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GESTAtildeO DE PROJETOS
Prof Me Luiacutes Felipe Schilling
Prof Me Luiacutes Felipe Schilling
CU
RR
IacuteCU
LOfelipeecovivencialcombr
bull Bacharel em Administraccedilatildeo de Empresas com ecircnfase em Anaacutelise de Sistemas (PUC-RS)bull Especialista em Administraccedilatildeo de Empresas com ecircnfase em Produccedilatildeo e Sistemas (PPGA-UFRGS)bull Mestre em Administraccedilatildeo de Empresas (UNISINOS)bull Consultor e desenvolvimento de sistemas e gestatildeo de projetos de software (AXXIOMA)bull Consultor em desenvolvimento humano nas organizaccedilotildees (DEV)bull Professor na graduaccedilatildeo e poacutes-graduaccedilatildeo na UNISINOSbull Pai de 3 filhosbull Alpinista e praticante de corrida de aventura
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GESTAtildeO DE PROJETOS - INTRODUCcedilAtildeO
Noacutes natildeo somos o que sabemos Somos o que estamos dispostos a aprender
Council on Ideas
ldquoSoftware eacute um dos mais complexos trabalhos manuais do homem Tal complexidade demanda nosso contiacutenuo aprendizado a melhor utilizaccedilatildeo das novas ferramentas uma melhor adaptaccedilatildeo a meacutetodos gerenciais a aplicaccedilatildeo do bom senso e acima de tudo humildade para reconhecer nossas falhas e limitaccedilotildeesldquo
Frederick P Brooks Jr
Gestatildeo de Projetos ndash O Celeiro [extraiacutedo do filme A Testemunha]
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Quais elementos do filme merecem destaque O que normalmente fazemos quando vamos gerenciar um projeto Tarefas documentos planos
QU
ESTOtildeES SO
BR
E O FILM
E
bull Em quartetos elencar os principais elementos do que fazemos (ou o que eacute importante fazer) quando precisamos gerenciar um projeto e tambeacutem como devemos ser (principais competecircncias) ‟ elenque 5 atividades 5 artefatos (documentos) e 5 competecircncias (habilidades)
O QUE Eacute UM PROJETO
CO
NC
EITOSbull Um projeto eacute um empreendimento com CARACTERIacuteSTICAS
PROacutePRIAS tendo PRINCIacutePIO E FIM conduzido por PESSOAS para atingir metas estabelecidas dentro de paracircmetros de PRAZO CUSTO e QUALIDADE
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O QUE Eacute UM PROJETO SEGUNDO O PMIC
ON
CEITO
Sbull Um projeto eacute um esforccedilo TEMPORAacuteRIO empreendido para criar um produto serviccedilo ou resultado EXCLUSIVO
bull Temporaacuterio indica que possui um iniacutecio e um teacutermino definidos
bull Objetivos atingidos impossibilidade de atingi-los ou natildeo ser mais necessaacuteriobull Natildeo significa de curta duraccedilatildeobull Natildeo aplicaacutevel ao produto serviccedilo ou resultado
bull Exclusivo por ter uma singularidade fundamental do trabalho nele aplicado
QUAIS SAtildeO OS OBJETIVOS QUE DETERMINAM O SUCESSO DE UM PROJETO
CO
NC
EITOS
EscopoProdutos do projeto
Desempenho esperado
Orccedilamento disponiacutevel
Data esperada
Aleacutem das necessidades que originam um projeto tambeacutem constituem as especificaccedilotildees as expectativas do cliente e dos demais interessados
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OBJETIVOS DE UM PROJETOC
ON
CEITO
S
No mundo idealbull O escopo natildeo muda durante o tempo do projetobull O trabalho eacute previsiacutevelbull Natildeo haacute riscos que afetam o tempo e custo do projetobull Todas as atividades satildeo executadas de acordo com o planejamento realizado respeitando o tempo e o custo
No mundo realbull O sucesso de um projeto eacute algo raro bull 35 sucesso (no prazo dentro do orccedilamento e com escopo completo)bull 44 mudaram (atrasaram estourou o orccedilamento eou reduziram escopo)bull 24 falharam (cancelados ou nunca usados)bull Quanto maior o tempo do projeto maior seratildeo as mudanccedilas que ocorreratildeo no escopobull O trabalho natildeo eacute previsiacutevelbull Existem riscos que podem impactar fortemente o tempo e custo do projeto
Fonte Chaos Report 2009 The Standish Group
OBJETIVOS DE UM PROJETO
CO
NC
EITOS
No mundo idealbull O escopo natildeo muda durante o tempo do projetobull O trabalho eacute previsiacutevelbull Natildeo haacute riscos que afetam o tempo e custo do projetobull Todas as atividades satildeo executadas de acordo com o planejamento realizado respeitando o tempo e o custo
No mundo realbull O sucesso de um projeto eacute algo raro bull 35 sucesso (no prazo dentro do orccedilamento e com escopo completo)bull 44 mudaram (atrasaram estourou o orccedilamento eou reduziram escopo)bull 24 falharam (cancelados ou nunca usados)bull Quanto maior o tempo do projeto maior seratildeo as mudanccedilas que ocorreratildeo no escopobull O trabalho natildeo eacute previsiacutevelbull Existem riscos que podem impactar fortemente o tempo e custo do projeto
Fonte The Standish Group - Chaos Report (2009)
Imaginem na medicina
Estamos realmente satisfeitos com a melhoria dos resultados atualmente 35 dos pacientes submetidos a esse
procedimento ciruacutergico sobrevivem
Ou na Engenharia
Nossa companhia geralmente constroacutei trecircs preacutedios dessa maneira garantimos que pelo menos um fica em peacute no final
da obra
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EXEMPLOS DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
Um projeto pode criarbull Um produto que pode ser um item final ou um item componente de outro itembull Uma capacidade de realizar um serviccedilo como funccedilotildees de negoacutecios que datildeo suporte agrave produccedilatildeo ou agrave distribuiccedilatildeo oubull Um resultado como um produto ou um documento (por exemplo um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendecircncia estaacute presente ou se um novo processo beneficiaraacute a sociedade)
Exemplos de projetos incluem mas natildeo se limitam abull Desenvolvimento de um novo produto ou serviccedilobull Efetuar uma mudanccedila de estrutura de pessoal ou de estilo de uma organizaccedilatildeobull Desenvolvimento ou aquisiccedilatildeo de um sistema de informaccedilotildees novo ou modificadobull Construccedilatildeo de preacutedio ou infra-estrutura oubull Implementaccedilatildeo de um novo procedimento ou processo de negoacutecios
TENDEcircNCIA EM COMPLICAR AS COISAS OU PERDER O FOCO
CO
NC
EITOS
Annie Extra Thin Invisible Hair Net - Black (3pcspack)
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PRINCIacutePIO DA SIMPLICIDADEC
ON
CEITO
SPrinciacutepio KISS
ldquoKeep it Simple Stupidrdquo ou ldquoKeep it Short and Simplerdquo
Em projetos eacute particularmente importante mantermos as coisas simples pequenas Se o projeto for grande haacute uma
probabilidade maior de natildeo conseguirmos mantecirc-lo dentro dos objetivos de tempo-custo-qualidade estimados
Se o projeto for realmente grande divida-o em projetos menores organize-o em fases mais facilmente gerenciaacuteveis e
com maior chance de sucesso
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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O QUE Eacute GERENCIAMENTO DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos bull O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes da aplicaccedilatildeo integrada e apropriada dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
GERENCIAR PROJETOS INCLUI
CO
NC
EITOSbull Identificar requisitos
bull Adaptaccedilatildeo agraves diferentes necessidades preocupaccedilotildees e expectativas das partes interessadas agrave medida que o projeto eacute planejado e realizadobull Balanceamento das restriccedilotildees conflitantes do projeto que incluem mas natildeo se limitam a
bull Escopobull Qualidadebull Cronogramabull Orccedilamentobull Recursos ebull Riscos
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GERENCIAMENTO DE PORTFOacuteLIOSC
ON
CEITO
Sbull Um portfoacutelio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negoacutecios ESTRATEacuteGICOSbull Os projetos ou programas do portfoacutelio podem natildeo ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados
GERENCIAMENTO DE PORTFOacuteLIOS
CO
NC
EITOS
bull Refere-se ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfoacutelios que inclui identificaccedilatildeo priorizaccedilatildeo autorizaccedilatildeo gerenciamento e controle de projetos programas e outros trabalhos relacionados para atingir objetivos de negoacutecios estrateacutegicos especiacuteficos bull O gerenciamento de portfoacutelios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocaccedilatildeo de recursos e que o gerenciamento do portfoacutelio seja consistente e esteja alinhado agraves estrateacutegias organizacionais
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GERENCIAMENTO DE PROGRAMASC
ON
CEITO
Sbull Um programa eacute definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacutecios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmente bull Um projeto pode ou natildeo fazer parte de um programa mas um programa sempre teraacute projetosbull O gerenciamento de programas eacute definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefiacutecios estrateacutegicos do mesmo bull Os projetos dentro de um programa satildeo relacionados atraveacutes do resultado comum ou da capacidade coletiva
VISAtildeO PORTIFOacuteLIO PROGRAMAS E PROJETOS
CO
NC
EITOS
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ORIGENS DOS PROJETOS ndash PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICOC
ON
CEITO
Sbull Os projetos satildeo frequentemente utilizados como meio de atingir as metas estrateacutegicas de uma organizaccedilatildeo ou seja os projetos operacionalizam a estrateacutegia Algumas origens de projetos
bull Demanda de mercadobull Oportunidadenecessidade estrateacutegica de negoacuteciosbull Solicitaccedilatildeo de clientebull Avanccedilo tecnoloacutegico ebull Requisito legal
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VS GERENCIAMENTO DE OPERACcedilOtildeES
CO
NC
EITOS
bull Aspectos comunsbull Realizados por pessoasbull Limitados por restriccedilotildees incluindo restriccedilatildeo de recursosbull Planejados executados monitorados e controladosbull Realizados para atingir objetivos organizacionais ou planos estrateacutegicos
bull Diferenccedilasbull Operaccedilotildees satildeo permanentes e repetitivasbull Projetos satildeo temporaacuterios e uacutenicos
Embora temporaacuterios em natureza os projetospodem ajudar a atingir os objetivos organizacionais quando estatildeo alinhados com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo Agraves vezes as organizaccedilotildees mudam suas operaccedilotildees produtos ou sistemas pela criaccedilatildeo de iniciativas estrateacutegicas de negoacutecios Os projetos exigem um gerenciamento de projetos enquanto que as operaccedilotildees exigem gerenciamento de processos de negoacutecios ougerenciamento de operaccedilotildees
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS VS GERENCIAMENTO DE OPERACcedilOtildeESC
ON
CEITO
S
bull Os projetos podem cruzar com as operaccedilotildees em vaacuterios pontos durante o ciclo de vida do produto tais como
bull Na fase de encerramento de cada umbull No desenvolvimento ou atualizaccedilatildeo de um novo produto ou ampliaccedilatildeo de saiacutedasbull Na melhoria de operaccedilotildees ou do processo de desenvolvimento do produto oubull Ateacute a venda de ativos das operaccedilotildees no final do ciclo de vida do produto
bull Em cada ponto as entregas e o conhecimento satildeo transferidos entre o projeto e as operaccedilotildees para implementaccedilatildeodo trabalho entregue Isso ocorre por meio da transferecircncia de recursos do projeto para operaccedilotildees perto do teacutermino do mesmo ou pela transferecircncia de recursos operacionais para o projeto no seu iniacutecio
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Quais os principais papeacuteis e competecircncias de um gerente de projetos
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull O que eacute competecircncia
Competecircncia ‟ Conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes que possibilitam desempenhar determinada funccedilatildeo na busca de resultados concretos
C ‟ ConhecimentosH ‟ HabilidadesA ‟ Atitudes
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull CHA Competecircncia eacute a capacidade de mobilizar Conhecimentos Habilidades e Atitudes para entregar resultados na qualidade e prazo esperados
bull Outros usam outra linguagem Competente eacute algueacutem que natildeo soacute sabe o que fazer (know-what) mas tambeacutem o como fazer (know-how) e o porquecirc fazer (know-why) Isto eacute o competente consegue entregar um bom resultado porque possui plena confianccedila e consistecircncia do que tem a fazer que faz com conhecimento de causa
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Conhecimento ‟ informaccedilatildeo adquirida atraveacutes de estudos ou pela experiecircncia que uma pessoa utiliza ldquoSaberrdquo
bull Habilidade ‟ eacute a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrotildees exigidos pela organizaccedilatildeo ldquoSaber fazerrdquo
bull Atitude ‟ comportamento manifesto que envolve habilidade e traccedilos de personalidade diretamente relacionado com o querer e a accedilatildeo ldquoQuerer fazer Como Fazerrdquo
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Caracteriacutesticas do Gerente de Projetos
bull Conhecimento Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetosbull Desempenho Refere-se ao que o gerente de projetos eacute capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetosbull Pessoal Refere-se ao comportamento do gerente na execuccedilatildeo do projeto ou de atividade relacionada A efetividade pessoal abrange atitudes principais caracteriacutesticas de personalidade e lideranccedila a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restriccedilotildees do mesmo
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull ldquoGerentes de Projetos competentes aplicam consistentemente seus conhecimentos em gerenciamento de projetos e comportamentos pessoais para aumentar a probabilidade de entregar projetos que atendam aos requisitos dos stakeholders Gerentes de projetos trazem juntos conhecimentos habilidades caracteriacutesticas pessoais e atitudes focadas na entrega de um projetordquo
Fonte PMI PMCD (Project Manager Competency Development) Framework
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull ldquoO Gerente de projetos eacute a pessoa designada pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projetordquo
bull O gerente de projetosbull concentra-se nos objetivos especificados do projetobull controla os recursos atribuiacutedos ao projeto para atender da melhor forma possiacutevel aos objetivos do projetobull gerencia as restriccedilotildees (escopo tempo custo e qualidade)
Fonte PMI PMBOK (The Guide to the Project Management Body of Knowledge)
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Principais competecircnciasConjunto de
conhecimento em
gerenciamento de projetos
Guia PMBOK
Aacutereas de especializaccedilatildeo
necessaacuterias a equipe de gerenciamento de
projetos
Conhecimento normas e regulamentos da aacuterea de
aplicaccedilatildeoHabilidades interpessoais
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Principais habilidades
PMCD Kerzner (obs) ABGP (filiada IPMA)
Comunicaccedilatildeo Construccedilatildeo de Equipes Comunicaccedilatildeo
Lideranccedila Lideranccedila Iniciativa
Gerenciamento Resoluccedilatildeo de conflitos Auto-controle
Habilidade Cognitiva Competecircncia Teacutecnica Integridade
Efetividade Planejamento Resoluccedilatildeo de conflitos
Profissionalismo Organizaccedilatildeo Pensamento holiacutestico
Empreendedorismo Lealdade solidariedade
Administraccedilatildeo Lideranccedila
Suporte Gerencial
Alocaccedilatildeo de Recursos
Obs O autor mistura habilidades pessoais com as competecircncias teacutecnicas em gerenciamento
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
Flexibilidade vs disciplina
Gerenciamento de projetos exige disciplina no entanto devemos ser criativos flexiacuteveis e estar prontos para fazermos ajustes e adaptaccedilotildees sempre que necessaacuterio
Disciplina sem flexibilidade vira burocracia
ldquoTudo sofre mutaccedilatildeo a uacutenica coisa que nunca muda eacute a mutaccedilatildeordquo Fonte I Ching
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FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESAC
ON
CEITO
SReferem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto
externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto Eles satildeo considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento
Os fatores ambientais da empresa incluem mas natildeo se limitam a
bdquo Cultura estrutura e processos organizacionaisbdquo Normas governamentais ou do setor bdquo Infra-estruturabdquo Recursos humanos existentes bdquo Administraccedilatildeo de pessoal bdquo Sistemas de autorizaccedilatildeo do trabalho da empresabdquo Condiccedilotildees do mercadobdquo Toleracircncia a risco das partes interessadasbdquo Clima poliacuteticobdquo Canais de comunicaccedilatildeo estabelecidos da organizaccedilatildeo
CICLO DE VIDA DE PROJETOS E PRODUTOS DE PROJETOS
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CICLO DE VIDA DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Um ciclo de vida de um projeto nas fases pelas quais passa este projetobull Geralmente satildeo sequenciais e eventualmente se sobrepotildeembull Satildeo nominadas e em quantidade determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaccedilotildees envolvidas a natureza do projeto em si e sua aacuterea de aplicaccedilatildeobull Projetos variam em tamanho e complexidade e todos podem ser mapeados para a seguinte estrutura
CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICAS
CO
NC
EITOS
bull Niacuteveis de custo e pessoal satildeo baixos no iniacutecio e atingem valor maacuteximo enquanto o projeto eacute executado caem ao final
Tempo
Pess
oal
e c
ust
os
Iniacutecio do projeto
Organizaccedilatildeo e preparaccedilatildeo
Execuccedilatildeo do trabalho do projeto
Encerramento do projeto
Produtos da Gestatildeo do Projeto
Termo de Abertura do
Projeto
Plano de Projeto
Aceite dos produtos
Arquivados os documentos do
Projeto
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CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICASC
ON
CEITO
S
bull A influecircncia das partes interessadas os riscos e as incertezas satildeo maiores durante o iniacutecio do projeto Estes fatores caem ao longo da vida do mesmobull Os custos das mudanccedilas e correccedilotildees de erros aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do teacutermino
Tempo
Gra
u
Influecircncia das partes interessadas riscos e incertezas
Custos de mudanccedilas
Alto
Baixo
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull O encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferecircncia ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fasebull Geralmente as fases satildeo terminadas sequencialmente mas podem se sobrepor em algumas situaccedilotildeesbull O final de uma fase possui um ponto de reavaliaccedilatildeo dos esforccedilos em andamento e de modificaccedilatildeo ou teacutermino do projeto caso necessaacuterio Esses pontos tambeacutem satildeo chamados de saiacutedas de fase marcos passagens de fase passagens de estaacutegio portotildees de decisatildeo ou pontos de teacutermino
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CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull As fases dos projetos e os seus produtos geralmente satildeo identificados pelo proacuteprio nome dos itens produzidos e das atividades realizadas requisitos anaacutelise projeto implementaccedilatildeo etc Normalmente estas fases satildeo o proacuteprio modelo de ciclo de vida utilizado pelo projeto
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
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CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
RELACcedilAtildeO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CO
NC
EITOS
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AS PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
CO
NC
EITOS
bull Quem satildeobull Satildeo pessoas ou organizaccedilotildees ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuccedilatildeo ou teacutermino do projeto
bull Porque devem ser identificadasbull Porque elas podem exercer influecircncia sobre o projeto suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto e devem portanto considerar os seus requisitos e as expectativas em relaccedilatildeo ao projeto
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RELACcedilAtildeO ENTRE O PROJETO A SUA EQUIPE E OUTRAS PARTES INTERESSADAS
PARTES INTERESSADAS COMUNSC
ON
CEITO
S
Gerente de
projeto
Equipe de gestatildeo do
projeto
Outros membros da equipe
de projeto
Sponsor
Equipe de projeto
Gerentes de
operaccedilatildeo
Gerentes funcionais
Fornece-dores
parceiros comerci-
ais
Clientes Usuaacuterios
PMO
Gerente de
programa
Gerente de
portfolio
Outras partes
interessa-das
PROJETO
Partes interessadas do projeto
INFLUEcircNCIA DAS PARTES INTERESSADAS
CO
NC
EITOS
bull As partes interessadas possuem diversos niacuteveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmobull Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuiccedilotildees ocasionais em estudos e dinacircmicas de grupo ateacute o patrociacutenio total do projeto que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poliacuteticobull A natildeo identificaccedilatildeo de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos Por exemplo o reconhecimento tardio de que o departamento juriacutedico eacute uma parte interessada significativa que gera atrasos e aumenta as despesas devido a requisitos legais
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Clientesusuaacuterios Pessoas ou organizaccedilotildees que usaratildeo o produto serviccedilo ou resultado do projetobull Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projetobull Gerentes de portfoacutelios Satildeo os responsaacuteveis pela governanccedila de alto niacutevel de um conjunto de projetos ou programas que podem ou natildeo ser interdependentesbull Gerentes de programas Satildeo responsaacuteveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefiacutecios e controle natildeo disponiacuteveis no gerenciamento individualbull Escritoacuterio de projetos Um escritoacuterio de projetos (Project Management Office PMO) eacute um corpo ou entidade organizacional agrave qual satildeo atribuiacutedas vaacuterias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domiacutenio
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIA
CO
NC
EITOS
bull Gerentes de projetos Os gerentes de projetos satildeo designados pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projeto bull Equipe do projeto Uma equipe de projeto eacute composta pelo gerente do projeto pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas natildeo estatildeo necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projetobull Gerentes funcionais Gerentes funcionais satildeo pessoas-chave que desempenham uma funccedilatildeo gerencial dentro de uma aacuterea administrativa ou funcional do negoacutecio como recursos humanos financcedilas contabilidade ou aquisiccedilatildeobull Gerenciamento de operaccedilotildees Os gerentes de operaccedilotildees satildeo indiviacuteduos que tecircm uma funccedilatildeo gerencial em uma aacuterea de negoacutecio principal como pesquisa e desenvolvimento design fabricaccedilatildeo aprovisionamento teste ou manutenccedilatildeo
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Fornecedoresparceiros comerciais Vendedores fornecedores ou contratadas satildeo empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviccedilos necessaacuterios ao projeto
REPONSABILIDADES DO PMO
CO
NC
EITOS
bull O PMO pode oferecer mas natildeo se limita abull Serviccedilos de suporte administrativo como poliacuteticas metodologias e modelosbull Treinamento aconselhamento e orientaccedilatildeo de gerentes de projetosbull Suporte orientaccedilatildeo e treinamento em relaccedilatildeo a como gerenciar projetos e usar as ferramentasbull Alinhamento dos recursos humanos dos projetos eoubull Comunicaccedilatildeo centralizada entre gerentes de projetos patrocinadores gerentes e outras partes interessadas
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FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
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INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
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MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
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ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
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31
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
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32
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
17062011
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
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PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
17062011
39
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
17062011
40
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
17062011
41
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
17062011
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
17062011
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
17062011
2
GESTAtildeO DE PROJETOS - INTRODUCcedilAtildeO
Noacutes natildeo somos o que sabemos Somos o que estamos dispostos a aprender
Council on Ideas
ldquoSoftware eacute um dos mais complexos trabalhos manuais do homem Tal complexidade demanda nosso contiacutenuo aprendizado a melhor utilizaccedilatildeo das novas ferramentas uma melhor adaptaccedilatildeo a meacutetodos gerenciais a aplicaccedilatildeo do bom senso e acima de tudo humildade para reconhecer nossas falhas e limitaccedilotildeesldquo
Frederick P Brooks Jr
Gestatildeo de Projetos ndash O Celeiro [extraiacutedo do filme A Testemunha]
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3
Quais elementos do filme merecem destaque O que normalmente fazemos quando vamos gerenciar um projeto Tarefas documentos planos
QU
ESTOtildeES SO
BR
E O FILM
E
bull Em quartetos elencar os principais elementos do que fazemos (ou o que eacute importante fazer) quando precisamos gerenciar um projeto e tambeacutem como devemos ser (principais competecircncias) ‟ elenque 5 atividades 5 artefatos (documentos) e 5 competecircncias (habilidades)
O QUE Eacute UM PROJETO
CO
NC
EITOSbull Um projeto eacute um empreendimento com CARACTERIacuteSTICAS
PROacutePRIAS tendo PRINCIacutePIO E FIM conduzido por PESSOAS para atingir metas estabelecidas dentro de paracircmetros de PRAZO CUSTO e QUALIDADE
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4
O QUE Eacute UM PROJETO SEGUNDO O PMIC
ON
CEITO
Sbull Um projeto eacute um esforccedilo TEMPORAacuteRIO empreendido para criar um produto serviccedilo ou resultado EXCLUSIVO
bull Temporaacuterio indica que possui um iniacutecio e um teacutermino definidos
bull Objetivos atingidos impossibilidade de atingi-los ou natildeo ser mais necessaacuteriobull Natildeo significa de curta duraccedilatildeobull Natildeo aplicaacutevel ao produto serviccedilo ou resultado
bull Exclusivo por ter uma singularidade fundamental do trabalho nele aplicado
QUAIS SAtildeO OS OBJETIVOS QUE DETERMINAM O SUCESSO DE UM PROJETO
CO
NC
EITOS
EscopoProdutos do projeto
Desempenho esperado
Orccedilamento disponiacutevel
Data esperada
Aleacutem das necessidades que originam um projeto tambeacutem constituem as especificaccedilotildees as expectativas do cliente e dos demais interessados
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5
OBJETIVOS DE UM PROJETOC
ON
CEITO
S
No mundo idealbull O escopo natildeo muda durante o tempo do projetobull O trabalho eacute previsiacutevelbull Natildeo haacute riscos que afetam o tempo e custo do projetobull Todas as atividades satildeo executadas de acordo com o planejamento realizado respeitando o tempo e o custo
No mundo realbull O sucesso de um projeto eacute algo raro bull 35 sucesso (no prazo dentro do orccedilamento e com escopo completo)bull 44 mudaram (atrasaram estourou o orccedilamento eou reduziram escopo)bull 24 falharam (cancelados ou nunca usados)bull Quanto maior o tempo do projeto maior seratildeo as mudanccedilas que ocorreratildeo no escopobull O trabalho natildeo eacute previsiacutevelbull Existem riscos que podem impactar fortemente o tempo e custo do projeto
Fonte Chaos Report 2009 The Standish Group
OBJETIVOS DE UM PROJETO
CO
NC
EITOS
No mundo idealbull O escopo natildeo muda durante o tempo do projetobull O trabalho eacute previsiacutevelbull Natildeo haacute riscos que afetam o tempo e custo do projetobull Todas as atividades satildeo executadas de acordo com o planejamento realizado respeitando o tempo e o custo
No mundo realbull O sucesso de um projeto eacute algo raro bull 35 sucesso (no prazo dentro do orccedilamento e com escopo completo)bull 44 mudaram (atrasaram estourou o orccedilamento eou reduziram escopo)bull 24 falharam (cancelados ou nunca usados)bull Quanto maior o tempo do projeto maior seratildeo as mudanccedilas que ocorreratildeo no escopobull O trabalho natildeo eacute previsiacutevelbull Existem riscos que podem impactar fortemente o tempo e custo do projeto
Fonte The Standish Group - Chaos Report (2009)
Imaginem na medicina
Estamos realmente satisfeitos com a melhoria dos resultados atualmente 35 dos pacientes submetidos a esse
procedimento ciruacutergico sobrevivem
Ou na Engenharia
Nossa companhia geralmente constroacutei trecircs preacutedios dessa maneira garantimos que pelo menos um fica em peacute no final
da obra
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EXEMPLOS DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
Um projeto pode criarbull Um produto que pode ser um item final ou um item componente de outro itembull Uma capacidade de realizar um serviccedilo como funccedilotildees de negoacutecios que datildeo suporte agrave produccedilatildeo ou agrave distribuiccedilatildeo oubull Um resultado como um produto ou um documento (por exemplo um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendecircncia estaacute presente ou se um novo processo beneficiaraacute a sociedade)
