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    GESTION DES STOCKS

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    SOMMAIRE

    Les stocks: gnralits..................................................................................p. 4

    La composition des stocks............................................................................p. 6

    La codification des stocks............................................................................p. 13Les units de stockage..................................................................................p. 14Les inventaires..............................................................................................p. 15

    La gestion physique des stocks....................................................................p. 16

    Les oprations de rception.........................................................................p. 19La valorisation des stocks............................................................................p. 24

    Les rgles de rapprovisionnement.............................................................p. 27

    L'analyse des stocks......................................................................................p. 30La gestion financire des stocks..................................................................p. 33

    La rduction des stocks................................................................................p. 35Bibliographie.................................................................................................p. 45

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    LES STOCKS: GENERALITES

    Avoir des stocks reprsente pour l'entreprise une dpense importante, par les montants

    ainsi mobiliss, et par le cot de possession qui s'y rattache. En change, la possession de

    stocks doit prsenter pour l'entreprise des avantages, dont les principaux sont les suivants:

    - pouvoir donner aux clients le meilleur service possible, et en particulier livrer

    rapidement des commandes (cas des stocks de produits finis et de produits semi-

    finis),

    - pouvoir grer au mieux son outil de production, et en particulier pouvoir

    rparer sans dlai des machines en panne (cas des stocks de pices de rechange),

    - pouvoir produire avec le maximum de souplesse (cas des stocks de matires

    premires et de composants, de consommables de production, d'emballages, et de

    produits semi-finis),

    - minimiser de petits problmes quotidiens (cas des stocks d'articles dits de "frais

    gnraux", comme la papeterie, les articles de bureau, les effets de scurit

    individuels (casques, gants, lunettes,) et les vtements de travail).

    Malgr les montants en jeu, les entreprises se sont donc le plus souvent rsignes

    avoir des stocks, et portent leur effort sur la minimisation de ses stocks.

    1) Les objectifs du gestionnaire de stocks

    Les objectifs fondamentaux de tout gestionnaire de stocks sont les suivants:

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    - avoir le montant minimum en stock , ce qui signifie faire en permanence des effortspour la rduction de ces stocks, mais aussi tenir jour les articles en stocks

    (changements de fabrication, volution des process, etc.);

    - viter toutes les ruptures de stock : une rupture n'est bien videmment pas un stock

    nul (ne pas avoir de pices dont personne n'a besoin ne pose aucun problme), c'est ne

    pas pouvoir servir la totalit de la demande d'un "client" du magasin un moment

    donn. Avoir 3 pices x en stock quand la fabrication en demande 5 est une rupture destock. On voit bien qu' premire vue cet objectif semble relativement contradictoire

    avec le premier!

    - connatre tout moment avec prcision l'tat de son stock , pour diffrentes raisonsde fonctionnement, mais aussi pour des raisons fiscales ou d'assurances. C'est la raison

    d'tre des inventaires, qui sont une obligation annuelle lgale pour tablir la vracit

    des comptes de l'entreprise.

    2) Les problmes que se pose le gestionnaire de stock

    Pour atteindre ses objectifs, le gestionnaire de stock doit donc en permanence rpondre

    aux question suivantes:

    - quels articles faut-il avoir en stock ?

    - quandfaut-il commander?

    - combien faut-il commander?

    - comment faire au mieux les inventaires?

    -

    Comment organiserphysiquementmon magasin?

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    LA COMPOSITION DES STOCKS

    1) Le choix des articles tenir en stock

    A priori, et pour viter tout problme, l'entreprise devrait avoir en stock tous les

    articles qu'elle consomme ou produit, savoir:

    - matires premires et/ou composants de fabrication;

    - consommables de production;

    - emballages;

    - produits finis;

    - ventuellement, produits semi-finis;

    - pices de rechange de machines et quipements, ventuellement mme machines

    compltes;

    - articles de frais gnraux (papeterie, articles de scurit, divers...)

    Outre que cela reprsente des montants considrables, cela ncessiterait de nombreux

    magasiniers, une surface colossale de magasins et la gestion d'un nombre extrmement lev

    de rfrences. De plus, le problme de la quantit ncessaire se poserait, sans compter

    d'invitables pertes lies l'obsolescence technique, aux dgradations de matriel, etc.

    Bref, pour toutes ces raisons, l'entreprise cherche minimiser ses stocks, tout en

    limitant ses risques de pannes, d'arrts de production, et tout en assurant ses clients le

    service ncessaire leur satisfaction... donne forcment trs subjective!

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    Dans ce contexte, les entreprises ont t amenes choisir trs soigneusement lesarticles qu'elles souhaitent avoir en stock, en appliquant des principes bien videmment

    diffrents selon que l'on parle de l'un ou l'autre des cinq stocks diffrents des entreprises.

    2) Le stock n1: les matires premires, composants, emballages et

    consommables de production

    Dans la pratique, les entreprises ont d'abord essay de limiter drastiquement leurs

    stocks dematires premires et composants: c'taient traditionnellement en effet les stocksles plus importants en volume et aussi en montant.

    Dans la plupart des cas, comme ces articles reprsentent des achats importants et

    relativement rguliers, des accords ont pu tre trouvs avec les fournisseurs pour que ces

    derniers livrent de faon programme, ou, mieux encore, la demande: c'est le principe du

    Juste A Temps, encore appel JAT, qui permet aux entreprises de fabrication en srie de

    n'avoir que quelques heures de stock.

    Toutefois comme les entreprises situes en bout de chane de production (celles qui

    livrent directement aux consommateurs) imposent bien souvent leur rythme de fabrication et

    leurs changements de programmes de fabrication leurs fournisseurs de rang 1, qui

    rpercutent leurs demandes sur leurs propres fournisseurs, dits fournisseurs de rang 2, et que

    ceux-ci leur tour rpercutent ces demandes sur les fournisseurs de rang 3, etc., les

    entreprises ont depuis quelques annes mis en place des systmes de pilotage des fabrications

    de l'ensemble des acteurs de la chane de production. Ces systmes sont connus sous le nom

    de "Supply Chain Management" (ou SCM). Fort logiquement, ils sont pilots par le service

    logistique de l'entreprise qui est situe en bout de chane. Bien entendu, de tels systmes

    ncessitent des changes constants d'informations entre tous les acteurs concerns, et ne

    pourraient donc pas exister sans les systmes modernes d'changes d'information (Internet enparticulier). Ils s'appliquent presque exclusivement aux fabrications en grandes sries,

    l'automobile, l'lectromnager, l'aronautique par exemple.

    Il faut noter que dans les entreprises de process, la ncessit absolue de travailler "au

    mme rythme" existe depuis plusieurs dcennies, puisque souvent ces entreprises sont relies

    leurs fournisseurs comme leurs clients par des pipes-lines (cas du ptrole et de la chimie

    lourde par exemple). Ces entreprises ont donc t amenes privilgier les procds en

    continu, et faisaient du Supply Chain Management bien avant que l'industrie manufacturire

    en srie ne dcouvre ce concept.

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    Des dmarches du mme type ont permis de limiter considrablement, sauf exception,les stocks de consommables de production et d'emballages.

    3) Le stock n 2: les produits semi-finis

    C'est un stock qui est souvent constitu dans les buts suivants:

    - pouvoir servir rapidement des clients, en fabriquant d'avance des produis aussi

    "avancs" que possible de faon qu'il ne reste plus faire sur ces produits que les

    oprations permettant de les diffrencier, c'est--dire de les adapter la demande d'un

    client final. La demande des clients d'tre livrs en Juste A Temps contribue bien

    entendu gonfler les stocks de produits semi-finis;

    - "lisser" la charge de travail en production, c'est dire transformer un programme de

    production irrgulier en charge de travail aussi rgulire que possible.

    Parfois aussi, il s'agit, par le biais du lissage que permet la fabrication de produits

    semi-finis, de pallier au manque de polyvalence des oprateurs de production.

    Bien entendu, plus le produit semi-fini est "avanc", plus le stockage de ce mme

    produit est coteux. Mais la dfinition du prix unitaire est assez complexe, et est laisse au

    contrleur de gestion. Il s'agit en effet d'incorporer dans ce prix unitaire le montant des pices

    et matires, le temps de travail dj pass, mais la rpartition des frais fixes de la socit sur

    ce type de produits semi-finis est dlicate, et doit tre laisse l'apprciation du contrleur de

    gestion.

