáveis Ambientais
Variáveis Culturais/Sociais
Variáveis Demográficas
Variáveis Econômicas
Variáveis Jurídicas/Políticas
Variáveis Psicológicas
Variáveis Tecnológicas
Análise SWOT
A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser realizada
ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing ou apenas
planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois
estes são justamente os pontos a serem analisados.
Análise de Portfólio
Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A
estratégia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou seja,
aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e
servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em
"Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princípio de Pareto, mostra
que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do lucro da empresa, metade do qual é
perdido para atender a base formada por 20% de clientes não-rentáveis. A implicação é que
uma organização pode ser mais rentável se souber como "dispensar" seus piores clientes.
Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do Boston
Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na análise do portfólio de produtos
ou unidades de negócios.
Uma análise mais profunda é a proporcionada pela Teoria do Stakeholder.
1- O que é Planejamento?
Basicamente:
- Planejar é um processo no qual se identifica aonde se quer chegar (uma situação ou um
estado), para definir como chegar lá, da forma mais eficiente possível.
Questões importantes:
- Dá para fazer?
- Vale a pena fazer?
- Quem faz?
- Como fazer bem?
- Funciona?
2- Dimensões do Planejamento:
- É importante definir:
• Abrangência - qual o "tamanho" do meu planejamento;
• Etapas do planejamento (deve ser profundo o suficiente e ao mesmo tempo prático);
• Tempo e duração do planejamento - equilibrar bem a "fazeção" e a "pensação".
3- Benefícios do Planejamento:
- Utilizar os recursos de forma eficaz e eficiente (economia);
- Aumentar o conhecimento sobre o negócio/projeto e seu potencial de mercado;
- Facilitar a percepção de novas oportunidades ou riscos e aumentar a sensibilidade do
empresário/executivo frente a problemas futuros;
- Criar um "espírito de negócio" e comprometimento com o negócio/projeto, tanto em relação ao
"dono" ("intrapreneur") ou responsável pelo negócio, como também junto aos
funcionários/parceiros envolvidos;
- Determinar tarefas e prazos com responsabilidade definida, viabilizando o controle do processo
e do andamento do negócio;
- Deixar claro para o empresário/executivo qual é o diferencial competitivo de seu negócio;
- Pode, ainda, ser utilizado como suporte para conseguir credibilidade e apoio financeiro no
interno e/ou no mercado.
II- O Planejamento Empresarial: Como Fazer
1- Definição de Planejamento Empresarial:
- É o relatório (por escrito) que consolida o planejamento de uma empresa, unidade de negócio
ou projeto.
2- Características do Planejamento Empresarial:
- O PLANO TEM QUE SER:
• SIMPLES;
• CLARO;
• PRÁTICO;
• FLEXÍVEL;
• ÚTIL.
3- Conteúdo do Planejamento Empresarial:
Há 5 principais "capítulos":
3.1- Análise de Oportunidade de Mercado (análise ambiental);
3.2- Definição da Missão e das Políticas da Empresa;
3.3- Definição dos Objetivos e Estratégias Empresariais;
3.4- Planos de Ação por áreas;
3.5- Implantação e Avaliação.
DETALHANDO ESTES "CAPÍTULOS":
3.1- Análise de Oportunidade de Mercado (análise ambiental):
- Analisar o nosso mercado (ou o mercado pretendido), procurando definir brechas e
nichos de mercado;
- Análise ambiental, externa e interna, da concorrência, de fornecedores, compradores,
produtos substitutos e potenciais novos entrantes no mercado. Considerar o Macro-
ambiente (fatores externos incontroláveis, como Governo e Legislação, por exemplo);
- Toda a análise deve ser qualitativa e quantitativa;
- E fazer a análise "SWOT" (do inglês "Strengths, Weakness, Opportunities, Threats"),
identificando pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças ao negócio.
3.2- Definição da Missão e das Políticas da Empresa:
- Missão: a razão de ser da empresa. Deve ser definida de modo amplo, considerando as
necessidades do mercado que pretendemos atender e os recursos disponíveis para tal;
- Exemplo de missão: SEBRAE:
“Orientar e apoiar os empreendedores e empresas de pequeno
porte, através de processos educacionais integrados, na criação, desenvolvimento e
consolidação de empresas competitivas.”
- Políticas: definem os valores empresariais que serão implantados no negócio;
- Para o executivo de um projeto e/ou negócio, via de regra tanto a missão como as
políticas já são dadas pela corporação que desenvolverá o negócio. Daí a importância de
se considerar a adequação do negócio/projeto na organização maior em que o mesmo se
insere.
3.3- Definição dos Objetivos e Estratégias Empresariais:
- OBJETIVO: onde queremos chegar;
- Os objetivos devem ser específicos, realistas e mutuamente consistentes. Se possível,
mensuráveis (qualitativos ou quantitativos);
- ESTRATÉGIA: como chegar. Origem no termo grego “strategós”: “a arte do general”;
- CONCEITO de M. Porter:
“Estratégia é a criação de uma posição única e de valor, envolvendo um conjunto de
atividades.”
- A estratégia tem a ver com dois conceitos importantes: SEGMENTAÇÃO e
POSICIONAMENTO;
- CONCEITO DE SEGMENTAÇÃO:
• É um problema estratégico - posso ou não segmentar? Devo?;
• Basicamente, "dividir" o mercado em conjuntos de potenciais clientes, visando melhor
atender suas necessidades.
- CONCEITO DE POSICIONAMENTO:
• É o "espaço" que a empresa pretende ocupar no mercado e na "mente" de seus clientes;
• Ligado à SEGMENTAÇÃO na busca de uma vantagem competitiva sustentável e do
atendimento de determinado(s) segmento(s) com proposta diferenciada (se possível,
única).
- COMO SEGMENTAR:
• Focando o posicionamento, selecionar os públicos específicos;
• Depois, considerar variáveis que auxiliem na definição de segmentos coerentes com este
posicionamento: variáveis Geográficas, Demográficas, Psicográficas e
Comportamentais.
- Uma vez segmentado nosso mercado e definido o nosso público, podemos selecionar
um ou mais dos seguintes "tipos de estratégias":
1) Liderança de custos;
2) Diferenciação;
3) Enfoque.
4- Planos de Ação por áreas:
- Após toda a definição ambiental e estratégica, deve-se elaborar os seguintes "planos"
para o negócio em questão:
4.1- Plano Administrativo/Financeiro;
4.2- Plano de Produção;
4.3- Plano de Marketing/Comercial.
DETALHANDO ESTES PLANOS:
4.1- Plano Administrativo/Financeiro:
- Estruturar a área administrativa e de pessoal (Recursos Humanos);
- Realizar os controles financeiros básicos: fluxo de caixa, plano de contas, lucros e
perdas previstos.
4.2- Plano de Produção:
- Tanto para estabelecimentos industriais como de comércio ou serviços, é importante
estabelecer a forma como os produtos/serviços serão desenvolvidos/ fabricados;
- Inclui-se aqui gestão de estoques, lay-out de fábrica e fluxo de produção, no caso de
uma empresa industrial;
- Já em serviços, deve-se definir responsabilidades e fluxos de trabalho, bem como a
infra-estrutura necessária para que o serviço seja prestado.
4.3- Plano de Marketing/Comercial:
- Retoma-se, aqui, o posicionamento do negócio;
- Analisa-se produtos/serviços, política de preços, formas de distribuição e de
comunicação;
- E são definidas as ferramentas específicas de Marketing/ comunicação a serem usadas.
5- Implantação e Avaliação:
- Avaliação dos resultados: como estamos indo? Os resultados obtidos são compatíveis
com os objetivos propostos inicialmente?
- Definir ferramenta de controle (planilha com cronograma e verba pré-definidos);
- Reavaliar ações e resultados periodicamente.
O que é uma Unidade Estratégica de Negócio – UEN?
Um subsistema organizacional que tem um mercado específico
Possui concorrentes diferentes
Possui missão (não tem visão diferente!), objetivos e estratégias próprias
Pode compartilhar recursos (internos-TI e externos-Fornecedores) com outras UEN
Mas será cobrada por resultados próprios
A GE tem mais de 200 UEN
Características
Possui autonomia (uma empresa pequena não deixa de ser uma UEN!)
Possui “alguma” infra-estrutura própria (vendas e mkt)
Formula suas estratégias
Não “deve” concorrer internamente
Maior objetividade na realização do negócio
Mais identidade, sinergia e visão de equipe
Deve ser dada especial atenção ao desdobramento de custos
Estratégias na visão de UEN
Pequenas UEN: 1.Nicho-custos baixos
2.Nicho-diferenciação
3.Nicho-custos
baixos/diferenciação
Grandes UEN: 1.Custos baixos
2.Diferenciação
3.Custos baixos-
diferenciação
4.Múltiplas
Pequenas UEN – Nicho-custos baixos
Pequeno segmento de mercado
Produtos e serviços sem sofisticação
Clientes querem pagar barato
Manutenção de custos gerais baixos
Pouco investimento em P&D, voltado para barateamento de processos operacionais
Tecnologias e TI estável
Ex. Rede Supermercados %Dia
Vulnerabilidades
Resultados iguais aos concorrentes naquele nicho
Demanda elástica c/ pouco incremento de resultados
Foco no financeiro
Intensa competição de preços onde as grandes organizações podem ter “prejuízos” por
um período maior
Obsolescência tecnológica
Pequenas UEN – Nicho-diferenciação
Pequeno segmento de mercado
Produtos e serviços altamente sofisticados
Clientes estão dispostos a pagar caro
Alto investimento em P&D, voltado para novos produtos e mercados
Valorização de mudanças tecnológicas e TI
Ênfase em desempenho de produto, prestígio e segurança
Ex. Restaurante Fasano
Pouca ênfase em diminuição de custos
Demanda constante c/ algum incremento de resultados
Foco na qualidade percebida pelo cliente
Necessidades individualizadas que tendem a mudar sempre
Pode ser possível concorrência com a mesma diferenciação com custos menores – não
necessariamente é um atrativo para o cliente (ele quer só status!)
Pequenas UEN – Nicho-custos baixos/diferenciação
Produzem bens ou serviços altamente diferenciados, que superam as expectativas de
um grupo seleto e especializado, mantendo ao mesmo tempo custos baixos
Como? Uma ou mais destas ações:
1.Dedicação à qualidade c/melhoria contínua (Kaizen)
2.Inovação de Processo
3.Inovação de Produto
4.Alavancagem de imagem associada à sua perícia em algo
Gestão Participativa
custos
diferenciação
Rolls-Royce
Porsche
A gestão participativa é um dos campos mais complexos da moderna teoria geral da
administração, envolvendo diversos conceitos, técnicas, experiências práticas e um profundo
conteúdo filosófico-doutrinário.
De maneira abrangente, administração participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a
participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversos aspectos da
administração das organizações.
Essa definição tem diversas implicações:
- Participar não é natural nos modelos convencionais de administração. Muitos paradigmas
mantêm a maioria dos trabalhadores alienados em relação ao controle de seu próprio trabalho e
à gestão da organização.
- A alienação desperdiça o potencial de contribuição das pessoas.
- A participação das pessoas envolvidas nos diversos níveis de decisão contribui para aumentar
a qualidade das decisões e da administração, em como a satisfação e a motivação das pessoas.
- Aprimorando a decisão e o clima organizacional, a administração participativa contribui para
aumentar a competitividade das organizações.
Administrar participativamente consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa, não
apenas com funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores, e
eventualmente distribuidores ou concessionários da organização.
Cat
eg
ori
as
Envolvimento no processo decisório
O envolvimento no processo decisório vai além da simples comunicação. Envolver significa
consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre a solução de problemas, no nível do
local de trabalho. As pessoas passam a auxiliar a tomar decisões. Existem três tipos (níveis) de
decisões devendo-se esclarecer as responsabilidades de cada pessoa em cada um deles:
- Decisões independentes – essas decisões podem ser tomadas por gerentes, supervisores e/ou
indivíduos que não ocupam cargo gerencial. Elas não precisam de discussão informação ou
acordo do grupo. São tomadas unilateralmente para acelerar o processo de resolver as
situações de rotina.
- Decisões colaborativas (ou consultivas) – são tomadas por gerentes individuais ou grupos de
pessoas, a quem foi dada responsabilidade e autoridade para isso. Contudo elas não podem ser
impostas e precisam de discussão, participação e aconselhamento das pessoas que serão
afetadas por elas. Entretanto a decisão final cabe ao gerente.
- Decisões tomadas por pessoas e grupos potencializados (empowered) – são tomadas pela
equipe ou pela pessoa que recebeu poderes para tal ação e não precisam ser aprovadas ou
revistas pela administração. Nesse nível, a pessoa ou grupo assume plena responsabilidade,
tendo para isso a informação, a maturidade, as qualificações e as atitudes suficientes para
decidir da melhor maneira possível.
Equipes autogerenciadas
Essa equipe é formada por um grupo de pessoas com um objetivo, e que decidem como fazer
para alcançá-lo, trabalhando dentro de uma área de autonomia definida de comum acordo com
a administração. Suas principais características são as seguintes:
- Objetivos claros;
- Conhecimento por parte de todos os integrantes das tarefas necessárias para realizar os
objetivos;
- Intercâmbio de papéis: grande parte dos integrantes pode realizar grande parte das tarefas. Os
integrantes são multifuncionais e polivalentes;
- Os papéis de liderança podem ser desempenhados por diferentes pessoas e também são
intercambiáveis. Quem é líder num momento pode ser liderado em outro;
- As funções de apoio à operação ou objetivo principal estão embutidas no próprio grupo:
controle de qualidade, manutenção, suprimentos. Em alguns casos, o grupo assume funções de
apoio administrativo, como seleção e treinamento de pessoal;
- A equipe dispõe de todas as informações necessárias para lastrear o processo decisório;
- A equipe tem autonomia para tomar as decisões que afetam mais de perto a realização das
tarefas, compensação de faltas, planejamento de férias, requisição de materiais e serviços,
seleção, treinamento e transferências de pessoal.