Exemplos de projetos incluem mas natildeo se limitam abull Desenvolvimento de um novo produto ou serviccedilobull Efetuar uma mudanccedila de estrutura de pessoal ou de estilo de uma organizaccedilatildeobull Desenvolvimento ou aquisiccedilatildeo de um sistema de informaccedilotildees novo ou modificadobull Construccedilatildeo de preacutedio ou infra-estrutura oubull Implementaccedilatildeo de um novo procedimento ou processo de negoacutecios
TENDEcircNCIA EM COMPLICAR AS COISAS OU PERDER O FOCO
CO
NC
EITOS
Annie Extra Thin Invisible Hair Net - Black (3pcspack)
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PRINCIacutePIO DA SIMPLICIDADEC
ON
CEITO
SPrinciacutepio KISS
ldquoKeep it Simple Stupidrdquo ou ldquoKeep it Short and Simplerdquo
Em projetos eacute particularmente importante mantermos as coisas simples pequenas Se o projeto for grande haacute uma
probabilidade maior de natildeo conseguirmos mantecirc-lo dentro dos objetivos de tempo-custo-qualidade estimados
Se o projeto for realmente grande divida-o em projetos menores organize-o em fases mais facilmente gerenciaacuteveis e
com maior chance de sucesso
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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O QUE Eacute GERENCIAMENTO DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos bull O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes da aplicaccedilatildeo integrada e apropriada dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
GERENCIAR PROJETOS INCLUI
CO
NC
EITOSbull Identificar requisitos
bull Adaptaccedilatildeo agraves diferentes necessidades preocupaccedilotildees e expectativas das partes interessadas agrave medida que o projeto eacute planejado e realizadobull Balanceamento das restriccedilotildees conflitantes do projeto que incluem mas natildeo se limitam a
bull Escopobull Qualidadebull Cronogramabull Orccedilamentobull Recursos ebull Riscos
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9
GERENCIAMENTO DE PORTFOacuteLIOSC
ON
CEITO
Sbull Um portfoacutelio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negoacutecios ESTRATEacuteGICOSbull Os projetos ou programas do portfoacutelio podem natildeo ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados
GERENCIAMENTO DE PORTFOacuteLIOS
CO
NC
EITOS
bull Refere-se ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfoacutelios que inclui identificaccedilatildeo priorizaccedilatildeo autorizaccedilatildeo gerenciamento e controle de projetos programas e outros trabalhos relacionados para atingir objetivos de negoacutecios estrateacutegicos especiacuteficos bull O gerenciamento de portfoacutelios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocaccedilatildeo de recursos e que o gerenciamento do portfoacutelio seja consistente e esteja alinhado agraves estrateacutegias organizacionais
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10
GERENCIAMENTO DE PROGRAMASC
ON
CEITO
Sbull Um programa eacute definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacutecios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmente bull Um projeto pode ou natildeo fazer parte de um programa mas um programa sempre teraacute projetosbull O gerenciamento de programas eacute definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefiacutecios estrateacutegicos do mesmo bull Os projetos dentro de um programa satildeo relacionados atraveacutes do resultado comum ou da capacidade coletiva
VISAtildeO PORTIFOacuteLIO PROGRAMAS E PROJETOS
CO
NC
EITOS
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ORIGENS DOS PROJETOS ndash PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICOC
ON
CEITO
Sbull Os projetos satildeo frequentemente utilizados como meio de atingir as metas estrateacutegicas de uma organizaccedilatildeo ou seja os projetos operacionalizam a estrateacutegia Algumas origens de projetos
bull Demanda de mercadobull Oportunidadenecessidade estrateacutegica de negoacuteciosbull Solicitaccedilatildeo de clientebull Avanccedilo tecnoloacutegico ebull Requisito legal
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VS GERENCIAMENTO DE OPERACcedilOtildeES
CO
NC
EITOS
bull Aspectos comunsbull Realizados por pessoasbull Limitados por restriccedilotildees incluindo restriccedilatildeo de recursosbull Planejados executados monitorados e controladosbull Realizados para atingir objetivos organizacionais ou planos estrateacutegicos
bull Diferenccedilasbull Operaccedilotildees satildeo permanentes e repetitivasbull Projetos satildeo temporaacuterios e uacutenicos
Embora temporaacuterios em natureza os projetospodem ajudar a atingir os objetivos organizacionais quando estatildeo alinhados com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo Agraves vezes as organizaccedilotildees mudam suas operaccedilotildees produtos ou sistemas pela criaccedilatildeo de iniciativas estrateacutegicas de negoacutecios Os projetos exigem um gerenciamento de projetos enquanto que as operaccedilotildees exigem gerenciamento de processos de negoacutecios ougerenciamento de operaccedilotildees
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS VS GERENCIAMENTO DE OPERACcedilOtildeESC
ON
CEITO
S
bull Os projetos podem cruzar com as operaccedilotildees em vaacuterios pontos durante o ciclo de vida do produto tais como
bull Na fase de encerramento de cada umbull No desenvolvimento ou atualizaccedilatildeo de um novo produto ou ampliaccedilatildeo de saiacutedasbull Na melhoria de operaccedilotildees ou do processo de desenvolvimento do produto oubull Ateacute a venda de ativos das operaccedilotildees no final do ciclo de vida do produto
bull Em cada ponto as entregas e o conhecimento satildeo transferidos entre o projeto e as operaccedilotildees para implementaccedilatildeodo trabalho entregue Isso ocorre por meio da transferecircncia de recursos do projeto para operaccedilotildees perto do teacutermino do mesmo ou pela transferecircncia de recursos operacionais para o projeto no seu iniacutecio
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Quais os principais papeacuteis e competecircncias de um gerente de projetos
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull O que eacute competecircncia
Competecircncia ‟ Conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes que possibilitam desempenhar determinada funccedilatildeo na busca de resultados concretos
C ‟ ConhecimentosH ‟ HabilidadesA ‟ Atitudes
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull CHA Competecircncia eacute a capacidade de mobilizar Conhecimentos Habilidades e Atitudes para entregar resultados na qualidade e prazo esperados
bull Outros usam outra linguagem Competente eacute algueacutem que natildeo soacute sabe o que fazer (know-what) mas tambeacutem o como fazer (know-how) e o porquecirc fazer (know-why) Isto eacute o competente consegue entregar um bom resultado porque possui plena confianccedila e consistecircncia do que tem a fazer que faz com conhecimento de causa
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Conhecimento ‟ informaccedilatildeo adquirida atraveacutes de estudos ou pela experiecircncia que uma pessoa utiliza ldquoSaberrdquo
bull Habilidade ‟ eacute a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrotildees exigidos pela organizaccedilatildeo ldquoSaber fazerrdquo
bull Atitude ‟ comportamento manifesto que envolve habilidade e traccedilos de personalidade diretamente relacionado com o querer e a accedilatildeo ldquoQuerer fazer Como Fazerrdquo
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Caracteriacutesticas do Gerente de Projetos
bull Conhecimento Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetosbull Desempenho Refere-se ao que o gerente de projetos eacute capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetosbull Pessoal Refere-se ao comportamento do gerente na execuccedilatildeo do projeto ou de atividade relacionada A efetividade pessoal abrange atitudes principais caracteriacutesticas de personalidade e lideranccedila a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restriccedilotildees do mesmo
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull ldquoGerentes de Projetos competentes aplicam consistentemente seus conhecimentos em gerenciamento de projetos e comportamentos pessoais para aumentar a probabilidade de entregar projetos que atendam aos requisitos dos stakeholders Gerentes de projetos trazem juntos conhecimentos habilidades caracteriacutesticas pessoais e atitudes focadas na entrega de um projetordquo
Fonte PMI PMCD (Project Manager Competency Development) Framework
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull ldquoO Gerente de projetos eacute a pessoa designada pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projetordquo
bull O gerente de projetosbull concentra-se nos objetivos especificados do projetobull controla os recursos atribuiacutedos ao projeto para atender da melhor forma possiacutevel aos objetivos do projetobull gerencia as restriccedilotildees (escopo tempo custo e qualidade)
Fonte PMI PMBOK (The Guide to the Project Management Body of Knowledge)
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Principais competecircnciasConjunto de
conhecimento em
gerenciamento de projetos
Guia PMBOK
Aacutereas de especializaccedilatildeo
necessaacuterias a equipe de gerenciamento de
projetos
Conhecimento normas e regulamentos da aacuterea de
aplicaccedilatildeoHabilidades interpessoais
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Principais habilidades
PMCD Kerzner (obs) ABGP (filiada IPMA)
Comunicaccedilatildeo Construccedilatildeo de Equipes Comunicaccedilatildeo
Lideranccedila Lideranccedila Iniciativa
Gerenciamento Resoluccedilatildeo de conflitos Auto-controle
Habilidade Cognitiva Competecircncia Teacutecnica Integridade
Efetividade Planejamento Resoluccedilatildeo de conflitos
Profissionalismo Organizaccedilatildeo Pensamento holiacutestico
Empreendedorismo Lealdade solidariedade
Administraccedilatildeo Lideranccedila
Suporte Gerencial
Alocaccedilatildeo de Recursos
Obs O autor mistura habilidades pessoais com as competecircncias teacutecnicas em gerenciamento
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
Flexibilidade vs disciplina
Gerenciamento de projetos exige disciplina no entanto devemos ser criativos flexiacuteveis e estar prontos para fazermos ajustes e adaptaccedilotildees sempre que necessaacuterio
Disciplina sem flexibilidade vira burocracia
ldquoTudo sofre mutaccedilatildeo a uacutenica coisa que nunca muda eacute a mutaccedilatildeordquo Fonte I Ching
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FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESAC
ON
CEITO
SReferem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto
externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto Eles satildeo considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento
Os fatores ambientais da empresa incluem mas natildeo se limitam a
bdquo Cultura estrutura e processos organizacionaisbdquo Normas governamentais ou do setor bdquo Infra-estruturabdquo Recursos humanos existentes bdquo Administraccedilatildeo de pessoal bdquo Sistemas de autorizaccedilatildeo do trabalho da empresabdquo Condiccedilotildees do mercadobdquo Toleracircncia a risco das partes interessadasbdquo Clima poliacuteticobdquo Canais de comunicaccedilatildeo estabelecidos da organizaccedilatildeo
CICLO DE VIDA DE PROJETOS E PRODUTOS DE PROJETOS
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CICLO DE VIDA DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Um ciclo de vida de um projeto nas fases pelas quais passa este projetobull Geralmente satildeo sequenciais e eventualmente se sobrepotildeembull Satildeo nominadas e em quantidade determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaccedilotildees envolvidas a natureza do projeto em si e sua aacuterea de aplicaccedilatildeobull Projetos variam em tamanho e complexidade e todos podem ser mapeados para a seguinte estrutura
CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICAS
CO
NC
EITOS
bull Niacuteveis de custo e pessoal satildeo baixos no iniacutecio e atingem valor maacuteximo enquanto o projeto eacute executado caem ao final
Tempo
Pess
oal
e c
ust
os
Iniacutecio do projeto
Organizaccedilatildeo e preparaccedilatildeo
Execuccedilatildeo do trabalho do projeto
Encerramento do projeto
Produtos da Gestatildeo do Projeto
Termo de Abertura do
Projeto
Plano de Projeto
Aceite dos produtos
Arquivados os documentos do
Projeto
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CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICASC
ON
CEITO
S
bull A influecircncia das partes interessadas os riscos e as incertezas satildeo maiores durante o iniacutecio do projeto Estes fatores caem ao longo da vida do mesmobull Os custos das mudanccedilas e correccedilotildees de erros aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do teacutermino
Tempo
Gra
u
Influecircncia das partes interessadas riscos e incertezas
Custos de mudanccedilas
Alto
Baixo
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull O encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferecircncia ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fasebull Geralmente as fases satildeo terminadas sequencialmente mas podem se sobrepor em algumas situaccedilotildeesbull O final de uma fase possui um ponto de reavaliaccedilatildeo dos esforccedilos em andamento e de modificaccedilatildeo ou teacutermino do projeto caso necessaacuterio Esses pontos tambeacutem satildeo chamados de saiacutedas de fase marcos passagens de fase passagens de estaacutegio portotildees de decisatildeo ou pontos de teacutermino
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CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull As fases dos projetos e os seus produtos geralmente satildeo identificados pelo proacuteprio nome dos itens produzidos e das atividades realizadas requisitos anaacutelise projeto implementaccedilatildeo etc Normalmente estas fases satildeo o proacuteprio modelo de ciclo de vida utilizado pelo projeto
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
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CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
RELACcedilAtildeO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CO
NC
EITOS
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AS PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
CO
NC
EITOS
bull Quem satildeobull Satildeo pessoas ou organizaccedilotildees ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuccedilatildeo ou teacutermino do projeto
bull Porque devem ser identificadasbull Porque elas podem exercer influecircncia sobre o projeto suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto e devem portanto considerar os seus requisitos e as expectativas em relaccedilatildeo ao projeto
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RELACcedilAtildeO ENTRE O PROJETO A SUA EQUIPE E OUTRAS PARTES INTERESSADAS
PARTES INTERESSADAS COMUNSC
ON
CEITO
S
Gerente de
projeto
Equipe de gestatildeo do
projeto
Outros membros da equipe
de projeto
Sponsor
Equipe de projeto
Gerentes de
operaccedilatildeo
Gerentes funcionais
Fornece-dores
parceiros comerci-
ais
Clientes Usuaacuterios
PMO
Gerente de
programa
Gerente de
portfolio
Outras partes
interessa-das
PROJETO
Partes interessadas do projeto
INFLUEcircNCIA DAS PARTES INTERESSADAS
CO
NC
EITOS
bull As partes interessadas possuem diversos niacuteveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmobull Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuiccedilotildees ocasionais em estudos e dinacircmicas de grupo ateacute o patrociacutenio total do projeto que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poliacuteticobull A natildeo identificaccedilatildeo de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos Por exemplo o reconhecimento tardio de que o departamento juriacutedico eacute uma parte interessada significativa que gera atrasos e aumenta as despesas devido a requisitos legais
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Clientesusuaacuterios Pessoas ou organizaccedilotildees que usaratildeo o produto serviccedilo ou resultado do projetobull Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projetobull Gerentes de portfoacutelios Satildeo os responsaacuteveis pela governanccedila de alto niacutevel de um conjunto de projetos ou programas que podem ou natildeo ser interdependentesbull Gerentes de programas Satildeo responsaacuteveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefiacutecios e controle natildeo disponiacuteveis no gerenciamento individualbull Escritoacuterio de projetos Um escritoacuterio de projetos (Project Management Office PMO) eacute um corpo ou entidade organizacional agrave qual satildeo atribuiacutedas vaacuterias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domiacutenio
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIA
CO
NC
EITOS
bull Gerentes de projetos Os gerentes de projetos satildeo designados pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projeto bull Equipe do projeto Uma equipe de projeto eacute composta pelo gerente do projeto pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas natildeo estatildeo necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projetobull Gerentes funcionais Gerentes funcionais satildeo pessoas-chave que desempenham uma funccedilatildeo gerencial dentro de uma aacuterea administrativa ou funcional do negoacutecio como recursos humanos financcedilas contabilidade ou aquisiccedilatildeobull Gerenciamento de operaccedilotildees Os gerentes de operaccedilotildees satildeo indiviacuteduos que tecircm uma funccedilatildeo gerencial em uma aacuterea de negoacutecio principal como pesquisa e desenvolvimento design fabricaccedilatildeo aprovisionamento teste ou manutenccedilatildeo
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Fornecedoresparceiros comerciais Vendedores fornecedores ou contratadas satildeo empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviccedilos necessaacuterios ao projeto
REPONSABILIDADES DO PMO
CO
NC
EITOS
bull O PMO pode oferecer mas natildeo se limita abull Serviccedilos de suporte administrativo como poliacuteticas metodologias e modelosbull Treinamento aconselhamento e orientaccedilatildeo de gerentes de projetosbull Suporte orientaccedilatildeo e treinamento em relaccedilatildeo a como gerenciar projetos e usar as ferramentasbull Alinhamento dos recursos humanos dos projetos eoubull Comunicaccedilatildeo centralizada entre gerentes de projetos patrocinadores gerentes e outras partes interessadas
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FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
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INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
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MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
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ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
17062011
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
17062011
34
PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
17062011
35
PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
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40
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
17062011
41
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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46
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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50
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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3
Quais elementos do filme merecem destaque O que normalmente fazemos quando vamos gerenciar um projeto Tarefas documentos planos
QU
ESTOtildeES SO
BR
E O FILM
E
bull Em quartetos elencar os principais elementos do que fazemos (ou o que eacute importante fazer) quando precisamos gerenciar um projeto e tambeacutem como devemos ser (principais competecircncias) ‟ elenque 5 atividades 5 artefatos (documentos) e 5 competecircncias (habilidades)
O QUE Eacute UM PROJETO
CO
NC
EITOSbull Um projeto eacute um empreendimento com CARACTERIacuteSTICAS
PROacutePRIAS tendo PRINCIacutePIO E FIM conduzido por PESSOAS para atingir metas estabelecidas dentro de paracircmetros de PRAZO CUSTO e QUALIDADE
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4
O QUE Eacute UM PROJETO SEGUNDO O PMIC
ON
CEITO
Sbull Um projeto eacute um esforccedilo TEMPORAacuteRIO empreendido para criar um produto serviccedilo ou resultado EXCLUSIVO
bull Temporaacuterio indica que possui um iniacutecio e um teacutermino definidos
bull Objetivos atingidos impossibilidade de atingi-los ou natildeo ser mais necessaacuteriobull Natildeo significa de curta duraccedilatildeobull Natildeo aplicaacutevel ao produto serviccedilo ou resultado
bull Exclusivo por ter uma singularidade fundamental do trabalho nele aplicado
QUAIS SAtildeO OS OBJETIVOS QUE DETERMINAM O SUCESSO DE UM PROJETO
CO
NC
EITOS
EscopoProdutos do projeto
Desempenho esperado
Orccedilamento disponiacutevel
Data esperada
Aleacutem das necessidades que originam um projeto tambeacutem constituem as especificaccedilotildees as expectativas do cliente e dos demais interessados
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OBJETIVOS DE UM PROJETOC
ON
CEITO
S
No mundo idealbull O escopo natildeo muda durante o tempo do projetobull O trabalho eacute previsiacutevelbull Natildeo haacute riscos que afetam o tempo e custo do projetobull Todas as atividades satildeo executadas de acordo com o planejamento realizado respeitando o tempo e o custo
No mundo realbull O sucesso de um projeto eacute algo raro bull 35 sucesso (no prazo dentro do orccedilamento e com escopo completo)bull 44 mudaram (atrasaram estourou o orccedilamento eou reduziram escopo)bull 24 falharam (cancelados ou nunca usados)bull Quanto maior o tempo do projeto maior seratildeo as mudanccedilas que ocorreratildeo no escopobull O trabalho natildeo eacute previsiacutevelbull Existem riscos que podem impactar fortemente o tempo e custo do projeto
Fonte Chaos Report 2009 The Standish Group
OBJETIVOS DE UM PROJETO
CO
NC
EITOS
No mundo idealbull O escopo natildeo muda durante o tempo do projetobull O trabalho eacute previsiacutevelbull Natildeo haacute riscos que afetam o tempo e custo do projetobull Todas as atividades satildeo executadas de acordo com o planejamento realizado respeitando o tempo e o custo
No mundo realbull O sucesso de um projeto eacute algo raro bull 35 sucesso (no prazo dentro do orccedilamento e com escopo completo)bull 44 mudaram (atrasaram estourou o orccedilamento eou reduziram escopo)bull 24 falharam (cancelados ou nunca usados)bull Quanto maior o tempo do projeto maior seratildeo as mudanccedilas que ocorreratildeo no escopobull O trabalho natildeo eacute previsiacutevelbull Existem riscos que podem impactar fortemente o tempo e custo do projeto
Fonte The Standish Group - Chaos Report (2009)
Imaginem na medicina
Estamos realmente satisfeitos com a melhoria dos resultados atualmente 35 dos pacientes submetidos a esse
procedimento ciruacutergico sobrevivem
Ou na Engenharia
Nossa companhia geralmente constroacutei trecircs preacutedios dessa maneira garantimos que pelo menos um fica em peacute no final
da obra
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EXEMPLOS DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
Um projeto pode criarbull Um produto que pode ser um item final ou um item componente de outro itembull Uma capacidade de realizar um serviccedilo como funccedilotildees de negoacutecios que datildeo suporte agrave produccedilatildeo ou agrave distribuiccedilatildeo oubull Um resultado como um produto ou um documento (por exemplo um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendecircncia estaacute presente ou se um novo processo beneficiaraacute a sociedade)
Exemplos de projetos incluem mas natildeo se limitam abull Desenvolvimento de um novo produto ou serviccedilobull Efetuar uma mudanccedila de estrutura de pessoal ou de estilo de uma organizaccedilatildeobull Desenvolvimento ou aquisiccedilatildeo de um sistema de informaccedilotildees novo ou modificadobull Construccedilatildeo de preacutedio ou infra-estrutura oubull Implementaccedilatildeo de um novo procedimento ou processo de negoacutecios
TENDEcircNCIA EM COMPLICAR AS COISAS OU PERDER O FOCO
CO
NC
EITOS
Annie Extra Thin Invisible Hair Net - Black (3pcspack)
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PRINCIacutePIO DA SIMPLICIDADEC
ON
CEITO
SPrinciacutepio KISS
ldquoKeep it Simple Stupidrdquo ou ldquoKeep it Short and Simplerdquo
Em projetos eacute particularmente importante mantermos as coisas simples pequenas Se o projeto for grande haacute uma
probabilidade maior de natildeo conseguirmos mantecirc-lo dentro dos objetivos de tempo-custo-qualidade estimados
Se o projeto for realmente grande divida-o em projetos menores organize-o em fases mais facilmente gerenciaacuteveis e
com maior chance de sucesso
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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O QUE Eacute GERENCIAMENTO DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos bull O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes da aplicaccedilatildeo integrada e apropriada dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
GERENCIAR PROJETOS INCLUI
CO
NC
EITOSbull Identificar requisitos
bull Adaptaccedilatildeo agraves diferentes necessidades preocupaccedilotildees e expectativas das partes interessadas agrave medida que o projeto eacute planejado e realizadobull Balanceamento das restriccedilotildees conflitantes do projeto que incluem mas natildeo se limitam a
bull Escopobull Qualidadebull Cronogramabull Orccedilamentobull Recursos ebull Riscos
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GERENCIAMENTO DE PORTFOacuteLIOSC
ON
CEITO
Sbull Um portfoacutelio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negoacutecios ESTRATEacuteGICOSbull Os projetos ou programas do portfoacutelio podem natildeo ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados
GERENCIAMENTO DE PORTFOacuteLIOS
CO
NC
EITOS
bull Refere-se ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfoacutelios que inclui identificaccedilatildeo priorizaccedilatildeo autorizaccedilatildeo gerenciamento e controle de projetos programas e outros trabalhos relacionados para atingir objetivos de negoacutecios estrateacutegicos especiacuteficos bull O gerenciamento de portfoacutelios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocaccedilatildeo de recursos e que o gerenciamento do portfoacutelio seja consistente e esteja alinhado agraves estrateacutegias organizacionais
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GERENCIAMENTO DE PROGRAMASC
ON
CEITO
Sbull Um programa eacute definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacutecios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmente bull Um projeto pode ou natildeo fazer parte de um programa mas um programa sempre teraacute projetosbull O gerenciamento de programas eacute definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefiacutecios estrateacutegicos do mesmo bull Os projetos dentro de um programa satildeo relacionados atraveacutes do resultado comum ou da capacidade coletiva
VISAtildeO PORTIFOacuteLIO PROGRAMAS E PROJETOS
CO
NC
EITOS
17062011
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ORIGENS DOS PROJETOS ndash PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICOC
ON
CEITO
Sbull Os projetos satildeo frequentemente utilizados como meio de atingir as metas estrateacutegicas de uma organizaccedilatildeo ou seja os projetos operacionalizam a estrateacutegia Algumas origens de projetos
bull Demanda de mercadobull Oportunidadenecessidade estrateacutegica de negoacuteciosbull Solicitaccedilatildeo de clientebull Avanccedilo tecnoloacutegico ebull Requisito legal
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VS GERENCIAMENTO DE OPERACcedilOtildeES
CO
NC
EITOS
bull Aspectos comunsbull Realizados por pessoasbull Limitados por restriccedilotildees incluindo restriccedilatildeo de recursosbull Planejados executados monitorados e controladosbull Realizados para atingir objetivos organizacionais ou planos estrateacutegicos
bull Diferenccedilasbull Operaccedilotildees satildeo permanentes e repetitivasbull Projetos satildeo temporaacuterios e uacutenicos
Embora temporaacuterios em natureza os projetospodem ajudar a atingir os objetivos organizacionais quando estatildeo alinhados com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo Agraves vezes as organizaccedilotildees mudam suas operaccedilotildees produtos ou sistemas pela criaccedilatildeo de iniciativas estrateacutegicas de negoacutecios Os projetos exigem um gerenciamento de projetos enquanto que as operaccedilotildees exigem gerenciamento de processos de negoacutecios ougerenciamento de operaccedilotildees
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS VS GERENCIAMENTO DE OPERACcedilOtildeESC
ON
CEITO
S
bull Os projetos podem cruzar com as operaccedilotildees em vaacuterios pontos durante o ciclo de vida do produto tais como
bull Na fase de encerramento de cada umbull No desenvolvimento ou atualizaccedilatildeo de um novo produto ou ampliaccedilatildeo de saiacutedasbull Na melhoria de operaccedilotildees ou do processo de desenvolvimento do produto oubull Ateacute a venda de ativos das operaccedilotildees no final do ciclo de vida do produto
bull Em cada ponto as entregas e o conhecimento satildeo transferidos entre o projeto e as operaccedilotildees para implementaccedilatildeodo trabalho entregue Isso ocorre por meio da transferecircncia de recursos do projeto para operaccedilotildees perto do teacutermino do mesmo ou pela transferecircncia de recursos operacionais para o projeto no seu iniacutecio
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Quais os principais papeacuteis e competecircncias de um gerente de projetos
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull O que eacute competecircncia
Competecircncia ‟ Conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes que possibilitam desempenhar determinada funccedilatildeo na busca de resultados concretos