    La rduction du stock de produits semi-finis passe par la mise en place du maximumde souplesse en production: flexibilit des horaires de travail, polyvalence des salaris,

    recours la sous-traitance pour certaines oprations, meilleure programmation, , mais aussi

    par des accords avec les clients, par exemple pour des livraisons chelonnes et/ou des

    programmes de livraisons plus long terme, dans la mesure o cette volution est possible.

    Bien entendu, ces actions relvent de la responsabilit des services production et

    commerciaux, ce qui limite l'action des gestionnaires de stocks, pour ces produits, au

    rangement et la manutention, ainsi qu'aux inventaires.

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    4) Le stock n 3: les produits finis

    C'est un stock trs coteux, gnralement le plus coteux d'une entreprise. En effet, les

    produits finis sont, l'exception de certaines pices de rechange, les articles dont le prix

    unitaire est gnralement le plus lev pour une entreprise.

    Destins pouvoir servir trs trs rapidement les clients, ils sont gnralement mis en

    place dans l'optique d'assurer, en dpit d'ventuels alas de fabrication, des livraisons dans des

    dlais trs courts. En effet, certaines entreprises imposent leurs fournisseurs des pnalits

    extrmement leves en cas de retard de livraison, voire le remboursement de l'ensemble duprjudice qu'elles peuvent subir du fait de ces retard, ce qui peut reprsenter des montant trs

    levs bien que souvent difficiles chiffrer avec certitude.

    Mais il y a plus grave: les retards de livraison, surtout s'ils sont rpts, peuvent

    conduire le client changer de fournisseur: le risque commercial est donc considrable ds

    que l'on a affaire des gros clients ("les grands comptes"), ou des clients rguliers, assurant

    de faon continue un certain volume d'activit.

    Le stock de produits finis comprend aussi parfois des invendus, que ceux-ci soient lis

    l'annulation d'une commande d'un client, des erreurs de prvisions commerciales, des

    retours de grossistes ou grands magasins, etc.

    La rduction de ces stocks passe le plus souvent par l'affinage des prvisions

    commerciales, le raccourcissement des tapes de la fabrication, voire la mise en place de

    certaines sous-traitances.

    La gestion de ce stock n3 chappe gnralement aux responsables des magasins, quipour ce stock comme pour le prcdent, se contentent d'assurer le rangement, la manutention,

    et les inventaires: en effet, la dcision de mettre en stock des produits finis relve le plus

    souvent des services commerciaux, voire mme de la Direction Gnrale.

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    5) Le stock n4: les articles dits "de frais gnraux"

    Il s'agit d'articles consomms dans l'entreprise de faon suffisamment rgulire pour

    que l'intrt d'une mise en stock soit apparu. On regroupe sous cette appellation:

    - les articles de papeterie (papiers pour reprographie et impressions, imprims divers

    et ils sont nombreux dans les entreprises! , blocs, ),

    - les articles de bureau (classeurs, trombones, stylos, etc.),

    - les consommables informatiques (disquettes, cartouches d'encre, ),

    - les quipements de protection individuels (chaussures de scurit, casques, gants,

    lunettes, blouses de protection, ),

    - les vtements de travail,

    - les articles d'hygine (savons, nettoyants divers, papiers hyginiques, serviettes en

    papier, chiffons, ponges, serpillires, ),

    - le petit outillage (tournevis, pinces diverses, mtres, niveaux, et mme quelquefoispetit appareillage lectrique comme des "Mtrix"),

    - d'autres articles divers (denres et boissons, produits pharmaceutiques, piles

    lectriques, ampoules lectriques, .).

    Dans la plupart de ces domaines, les fournisseurs ont mis en place depuis longtemps

    des systmes de livraisons directes aux services demandeurs, en fonction de leurs besoin: ceci

    s'appuie la fois sur des "catalogues" d'articles pouvant tre commands, et sur des moyens

    de transmission moderne, EDI ou Internet le plus souvent. L'tape prliminaire est bien sr la

    ngociation de contrats cadres avec ces fournisseurs. Elle se poursuit aujourd'hui, le plus

    souvent, par la mise en place de catalogues d'articles sur Internet, que chaque service peut

    plus ou moins librement commander (attention toutefois aux consommations excessives.).

    Mais dans la mesure o il reste un stock, ces articles peuvent et doivent tre grs de

    la mme faon que le stock n1, dans la mesure o les sorties de ces articles sont assez

    souvent bien chelonnes dans l'anne, l'exception prs des articles faisant l'objet d'une

    dotation annuelle: vtements de travail par exemple.

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    La rduction de ces stocks passe souvent par des oprations de standardisation, et devrification des consommations, oprations qui ont pour caractristique d'tre gnralement

    trs impopulaires

    6) Le stock n5: les pices de rechange

    On distingue plusieurs catgories de pices de rechange:

    - les pices d'une grande banalit, trs souvent changeables d'une machine une autre:

    vis, crous, rondelles, tiges filetes, piles (si elles ne figurent pas le stock n4),

    roulements billes, joints, etc.,

    - les pices d'usure, souvent assimiles des consommables de fabrication (lames de

    scies, outils coupants, forets, ),

    - les pices spcifiques, ncessaires en cas de pannes (moteurs, roues de pompes, pices

    d'articulation, etc.), mais assez couramment utilises et d'un prix unitaire

    "raisonnable",

    - les pices dites "de scurit", souvent d'un prix unitaire lev, et surtout d'un dlai de

    rapprovisionnement trs long, destines aux pannes imprvisibles mais qui ont des

    consquences trs graves pour l'entreprise. On sait de ces pices qu'elles ont une

    probabilit trs faible d'tre sorties, mais l'entreprise a malgr tout dcid de les mettre

    en stock,

    - et quelquefois mme, des machines de rechange compltes, car l'achat d'une machine

    peut tre jug moins onreux que celui de n pices diffrentes, et surtout leredmarrage de la production peut tre beaucoup plus rapide en cas de panne!.

    On peut donc globalement dire que, pour ces trois dernires catgories de pices de

    rechange, le principal problme est celui de la justification de la ncessit de les tenir en

    stock. Celle-ci dcoule principalement de deux paramtres:

    - la probabilit d'occurrence d'une panne ,

    - le dlai de rapprovisionnement .

    En ce qui concerne la probabilit d'occurrence d'une panne, c'est--dire la probabilit

    pour qu'une panne survienne, les fournisseurs, qui sont en gnral certifis ISO 9001,devraient tre en mesure d'apporter des donnes incontestables, car la norme IS0 9001 leur

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    impose de tenir des statistiques concernant les rclamations de leurs clients et leur activitd'aprs-vente. De toute faon, sauf pour les machines d'apparitions trs rcente, ils doivent

    avoir des statistiques de vente de leurs pices de rechange! Mais ils rechignent beaucoup

    communiquer ces donnes, car il est clair que la fourniture de pices de rechange est pour eux

    un march lucratif (d'autant plus qu'elles sont souvent vendues des prix exorbitants).

    Il faut alors que les acheteurs exigent de leur part ces renseignements, et ceci, ds la

    consultation pour l'achat de la machine ou de l'quipement neuf, et, ds ce moment, fixent

    pour 10 ans les prix des pices de rechange (ainsi que de l'ventuel contrat de maintenance,

    d'ailleurs), moyennant bien entendu la mise en place d'une ventuelle formule de rvision des

    prix.

    En ce qui concerne le dlai de rapprovisionnement, et bien sr pour le raccourcir,

    des demandes pressantes sont faites aux fournisseurs, mais ceux-ci sont en gnral trs

    rticents tenir des stocks la disposition de leurs clients, sauf si ceux-ci financent les stocks

    en question: mais on est alors peu ou prou ramens au cas de figure prcdent, qui consiste

    avoir des stocks chez soi.

    Si les agents de maintenance sont ceux qui dcident de la ncessit ou non d'avoir telle

    ou telle pice de rechange en stock, les gestionnaires de ce stock n5 savent que les montants

    stocks sont souvent trs importants, que les "rossignols" sont souvent nombreux, et ils

    mnent donc de nombreuses actions pour rduire ce stock. Or les principes gnraux de la

    gestion des stocks, bass sur des calculs de probabilits lis aux sorties qui sont relativement

    constantes, sont clairement inoprants dans le cas des pices de rechange (sauf en ce qui

    concerne les pices banales et les pices d'usure), puisque, par dfinition, leur consommation

    est trs irrgulire et alatoire. On est donc ici confront la ncessit de grer ces stocks de

    faon manuelle.