Participação na direção
Participar da direção (co-gestão) significa participar institucionalmente da estrutura de poder da
organização, mais que simplesmente do processo de decisões de um dirigente ou de um
departamento da empresa. A co-gestão compreende a representação institucional dos
funcionários ou representantes de outras instituições na administração da empresa.
Participação nos resultados
A participação nos resultados pode ser implantada em qualquer estágio da vida da empresa.
Existem várias modalidades de participação nos resultados. Os empregados podem participar
do faturamento, dos incrementos nas receitas, das economias ou ganhos de produtividade, dos
lucros e da propriedade da empresa. Comissões sobre vendas, abonos ou salários adicionais
por resultados ou atingimento de metas, prêmios por sugestões que resultem em economias ou
ganhos e distribuição de ações – eis algumas formas de propiciar a participação nos resultados.
A participação nos resultados fecha o círculo do mecanismo da recompensa: se as pessoas
participaram dos problemas e decisões, também deve de alguma forma beneficiar-se dos
resultados de seu esforço.
A participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa está regulamentada pela
Lei 10 101/00 de 19/12/00.
Autogestão. autogestão consiste na autonomia completa, de uma pessoa ou grupo, para
administrar um empreendimento. Diversas modalidades de administração participativa são
consideradas formas de autogestão, mas nem sempre a denominação é correta. Na realidade,
autogestão apenas existe quando os participantes de um empreendimento são também seus
proprietários, como é o caso das cooperativas, repúblicas de estudantes, condomínios,
associações, grupos de teatro, conjuntos musicais e clubes.
Va
nta
ge
ns
É através da participação que os trabalhadores se envolvem com os objetivos e resultados das
empresas e se sentem parte integrante do processo produtivo.
Um planejamento sobre a implantação da gestão participativa nas empresas deve
considerar os seguintes aspectos:
- Agrupamento dos membros da organização;
- Tecnologia utilizada;
- Tipos de relações sociais dentro da empresa;
- Objetivos da empresa;
- Os ambientes externo e interno, isto é, os condicionantes que influenciarão o projeto.
Os procedimentos abaixo relacionados orientam a avaliação da viabilidade da gestão
participativa na empresa:
- Conhecer a realidade, isto é, analisar aspectos externos e internos, de forma a identificar,
basicamente, qual é o objetivo da implantação da gestão participativa;
- Estabelecer os objetivos de mudanças: significa formular, para o curto, médio e longo prazos, o
que se espera alcançar da empresa quanto a crenças, valores, sentimentos e ações, tanto dos
administradores quanto os executores das atividades;
- Conhecer o que precisa ser mudado - tendo sempre em mente os objetivos e o diagnóstico da
empresa;
- Avaliar os resultados, isto é, analisar se o processo vem se efetivando, a fim de realimentar o
planejamento;
- Agir no sentido de enfrentar o desafio de transformar, o que requer, entre outras atitudes:
- Libertação de preconceitos e tradições;
- Entendimento da realidade como algo mutável;
- Substituição de temor e da submissão do empregado pela participação; tratamento igualitário a
todas as pessoas da empresa.
Vantagens que poderão ocorrer com a nova forma de gerenciar
- Desenvolvimento expressivo, proporcionando melhores resultados para a organização e para
os indivíduos dela participantes;
- Participação eficaz dos trabalhadores nos objetivos da organização, gerando clima propício ao
desenvolvimento qualitativo no trabalho;
- Distribuição eqüitativa de responsabilidade e dos resultados;
- Satisfação com a essência dos fatos e não com as suas aparências;
- Elevado grau de integração com a cultura da organização;
- Sólida base para as decisões;
- Aceleração das condições da competitividade da empresa;
- Estímulo das condições da competitividade na organização;
- Sustentação do diálogo e respeito às diferenças individuais.
Como Implantar
Em qual dos dois grupos sua empresa se enquadra? Conheça, as principais características das
empresas agrupadas segundo modelos de gestão:
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- A implantação da administração participativa envolve mudanças em três dimensões da
organização: comportamental, estrutural e interfaces.
O lado comportamental da participação
A administração participativa, em primeiro lugar, é a substituição dos estilos tradicionais de
administrar pessoas – autoritário, impositivo, indiferente, paternalista – por cooperação mútua,
liderança, autonomia e responsabilidade. Informar, envolver, delegar, consultar e perguntar, em
vez de mandar, são as palavras-chaves da administração participativa no que diz respeito ao
comportamento dos administradores.
O lado estrutural da participação
Além dos aspectos comportamentais, a administração participativa também implica o redesenho
das estruturas. Cargos, grupos de trabalho e a estrutura como um todo são organizados de
modo que a participação dependa não apenas das atitudes e disposições favoráveis das
pessoas, mas também e principalmente do sistema de normas e procedimentos. A estrutura
deve estimular as pessoas à participação. Nas organizações tradicionais ou não participativas,
acontece o inverso: os regulamentos, as carreiras, a divisão do trabalho e o próprio
organograma são estruturados de maneira que o poder fique concentrado no topo da pirâmide.
Administração participativa de interface
Na organização participativa, a administração é compartilhada em diferentes interfaces e não
apenas nas relações com os funcionários. Clientes são consultados em determinadas decisões
sobre produtos e serviços enquanto fornecedores, distribuidores e o pessoal de assistência
técnica participam de projetos de engenharia simultaneamente. A organização procura ser um
sistema participativo interno, do ponto de vista comportamental e estrutural, e também aberto
para o ambiente externo, recebendo todas as informações que possam ajudar no
aprimoramento de sua administração.
Co-gestão empresarial
O sistema de co-gestão que é um diferencial na forma de atender clientes de consultoria
empresarial, pois não trata apenas de elaborar recomendações, mas também de participar da
execução das recomendações. Dessa forma, os consultores do Idea passam a fazer parte da
equipe executiva do cliente.
Diferente dos projetos tradicionais de consultoria, que trabalham mais em nível estratégico, a co-
gestão envolve a implementação de planos elaborados em conjunto com o cliente.
O princípio da co-gestão é oferecer ao cliente o complemento de competências de que ele
necessita para alcançar o potencial de seu empreendimento.
O que é um Indicador de Desempenho?
Indicadores de desempenhos são ferramentas úteis na medição de resultados relativos à
empresas e até a vida pessoal. Saiba mais como funcionam e por que são tão úteis.
Indicador é um índice de monitoramento de algo que pode ser mensurável.
Indicadores de desempenho nos permitem manter, mudar ou abortar o rumo de nossas ações,
de processos empresarias, de atividades, etc. São ferramentas de gestão ligadas ao
monitoramento e auxiliam no desenvolvimento de qualquer tipo de empresa. Alto
desempenho atrai o sucesso, baixo desempenho leva para a direção oposta.
Tudo que for crítico para uma empresa deve ser monitorado, medido, não apenas custos,
ganhos financeiros ou desperdícios. É possível medir e monitorar até mesmo coisas abstratas
como, por exemplo, a satisfação. Você pode medir o grau de satisfação de seus clientes, basta
criar indicadores precisos, que lhe permitam acompanhar se os seus clientes estão satisfeitos
com o seu produto ou serviço, se a cada dia eles ficam mais ou menos satisfeitos, ou até
mesmo se tudo que você faz para agradar parece, aos olhos deles, ‘indiferente’!
Em nossa casa nós medimos o consumo de luz, ou seja, mês a mês monitoramos nossos
gastos para equilibrar quando for necessário. Se não fizermos isso, nosso bolso vai gritar, a
conta bancária idem, ou seremos apanhados de surpresa. Se foi possível reduzir o gasto,
tivemos bom desempenho em nossas ações. Se não conseguimos, precisamos mudar a
estratégia de contenção, verificar por qual razão a conta está alta, podemos até descobrir se há
um problema sério na fiação de nossa casa colocando vidas em risco. Então é assim também
nas organizações. Monitorar uma conta de luz não é nada mais do que gestar o interruptor de
luz! Quanto mais ele fica ligado, mais dinheiro sai da nossa conta bancária. Então, o melhor
nesse caso, é voltar ao romantismo dos velhos tempos e, de vez em quando, curtir um belo
jantar à luz de velas, em vez de fazê-lo à luz daquele lustre que está no teto da sala com
duzentas lâmpadas de 60 wats!
Indicadores acompanham o movimento da vida organizacional. Se o número de clientes que
reclamou das entregas subiu, houve algum problema que precisa ser resolvido imediatamente,
ou a empresa vai sentir os reflexos logo adiante, com a redução de vendas.
Indicadores também servem para mostrar se as estratégias implementadas funcionaram ou não,
se há necessidade de mudanças de rumo, de planejamento. Indicadores apóiam decisões.
Para que os indicadores funcionem e ofereçam resultados positivos, é necessário que as
informações que os alimentam sejam claras e precisas. Uma informação errada pode repercutir
estrondosamente na direção de um processo ou em uma decisão crítica.
Indicadores são números, são dados concretos, mas podem mostrar-se falsos – se a
informação que alimentou os resultados também foi falsa, errada ou irreal. Os indicadores
mostram resultados (bons ou maus), a gestão resolve.
Indicadores de desempenho
Os indicadores de desempenho econômico-financeiro servem para avaliar a performance da
organização através da comparação com empresas congêneres, além da avaliação das próprias
tendências nas operações de curto e longo prazos. Através da observação dos indicadores de
desempenho, os gestores podem valorizar os pontos fortes da empresa e, ao mesmo tempo,
corrigir suas fraquezas.
A análise das demonstrações financeiras através dos índices, segundo BRIGHLAM, Eugene F.;
GAPENSKI, Luis C.; e EHRHARDT, Michael C., em Administração Financeira, Atlas, 2001, "é
útil para ajudar a antecipar condições futuras e, mais importante, como um ponto de partida para
planejar medidas que afetarão o curso futuro dos eventos."
Há muitos indicadores de desempenho, cabendo ao gestor identificar quais mostrarão com mais
clareza os principais pontos de controle econômico-financeiro que influenciam positiva e
negativamente nos resultados da organização. Veja os principais:
Índice de Liquidez;
Índice de Solvência;
Índice de Lucratividade;
Retorno Sobre o Patrimônio Líquido;
Índice de Rentabilidade;
Índice de Endividamento;
Outros.
Além dos indicadores dessa natureza, ou seja, físico-financeiros, outras formas de avaliação
devem fazer parte da controladoria organizacional, especialmente em entidades sem fins
econômicos, tais como:
Capital humano
Capacidade de inovação
Responsabilidade social
Tecnologia social e outros
NOÇÕES DE INDICADORES DE DESEMPENHO
Introdução
• Por que medir?
- Você gostaria de melhorar o desempenho da sua área?
- O que você deseja modificar?
- Quanto você quer melhorar?
- Onde você quer chegar?
- Qual a situação atual em relação a essa meta?
- Está muito longe, falta muito ou pouco?
- Quanto?
- Como você vai saber se melhorou ou não?
Fundamentos da Medição do Desempenho Organizacional
Processo
A organização pode ser visualizada como um sistema que realiza seu trabalho
através de um conjunto de atividades inter-relacionadas, que consomem recursos e produzem
bens e serviços, denominados de PROCESSOS
Fundamentos da Medição do Desempenho Organizacional
Tipos de Processo
Processos Finalísticos
• São aqueles que impactam diretamente o cliente externo. Se houver falha num processo
desse tipo o cliente perceberá imediatamente. Por exemplo:
O processo de atendimento ambulatorial em um hospital ;
Processos de Apoio
• São aqueles que sustentam os processos finalísticos e impactam indiretamente o cliente
externo. Se houver falha num processo desse tipo o cliente não perceberá
imediatamente. Por exemplo:
• Prestação de serviços de apoio de informática;
• Instrução do pessoal;
• Distribuição de material pelo almoxarifado.
Processos de Gestão
São necessários para coordenar as atividades de apoio e os processos finalísticos ou
primários. Nesse caso podem ser destacados o processo de planejamento e de orçamentação.
Processos-Chave
São os processos finalísticos, de apoio ou de gestão que têm impacto direto no cumprimento da
missão da organização, isto é, são fundamentais para a execução de sua estratégia e suas
atividades de rotina.
Se houver falha num processo desse tipo o sucesso da organização estará comprometido.
Para esses processos é que serão desenvolvidos INDICADORES que farão parte do Sistema de
Medição do Desempenho Organizacional (SMDO)
Indicadores são dados ou informações, preferencialmente numéricos, que representam
um determinado fenômeno e que são utilizados para medir um processo ou seus
resultados.
Podem ser obtidos durante a realização de um processo ou ao seu final.
Componentes do Indicador
ÍNDICE-é o valor numérico do indicador (relação matemática), num determinado momento.
METAS – são os índices arbitrados para os indicadores, a serem alcançados num determinado
período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidas no futuro.
- As metas se constituem em propulsores da gestão, pois gerenciar consiste em
desenvolver ações, visando atingir METAS.
- Uma meta possui três componentes: OBJETIVO, VALOR e PRAZO. Ex: reduzir o
número de ocorrências em 50% até o final do ano.
Tipos de Indicadores
ÍNDICADORES ESTRATÉGICOS– informam o “quanto” a organização se encontra na direção
da consecução de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos para o
êxito.