C ‟ ConhecimentosH ‟ HabilidadesA ‟ Atitudes
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull CHA Competecircncia eacute a capacidade de mobilizar Conhecimentos Habilidades e Atitudes para entregar resultados na qualidade e prazo esperados
bull Outros usam outra linguagem Competente eacute algueacutem que natildeo soacute sabe o que fazer (know-what) mas tambeacutem o como fazer (know-how) e o porquecirc fazer (know-why) Isto eacute o competente consegue entregar um bom resultado porque possui plena confianccedila e consistecircncia do que tem a fazer que faz com conhecimento de causa
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Conhecimento ‟ informaccedilatildeo adquirida atraveacutes de estudos ou pela experiecircncia que uma pessoa utiliza ldquoSaberrdquo
bull Habilidade ‟ eacute a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrotildees exigidos pela organizaccedilatildeo ldquoSaber fazerrdquo
bull Atitude ‟ comportamento manifesto que envolve habilidade e traccedilos de personalidade diretamente relacionado com o querer e a accedilatildeo ldquoQuerer fazer Como Fazerrdquo
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Caracteriacutesticas do Gerente de Projetos
bull Conhecimento Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetosbull Desempenho Refere-se ao que o gerente de projetos eacute capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetosbull Pessoal Refere-se ao comportamento do gerente na execuccedilatildeo do projeto ou de atividade relacionada A efetividade pessoal abrange atitudes principais caracteriacutesticas de personalidade e lideranccedila a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restriccedilotildees do mesmo
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull ldquoGerentes de Projetos competentes aplicam consistentemente seus conhecimentos em gerenciamento de projetos e comportamentos pessoais para aumentar a probabilidade de entregar projetos que atendam aos requisitos dos stakeholders Gerentes de projetos trazem juntos conhecimentos habilidades caracteriacutesticas pessoais e atitudes focadas na entrega de um projetordquo
Fonte PMI PMCD (Project Manager Competency Development) Framework
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull ldquoO Gerente de projetos eacute a pessoa designada pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projetordquo
bull O gerente de projetosbull concentra-se nos objetivos especificados do projetobull controla os recursos atribuiacutedos ao projeto para atender da melhor forma possiacutevel aos objetivos do projetobull gerencia as restriccedilotildees (escopo tempo custo e qualidade)
Fonte PMI PMBOK (The Guide to the Project Management Body of Knowledge)
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Principais competecircnciasConjunto de
conhecimento em
gerenciamento de projetos
Guia PMBOK
Aacutereas de especializaccedilatildeo
necessaacuterias a equipe de gerenciamento de
projetos
Conhecimento normas e regulamentos da aacuterea de
aplicaccedilatildeoHabilidades interpessoais
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Principais habilidades
PMCD Kerzner (obs) ABGP (filiada IPMA)
Comunicaccedilatildeo Construccedilatildeo de Equipes Comunicaccedilatildeo
Lideranccedila Lideranccedila Iniciativa
Gerenciamento Resoluccedilatildeo de conflitos Auto-controle
Habilidade Cognitiva Competecircncia Teacutecnica Integridade
Efetividade Planejamento Resoluccedilatildeo de conflitos
Profissionalismo Organizaccedilatildeo Pensamento holiacutestico
Empreendedorismo Lealdade solidariedade
Administraccedilatildeo Lideranccedila
Suporte Gerencial
Alocaccedilatildeo de Recursos
Obs O autor mistura habilidades pessoais com as competecircncias teacutecnicas em gerenciamento
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
Flexibilidade vs disciplina
Gerenciamento de projetos exige disciplina no entanto devemos ser criativos flexiacuteveis e estar prontos para fazermos ajustes e adaptaccedilotildees sempre que necessaacuterio
Disciplina sem flexibilidade vira burocracia
ldquoTudo sofre mutaccedilatildeo a uacutenica coisa que nunca muda eacute a mutaccedilatildeordquo Fonte I Ching
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FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESAC
ON
CEITO
SReferem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto
externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto Eles satildeo considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento
Os fatores ambientais da empresa incluem mas natildeo se limitam a
bdquo Cultura estrutura e processos organizacionaisbdquo Normas governamentais ou do setor bdquo Infra-estruturabdquo Recursos humanos existentes bdquo Administraccedilatildeo de pessoal bdquo Sistemas de autorizaccedilatildeo do trabalho da empresabdquo Condiccedilotildees do mercadobdquo Toleracircncia a risco das partes interessadasbdquo Clima poliacuteticobdquo Canais de comunicaccedilatildeo estabelecidos da organizaccedilatildeo
CICLO DE VIDA DE PROJETOS E PRODUTOS DE PROJETOS
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CICLO DE VIDA DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Um ciclo de vida de um projeto nas fases pelas quais passa este projetobull Geralmente satildeo sequenciais e eventualmente se sobrepotildeembull Satildeo nominadas e em quantidade determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaccedilotildees envolvidas a natureza do projeto em si e sua aacuterea de aplicaccedilatildeobull Projetos variam em tamanho e complexidade e todos podem ser mapeados para a seguinte estrutura
CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICAS
CO
NC
EITOS
bull Niacuteveis de custo e pessoal satildeo baixos no iniacutecio e atingem valor maacuteximo enquanto o projeto eacute executado caem ao final
Tempo
Pess
oal
e c
ust
os
Iniacutecio do projeto
Organizaccedilatildeo e preparaccedilatildeo
Execuccedilatildeo do trabalho do projeto
Encerramento do projeto
Produtos da Gestatildeo do Projeto
Termo de Abertura do
Projeto
Plano de Projeto
Aceite dos produtos
Arquivados os documentos do
Projeto
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CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICASC
ON
CEITO
S
bull A influecircncia das partes interessadas os riscos e as incertezas satildeo maiores durante o iniacutecio do projeto Estes fatores caem ao longo da vida do mesmobull Os custos das mudanccedilas e correccedilotildees de erros aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do teacutermino
Tempo
Gra
u
Influecircncia das partes interessadas riscos e incertezas
Custos de mudanccedilas
Alto
Baixo
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull O encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferecircncia ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fasebull Geralmente as fases satildeo terminadas sequencialmente mas podem se sobrepor em algumas situaccedilotildeesbull O final de uma fase possui um ponto de reavaliaccedilatildeo dos esforccedilos em andamento e de modificaccedilatildeo ou teacutermino do projeto caso necessaacuterio Esses pontos tambeacutem satildeo chamados de saiacutedas de fase marcos passagens de fase passagens de estaacutegio portotildees de decisatildeo ou pontos de teacutermino
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CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull As fases dos projetos e os seus produtos geralmente satildeo identificados pelo proacuteprio nome dos itens produzidos e das atividades realizadas requisitos anaacutelise projeto implementaccedilatildeo etc Normalmente estas fases satildeo o proacuteprio modelo de ciclo de vida utilizado pelo projeto
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
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CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
RELACcedilAtildeO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CO
NC
EITOS
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AS PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
CO
NC
EITOS
bull Quem satildeobull Satildeo pessoas ou organizaccedilotildees ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuccedilatildeo ou teacutermino do projeto
bull Porque devem ser identificadasbull Porque elas podem exercer influecircncia sobre o projeto suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto e devem portanto considerar os seus requisitos e as expectativas em relaccedilatildeo ao projeto
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RELACcedilAtildeO ENTRE O PROJETO A SUA EQUIPE E OUTRAS PARTES INTERESSADAS
PARTES INTERESSADAS COMUNSC
ON
CEITO
S
Gerente de
projeto
Equipe de gestatildeo do
projeto
Outros membros da equipe
de projeto
Sponsor
Equipe de projeto
Gerentes de
operaccedilatildeo
Gerentes funcionais
Fornece-dores
parceiros comerci-
ais
Clientes Usuaacuterios
PMO
Gerente de
programa
Gerente de
portfolio
Outras partes
interessa-das
PROJETO
Partes interessadas do projeto
INFLUEcircNCIA DAS PARTES INTERESSADAS
CO
NC
EITOS
bull As partes interessadas possuem diversos niacuteveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmobull Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuiccedilotildees ocasionais em estudos e dinacircmicas de grupo ateacute o patrociacutenio total do projeto que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poliacuteticobull A natildeo identificaccedilatildeo de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos Por exemplo o reconhecimento tardio de que o departamento juriacutedico eacute uma parte interessada significativa que gera atrasos e aumenta as despesas devido a requisitos legais
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Clientesusuaacuterios Pessoas ou organizaccedilotildees que usaratildeo o produto serviccedilo ou resultado do projetobull Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projetobull Gerentes de portfoacutelios Satildeo os responsaacuteveis pela governanccedila de alto niacutevel de um conjunto de projetos ou programas que podem ou natildeo ser interdependentesbull Gerentes de programas Satildeo responsaacuteveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefiacutecios e controle natildeo disponiacuteveis no gerenciamento individualbull Escritoacuterio de projetos Um escritoacuterio de projetos (Project Management Office PMO) eacute um corpo ou entidade organizacional agrave qual satildeo atribuiacutedas vaacuterias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domiacutenio
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIA
CO
NC
EITOS
bull Gerentes de projetos Os gerentes de projetos satildeo designados pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projeto bull Equipe do projeto Uma equipe de projeto eacute composta pelo gerente do projeto pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas natildeo estatildeo necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projetobull Gerentes funcionais Gerentes funcionais satildeo pessoas-chave que desempenham uma funccedilatildeo gerencial dentro de uma aacuterea administrativa ou funcional do negoacutecio como recursos humanos financcedilas contabilidade ou aquisiccedilatildeobull Gerenciamento de operaccedilotildees Os gerentes de operaccedilotildees satildeo indiviacuteduos que tecircm uma funccedilatildeo gerencial em uma aacuterea de negoacutecio principal como pesquisa e desenvolvimento design fabricaccedilatildeo aprovisionamento teste ou manutenccedilatildeo
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Fornecedoresparceiros comerciais Vendedores fornecedores ou contratadas satildeo empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviccedilos necessaacuterios ao projeto
REPONSABILIDADES DO PMO
CO
NC
EITOS
bull O PMO pode oferecer mas natildeo se limita abull Serviccedilos de suporte administrativo como poliacuteticas metodologias e modelosbull Treinamento aconselhamento e orientaccedilatildeo de gerentes de projetosbull Suporte orientaccedilatildeo e treinamento em relaccedilatildeo a como gerenciar projetos e usar as ferramentasbull Alinhamento dos recursos humanos dos projetos eoubull Comunicaccedilatildeo centralizada entre gerentes de projetos patrocinadores gerentes e outras partes interessadas
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FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
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INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
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MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
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ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
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PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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39
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
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41
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
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JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
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EP
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JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
17062011
46
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
17062011
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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50
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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51
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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53
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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55
PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
17062011
4
O QUE Eacute UM PROJETO SEGUNDO O PMIC
ON
CEITO
Sbull Um projeto eacute um esforccedilo TEMPORAacuteRIO empreendido para criar um produto serviccedilo ou resultado EXCLUSIVO
bull Temporaacuterio indica que possui um iniacutecio e um teacutermino definidos
bull Objetivos atingidos impossibilidade de atingi-los ou natildeo ser mais necessaacuteriobull Natildeo significa de curta duraccedilatildeobull Natildeo aplicaacutevel ao produto serviccedilo ou resultado
bull Exclusivo por ter uma singularidade fundamental do trabalho nele aplicado
QUAIS SAtildeO OS OBJETIVOS QUE DETERMINAM O SUCESSO DE UM PROJETO
CO
NC
EITOS
EscopoProdutos do projeto
Desempenho esperado
Orccedilamento disponiacutevel
Data esperada
Aleacutem das necessidades que originam um projeto tambeacutem constituem as especificaccedilotildees as expectativas do cliente e dos demais interessados
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5
OBJETIVOS DE UM PROJETOC
ON
CEITO
S
No mundo idealbull O escopo natildeo muda durante o tempo do projetobull O trabalho eacute previsiacutevelbull Natildeo haacute riscos que afetam o tempo e custo do projetobull Todas as atividades satildeo executadas de acordo com o planejamento realizado respeitando o tempo e o custo
No mundo realbull O sucesso de um projeto eacute algo raro bull 35 sucesso (no prazo dentro do orccedilamento e com escopo completo)bull 44 mudaram (atrasaram estourou o orccedilamento eou reduziram escopo)bull 24 falharam (cancelados ou nunca usados)bull Quanto maior o tempo do projeto maior seratildeo as mudanccedilas que ocorreratildeo no escopobull O trabalho natildeo eacute previsiacutevelbull Existem riscos que podem impactar fortemente o tempo e custo do projeto
Fonte Chaos Report 2009 The Standish Group
OBJETIVOS DE UM PROJETO
CO
NC
EITOS
No mundo idealbull O escopo natildeo muda durante o tempo do projetobull O trabalho eacute previsiacutevelbull Natildeo haacute riscos que afetam o tempo e custo do projetobull Todas as atividades satildeo executadas de acordo com o planejamento realizado respeitando o tempo e o custo
No mundo realbull O sucesso de um projeto eacute algo raro bull 35 sucesso (no prazo dentro do orccedilamento e com escopo completo)bull 44 mudaram (atrasaram estourou o orccedilamento eou reduziram escopo)bull 24 falharam (cancelados ou nunca usados)bull Quanto maior o tempo do projeto maior seratildeo as mudanccedilas que ocorreratildeo no escopobull O trabalho natildeo eacute previsiacutevelbull Existem riscos que podem impactar fortemente o tempo e custo do projeto
Fonte The Standish Group - Chaos Report (2009)
Imaginem na medicina
Estamos realmente satisfeitos com a melhoria dos resultados atualmente 35 dos pacientes submetidos a esse
procedimento ciruacutergico sobrevivem
Ou na Engenharia
Nossa companhia geralmente constroacutei trecircs preacutedios dessa maneira garantimos que pelo menos um fica em peacute no final
da obra
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6
EXEMPLOS DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
Um projeto pode criarbull Um produto que pode ser um item final ou um item componente de outro itembull Uma capacidade de realizar um serviccedilo como funccedilotildees de negoacutecios que datildeo suporte agrave produccedilatildeo ou agrave distribuiccedilatildeo oubull Um resultado como um produto ou um documento (por exemplo um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendecircncia estaacute presente ou se um novo processo beneficiaraacute a sociedade)
Exemplos de projetos incluem mas natildeo se limitam abull Desenvolvimento de um novo produto ou serviccedilobull Efetuar uma mudanccedila de estrutura de pessoal ou de estilo de uma organizaccedilatildeobull Desenvolvimento ou aquisiccedilatildeo de um sistema de informaccedilotildees novo ou modificadobull Construccedilatildeo de preacutedio ou infra-estrutura oubull Implementaccedilatildeo de um novo procedimento ou processo de negoacutecios
TENDEcircNCIA EM COMPLICAR AS COISAS OU PERDER O FOCO
CO
NC
EITOS
Annie Extra Thin Invisible Hair Net - Black (3pcspack)
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PRINCIacutePIO DA SIMPLICIDADEC
ON
CEITO
SPrinciacutepio KISS
ldquoKeep it Simple Stupidrdquo ou ldquoKeep it Short and Simplerdquo
Em projetos eacute particularmente importante mantermos as coisas simples pequenas Se o projeto for grande haacute uma
probabilidade maior de natildeo conseguirmos mantecirc-lo dentro dos objetivos de tempo-custo-qualidade estimados
Se o projeto for realmente grande divida-o em projetos menores organize-o em fases mais facilmente gerenciaacuteveis e
com maior chance de sucesso
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
17062011
8
O QUE Eacute GERENCIAMENTO DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos bull O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes da aplicaccedilatildeo integrada e apropriada dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
GERENCIAR PROJETOS INCLUI
CO
NC
EITOSbull Identificar requisitos
bull Adaptaccedilatildeo agraves diferentes necessidades preocupaccedilotildees e expectativas das partes interessadas agrave medida que o projeto eacute planejado e realizadobull Balanceamento das restriccedilotildees conflitantes do projeto que incluem mas natildeo se limitam a
bull Escopobull Qualidadebull Cronogramabull Orccedilamentobull Recursos ebull Riscos
17062011
9
GERENCIAMENTO DE PORTFOacuteLIOSC
ON
CEITO
Sbull Um portfoacutelio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negoacutecios ESTRATEacuteGICOSbull Os projetos ou programas do portfoacutelio podem natildeo ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados
GERENCIAMENTO DE PORTFOacuteLIOS
CO
NC
EITOS
bull Refere-se ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfoacutelios que inclui identificaccedilatildeo priorizaccedilatildeo autorizaccedilatildeo gerenciamento e controle de projetos programas e outros trabalhos relacionados para atingir objetivos de negoacutecios estrateacutegicos especiacuteficos bull O gerenciamento de portfoacutelios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocaccedilatildeo de recursos e que o gerenciamento do portfoacutelio seja consistente e esteja alinhado agraves estrateacutegias organizacionais
17062011
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GERENCIAMENTO DE PROGRAMASC
ON
CEITO
Sbull Um programa eacute definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacutecios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmente bull Um projeto pode ou natildeo fazer parte de um programa mas um programa sempre teraacute projetosbull O gerenciamento de programas eacute definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefiacutecios estrateacutegicos do mesmo bull Os projetos dentro de um programa satildeo relacionados atraveacutes do resultado comum ou da capacidade coletiva
VISAtildeO PORTIFOacuteLIO PROGRAMAS E PROJETOS
CO
NC
EITOS
17062011
11
ORIGENS DOS PROJETOS ndash PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICOC
ON
CEITO
Sbull Os projetos satildeo frequentemente utilizados como meio de atingir as metas estrateacutegicas de uma organizaccedilatildeo ou seja os projetos operacionalizam a estrateacutegia Algumas origens de projetos
bull Demanda de mercadobull Oportunidadenecessidade estrateacutegica de negoacuteciosbull Solicitaccedilatildeo de clientebull Avanccedilo tecnoloacutegico ebull Requisito legal
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VS GERENCIAMENTO DE OPERACcedilOtildeES
CO
NC
EITOS
bull Aspectos comunsbull Realizados por pessoasbull Limitados por restriccedilotildees incluindo restriccedilatildeo de recursosbull Planejados executados monitorados e controladosbull Realizados para atingir objetivos organizacionais ou planos estrateacutegicos
bull Diferenccedilasbull Operaccedilotildees satildeo permanentes e repetitivasbull Projetos satildeo temporaacuterios e uacutenicos
Embora temporaacuterios em natureza os projetospodem ajudar a atingir os objetivos organizacionais quando estatildeo alinhados com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo Agraves vezes as organizaccedilotildees mudam suas operaccedilotildees produtos ou sistemas pela criaccedilatildeo de iniciativas estrateacutegicas de negoacutecios Os projetos exigem um gerenciamento de projetos enquanto que as operaccedilotildees exigem gerenciamento de processos de negoacutecios ougerenciamento de operaccedilotildees
17062011
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS VS GERENCIAMENTO DE OPERACcedilOtildeESC
ON
CEITO
S
bull Os projetos podem cruzar com as operaccedilotildees em vaacuterios pontos durante o ciclo de vida do produto tais como
bull Na fase de encerramento de cada umbull No desenvolvimento ou atualizaccedilatildeo de um novo produto ou ampliaccedilatildeo de saiacutedasbull Na melhoria de operaccedilotildees ou do processo de desenvolvimento do produto oubull Ateacute a venda de ativos das operaccedilotildees no final do ciclo de vida do produto
bull Em cada ponto as entregas e o conhecimento satildeo transferidos entre o projeto e as operaccedilotildees para implementaccedilatildeodo trabalho entregue Isso ocorre por meio da transferecircncia de recursos do projeto para operaccedilotildees perto do teacutermino do mesmo ou pela transferecircncia de recursos operacionais para o projeto no seu iniacutecio
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
17062011
13
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Quais os principais papeacuteis e competecircncias de um gerente de projetos
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull O que eacute competecircncia
Competecircncia ‟ Conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes que possibilitam desempenhar determinada funccedilatildeo na busca de resultados concretos
C ‟ ConhecimentosH ‟ HabilidadesA ‟ Atitudes
17062011
14
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull CHA Competecircncia eacute a capacidade de mobilizar Conhecimentos Habilidades e Atitudes para entregar resultados na qualidade e prazo esperados
bull Outros usam outra linguagem Competente eacute algueacutem que natildeo soacute sabe o que fazer (know-what) mas tambeacutem o como fazer (know-how) e o porquecirc fazer (know-why) Isto eacute o competente consegue entregar um bom resultado porque possui plena confianccedila e consistecircncia do que tem a fazer que faz com conhecimento de causa
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Conhecimento ‟ informaccedilatildeo adquirida atraveacutes de estudos ou pela experiecircncia que uma pessoa utiliza ldquoSaberrdquo
bull Habilidade ‟ eacute a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrotildees exigidos pela organizaccedilatildeo ldquoSaber fazerrdquo
bull Atitude ‟ comportamento manifesto que envolve habilidade e traccedilos de personalidade diretamente relacionado com o querer e a accedilatildeo ldquoQuerer fazer Como Fazerrdquo
17062011
15
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Caracteriacutesticas do Gerente de Projetos
bull Conhecimento Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetosbull Desempenho Refere-se ao que o gerente de projetos eacute capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetosbull Pessoal Refere-se ao comportamento do gerente na execuccedilatildeo do projeto ou de atividade relacionada A efetividade pessoal abrange atitudes principais caracteriacutesticas de personalidade e lideranccedila a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restriccedilotildees do mesmo
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull ldquoGerentes de Projetos competentes aplicam consistentemente seus conhecimentos em gerenciamento de projetos e comportamentos pessoais para aumentar a probabilidade de entregar projetos que atendam aos requisitos dos stakeholders Gerentes de projetos trazem juntos conhecimentos habilidades caracteriacutesticas pessoais e atitudes focadas na entrega de um projetordquo
Fonte PMI PMCD (Project Manager Competency Development) Framework
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16
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull ldquoO Gerente de projetos eacute a pessoa designada pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projetordquo
bull O gerente de projetosbull concentra-se nos objetivos especificados do projetobull controla os recursos atribuiacutedos ao projeto para atender da melhor forma possiacutevel aos objetivos do projetobull gerencia as restriccedilotildees (escopo tempo custo e qualidade)
Fonte PMI PMBOK (The Guide to the Project Management Body of Knowledge)
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Principais competecircnciasConjunto de
conhecimento em
gerenciamento de projetos
Guia PMBOK
Aacutereas de especializaccedilatildeo
necessaacuterias a equipe de gerenciamento de
projetos
Conhecimento normas e regulamentos da aacuterea de
aplicaccedilatildeoHabilidades interpessoais
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17
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Principais habilidades
PMCD Kerzner (obs) ABGP (filiada IPMA)
Comunicaccedilatildeo Construccedilatildeo de Equipes Comunicaccedilatildeo
Lideranccedila Lideranccedila Iniciativa
Gerenciamento Resoluccedilatildeo de conflitos Auto-controle
Habilidade Cognitiva Competecircncia Teacutecnica Integridade
Efetividade Planejamento Resoluccedilatildeo de conflitos
Profissionalismo Organizaccedilatildeo Pensamento holiacutestico
Empreendedorismo Lealdade solidariedade
Administraccedilatildeo Lideranccedila
Suporte Gerencial
Alocaccedilatildeo de Recursos
Obs O autor mistura habilidades pessoais com as competecircncias teacutecnicas em gerenciamento
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
Flexibilidade vs disciplina
Gerenciamento de projetos exige disciplina no entanto devemos ser criativos flexiacuteveis e estar prontos para fazermos ajustes e adaptaccedilotildees sempre que necessaacuterio
Disciplina sem flexibilidade vira burocracia
ldquoTudo sofre mutaccedilatildeo a uacutenica coisa que nunca muda eacute a mutaccedilatildeordquo Fonte I Ching
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18
FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESAC
ON
CEITO
SReferem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto
externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto Eles satildeo considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento
Os fatores ambientais da empresa incluem mas natildeo se limitam a
bdquo Cultura estrutura e processos organizacionaisbdquo Normas governamentais ou do setor bdquo Infra-estruturabdquo Recursos humanos existentes bdquo Administraccedilatildeo de pessoal bdquo Sistemas de autorizaccedilatildeo do trabalho da empresabdquo Condiccedilotildees do mercadobdquo Toleracircncia a risco das partes interessadasbdquo Clima poliacuteticobdquo Canais de comunicaccedilatildeo estabelecidos da organizaccedilatildeo
CICLO DE VIDA DE PROJETOS E PRODUTOS DE PROJETOS
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CICLO DE VIDA DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Um ciclo de vida de um projeto nas fases pelas quais passa este projetobull Geralmente satildeo sequenciais e eventualmente se sobrepotildeembull Satildeo nominadas e em quantidade determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaccedilotildees envolvidas a natureza do projeto em si e sua aacuterea de aplicaccedilatildeobull Projetos variam em tamanho e complexidade e todos podem ser mapeados para a seguinte estrutura
CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICAS
CO
NC
EITOS
bull Niacuteveis de custo e pessoal satildeo baixos no iniacutecio e atingem valor maacuteximo enquanto o projeto eacute executado caem ao final
Tempo
Pess
oal
e c
ust
os
Iniacutecio do projeto
Organizaccedilatildeo e preparaccedilatildeo
Execuccedilatildeo do trabalho do projeto
Encerramento do projeto
Produtos da Gestatildeo do Projeto
Termo de Abertura do
Projeto
Plano de Projeto
Aceite dos produtos
Arquivados os documentos do
Projeto
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CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICASC
ON
CEITO
S
bull A influecircncia das partes interessadas os riscos e as incertezas satildeo maiores durante o iniacutecio do projeto Estes fatores caem ao longo da vida do mesmobull Os custos das mudanccedilas e correccedilotildees de erros aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do teacutermino