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    LA CODIFICATION DES STOCKS

    Sauf exception, les stocks sont aujourd'hui grs par le biais d'un systmeinformatique. Tous les articles sont donc reprs par un code, gnralement appel, bien

    qu'improprement, rfrence ou nomenclature. Selon le type de logiciel, et selon les habitudes

    de l'entreprise, cette codification peut tre signi ficative (avec par exemple 2 caractres pour le

    type de produits, deux autres pour la famille, etc.) ou purement chronologique.

    Mais cette codification doit respecter deux rgles de base:

    - un article doit correspondre un code et un seul : cela parat vident, et pourtant! Si

    dans une usine coexistent 130 types de vis, par exemple, avant de crer le 131me, ilfaudra soigneusement vrifier que la nouvelle vis mettre en stock est bien ...

    nouvelle!

    - un code donn doit correspondre un article et un seul : cela parat galement

    vident, car l'informatique permet en principe de vrifier si un code a dj t attribu.

    Attention toutefois aux pices dont les caractristiques voluent au fil des annes

    (pices de rechange de machines par exemple), et qui font que peuvent coexister, sous

    le mme numro et dans le mme casier, deux pices diffrentes.

    Mais le problme ardu qui se pose, et en particulier dans les systmes informatiques,

    est de pouvoir retrouver la rfrence d'une pice partir soit du besoin (la roue de la pompe

    du systme x), ou de son descriptif (un roulement billes de teltype). Les codifications"significatives" sont plus mme de faciliter cette recherche. Dans le cas de codifications

    chronologiques, il faut disposer, dans le systme informatique de gestion des stocks, d'un

    module de recherche par mots clefs, qu'il est indispensable alors de saisir de faon trs

    soigneuse: attention aux abrviations, aux rfrences tires de certaines normes,

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    LES UNITES DE STOCKAGE

    Il existe de nombreuses units de stockage, les plus courantes tant:

    o le mtre,

    o le kilogramme,

    o la tonne,

    o le litre,

    o la pice.

    Le choix de ces units peut sembler vident, or il ne l'est pas toujours, en particulier

    parce que l'unit d'achat peut tre diffrente de l'unit d'usage.

    Par exemple, il est courant que les fournisseurs de lubrifiants vendent ceux-ci au

    kilogramme, alors que leurs utilisateurs les comptent en litres. De mme, les tubes sont

    vendus au kilogramme, alors qu'ils sont utiliss en mtres. D'autres exemples existent bien

    entendu.

    La difficult est que les logiciels de gestion de stock ne connaissent qu'une seule unit,

    et qu'il est ds lors indispensable de saisir les entres et les sorties de stock dans la mme

    unit Mais dans le cas d'un logiciel intgr de type ERP, les units d'achat et les units de

    stockage sont aussi censes tre les mmes. Il faut donc, chaque fois que possible, imposer

    aux fournisseurs des units d'achat qui soient les mmes que les units de sortie! Dans le cas

    malgr tout o l'on n'y arriverait pas, il faut chaque mouvement de sortie bien penser faire

    la conversion avant la saisie informatique, et savoir que l'immense majorit des carts

    d'inventaires, sur les rfrences concernes, vient de cette conversion, et des erreurs et

    imprcisions qu'elle engendre.

    Bien entendu, le prix unitaire doit tre celui de l'unit choisie

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    LES INVENTAIRES

    Pour des raisons fiscales, il est obligatoire de procder au moins une fois par an l'inventaire des stocks. Deux mthodes sont alors possibles:

    - on procde des inventaires physiques rguliers, en fermant les magasins pendant un

    ou plusieurs jours. Ce type d'inventaire peut tre fait une fois par an, en fin d'anne

    gnralement, ou plusieurs fois dans l'anne. La frquence retenue sera d'autant plus

    leve que les stocks comportent des articles coteux, ou reprsentent des montants

    levs. Mais ce peut tre le cas aussi lorsqu'on craint particulirement les ruptures de

    stocks, en particulier si les systmes d'enregistrement des entres et sorties du stock ne

    sont pas considrs comme fiables.

    - on procde tout au long de l'anne des inventaires dits "tournants", c'est dire que

    l'on vrifie, article par article, la cohrence entre le stock physique et le stock annonc

    par le systme informatique, en corrigeant ce dernier en cas d'cart. Une seule

    vrification par an est juge suffisante dans la plupart des cas.

    Les principales sources des carts d'inventaire sont, par ordre d'importance, les

    suivantes:

    o les chutes, arrondis et "trop servis";

    o les diffrences entre units d'entre et units de sortie;

    o les pertes et casses;

    o les erreurs de rangement;

    o l'obsolescence de certains produits;

    o les sorties non enregistres;

    o les vols.

    Contrairement au ressenti de nombreux magasiniers, les deux dernires causes,

    souvent en tte de leurs proccupations, sont en fait relativement mineures ce qui ne

    signifie pas, bien entendu, qu'on doive relcher son effort dans ce domaine!

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    LA GESTION PHYSIQUE DES STOCKS

    1) Le rangement

    Les rgles d'identification des emplacements doivent tre claires et connues de tous les

    utilisateurs, magasiniers comme personnes venant, en dehors des heures d'ouverture des

    magasins, se servir. C'est en particulier le cas aussi pour les produits qui ne sont pas dans des

    casiers classiques (cas de produits liquides dans des cuves, de produits en vrac, de tles sur un

    parc fers, etc.). Attention enfin bien signaler tous les ventuels changements de place lis

    des rangements ou des rorganisations de magasin, et que l'on oublie trop souvent de saisir

    en informatique!

    Dans les magasins classiques o les pices sont ranges dans des casiers,

    l'identification de l'emplacement d'une pices comprend 3 donnes au moins:

    - l'alle de rangement,

    - le "bloc casier" dans l'alle,

    - la hauteur du casier proprement dit dans son "bloc casier".

    Bien entendu, dans le cas o il existe dans une usine plusieurs magasins diffrents,

    l'identification du magasin est aussi intgre l'emplacement.

    Ces diffrentes donnes sont en chiffres ou en lettres, mais il est indispensable qu'elles

    soient sans ambigut!

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    2) Les rgles d'implantation des magasins

    Il existe 3 grands principes d'organisation des magasins:

    - par destination : on regroupe gographiquement les articles ayant la mme destination,

    par exemple les composants des diffrents produits de l'entreprise, ce qui facilite la

    recherche d'articles lors des sorties. Bien entendu, ceci suppose que si le mme article

    est utilis pourn produits diffrents, il faudra soit le stocker dans n casiers diffrents,ce qui conduira invitablement augmenter le niveau de stock, soit crer une zonerserve aux articles ayant plusieurs destinations possiblesce qui te tout intrt ce

    mode d'implantation par destination! Ce type d'implantation est donc dans la pratique

    rserv aux articles destins des chantiers de travaux neufs, ou parfois aux pices de

    rechange spcifiques d'un atelier donn;

    - par nature d'articles : c'est galement un type d'implantation facilitant la recherche

    d'articles, mais les risques de confusion et de mauvais rangement sont augments!

    - par frquence de sortie : c'est le type de rangement destin limiter les dplacements

    des magasiniers, propre faciliter la productivit dans les magasins! Mais il se heurte

    souvent des problmes pratiques, car on fait difficilement cohabiter des pices de

    formes, tailles et poids trs diffrents, pour d'videntes raisons de rsistance et de taille

    des casiers!

    Quoi qu'il en soit, les magasiniers sont rgulirement conduits modifier les

    emplacements de stockage dans leurs magasins: c'est pourquoi il est indispensable qu'il existe

    au moins 10% de casiers vides, tout dmnagement ne pouvant se faire qu'en utilisant des

    emplacements provisoires, c'est--dire vides!

    3) Les prcautions de stockage de produits fragiles

    Elles sont en gnral indiques par le fournisseur, et doivent tre scrupuleusement

    respectes (stockage temprature contrle, absence de vibrations ou protection par des

    silent blocks, emballages tanches avec produits dessicateurs, etc.). Dans certains cas, il est

    admis que tout le monde doit connatre les prcautions respecter, comme par exemple

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    tourner rgulirement sur leur axe des rotors, voire des moteurs complets, pour viter lesphnomnes de flchage. Encore faut-il s'assurer que ce soit bien fait!

    Bien videmment, en dehors de ces prcautions particulires, on s'attachera

    minimiser les risques de casse (produits en verre par exemple), de rayures (panneaux de bois,

    cuir, etc.), de pliures (tissus), etc.