ÍNDICADORES DE PRODUTIVIDADE– medem a proporção de recursos consumidos com
relação às saídas dos processos (EFICIÊNCIA). permitem uma avaliação do esforço empregado
para gerar os produtos e serviços. Devem andar lado a lado com os de Qualidad.e
Ex: Investimento(R$) por projeto=
Montante investido(R$)/Projetos implementados)
ÍNDICADORES DE QUALIDADE– focam as medidas de satisfação dos clientes e as
características do produto/serviço (EFICÁCIA). medem como o produto ou serviço é percebido
pelos usuários e a capacidade do processo em atender os requisitos desses usuários. Podem
ser aplicados para a organização como um todo, para um processo ou para uma área
Ex: Indice de entrega no prazo = No de produtos entregues no prazo/Total de produtos
entregues
ÍNDICADORES DE CAPACIDADE– Medem a capacidade de resposta de um processo através
da relação entre saídas produzidas por unidade de tempo.
Ex: Capacidade de atendimento=No de atendimento/mês
Requisitos dos Indicadores
DISPONIBILIDADE – Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo;
SIMPLICIDADE – Facilidade de ser compreendido;
BAIXO CUSTO DE OBTENÇÃO;
ADAPTABILIDADE - Capacidade de resposta às mudanças;
ESTABILIDADE – Permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica;
RASTREABILIDADE – Facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e
manutenção;
REPRESENTATIVIDADE – Atender às etapas críticas dos processos, serem importantes
e abrangentes.
Exemplo de Indicadores x Metas
• Indicadores da Qualidade
Ex: Percentual de Atendimento=
Meta: Atender 100% dos clientes
• Indicador: Percentual de atendimento
Fórmula: Número de pessoas atendidas X 100
Número de pessoas necessitando atendimento
• Indicadores de Produtividade
Ex: Indice de cirurgias por sala
Meta: Manter em 30 Cirurgias/sala
Indicador: Indices de Cirurgias p/sala
Fórmula: Número de cirurgias realizadas X 100
Número de salas disponíveis
Obs: A comparação dos índices com um padrão ideal é que vai indicar o estado dos processos
O que é o Balanced ScoreCard?
É um instrumento de planejamento e gestão de empresas, originalmente desenvolvido há cerca
de 10 anos por Robert Kaplan e David Norton, de Harvard. Atualmente já é adotado pela maioria
das empresas de porte mundial, além de milhares de organizações de porte médio, líderes em
seus mercados no Brasil e em todo o globo.
Outro fator que alavancou seu rápido sucesso foi o fato de ser aplicável não apenas a
empresas, mas a qualquer tipo de organismo social. A sua forma única de estruturar objetivos e
medir performances fizeram-no ser adotado por várias Cidades, Estados e Ministérios em vários
países, como U.S.A., Suécia, Austrália, Áustria, Dinamarca, Nova Zelândia, Inglaterra, Canadá,
França, etc.. Também é cada vez mais utilizado por outras organizações sem fins lucrativos mas
que precisam de uma administração eficiente e transparente, como hospitais e ONGs.
O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial,
porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de
gestão estratégica.
Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da
administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro
perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:
financeira;
clientes;
processos internos;
aprendizado e crescimento.
É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador
de empresas deve definir e implementar (por exemplo, através de um Sistema de informação de
gestão), variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente
desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.
BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados
de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores
Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem
unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores
focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos
dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque a somatória destes fatores
alavancará o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor
futuro.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos
de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de
tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este
conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica
por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as
quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho
financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na
aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite
descrever a estratégia de forma muito clara, através de cinco perspectivas: financeira; clientes;
processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si,
formando uma relação de causa e efeito.
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor
privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard
Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos
últimos 75 anos.
O Balanced Scorecard
Seu surgimento está relacionado às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de
desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico, uma
importante ferramenta de gestão estratégica.
O BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento de
produtos, processos, clientes e mercados.
O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de 90, quando o Instituto
Nolan Norton, ligado à KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano
de duração com doze empresas cuja motivação se baseava na crença de que os métodos
existentes de avaliação do desempenho empresarial baseados nos indicadores contábeis e
financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor económico.
O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de
inovação e aprendizado. O nome Balanced Scorecard reflecte o equilíbrio entre os objetivos de
curto e longo prazos; entre medidas financeiras e não-financeiras; entre indicadores de
tendência e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do desempenho.
As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC não
apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como
ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes,
remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizagem
estratégica.
O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo
modelo organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas
organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço
compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja,
alinhá-los à estratégia da empresa.
Definição do BSC
Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensuração do
desempenho e posteriormente, como um sistema de gestão estratégica.
O BSC também é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois pretende reunir os
elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia. Esta definição recebe
críticas, pois ele abrange mais do que a tomada de decisão, focando também a comunicação da
estratégia e o feedback de seu cumprimento.
O BSC é uma ferramenta que materializa a visão e o crescimento. Tais medidas devem ser
interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o
crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.
Objetivos do BSC
O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações
operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos;
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
Componentes do BSC
Mapa estratégico
Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e
distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).
Objetivo estratégico
O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.
Indicador
Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.
Meta
O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.
Plano de ação
Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.
Alternativas ao BSC
Existem diversos modelos conceituais na literatura de administração e contabilidade que se
assemelham ou se complementam ao BSC.
Modelo de balanced scorecard de Maisel ;
Pirâmide da performance ;
PEMP ;
Tableau de Bord ;
Gerenciamento pelas diretrizes ;
O Balanced Scorecard numa Autarquia Local .
Perspectivas no BSC
O BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de causa e
efeito, vetores de desempenho e relação com fatores financeiros.
É decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimensões de negócio:
Financeira;
Clientes;
Processos internos;
Aprendizado e crescimento.
Perspectiva financeira
O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo
prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação às demais
perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no longo prazo.
Perspectiva dos clientes
A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos
específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organização.
Além disso, permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses
segmentos.
Perspectiva dos processos internos
Constitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a identificação dos
recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Contudo, cada
vez mais freqüentemente, os elos entre os processos internos da companhia e os de outras, das
companhias colaboradoras, estão muito unidos, a ponto de exigirem que também sejam
considerados.
O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o
processo de inovação, de operações e de pós-venda.
Perspectiva do aprendizado e crescimento
O objetivo desta perspectiva é oferecer a infra-estrutura que possibilita a consecução de
objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.
A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu
valor.
Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos sistemas de
informação e à motivação, empowerment e alinhamento.
Etapas de modelagem do BSC
Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição
O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos
direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as
diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e
visão de futuro.
Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos
As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro
dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir
lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de
novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.
Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores
O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a identificação
dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia.
Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação
Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos,
definam-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação
da estratégia.
Um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode durar 16 semanas, porém nem
todo esse tempo é ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo é determinado
pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reuniões.
Benefícios do BSC
Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência;
O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia;
Comunicação da estratégia;
O BSC é direcionado e focado nas ações;
O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico um ser vivo a
ser testado e monitorado continuamente;
Alinhamento da organização com a estratégia;
Promove a sinergia organizacional;
Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com planejamento e
orçamento;
Crítica ao BSC
Alguns usuários confundem os fins com os meios. O BSC é um meio de promover a
estratégia;
Na vida real, a associação entre causa e efeito que o BSC prega, raramente é clara o
suficiente. Na maioria das situações, devemos nos contentar em incluir a maioria das
medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual é a relação entre elas;
Pontos fracos do BSC:
o Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;
o Não separa causa e efeito no tempo;
o Ausência de mecanismos para validação;
o Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente;
o Muito internamente focado;
o A ausência de uma base histórica suficiente para análise de um indicador pode
levar a conclusões imprecisas.
Como funciona?
A idéia básica que motivou o BSC foi a constatação de que as ferramentas de gerenciamento
empresarial estavam cada vez mais se tornando ineficazes em relação às necessidades das
grandes empresas – não conseguiam abranger o todo, eram demoradas e não forneciam
avaliações objetivas.
A forma encontrada para solucionar estes problemas foi: estender a visão básica da Alta
Administração para toda a estrutura através de relações de causa e efeito, e medir apenas o
que realmente importa através de indicadores totalmente quantificáveis, possibilitando avaliar
sistematicamente o quanto a estrutura e cada uma de suas partes está atingindo os objetivos
propostos.
A implantação do BSC se divide em três partes:
Definir claramente os objetivos e estratégias da empresa, e alinhar o resto da organização com
os objetivos propostos;
Revisar os processos internos ineficazes para o atendimento destes objetivos;
Definir indicadores controláveis e quantificáveis, e efetuar seu controle sistemático.
Como uma empresa consegue definir claramente seus objetivos e estratégias?
É efetuado inicialmente um alinhamento entre a Visão e Missão da organização e objetivos e
estratégias, tanto gerais como de cada área.
Com o uso da metodologia proposta pelo BSC este processo torna-se rápido e eficiente,
permitindo que cada departamento, ou até mesmo cada pessoa, saiba exatamente o que tem
que fazer para ajudar a organização a atingir os fins preconizados.
Os funcionários trabalham comprometidos com os objetivos da empresa?
Sim. Este é um ponto fundamental: segundo pesquisa recente com 11 mil funcionários de
empresas norte-americanas de vários setores, apenas 44% conheciam os objetivos das
organizações em que trabalhavam, sendo que só 9% conseguiam entender como que seu
trabalho contribuía com as principais metas da empresa. 49% do tempo profissional destes 11
mil funcionários é gasto com atividades não relacionadas com os objetivos visados. Estima-se
que no Brasil estes números sejam bem maiores.
Com o BSC obtem-se de cada área a compreensão da própria importância na estrutura global, e
por conseguinte uma responsabilização em todos os níveis pela performance da empresa e pela
obtenção das informações necessárias.
É possível inclusive montar o que se chama de “Balanced ScoreCard individual”, o que significa
atribuir objetivos e indicadores pessoa a pessoa. E o mais importante: consegue-se mostrar ao
funcionário de forma clara porque ele tem aqueles objetivos e indicadores, e como eles irão
contribuir com o esforço global da empresa.
Como o BSC consegue avaliar numericamente objetivos não quantitativos em uma
empresa, como por exemplo a satisfação de seus clientes?
Através da metodologia do BSC monta-se o “Mapa de Objetivos” durante o processo inicial de
estabelecer objetivos para cada área, discriminando todas as metas importantes da empresa e
de suas áreas, e estabelecendo-se relações de causa e efeito entre elas.
A partir do “Mapa de Objetivos” consegue-se definir todos os procedimentos de sua empresa
que irão afetar a satisfação de seus clientes, e estabelecer indicadores quantitativos para cada
um deles.
Com estes indicadores definidos, através de cálculos ponderados consegue-se, por exemplo,
chegar à conclusão que este mês sua empresa teve 88% de clientes satisfeitos, ao invés de
92% que era a sua meta. E principalmente saber também porque ficou abaixo, e o que deve ser
feito para atingir seus objetivos
É demorada a implantação do Balanced ScoreCard? Sairia muito caro?
De forma geral a Resolve! implanta em menos de 6 meses o BSC em uma empresa média, ou
em uma Unidade de Negócio de uma grande corporação, sem nenhum prejuízo às operações
normais da empresa neste período. Ao final da implantação nossos especialistas auxiliarão na
formatação dos controles mensais, de tal forma que a própria empresa terá condições de
gerenciar seu sistema de BSC ao longo dos anos.
Devido à própria rapidez da implantação o custo normalmente fica bem abaixo do esperado
pelos nossos clientes, especialmente tendo em vista o retorno imediato que uma implantação
bem feita do Balanced ScoreCard propicia.
Sistema de Gestão Integrada
Há muitos anos as empresas vêm adotando as ferramentas de qualidade, como 5S, qualidade
total, ISO 9000, para gerenciar seus negócios e adquirirem melhoria de desempenho dentro do
mercado que atuam. Entretanto as exigências dos clientes atuais não se restringem apenas à
questão relacionadas com o produto final, mas também com o processo de produção e as
conseqüências dele para a sociedade.
Desta forma as empresas viram a necessidade de gerenciar outros fatores como: questões
ambientais e questões relacionadas com a qualidade de vida dos trabalhadores e profissionais
envolvidos. Da mesma forma que o gerenciamento pela qualidade, esses fatores também tem
que atender padrões já estabelecidos como normas ISO, e outras normas que sugiram dentro
dos países de forma geral, com o objetivo de garantir que as normas ambientais e de respeito à
saúde e segurança dos trabalhadores sejam respeitadas.
Atualmente muitas empresas não estão utilizando somente o gerenciamento pela qualidade
baseado na nas normas ISO 9000, baseiam-se também no gerenciamento ambiental baseado
na norma ISO 14001 e no gerenciamento da saúde ocupacional e segurança no trabalho
baseado na especificação OHSAS 18001, de forma integrada. É assim que surge o SGI,
Sistema de Gestão integrada.
O SGI visa unir o atendimento às normas de forma simultânea para os pontos comuns, como,
por exemplo, no processo de aquisição deve ser verificado tanto as especificações técnicas,
como as especificações ambientais e de saúde e segurança no trabalho. E incluir os valores não
contemplados em alguma norma de forma que sejam visto como um só processo de garantia de
qualidade.
Ressalto que o conceito de qualidade desta forma se amplia, pois o cliente não leva somente
em conta as características do produto ou serviço, mesmo que esse já contemple um valor
agregado. Ele também busca uma maior coerência ambiental e uma garantia que não está
comprado de empresas que não respeitam os seus funcionários e o meio ambiente.
Embora pareça utopia, ou até demagogia, pois algumas empresas utilizam essas ferramentas
apenas para se destacarem no mercado, sem a real conscientização do assunto, é notório
que é uma realidade que está se tornando cada vez mais presente na nossa sociedade. E
mesmo não conseguindo fazer que o atendimento a esses requisitos seja algo decorrente de
uma conscientização real dos nossos gerentes, só atendimento aos requisitos legais já é um
grande passo, principalmente para o Brasil.