Tempo
Gra
u
Influecircncia das partes interessadas riscos e incertezas
Custos de mudanccedilas
Alto
Baixo
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull O encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferecircncia ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fasebull Geralmente as fases satildeo terminadas sequencialmente mas podem se sobrepor em algumas situaccedilotildeesbull O final de uma fase possui um ponto de reavaliaccedilatildeo dos esforccedilos em andamento e de modificaccedilatildeo ou teacutermino do projeto caso necessaacuterio Esses pontos tambeacutem satildeo chamados de saiacutedas de fase marcos passagens de fase passagens de estaacutegio portotildees de decisatildeo ou pontos de teacutermino
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21
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull As fases dos projetos e os seus produtos geralmente satildeo identificados pelo proacuteprio nome dos itens produzidos e das atividades realizadas requisitos anaacutelise projeto implementaccedilatildeo etc Normalmente estas fases satildeo o proacuteprio modelo de ciclo de vida utilizado pelo projeto
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
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22
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
RELACcedilAtildeO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CO
NC
EITOS
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AS PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
CO
NC
EITOS
bull Quem satildeobull Satildeo pessoas ou organizaccedilotildees ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuccedilatildeo ou teacutermino do projeto
bull Porque devem ser identificadasbull Porque elas podem exercer influecircncia sobre o projeto suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto e devem portanto considerar os seus requisitos e as expectativas em relaccedilatildeo ao projeto
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RELACcedilAtildeO ENTRE O PROJETO A SUA EQUIPE E OUTRAS PARTES INTERESSADAS
PARTES INTERESSADAS COMUNSC
ON
CEITO
S
Gerente de
projeto
Equipe de gestatildeo do
projeto
Outros membros da equipe
de projeto
Sponsor
Equipe de projeto
Gerentes de
operaccedilatildeo
Gerentes funcionais
Fornece-dores
parceiros comerci-
ais
Clientes Usuaacuterios
PMO
Gerente de
programa
Gerente de
portfolio
Outras partes
interessa-das
PROJETO
Partes interessadas do projeto
INFLUEcircNCIA DAS PARTES INTERESSADAS
CO
NC
EITOS
bull As partes interessadas possuem diversos niacuteveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmobull Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuiccedilotildees ocasionais em estudos e dinacircmicas de grupo ateacute o patrociacutenio total do projeto que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poliacuteticobull A natildeo identificaccedilatildeo de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos Por exemplo o reconhecimento tardio de que o departamento juriacutedico eacute uma parte interessada significativa que gera atrasos e aumenta as despesas devido a requisitos legais
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Clientesusuaacuterios Pessoas ou organizaccedilotildees que usaratildeo o produto serviccedilo ou resultado do projetobull Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projetobull Gerentes de portfoacutelios Satildeo os responsaacuteveis pela governanccedila de alto niacutevel de um conjunto de projetos ou programas que podem ou natildeo ser interdependentesbull Gerentes de programas Satildeo responsaacuteveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefiacutecios e controle natildeo disponiacuteveis no gerenciamento individualbull Escritoacuterio de projetos Um escritoacuterio de projetos (Project Management Office PMO) eacute um corpo ou entidade organizacional agrave qual satildeo atribuiacutedas vaacuterias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domiacutenio
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIA
CO
NC
EITOS
bull Gerentes de projetos Os gerentes de projetos satildeo designados pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projeto bull Equipe do projeto Uma equipe de projeto eacute composta pelo gerente do projeto pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas natildeo estatildeo necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projetobull Gerentes funcionais Gerentes funcionais satildeo pessoas-chave que desempenham uma funccedilatildeo gerencial dentro de uma aacuterea administrativa ou funcional do negoacutecio como recursos humanos financcedilas contabilidade ou aquisiccedilatildeobull Gerenciamento de operaccedilotildees Os gerentes de operaccedilotildees satildeo indiviacuteduos que tecircm uma funccedilatildeo gerencial em uma aacuterea de negoacutecio principal como pesquisa e desenvolvimento design fabricaccedilatildeo aprovisionamento teste ou manutenccedilatildeo
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Fornecedoresparceiros comerciais Vendedores fornecedores ou contratadas satildeo empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviccedilos necessaacuterios ao projeto
REPONSABILIDADES DO PMO
CO
NC
EITOS
bull O PMO pode oferecer mas natildeo se limita abull Serviccedilos de suporte administrativo como poliacuteticas metodologias e modelosbull Treinamento aconselhamento e orientaccedilatildeo de gerentes de projetosbull Suporte orientaccedilatildeo e treinamento em relaccedilatildeo a como gerenciar projetos e usar as ferramentasbull Alinhamento dos recursos humanos dos projetos eoubull Comunicaccedilatildeo centralizada entre gerentes de projetos patrocinadores gerentes e outras partes interessadas
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FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
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INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
17062011
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MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
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ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
17062011
32
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
17062011
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
17062011
34
PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
17062011
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
17062011
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
17062011
39
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
17062011
40
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
17062011
41
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
17062011
44
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
17062011
45
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
17062011
46
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
17062011
47
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
17062011
48
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
17062011
49
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
17062011
50
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
17062011
51
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
17062011
52
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
17062011
53
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
17062011
54
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
17062011
55
PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
17062011
5
OBJETIVOS DE UM PROJETOC
ON
CEITO
S
No mundo idealbull O escopo natildeo muda durante o tempo do projetobull O trabalho eacute previsiacutevelbull Natildeo haacute riscos que afetam o tempo e custo do projetobull Todas as atividades satildeo executadas de acordo com o planejamento realizado respeitando o tempo e o custo
No mundo realbull O sucesso de um projeto eacute algo raro bull 35 sucesso (no prazo dentro do orccedilamento e com escopo completo)bull 44 mudaram (atrasaram estourou o orccedilamento eou reduziram escopo)bull 24 falharam (cancelados ou nunca usados)bull Quanto maior o tempo do projeto maior seratildeo as mudanccedilas que ocorreratildeo no escopobull O trabalho natildeo eacute previsiacutevelbull Existem riscos que podem impactar fortemente o tempo e custo do projeto
Fonte Chaos Report 2009 The Standish Group
OBJETIVOS DE UM PROJETO
CO
NC
EITOS
No mundo idealbull O escopo natildeo muda durante o tempo do projetobull O trabalho eacute previsiacutevelbull Natildeo haacute riscos que afetam o tempo e custo do projetobull Todas as atividades satildeo executadas de acordo com o planejamento realizado respeitando o tempo e o custo
No mundo realbull O sucesso de um projeto eacute algo raro bull 35 sucesso (no prazo dentro do orccedilamento e com escopo completo)bull 44 mudaram (atrasaram estourou o orccedilamento eou reduziram escopo)bull 24 falharam (cancelados ou nunca usados)bull Quanto maior o tempo do projeto maior seratildeo as mudanccedilas que ocorreratildeo no escopobull O trabalho natildeo eacute previsiacutevelbull Existem riscos que podem impactar fortemente o tempo e custo do projeto
Fonte The Standish Group - Chaos Report (2009)
Imaginem na medicina
Estamos realmente satisfeitos com a melhoria dos resultados atualmente 35 dos pacientes submetidos a esse
procedimento ciruacutergico sobrevivem
Ou na Engenharia
Nossa companhia geralmente constroacutei trecircs preacutedios dessa maneira garantimos que pelo menos um fica em peacute no final
da obra
17062011
6
EXEMPLOS DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
Um projeto pode criarbull Um produto que pode ser um item final ou um item componente de outro itembull Uma capacidade de realizar um serviccedilo como funccedilotildees de negoacutecios que datildeo suporte agrave produccedilatildeo ou agrave distribuiccedilatildeo oubull Um resultado como um produto ou um documento (por exemplo um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendecircncia estaacute presente ou se um novo processo beneficiaraacute a sociedade)
Exemplos de projetos incluem mas natildeo se limitam abull Desenvolvimento de um novo produto ou serviccedilobull Efetuar uma mudanccedila de estrutura de pessoal ou de estilo de uma organizaccedilatildeobull Desenvolvimento ou aquisiccedilatildeo de um sistema de informaccedilotildees novo ou modificadobull Construccedilatildeo de preacutedio ou infra-estrutura oubull Implementaccedilatildeo de um novo procedimento ou processo de negoacutecios
TENDEcircNCIA EM COMPLICAR AS COISAS OU PERDER O FOCO
CO
NC
EITOS
Annie Extra Thin Invisible Hair Net - Black (3pcspack)
17062011
7
PRINCIacutePIO DA SIMPLICIDADEC
ON
CEITO
SPrinciacutepio KISS
ldquoKeep it Simple Stupidrdquo ou ldquoKeep it Short and Simplerdquo
Em projetos eacute particularmente importante mantermos as coisas simples pequenas Se o projeto for grande haacute uma
probabilidade maior de natildeo conseguirmos mantecirc-lo dentro dos objetivos de tempo-custo-qualidade estimados
Se o projeto for realmente grande divida-o em projetos menores organize-o em fases mais facilmente gerenciaacuteveis e
com maior chance de sucesso
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
17062011
8
O QUE Eacute GERENCIAMENTO DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos bull O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes da aplicaccedilatildeo integrada e apropriada dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
GERENCIAR PROJETOS INCLUI
CO
NC
EITOSbull Identificar requisitos
bull Adaptaccedilatildeo agraves diferentes necessidades preocupaccedilotildees e expectativas das partes interessadas agrave medida que o projeto eacute planejado e realizadobull Balanceamento das restriccedilotildees conflitantes do projeto que incluem mas natildeo se limitam a
bull Escopobull Qualidadebull Cronogramabull Orccedilamentobull Recursos ebull Riscos
17062011
9
GERENCIAMENTO DE PORTFOacuteLIOSC
ON
CEITO
Sbull Um portfoacutelio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negoacutecios ESTRATEacuteGICOSbull Os projetos ou programas do portfoacutelio podem natildeo ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados
GERENCIAMENTO DE PORTFOacuteLIOS
CO
NC
EITOS
bull Refere-se ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfoacutelios que inclui identificaccedilatildeo priorizaccedilatildeo autorizaccedilatildeo gerenciamento e controle de projetos programas e outros trabalhos relacionados para atingir objetivos de negoacutecios estrateacutegicos especiacuteficos bull O gerenciamento de portfoacutelios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocaccedilatildeo de recursos e que o gerenciamento do portfoacutelio seja consistente e esteja alinhado agraves estrateacutegias organizacionais
17062011
10
GERENCIAMENTO DE PROGRAMASC
ON
CEITO
Sbull Um programa eacute definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacutecios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmente bull Um projeto pode ou natildeo fazer parte de um programa mas um programa sempre teraacute projetosbull O gerenciamento de programas eacute definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefiacutecios estrateacutegicos do mesmo bull Os projetos dentro de um programa satildeo relacionados atraveacutes do resultado comum ou da capacidade coletiva
VISAtildeO PORTIFOacuteLIO PROGRAMAS E PROJETOS
CO
NC
EITOS
17062011
11
ORIGENS DOS PROJETOS ndash PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICOC
ON
CEITO
Sbull Os projetos satildeo frequentemente utilizados como meio de atingir as metas estrateacutegicas de uma organizaccedilatildeo ou seja os projetos operacionalizam a estrateacutegia Algumas origens de projetos
bull Demanda de mercadobull Oportunidadenecessidade estrateacutegica de negoacuteciosbull Solicitaccedilatildeo de clientebull Avanccedilo tecnoloacutegico ebull Requisito legal
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VS GERENCIAMENTO DE OPERACcedilOtildeES
CO
NC
EITOS
bull Aspectos comunsbull Realizados por pessoasbull Limitados por restriccedilotildees incluindo restriccedilatildeo de recursosbull Planejados executados monitorados e controladosbull Realizados para atingir objetivos organizacionais ou planos estrateacutegicos
bull Diferenccedilasbull Operaccedilotildees satildeo permanentes e repetitivasbull Projetos satildeo temporaacuterios e uacutenicos
Embora temporaacuterios em natureza os projetospodem ajudar a atingir os objetivos organizacionais quando estatildeo alinhados com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo Agraves vezes as organizaccedilotildees mudam suas operaccedilotildees produtos ou sistemas pela criaccedilatildeo de iniciativas estrateacutegicas de negoacutecios Os projetos exigem um gerenciamento de projetos enquanto que as operaccedilotildees exigem gerenciamento de processos de negoacutecios ougerenciamento de operaccedilotildees
17062011
12
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VS GERENCIAMENTO DE OPERACcedilOtildeESC
ON
CEITO
S
bull Os projetos podem cruzar com as operaccedilotildees em vaacuterios pontos durante o ciclo de vida do produto tais como
bull Na fase de encerramento de cada umbull No desenvolvimento ou atualizaccedilatildeo de um novo produto ou ampliaccedilatildeo de saiacutedasbull Na melhoria de operaccedilotildees ou do processo de desenvolvimento do produto oubull Ateacute a venda de ativos das operaccedilotildees no final do ciclo de vida do produto
bull Em cada ponto as entregas e o conhecimento satildeo transferidos entre o projeto e as operaccedilotildees para implementaccedilatildeodo trabalho entregue Isso ocorre por meio da transferecircncia de recursos do projeto para operaccedilotildees perto do teacutermino do mesmo ou pela transferecircncia de recursos operacionais para o projeto no seu iniacutecio
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
17062011
13
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Quais os principais papeacuteis e competecircncias de um gerente de projetos
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull O que eacute competecircncia
Competecircncia ‟ Conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes que possibilitam desempenhar determinada funccedilatildeo na busca de resultados concretos
C ‟ ConhecimentosH ‟ HabilidadesA ‟ Atitudes
17062011
14
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull CHA Competecircncia eacute a capacidade de mobilizar Conhecimentos Habilidades e Atitudes para entregar resultados na qualidade e prazo esperados
bull Outros usam outra linguagem Competente eacute algueacutem que natildeo soacute sabe o que fazer (know-what) mas tambeacutem o como fazer (know-how) e o porquecirc fazer (know-why) Isto eacute o competente consegue entregar um bom resultado porque possui plena confianccedila e consistecircncia do que tem a fazer que faz com conhecimento de causa
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Conhecimento ‟ informaccedilatildeo adquirida atraveacutes de estudos ou pela experiecircncia que uma pessoa utiliza ldquoSaberrdquo
bull Habilidade ‟ eacute a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrotildees exigidos pela organizaccedilatildeo ldquoSaber fazerrdquo
bull Atitude ‟ comportamento manifesto que envolve habilidade e traccedilos de personalidade diretamente relacionado com o querer e a accedilatildeo ldquoQuerer fazer Como Fazerrdquo
17062011
15
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Caracteriacutesticas do Gerente de Projetos
bull Conhecimento Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetosbull Desempenho Refere-se ao que o gerente de projetos eacute capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetosbull Pessoal Refere-se ao comportamento do gerente na execuccedilatildeo do projeto ou de atividade relacionada A efetividade pessoal abrange atitudes principais caracteriacutesticas de personalidade e lideranccedila a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restriccedilotildees do mesmo
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull ldquoGerentes de Projetos competentes aplicam consistentemente seus conhecimentos em gerenciamento de projetos e comportamentos pessoais para aumentar a probabilidade de entregar projetos que atendam aos requisitos dos stakeholders Gerentes de projetos trazem juntos conhecimentos habilidades caracteriacutesticas pessoais e atitudes focadas na entrega de um projetordquo
Fonte PMI PMCD (Project Manager Competency Development) Framework
17062011
16
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull ldquoO Gerente de projetos eacute a pessoa designada pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projetordquo
bull O gerente de projetosbull concentra-se nos objetivos especificados do projetobull controla os recursos atribuiacutedos ao projeto para atender da melhor forma possiacutevel aos objetivos do projetobull gerencia as restriccedilotildees (escopo tempo custo e qualidade)
Fonte PMI PMBOK (The Guide to the Project Management Body of Knowledge)
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Principais competecircnciasConjunto de
conhecimento em
gerenciamento de projetos
Guia PMBOK
Aacutereas de especializaccedilatildeo
necessaacuterias a equipe de gerenciamento de
projetos
Conhecimento normas e regulamentos da aacuterea de
aplicaccedilatildeoHabilidades interpessoais
17062011
17
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Principais habilidades
PMCD Kerzner (obs) ABGP (filiada IPMA)
Comunicaccedilatildeo Construccedilatildeo de Equipes Comunicaccedilatildeo
Lideranccedila Lideranccedila Iniciativa
Gerenciamento Resoluccedilatildeo de conflitos Auto-controle
Habilidade Cognitiva Competecircncia Teacutecnica Integridade
Efetividade Planejamento Resoluccedilatildeo de conflitos
Profissionalismo Organizaccedilatildeo Pensamento holiacutestico
Empreendedorismo Lealdade solidariedade
Administraccedilatildeo Lideranccedila
Suporte Gerencial
Alocaccedilatildeo de Recursos
Obs O autor mistura habilidades pessoais com as competecircncias teacutecnicas em gerenciamento
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
Flexibilidade vs disciplina
Gerenciamento de projetos exige disciplina no entanto devemos ser criativos flexiacuteveis e estar prontos para fazermos ajustes e adaptaccedilotildees sempre que necessaacuterio
Disciplina sem flexibilidade vira burocracia
ldquoTudo sofre mutaccedilatildeo a uacutenica coisa que nunca muda eacute a mutaccedilatildeordquo Fonte I Ching
17062011
18
FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESAC
ON
CEITO
SReferem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto
externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto Eles satildeo considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento
Os fatores ambientais da empresa incluem mas natildeo se limitam a
bdquo Cultura estrutura e processos organizacionaisbdquo Normas governamentais ou do setor bdquo Infra-estruturabdquo Recursos humanos existentes bdquo Administraccedilatildeo de pessoal bdquo Sistemas de autorizaccedilatildeo do trabalho da empresabdquo Condiccedilotildees do mercadobdquo Toleracircncia a risco das partes interessadasbdquo Clima poliacuteticobdquo Canais de comunicaccedilatildeo estabelecidos da organizaccedilatildeo
CICLO DE VIDA DE PROJETOS E PRODUTOS DE PROJETOS
17062011
19
CICLO DE VIDA DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Um ciclo de vida de um projeto nas fases pelas quais passa este projetobull Geralmente satildeo sequenciais e eventualmente se sobrepotildeembull Satildeo nominadas e em quantidade determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaccedilotildees envolvidas a natureza do projeto em si e sua aacuterea de aplicaccedilatildeobull Projetos variam em tamanho e complexidade e todos podem ser mapeados para a seguinte estrutura
CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICAS
CO
NC
EITOS
bull Niacuteveis de custo e pessoal satildeo baixos no iniacutecio e atingem valor maacuteximo enquanto o projeto eacute executado caem ao final
Tempo
Pess
oal
e c
ust
os
Iniacutecio do projeto
Organizaccedilatildeo e preparaccedilatildeo
Execuccedilatildeo do trabalho do projeto
Encerramento do projeto
Produtos da Gestatildeo do Projeto
Termo de Abertura do
Projeto
Plano de Projeto
Aceite dos produtos
Arquivados os documentos do
Projeto
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20
CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICASC
ON
CEITO
S
bull A influecircncia das partes interessadas os riscos e as incertezas satildeo maiores durante o iniacutecio do projeto Estes fatores caem ao longo da vida do mesmobull Os custos das mudanccedilas e correccedilotildees de erros aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do teacutermino
Tempo
Gra
u
Influecircncia das partes interessadas riscos e incertezas
Custos de mudanccedilas
Alto
Baixo
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull O encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferecircncia ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fasebull Geralmente as fases satildeo terminadas sequencialmente mas podem se sobrepor em algumas situaccedilotildeesbull O final de uma fase possui um ponto de reavaliaccedilatildeo dos esforccedilos em andamento e de modificaccedilatildeo ou teacutermino do projeto caso necessaacuterio Esses pontos tambeacutem satildeo chamados de saiacutedas de fase marcos passagens de fase passagens de estaacutegio portotildees de decisatildeo ou pontos de teacutermino
17062011
21
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull As fases dos projetos e os seus produtos geralmente satildeo identificados pelo proacuteprio nome dos itens produzidos e das atividades realizadas requisitos anaacutelise projeto implementaccedilatildeo etc Normalmente estas fases satildeo o proacuteprio modelo de ciclo de vida utilizado pelo projeto
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
17062011
22
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
RELACcedilAtildeO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CO
NC
EITOS
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AS PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
CO
NC
EITOS
bull Quem satildeobull Satildeo pessoas ou organizaccedilotildees ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuccedilatildeo ou teacutermino do projeto
bull Porque devem ser identificadasbull Porque elas podem exercer influecircncia sobre o projeto suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto e devem portanto considerar os seus requisitos e as expectativas em relaccedilatildeo ao projeto
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RELACcedilAtildeO ENTRE O PROJETO A SUA EQUIPE E OUTRAS PARTES INTERESSADAS
PARTES INTERESSADAS COMUNSC
ON
CEITO
S
Gerente de
projeto
Equipe de gestatildeo do
projeto
Outros membros da equipe
de projeto
Sponsor
Equipe de projeto
Gerentes de
operaccedilatildeo
Gerentes funcionais
Fornece-dores
parceiros comerci-
ais
Clientes Usuaacuterios
PMO
Gerente de
programa
Gerente de
portfolio
Outras partes
interessa-das
PROJETO
Partes interessadas do projeto
INFLUEcircNCIA DAS PARTES INTERESSADAS
CO
NC
EITOS
bull As partes interessadas possuem diversos niacuteveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmobull Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuiccedilotildees ocasionais em estudos e dinacircmicas de grupo ateacute o patrociacutenio total do projeto que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poliacuteticobull A natildeo identificaccedilatildeo de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos Por exemplo o reconhecimento tardio de que o departamento juriacutedico eacute uma parte interessada significativa que gera atrasos e aumenta as despesas devido a requisitos legais
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Clientesusuaacuterios Pessoas ou organizaccedilotildees que usaratildeo o produto serviccedilo ou resultado do projetobull Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projetobull Gerentes de portfoacutelios Satildeo os responsaacuteveis pela governanccedila de alto niacutevel de um conjunto de projetos ou programas que podem ou natildeo ser interdependentesbull Gerentes de programas Satildeo responsaacuteveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefiacutecios e controle natildeo disponiacuteveis no gerenciamento individualbull Escritoacuterio de projetos Um escritoacuterio de projetos (Project Management Office PMO) eacute um corpo ou entidade organizacional agrave qual satildeo atribuiacutedas vaacuterias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domiacutenio
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIA
CO
NC
EITOS
bull Gerentes de projetos Os gerentes de projetos satildeo designados pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projeto bull Equipe do projeto Uma equipe de projeto eacute composta pelo gerente do projeto pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas natildeo estatildeo necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projetobull Gerentes funcionais Gerentes funcionais satildeo pessoas-chave que desempenham uma funccedilatildeo gerencial dentro de uma aacuterea administrativa ou funcional do negoacutecio como recursos humanos financcedilas contabilidade ou aquisiccedilatildeobull Gerenciamento de operaccedilotildees Os gerentes de operaccedilotildees satildeo indiviacuteduos que tecircm uma funccedilatildeo gerencial em uma aacuterea de negoacutecio principal como pesquisa e desenvolvimento design fabricaccedilatildeo aprovisionamento teste ou manutenccedilatildeo
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Fornecedoresparceiros comerciais Vendedores fornecedores ou contratadas satildeo empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviccedilos necessaacuterios ao projeto
REPONSABILIDADES DO PMO
CO
NC
EITOS
bull O PMO pode oferecer mas natildeo se limita abull Serviccedilos de suporte administrativo como poliacuteticas metodologias e modelosbull Treinamento aconselhamento e orientaccedilatildeo de gerentes de projetosbull Suporte orientaccedilatildeo e treinamento em relaccedilatildeo a como gerenciar projetos e usar as ferramentasbull Alinhamento dos recursos humanos dos projetos eoubull Comunicaccedilatildeo centralizada entre gerentes de projetos patrocinadores gerentes e outras partes interessadas
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FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
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INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
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MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
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ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
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PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
17062011
49
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
17062011
50
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
17062011
51
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
17062011
52
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
17062011
53
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
17062011
54
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
17062011
55
PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
17062011
6
EXEMPLOS DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
Um projeto pode criarbull Um produto que pode ser um item final ou um item componente de outro itembull Uma capacidade de realizar um serviccedilo como funccedilotildees de negoacutecios que datildeo suporte agrave produccedilatildeo ou agrave distribuiccedilatildeo oubull Um resultado como um produto ou um documento (por exemplo um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendecircncia estaacute presente ou se um novo processo beneficiaraacute a sociedade)
Exemplos de projetos incluem mas natildeo se limitam abull Desenvolvimento de um novo produto ou serviccedilobull Efetuar uma mudanccedila de estrutura de pessoal ou de estilo de uma organizaccedilatildeobull Desenvolvimento ou aquisiccedilatildeo de um sistema de informaccedilotildees novo ou modificadobull Construccedilatildeo de preacutedio ou infra-estrutura oubull Implementaccedilatildeo de um novo procedimento ou processo de negoacutecios