    4) Le stockage des matires dangereuses

    Il ncessite en gnral des prcautions particulires d'isolement, d'aration (produits

    chimiques) ou au contraire de confinement (matires radioactives), la prsence de matriel de

    scurit et d'intervention proximit (extincteurs, dtecteurs de fumes par exemple), ou

    l'amnagement de locaux (cuvettes de rtention par exemple).

    Toutes ces prcautions et rgles de stockage doivent tre scrupuleusement respectes,

    et font en gnral l'objet de procdures de stockage particulires et dtailles.

    5) L'ordre et la propret

    Ce sont bien entendu des rgles essentielles de fonctionnement des magasins. Tout

    article doit tre rang ds son entre en magasin, tout mouvement d'entre comme de sortie

    doit tre enregistr immdiatement, toute casse doit tre signale aussitt, l'inventaire tournant

    est une occasion rve pour faire un peu de mnage, et pour au moins pousseter les pices

    prises en main, etc.

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    LES OPERATIONS DE RECEPTION

    La rception est une opration fondamentale pour:

    - la vrification du bon tat des biens que l'on va stocker;

    - la sret des oprations de production;

    - l'tablissement d'un lien de confiance entre client et fournisseur.

    1) Le dtail d'une opration de rception

    Que doit-on vrifier lors d'une opration de rception? Eh bien, tous les termes de la

    commande ou du contrat, et en tout cas au moins les trois points suivants:

    - la qualit des biens livrs , c'est dire leur conformit ce qui a t

    command;

    - la quantit livre , quantit qui sera rapproche de la quantit commande et de

    la quantit facture;

    - le dlai de livraison .

    Mais il arrive que d'autres points soient vrifier, comme par exemple les documents

    remis (PV d'essais, certificats matires, plans, schmas, etc.), dont on vrifiera, outre

    l'existence pure et simple, qu'ils ont bien t remis dans la langue souhaite, sur le support

    souhait (papier, disquettes, CD Rom, ) et en autant d'exemplaires que demands! Enfin,des erreurs peuvent tre releves par exemple sur le conditionnement (qui peut tre

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    extrmement important pour la bonne conservation des biens livrs), sur les adresses, sur lafacturation (nombre d'exemplaires des factures, adresses de facturation, par exemple), ou sur

    encore bien d'autres points!

    2) Le contrle de la qualit des biens livrs

    C'est le paramtre gnralement le plus difficile contrler: en effet, il faut savoir sur

    quels critres on dterminera qu'un bien achet est conforme ou non. Les critres les plus

    frquemment utiliss sont les suivants:

    - la nature des matires , dtermine par des analyses chimiques ou des analysesparticulires (indice de rfraction de produits chimiques liquides par exemple), ou

    par l'examen de marquages et/ou de certificats matires (cas des produits en acier

    par exemple). Le simple contrle de l'tiquetage du fournisseur est parfois jug

    suffisant;

    - la forme et les dimensions , mesures par rapport un plan ou un schma, cette

    mesure tant parfois assez complexe (paisseur de films minces par exemple);

    - des proprits particulires , comme la duret (cas par exemple de pices

    mcaniques), la rsistance lectrique (pour des pices lectriques), la

    granulomtrie (pour des produits pulvrulents), la rsistance l'clatement (pour

    des papiers),

    Sauf en ce qui concerne la nature des matires lorsqu'on la vrifie sur certificats ou

    tiquetages, les autres caractristiques sont bien sr vrifier par rapport des rfrences

    fixes, dont la valeur est donne avec des tolrances ne pas dpasser.

    Connatre les critres vrifier, ainsi que les tolrances acceptables, n'est cependant

    pas suffisant! Il reste dterminer les points suivants:

    - est-ce un contrle 100% (toutes les pices achetes sont soumises au

    contrle), ou un contrle par prlvement: si oui, quelle est la taille de

    l'chantillonnage, et a-t-on de vraies rgles de prlvement au hasard (en effet,

    prlever au hasard est une opration qui n'est pas simple du tout!)?

    - les mthodes de contrle appliques sont-elles bien connues du fournisseur?En effet, deux mthodes diffrentes peuvent donner des rsultats trs diffrents

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    pour le mme critre, et le fournisseur mis en cause pourra ventuellementprotester de sa bonne foi s'il ne connaissait pas la mthode utilise par son client;

    - les pices non-conformes doivent-elles tre retournes au fournisseur, ou

    peuvent elles tre dclasses, ou reprises pour tre mises en conformit?

    - l'talonnage des appareils de mesure utiliss est-il fait avec suffisamment de

    rigueur? Et les talons utiliss sont-ils eux aussi rgulirement rtalonns par un

    laboratoire agr?

    3) Le contrle de la quantit

    C'est en principe une opration beaucoup plus simple, sauf lorsque les unitsutilisespar le fournisseur ne sont pas celles utilises par son client. Par exemple, les tubes sont

    vendus au kilogramme, et sont utiliss au mtre, les lubrifiants sont vendus au kilogramme et

    utiliss au litre, etc. Attention donc ces diffrents cas, et aux arrondis successifs qui peuvent

    parfois conduire des ruptures de stock imprvues!

    Attention galement dans le cas de produits chimiques, pays au tonnage mais en

    fonction de leur concentration, ou dont le prix unitaire peut varier en fonction de la puret!

    Enfin, dans le cas de livraisons par colis ferms que l'on n'ouvre pas, le contrle du

    nombre de colis ( comparer la liste de colisage) et de leur poids s'impose bien videmment

    comme une mesure de base!

    4) La vrification des dlais

    Cette opration fait partie intgrante du contrle rception, aucune indulgence ne

    devant a priori tre accorde aux fournisseurs. En effet, en cas de surcharge de travail, ceux-ci

    choisiront bien videmment de livrer en priorit les clients rigoureux dans ce domaine!

    5) Les exigences de la norme ISO 9001

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    L'article 7.4.3 "Vrification des produits achets" stipule que: " L'organisme doitdterminer et mettre en uvre les activits ncessaires la vrification du produit achet.

    Lorsque l'organisme ou son client a l'intention d'effectuer des vrifications chez lefournisseur, l'organisme doit spcifier dans les informations relatives aux achats lesdispositions pour la vrification prvue et les modalits de mise disposition du produit."

    Ces exigences sont donc trs vagues ou gnrales. Heureusement d'autres paragraphes

    de la norme ISO 9001 viennent quelque peu les prciser, comme les paragraphes 7.5.4

    (Prservation du produit), 7.6 (Matrise des dispositifs de mesure et de surveillance), 8.2.4

    (Mesures et surveillance du produit), 8.3 (Matrise des non-conformits). On verra ci-dessouscomment s'organiser dans les magasins pour satisfaire ces diffrentes exigences.

    6) L'enregistrement des rsultats des oprations de rception

    Les oprations de rception doivent donner lieu un enregistrement, qui se fait dans la

    majorit des cas via un logiciel. Bien entendu, la possibilit de prononcer une rception ne

    doit tre donne qu' un petit nombre de personnes.

    En gnral toutefois, les enregistrements sont de deux types:

    - un enregistrement informatique simple dans le cas d'une rception reconnue

    bonne, et qui va servir de "bon payer" pour la comptabilit fournisseurs;

    - un enregistrement sur papier , plus ou moins complexe, en cas de non

    conformit. Il peut mme revtir, dans ce cas, l'aspect d'une fiche dite de non-conformit, d'anomalie ou d'incident (selon la terminologie retenue dans chaque

    socit), et dfinie dans les procdures d'assurance de la qualit.

    7) Le traitement des non-conformits

    Toute non-conformit devrait, au sens des dmarches d'assurance de la qualit, tre

    porte la connaissance de l'acheteur concern, et, bien entendu, du fournisseur. Mais dans la

    pratique, et pour viter que l'acheteur ne se retrouve "noy" sous des monceaux de fiches denon-conformit, on convient de classer les non-conformits en deux ou trois grandes

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    catgories: mineures, moyennes et majeures. Seules les deux dernires catgories font l'objetd'une information systmatique et dtaille de l'acheteur.

    En ce qui concerne les non-conformits mineures, on demande souvent celui qui les

    dtecte de faire lui-mme le ncessaire auprs du fournisseur, et de ne communiquer l'ache-

    teur qu'une information statistique sur ces non-conformits mineures. Trs gnralement, ces

    dernires concernent des erreurs d'tiquetage, d'adressage, de facturation, de conditionnement,

    ou des retards de quelques heures ou quelques jours, n'ayant pas entran de difficults pour la

    production. Mais leur rptition va bien entendu entraner malgr tout des demandes d'actions

    correctives auprs du fournisseur concern.