Sistemas de Gestão Integrada
Um conjunto em qualquer nível de complexidade, de pessoas, recursos, políticos e
procedimentos, que integram-se de forma organizada para certificar o resultado de um
trabalho com eficácia ou dentro do nível de tolerância.
Definindo o Sistema de Gestão Integrada (SGI)
Combinação do processo de gerenciamento da qualidade e do meio ambiente integrada
com a gestão da saúde e segurança dos trabalhadores permitindo garantir sempre a
melhoria continua dos processos, projetos, serviços, produtos, etc.
O SGI visa assegurar...
A manutenção e conformidade da Política da Empresa (política corporativa);
Objetivos e Metas de Qualidade;
Meio Ambiente;
Segurança e Saúde Ocupacional; e,
Responsabilidade Social.
O SGI segue os requisitos de normas
Existe uma tendência mundial das organizações, na certificação de seus sistemas de
gestão de forma integrada com base nas seguintes normas e especificações de sistemas
de gestão:
ISO 9001/2000 - sistemas de gestão da qualidade;
ISO 14001/1996 - sistemas de gestão ambiental;
OHSAS 18001/1999 - sistemas de segurança e saúde ocupacional;
SA 8000/2001 - responsabilidade social.
Vantagens advindas da implementação do SGI
Melhoria da imagem da organização no âmbito nacional e internacional;
Melhoria da satisfação e da confiança das partes interessadas (acionistas, clientes,
força de trabalho; fornecedores, comunidade, das ONG’s e Governo);
Redução dos recursos internos e infra-estrutura necessária para a manutenção e
melhoria contínua dos sistemas de gestão;
Melhoria do treinamento, conscientização e competência da força de trabalho;
Redução da complexidade do sistema de gestão;
Aumento da confiabilidade e disponibilidade dos processos, atividades, produtos e
serviços;
Melhoria do desempenho organizacional competitivo;
Redução de custos e investimentos de implantação, certificação, manutenção e auditoria
dos sistemas de gestão.
Política Corporativa da Companhia
É recomendado que seja estabelecida uma única política pela alta administração da
organização que atenda aos requisitos das normas;
Deve permitir a associação direta com: os processos; atividades, as opções estratégicas;
os objetivos, as metas, os programas, os recursos, os prazos e os indicadores de
desempenho;
Deve ser divulgada para as partes interessadas.
Boas práticas
Como boas práticas, recomenda-se adoção de sistemas informatizados que geram
documentos de cunho legal exigidos no Brasil citando como exemplo:
PPRA (Programa de Prevenção de Riscos Ambientais),
PCMSO (Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional),
PPEOB (Programa de Prevenção da Exposição Ocupacional ao Benzeno),
PCMAT (Programa de Meio Ambiente de Trabalho na construção civil);
Mapa de Risco;
LTCAT (Laudo Técnico de Condições do Ambiente de Trabalho),
Plano anual de objetivos e metas.
Reflexão e considerações sobre SGI
Com a crescente pressão para que as organizações racionalizem seus processos de
gestão, várias delas vêem na integração dos Sistemas de Gestão uma excelente
oportunidade para reduzir custos relacionados, por exemplo, à manutenção de diferentes
estruturas de controle de documentos, auditorias, registros, dentre outros.
Elementos do SGI
Distribuição, por tipologia, das empresas participantes do SGI
74,5%
22,4%3,1%
serviçoserviçoss
outrasoutras
indústriindústriaa
Distribuição, por porte, das empresas participantes do SGI
Tipologias de empresas que planejam implantar o SGI
43,3%
38,8%
17,9%pequenaspequenas
grandesgrandes
médiasmédias
A Petrobrás e o SGI
Em 2001, a Petrobrás já estava com todas as suas unidades certificadas;
Foi dado início à implementação da Política Integrada de Segurança, Meio Ambiente e
Saúde (SMS) e das 15 Diretrizes Corporativas de SMS em complementação aos
sistemas certificados;
Atualmente está em implantação o PEGASO – Programa de Excelência em Gestão
Ambiental e Segurança Operacional, projeto com cerca de 4000 projetos ligados à SMS
– Segurança, Meio Ambiente e Saúde.
Definição de Gestão do Tempo
A definição do tempo de gestão pode variar de uma pessoa para outra. Para o gerente
corporativo, poderia significar reunidos todos os serviços de escritório e de prazos, enquanto
gestora escritório e recursos humanos de forma eficiente. Também poderia significar salvar a
empresa milhares de dólares por ter conseguido tanto em um curto período de tempo.
Para a casa maker, mães e pais, a definição do tempo de gestão maio centro do montante da
qualidade vez que eles são capazes de gastar com seus filhos. Poderia significar ter tempo
suficiente para poder assistir a todos os importantes futebol ou ver suas filhas primeiro balé
considerando, mantendo a sua casa equilibrada e organizada ao mesmo tempo.
Por outro lado, a definição do tempo de gestão para os estudantes poderiam significar que
apenas o tempo suficiente para participar nas actividades extra curriculares que lhes interessem,
mantendo sua posição acadêmica acima da média, ao mesmo tempo. Isso também poderia
significar que eles também tenham tempo suficiente para gastar com seus amigos.
Efectivamente tempo de gestão é para toda a gente que gostaria de aumentar as horas do dia
para os seus interesses. É uma coisa boa que os princípios de gestão do tempo são muito
básicas e pode ser aplicada a adaptar cuidadosamente a cada pessoa do estilo de vida.
Defina suas metas e priorizar. Sabendo o que você tem definidos para fazer dia após dia é a
chave para organizar suas atividades e as suas tarefas em um dia. Isto irá ajudá-lo a bater tudo
o mais que podem ser inúteis e sem importância e, a longo prazo, os resíduos que você tem
tempo limitado. Isto também irá ajudá-lo a dizer não para outras tarefas que podem entrar no
caminho dos objetivos que você definiu.
Utilize um planejador, um lembrete diário ou um caderno onde você pode listar tudo que você
precisa fazer. Cuidadoso planejamento de suas atividades é importante quando se preparam
para um óptimo tempo maximization. Planejamento permite que você vê em frente e ainda
prever possíveis problemas que possam surgir e criar cenários que você pode facilmente evitar.
Planejamento irá também ajudá-lo a determinar as coisas que você precisa fazer na preparação
para uma grande tarefa.
Seja realista e delegado. Mas sabemos que há 24 horas em um dia e que você não tem super
poderes de forma egoísta, não as coisas que precisa ser feito. A maior parte do tempo a
tendência de querer fazer as coisas por si mesmo vem da sua falta de confiança nos outros.
Definir prazos e cuidadosamente discutir a tarefa em mãos e saber o que os outros podem e
não podem fazer por você, seja no escritório ou da família ou na escola.
Na verdade, a definição do tempo de gestão pode variar, mas para muitas pessoas em qualquer
idade e qualquer ambiente, a gestão eficaz tempo segue as mesmas regras básicas e dará as
mesmas recompensas. Sem dúvida ele irá ajudá-lo a executar as suas tarefas de forma mais
eficiente, enquanto que permite-lhe usufruir de uma vida livre estresse frente.
Gestão do Tempo
Um planejamento elaborado detalhadamente dá respostas às seguintes perguntas:
A utilidade da gestão do tempo
Onde estamos agora?
Para onde temos que ir?
Como vamos atingir os nossos objetivos?
O que precisamos para isso?
A que temos que ter atenção?
Podemos atacar de várias maneiras?
Quais são as conseqüências quando a tarefa estiver executada?
O objetivo é proporcional ao esforço?
Como controlar o decurso?
Análise de tempo como ponto de partida
Para gerir melhor o seu tempo, comece fazendo uma análise detalhada.
Tenha uma agenda e anote as tarefas que vai realizando e o tempo que perde com
elas.
Tome nota, também, de quais as alturas do dia em que se sente mais produtivo.
Verifique o que fez, quanto tempo demorou a fazê-lo e quanto tempo perdeu com
coisas pouco produtivas.
A partir da sua análise do tempo poderá estabelecer uma hierarquia de tarefas.
Esta hierarquia deve contemplar não só a importância das tarefas mas também o seu ritmo de
trabalho pessoal.
Planejar
Um bom planejamento ajuda a gastar o seu tempo de forma mais útil e a manter uma idéia dos
seus objetivos e das tarefas que ainda tem que executar garantindo um melhor resultado.
Porém, muitas vezes, ainda não lhe é dada a devida atenção. Quais as razões possíveis:
Cultura empresarial: O planejamento é, muitas vezes, considerado uma perda de
tempo. Ele exige tempo e dinheiro.
Estrutura de recompensa dentro da empresa: A boa execução de uma tarefa nada
mais é do que uma obrigação. Um insucesso é punido.
Combate aos "incêndios“: É como um bombeiro que está sempre apagando os fogos
mas não tem tempo para prevenir os incêndios.
Fatores individuais: As pessoas não vêem a utilidade de um planejamento.
Hierarquia de tarefas
Se observar as tarefas que ainda tem por fazer, poderá certamente estabelecer uma hierarquia.
Tarefas A - são urgentes e importantes e exigem atenção ou execução imediata.
Decida que vai realizar pelo menos duas delas por dia, por exemplo.
Tarefas B - são importantes mas não há pressa, ou devem ser feitas com brevidade
mas não haverá nenhuma crise se não for já. Geralmente, são as tarefas B que ocupam
a maior parte do seu tempo diário.
Tarefas C - são as mais baixas na hierarquia. São as chamadas tarefas de rotina, que
exigem um mínimo de concentração, mas não são verdadeiramente importantes ou
urgentes. Essas tarefas podem ficar por fazer até à última.
É importante distribuir os diferentes tipos de tarefas ao longo do dia.
É mais eficiente do que tentar sistematicamente acabar um único tipo de tarefas.
A hierarquia de tarefas não é uma estrutura rígida: as tarefas podem mudar de grau de
importância por causa de informações que vão chegando ou alterações imprevistas.
A divisão das tarefas não quer dizer que a quantidade delas vá diminuir. Por isso, faça uma lista
dos deadlines, o que por si só, tem um efeito terapêutico e lhe dará uma visão global. Se nem o
resumo dos "deadlines" lhe traz conforto, risque as tarefas C e B.
Reuniões produtivas
Reuniões podem ser muito úteis mas, muitas vezes, consomem tempo sem produzir resultados.
Por isso, faça uma reunião apenas quando for realmente necessário.
Elabore uma ordem de trabalho e comunique-a aos participantes.
Reunir durante muito tempo não serve de nada. A concentração desaparece depois de
75 minutos.
Comece na hora, mesmo que ainda estejam faltando algumas pessoas.
Mantenha o número de participantes limitado.
Transforme num hábito fazer um resumo de tudo e repetir rapidamente o plano de
ação no fim da reunião.
As reuniões de trabalho são produtivas e divertidas ou frustrantes e autênticas perdas
de tempo?
Consegue-se ouvir e aceitar idéias divergentes sem derrubar a mesa?
Uma "REUNIÃO“ serve organizar projetos, reunir informação e construir uma interação e
proximidade entre todos os colaboradores, com sucesso.
Mas concretizar este objetivo é difícil porque todos nascemos da mesma forma, mas nem todos
vivemos e aprendemos as mesmas coisas.
Se a diversidade contribui para o nosso enriquecimento, estilos de comunicação diferentes
também podem criar dificuldades e até mal-entendidos numa reunião, quando o objetivo é
chegar-se a um consenso.
Reuniões a diferentes vozes
Encontrar uma forma para compatibilizar essas diferenças é o ideal.
Existem três posturas que ajudam a minimizar este problema:
Todos participam!
Dê oportunidade a cada um para participar na reunião.
Cada um é responsável!
Se são avisados que têm de fazer uma comunicação durante a
reunião, os seus colaboradores ficam responsáveis por ela.
Poucas interrupções e distrações!
Não permita que a atenção se perca, por isso tente agarrá-la a todo o
custo.
O importante é criar um ambiente agradável e receptivo às idéias de todos.
Ritmo de Trabalho
Cada pessoa tem o seu próprio ritmo de trabalho. Se quiser trabalhar com eficácia, tente
conhecer bem o seu próprio ritmo.
Não ignore o seu relógio interno. Aprenda a fazer uso dele.
Pessoas madrugadoras: geralmente trabalham eficientemente logo de manhã cedo.
Pessoas notívagas: Estão melhor no fim da manhã ou à tarde.
Independentemente de ser um dos dois tipos, o seu nível de energia e de performance flutuam
ao longo do dia inteiro.
Descubra quando você funciona melhor e quando não e divida o seu dia com base nisso.
Liderança
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É a habilidade de motivar e
influenciar os liderados para que contribuam, voluntariamente, da melhor forma com os objetivos
do grupo ou da organização.
O estudo da liderança
A natureza e o exercício da liderança tem sido objeto de estudo do homem ao longo da sua
história. Bernard Bass (2007) argumenta que "desde sua infância, o estudo da história tem sido
o estudo dos líderes - o que e porque eles fizeram o que fizeram".[1] A busca do ideal do líder
também está presente no campo da filosofia. Platão, por exemplo, argumentava em A República
que o regente precisava ser educado com a razão, descrevendo o seu ideal de "rei filósofo".
Outros exemplos de filósofos que abordaram o tema são Confúcio e seu "rei sábio", bem como
Tao e seu "líder servo".