TENDEcircNCIA EM COMPLICAR AS COISAS OU PERDER O FOCO
CO
NC
EITOS
Annie Extra Thin Invisible Hair Net - Black (3pcspack)
17062011
7
PRINCIacutePIO DA SIMPLICIDADEC
ON
CEITO
SPrinciacutepio KISS
ldquoKeep it Simple Stupidrdquo ou ldquoKeep it Short and Simplerdquo
Em projetos eacute particularmente importante mantermos as coisas simples pequenas Se o projeto for grande haacute uma
probabilidade maior de natildeo conseguirmos mantecirc-lo dentro dos objetivos de tempo-custo-qualidade estimados
Se o projeto for realmente grande divida-o em projetos menores organize-o em fases mais facilmente gerenciaacuteveis e
com maior chance de sucesso
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
17062011
8
O QUE Eacute GERENCIAMENTO DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos bull O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes da aplicaccedilatildeo integrada e apropriada dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
GERENCIAR PROJETOS INCLUI
CO
NC
EITOSbull Identificar requisitos
bull Adaptaccedilatildeo agraves diferentes necessidades preocupaccedilotildees e expectativas das partes interessadas agrave medida que o projeto eacute planejado e realizadobull Balanceamento das restriccedilotildees conflitantes do projeto que incluem mas natildeo se limitam a
bull Escopobull Qualidadebull Cronogramabull Orccedilamentobull Recursos ebull Riscos
17062011
9
GERENCIAMENTO DE PORTFOacuteLIOSC
ON
CEITO
Sbull Um portfoacutelio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negoacutecios ESTRATEacuteGICOSbull Os projetos ou programas do portfoacutelio podem natildeo ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados
GERENCIAMENTO DE PORTFOacuteLIOS
CO
NC
EITOS
bull Refere-se ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfoacutelios que inclui identificaccedilatildeo priorizaccedilatildeo autorizaccedilatildeo gerenciamento e controle de projetos programas e outros trabalhos relacionados para atingir objetivos de negoacutecios estrateacutegicos especiacuteficos bull O gerenciamento de portfoacutelios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocaccedilatildeo de recursos e que o gerenciamento do portfoacutelio seja consistente e esteja alinhado agraves estrateacutegias organizacionais
17062011
10
GERENCIAMENTO DE PROGRAMASC
ON
CEITO
Sbull Um programa eacute definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacutecios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmente bull Um projeto pode ou natildeo fazer parte de um programa mas um programa sempre teraacute projetosbull O gerenciamento de programas eacute definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefiacutecios estrateacutegicos do mesmo bull Os projetos dentro de um programa satildeo relacionados atraveacutes do resultado comum ou da capacidade coletiva
VISAtildeO PORTIFOacuteLIO PROGRAMAS E PROJETOS
CO
NC
EITOS
17062011
11
ORIGENS DOS PROJETOS ndash PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICOC
ON
CEITO
Sbull Os projetos satildeo frequentemente utilizados como meio de atingir as metas estrateacutegicas de uma organizaccedilatildeo ou seja os projetos operacionalizam a estrateacutegia Algumas origens de projetos
bull Demanda de mercadobull Oportunidadenecessidade estrateacutegica de negoacuteciosbull Solicitaccedilatildeo de clientebull Avanccedilo tecnoloacutegico ebull Requisito legal
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VS GERENCIAMENTO DE OPERACcedilOtildeES
CO
NC
EITOS
bull Aspectos comunsbull Realizados por pessoasbull Limitados por restriccedilotildees incluindo restriccedilatildeo de recursosbull Planejados executados monitorados e controladosbull Realizados para atingir objetivos organizacionais ou planos estrateacutegicos
bull Diferenccedilasbull Operaccedilotildees satildeo permanentes e repetitivasbull Projetos satildeo temporaacuterios e uacutenicos
Embora temporaacuterios em natureza os projetospodem ajudar a atingir os objetivos organizacionais quando estatildeo alinhados com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo Agraves vezes as organizaccedilotildees mudam suas operaccedilotildees produtos ou sistemas pela criaccedilatildeo de iniciativas estrateacutegicas de negoacutecios Os projetos exigem um gerenciamento de projetos enquanto que as operaccedilotildees exigem gerenciamento de processos de negoacutecios ougerenciamento de operaccedilotildees
17062011
12
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VS GERENCIAMENTO DE OPERACcedilOtildeESC
ON
CEITO
S
bull Os projetos podem cruzar com as operaccedilotildees em vaacuterios pontos durante o ciclo de vida do produto tais como
bull Na fase de encerramento de cada umbull No desenvolvimento ou atualizaccedilatildeo de um novo produto ou ampliaccedilatildeo de saiacutedasbull Na melhoria de operaccedilotildees ou do processo de desenvolvimento do produto oubull Ateacute a venda de ativos das operaccedilotildees no final do ciclo de vida do produto
bull Em cada ponto as entregas e o conhecimento satildeo transferidos entre o projeto e as operaccedilotildees para implementaccedilatildeodo trabalho entregue Isso ocorre por meio da transferecircncia de recursos do projeto para operaccedilotildees perto do teacutermino do mesmo ou pela transferecircncia de recursos operacionais para o projeto no seu iniacutecio
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
17062011
13
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Quais os principais papeacuteis e competecircncias de um gerente de projetos
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull O que eacute competecircncia
Competecircncia ‟ Conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes que possibilitam desempenhar determinada funccedilatildeo na busca de resultados concretos
C ‟ ConhecimentosH ‟ HabilidadesA ‟ Atitudes
17062011
14
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull CHA Competecircncia eacute a capacidade de mobilizar Conhecimentos Habilidades e Atitudes para entregar resultados na qualidade e prazo esperados
bull Outros usam outra linguagem Competente eacute algueacutem que natildeo soacute sabe o que fazer (know-what) mas tambeacutem o como fazer (know-how) e o porquecirc fazer (know-why) Isto eacute o competente consegue entregar um bom resultado porque possui plena confianccedila e consistecircncia do que tem a fazer que faz com conhecimento de causa
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Conhecimento ‟ informaccedilatildeo adquirida atraveacutes de estudos ou pela experiecircncia que uma pessoa utiliza ldquoSaberrdquo
bull Habilidade ‟ eacute a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrotildees exigidos pela organizaccedilatildeo ldquoSaber fazerrdquo
bull Atitude ‟ comportamento manifesto que envolve habilidade e traccedilos de personalidade diretamente relacionado com o querer e a accedilatildeo ldquoQuerer fazer Como Fazerrdquo
17062011
15
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Caracteriacutesticas do Gerente de Projetos
bull Conhecimento Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetosbull Desempenho Refere-se ao que o gerente de projetos eacute capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetosbull Pessoal Refere-se ao comportamento do gerente na execuccedilatildeo do projeto ou de atividade relacionada A efetividade pessoal abrange atitudes principais caracteriacutesticas de personalidade e lideranccedila a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restriccedilotildees do mesmo
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull ldquoGerentes de Projetos competentes aplicam consistentemente seus conhecimentos em gerenciamento de projetos e comportamentos pessoais para aumentar a probabilidade de entregar projetos que atendam aos requisitos dos stakeholders Gerentes de projetos trazem juntos conhecimentos habilidades caracteriacutesticas pessoais e atitudes focadas na entrega de um projetordquo
Fonte PMI PMCD (Project Manager Competency Development) Framework
17062011
16
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull ldquoO Gerente de projetos eacute a pessoa designada pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projetordquo
bull O gerente de projetosbull concentra-se nos objetivos especificados do projetobull controla os recursos atribuiacutedos ao projeto para atender da melhor forma possiacutevel aos objetivos do projetobull gerencia as restriccedilotildees (escopo tempo custo e qualidade)
Fonte PMI PMBOK (The Guide to the Project Management Body of Knowledge)
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Principais competecircnciasConjunto de
conhecimento em
gerenciamento de projetos
Guia PMBOK
Aacutereas de especializaccedilatildeo
necessaacuterias a equipe de gerenciamento de
projetos
Conhecimento normas e regulamentos da aacuterea de
aplicaccedilatildeoHabilidades interpessoais
17062011
17
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Principais habilidades
PMCD Kerzner (obs) ABGP (filiada IPMA)
Comunicaccedilatildeo Construccedilatildeo de Equipes Comunicaccedilatildeo
Lideranccedila Lideranccedila Iniciativa
Gerenciamento Resoluccedilatildeo de conflitos Auto-controle
Habilidade Cognitiva Competecircncia Teacutecnica Integridade
Efetividade Planejamento Resoluccedilatildeo de conflitos
Profissionalismo Organizaccedilatildeo Pensamento holiacutestico
Empreendedorismo Lealdade solidariedade
Administraccedilatildeo Lideranccedila
Suporte Gerencial
Alocaccedilatildeo de Recursos
Obs O autor mistura habilidades pessoais com as competecircncias teacutecnicas em gerenciamento
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
Flexibilidade vs disciplina
Gerenciamento de projetos exige disciplina no entanto devemos ser criativos flexiacuteveis e estar prontos para fazermos ajustes e adaptaccedilotildees sempre que necessaacuterio
Disciplina sem flexibilidade vira burocracia
ldquoTudo sofre mutaccedilatildeo a uacutenica coisa que nunca muda eacute a mutaccedilatildeordquo Fonte I Ching
17062011
18
FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESAC
ON
CEITO
SReferem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto
externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto Eles satildeo considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento
Os fatores ambientais da empresa incluem mas natildeo se limitam a
bdquo Cultura estrutura e processos organizacionaisbdquo Normas governamentais ou do setor bdquo Infra-estruturabdquo Recursos humanos existentes bdquo Administraccedilatildeo de pessoal bdquo Sistemas de autorizaccedilatildeo do trabalho da empresabdquo Condiccedilotildees do mercadobdquo Toleracircncia a risco das partes interessadasbdquo Clima poliacuteticobdquo Canais de comunicaccedilatildeo estabelecidos da organizaccedilatildeo
CICLO DE VIDA DE PROJETOS E PRODUTOS DE PROJETOS
17062011
19
CICLO DE VIDA DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Um ciclo de vida de um projeto nas fases pelas quais passa este projetobull Geralmente satildeo sequenciais e eventualmente se sobrepotildeembull Satildeo nominadas e em quantidade determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaccedilotildees envolvidas a natureza do projeto em si e sua aacuterea de aplicaccedilatildeobull Projetos variam em tamanho e complexidade e todos podem ser mapeados para a seguinte estrutura
CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICAS
CO
NC
EITOS
bull Niacuteveis de custo e pessoal satildeo baixos no iniacutecio e atingem valor maacuteximo enquanto o projeto eacute executado caem ao final
Tempo
Pess
oal
e c
ust
os
Iniacutecio do projeto
Organizaccedilatildeo e preparaccedilatildeo
Execuccedilatildeo do trabalho do projeto
Encerramento do projeto
Produtos da Gestatildeo do Projeto
Termo de Abertura do
Projeto
Plano de Projeto
Aceite dos produtos
Arquivados os documentos do
Projeto
17062011
20
CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICASC
ON
CEITO
S
bull A influecircncia das partes interessadas os riscos e as incertezas satildeo maiores durante o iniacutecio do projeto Estes fatores caem ao longo da vida do mesmobull Os custos das mudanccedilas e correccedilotildees de erros aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do teacutermino
Tempo
Gra
u
Influecircncia das partes interessadas riscos e incertezas
Custos de mudanccedilas
Alto
Baixo
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull O encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferecircncia ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fasebull Geralmente as fases satildeo terminadas sequencialmente mas podem se sobrepor em algumas situaccedilotildeesbull O final de uma fase possui um ponto de reavaliaccedilatildeo dos esforccedilos em andamento e de modificaccedilatildeo ou teacutermino do projeto caso necessaacuterio Esses pontos tambeacutem satildeo chamados de saiacutedas de fase marcos passagens de fase passagens de estaacutegio portotildees de decisatildeo ou pontos de teacutermino
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21
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull As fases dos projetos e os seus produtos geralmente satildeo identificados pelo proacuteprio nome dos itens produzidos e das atividades realizadas requisitos anaacutelise projeto implementaccedilatildeo etc Normalmente estas fases satildeo o proacuteprio modelo de ciclo de vida utilizado pelo projeto
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
17062011
22
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
RELACcedilAtildeO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CO
NC
EITOS
17062011
23
AS PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
CO
NC
EITOS
bull Quem satildeobull Satildeo pessoas ou organizaccedilotildees ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuccedilatildeo ou teacutermino do projeto
bull Porque devem ser identificadasbull Porque elas podem exercer influecircncia sobre o projeto suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto e devem portanto considerar os seus requisitos e as expectativas em relaccedilatildeo ao projeto
17062011
24
RELACcedilAtildeO ENTRE O PROJETO A SUA EQUIPE E OUTRAS PARTES INTERESSADAS
PARTES INTERESSADAS COMUNSC
ON
CEITO
S
Gerente de
projeto
Equipe de gestatildeo do
projeto
Outros membros da equipe
de projeto
Sponsor
Equipe de projeto
Gerentes de
operaccedilatildeo
Gerentes funcionais
Fornece-dores
parceiros comerci-
ais
Clientes Usuaacuterios
PMO
Gerente de
programa
Gerente de
portfolio
Outras partes
interessa-das
PROJETO
Partes interessadas do projeto
INFLUEcircNCIA DAS PARTES INTERESSADAS
CO
NC
EITOS
bull As partes interessadas possuem diversos niacuteveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmobull Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuiccedilotildees ocasionais em estudos e dinacircmicas de grupo ateacute o patrociacutenio total do projeto que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poliacuteticobull A natildeo identificaccedilatildeo de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos Por exemplo o reconhecimento tardio de que o departamento juriacutedico eacute uma parte interessada significativa que gera atrasos e aumenta as despesas devido a requisitos legais
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Clientesusuaacuterios Pessoas ou organizaccedilotildees que usaratildeo o produto serviccedilo ou resultado do projetobull Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projetobull Gerentes de portfoacutelios Satildeo os responsaacuteveis pela governanccedila de alto niacutevel de um conjunto de projetos ou programas que podem ou natildeo ser interdependentesbull Gerentes de programas Satildeo responsaacuteveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefiacutecios e controle natildeo disponiacuteveis no gerenciamento individualbull Escritoacuterio de projetos Um escritoacuterio de projetos (Project Management Office PMO) eacute um corpo ou entidade organizacional agrave qual satildeo atribuiacutedas vaacuterias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domiacutenio
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIA
CO
NC
EITOS
bull Gerentes de projetos Os gerentes de projetos satildeo designados pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projeto bull Equipe do projeto Uma equipe de projeto eacute composta pelo gerente do projeto pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas natildeo estatildeo necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projetobull Gerentes funcionais Gerentes funcionais satildeo pessoas-chave que desempenham uma funccedilatildeo gerencial dentro de uma aacuterea administrativa ou funcional do negoacutecio como recursos humanos financcedilas contabilidade ou aquisiccedilatildeobull Gerenciamento de operaccedilotildees Os gerentes de operaccedilotildees satildeo indiviacuteduos que tecircm uma funccedilatildeo gerencial em uma aacuterea de negoacutecio principal como pesquisa e desenvolvimento design fabricaccedilatildeo aprovisionamento teste ou manutenccedilatildeo
17062011
26
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Fornecedoresparceiros comerciais Vendedores fornecedores ou contratadas satildeo empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviccedilos necessaacuterios ao projeto
REPONSABILIDADES DO PMO
CO
NC
EITOS
bull O PMO pode oferecer mas natildeo se limita abull Serviccedilos de suporte administrativo como poliacuteticas metodologias e modelosbull Treinamento aconselhamento e orientaccedilatildeo de gerentes de projetosbull Suporte orientaccedilatildeo e treinamento em relaccedilatildeo a como gerenciar projetos e usar as ferramentasbull Alinhamento dos recursos humanos dos projetos eoubull Comunicaccedilatildeo centralizada entre gerentes de projetos patrocinadores gerentes e outras partes interessadas
17062011
27
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
17062011
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INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
17062011
29
MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
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ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
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PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
17062011
40
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
17062011
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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7
PRINCIacutePIO DA SIMPLICIDADEC
ON
CEITO
SPrinciacutepio KISS
ldquoKeep it Simple Stupidrdquo ou ldquoKeep it Short and Simplerdquo
Em projetos eacute particularmente importante mantermos as coisas simples pequenas Se o projeto for grande haacute uma
probabilidade maior de natildeo conseguirmos mantecirc-lo dentro dos objetivos de tempo-custo-qualidade estimados
Se o projeto for realmente grande divida-o em projetos menores organize-o em fases mais facilmente gerenciaacuteveis e
com maior chance de sucesso
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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O QUE Eacute GERENCIAMENTO DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos bull O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes da aplicaccedilatildeo integrada e apropriada dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
GERENCIAR PROJETOS INCLUI
CO
NC
EITOSbull Identificar requisitos
bull Adaptaccedilatildeo agraves diferentes necessidades preocupaccedilotildees e expectativas das partes interessadas agrave medida que o projeto eacute planejado e realizadobull Balanceamento das restriccedilotildees conflitantes do projeto que incluem mas natildeo se limitam a
bull Escopobull Qualidadebull Cronogramabull Orccedilamentobull Recursos ebull Riscos
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GERENCIAMENTO DE PORTFOacuteLIOSC
ON
CEITO
Sbull Um portfoacutelio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negoacutecios ESTRATEacuteGICOSbull Os projetos ou programas do portfoacutelio podem natildeo ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados
GERENCIAMENTO DE PORTFOacuteLIOS
CO
NC
EITOS
bull Refere-se ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfoacutelios que inclui identificaccedilatildeo priorizaccedilatildeo autorizaccedilatildeo gerenciamento e controle de projetos programas e outros trabalhos relacionados para atingir objetivos de negoacutecios estrateacutegicos especiacuteficos bull O gerenciamento de portfoacutelios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocaccedilatildeo de recursos e que o gerenciamento do portfoacutelio seja consistente e esteja alinhado agraves estrateacutegias organizacionais
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GERENCIAMENTO DE PROGRAMASC
ON
CEITO
Sbull Um programa eacute definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacutecios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmente bull Um projeto pode ou natildeo fazer parte de um programa mas um programa sempre teraacute projetosbull O gerenciamento de programas eacute definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefiacutecios estrateacutegicos do mesmo bull Os projetos dentro de um programa satildeo relacionados atraveacutes do resultado comum ou da capacidade coletiva
VISAtildeO PORTIFOacuteLIO PROGRAMAS E PROJETOS
CO
NC
EITOS
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ORIGENS DOS PROJETOS ndash PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICOC
ON
CEITO
Sbull Os projetos satildeo frequentemente utilizados como meio de atingir as metas estrateacutegicas de uma organizaccedilatildeo ou seja os projetos operacionalizam a estrateacutegia Algumas origens de projetos
bull Demanda de mercadobull Oportunidadenecessidade estrateacutegica de negoacuteciosbull Solicitaccedilatildeo de clientebull Avanccedilo tecnoloacutegico ebull Requisito legal
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VS GERENCIAMENTO DE OPERACcedilOtildeES
CO
NC
EITOS
bull Aspectos comunsbull Realizados por pessoasbull Limitados por restriccedilotildees incluindo restriccedilatildeo de recursosbull Planejados executados monitorados e controladosbull Realizados para atingir objetivos organizacionais ou planos estrateacutegicos
bull Diferenccedilasbull Operaccedilotildees satildeo permanentes e repetitivasbull Projetos satildeo temporaacuterios e uacutenicos
Embora temporaacuterios em natureza os projetospodem ajudar a atingir os objetivos organizacionais quando estatildeo alinhados com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo Agraves vezes as organizaccedilotildees mudam suas operaccedilotildees produtos ou sistemas pela criaccedilatildeo de iniciativas estrateacutegicas de negoacutecios Os projetos exigem um gerenciamento de projetos enquanto que as operaccedilotildees exigem gerenciamento de processos de negoacutecios ougerenciamento de operaccedilotildees
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS VS GERENCIAMENTO DE OPERACcedilOtildeESC
ON
CEITO
S
bull Os projetos podem cruzar com as operaccedilotildees em vaacuterios pontos durante o ciclo de vida do produto tais como
bull Na fase de encerramento de cada umbull No desenvolvimento ou atualizaccedilatildeo de um novo produto ou ampliaccedilatildeo de saiacutedasbull Na melhoria de operaccedilotildees ou do processo de desenvolvimento do produto oubull Ateacute a venda de ativos das operaccedilotildees no final do ciclo de vida do produto
bull Em cada ponto as entregas e o conhecimento satildeo transferidos entre o projeto e as operaccedilotildees para implementaccedilatildeodo trabalho entregue Isso ocorre por meio da transferecircncia de recursos do projeto para operaccedilotildees perto do teacutermino do mesmo ou pela transferecircncia de recursos operacionais para o projeto no seu iniacutecio
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Quais os principais papeacuteis e competecircncias de um gerente de projetos
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull O que eacute competecircncia
Competecircncia ‟ Conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes que possibilitam desempenhar determinada funccedilatildeo na busca de resultados concretos
C ‟ ConhecimentosH ‟ HabilidadesA ‟ Atitudes
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull CHA Competecircncia eacute a capacidade de mobilizar Conhecimentos Habilidades e Atitudes para entregar resultados na qualidade e prazo esperados
bull Outros usam outra linguagem Competente eacute algueacutem que natildeo soacute sabe o que fazer (know-what) mas tambeacutem o como fazer (know-how) e o porquecirc fazer (know-why) Isto eacute o competente consegue entregar um bom resultado porque possui plena confianccedila e consistecircncia do que tem a fazer que faz com conhecimento de causa
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Conhecimento ‟ informaccedilatildeo adquirida atraveacutes de estudos ou pela experiecircncia que uma pessoa utiliza ldquoSaberrdquo
bull Habilidade ‟ eacute a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrotildees exigidos pela organizaccedilatildeo ldquoSaber fazerrdquo
bull Atitude ‟ comportamento manifesto que envolve habilidade e traccedilos de personalidade diretamente relacionado com o querer e a accedilatildeo ldquoQuerer fazer Como Fazerrdquo
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Caracteriacutesticas do Gerente de Projetos
bull Conhecimento Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetosbull Desempenho Refere-se ao que o gerente de projetos eacute capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetosbull Pessoal Refere-se ao comportamento do gerente na execuccedilatildeo do projeto ou de atividade relacionada A efetividade pessoal abrange atitudes principais caracteriacutesticas de personalidade e lideranccedila a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restriccedilotildees do mesmo
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull ldquoGerentes de Projetos competentes aplicam consistentemente seus conhecimentos em gerenciamento de projetos e comportamentos pessoais para aumentar a probabilidade de entregar projetos que atendam aos requisitos dos stakeholders Gerentes de projetos trazem juntos conhecimentos habilidades caracteriacutesticas pessoais e atitudes focadas na entrega de um projetordquo
Fonte PMI PMCD (Project Manager Competency Development) Framework
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull ldquoO Gerente de projetos eacute a pessoa designada pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projetordquo
bull O gerente de projetosbull concentra-se nos objetivos especificados do projetobull controla os recursos atribuiacutedos ao projeto para atender da melhor forma possiacutevel aos objetivos do projetobull gerencia as restriccedilotildees (escopo tempo custo e qualidade)
Fonte PMI PMBOK (The Guide to the Project Management Body of Knowledge)
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Principais competecircnciasConjunto de
conhecimento em
gerenciamento de projetos
Guia PMBOK
Aacutereas de especializaccedilatildeo
necessaacuterias a equipe de gerenciamento de
projetos
Conhecimento normas e regulamentos da aacuterea de
aplicaccedilatildeoHabilidades interpessoais
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Principais habilidades
PMCD Kerzner (obs) ABGP (filiada IPMA)
Comunicaccedilatildeo Construccedilatildeo de Equipes Comunicaccedilatildeo
Lideranccedila Lideranccedila Iniciativa
Gerenciamento Resoluccedilatildeo de conflitos Auto-controle
Habilidade Cognitiva Competecircncia Teacutecnica Integridade
Efetividade Planejamento Resoluccedilatildeo de conflitos
Profissionalismo Organizaccedilatildeo Pensamento holiacutestico
Empreendedorismo Lealdade solidariedade
Administraccedilatildeo Lideranccedila
Suporte Gerencial
Alocaccedilatildeo de Recursos
Obs O autor mistura habilidades pessoais com as competecircncias teacutecnicas em gerenciamento
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
Flexibilidade vs disciplina
Gerenciamento de projetos exige disciplina no entanto devemos ser criativos flexiacuteveis e estar prontos para fazermos ajustes e adaptaccedilotildees sempre que necessaacuterio
Disciplina sem flexibilidade vira burocracia
ldquoTudo sofre mutaccedilatildeo a uacutenica coisa que nunca muda eacute a mutaccedilatildeordquo Fonte I Ching
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FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESAC
ON
CEITO
SReferem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto
externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto Eles satildeo considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento
Os fatores ambientais da empresa incluem mas natildeo se limitam a
bdquo Cultura estrutura e processos organizacionaisbdquo Normas governamentais ou do setor bdquo Infra-estruturabdquo Recursos humanos existentes bdquo Administraccedilatildeo de pessoal bdquo Sistemas de autorizaccedilatildeo do trabalho da empresabdquo Condiccedilotildees do mercadobdquo Toleracircncia a risco das partes interessadasbdquo Clima poliacuteticobdquo Canais de comunicaccedilatildeo estabelecidos da organizaccedilatildeo
CICLO DE VIDA DE PROJETOS E PRODUTOS DE PROJETOS
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CICLO DE VIDA DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Um ciclo de vida de um projeto nas fases pelas quais passa este projetobull Geralmente satildeo sequenciais e eventualmente se sobrepotildeembull Satildeo nominadas e em quantidade determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaccedilotildees envolvidas a natureza do projeto em si e sua aacuterea de aplicaccedilatildeobull Projetos variam em tamanho e complexidade e todos podem ser mapeados para a seguinte estrutura
CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICAS
CO
NC
EITOS
bull Niacuteveis de custo e pessoal satildeo baixos no iniacutecio e atingem valor maacuteximo enquanto o projeto eacute executado caem ao final
Tempo
Pess
oal
e c
ust
os
Iniacutecio do projeto
Organizaccedilatildeo e preparaccedilatildeo
Execuccedilatildeo do trabalho do projeto
Encerramento do projeto
Produtos da Gestatildeo do Projeto