    Enfin, la norme ISO 9001 prvoit clairement que les enregistrements des rceptions

    doivent servir tablir des "historiques" permettant de suivre l'volution du fournisseur en

    matire de performances et de qualit. Ces historiques doivent bien sr tre exploits par

    l'acheteur dans le cadre de sa procdure de suivi des fournisseurs.

    8) L'organisation matrielle du service Rception

    Pour tenir compte des obligations du paragraphe 8.3 de la norme ISO 9001, il est

    ncessaire de sparer physiquement les produits non encore rceptionns, les produits

    dclars "bons" et les produits refuss, de manire rendre impossible l'utilisation de produits

    non conformes. En pratique, cela se traduit souvent par la cration de zones de stockage

    particulires l'intrieur des services rception.

    Dans le cas particulier de rceptions de produits non encore ddouans, il peut tre

    ncessaire de crer en plus une zone "sous douane" o seront entreposs les produits non

    encore ddouans, qui ce titre ne doivent pas faire l'objet d'une utilisation immdiate enproduction.

    9) La gestion documentaire en rception

    Ds que l'on tablit des documents sous forme papier, se pose le problme de leur

    conservation, et partant, de leur classement. De mme, se pose dans un service Rception le

    problme de la conservation et du classement des documents manant des fournisseurs ou des

    transporteurs.

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    Pour toutes ces difficults, les rgles de base sont les suivantes:

    - les documents doivent pouvoir tre retrouvs sans ambigut, ce qui signifie que les rgles

    de rangement doivent tre simples, subir peu de variations dans le temps, et tre portes

    la connaissance de tous;

    - les documents doivent avoir des conditions physiques de conservation conformes ce que

    ncessite leur support;

    - la dure de conservation correspond ce que la traabilit des produits vendus par

    l'entreprise exige (moins d'un an pour des produits alimentaires frais par exemple, 10 ans

    pour des biens durables);

    - les archivages sous forme informatique sont viter, car tout changement de matriel ou

    de version de logiciel il faut songer faire des copies de sauvegarde sous le nouveau

    logiciel, ou avec le nouveau matriel, ce qui s'avre souvent malais!

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    LA VALORISATION DES STOCKS

    Seule valeur intresser les comptables, le montant des stocks est difficile calculer,

    et des rgles doivent tre tablies, qui peuvent varier d'une entreprise une autre. Le montantdes stocks est le total pour tous les articles en stock, du produit de la quantit en stock par le

    prix unitaire de l'article considr. Si la quantit est en gnral assez bien connue (quoique...),

    le prix unitaire est en gnral obtenu par un calcul, rsultant lui-mme d'une convention.

    L'exemple suivant va illustrer cette difficult:

    - le stock d'un article donn comprend 10 pices d'un prix unitaire de 10 . La valeurde ce stock est donc de 100 ;

    - on sort 5 pices; il reste 5 pices en stock, et la valeur du stock est de 50 ;

    - on achte 5 nouvelles pices, mais le nouveau prix unitaire est de 20 ; la valeur dustock est alors de 150 ;

    - on sort nouveau 5 pices. A quel prix faut-il les compter:

    * 10 si l'on considre avoir sorti les 5 "anciennes" pices. Dans ce cas, lavaleur du stock restant est de 100 ;

    * 20 si l'on considre avoir sorti les cinq "nouvelles" pices, c'est dire celles ranges sur le devant du casier. Dans ce cas, la valeur du stockrestant est de 50 ;

    * 15 si l'on considre que toutes ces pices sont les mmes et que leur prixest un prix moyen. Dans ce cas, la valeur du stock restant est de 75 .

    Ces trois cas , qui sont tous comptablement et fiscalement admis, correspondent aux

    trois systmes habituellement rencontrs en valorisation des stocks.

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    1) Le systme FIFO

    Cet acronyme anglais signifie "First In, First Out" ou encore "premier entr, premier

    sorti". Le systme correspondant est comptablement et fiscalement exact et admis, mais trs

    lourd grer, mme par des moyens informatiques. A ma connaissance, il est essentiellement

    utilis pour des stocks de montant lev, ayant un nombre faible d'articles (cas des matires

    premires stockes en grandes quantits, et faisant l'objet d'oprations spculatives, comme

    dans l'industrie ptrolire ou chimique par exemple). Ce systme tend vers une sous-

    valuation des prix de revient, et une survaluation des stocks.

    2) Le systme LIFO

    Il correspond aux termes anglais "Last In First Out", ou encore "dernier entr premier

    sorti". Il est exact et admis comptablement et fiscalement, il minimise la valeur des stocks et

    "actualise" les prix de revient.

    3) Le systme PUMP

    Il s'agit de calculer valeur du stock et prix des articles sortis en "Prix Unitaire Moyen

    Pondr". Ce systme est quasiment inapplicable en gestion manuelle, mais les systmes

    informatiques le grent sans problme. C'est le systme le plus universellement rpandu.

    Nanmoins, les trois systmes vus ci-dessus s'appliquent essentiellement aux stocks de

    matires premires et de composants, ainsi qu'aux stocks de consommables, d'articles de fraisgnraux ou de pices de rechange. Ils sont impuissants valoriser un stock de produits finis

    (calcul thoriquement en prix de revient) et encore moins un stock de demi-produits (dont

    l'tablissement du prix de revient est par nature sujet caution).

    Enfin, il faut signaler quelques cas particuliers:

    - le cas des pices rpares : il s'agit le plus souvent de pices de rechange de machines,

    voire de machines compltes gardes en "change standard", et que l'on peut rparer.

    La convention communment admise veut que les pices rpares soient entres enstock la valeur de la rparation, que celle-ci soit faite par le personnel de l'entreprise

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    utilisatrice ou soit sous-traite. On applique ensuite ce nouveau prix le systmeretenu pour le stock en question, donc gnralement le PUMP;

    - le cas des pices de rechange immobilisables : chaque entreprise peut librement fixer

    le seuil de prix unitaire au-del duquel les pices ne seront plus considres comme

    des pices de rechange par exemple, mais comme du matriel immobilis, qui devra

    donc faire l'objet d'un amortissement. Ces pices tant comptes dans les

    immobilisations, elles n'apparaissent pas une deuxime fois dans le calcul de la

    "richesse" de l'entreprise, et sont donc valorises 0 dans les stocks. Attention

    toutefois, si la valeur du stock est celle qui sert faire les dclarations aux assureurs,

    qu'elles soient bien prises en compte par les polices de dommages (assurancesincendies ou dgts des eaux par exemple).

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    LES REGLES DE REAPPROVISIONNEMENT

    Dcider de mettre un article en stock, c'est d'emble dcider de plusieurs quantits:

    o la quantit que l'on commandera, ou quantit de commande,

    o la quantit en dessous de laquelle on ne veut jamais tomber, ou stock de

    scurit,

    o la quantit partir de laquelle on lancera une nouvelle commande, ou point de

    commande.

    Mais c'est aussi dcider des mthodes de calcul que l'on appliquera pour calculer ces

    diffrentes quantits.

    1)La quantit de commande

    C'est la quantit qu'il est intressant de lancer en commande. Celle-ci est dtermine

    partir des notions suivantes:

    - la consommation prvue (elle-mme tablie soit partir des consommations passes sic'est un article utilis de faon continue, ou partir du programme de fabrication ou

    d'entretien de la priode venir);

    - la quantit minimum ventuellement impose par le fournisseur (exemple: un ft de

    200 litres);

    - une quantit multiple d'un conditionnement courant;

    - une quantit suffisante pour "amortir" des frais de passation de commande, de port et

    de rception.

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    Comme on le voit, ce n'est pas une quantit qu'il est toujours facile de dterminer par

    le calcul. Trs souvent, la bonne connaissance de son produit, des contraintes du fournisseur,

    et des consommations prvues, suffisent pour une dtermination empirique. Les seuls cas de

    calcul automatiss valables concernent des fabrications en trs grande srie, encore que dans

    ces cas, on travaille le plus souvent en Juste A Temps, donc sans stock, ou avec un stock de

    scurit minime.