Acadêmicos argumentam que a liderança como tema de pesquisa científica surgiu apenas
depois da década de 30 fora do campo da filosofia e da história. Com o passar do tempo, a
pesquisa e a literatura sobre liderança evoluíram de teorias que descreviam traços e
características pessoais dos líderes eficazes, passando por uma abordagem funcional básica
que esboçava o que líderes eficazes deveriam fazer, e chegando a uma abordagem situacional
ou contingencial, que porpõe um estilo mais flexível, adaptativo para a liderança eficaz.[carece de
fontes?]
Nos últimos anos, boa parte dessas pesquisas e obras tem sido criticadas por ser de escopo
muito restrito, mais preocupada com a explicação dos comportamentos de líderes face a face
com seus colaboradores, ao invés de examinar os líderes no contexto maior de suas
organizações, prestando pouca atenção ao papel da liderança organizacional em termos do
tratamento da mudança ambiental. É o processo de maior importancia ao qual se deve fazer
enfâse.[carece de fontes?]
Teorias
Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre
o comportamento das pessoas. Existem três principais teorias sobre a liderança:
Traços da personalidade. Segundo esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria
características marcantes de personalidade que o qualificariam para a função.
Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática,
democrática e liberal.
Situações de liderança. Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de
liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe
Para Lacombe os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder
legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades
e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém.
Conceitos de Liderança
Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas.
Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder
toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados.
Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este
tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo
decisório.
Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da expressão em língua
francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer,
deixai ir, deixai passar".
CARACTERÍSTICAS
Liderança Autocrática
Interesses próprios à custa dos liderados.
Disciplina é resultado de regulamento rígido.
Utiliza mais a coerção.
Desconfiança íntima do liderados.
Comanda, controla e dirige de perto.
Obediência imposta.
Liderança Democrática
Interesses da equipe e da empresa.
Disciplina é produto da vontade da equipe.
Utiliza a persuasão.
Transfere confiança aos liderados.
Orienta, educa e motiva.
Liderança Livre
Autoridade baseada na cooperação voluntária.
A própria equipe fixa seus interesses.
A equipe exerce suas funções sem controle ou autoridade.
Raramente utiliza a persuasão, jamais a coerção.
Confunde confiança com excesso de liberdade.
Ausência de comando e controle.
A equipe é que determina seu grau de obediência. CARACTERÍSTICAS
Liderança Autocrática
Interesses próprios à custa dos liderados.
Disciplina é resultado de regulamento rígido.
Utiliza mais a coerção.
Desconfiança íntima do liderados.
Comanda, controla e dirige de perto.
Obediência imposta.
Liderança Democrática
Interesses da equipe e da empresa.
Disciplina é produto da vontade da equipe.
Utiliza a persuasão.
Transfere confiança aos liderados.
Orienta, educa e motiva.
Liderança Livre
Autoridade baseada na cooperação voluntária.
A própria equipe fixa seus interesses.
A equipe exerce suas funções sem controle ou autoridade.
Raramente utiliza a persuasão, jamais a coerção.
Confunde confiança com excesso de liberdade.
Ausência de comando e controle.
A equipe é que determina seu grau de obediência.
Quando utilizar os estilos de liderança:
Liderança Autocrática:
· Com funcionários novos;
Com pessoas que não conhecem o trabalho;
Com funcionários que não querem colaborar;
Com pessoas que não assumem responsabilidades;
Com pessoas que são muito dependentes;
Em situações de perigo e acidente;
Liderança Democrática:
· Com pessoas participativas, que gostam de colaborar;
Com funcionários, treinados e que conhecem bem trabalho;
Com pessoas responsáveis;
Com pessoas adaptadas ao grupo e comprometidas com os resultados;
Com situações que não exijam intervenção e decisão imediata;
Liderança Liberal:
· Com funcionários capacitados, competentes e que não precisam de orientações;
Com pessoas que realizam trabalhos que exigem iniciativa e criatividade;
Com pessoas que gostam de trabalhar individualmente e que fazem um bom trabalho.
Neste tipo de liderança o grupo atingiu a maturidade e não mais precisa de supervisão extrema
de seu líder, os liderados ficam livres para por seus projetos em prática sendo delegado pelo
líder liberal.
Liderança Paternalista: é uma liderança que visa o fim dos conflitos em grupos, que visa um
relacionamento amável, onde o líder tem uma postura de representante paternal do grupo.
Liderança
A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os líderes
representam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso
ou fracasso da organização.Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige
paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo,
dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.
Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e influenciar as atividades
relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. Porém, existem três implicações
importantes nesta definição.
Primeira: a liderança envolve outras pessoas, o que contribuirá na definição do status do líder.
Segunda: a liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os líderes e os demais
membros do grupo. E terceira: a liderança é a capacidade de usar diferentes formas de poder
para influenciar de vários modos os seguidores.
De fato, os líderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os líderes têm
por obrigação considerar a ética de suas decisões. Apesar de a liderança ser importante para a
gerência e estreitamente relacionada a ela, liderança e gerência não são os mesmo conceitos.
Planejamento, orçamento, controle, manutenção da ordem, desenvolvimento de estratégias e
outras atividades fazem parte do gerenciamento. Gerência é o que fazemos. Liderança é quem
somos.
Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um gestor justo e organizado e,
mesmo assim, não ter as capacidades motivacionais de um líder. Ou simplesmente pode ocorrer
o contrário. Uma pessoa pode ser um gerente ineficaz, porém, em contrapartida, ter as
habilidades necessárias para um bom líder.
Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutável, as organizações estão valorizando cada
vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderança. Qualquer pessoa que aspire a ser
um gerente eficaz deve também se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de
liderança.
Afinal, nascemos ou nos tornamos líderes?
Empreendedorismo e Liderança nas empresas
A quantidade de empreendedores no Brasil é muito grande e isso é muito bom. Geralmente
estas pessoas começam um negócio quando conhecem muito bem um produto, um segmento
de mercado ou um determinado setor de empresas; ou ainda porque estão com alguma reserva
financeira disponível, porque querem ser seus próprios patrões ou estão tendo dificuldades de
voltar ao mercado de trabalho. Muitas vezes esquecem que terão de ser bons líderes para
conseguir fazer o negócio crescer, senão correm o risco de terem uma empresa com um só
funcionário: o proprietário.
Ser líder é diferente de ser administrador, gerente ou chefe. Liderar é lidar com pessoas,
administrar é lidar com recursos, papéis, coisas, processos. Um chefe pode ser nomeado numa
hierarquia, independentemente de possuir ou não as qualidades necessárias. Você pode ser um
gerente e não conseguir ser o líder da equipe e pode ser o líder da equipe sem ser o chefe.
Um bom líder precisa possuir várias virtudes, entre elas: competência (conhecimento,
habilidades e atitude/ação), ética (integridade e honestidade), entusiasmo, empatia,
autoconfiança, sensibilidade, humildade, imparcialidade, saúde, autoconhecimento, motivação e
inteligência acima da média. É fundamental que goste de se relacionar com pessoas, que saiba
ouvir e que seja observador.
O empreendedor precisa atentar para o fato de que a presença de um líder é fundamental para
o sucesso de qualquer negócio. O ideal é que procure desenvolver habilidades de liderança
caso não seja um líder nato. É necessário que tenha alguém para conduzir o grupo de onde está
até onde precisa estar. Para fazer com que a equipe faça voluntariamente o que precisa ser
feito. Para extrair o melhor de cada colaborador e com isso conseguir obter os resultados
positivos.
Os pequenos empresários costumam cometer alguns erros na administração de seus negócios,
muitos por falta de liderança, entre eles posso citar:
- Não se conhecem suficientemente para saber as competências que lhes falta para buscar
treinamento ou pessoas com tais capacidades;
- Não conhecem o ponto de equilíbrio de seu negócio e gastam mais do que podem;
- Contratam pessoas que não são adequados às funções. Não é proibido contratar amigo ou
parente, mas é proibido contratar gente incompetente para a função;
- Adiam decisões que precisam ser tomadas rapidamente;
- Não suprem seus colaboradores e a si mesmos com os treinamentos necessários. Não têm
uma política de treinamentos e;
- Assumem compromissos que não têm capacidade de cumprir;
- Esquecem que os clientes são o maior patrimônio das empresas. Todos os colaboradores na
organização precisam “servir” o cliente e não “servir” o patrão. Sem clientes o negócio está
fadado ao fracasso.
Ser líder é difícil, mas é bom. Para se tornar um bom líder é preciso procurar estar preparado,
ser proativo e ser reflexivo. É importante ainda se auto-avaliar, procurar melhorar continuamente
e ter entusiasmo e otimismo.
Um outro problema que acontece é que algumas vezes o empreendedor transfere toda a
responsabilidade de liderança para o gerente de sua empresa. Quanto mais delega atribuições
mais o líder penetra na essência de sua função: que não é "fazer" e sim "fazer os outros
fazerem". Agora o empresário não pode ignorar que quando ele delega continua com a
responsabilidade pelo êxito ou fracasso do empreendimento. Por isso ele precisa acompanhar
aqueles que recebem a tarefa, pedir que prestem contas temporariamente e não só no final do
ano. Controlar o uso de todos os recursos, inclusive os recursos humanos. Se o gerente não
tiver sucesso ele será o culpado: ou por ter contratado errado, ou por não ter treinado da
maneira correta ou ainda por não ter controlado suficientemente.
Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige paciência, disciplina,
humildade, respeito, e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores
dos mais diferentes tipos.
Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e influenciar as atividades
relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. Porém, existem três implicações
importantes nesta definição.
Liderança – é o exercício adequado da função de líder. "Em resumo, é o indivíduo que exercita o
que na literatura da administração é chamado de: liderança ..., mesmo não estando presente,
ele é percebido como se estivesse." "...inovação e liderança. É seu trabalho gerar novas idéias e
colocá-las em prática. Ele deve liderar, talvez ainda inspirar; ele não pode deixar que as coisas
se tornem rotineiras e, para ele, a prática de hoje jamais será suficientemente boa para amanhã.
"
Lição prática: O líder é o termômetro do grupo, isto é, indica o estado atual, das condições
físicas, morais e espirituais, dos seus comandados. Reflete a situação do momento do grupo.
Tal líder, tal grupo...
O líder precisa e deve ser um entusiasta, estimulo e exemplo para o seus comandados.
São os exemplos que arrastam, como já afirmava Santo Agostinho no séc. III: "As palavras
comovem, os exemplos arrastam".
Por falar em exemplos que arrastam, chegamos ao segundo ponto básico que é a distinção
entre poder e liderança. Não é líder quem se impõe pela força e poder, mas quem usa o poder
da liderança, isto é, o poder da persuasão e a capacidade de influenciar, sabendo mostrar,
como um guia, o caminho que ele vê e conhece melhor. A melhor persuasão é o exemplo. É
incrível e lamentável, constatar que em pleno século XXI ainda existam empresários e
executivos de alto nível que confundem liderança com uso arbitrário do poder. Autoritários,
inacessíveis e distantes, emocionalmente descontrolados, donos da verdade, pois não aceitam
qualquer tipo de questionamento. São pessoas no fundo muito inseguras, por isso não
conseguem ouvir. São excessivamente transparentes para expressar o que sentem mas não
admitem nos outros essa mesma transparência, embora paguem um preço muito alto por isso
apesar de não o perceberem ou de não quererem percebê-lo.
Embora existam muitos conceitos e definições, observamos que a liderança:
a) é caracterizada pela atitude integrada e dirigida para um objetivo comum ao líder e ao grupo;
b) depende da aceitação integral do líder pelo grupo, de modo a se conseguir uma integração do
esforço e;
c) se processa dentro de um ambiente condicionado por forças sociais, formais e informais.
Origem da liderança :
A Mesopotâmia foi a região onde começou a História, por volta de 4.000 a.C., era uma rica
região da Ásia Menor, localizada nas planícies férteis banhadas pelos rios Tigre e Eufrates, os
quais lançam suas águas no golfo Pérsico. A Mesopotâmia corresponde em grande parte ao
atual território da República do Iraque. Começara ali os vestígios da liderança, a necessidade de
se viver em conjunto, em sociedade , surgiu lideres para que este projeto fosse seguido.
De entre os feitos desta civilização destacam-se a invenção da escrita cuneiforme (a mais antiga
forma registrada para representar sons da língua, em vez dos próprios objetos).
A linha histórica da humanidade demonstra que as transformações a as evoluções acontecem
desde que o homem desenvolveu os conhecimentos e habilidades necessárias para trabalhar o
meio físico, simplificá-lo e transformá-lo segundo suas carências. Por ser criativo, ele inventou
as roupas, os abrigos, os instrumentos, as ferramentas, a linguagem e outros dispositivos que,
somados a estes, aceleraram os processos de mudança, desencadearam o progresso e o
surgimento das organizações. Tudo isto nos leva a crer que a mudança é um fenômeno que
vem acompanhando o homem desde os seus primórdios. Por isso, as mudanças já não nos
surpreendem, o que nos causa espanto é a velocidade e a profundidade com que elas
acontecem.
As pessoas que se destacam como líderes, ocupam posição de destaque, por motivos variados,
quero destacar como é Possível ser lider.
O que buscou : O que se faz líder ( Auto-determinação ).
O que não tinha opção : O que é feito , pelo fato de não haver outro melhor. ( imposição ).
O que nasce : O que é líder por natureza ( inato ).
OBS: O verdadeiro líder , não precisa de auto-determinação e nem de imposição para afirmar
sua liderança. Ele nasce líder, isto é, vem da própria natureza, inerente. Não quero dizer com
isso que a auto-determinação não seja boa,muito pelo contrário, deve ser visto com louvor a
pessoa determinada buscando o sucesso. Digo que ainda que seja um dom inato, pode ser
aprendido também.