Termo de Abertura do
Projeto
Plano de Projeto
Aceite dos produtos
Arquivados os documentos do
Projeto
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CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICASC
ON
CEITO
S
bull A influecircncia das partes interessadas os riscos e as incertezas satildeo maiores durante o iniacutecio do projeto Estes fatores caem ao longo da vida do mesmobull Os custos das mudanccedilas e correccedilotildees de erros aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do teacutermino
Tempo
Gra
u
Influecircncia das partes interessadas riscos e incertezas
Custos de mudanccedilas
Alto
Baixo
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull O encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferecircncia ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fasebull Geralmente as fases satildeo terminadas sequencialmente mas podem se sobrepor em algumas situaccedilotildeesbull O final de uma fase possui um ponto de reavaliaccedilatildeo dos esforccedilos em andamento e de modificaccedilatildeo ou teacutermino do projeto caso necessaacuterio Esses pontos tambeacutem satildeo chamados de saiacutedas de fase marcos passagens de fase passagens de estaacutegio portotildees de decisatildeo ou pontos de teacutermino
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CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull As fases dos projetos e os seus produtos geralmente satildeo identificados pelo proacuteprio nome dos itens produzidos e das atividades realizadas requisitos anaacutelise projeto implementaccedilatildeo etc Normalmente estas fases satildeo o proacuteprio modelo de ciclo de vida utilizado pelo projeto
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
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CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
RELACcedilAtildeO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CO
NC
EITOS
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AS PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
CO
NC
EITOS
bull Quem satildeobull Satildeo pessoas ou organizaccedilotildees ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuccedilatildeo ou teacutermino do projeto
bull Porque devem ser identificadasbull Porque elas podem exercer influecircncia sobre o projeto suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto e devem portanto considerar os seus requisitos e as expectativas em relaccedilatildeo ao projeto
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RELACcedilAtildeO ENTRE O PROJETO A SUA EQUIPE E OUTRAS PARTES INTERESSADAS
PARTES INTERESSADAS COMUNSC
ON
CEITO
S
Gerente de
projeto
Equipe de gestatildeo do
projeto
Outros membros da equipe
de projeto
Sponsor
Equipe de projeto
Gerentes de
operaccedilatildeo
Gerentes funcionais
Fornece-dores
parceiros comerci-
ais
Clientes Usuaacuterios
PMO
Gerente de
programa
Gerente de
portfolio
Outras partes
interessa-das
PROJETO
Partes interessadas do projeto
INFLUEcircNCIA DAS PARTES INTERESSADAS
CO
NC
EITOS
bull As partes interessadas possuem diversos niacuteveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmobull Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuiccedilotildees ocasionais em estudos e dinacircmicas de grupo ateacute o patrociacutenio total do projeto que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poliacuteticobull A natildeo identificaccedilatildeo de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos Por exemplo o reconhecimento tardio de que o departamento juriacutedico eacute uma parte interessada significativa que gera atrasos e aumenta as despesas devido a requisitos legais
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Clientesusuaacuterios Pessoas ou organizaccedilotildees que usaratildeo o produto serviccedilo ou resultado do projetobull Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projetobull Gerentes de portfoacutelios Satildeo os responsaacuteveis pela governanccedila de alto niacutevel de um conjunto de projetos ou programas que podem ou natildeo ser interdependentesbull Gerentes de programas Satildeo responsaacuteveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefiacutecios e controle natildeo disponiacuteveis no gerenciamento individualbull Escritoacuterio de projetos Um escritoacuterio de projetos (Project Management Office PMO) eacute um corpo ou entidade organizacional agrave qual satildeo atribuiacutedas vaacuterias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domiacutenio
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIA
CO
NC
EITOS
bull Gerentes de projetos Os gerentes de projetos satildeo designados pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projeto bull Equipe do projeto Uma equipe de projeto eacute composta pelo gerente do projeto pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas natildeo estatildeo necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projetobull Gerentes funcionais Gerentes funcionais satildeo pessoas-chave que desempenham uma funccedilatildeo gerencial dentro de uma aacuterea administrativa ou funcional do negoacutecio como recursos humanos financcedilas contabilidade ou aquisiccedilatildeobull Gerenciamento de operaccedilotildees Os gerentes de operaccedilotildees satildeo indiviacuteduos que tecircm uma funccedilatildeo gerencial em uma aacuterea de negoacutecio principal como pesquisa e desenvolvimento design fabricaccedilatildeo aprovisionamento teste ou manutenccedilatildeo
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Fornecedoresparceiros comerciais Vendedores fornecedores ou contratadas satildeo empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviccedilos necessaacuterios ao projeto
REPONSABILIDADES DO PMO
CO
NC
EITOS
bull O PMO pode oferecer mas natildeo se limita abull Serviccedilos de suporte administrativo como poliacuteticas metodologias e modelosbull Treinamento aconselhamento e orientaccedilatildeo de gerentes de projetosbull Suporte orientaccedilatildeo e treinamento em relaccedilatildeo a como gerenciar projetos e usar as ferramentasbull Alinhamento dos recursos humanos dos projetos eoubull Comunicaccedilatildeo centralizada entre gerentes de projetos patrocinadores gerentes e outras partes interessadas
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FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
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INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
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MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
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ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
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PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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O QUE Eacute GERENCIAMENTO DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos bull O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes da aplicaccedilatildeo integrada e apropriada dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
GERENCIAR PROJETOS INCLUI
CO
NC
EITOSbull Identificar requisitos
bull Adaptaccedilatildeo agraves diferentes necessidades preocupaccedilotildees e expectativas das partes interessadas agrave medida que o projeto eacute planejado e realizadobull Balanceamento das restriccedilotildees conflitantes do projeto que incluem mas natildeo se limitam a
bull Escopobull Qualidadebull Cronogramabull Orccedilamentobull Recursos ebull Riscos
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GERENCIAMENTO DE PORTFOacuteLIOSC
ON
CEITO
Sbull Um portfoacutelio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negoacutecios ESTRATEacuteGICOSbull Os projetos ou programas do portfoacutelio podem natildeo ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados
GERENCIAMENTO DE PORTFOacuteLIOS
CO
NC
EITOS
bull Refere-se ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfoacutelios que inclui identificaccedilatildeo priorizaccedilatildeo autorizaccedilatildeo gerenciamento e controle de projetos programas e outros trabalhos relacionados para atingir objetivos de negoacutecios estrateacutegicos especiacuteficos bull O gerenciamento de portfoacutelios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocaccedilatildeo de recursos e que o gerenciamento do portfoacutelio seja consistente e esteja alinhado agraves estrateacutegias organizacionais
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GERENCIAMENTO DE PROGRAMASC
ON
CEITO
Sbull Um programa eacute definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacutecios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmente bull Um projeto pode ou natildeo fazer parte de um programa mas um programa sempre teraacute projetosbull O gerenciamento de programas eacute definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefiacutecios estrateacutegicos do mesmo bull Os projetos dentro de um programa satildeo relacionados atraveacutes do resultado comum ou da capacidade coletiva
VISAtildeO PORTIFOacuteLIO PROGRAMAS E PROJETOS
CO
NC
EITOS
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ORIGENS DOS PROJETOS ndash PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICOC
ON
CEITO
Sbull Os projetos satildeo frequentemente utilizados como meio de atingir as metas estrateacutegicas de uma organizaccedilatildeo ou seja os projetos operacionalizam a estrateacutegia Algumas origens de projetos
bull Demanda de mercadobull Oportunidadenecessidade estrateacutegica de negoacuteciosbull Solicitaccedilatildeo de clientebull Avanccedilo tecnoloacutegico ebull Requisito legal
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VS GERENCIAMENTO DE OPERACcedilOtildeES
CO
NC
EITOS
bull Aspectos comunsbull Realizados por pessoasbull Limitados por restriccedilotildees incluindo restriccedilatildeo de recursosbull Planejados executados monitorados e controladosbull Realizados para atingir objetivos organizacionais ou planos estrateacutegicos
bull Diferenccedilasbull Operaccedilotildees satildeo permanentes e repetitivasbull Projetos satildeo temporaacuterios e uacutenicos
Embora temporaacuterios em natureza os projetospodem ajudar a atingir os objetivos organizacionais quando estatildeo alinhados com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo Agraves vezes as organizaccedilotildees mudam suas operaccedilotildees produtos ou sistemas pela criaccedilatildeo de iniciativas estrateacutegicas de negoacutecios Os projetos exigem um gerenciamento de projetos enquanto que as operaccedilotildees exigem gerenciamento de processos de negoacutecios ougerenciamento de operaccedilotildees
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS VS GERENCIAMENTO DE OPERACcedilOtildeESC
ON
CEITO
S
bull Os projetos podem cruzar com as operaccedilotildees em vaacuterios pontos durante o ciclo de vida do produto tais como
bull Na fase de encerramento de cada umbull No desenvolvimento ou atualizaccedilatildeo de um novo produto ou ampliaccedilatildeo de saiacutedasbull Na melhoria de operaccedilotildees ou do processo de desenvolvimento do produto oubull Ateacute a venda de ativos das operaccedilotildees no final do ciclo de vida do produto
bull Em cada ponto as entregas e o conhecimento satildeo transferidos entre o projeto e as operaccedilotildees para implementaccedilatildeodo trabalho entregue Isso ocorre por meio da transferecircncia de recursos do projeto para operaccedilotildees perto do teacutermino do mesmo ou pela transferecircncia de recursos operacionais para o projeto no seu iniacutecio
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Quais os principais papeacuteis e competecircncias de um gerente de projetos
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull O que eacute competecircncia
Competecircncia ‟ Conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes que possibilitam desempenhar determinada funccedilatildeo na busca de resultados concretos
C ‟ ConhecimentosH ‟ HabilidadesA ‟ Atitudes
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull CHA Competecircncia eacute a capacidade de mobilizar Conhecimentos Habilidades e Atitudes para entregar resultados na qualidade e prazo esperados
bull Outros usam outra linguagem Competente eacute algueacutem que natildeo soacute sabe o que fazer (know-what) mas tambeacutem o como fazer (know-how) e o porquecirc fazer (know-why) Isto eacute o competente consegue entregar um bom resultado porque possui plena confianccedila e consistecircncia do que tem a fazer que faz com conhecimento de causa
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Conhecimento ‟ informaccedilatildeo adquirida atraveacutes de estudos ou pela experiecircncia que uma pessoa utiliza ldquoSaberrdquo
bull Habilidade ‟ eacute a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrotildees exigidos pela organizaccedilatildeo ldquoSaber fazerrdquo
bull Atitude ‟ comportamento manifesto que envolve habilidade e traccedilos de personalidade diretamente relacionado com o querer e a accedilatildeo ldquoQuerer fazer Como Fazerrdquo
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Caracteriacutesticas do Gerente de Projetos
bull Conhecimento Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetosbull Desempenho Refere-se ao que o gerente de projetos eacute capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetosbull Pessoal Refere-se ao comportamento do gerente na execuccedilatildeo do projeto ou de atividade relacionada A efetividade pessoal abrange atitudes principais caracteriacutesticas de personalidade e lideranccedila a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restriccedilotildees do mesmo
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull ldquoGerentes de Projetos competentes aplicam consistentemente seus conhecimentos em gerenciamento de projetos e comportamentos pessoais para aumentar a probabilidade de entregar projetos que atendam aos requisitos dos stakeholders Gerentes de projetos trazem juntos conhecimentos habilidades caracteriacutesticas pessoais e atitudes focadas na entrega de um projetordquo
Fonte PMI PMCD (Project Manager Competency Development) Framework
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull ldquoO Gerente de projetos eacute a pessoa designada pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projetordquo
bull O gerente de projetosbull concentra-se nos objetivos especificados do projetobull controla os recursos atribuiacutedos ao projeto para atender da melhor forma possiacutevel aos objetivos do projetobull gerencia as restriccedilotildees (escopo tempo custo e qualidade)
Fonte PMI PMBOK (The Guide to the Project Management Body of Knowledge)
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Principais competecircnciasConjunto de
conhecimento em
gerenciamento de projetos
Guia PMBOK
Aacutereas de especializaccedilatildeo
necessaacuterias a equipe de gerenciamento de
projetos
Conhecimento normas e regulamentos da aacuterea de
aplicaccedilatildeoHabilidades interpessoais
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Principais habilidades
PMCD Kerzner (obs) ABGP (filiada IPMA)
Comunicaccedilatildeo Construccedilatildeo de Equipes Comunicaccedilatildeo
Lideranccedila Lideranccedila Iniciativa
Gerenciamento Resoluccedilatildeo de conflitos Auto-controle
Habilidade Cognitiva Competecircncia Teacutecnica Integridade
Efetividade Planejamento Resoluccedilatildeo de conflitos
Profissionalismo Organizaccedilatildeo Pensamento holiacutestico
Empreendedorismo Lealdade solidariedade
Administraccedilatildeo Lideranccedila
Suporte Gerencial
Alocaccedilatildeo de Recursos
Obs O autor mistura habilidades pessoais com as competecircncias teacutecnicas em gerenciamento
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
Flexibilidade vs disciplina
Gerenciamento de projetos exige disciplina no entanto devemos ser criativos flexiacuteveis e estar prontos para fazermos ajustes e adaptaccedilotildees sempre que necessaacuterio
Disciplina sem flexibilidade vira burocracia
ldquoTudo sofre mutaccedilatildeo a uacutenica coisa que nunca muda eacute a mutaccedilatildeordquo Fonte I Ching
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FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESAC
ON
CEITO
SReferem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto
externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto Eles satildeo considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento
Os fatores ambientais da empresa incluem mas natildeo se limitam a
bdquo Cultura estrutura e processos organizacionaisbdquo Normas governamentais ou do setor bdquo Infra-estruturabdquo Recursos humanos existentes bdquo Administraccedilatildeo de pessoal bdquo Sistemas de autorizaccedilatildeo do trabalho da empresabdquo Condiccedilotildees do mercadobdquo Toleracircncia a risco das partes interessadasbdquo Clima poliacuteticobdquo Canais de comunicaccedilatildeo estabelecidos da organizaccedilatildeo
CICLO DE VIDA DE PROJETOS E PRODUTOS DE PROJETOS
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CICLO DE VIDA DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Um ciclo de vida de um projeto nas fases pelas quais passa este projetobull Geralmente satildeo sequenciais e eventualmente se sobrepotildeembull Satildeo nominadas e em quantidade determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaccedilotildees envolvidas a natureza do projeto em si e sua aacuterea de aplicaccedilatildeobull Projetos variam em tamanho e complexidade e todos podem ser mapeados para a seguinte estrutura
CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICAS
CO
NC
EITOS
bull Niacuteveis de custo e pessoal satildeo baixos no iniacutecio e atingem valor maacuteximo enquanto o projeto eacute executado caem ao final
Tempo
Pess
oal
e c
ust
os
Iniacutecio do projeto
Organizaccedilatildeo e preparaccedilatildeo
Execuccedilatildeo do trabalho do projeto
Encerramento do projeto
Produtos da Gestatildeo do Projeto
Termo de Abertura do
Projeto
Plano de Projeto
Aceite dos produtos
Arquivados os documentos do
Projeto
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CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICASC
ON
CEITO
S
bull A influecircncia das partes interessadas os riscos e as incertezas satildeo maiores durante o iniacutecio do projeto Estes fatores caem ao longo da vida do mesmobull Os custos das mudanccedilas e correccedilotildees de erros aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do teacutermino
Tempo
Gra
u
Influecircncia das partes interessadas riscos e incertezas
Custos de mudanccedilas
Alto
Baixo
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull O encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferecircncia ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fasebull Geralmente as fases satildeo terminadas sequencialmente mas podem se sobrepor em algumas situaccedilotildeesbull O final de uma fase possui um ponto de reavaliaccedilatildeo dos esforccedilos em andamento e de modificaccedilatildeo ou teacutermino do projeto caso necessaacuterio Esses pontos tambeacutem satildeo chamados de saiacutedas de fase marcos passagens de fase passagens de estaacutegio portotildees de decisatildeo ou pontos de teacutermino
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CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull As fases dos projetos e os seus produtos geralmente satildeo identificados pelo proacuteprio nome dos itens produzidos e das atividades realizadas requisitos anaacutelise projeto implementaccedilatildeo etc Normalmente estas fases satildeo o proacuteprio modelo de ciclo de vida utilizado pelo projeto
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
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CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
RELACcedilAtildeO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CO
NC
EITOS
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AS PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
CO
NC
EITOS
bull Quem satildeobull Satildeo pessoas ou organizaccedilotildees ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuccedilatildeo ou teacutermino do projeto
bull Porque devem ser identificadasbull Porque elas podem exercer influecircncia sobre o projeto suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto e devem portanto considerar os seus requisitos e as expectativas em relaccedilatildeo ao projeto
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RELACcedilAtildeO ENTRE O PROJETO A SUA EQUIPE E OUTRAS PARTES INTERESSADAS
PARTES INTERESSADAS COMUNSC
ON
CEITO
S
Gerente de
projeto
Equipe de gestatildeo do
projeto
Outros membros da equipe
de projeto
Sponsor
Equipe de projeto
Gerentes de
operaccedilatildeo
Gerentes funcionais
Fornece-dores
parceiros comerci-
ais
Clientes Usuaacuterios
PMO
Gerente de
programa
Gerente de
portfolio
Outras partes
interessa-das
PROJETO
Partes interessadas do projeto
INFLUEcircNCIA DAS PARTES INTERESSADAS
CO
NC
EITOS
bull As partes interessadas possuem diversos niacuteveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmobull Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuiccedilotildees ocasionais em estudos e dinacircmicas de grupo ateacute o patrociacutenio total do projeto que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poliacuteticobull A natildeo identificaccedilatildeo de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos Por exemplo o reconhecimento tardio de que o departamento juriacutedico eacute uma parte interessada significativa que gera atrasos e aumenta as despesas devido a requisitos legais
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Clientesusuaacuterios Pessoas ou organizaccedilotildees que usaratildeo o produto serviccedilo ou resultado do projetobull Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projetobull Gerentes de portfoacutelios Satildeo os responsaacuteveis pela governanccedila de alto niacutevel de um conjunto de projetos ou programas que podem ou natildeo ser interdependentesbull Gerentes de programas Satildeo responsaacuteveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefiacutecios e controle natildeo disponiacuteveis no gerenciamento individualbull Escritoacuterio de projetos Um escritoacuterio de projetos (Project Management Office PMO) eacute um corpo ou entidade organizacional agrave qual satildeo atribuiacutedas vaacuterias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domiacutenio
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIA
CO
NC
EITOS
bull Gerentes de projetos Os gerentes de projetos satildeo designados pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projeto bull Equipe do projeto Uma equipe de projeto eacute composta pelo gerente do projeto pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas natildeo estatildeo necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projetobull Gerentes funcionais Gerentes funcionais satildeo pessoas-chave que desempenham uma funccedilatildeo gerencial dentro de uma aacuterea administrativa ou funcional do negoacutecio como recursos humanos financcedilas contabilidade ou aquisiccedilatildeobull Gerenciamento de operaccedilotildees Os gerentes de operaccedilotildees satildeo indiviacuteduos que tecircm uma funccedilatildeo gerencial em uma aacuterea de negoacutecio principal como pesquisa e desenvolvimento design fabricaccedilatildeo aprovisionamento teste ou manutenccedilatildeo
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Fornecedoresparceiros comerciais Vendedores fornecedores ou contratadas satildeo empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviccedilos necessaacuterios ao projeto
REPONSABILIDADES DO PMO
CO
NC
EITOS
bull O PMO pode oferecer mas natildeo se limita abull Serviccedilos de suporte administrativo como poliacuteticas metodologias e modelosbull Treinamento aconselhamento e orientaccedilatildeo de gerentes de projetosbull Suporte orientaccedilatildeo e treinamento em relaccedilatildeo a como gerenciar projetos e usar as ferramentasbull Alinhamento dos recursos humanos dos projetos eoubull Comunicaccedilatildeo centralizada entre gerentes de projetos patrocinadores gerentes e outras partes interessadas
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FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
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INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
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MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
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ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
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32
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
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PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
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40
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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45
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
17062011
47
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
17062011
48
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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49
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
17062011
50
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
17062011
51
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
17062011
52
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
17062011
53
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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55
PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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9
GERENCIAMENTO DE PORTFOacuteLIOSC
ON
CEITO
Sbull Um portfoacutelio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negoacutecios ESTRATEacuteGICOSbull Os projetos ou programas do portfoacutelio podem natildeo ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados
GERENCIAMENTO DE PORTFOacuteLIOS
CO
NC
EITOS
bull Refere-se ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfoacutelios que inclui identificaccedilatildeo priorizaccedilatildeo autorizaccedilatildeo gerenciamento e controle de projetos programas e outros trabalhos relacionados para atingir objetivos de negoacutecios estrateacutegicos especiacuteficos bull O gerenciamento de portfoacutelios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocaccedilatildeo de recursos e que o gerenciamento do portfoacutelio seja consistente e esteja alinhado agraves estrateacutegias organizacionais
17062011
10
GERENCIAMENTO DE PROGRAMASC
ON
CEITO
Sbull Um programa eacute definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacutecios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmente bull Um projeto pode ou natildeo fazer parte de um programa mas um programa sempre teraacute projetosbull O gerenciamento de programas eacute definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefiacutecios estrateacutegicos do mesmo bull Os projetos dentro de um programa satildeo relacionados atraveacutes do resultado comum ou da capacidade coletiva
VISAtildeO PORTIFOacuteLIO PROGRAMAS E PROJETOS
CO
NC
EITOS
17062011
11
ORIGENS DOS PROJETOS ndash PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICOC
ON
CEITO
Sbull Os projetos satildeo frequentemente utilizados como meio de atingir as metas estrateacutegicas de uma organizaccedilatildeo ou seja os projetos operacionalizam a estrateacutegia Algumas origens de projetos
bull Demanda de mercadobull Oportunidadenecessidade estrateacutegica de negoacuteciosbull Solicitaccedilatildeo de clientebull Avanccedilo tecnoloacutegico ebull Requisito legal
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VS GERENCIAMENTO DE OPERACcedilOtildeES
CO
NC
EITOS
bull Aspectos comunsbull Realizados por pessoasbull Limitados por restriccedilotildees incluindo restriccedilatildeo de recursosbull Planejados executados monitorados e controladosbull Realizados para atingir objetivos organizacionais ou planos estrateacutegicos
bull Diferenccedilasbull Operaccedilotildees satildeo permanentes e repetitivasbull Projetos satildeo temporaacuterios e uacutenicos
Embora temporaacuterios em natureza os projetospodem ajudar a atingir os objetivos organizacionais quando estatildeo alinhados com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo Agraves vezes as organizaccedilotildees mudam suas operaccedilotildees produtos ou sistemas pela criaccedilatildeo de iniciativas estrateacutegicas de negoacutecios Os projetos exigem um gerenciamento de projetos enquanto que as operaccedilotildees exigem gerenciamento de processos de negoacutecios ougerenciamento de operaccedilotildees
17062011
12
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VS GERENCIAMENTO DE OPERACcedilOtildeESC
ON
CEITO
S
bull Os projetos podem cruzar com as operaccedilotildees em vaacuterios pontos durante o ciclo de vida do produto tais como
bull Na fase de encerramento de cada umbull No desenvolvimento ou atualizaccedilatildeo de um novo produto ou ampliaccedilatildeo de saiacutedasbull Na melhoria de operaccedilotildees ou do processo de desenvolvimento do produto oubull Ateacute a venda de ativos das operaccedilotildees no final do ciclo de vida do produto
bull Em cada ponto as entregas e o conhecimento satildeo transferidos entre o projeto e as operaccedilotildees para implementaccedilatildeodo trabalho entregue Isso ocorre por meio da transferecircncia de recursos do projeto para operaccedilotildees perto do teacutermino do mesmo ou pela transferecircncia de recursos operacionais para o projeto no seu iniacutecio
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
17062011
13
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Quais os principais papeacuteis e competecircncias de um gerente de projetos
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull O que eacute competecircncia
Competecircncia ‟ Conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes que possibilitam desempenhar determinada funccedilatildeo na busca de resultados concretos
C ‟ ConhecimentosH ‟ HabilidadesA ‟ Atitudes
17062011
14
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull CHA Competecircncia eacute a capacidade de mobilizar Conhecimentos Habilidades e Atitudes para entregar resultados na qualidade e prazo esperados