    Par exemple, la loi de Wilson stipule, que la quantit commander est gale :_____________________________________________

    Qcom = 2. Consommation annuelle x Cot Unitaire de commandeCot Unitaire de stockage

    2) Le stock de scurit

    C'est une quantit minimum que l'on estime ncessaire pour faire face des alas

    couramment rencontrs, comme un retard de livraison d'un fournisseur, une non-conformit

    en livraison, ou une augmentation de la consommation prvue. Evidemment, plus on souhaite

    avoir de "scurit", c'est--dire ne pas rencontrer de "ruptures" de stock, et plus on va

    augmenter cette valeur. Mais bien entendu, on augmente de ce fait le montant global du stock.

    Il y a donc l un arbitrage faire, qui peut se rvler dlicat.

    C'est pour viter ce problme que des mthodes de calcul informatis du stock de

    scurit ont t dveloppes. Si elles sont suffisamment pointues pour bien intgrer des

    notions de probabilit, elles peuvent s'avrer extrmement prcieuses. Si par contre elles se

    bornent intgrer une fois pour toutes des retards de livraison ou des surconsommations

    ponctuelles, sans les pondrer par leur probabilit d'occurrence, elles ne conduisent en faitqu' un gonflement systmatique des stocks. Il convient donc d'tre extrmement prudent et

    de vrifier priodiquement les donnes manant du logiciel de gestion des stocks.

    Par exemple, le calcul de probabilit indique que le stock de scurit est gal :__

    S = a D

    o:- D est le dlai d'approvisionnement en mois;

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    - est l'cart type de consommation mensuelle (calcul partir de relevsstatistiques),

    - a est un paramtre qui prend les valeurs suivantes: 2,6 si l'on accepte 1% de risques de rupture, 2 si l'on accepte 2,5% de risques de rupture, 1,6 si l'on accepte 5% de risques de rupture.

    3) Le point de commande

    C'est le niveau de stock partir duquel on estime qu'il est ncessaire de passer une

    commande. Il se calcule partir de la consommation prvisible pendant le dlai de

    rapprovisionnement, laquelle on ajoute le stock de scurit. On peut le calculer de faon

    manuelle, mais il est bien entendu le plus souvent dtermin de faon informatique. Attention

    l aussi aux rgles de calcul, qui peuvent transformer tout retard ponctuel d'un fournisseur en

    allongement pur et simple du dlai de rapprovisionnement: dans ce cas, le point de

    commande augmente inexorablement au fil du temps, et avec lui la valeur globale des stocks.

    4) La valeur moyenne du stock

    Les logiciels de gestion des stocks calculent cette valeur de faon automatique, partir

    des stocks journellement constats. Cette valeur est importante connatre, car bien

    sr en cas de consommations rgulires le stock d'un article change continuellement,

    et on se fait parfois une ide errone de cette valeur.

    5) Domaines d'application

    Toutes ces notions sont bien entendu valables pour des articles que l'on consomme de

    faon rgulire: elles ne s'appliquent donc ni aux composants destins des fabrications

    spciales (qu'il faut grer selon les programme de fabrication, et pour lesquels il est normal de

    retomber stock 0 pendant des priodes parfois mme fort longues), ni aux pices de

    rechange (sauf certaines pices trs banales et d'usage courant), pour lesquelles il existe

    d'autres principes, correspondant aux calculs des "bouffes" de consommation. De mme, les

    rgles de gestion des produits finis et semi-finis sont fort diffrentes et tiennent compte de lapolitique commerciale que l'entreprise souhaite dvelopper.

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    L'ANALYSE DES STOCKS

    Lorsqu'il s'agit de travailler sur les stocks d'une entreprise, le premier travail faire est

    une analyse, car des chiffres bruts comme le montant des stocks sont souvent sans grande

    signification. Par ailleurs, le nombre de rfrences diffrentes dans un stock dpasse toujours

    le millier, il atteint mme parfois la centaine de milliers, et il est impossible un tre humain

    de traiter de si grandes quantits d'informations sans avoir pralablement procd un

    dcoupage, plus couramment appel segmentation.

    1) La loi de Pareto

    En entreprise, dans la plupart des domaines, on peut appliquer toute segmentation la

    loi de Pareto1, dite loi des 80/20 , partir de laquelle on segmentera en deux classes

    distinctes lensemble analyser.

    Par exemple :

    - 20% des commandes dune entreprise reprsentent 80% du montant total des achats de

    cette entreprise (et par voie de consquence, les autres 80% des commandes

    reprsentent 20% du montant total des achats de cette entreprise);

    - 20% des fournisseurs reprsentent 80% du nombre de commandes;

    - 20% des fournisseurs reprsentent 80% du montant total des achats;

    1Vilfredo PARETO est un conomiste italien de la fin du XIXme sicle, qui a le premier mis en vidence cette loi desegmentation des grands nombres, en lappliquant aux rpartitions de patrimoine et de revenus dans diverses socitsconomiquement trs diffrentes, comme lAngleterre, la Russie et lItalie de son temps. Il a trouv que dans ces trois cas,

    trs diffrents en structures politiques et conomiques, on pouvait constater que 20% des individus se retrouvaient possder80% du patrimoine, et que 20% des individus se retrouvaient toucher 80% du revenu. Mais rcemment, cette loi a

    curieusement t prouve nouveau : en effet, des modles informatiques de socits complexes comme celles des pays

    dvelopps la fin du XXme sicle ont permis, aprs quelques tours du modle, de retrouver, comme M. Pareto, que20% des individus se retrouvaient possder 80% du patrimoine, et que 20% des individus se retrouvaient toucher 80% durevenu

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    - 20% des clients reprsentent 80% du chiffre d'affaires;

    - 20% des clients reprsentent 80% des commandes reues (ce ne sont pas non plus

    forcment les mmes!)

    - 20% des pices en stock reprsentent 80% du montant total du stock;

    - 20% des pices en stock (ce ne sont pas forcment les mmes !) reprsentent 80% des

    mouvements de stock (entres et sorties darticles)

    -

    On peut multiplier les exemples ainsi, et je crois quon peut sans peine dborder

    largement du domaine de l'entreprise.

    Jai pour ma part largement vrifi cette loi, dans de nombreuses entreprises trs

    diffrentes, mais aussi dans le domaine personnel (20% de mes correspondants reprsentent

    80% de ma facture de tlphone par exemple). Chacun peut ainsi vrifier aisment cette loi en

    l'appliquant de nombreux sujets.

    2) L'analyse ABC

    Nanmoins certains auteurs prfrent raffiner (on en a quelquefois besoin) et couper en

    trois les ensembles analyser. On arrive alors lanalyse dite A, B, C . A titre dexemple:

    - classe A : elle correspond aux 5% des articles en stock qui reprsentent environ

    75% du montant total du stock;

    - classe B : elle correspond aux 35% suivants, qui reprsentent environ 20% du

    montant total du stock;

    - classe C : elle correspond aux 60% restants, qui reprsentent environ 5% du

    montant total du stock.

    On peut bien entendu appliquer cette segmentation, et en vrifier la validit, pour tous

    les exemples cits ci-dessus, par exemple en segmentant les articles en fonction du nombre demouvements d'entre ou de sortie du stock, ...

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    3) La rotation des stocks

    Cette notion se dcompose en fait en deux notions directement inverses l'une de

    l'autre. Dans tous les cas, il s'agit de mesurer le nombre de fois o le stock a "tourn" dans

    l'anne. Ce calcul peut tre fait pour l'ensemble des stocks d'une socit, pour un stock

    particulier (stock des matires premires et composants par exemple), ou mme pour un

    article donn.

    La priode de rotation R est dfinie par l'quation suivante:

    R = Valeur du stock (en euros)______

    Consommation annuelle en euros

    Elle est exprime par une fraction que l'on ramne l'anne, pour exprimer la priode

    de rotation en mois ou en semaines.

    Par exemple, si l'on constate que le stock moyen d'un article est de 1000 euros, et quel'on en a consomm pour 6000 euros dans l'anne, la priode de rotation est gale

    R = 1000 6000

    soit R=1/6, soit encore une priode de rotation de 2 mois.

    Ceci signifie que l'on "vide" entirement le stock en deux mois, ou encore que le stockcorrespond en moyenne 2 mois de consommation.

    La frquence de rotation Fest le rapport inverse.

    Dans l'exemple ci-dessus, elle est de 6, ce qui signifie que le stock "tourne" enmoyenne 6 fois par an.

    On voit bien que ces valeurs sont importantes, et qu'il ne faut pas prendre les mmes

    mesures face deux stocks de mme valeur dont les frquences de rotation sont trs

    diffrentes.