Tipos de Líderes:
A) Autoritário - aquele que determina as idéias e o que será executado pelo grupo, e isso
implica na obediência por parte dos demais. É extremamente dominador e pessoal nos elogios e
nas criticas ao trabalho de cada membro do grupo. Muitos condenam esta postura, e acham
inválido este tipo de comportamento.É o ditador e soberano , o que comanda o grupo só
pensando em si , não aceita as idéias do grupo , é uma pessoa déspota , subestima e diminui o
grupo.
Reação do grupo: Provoca hostilidade, medo e distância.
B) Indeciso : Não assume responsabilidade, não toma direção efetiva das coisas, VIVE NA
FRASE: deixa como esta ,para ver como é que fica....
Reação do grupo: Fica desorganizado, gera insegurança e atritos, é como um barco sem leme,
não sabe para onde vai.
C) Democrático : É o líder do povo, pelo povo, e para com o povo, preocupa-se com
participação do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opiniões do grupo, pondera antes de
agir. Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboçar as
técnicas para alcançar os objetivos desejados. É impessoal e objetivo em suas críticas e
elogios. Para ele, o grupo é o centro das decisões. Acreditamos que a ação do líder democrático
é de suma importância para o progresso da organização.
Como um sacerdote , posso dar o exemplo de Moisés do Egito,( quando esta com o povo
defende Deus, quando esta com Deus defende o povo).
Reação do grupo: Interação, participação, trabalho e colaboração e entusiasmo.
D) Liberal - Aquele que participa o mínimo possível do processo administrativo. Dá total
liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo. Reação do
grupo: Fica perdido, não ficando coeso.
E) Situacional - É aquele que assume seu estilo de liderança dependendo mais da situação do
que da personalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes situações que ele detecta
no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situação. Reação do grupo: Sente-se seguro,
e motivado
F) Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades
e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situação
especifica. Por exemplo, num caso extraordinário, onde determinadas ações devem ser
traçadas de imediato. Reação do grupo: participa, colabora, sabendo que se houver
emergência, o líder saberá o que fazer.
A conduta do líder :
A conduta do líder deve ser única e definida, sem oscilações e posições contraditórias. Deve o
líder portar-se de forma idêntica em todos os campos de atuação.
Requisitos para uma boa Liderança:
1) Não seja Pedantista : demonstração ostensiva de que sempre sabe mais que os outros.
2) Não seja Megalomaníaco : mania de grandeza
3) Não seja Paroleiro : falar exageradamente. Isso é forma disfarçada de mentir.
4) Não seja Reclamador : Nunca esta satisfeito. Nada satisfaz.
5) Não seja Inconstante : mudando de atitude a toda hora.
6) Não seja Egoísta : pensar somente em si , cuidar só de si.
7) Não seja Precipitado : tomar atitudes imprudentemente.
8) Não seja Antipático : personalidade indesejável.
CHEFE: tem a visão de que x LÍDER: tem a visão de que
Administra recursos humanos x Lidera pessoas
Precisa ganhar sempre x Precisa ganhar mais do que perder
Tem todo o poder x Tem competência
Conflitos são aborrecimentos x Conflitos são lições
Crises são riscos x Crises são oportunidades Liderar não é uma tarefa simples. Pelo
contrário. Liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito, e compromisso, pois a
organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.
Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e influenciar as atividades
relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. Porém, existem três implicações
importantes nesta definição.
Liderança – é o exercício adequado da função de líder. "Em resumo, é o indivíduo que exercita o
que na literatura da administração é chamado de: liderança ..., mesmo não estando presente,
ele é percebido como se estivesse." "...inovação e liderança. É seu trabalho gerar novas idéias e
colocá-las em prática. Ele deve liderar, talvez ainda inspirar; ele não pode deixar que as coisas
se tornem rotineiras e, para ele, a prática de hoje jamais será suficientemente boa para amanhã.
"
Lição prática: O líder é o termômetro do grupo, isto é, indica o estado atual, das condições
físicas, morais e espirituais, dos seus comandados. Reflete a situação do momento do grupo.
Tal líder, tal grupo...
O líder precisa e deve ser um entusiasta, estimulo e exemplo para o seus comandados.
São os exemplos que arrastam, como já afirmava Santo Agostinho no séc. III: "As palavras
comovem, os exemplos arrastam".
Por falar em exemplos que arrastam, chegamos ao segundo ponto básico que é a distinção
entre poder e liderança. Não é líder quem se impõe pela força e poder, mas quem usa o poder
da liderança, isto é, o poder da persuasão e a capacidade de influenciar, sabendo mostrar,
como um guia, o caminho que ele vê e conhece melhor. A melhor persuasão é o exemplo. É
incrível e lamentável, constatar que em pleno século XXI ainda existam empresários e
executivos de alto nível que confundem liderança com uso arbitrário do poder. Autoritários,
inacessíveis e distantes, emocionalmente descontrolados, donos da verdade, pois não aceitam
qualquer tipo de questionamento. São pessoas no fundo muito inseguras, por isso não
conseguem ouvir. São excessivamente transparentes para expressar o que sentem mas não
admitem nos outros essa mesma transparência, embora paguem um preço muito alto por isso
apesar de não o perceberem ou de não quererem percebê-lo.
Embora existam muitos conceitos e definições, observamos que a liderança:
a) é caracterizada pela atitude integrada e dirigida para um objetivo comum ao líder e ao grupo;
b) depende da aceitação integral do líder pelo grupo, de modo a se conseguir uma integração do
esforço e;
c) se processa dentro de um ambiente condicionado por forças sociais, formais e informais.
Origem da liderança :
A Mesopotâmia foi a região onde começou a História, por volta de 4.000 a.C., era uma rica
região da Ásia Menor, localizada nas planícies férteis banhadas pelos rios Tigre e Eufrates, os
quais lançam suas águas no golfo Pérsico. A Mesopotâmia corresponde em grande parte ao
atual território da República do Iraque. Começara ali os vestígios da liderança, a necessidade de
se viver em conjunto, em sociedade , surgiu lideres para que este projeto fosse seguido.
De entre os feitos desta civilização destacam-se a invenção da escrita cuneiforme (a mais antiga
forma registrada para representar sons da língua, em vez dos próprios objetos).
A linha histórica da humanidade demonstra que as transformações a as evoluções acontecem
desde que o homem desenvolveu os conhecimentos e habilidades necessárias para trabalhar o
meio físico, simplificá-lo e transformá-lo segundo suas carências. Por ser criativo, ele inventou
as roupas, os abrigos, os instrumentos, as ferramentas, a linguagem e outros dispositivos que,
somados a estes, aceleraram os processos de mudança, desencadearam o progresso e o
surgimento das organizações. Tudo isto nos leva a crer que a mudança é um fenômeno que
vem acompanhando o homem desde os seus primórdios. Por isso, as mudanças já não nos
surpreendem, o que nos causa espanto é a velocidade e a profundidade com que elas
acontecem.
As pessoas que se destacam como líderes, ocupam posição de destaque, por motivos variados,
quero destacar como é Possível ser lider.
O que buscou : O que se faz líder ( Auto-determinação ).
O que não tinha opção : O que é feito , pelo fato de não haver outro melhor. ( imposição ).
O que nasce : O que é líder por natureza ( inato ).
OBS: O verdadeiro líder , não precisa de auto-determinação e nem de imposição para afirmar
sua liderança. Ele nasce líder, isto é, vem da própria natureza, inerente. Não quero dizer com
isso que a auto-determinação não seja boa,muito pelo contrário, deve ser visto com louvor a
pessoa determinada buscando o sucesso. Digo que ainda que seja um dom inato, pode ser
aprendido também.
Tipos de Líderes:
A) Autoritário - aquele que determina as idéias e o que será executado pelo grupo, e isso
implica na obediência por parte dos demais. É extremamente dominador e pessoal nos elogios e
nas criticas ao trabalho de cada membro do grupo. Muitos condenam esta postura, e acham
inválido este tipo de comportamento.É o ditador e soberano , o que comanda o grupo só
pensando em si , não aceita as idéias do grupo , é uma pessoa déspota , subestima e diminui o
grupo.
Reação do grupo: Provoca hostilidade, medo e distância.
B) Indeciso : Não assume responsabilidade, não toma direção efetiva das coisas, VIVE NA
FRASE: deixa como esta ,para ver como é que fica....
Reação do grupo: Fica desorganizado, gera insegurança e atritos, é como um barco sem leme,
não sabe para onde vai.
C) Democrático : É o líder do povo, pelo povo, e para com o povo, preocupa-se com
participação do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opiniões do grupo, pondera antes de
agir. Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboçar as
técnicas para alcançar os objetivos desejados. É impessoal e objetivo em suas críticas e
elogios. Para ele, o grupo é o centro das decisões. Acreditamos que a ação do líder democrático
é de suma importância para o progresso da organização.
Como um sacerdote , posso dar o exemplo de Moisés do Egito,( quando esta com o povo
defende Deus, quando esta com Deus defende o povo).
Reação do grupo: Interação, participação, trabalho e colaboração e entusiasmo.
D) Liberal - Aquele que participa o mínimo possível do processo administrativo. Dá total
liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo. Reação do
grupo: Fica perdido, não ficando coeso.
E) Situacional - É aquele que assume seu estilo de liderança dependendo mais da situação do
que da personalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes situações que ele detecta
no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situação. Reação do grupo: Sente-se seguro,
e motivado
F) Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades
e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situação
especifica. Por exemplo, num caso extraordinário, onde determinadas ações devem ser
traçadas de imediato. Reação do grupo: participa, colabora, sabendo que se houver
emergência, o líder saberá o que fazer.
A conduta do líder :
A conduta do líder deve ser única e definida, sem oscilações e posições contraditórias. Deve o
líder portar-se de forma idêntica em todos os campos de atuação.
Requisitos para uma boa Liderança:
1) Não seja Pedantista : demonstração ostensiva de que sempre sabe mais que os outros.
2) Não seja Megalomaníaco : mania de grandeza
3) Não seja Paroleiro : falar exageradamente. Isso é forma disfarçada de mentir.
4) Não seja Reclamador : Nunca esta satisfeito. Nada satisfaz.
5) Não seja Inconstante : mudando de atitude a toda hora.
6) Não seja Egoísta : pensar somente em si , cuidar só de si.
7) Não seja Precipitado : tomar atitudes imprudentemente.
8) Não seja Antipático : personalidade indesejável.
CHEFE: tem a visão de que x LÍDER: tem a visão de que
Administra recursos humanos x Lidera pessoas
Precisa ganhar sempre x Precisa ganhar mais do que perder
Tem todo o poder x Tem competência
Conflitos são aborrecimentos x Conflitos são lições
Crises são riscos x Crises são oportunidades
Stress... Doença do séc XXI
O Stress pode ser definido como uma resposta
idêntica e única do organismo a toda a exigência que lhe é feita, seja ela física, psicológica ou
emocional. Quando um indivíduo é submetido, bruscamente, a qualquer mudança do seu meio,
quer se trate de uma grande alegria ou de uma má notícia, desenvolve, no seu organismo,
reacções físicas e psicológicas de alarme e de defesa face à agressão.
Há quem veja no Stress uma ameaça e há quem o considere um desafio. Apesar destas
atitudes opostas perante o mesmo fenómeno, uma pessoa não pode viver permanentemente
“stressada” sem sofrer as consequências, a nível físico e psicológico, com o seu organismo a
entrar primeiro em fadiga e a atingir, depois, a exaustão.
Não sendo um fenómeno exclusivo das sociedades modernas, até porque a todos afecta, é
nestas que o Stress é mais discutido. Há o Stress provocado pelo ritmo da vida moderna, o
Stress da guerra e da insegurança, o Stress do isolamento, o Stress do trabalho, etc..
As respostas individuais ao Stress variam de acordo com o tipo de personalidade. Há quem tudo
dramatize, vivendo num estado de ansiedade e agitação, com todas as consequências daí
resultantes, e há quem viva a sua vida de forma mais saudável, distinguindo os factos graves
dos insignificantes, no dia-à-dia.
Em todo o caso, retratos possíveis de predisposição para o Stress são frequentes em
pessoas que:
- são incapazes de descansar sem se sentirem culpadas
- estão sempre desejosas de serem reconhecidas e recompensadas
- fazem muitas coisas simultaneamente
- têm necessidade de ganhar sempre
- sobrecarregam-se de trabalho (Workaholic)
- têm um gosto excessivo pela competição
- vivem com uma impressão irónica de urgência
- comprometem-se com prazos impossíveis de cumprir
- ficam impacientes perante atrasos ou interrupções
- não se permitem errar
De igual modo, podemos, também, observar alguns sinais típicos do gestor “stressado”:
- receio de delegar ( medo de ser ultrapassado)
- dificuldade para tomar decisões- incapacidade para se conhecer a si próprio (qualidades e
defeitos)
- dificuldade em escutar os outros e respectivos pontos de vista
- hipersensibilidade às críticas
- perda de autocontrole (irritabilidade)
- dificuldade para estabelecer relações amistosas
- obsessão pelo trabalho (dificuldade para se distrair)
Ciclo vicioso do Stress
O Stress arrasta consigo uma série de conseqüências imediatas:
- aumenta o ritmo cardíaco, pressão sanguínea e aumento de adrenalina que conduz a uma
vaso constrição das artérias e veias
- daí resulta a diminuição do fornecimento às células de oxigênio levando à formação de ácido
láctico nos músculos o que provoca uma diminuição do tônus muscular e ao decréscimo do
raciocínio, tornando-o errático e aumentando a fadiga e a ansiedade.
- a tensão nervosa aumenta e com ela a irritabilidade que vai gerar ainda mais “Stress”.
Há que recorrer a uma série de técnicas (relaxação, respiração, etc.) para se conseguir dominar
e reequilibrar a nossa vida.