bull Outros usam outra linguagem Competente eacute algueacutem que natildeo soacute sabe o que fazer (know-what) mas tambeacutem o como fazer (know-how) e o porquecirc fazer (know-why) Isto eacute o competente consegue entregar um bom resultado porque possui plena confianccedila e consistecircncia do que tem a fazer que faz com conhecimento de causa
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Conhecimento ‟ informaccedilatildeo adquirida atraveacutes de estudos ou pela experiecircncia que uma pessoa utiliza ldquoSaberrdquo
bull Habilidade ‟ eacute a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrotildees exigidos pela organizaccedilatildeo ldquoSaber fazerrdquo
bull Atitude ‟ comportamento manifesto que envolve habilidade e traccedilos de personalidade diretamente relacionado com o querer e a accedilatildeo ldquoQuerer fazer Como Fazerrdquo
17062011
15
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Caracteriacutesticas do Gerente de Projetos
bull Conhecimento Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetosbull Desempenho Refere-se ao que o gerente de projetos eacute capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetosbull Pessoal Refere-se ao comportamento do gerente na execuccedilatildeo do projeto ou de atividade relacionada A efetividade pessoal abrange atitudes principais caracteriacutesticas de personalidade e lideranccedila a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restriccedilotildees do mesmo
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull ldquoGerentes de Projetos competentes aplicam consistentemente seus conhecimentos em gerenciamento de projetos e comportamentos pessoais para aumentar a probabilidade de entregar projetos que atendam aos requisitos dos stakeholders Gerentes de projetos trazem juntos conhecimentos habilidades caracteriacutesticas pessoais e atitudes focadas na entrega de um projetordquo
Fonte PMI PMCD (Project Manager Competency Development) Framework
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16
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull ldquoO Gerente de projetos eacute a pessoa designada pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projetordquo
bull O gerente de projetosbull concentra-se nos objetivos especificados do projetobull controla os recursos atribuiacutedos ao projeto para atender da melhor forma possiacutevel aos objetivos do projetobull gerencia as restriccedilotildees (escopo tempo custo e qualidade)
Fonte PMI PMBOK (The Guide to the Project Management Body of Knowledge)
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Principais competecircnciasConjunto de
conhecimento em
gerenciamento de projetos
Guia PMBOK
Aacutereas de especializaccedilatildeo
necessaacuterias a equipe de gerenciamento de
projetos
Conhecimento normas e regulamentos da aacuterea de
aplicaccedilatildeoHabilidades interpessoais
17062011
17
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Principais habilidades
PMCD Kerzner (obs) ABGP (filiada IPMA)
Comunicaccedilatildeo Construccedilatildeo de Equipes Comunicaccedilatildeo
Lideranccedila Lideranccedila Iniciativa
Gerenciamento Resoluccedilatildeo de conflitos Auto-controle
Habilidade Cognitiva Competecircncia Teacutecnica Integridade
Efetividade Planejamento Resoluccedilatildeo de conflitos
Profissionalismo Organizaccedilatildeo Pensamento holiacutestico
Empreendedorismo Lealdade solidariedade
Administraccedilatildeo Lideranccedila
Suporte Gerencial
Alocaccedilatildeo de Recursos
Obs O autor mistura habilidades pessoais com as competecircncias teacutecnicas em gerenciamento
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
Flexibilidade vs disciplina
Gerenciamento de projetos exige disciplina no entanto devemos ser criativos flexiacuteveis e estar prontos para fazermos ajustes e adaptaccedilotildees sempre que necessaacuterio
Disciplina sem flexibilidade vira burocracia
ldquoTudo sofre mutaccedilatildeo a uacutenica coisa que nunca muda eacute a mutaccedilatildeordquo Fonte I Ching
17062011
18
FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESAC
ON
CEITO
SReferem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto
externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto Eles satildeo considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento
Os fatores ambientais da empresa incluem mas natildeo se limitam a
bdquo Cultura estrutura e processos organizacionaisbdquo Normas governamentais ou do setor bdquo Infra-estruturabdquo Recursos humanos existentes bdquo Administraccedilatildeo de pessoal bdquo Sistemas de autorizaccedilatildeo do trabalho da empresabdquo Condiccedilotildees do mercadobdquo Toleracircncia a risco das partes interessadasbdquo Clima poliacuteticobdquo Canais de comunicaccedilatildeo estabelecidos da organizaccedilatildeo
CICLO DE VIDA DE PROJETOS E PRODUTOS DE PROJETOS
17062011
19
CICLO DE VIDA DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Um ciclo de vida de um projeto nas fases pelas quais passa este projetobull Geralmente satildeo sequenciais e eventualmente se sobrepotildeembull Satildeo nominadas e em quantidade determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaccedilotildees envolvidas a natureza do projeto em si e sua aacuterea de aplicaccedilatildeobull Projetos variam em tamanho e complexidade e todos podem ser mapeados para a seguinte estrutura
CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICAS
CO
NC
EITOS
bull Niacuteveis de custo e pessoal satildeo baixos no iniacutecio e atingem valor maacuteximo enquanto o projeto eacute executado caem ao final
Tempo
Pess
oal
e c
ust
os
Iniacutecio do projeto
Organizaccedilatildeo e preparaccedilatildeo
Execuccedilatildeo do trabalho do projeto
Encerramento do projeto
Produtos da Gestatildeo do Projeto
Termo de Abertura do
Projeto
Plano de Projeto
Aceite dos produtos
Arquivados os documentos do
Projeto
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CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICASC
ON
CEITO
S
bull A influecircncia das partes interessadas os riscos e as incertezas satildeo maiores durante o iniacutecio do projeto Estes fatores caem ao longo da vida do mesmobull Os custos das mudanccedilas e correccedilotildees de erros aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do teacutermino
Tempo
Gra
u
Influecircncia das partes interessadas riscos e incertezas
Custos de mudanccedilas
Alto
Baixo
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull O encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferecircncia ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fasebull Geralmente as fases satildeo terminadas sequencialmente mas podem se sobrepor em algumas situaccedilotildeesbull O final de uma fase possui um ponto de reavaliaccedilatildeo dos esforccedilos em andamento e de modificaccedilatildeo ou teacutermino do projeto caso necessaacuterio Esses pontos tambeacutem satildeo chamados de saiacutedas de fase marcos passagens de fase passagens de estaacutegio portotildees de decisatildeo ou pontos de teacutermino
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21
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull As fases dos projetos e os seus produtos geralmente satildeo identificados pelo proacuteprio nome dos itens produzidos e das atividades realizadas requisitos anaacutelise projeto implementaccedilatildeo etc Normalmente estas fases satildeo o proacuteprio modelo de ciclo de vida utilizado pelo projeto
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
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22
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
RELACcedilAtildeO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CO
NC
EITOS
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23
AS PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
CO
NC
EITOS
bull Quem satildeobull Satildeo pessoas ou organizaccedilotildees ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuccedilatildeo ou teacutermino do projeto
bull Porque devem ser identificadasbull Porque elas podem exercer influecircncia sobre o projeto suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto e devem portanto considerar os seus requisitos e as expectativas em relaccedilatildeo ao projeto
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RELACcedilAtildeO ENTRE O PROJETO A SUA EQUIPE E OUTRAS PARTES INTERESSADAS
PARTES INTERESSADAS COMUNSC
ON
CEITO
S
Gerente de
projeto
Equipe de gestatildeo do
projeto
Outros membros da equipe
de projeto
Sponsor
Equipe de projeto
Gerentes de
operaccedilatildeo
Gerentes funcionais
Fornece-dores
parceiros comerci-
ais
Clientes Usuaacuterios
PMO
Gerente de
programa
Gerente de
portfolio
Outras partes
interessa-das
PROJETO
Partes interessadas do projeto
INFLUEcircNCIA DAS PARTES INTERESSADAS
CO
NC
EITOS
bull As partes interessadas possuem diversos niacuteveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmobull Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuiccedilotildees ocasionais em estudos e dinacircmicas de grupo ateacute o patrociacutenio total do projeto que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poliacuteticobull A natildeo identificaccedilatildeo de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos Por exemplo o reconhecimento tardio de que o departamento juriacutedico eacute uma parte interessada significativa que gera atrasos e aumenta as despesas devido a requisitos legais
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Clientesusuaacuterios Pessoas ou organizaccedilotildees que usaratildeo o produto serviccedilo ou resultado do projetobull Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projetobull Gerentes de portfoacutelios Satildeo os responsaacuteveis pela governanccedila de alto niacutevel de um conjunto de projetos ou programas que podem ou natildeo ser interdependentesbull Gerentes de programas Satildeo responsaacuteveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefiacutecios e controle natildeo disponiacuteveis no gerenciamento individualbull Escritoacuterio de projetos Um escritoacuterio de projetos (Project Management Office PMO) eacute um corpo ou entidade organizacional agrave qual satildeo atribuiacutedas vaacuterias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domiacutenio
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIA
CO
NC
EITOS
bull Gerentes de projetos Os gerentes de projetos satildeo designados pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projeto bull Equipe do projeto Uma equipe de projeto eacute composta pelo gerente do projeto pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas natildeo estatildeo necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projetobull Gerentes funcionais Gerentes funcionais satildeo pessoas-chave que desempenham uma funccedilatildeo gerencial dentro de uma aacuterea administrativa ou funcional do negoacutecio como recursos humanos financcedilas contabilidade ou aquisiccedilatildeobull Gerenciamento de operaccedilotildees Os gerentes de operaccedilotildees satildeo indiviacuteduos que tecircm uma funccedilatildeo gerencial em uma aacuterea de negoacutecio principal como pesquisa e desenvolvimento design fabricaccedilatildeo aprovisionamento teste ou manutenccedilatildeo
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Fornecedoresparceiros comerciais Vendedores fornecedores ou contratadas satildeo empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviccedilos necessaacuterios ao projeto
REPONSABILIDADES DO PMO
CO
NC
EITOS
bull O PMO pode oferecer mas natildeo se limita abull Serviccedilos de suporte administrativo como poliacuteticas metodologias e modelosbull Treinamento aconselhamento e orientaccedilatildeo de gerentes de projetosbull Suporte orientaccedilatildeo e treinamento em relaccedilatildeo a como gerenciar projetos e usar as ferramentasbull Alinhamento dos recursos humanos dos projetos eoubull Comunicaccedilatildeo centralizada entre gerentes de projetos patrocinadores gerentes e outras partes interessadas
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FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
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INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
17062011
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MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
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ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
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PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
17062011
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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10
GERENCIAMENTO DE PROGRAMASC
ON
CEITO
Sbull Um programa eacute definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenccedilatildeo de benefiacutecios e controle que natildeo estariam disponiacuteveis se eles fossem gerenciados individualmente bull Um projeto pode ou natildeo fazer parte de um programa mas um programa sempre teraacute projetosbull O gerenciamento de programas eacute definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefiacutecios estrateacutegicos do mesmo bull Os projetos dentro de um programa satildeo relacionados atraveacutes do resultado comum ou da capacidade coletiva
VISAtildeO PORTIFOacuteLIO PROGRAMAS E PROJETOS
CO
NC
EITOS
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ORIGENS DOS PROJETOS ndash PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICOC
ON
CEITO
Sbull Os projetos satildeo frequentemente utilizados como meio de atingir as metas estrateacutegicas de uma organizaccedilatildeo ou seja os projetos operacionalizam a estrateacutegia Algumas origens de projetos
bull Demanda de mercadobull Oportunidadenecessidade estrateacutegica de negoacuteciosbull Solicitaccedilatildeo de clientebull Avanccedilo tecnoloacutegico ebull Requisito legal
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VS GERENCIAMENTO DE OPERACcedilOtildeES
CO
NC
EITOS
bull Aspectos comunsbull Realizados por pessoasbull Limitados por restriccedilotildees incluindo restriccedilatildeo de recursosbull Planejados executados monitorados e controladosbull Realizados para atingir objetivos organizacionais ou planos estrateacutegicos
bull Diferenccedilasbull Operaccedilotildees satildeo permanentes e repetitivasbull Projetos satildeo temporaacuterios e uacutenicos
Embora temporaacuterios em natureza os projetospodem ajudar a atingir os objetivos organizacionais quando estatildeo alinhados com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo Agraves vezes as organizaccedilotildees mudam suas operaccedilotildees produtos ou sistemas pela criaccedilatildeo de iniciativas estrateacutegicas de negoacutecios Os projetos exigem um gerenciamento de projetos enquanto que as operaccedilotildees exigem gerenciamento de processos de negoacutecios ougerenciamento de operaccedilotildees
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS VS GERENCIAMENTO DE OPERACcedilOtildeESC
ON
CEITO
S
bull Os projetos podem cruzar com as operaccedilotildees em vaacuterios pontos durante o ciclo de vida do produto tais como
bull Na fase de encerramento de cada umbull No desenvolvimento ou atualizaccedilatildeo de um novo produto ou ampliaccedilatildeo de saiacutedasbull Na melhoria de operaccedilotildees ou do processo de desenvolvimento do produto oubull Ateacute a venda de ativos das operaccedilotildees no final do ciclo de vida do produto
bull Em cada ponto as entregas e o conhecimento satildeo transferidos entre o projeto e as operaccedilotildees para implementaccedilatildeodo trabalho entregue Isso ocorre por meio da transferecircncia de recursos do projeto para operaccedilotildees perto do teacutermino do mesmo ou pela transferecircncia de recursos operacionais para o projeto no seu iniacutecio
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Quais os principais papeacuteis e competecircncias de um gerente de projetos
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull O que eacute competecircncia
Competecircncia ‟ Conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes que possibilitam desempenhar determinada funccedilatildeo na busca de resultados concretos
C ‟ ConhecimentosH ‟ HabilidadesA ‟ Atitudes
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull CHA Competecircncia eacute a capacidade de mobilizar Conhecimentos Habilidades e Atitudes para entregar resultados na qualidade e prazo esperados
bull Outros usam outra linguagem Competente eacute algueacutem que natildeo soacute sabe o que fazer (know-what) mas tambeacutem o como fazer (know-how) e o porquecirc fazer (know-why) Isto eacute o competente consegue entregar um bom resultado porque possui plena confianccedila e consistecircncia do que tem a fazer que faz com conhecimento de causa
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Conhecimento ‟ informaccedilatildeo adquirida atraveacutes de estudos ou pela experiecircncia que uma pessoa utiliza ldquoSaberrdquo
bull Habilidade ‟ eacute a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrotildees exigidos pela organizaccedilatildeo ldquoSaber fazerrdquo
bull Atitude ‟ comportamento manifesto que envolve habilidade e traccedilos de personalidade diretamente relacionado com o querer e a accedilatildeo ldquoQuerer fazer Como Fazerrdquo
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Caracteriacutesticas do Gerente de Projetos
bull Conhecimento Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetosbull Desempenho Refere-se ao que o gerente de projetos eacute capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetosbull Pessoal Refere-se ao comportamento do gerente na execuccedilatildeo do projeto ou de atividade relacionada A efetividade pessoal abrange atitudes principais caracteriacutesticas de personalidade e lideranccedila a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restriccedilotildees do mesmo
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull ldquoGerentes de Projetos competentes aplicam consistentemente seus conhecimentos em gerenciamento de projetos e comportamentos pessoais para aumentar a probabilidade de entregar projetos que atendam aos requisitos dos stakeholders Gerentes de projetos trazem juntos conhecimentos habilidades caracteriacutesticas pessoais e atitudes focadas na entrega de um projetordquo
Fonte PMI PMCD (Project Manager Competency Development) Framework
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull ldquoO Gerente de projetos eacute a pessoa designada pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projetordquo
bull O gerente de projetosbull concentra-se nos objetivos especificados do projetobull controla os recursos atribuiacutedos ao projeto para atender da melhor forma possiacutevel aos objetivos do projetobull gerencia as restriccedilotildees (escopo tempo custo e qualidade)
Fonte PMI PMBOK (The Guide to the Project Management Body of Knowledge)
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Principais competecircnciasConjunto de
conhecimento em
gerenciamento de projetos
Guia PMBOK
Aacutereas de especializaccedilatildeo
necessaacuterias a equipe de gerenciamento de
projetos
Conhecimento normas e regulamentos da aacuterea de
aplicaccedilatildeoHabilidades interpessoais
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Principais habilidades
PMCD Kerzner (obs) ABGP (filiada IPMA)
Comunicaccedilatildeo Construccedilatildeo de Equipes Comunicaccedilatildeo
Lideranccedila Lideranccedila Iniciativa
Gerenciamento Resoluccedilatildeo de conflitos Auto-controle
Habilidade Cognitiva Competecircncia Teacutecnica Integridade
Efetividade Planejamento Resoluccedilatildeo de conflitos
Profissionalismo Organizaccedilatildeo Pensamento holiacutestico
Empreendedorismo Lealdade solidariedade
Administraccedilatildeo Lideranccedila
Suporte Gerencial
Alocaccedilatildeo de Recursos
Obs O autor mistura habilidades pessoais com as competecircncias teacutecnicas em gerenciamento
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
Flexibilidade vs disciplina
Gerenciamento de projetos exige disciplina no entanto devemos ser criativos flexiacuteveis e estar prontos para fazermos ajustes e adaptaccedilotildees sempre que necessaacuterio
Disciplina sem flexibilidade vira burocracia
ldquoTudo sofre mutaccedilatildeo a uacutenica coisa que nunca muda eacute a mutaccedilatildeordquo Fonte I Ching
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FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESAC
ON
CEITO
SReferem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto
externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto Eles satildeo considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento
Os fatores ambientais da empresa incluem mas natildeo se limitam a
bdquo Cultura estrutura e processos organizacionaisbdquo Normas governamentais ou do setor bdquo Infra-estruturabdquo Recursos humanos existentes bdquo Administraccedilatildeo de pessoal bdquo Sistemas de autorizaccedilatildeo do trabalho da empresabdquo Condiccedilotildees do mercadobdquo Toleracircncia a risco das partes interessadasbdquo Clima poliacuteticobdquo Canais de comunicaccedilatildeo estabelecidos da organizaccedilatildeo
CICLO DE VIDA DE PROJETOS E PRODUTOS DE PROJETOS
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CICLO DE VIDA DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Um ciclo de vida de um projeto nas fases pelas quais passa este projetobull Geralmente satildeo sequenciais e eventualmente se sobrepotildeembull Satildeo nominadas e em quantidade determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaccedilotildees envolvidas a natureza do projeto em si e sua aacuterea de aplicaccedilatildeobull Projetos variam em tamanho e complexidade e todos podem ser mapeados para a seguinte estrutura
CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICAS
CO
NC
EITOS
bull Niacuteveis de custo e pessoal satildeo baixos no iniacutecio e atingem valor maacuteximo enquanto o projeto eacute executado caem ao final
Tempo
Pess
oal
e c
ust
os
Iniacutecio do projeto
Organizaccedilatildeo e preparaccedilatildeo
Execuccedilatildeo do trabalho do projeto
Encerramento do projeto
Produtos da Gestatildeo do Projeto
Termo de Abertura do
Projeto
Plano de Projeto
Aceite dos produtos
Arquivados os documentos do
Projeto
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CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICASC
ON
CEITO
S
bull A influecircncia das partes interessadas os riscos e as incertezas satildeo maiores durante o iniacutecio do projeto Estes fatores caem ao longo da vida do mesmobull Os custos das mudanccedilas e correccedilotildees de erros aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do teacutermino
Tempo
Gra
u
Influecircncia das partes interessadas riscos e incertezas
Custos de mudanccedilas
Alto
Baixo
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull O encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferecircncia ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fasebull Geralmente as fases satildeo terminadas sequencialmente mas podem se sobrepor em algumas situaccedilotildeesbull O final de uma fase possui um ponto de reavaliaccedilatildeo dos esforccedilos em andamento e de modificaccedilatildeo ou teacutermino do projeto caso necessaacuterio Esses pontos tambeacutem satildeo chamados de saiacutedas de fase marcos passagens de fase passagens de estaacutegio portotildees de decisatildeo ou pontos de teacutermino
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CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull As fases dos projetos e os seus produtos geralmente satildeo identificados pelo proacuteprio nome dos itens produzidos e das atividades realizadas requisitos anaacutelise projeto implementaccedilatildeo etc Normalmente estas fases satildeo o proacuteprio modelo de ciclo de vida utilizado pelo projeto
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
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22
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
RELACcedilAtildeO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CO
NC
EITOS
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AS PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
CO
NC
EITOS
bull Quem satildeobull Satildeo pessoas ou organizaccedilotildees ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuccedilatildeo ou teacutermino do projeto
bull Porque devem ser identificadasbull Porque elas podem exercer influecircncia sobre o projeto suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto e devem portanto considerar os seus requisitos e as expectativas em relaccedilatildeo ao projeto
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RELACcedilAtildeO ENTRE O PROJETO A SUA EQUIPE E OUTRAS PARTES INTERESSADAS
PARTES INTERESSADAS COMUNSC
ON
CEITO
S
Gerente de
projeto
Equipe de gestatildeo do
projeto
Outros membros da equipe
de projeto
Sponsor
Equipe de projeto
Gerentes de
operaccedilatildeo
Gerentes funcionais
Fornece-dores
parceiros comerci-
ais
Clientes Usuaacuterios
PMO
Gerente de
programa
Gerente de
portfolio
Outras partes
interessa-das
PROJETO
Partes interessadas do projeto
INFLUEcircNCIA DAS PARTES INTERESSADAS
CO
NC
EITOS
bull As partes interessadas possuem diversos niacuteveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmobull Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuiccedilotildees ocasionais em estudos e dinacircmicas de grupo ateacute o patrociacutenio total do projeto que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poliacuteticobull A natildeo identificaccedilatildeo de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos Por exemplo o reconhecimento tardio de que o departamento juriacutedico eacute uma parte interessada significativa que gera atrasos e aumenta as despesas devido a requisitos legais
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Clientesusuaacuterios Pessoas ou organizaccedilotildees que usaratildeo o produto serviccedilo ou resultado do projetobull Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projetobull Gerentes de portfoacutelios Satildeo os responsaacuteveis pela governanccedila de alto niacutevel de um conjunto de projetos ou programas que podem ou natildeo ser interdependentesbull Gerentes de programas Satildeo responsaacuteveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefiacutecios e controle natildeo disponiacuteveis no gerenciamento individualbull Escritoacuterio de projetos Um escritoacuterio de projetos (Project Management Office PMO) eacute um corpo ou entidade organizacional agrave qual satildeo atribuiacutedas vaacuterias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domiacutenio
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIA
CO
NC
EITOS
bull Gerentes de projetos Os gerentes de projetos satildeo designados pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projeto bull Equipe do projeto Uma equipe de projeto eacute composta pelo gerente do projeto pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas natildeo estatildeo necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projetobull Gerentes funcionais Gerentes funcionais satildeo pessoas-chave que desempenham uma funccedilatildeo gerencial dentro de uma aacuterea administrativa ou funcional do negoacutecio como recursos humanos financcedilas contabilidade ou aquisiccedilatildeobull Gerenciamento de operaccedilotildees Os gerentes de operaccedilotildees satildeo indiviacuteduos que tecircm uma funccedilatildeo gerencial em uma aacuterea de negoacutecio principal como pesquisa e desenvolvimento design fabricaccedilatildeo aprovisionamento teste ou manutenccedilatildeo
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Fornecedoresparceiros comerciais Vendedores fornecedores ou contratadas satildeo empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviccedilos necessaacuterios ao projeto
REPONSABILIDADES DO PMO
CO
NC
EITOS
bull O PMO pode oferecer mas natildeo se limita abull Serviccedilos de suporte administrativo como poliacuteticas metodologias e modelosbull Treinamento aconselhamento e orientaccedilatildeo de gerentes de projetosbull Suporte orientaccedilatildeo e treinamento em relaccedilatildeo a como gerenciar projetos e usar as ferramentasbull Alinhamento dos recursos humanos dos projetos eoubull Comunicaccedilatildeo centralizada entre gerentes de projetos patrocinadores gerentes e outras partes interessadas
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FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
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INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
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MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
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ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
17062011
32
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
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PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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39
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
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40
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
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41
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
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ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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43
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
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GER
EcircNC
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EP
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JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
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ESSOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
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ESSOS
DA
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JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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46
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
17062011
48
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
17062011
50