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    Parmi les segmentations utilises pour l'analyse des stocks, la segmentation parfrquences de rotation est l'une des plus utiles. Bien entendu, les logiciels de gestion des

    stocks calculent en permanence ces valeurs.

    LA GESTION FINANCIERE DES STOCKS

    La principale donne qui intresse un chef d'entreprise est le montant globalde ses

    stocks. Mais cette notion n'a de sens que compare ses consommations: on l'affine donc le

    plus souvent parla frquence de rotation, globale ou par article. Le magasinier, lui, gre

    physiquement son stock, et est donc intress par des notions plus terre--terre, comme le

    nombre de rfrences et la place disponible, surtout si des contraintes de type scurit lui sont

    galement imposes.

    1) Le montant global du stock

    Il rsulte du total sur l'ensemble des rfrences du montant atteint par le stock de

    chaque article. Celui-ci se calcule en multipliant le nombre d'units (pices, mtres, litres,kilogrammes, etc.) par le prix unitaire de celle-ci. Or d'une commande la suivante ce prix

    unitaire peut varier, la hausse ou la baisse. Pour simplifier le calcul du montant du stock,

    on prend en gnral comme prix unitaire le prix moyen pondr, c'est dire que l'on compte

    les units restant en stock leur ancien prix, et les units nouvellement arrives au nouveau

    prix, et qu'on en dduit le PUMP.

    Le montant global du stock se calcule alors aisment, trois exceptions prs:

    - les produits semi-finis, pour lesquels le prix de revient peut tre calcul de faon

    forfaitaire;

    - les pices de rechange que l'on a ventuellement rpares, et pour lesquelles on

    compte en gnral comme prix unitaire le prix de la rparation;

    - les pices de rechange ou machines compltes trs coteuses, qui sont passes en

    investissements, et entres dans le stock valeur zro (puisqu'elles font l'objet d'un

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    amortissement). Attention, ceci ne dispense pas d'en tenir une liste prcise, avec leurvritable prix d'achat, pour les assurances, en cas de destruction du stock par un

    incendie par exemple, ou en cas de vol.

    2) Le cot de possession

    Il s'applique essentiellement aux biens tenus en stock, et se compose des frais lis ce

    stock, savoir:

    - les frais de stockage : ce sont les frais inhrents l'existence d'un magasin ou d'unstockage:

    * frais de personnel;

    * frais de matriel (engins, informatique, appareils de mesure), en cots d'achat

    (investissements), mais aussi frais d'entretien et de fonctionnement;

    * frais lis aux locaux ou aux rservoirs (investissements, entretien, nettoyage,

    chauffage, nergie, etc.);

    * assurances (incendie, dgts des eaux, vol, etc.);

    - les pertes sur stocks : elles peuvent tre dues la dgradation des produits, des

    accidents lors de manutentions, des vols, l'vaporation naturelle de produits

    liquides, des disparitions lors d'erreurs de rangement, l'obsolescence technique...

    Mentionnons aussi les oprations spculatives, dont l'importance peut tre

    considrable!

    -

    les frais financiers : l'argent dpens par l'entreprise pour constituer un stock est del'argent improductif. Plac en SICAV, ou autres, il rapporterait 4% par an environ!

    Globalement, selon la nature des stocks de l'entreprise (matires premires,

    composants, pices de rechange), le cot de possession varie de 10 40% du montant dustock. Cette valeur extrmement leve explique largement le dveloppement des techniquesde JAT (Juste A Temps), et l'intrt que les contrleurs de gestion portent au niveau des

    stocks!

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    LA REDUCTION DES STOCKS

    C'est une demande pressante de toutes les entreprises, en particulier cause de la

    valeur leve atteinte par le cot de possession.

    Si l'on retient que la valeur totale du stock est gale la somme, de la premire la

    dernire rfrence, du PUMP multipli par le nombre d'units, on voit que pour rduire la

    valeur du stock, il faut agir sur chacune de ces donnes.

    1) La rduction des PUMP

    Elle s'obtient par la baisse des nouveaux prix d'achat, et ceci est typiquement une

    action mener par les acheteurs, en utilisant toutes les tactiques d'achat possibles dans ce but

    (changement de fournisseurs, de forme de contrats, ngociation, groupement de commandes,

    etc.).

    2) La diminution des stocks moyens

    Il s'agit de jouer sur le stock de scurit (dont on a vu qu'il pouvait driver au fil du

    temps), sur le dlai de rapprovisionnement (recherche de nouveaux fournisseurs ayant de

    meilleurs dlais, pnalisation systmatique des fournisseurs qui livrent en retard, correction

    des systmes informatiques qui calculent toujours la hausse), sur l'organisation de la gestion

    de l'atelier (passage au Juste A Temps), sur la mise en place de stocks avancs par les

    fournisseurs, ou de stocks de consignation.

    2.1 La diminution du stock de scurit

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    Le stock de scurit a pour mission de permettre lentreprise dabsorber sans

    problme une hausse momentane de sa consommation, ou un retard dapprovisionnement.

    Cette valeur peut donc facilement tre diminue si l'on estime que la rgularit du

    fournisseur est excellente (ou simplement s'est amliore), ou si l'on matrise mieux la

    rgularit de sa consommation, c'est dire ses programmes de production.

    Mais dans le cas de pices de rechange la consommation est par dfinition

    extrmement irrgulire, et un calcul informatique dun stock de scurit bas sur des pointes

    de consommation peut savrer dsastreux. Cest le cas par exemple dune pointe deconsommation de pices de rechange correspondant des priodes darrt pour maintenance,

    suivie dune consommation nulle pendant le reste de lanne : il faut videmment viter de

    stocker pendant 11 mois des pices qui ne serviront que pendant le douzime mois !

    2.2 Le dlai de rapprovisionnement

    Il se compose du dlai administratif de passation de la commande, du dlai de

    livraison du fournisseur, et du dlai interne de rception en dentre dans le stock magasin. Il

    faut examiner soigneusement ces trois composantes du dlai de rapprovisionnement. Dans

    un grand nombre dentreprises, on confond ce dernier avec le dlai de livraison du

    fournisseur, en oubliant les deux autres termes sur lesquels il est a priori plus facile davoir

    une action. Or ces deux termes sont souvent longs! Une action globale en ce sens suffit

    souvent faire baisser le stock de scurit, par un simple effet de calcul informatique!

    En ce qui concerne les dlais de livraison des fournisseurs, il faut videmment profiter

    de toute ngociation ou rengociation pour essayer de les rduire. Il faut galement mettre

    systmatiquement en place des pnalits pour retard, et surtout les appliquer sans faiblesse (cequi suppose que lors des oprations de rceptions tout retard de livraison soit bien dtect, et

    signal aux acheteurs!). Enfin, et dans le cadre des actions lies au suivi qualit des

    fournisseurs, il faut prendre des sanctions contre les fournisseurs qui prsentent des taux de

    retards anormalement levs, et au besoin sen sparer.

    Dans le cas dun calcul automatique par le logiciel de gestion des stocks des dates de

    livraison, il faut se mfier des rallonges incessantes de ce dlai, car les fournisseurs sauf

    exception ne livrent pas AVANT la date demande, mais livrent quelquefois en retard!

    Attention aussi aux logiciels qui nintgrent pas de calendrier, et annoncent des dlais au 14

    juillet, ou pour un dimanche

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    Il faut essayer chaque fois que possible de remplacer ces dlais calculs par des dlais

    paramtres saisis par ltre humain, sachant qu'il est difficile de dtecter les articles dont

    les dlais de livraison se sont insensiblement allongs du fait du calcul informatique.

    Les actions mener sur ce point vont videmment consister dune part la correction

    pure et simple loccasion de toute nouvelle commande, mais galement lextraction des

    articles ayant par exemple un PUMP infrieur 10 et un dlai de livraison suprieur 3

    semaines On modifiera ces paramtres dextraction jusqu arriver des listes darticles de

    taille raisonnable, et on corrigera, en ayant bien entendu consult les fournisseurs concerns

    sur le meilleur dlai possible Puis on recommencera lopration avec dautres

    paramtres.

    2.3 Les taux de rotation trs faibles

    Ils se dtectent facilement grce linformatique. Il ne faut pas hsiter ferrailler les

    pices excdentaires (voir chasse aux rossignols ci-dessous) car les espoirs de revente sont

    trs faibles.