FONTES DO STRESS
Podemos considerar as principais causas do Stress de dois tipos:
Causas externas:
falta de tempo
demasiado trabalho
viagens
falta de gosto pelo trabalho
exigências familiares
falta de coordenação
Causas internas:
ambição
perfeccionismo
impaciência
sentido de responsabilidade
medo de decepcionar os outros
medo do fracasso
insegurança
A MUDANÇA COMO FONTE DO STRESS
Qualquer processo de mudança por mais necessário e bem preparado que seja, enfrenta
sempre resistência.Quando surge uma disfunção entre aquilo que a Empresa produz e o que o
Mercado pode absorver há que repensar a nossa forma de actuação e mudar para sobreviver.
Robbins propõe os seguintes factores de mudança
- a natureza da força de trabalho
- as novas tecnologias
- os choques econômicos
- a globalização e a concorrência
O que é carreira profissional nos dias de hoje?
Bom até uns dez anos atrás existiam carreiras importantíssimas no mercado de trabalho que
eram: médico, advogado e engenheiro. Ouvia-se das pessoas, vou seguir a carreira do meu
pai... Isso não quer dizer que as outras carreiras não fossem importantes, mas as três acima
tinham certo “status” na sociedade.
O que é carreira profissional nos dias de hoje?
Carreira hoje, está longe de pensar em uma escolha profissional realizada na pós –
adolescência. A carreira está ligada à flexibilidade. Onde você pretende estar daqui a cinco
anos???? Trabalhando em uma multinacional? Em qual setor? Ou vai preferir abrir seu próprio
negócio?
Quantos profissionais escolhem a carreira pela escolha do curso superior e acham que podem
parar por que já tem um curso universitário..... Nos meus contatos com alunos percebo que
existe certa insegurança se estão fazendo o curso certo. E como resolver esta questão?
E se ao terminar o curso eu descobrir que não era isso que eu queria?
Não tem nenhum problema, o importante é desenvolver suas próprias áreas de competência,
seus motivos e seus valores.
Carreira está sobretudo baseado em seus valores pessoais, ou seja, vou escolher trabalhar
muito e ganhar muito? , ou vou preferir desenvolver competências que me possibilitem ter mais
flexibilidade de tempo, assim poderei ter vários empregos e poderei fazer o meu horário?????
Ao contrário do que muita gente pensa, fazer carreira é um ato individual. ATENÇÃO: Não
compete à empresa desenvolver, ou encontrar a sua carreira. O que estou querendo dizer é que
você é o único responsável pelo seu desenvolvimento, aonde quer chegar descobrir se está feliz
em seu trabalho ou não.
Uma vez estava conversando com uma médica que me contou que o maior índice de obesidade
está entre os pacientes em que o chefe é o terrível. Eu sei que precisamos trabalhar até por
fonte de sobrevivência, mas sei também que temos opções na vida e uma delas é optarmos por
ser feliz.
Podemos ser felizes em outras funções dentro das empresas ou se não houver possibilidades,
podemos ser felizes em outras empresas, o importante é buscar a felicidade.
Como descobrir em que fase da carreira profissional eu me encontro? Existe um teste que se
chama: âncoras de carreira. Nesse teste você descobre em quais âncoras você se encontra,
sim, por que não temos uma única âncora de carreira, temos ao menos três em que nos
ancoramos.
É um teste em que trata do seu momento e que se feito em outra época da sua vida o resultado
pode ser totalmente diferente. Eu aplico tanto individual como para empresas e os resultados
são surpreendentes. As pessoas acabam se encontrando em termos do que realmente quer
fazer.
Por exemplo, se uma mulher acabar de ter tido um bebê, ela pode estar ancorada no momento
em empregos que ofereçam segurança ao invés de desafio. E assim os profissionais vão
descobrindo-se em que momento de vida se encontram e vão além do incomodo de não saber
porque estão passando por momentos de desmotivação. O fato é que aquele momento da
carreira pode estar voltado para outro histórico, deixando o colaborador da empresa com a
sensação de impotência profissional. Conhecermos-nos é o melhor caminho para enfrentarmos
nossa vida profissional.
Cinco erros que recém-formados devem evitar na procura por uma vaga
Por: Flávia Furlan Nunes
17/05/07 - 15h02
InfoMoney
SÃO PAULO - É claro que, depois de formado na faculdade, é chegado o momento de encontrar
emprego na área em que deseja atuar. Mas, com um mercado de trabalho tão competitivo, isso
pode não ser tão fácil quanto parece.
Exatamente por este motivo, você deve procurar emprego no local e no momento certos. Muitos
cometem erros, pensando que o fato de ser jovem e ter os conhecimentos recentes na memória
são diferenciais. Você conhece outros erros cometidos pelas pessoas que acabaram de sair dos
bancos acadêmicos?
Procuram apenas na internet
A internet abre muitos caminhos, pois indica as vagas disponíveis. Além disso, os estudantes
têm bastante familiaridade com ela. Mas se limitar a esta ferramenta de busca pode fazer com
que as chances de encontrar a vaga que deseja diminuam.
Sempre peça ajuda para quem você conhece, até mesmo colegas da faculdade ou parentes.
Não tenha vergonha de dizer que está à procura, pois isso somente fará com que as pessoas
queiram lhe ajudar. Deixe a situação clara a seus pais; eles podem conhecer alguém influente
na área em que você pretende atuar.
Mandam currículos sem direcionamento
Não mande seus currículos para endereços gerais. Deixe claro que pessoa ou empresa deseja
atingir. É verdade que diversas vagas somente exigem o envio e não se identificam, mas não há
explicação para frases como "Prezado (a) Senhor (a)" no início.
Não mande e-mail com os endereços à mostra, para que todos vejam para quem está enviando
seus currículos. Prefira mandar um de cada vez, ou a empresa poderá pensar que você está
louco atrás de uma vaga e que poderia até mentir por isso.
Vestem-se errado para a entrevista
Muitos recém-graduados vestem roupas casuais para a entrevista, que é o primeiro contato com
a empresa, o que está errado. Este tipo de atitude pode lhe tirar da corrida pela vaga sem você
ter, ao menos, falado alguma coisa.
Nunca pense em ir de chinelos ou colocar um top na hora da entrevista. A melhor estratégia é
se vestir com elegância, mesmo que a empresa seja informal.
Saiba ouvir na entrevista
Não fique falando sobre você sem parar durante a entrevista. Pare e ouça em alguns momentos.
Use o primeiro contato para coletar informações sobre a empresa e de como será a rotina da
pessoa escolhida na seleção.
Pergunte sobre possibilidades de crescimento e deixará uma boa impressão. Falar sem parar
somente mostrará que você quer aparecer, sem ter tanto conteúdo, já que não tem experiência.
Sempre peça licença para fazer perguntas e comentários.
Não agradecem pelas oportunidades
Não é indicado somente deixar a entrevista e dizer "tchau". Mande uma carta ou um recado
agradecendo a oportunidade. O mais indicado seria mandar um e-mail com o conteúdo, mas
cuidado para não ser mal interpretado. Mostre que você ainda está interessado por alguma
vaga.
Como Conquistar Seu Primeiro
Emprego
Carreira Por Ari Lima
Publicidade
Existe uma preocupação importante para muitos jovens: como conseguir seu primeiro
emprego! Por diversos motivos, a maioria deles gostaria, o quanto antes, de entrar no mercado
de trabalho. Seja um estudante que precisa ajudar a família ou custear seus estudos, seja um c
buscando estágio, seja um recém formado que esta “batalhando” para entrar no mercado e
descobre surpreso, que seu suado diploma não é garantia de uma boa colocação profissional. O
certo é que neste momento bate aquela insegurança, a falta de confiança, à dúvida e a incerteza
de qual o melhor caminho deve seguir para vencer tamanho desafio.
Como fazer para ultrapassar esta barreira? Por onde começar? Como enfrentar uma entrevista
de emprego sem tremer? E o currículo, como preencher? O que devo falar quando me
perguntarem sobre minha experiência anterior? Demora muito pra conseguir um emprego? Será
que vou me adaptar? Estas e muitas outras dúvidas surgem e são absolutamente normais.
Vamos ajudá-los a respondê-las a partir de agora.
No curso que ministramos para jovens que buscam o primeiro emprego, percebemos muita
aflição, insegurança, falta de orientação, mas, sobretudo grande vontade de iniciar este
processo.
Em geral, sugerimos aos candidatos ao primeiro emprego, que busquem começar sua vida
profissional em funções mais simples, para poderem adquirir certa experiência profissional, e
terem a chance de mostrar seu valor e seu potencial, para em seguida aspirarem a cargos de
maior desafio. O processo desta forma fica mais simples e de fácil conquista.
É possível desenvolver um plano básico de marketing pessoal em dez etapas para conquistar
seu primeiro emprego. Vamos apresentar o passo a passo de um plano simples, prático e de
fácil implantação.
Etapa 1 - conhecer o mercado em que pretende atuar.
Etapa 2 - elaboração do currículo.
Etapa 3 - preparação para a entrevista.
Etapa 4 - desenvolvimento de competências comportamentais.
Etapa 5 - desenvolvimento de competências técnicas.
Etapa 6 - construir uma networking – rede de relacionamentos.
Etapa 7 - definir os meios para buscar uma vaga.
Etapa 8 – traçar objetivos e metas a serem alcançadas.
Etapa 9 - elaborar um planejamento.
Etapa 10 - iniciar a execução do plano.
Etapa 1 - conhecer o mercado em que pretende atuar
O conhecimento do mercado que pretende trabalhar, será fundamental para traçar uma
estratégia de sucesso na conquista de um emprego. Estas informações ajudarão na elaboração
do currículo, na preparação para a entrevista, e em praticamente todas as etapas deste plano de
marketing pessoal.
Escolha o setor de atividade que pretende trabalha. Se já estiver na universidade ou fazendo um
curso técnico, descubra tudo que puder sobre as empresas da área. Pesquise na internet, leia
revistas do setor, converse com professores, enfim aprofunde seu conhecimento sobre estas
empresas e sua realidade, este será um grande diferencial competitivo que você vai conquistar.
Para o jovem que ainda não tem uma profissão, busque uma colocação nos setores de atividade
ou empresas em que sinta uma atração especial. Por exemplo, se gosta de contato com o
público, procure trabalha com atividades de atendimento. Se gostar de informática, procure
buscar setores relacionados a este ramo. Em todos os casos, escolha as empresas que irá
buscar emprego e procure pesquisar e obter o maior número de informações possíveis sobre
estas empresas e setores.
Uma coisa importante. Escolha um tipo de atividade que realmente combina com sua maneira
de ser, com suas habilidades, com sua personalidade. Esta decisão será fundamental, pois
despertará grande motivação da sua parte e este fator contará pontos importantes para você,
durante o processo de contratação.
Etapa 2 - elaboração do currículo
A elaboração de um currículo é uma tarefa relativamente simples e fácil, basta observar
algumas regras básicas e incluir as informações contidas nos principais modelos pré-existentes.
Estes modelos podem ser conseguidos na internet, em sites de recolocação, e até mesmo
comprados em papelarias.
Como se trata de seu primeiro emprego, provavelmente você não terá muito a falar sobre sua
experiência profissional anterior. Talvez algum trabalho temporário que tenha realizado
informalmente.
No entanto, o mais importante é incluir em seu currículo informações sobre suas habilidades e
competências pessoais que irão ser importantes para seu futuro empregador.
Como você pesquisou bastante o setor de atividade e as empresas que está tentando uma
vaga, é importante relacionar as habilidades que você possui, com as necessidades destas
empresas.
Por exemplo, um jovem que vai tentar uma vaga para trabalhar numa livraria, precisa deixar
claro ao seu futuro empregador que tem o hábito de leitura, que gosta de assuntos relacionados
à cultura e arte, que visita frequentemente bibliotecas, que participou de feiras de livros, etc.
Destaque os cursos de curta duração que tenha feito, e que estejam relacionados a esta
atividade, e realce também suas competências na escola que estejam relacionadas ao ramo de
atividade da livraria.
O objetivo é deixar claro ao futuro empregador que você não apenas tem as qualificações para
desempenhar as funções do cargo, como também tem um grande potencial de crescimento.
Criamos um site (blog), que contem modelos de currículos, questionário para treinar uma
entrevista, diversos artigos sobre empregos e sobre competências essenciais a serem
desenvolvidas, sites de empregos, sites de ONGs de emprego, um curso de marketing pessoal
e muitas outras informações importantes, sugerimos aos jovens que visitem esta página, o
endereço é http://primeiro-emprego.blogspot.com/
Etapa 3 - preparação para a entrevista
Hoje, as empresas em geral estão valorizando muitos aspectos comportamentais relacionados à
inteligência emocional do candidato. Portanto é preciso se preparar, e destacar na entrevista
suas habilidades comportamentais mais importantes.
A inteligência emocional de uma pessoa está relacionada à sua capacidade de auto-motivação,
seu bom humor, sua empatia, sua capacidade de comunicação interpessoal, sua pró-atividade e
capacidade de trabalhar em equipe e seu relacionamento interpessoal.
Portanto o candidato que tiver deficiência em alguns destes aspectos comportamentais, deve
procurar desenvolvê-los antes de se apresentar para uma entrevista.
Quanto maior conhecimento o candidato demonstrar sobre a empresa, suas características, os
principais concorrentes, as principais competências necessárias para desempenhar bem as
funções, e sobre o setor de atividade, maiores serão suas chances de influenciar positivamente
o entrevistador.
Sugerimos que o candidato elabore um questionário de perguntas e respostas e treine uma
entrevista fictícia com algum parente ou amigo, para que na hora da apresentação esteja mais
bem preparado.