    2.4 Lorganisation de la gestion des ateliers

    Le passage en Juste--Temps est bien sr privilgier, mais il concerne

    essentiellement les stocks de matires premires et de composants. Encore faut-il que

    l'organisation de la production ( en grandes sries ou tout le moins moyennes sries), et la

    taille de l'entreprise (pour avoir de la "puissance" face ses fournisseurs) rendent possible une

    telle organisation! Dans le cas de production en sries courtes ou unitaires, le Juste A Temps

    est le plus souvent totalement impossible mettre en place. Il ne faut donc pas compter sur

    cette mthode pour rduire ses stocks de matires premires, composants et emballages deproduction!

    En ce qui concerne les articles de frais gnraux, on peut mettre en place des systmes

    de distribution priodique (cas des vtements de travail par exemple) ou de commandes

    chelonnes (cas des articles de papeterie et de bureautique), de faon avoir un stock trs

    faible de ces types darticles, stock uniquement destin du dpannage .

    En ce qui concerne les pices de rechange, lidal serait darriver une modification

    des habitudes de travail des services de maintenance, qui permettrait de ne dclencherlapprovisionnement de certaines pices court dlai quau moment o survient une panne, si

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    le temps dintervention est suprieur au dlai de rapprovisionnement. Lexprience prouveque cette mise ne place est difficile, de par le surcrot de charge mentale quelle impose aux

    quipes de maintenance, mais surtout cause du changement culturel quelle suppose.

    3) La diminution du nombre de rfrences

    Elle se fait par la chasse aux rossignols (qu'il faut impitoyablement dtruire) et aux

    dormants (sur lesquels il est important de s'interroger), mais aussi par des actions de

    standardisation (attention aux produits identiques entrs sous deux rfrences diffrentes), par

    la mise en place de stocks de consignation chez les fournisseurs, par la recherche de

    fournisseurs susceptibles de livrer dans un dlai suffisamment bref pour que la mise en stockne soit pas ncessaire, par la modification des habitudes des quipes d'entretien, par les appels

    systmatiques de garanties, etc.

    3.1 La chasse aux rossignols

    Cest une chasse ouverte toute lanne! Elle doit tre impitoyable. Il faut rappeler sans

    cesse aux utilisateurs de signaler toutes les dcisions de ne plus fabriquer tel ou tel

    produit de

    faon permettre aux magasiniers de rossignoler les composants correspondants sils ne sont

    pas utiliss par ailleurs. De mme, les responsables de fabrication ou de maintenance ne

    doivent pas oublier de signaler aux responsables des magasins la mise au rebut de

    machines, de faon permettre ces derniers de rossignoler les pices de rechange

    correspondantes.

    La revente des stocks de rossignol est une aubaine rare, au mieux on arrive pour les

    pices mtalliques les revendre en tant que vieux mtaux.

    3.2La chasse aux dormants

    Les dormants sont des pices dont le taux de rotation est nul depuis longtemps. Or

    parmi les articles concerns, il y a les pices de rechange dites de scurit , quon espre

    voir dormir encore longtemps, car cela signifie quon na pas eu de panne importante.

    Lexamen article par article des listes de dormants est donc invitable. L aussi, pour ne

    traiter que des listes raisonnables, on commencera par exemple extraire la liste des pices

    nayant pas tourn depuis 2 ans, et en fonction du nombre darticles concerns on ajusterala dure tudie.

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    Pour un certain nombre de ces pices, on prendra donc la dcision de les classer en

    rossignols, puis de les ferrailler (voir ci-dessus).

    3.3 La chasse aux doublons

    Il sagit de pices identiques enregistres sous deux (et mme parfois plus) rfrences

    diffrentes. Cet enregistrement multiple rsulte le plus souvent de lhistoire (fusion desocits diffrentes).

    Elles sont difficiles dtecter, la seule manire dy parvenir tant lexamen des

    familles nombreuses de pices. Encore faut-il que le systme informatique permette de les

    extraire, autrement dit, que les nomenclatures soient signifiantes, ou que le logiciel ait une

    dose suffisante dintelligence artificielle pour pouvoir dtecter les libells identiques ou

    proches On nchappe nanmoins pas du tout lexamen par un tre humain, qui va statuer

    au cas par cas.

    3.4 La standardisation

    Cest toujours une opration intressante pour les stocks. Encore faut-il ne pas la

    mener trop loin, pour ne pas crer des situations artificielles de monopole parmi les

    fournisseurs. Mais cest une action de longue haleine, dont limpact sur les stocks ne se

    ressent qu long terme.

    3.5 Les stocks avancs et les stocks de consignation

    Ces deux types de stocks concernent essentiellement les pices de rechange. En

    fait, les fournisseurs proposent assez couramment l'un des deux formules suivantes:

    - le stock de consignation , qui consiste pour le fournisseur tenir en stock dans ses

    propres locaux, la disposition de son client, certains articles qui deviennent ds lors

    livrables en un dlai trs court, puisque seul le transport est faire. Ce stock deconsignation peut et doit! faire l'objet d'un contrle rgulier (c'est--dire en

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    pratique d'un inventaire) par le client en question. Bien entendu, le fournisseurs facturece serviceet se rattrape en ayant en fait le mme stock pourx clients diffrentspropritaires de machines identiques, en pariant sur le fait qu'il serait bien

    extraordinaire que deux de ces clients aient la mme panne au mme moment

    - le stock avanc , qui consiste pour le fournisseur "prter" son client des pices de

    rechange, que le client stocke dans ses propres magasins. Le fournisseur vient

    intervalles rguliers (une fois par mois, ou par trimestre; selon l'accord pass) faire

    l'inventaire de ce stock (qui gnralement est physiquement spar du reste du stock

    en magasin chez le client), et ne facture son client que les pices rellement

    consommes. Bien entendu, il recomplte le stock cet occasion, et facture galement,par ailleurs, le service rendu, c'est--dire la mise disposition des pices

    3.6 La mutualisation de stocks

    Elle concerne exclusivement les stocks de pices de rechange de valeur unitaire

    leve. Cest une ide excellente sur le papier, mais difficile mettre en uvre, except entre

    usines ou filiales dun mme groupe. En effet, une mutualisation entre socits diffrentes

    utilisatrices du mme type de machines ne peut se mettre en place que via le fichier client du

    fournisseur. Or celui-ci se montre forcment trs rticent lide de vendre moins de pices

    de rechange

    3.7 Lamlioration des dlais de livraison

    La recherche de fournisseurs ayant des dlais de livraison trs courts peut permettre

    daller plus loin que la rduction du nombre dunits, et darriver la suppression pure etsimple dun article. Il ne faut videmment pas sinterdire cette recherche, mais au contraire la

    systmatiser.

    4) La cration darticles

    La mise en stock dun article doit tre svrement encadre. La justification par le

    demandeur de la ncessit du stock est dj un frein puissant la cration de nouvelles pices.

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    Mais pour des stocks anciens et plthoriques, on peut raffiner en exigeant desdemandeurs que toute demande de cration saccompagne aussi dune demande de

    radiation

    5) Rappels

    Pour des raisons fiscales, les stocks doivent tre connus, enregistrs, identifis et

    inventoris. Autrement dit, les divers utilisateurs ne doivent pas disposer, en dehors du

    magasin, de quantits suprieures leur consommation quotidienne, ou un conditionnementlorsque les articles sont manipuls par conditionnement complet. Autrement dit encore, les

    stocks de "prcaution" des utilisateurs, les rossignols qu'on garde soigneusement "au cas

    o ...", les dormants qu'il est trop dommage de mettre la benne parce qu'il s'agit de matriel

    neuf en parfait tat, etc., sont purement et simplement illgaux!

    Enfin, rappelons que les actions de diminution des stocks saccompagnent en gnral

    dune diminution des ruptures de stocks. Le paradoxe nest quapparent. En effet, des stocks

    bien grs sont de niveau faible, mais rpondent bien aux besoins des utilisateurs.

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    BIBLIOGRAPHIE

    Pratique de la gestion des stocks Pierre ZERMATI - DUNOD (2001)

    La Gestion des stocks Jean BENASSY - HERMES (1991)

    Logistique: techniques et mise en uvre Yves PIMOR DUNOD (2001)

    La Supply Chain: optimiser la chane logistique et le rseau interentreprises Charles

    POIRIER, Stephen REITER et Pascal POUDEROUX DUNOD (2001)

    La logistique Globale: enjeux, principes, exemples Philippe-Pierre DORNIERT, Michel

    Fender Les Editions d'Organisation (2001)