Em geral o entrevistador esta preocupado em descobrir se o candidato poderá ser útil à
empresa, se conseguirá desenvolver bem as funções, se conseguirá se relacionar
adequadamente com os colegas de trabalho e se é uma pessoa motivada e bem humorada.
Portanto o candidato precisa preparar-se para demonstrar ao entrevistador que possui
todas estas condições mencionadas.
Etapa 4 - desenvolvimento de competências comportamentais
As principais competências que precisam ser desenvolvidas e que são bastante valorizadas
pelas empresas são:
auto-motivação – que é a capacidade de se motivar continuamente, independente das
situações adversas ou contratempos que possam ocorrer em suas vidas. Hoje é mais
importante para as empresas os profissionais que se motivam sozinhos, independente
de qualquer bônus no salário, encorajamento dos superiores ou mesmo de palestra
motivacionais;
humor – que é a arte de gerenciar o próprio estado de espírito, para enfrentar o trabalho
do dia a dia e a vida pessoal, mantendo harmonia interior e alegria de viver;
produção de conhecimento – capacidade de crescer profissionalmente, adquirindo
conhecimentos relativos a sua profissão, e que sejam relevantes para a organização em
que trabalha, como também para sua carreira em particular;
liderança – capacidade de dirigir pessoas e tirar o melhor delas, levando-as a serem
competentes e motivadas por trabalharem em equipe;
relacionamento interpessoal – capacidade de se comunicar com as pessoas em geral
de forma eficaz, fazer amigos e influenciar pessoas - poder de persuasão;
criatividade – capacidade de criar e perceber coisas novas, gerar novas maneiras de
fazer tarefas, e reinventar métodos, produtos, formas de trabalhar;
capacidade de sonhar – exercício de imaginar coisas impossíveis e criar condições
para realizá-las. Fazer o impossível tornar-se realidade pela imaginação, pela
persistência e pela fé.
Etapa 5 - desenvolvimento de competências técnicas
É preciso que o candidato tenha uma preparação técnica mínima para poder ser aceito pela
empresa, de acordo com o cargo que almeja. Como estamos falando sobre o primeiro emprego,
esta competência terá de ser adquirida através de cursos técnicos ou formação universitária.
Durante a pesquisa que o candidato fizer sobre seu futuro empregador, é fundamental descobrir
quais as competências técnicas que são mais importantes para este tipo de empresa.
Esta empresa precisa que o candidato tenha conhecimentos de informática? Conhecimentos de
língua estrangeira? Telemarketing? Contabilidade? Que outras competências técnicas são
necessárias ao cargo que busca?
É preciso descobrir as principais competências requeridas por esta empresa, e procurar
preparar-se nestas competências. Pode ser feito algum curso de curta duração, caso seja
necessário.
Etapa 6 - construir uma networking – rede de relacionamentos
A networking, ou rede de relacionamentos, poderá desempenhar papel importante para
conquistar seu primeiro emprego, e também ao longo de toda sua vida profissional.
Relacione todas as pessoas que conhece. Crie um arquivo no computador, ou mesmo numa
agenda específica para este assunto. Comece pelos familiares e parentes para em seguida
incluir os amigos e conhecidos. Depois faça a seguinte pergunta: que parente meu ou amigo
pode contribuir, ou conhece alguém influente que poderia me ajudar neste processo de
conquistar meu primeiro emprego?
Às vezes você não conhece ninguém próximo que poderia lhe ajudar diretamente, no entanto
tem um amigo cujo pai trabalha em uma empresa que poderia ser uma boa opção de emprego
ou estágio para você. Neste caso você tem um bom contato, um ótimo “cartão de visita”, que
poderá lhe abrir as portas daquela empresa.
Após criar sua networking, escreva um breve resumo da situação profissional e das
possibilidades de cada pessoa de sua rede de contatos, eles podem lhe ajudar no presente ou
futuro, e procure manter contato com todas estas pessoas da maneira mais freqüente possível.
Para as pessoas que você não convive com freqüência, procure mandar mensagens por e-mail,
ou fazer contatos telefônicos. Mostre às pessoas que está buscando emprego, explique as
razões e peça que, caso saibam de alguma oportunidade, busquem avisá-lo.
É importante que você também se coloque a disposição destas pessoas para atendê-las no que
for possível, e seja sincero em sua afirmação.
Mesmo depois que estiver empregado, é necessário continuar cultivando sua rede de contatos.
É como uma lavoura que plantamos, regamos e adubamos para colhermos os frutos no futuro.
Etapa 7 - definir os meios para buscar uma vaga
Atualmente existe diversas forma para buscar uma colocação no mercado, vamos apresentar as
principais:
Anúncios em jornais.
Anúncios de estágios em escolas e faculdades.
Sites de emprego na internet.
Através de sua networking.
Envio de currículo diretamente a uma empresa.
Quadro de aviso de empresas.
Órgãos do governo como sine/agit, etc.
Empresas de recursos humanos.
Empresas de recolocação.
ONGs especializadas em captar empregos.
Algumas outras possibilidades.
O candidato poderá utilizar todas estas opções, pois assim aumentarão suas chances de
sucesso. Algumas pessoas vivem dizendo que estão buscando emprego, no entanto pouco
fazer para conquistar esta posição. Talvez acreditem que o emprego sozinho virá bater em sua
porta. Isto raramente acontece, a não ser que tenha nascido em “berço de outro”, ou que tenha
um padrinho importante.
Sugerimos para todos aqueles que buscam um emprego, que tornem esta tarefa uma prioridade
em suas vidas, até que consigam seu objetivo. Incluam nos seus hábitos diários diversas tarefas
relacionadas a esta busca.
Diariamente procure responder anúncios de jornais, enviar currículo, acessar a internet para
buscar novas oportunidades de emprego on line, e quando tiver disponibilidade de tempo,
visitarem locais como sine, ONGS e outros órgãos.
Principalmente a internet, está se tornando uma poderosa forma de conquistar uma colocação
no mercado, mas nunca se esqueçam de que normalmente a networking é um dos caminhos
mais curto para seu primeiro emprego.
Etapa 8 – traçar objetivos e metas a serem alcançadas
Como diz o escritor inglês Lewis Carol, através de um personagem, na clássica história, Alice no
país das maravilhas, “Se você não sabe para onde vai, qualquer caminho serve”.
É preciso ter objetivos, traçar metas bem específicas para podermos avaliar periodicamente se
estamos obtendo ou não sucesso em nossa vida pessoal e profissional.
Por exemplo, uma jovem universitária, que ainda está no meio do curso, pode definir como
objetivo conseguir um estágio em uma grande empresa, com reais possibilidades de ser
contratada ao final de seu curso. No entanto, como este objetivo pode ser um pouco difícil de
alcançar imediatamente, esta estudante deverá buscar atingir algumas metas intermediárias,
através de colocações mais modestas inicialmente, adquirindo experiência e se preparando
adequadamente para, no momento certo, conquistar o objetivo de médio prazo que é uma
colocação em uma grande empresa.
Portanto, defina e escreva no planejamento, seus objetivos de curto, médio e longo prazo, e
utilize todos os seus recursos motivação e energia para alcançar estes objetivos, com
entusiasmo e força de vontade.
Etapa 9 - elaborar um planejamento
Agora chegamos à fase de transformar todas as informações apresentadas em um plano de
ação. Este plano é fundamental, e será seu projeto de vida nos próximos dias, semanas ou
meses, ele terá um grande impacto em sua vida daqui pra frente.
Um engenheiro não pode construir uma casa sem um projeto, uma empresa não pode ser criada
sem um plano de negócios, um carro ou avião não poderão ser construídos sem seu projeto
técnico. Portanto, é essencial que sua carreira também tenha um projeto para deslanchar e
obter sucesso.
Elaborar um projeto é simples, ele será baseado em todas as informações e etapas que
sugerimos. Simplesmente crie um documento no computador ou mesmo num caderno,
adaptando estas informações genéricas que mencionamos ao seu caso específico, colocando
nele seus dados pessoais, a pesquisa de informações que sugerimos, com os dados
conseguidos, sua rede de relacionamento, enfim, todo o passo a passo que abordamos
anteriormente. Este será seu planejamento, seu plano de ação.
Etapa 10 - iniciar a execução do plano
Como diz o futurista Joel Arthur Barker: "Visão sem ação é um mero sonho. Ação sem visão só
nos faz perder tempo. A visão e a ação juntos podem mudar o mundo”.
De fato, agora seu plano precisa ser colocado em ação. Com garra, com motivação, com
entusiasmo, com determinação. Por isto, gostaria de transcrever aqui, um pequeno texto que
segundo o autor do livro “As 5 Grandes Regras do Bom Vendedor”, P. WHITTING, estava
escrito na lareira do lendário HENRY FORD.
“Você conseguirá fazer tudo, se tiver entusiasmo. O entusiasmo é a varinha de condão que
eleva sua esperança até as estrelas. O entusiasmo é o ritmo de seu andar, é o brilho de seu
olhar, é o aperto de sua mão. É o irresistível volume de sua força de vontade e de sua energia
para a concretização de suas idéias. Os entusiastas são combativos, eles têm fortaleza,
possuem qualidades permanentes. Com ele haverá realização, sem ele, existirão apenas álibis.”
Gostaria de concluir este texto conclamando aos jovens a uma reflexão sobre estas propostas
apresentadas. Algumas dessas idéias servirão como uma luva para sua vida, outras precisarão
de adaptações para o seu caso. Algumas são mais fáceis de serem implantadas, outras mais
difíceis. Algumas são mais eficazes, outras nem tanto. Mas o que importa, é que vocês
chegaram aqui, no final deste texto, e isto já é uma primeira e importante vitória.
Quem aqui chegou, conseguiu vencer o primeiro grande obstáculo, que foi descobrir que
caminho trilhar, e já tem um sucesso relativo. Peço que se gostarem destas idéias possam
transmiti-las a seus amigos e conhecidos. Enviem esta mensagem a tantos quantos puderem.
Eu mesmo gostaria de ter lido um texto destes quando estava procurando meu primeiro
emprego a vinte e cinco anos atrás. Teria me ajudado muito. Agora só me resta torcer para que
todos vocês possam conseguir rápido um ótimo emprego.
As quatro fases da carreira profissional
Uma carreira profissional tem 4 fases. Para quem quiser avaliar se está à frente ou atrás da fase
em que deveria estar, aqui vão elas:
A primeira fase vai dos 18 aos 25 anos: é a fase do aprendizado.
Durante esse período, um jovem tem a impressão de que ganha menos do que deveria estar
ganhando, e que recebe menos oportunidades do que deveria receber. É verdade. Na fase do
aprendizado, a diferença entre o que o jovem ganha e o que deveria estar ganhando, é o que
ele paga para aprender.
A segunda fase vai dos 26 aos 34 anos: é a fase da coragem.
O profissional já aprendeu todas as coisas básicas essenciais e sai procurando opções. Ou na
empresa ou fora dela. Essa é a fase das grandes mudanças: de empresa, de cidade, de país
ou de galáxia. Logo, um jovem de 26 anos, que ainda está procurando uma vaga de estagiário,
já ficou para trás. Ele está na fase do aprendizado quando deveria estar na fase da coragem.
A terceira fase vai dos 35 aos 45 anos: é a fase da colheita.
Nesses 10 anos, ocorrem as promoções para cargos melhores e o salário dá um belo salto.
Como medida, o salário de alguém com 40 anos deveria ser, no mínimo, 10 vezes maior do que
era aos 20 anos.
Dos 46 anos em diante, vem a fase da inércia.
O funil das boas oportunidades fica mais estreito. E poucos passarão por ele. Quem tem mais
de 46 anos, evidentemente acredita que tem a mesma energia que tinha aos 25, além de ter
mais experiência. É verdade, mas o mercado de trabalho é meio cruel e não reconhece isso.
Na fase da inércia, começa a busca pela estabilidade.
Por isso, quando um profissional pergunta: "o que está acontecendo comigo?", a resposta quase
sempre é: você deixou uma fase da carreira passar sem aproveitar. Para recuperar o tempo
perdido, você terá que saltar uma fase inteira. Não é fácil, mas é possível.
Na vida profissional, nada é impossível. Só vai ficando complicado na medida em que o tempo
passa
Princípio de Peter
Histórico
Formulado por Laurence Johnston Peter (1919–1990), antigo professor na University of
Southern California e na University of British Columbia, o Princípio de Peter tornou-se famoso
com a publicação da obra homônima, de 1969, hoje considerada como um clássico na área da
gestão empresarial.
O Princípio
Segundo o autor, nas organizações burocráticas, hierarquicamente estruturadas, os funcionários
tendem a ser promovidos até ao seu "nível de incompetência".
Através de várias observações e exemplos, o autor demonstra que os funcionários começam a
trabalhar nas posições hierarquicamente inferiores. Quando, porém, demonstram competência
nas tarefas desempenhadas, via de regra são promovidos para graus superiores. Esse processo
mantém-se, até que esses funcionários atinjam uma posição em que já não mais são
"competentes", isto é, capazes de desenvolver a contento as tarefas.
Como a "despromoção" não é um mecanismo habitual, as pessoas permanecem nessas
posições, em prejuízo da organização a quem pertencem. A isto Peter denomina de "nível de
incompetência" - o grau a partir do qual as pessoas não têm competência para a posição que
ocupam.
Aplicabilidade e questionamento
Este princípio é, obviamente, questionável. Em primeiro lugar, por ser culturalmente específico e
apenas fazer sentido em organizações meritocráticas (ou minimamente meritocráticas). Com
efeito, em determinados contextos sócio-culturais as promoções baseadas no mérito não são
assim tão frequentes. Depois, por carregar algum determinismo teleológico na evolução das
organizações. Outros pontos negativos são ainda apontados.