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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51
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
17062011
52
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
17062011
53
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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55
PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
17062011
11
ORIGENS DOS PROJETOS ndash PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICOC
ON
CEITO
Sbull Os projetos satildeo frequentemente utilizados como meio de atingir as metas estrateacutegicas de uma organizaccedilatildeo ou seja os projetos operacionalizam a estrateacutegia Algumas origens de projetos
bull Demanda de mercadobull Oportunidadenecessidade estrateacutegica de negoacuteciosbull Solicitaccedilatildeo de clientebull Avanccedilo tecnoloacutegico ebull Requisito legal
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VS GERENCIAMENTO DE OPERACcedilOtildeES
CO
NC
EITOS
bull Aspectos comunsbull Realizados por pessoasbull Limitados por restriccedilotildees incluindo restriccedilatildeo de recursosbull Planejados executados monitorados e controladosbull Realizados para atingir objetivos organizacionais ou planos estrateacutegicos
bull Diferenccedilasbull Operaccedilotildees satildeo permanentes e repetitivasbull Projetos satildeo temporaacuterios e uacutenicos
Embora temporaacuterios em natureza os projetospodem ajudar a atingir os objetivos organizacionais quando estatildeo alinhados com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo Agraves vezes as organizaccedilotildees mudam suas operaccedilotildees produtos ou sistemas pela criaccedilatildeo de iniciativas estrateacutegicas de negoacutecios Os projetos exigem um gerenciamento de projetos enquanto que as operaccedilotildees exigem gerenciamento de processos de negoacutecios ougerenciamento de operaccedilotildees
17062011
12
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VS GERENCIAMENTO DE OPERACcedilOtildeESC
ON
CEITO
S
bull Os projetos podem cruzar com as operaccedilotildees em vaacuterios pontos durante o ciclo de vida do produto tais como
bull Na fase de encerramento de cada umbull No desenvolvimento ou atualizaccedilatildeo de um novo produto ou ampliaccedilatildeo de saiacutedasbull Na melhoria de operaccedilotildees ou do processo de desenvolvimento do produto oubull Ateacute a venda de ativos das operaccedilotildees no final do ciclo de vida do produto
bull Em cada ponto as entregas e o conhecimento satildeo transferidos entre o projeto e as operaccedilotildees para implementaccedilatildeodo trabalho entregue Isso ocorre por meio da transferecircncia de recursos do projeto para operaccedilotildees perto do teacutermino do mesmo ou pela transferecircncia de recursos operacionais para o projeto no seu iniacutecio
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
17062011
13
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Quais os principais papeacuteis e competecircncias de um gerente de projetos
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull O que eacute competecircncia
Competecircncia ‟ Conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes que possibilitam desempenhar determinada funccedilatildeo na busca de resultados concretos
C ‟ ConhecimentosH ‟ HabilidadesA ‟ Atitudes
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14
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull CHA Competecircncia eacute a capacidade de mobilizar Conhecimentos Habilidades e Atitudes para entregar resultados na qualidade e prazo esperados
bull Outros usam outra linguagem Competente eacute algueacutem que natildeo soacute sabe o que fazer (know-what) mas tambeacutem o como fazer (know-how) e o porquecirc fazer (know-why) Isto eacute o competente consegue entregar um bom resultado porque possui plena confianccedila e consistecircncia do que tem a fazer que faz com conhecimento de causa
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Conhecimento ‟ informaccedilatildeo adquirida atraveacutes de estudos ou pela experiecircncia que uma pessoa utiliza ldquoSaberrdquo
bull Habilidade ‟ eacute a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrotildees exigidos pela organizaccedilatildeo ldquoSaber fazerrdquo
bull Atitude ‟ comportamento manifesto que envolve habilidade e traccedilos de personalidade diretamente relacionado com o querer e a accedilatildeo ldquoQuerer fazer Como Fazerrdquo
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15
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Caracteriacutesticas do Gerente de Projetos
bull Conhecimento Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetosbull Desempenho Refere-se ao que o gerente de projetos eacute capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetosbull Pessoal Refere-se ao comportamento do gerente na execuccedilatildeo do projeto ou de atividade relacionada A efetividade pessoal abrange atitudes principais caracteriacutesticas de personalidade e lideranccedila a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restriccedilotildees do mesmo
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull ldquoGerentes de Projetos competentes aplicam consistentemente seus conhecimentos em gerenciamento de projetos e comportamentos pessoais para aumentar a probabilidade de entregar projetos que atendam aos requisitos dos stakeholders Gerentes de projetos trazem juntos conhecimentos habilidades caracteriacutesticas pessoais e atitudes focadas na entrega de um projetordquo
Fonte PMI PMCD (Project Manager Competency Development) Framework
17062011
16
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull ldquoO Gerente de projetos eacute a pessoa designada pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projetordquo
bull O gerente de projetosbull concentra-se nos objetivos especificados do projetobull controla os recursos atribuiacutedos ao projeto para atender da melhor forma possiacutevel aos objetivos do projetobull gerencia as restriccedilotildees (escopo tempo custo e qualidade)
Fonte PMI PMBOK (The Guide to the Project Management Body of Knowledge)
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Principais competecircnciasConjunto de
conhecimento em
gerenciamento de projetos
Guia PMBOK
Aacutereas de especializaccedilatildeo
necessaacuterias a equipe de gerenciamento de
projetos
Conhecimento normas e regulamentos da aacuterea de
aplicaccedilatildeoHabilidades interpessoais
17062011
17
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Principais habilidades
PMCD Kerzner (obs) ABGP (filiada IPMA)
Comunicaccedilatildeo Construccedilatildeo de Equipes Comunicaccedilatildeo
Lideranccedila Lideranccedila Iniciativa
Gerenciamento Resoluccedilatildeo de conflitos Auto-controle
Habilidade Cognitiva Competecircncia Teacutecnica Integridade
Efetividade Planejamento Resoluccedilatildeo de conflitos
Profissionalismo Organizaccedilatildeo Pensamento holiacutestico
Empreendedorismo Lealdade solidariedade
Administraccedilatildeo Lideranccedila
Suporte Gerencial
Alocaccedilatildeo de Recursos
Obs O autor mistura habilidades pessoais com as competecircncias teacutecnicas em gerenciamento
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
Flexibilidade vs disciplina
Gerenciamento de projetos exige disciplina no entanto devemos ser criativos flexiacuteveis e estar prontos para fazermos ajustes e adaptaccedilotildees sempre que necessaacuterio
Disciplina sem flexibilidade vira burocracia
ldquoTudo sofre mutaccedilatildeo a uacutenica coisa que nunca muda eacute a mutaccedilatildeordquo Fonte I Ching
17062011
18
FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESAC
ON
CEITO
SReferem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto
externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto Eles satildeo considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento
Os fatores ambientais da empresa incluem mas natildeo se limitam a
bdquo Cultura estrutura e processos organizacionaisbdquo Normas governamentais ou do setor bdquo Infra-estruturabdquo Recursos humanos existentes bdquo Administraccedilatildeo de pessoal bdquo Sistemas de autorizaccedilatildeo do trabalho da empresabdquo Condiccedilotildees do mercadobdquo Toleracircncia a risco das partes interessadasbdquo Clima poliacuteticobdquo Canais de comunicaccedilatildeo estabelecidos da organizaccedilatildeo
CICLO DE VIDA DE PROJETOS E PRODUTOS DE PROJETOS
17062011
19
CICLO DE VIDA DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Um ciclo de vida de um projeto nas fases pelas quais passa este projetobull Geralmente satildeo sequenciais e eventualmente se sobrepotildeembull Satildeo nominadas e em quantidade determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaccedilotildees envolvidas a natureza do projeto em si e sua aacuterea de aplicaccedilatildeobull Projetos variam em tamanho e complexidade e todos podem ser mapeados para a seguinte estrutura
CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICAS
CO
NC
EITOS
bull Niacuteveis de custo e pessoal satildeo baixos no iniacutecio e atingem valor maacuteximo enquanto o projeto eacute executado caem ao final
Tempo
Pess
oal
e c
ust
os
Iniacutecio do projeto
Organizaccedilatildeo e preparaccedilatildeo
Execuccedilatildeo do trabalho do projeto
Encerramento do projeto
Produtos da Gestatildeo do Projeto
Termo de Abertura do
Projeto
Plano de Projeto
Aceite dos produtos
Arquivados os documentos do
Projeto
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20
CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICASC
ON
CEITO
S
bull A influecircncia das partes interessadas os riscos e as incertezas satildeo maiores durante o iniacutecio do projeto Estes fatores caem ao longo da vida do mesmobull Os custos das mudanccedilas e correccedilotildees de erros aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do teacutermino
Tempo
Gra
u
Influecircncia das partes interessadas riscos e incertezas
Custos de mudanccedilas
Alto
Baixo
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull O encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferecircncia ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fasebull Geralmente as fases satildeo terminadas sequencialmente mas podem se sobrepor em algumas situaccedilotildeesbull O final de uma fase possui um ponto de reavaliaccedilatildeo dos esforccedilos em andamento e de modificaccedilatildeo ou teacutermino do projeto caso necessaacuterio Esses pontos tambeacutem satildeo chamados de saiacutedas de fase marcos passagens de fase passagens de estaacutegio portotildees de decisatildeo ou pontos de teacutermino
17062011
21
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull As fases dos projetos e os seus produtos geralmente satildeo identificados pelo proacuteprio nome dos itens produzidos e das atividades realizadas requisitos anaacutelise projeto implementaccedilatildeo etc Normalmente estas fases satildeo o proacuteprio modelo de ciclo de vida utilizado pelo projeto
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
17062011
22
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
RELACcedilAtildeO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CO
NC
EITOS
17062011
23
AS PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
CO
NC
EITOS
bull Quem satildeobull Satildeo pessoas ou organizaccedilotildees ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuccedilatildeo ou teacutermino do projeto
bull Porque devem ser identificadasbull Porque elas podem exercer influecircncia sobre o projeto suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto e devem portanto considerar os seus requisitos e as expectativas em relaccedilatildeo ao projeto
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RELACcedilAtildeO ENTRE O PROJETO A SUA EQUIPE E OUTRAS PARTES INTERESSADAS
PARTES INTERESSADAS COMUNSC
ON
CEITO
S
Gerente de
projeto
Equipe de gestatildeo do
projeto
Outros membros da equipe
de projeto
Sponsor
Equipe de projeto
Gerentes de
operaccedilatildeo
Gerentes funcionais
Fornece-dores
parceiros comerci-
ais
Clientes Usuaacuterios
PMO
Gerente de
programa
Gerente de
portfolio
Outras partes
interessa-das
PROJETO
Partes interessadas do projeto
INFLUEcircNCIA DAS PARTES INTERESSADAS
CO
NC
EITOS
bull As partes interessadas possuem diversos niacuteveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmobull Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuiccedilotildees ocasionais em estudos e dinacircmicas de grupo ateacute o patrociacutenio total do projeto que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poliacuteticobull A natildeo identificaccedilatildeo de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos Por exemplo o reconhecimento tardio de que o departamento juriacutedico eacute uma parte interessada significativa que gera atrasos e aumenta as despesas devido a requisitos legais
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Clientesusuaacuterios Pessoas ou organizaccedilotildees que usaratildeo o produto serviccedilo ou resultado do projetobull Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projetobull Gerentes de portfoacutelios Satildeo os responsaacuteveis pela governanccedila de alto niacutevel de um conjunto de projetos ou programas que podem ou natildeo ser interdependentesbull Gerentes de programas Satildeo responsaacuteveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefiacutecios e controle natildeo disponiacuteveis no gerenciamento individualbull Escritoacuterio de projetos Um escritoacuterio de projetos (Project Management Office PMO) eacute um corpo ou entidade organizacional agrave qual satildeo atribuiacutedas vaacuterias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domiacutenio
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIA
CO
NC
EITOS
bull Gerentes de projetos Os gerentes de projetos satildeo designados pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projeto bull Equipe do projeto Uma equipe de projeto eacute composta pelo gerente do projeto pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas natildeo estatildeo necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projetobull Gerentes funcionais Gerentes funcionais satildeo pessoas-chave que desempenham uma funccedilatildeo gerencial dentro de uma aacuterea administrativa ou funcional do negoacutecio como recursos humanos financcedilas contabilidade ou aquisiccedilatildeobull Gerenciamento de operaccedilotildees Os gerentes de operaccedilotildees satildeo indiviacuteduos que tecircm uma funccedilatildeo gerencial em uma aacuterea de negoacutecio principal como pesquisa e desenvolvimento design fabricaccedilatildeo aprovisionamento teste ou manutenccedilatildeo
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Fornecedoresparceiros comerciais Vendedores fornecedores ou contratadas satildeo empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviccedilos necessaacuterios ao projeto
REPONSABILIDADES DO PMO
CO
NC
EITOS
bull O PMO pode oferecer mas natildeo se limita abull Serviccedilos de suporte administrativo como poliacuteticas metodologias e modelosbull Treinamento aconselhamento e orientaccedilatildeo de gerentes de projetosbull Suporte orientaccedilatildeo e treinamento em relaccedilatildeo a como gerenciar projetos e usar as ferramentasbull Alinhamento dos recursos humanos dos projetos eoubull Comunicaccedilatildeo centralizada entre gerentes de projetos patrocinadores gerentes e outras partes interessadas
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FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
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INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
17062011
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MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
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ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
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PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
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ESSOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
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IAD
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JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
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EP
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JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
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JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
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ESSOS
DA
GER
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EP
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JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
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EP
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
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HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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51
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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52
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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53
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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54
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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55
PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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12
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VS GERENCIAMENTO DE OPERACcedilOtildeESC
ON
CEITO
S
bull Os projetos podem cruzar com as operaccedilotildees em vaacuterios pontos durante o ciclo de vida do produto tais como
bull Na fase de encerramento de cada umbull No desenvolvimento ou atualizaccedilatildeo de um novo produto ou ampliaccedilatildeo de saiacutedasbull Na melhoria de operaccedilotildees ou do processo de desenvolvimento do produto oubull Ateacute a venda de ativos das operaccedilotildees no final do ciclo de vida do produto
bull Em cada ponto as entregas e o conhecimento satildeo transferidos entre o projeto e as operaccedilotildees para implementaccedilatildeodo trabalho entregue Isso ocorre por meio da transferecircncia de recursos do projeto para operaccedilotildees perto do teacutermino do mesmo ou pela transferecircncia de recursos operacionais para o projeto no seu iniacutecio
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
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13
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Quais os principais papeacuteis e competecircncias de um gerente de projetos
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull O que eacute competecircncia
Competecircncia ‟ Conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes que possibilitam desempenhar determinada funccedilatildeo na busca de resultados concretos
C ‟ ConhecimentosH ‟ HabilidadesA ‟ Atitudes
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14
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull CHA Competecircncia eacute a capacidade de mobilizar Conhecimentos Habilidades e Atitudes para entregar resultados na qualidade e prazo esperados
bull Outros usam outra linguagem Competente eacute algueacutem que natildeo soacute sabe o que fazer (know-what) mas tambeacutem o como fazer (know-how) e o porquecirc fazer (know-why) Isto eacute o competente consegue entregar um bom resultado porque possui plena confianccedila e consistecircncia do que tem a fazer que faz com conhecimento de causa
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Conhecimento ‟ informaccedilatildeo adquirida atraveacutes de estudos ou pela experiecircncia que uma pessoa utiliza ldquoSaberrdquo
bull Habilidade ‟ eacute a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrotildees exigidos pela organizaccedilatildeo ldquoSaber fazerrdquo
bull Atitude ‟ comportamento manifesto que envolve habilidade e traccedilos de personalidade diretamente relacionado com o querer e a accedilatildeo ldquoQuerer fazer Como Fazerrdquo
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15
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Caracteriacutesticas do Gerente de Projetos
bull Conhecimento Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetosbull Desempenho Refere-se ao que o gerente de projetos eacute capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetosbull Pessoal Refere-se ao comportamento do gerente na execuccedilatildeo do projeto ou de atividade relacionada A efetividade pessoal abrange atitudes principais caracteriacutesticas de personalidade e lideranccedila a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restriccedilotildees do mesmo
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull ldquoGerentes de Projetos competentes aplicam consistentemente seus conhecimentos em gerenciamento de projetos e comportamentos pessoais para aumentar a probabilidade de entregar projetos que atendam aos requisitos dos stakeholders Gerentes de projetos trazem juntos conhecimentos habilidades caracteriacutesticas pessoais e atitudes focadas na entrega de um projetordquo
Fonte PMI PMCD (Project Manager Competency Development) Framework
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull ldquoO Gerente de projetos eacute a pessoa designada pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projetordquo
bull O gerente de projetosbull concentra-se nos objetivos especificados do projetobull controla os recursos atribuiacutedos ao projeto para atender da melhor forma possiacutevel aos objetivos do projetobull gerencia as restriccedilotildees (escopo tempo custo e qualidade)
Fonte PMI PMBOK (The Guide to the Project Management Body of Knowledge)
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Principais competecircnciasConjunto de
conhecimento em
gerenciamento de projetos
Guia PMBOK
Aacutereas de especializaccedilatildeo
necessaacuterias a equipe de gerenciamento de
projetos
Conhecimento normas e regulamentos da aacuterea de
aplicaccedilatildeoHabilidades interpessoais
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Principais habilidades
PMCD Kerzner (obs) ABGP (filiada IPMA)
Comunicaccedilatildeo Construccedilatildeo de Equipes Comunicaccedilatildeo
Lideranccedila Lideranccedila Iniciativa
Gerenciamento Resoluccedilatildeo de conflitos Auto-controle
Habilidade Cognitiva Competecircncia Teacutecnica Integridade
Efetividade Planejamento Resoluccedilatildeo de conflitos
Profissionalismo Organizaccedilatildeo Pensamento holiacutestico
Empreendedorismo Lealdade solidariedade
Administraccedilatildeo Lideranccedila
Suporte Gerencial
Alocaccedilatildeo de Recursos
Obs O autor mistura habilidades pessoais com as competecircncias teacutecnicas em gerenciamento
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
Flexibilidade vs disciplina
Gerenciamento de projetos exige disciplina no entanto devemos ser criativos flexiacuteveis e estar prontos para fazermos ajustes e adaptaccedilotildees sempre que necessaacuterio
Disciplina sem flexibilidade vira burocracia
ldquoTudo sofre mutaccedilatildeo a uacutenica coisa que nunca muda eacute a mutaccedilatildeordquo Fonte I Ching
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FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESAC
ON
CEITO
SReferem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto
externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto Eles satildeo considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento
Os fatores ambientais da empresa incluem mas natildeo se limitam a
bdquo Cultura estrutura e processos organizacionaisbdquo Normas governamentais ou do setor bdquo Infra-estruturabdquo Recursos humanos existentes bdquo Administraccedilatildeo de pessoal bdquo Sistemas de autorizaccedilatildeo do trabalho da empresabdquo Condiccedilotildees do mercadobdquo Toleracircncia a risco das partes interessadasbdquo Clima poliacuteticobdquo Canais de comunicaccedilatildeo estabelecidos da organizaccedilatildeo
CICLO DE VIDA DE PROJETOS E PRODUTOS DE PROJETOS
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CICLO DE VIDA DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Um ciclo de vida de um projeto nas fases pelas quais passa este projetobull Geralmente satildeo sequenciais e eventualmente se sobrepotildeembull Satildeo nominadas e em quantidade determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaccedilotildees envolvidas a natureza do projeto em si e sua aacuterea de aplicaccedilatildeobull Projetos variam em tamanho e complexidade e todos podem ser mapeados para a seguinte estrutura
CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICAS
CO
NC
EITOS
bull Niacuteveis de custo e pessoal satildeo baixos no iniacutecio e atingem valor maacuteximo enquanto o projeto eacute executado caem ao final
Tempo
Pess
oal
e c
ust
os
Iniacutecio do projeto
Organizaccedilatildeo e preparaccedilatildeo
Execuccedilatildeo do trabalho do projeto
Encerramento do projeto
Produtos da Gestatildeo do Projeto
Termo de Abertura do
Projeto
Plano de Projeto
Aceite dos produtos
Arquivados os documentos do
Projeto
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CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICASC
ON
CEITO
S
bull A influecircncia das partes interessadas os riscos e as incertezas satildeo maiores durante o iniacutecio do projeto Estes fatores caem ao longo da vida do mesmobull Os custos das mudanccedilas e correccedilotildees de erros aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do teacutermino
Tempo
Gra
u
Influecircncia das partes interessadas riscos e incertezas
Custos de mudanccedilas
Alto
Baixo
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull O encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferecircncia ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fasebull Geralmente as fases satildeo terminadas sequencialmente mas podem se sobrepor em algumas situaccedilotildeesbull O final de uma fase possui um ponto de reavaliaccedilatildeo dos esforccedilos em andamento e de modificaccedilatildeo ou teacutermino do projeto caso necessaacuterio Esses pontos tambeacutem satildeo chamados de saiacutedas de fase marcos passagens de fase passagens de estaacutegio portotildees de decisatildeo ou pontos de teacutermino
17062011
21
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull As fases dos projetos e os seus produtos geralmente satildeo identificados pelo proacuteprio nome dos itens produzidos e das atividades realizadas requisitos anaacutelise projeto implementaccedilatildeo etc Normalmente estas fases satildeo o proacuteprio modelo de ciclo de vida utilizado pelo projeto
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
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22
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
RELACcedilAtildeO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CO
NC
EITOS
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23
AS PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
CO
NC
EITOS
bull Quem satildeobull Satildeo pessoas ou organizaccedilotildees ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuccedilatildeo ou teacutermino do projeto
bull Porque devem ser identificadasbull Porque elas podem exercer influecircncia sobre o projeto suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto e devem portanto considerar os seus requisitos e as expectativas em relaccedilatildeo ao projeto
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RELACcedilAtildeO ENTRE O PROJETO A SUA EQUIPE E OUTRAS PARTES INTERESSADAS
PARTES INTERESSADAS COMUNSC
ON
CEITO
S
Gerente de
projeto
Equipe de gestatildeo do
projeto
Outros membros da equipe
de projeto
Sponsor
Equipe de projeto
Gerentes de
operaccedilatildeo
Gerentes funcionais
Fornece-dores
parceiros comerci-
ais
Clientes Usuaacuterios
PMO
Gerente de
programa
Gerente de
portfolio
Outras partes
interessa-das
PROJETO
Partes interessadas do projeto
INFLUEcircNCIA DAS PARTES INTERESSADAS
CO
NC
EITOS
bull As partes interessadas possuem diversos niacuteveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmobull Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuiccedilotildees ocasionais em estudos e dinacircmicas de grupo ateacute o patrociacutenio total do projeto que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poliacuteticobull A natildeo identificaccedilatildeo de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos Por exemplo o reconhecimento tardio de que o departamento juriacutedico eacute uma parte interessada significativa que gera atrasos e aumenta as despesas devido a requisitos legais
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Clientesusuaacuterios Pessoas ou organizaccedilotildees que usaratildeo o produto serviccedilo ou resultado do projetobull Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projetobull Gerentes de portfoacutelios Satildeo os responsaacuteveis pela governanccedila de alto niacutevel de um conjunto de projetos ou programas que podem ou natildeo ser interdependentesbull Gerentes de programas Satildeo responsaacuteveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefiacutecios e controle natildeo disponiacuteveis no gerenciamento individualbull Escritoacuterio de projetos Um escritoacuterio de projetos (Project Management Office PMO) eacute um corpo ou entidade organizacional agrave qual satildeo atribuiacutedas vaacuterias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domiacutenio
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIA
CO
NC
EITOS
bull Gerentes de projetos Os gerentes de projetos satildeo designados pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projeto bull Equipe do projeto Uma equipe de projeto eacute composta pelo gerente do projeto pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas natildeo estatildeo necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projetobull Gerentes funcionais Gerentes funcionais satildeo pessoas-chave que desempenham uma funccedilatildeo gerencial dentro de uma aacuterea administrativa ou funcional do negoacutecio como recursos humanos financcedilas contabilidade ou aquisiccedilatildeobull Gerenciamento de operaccedilotildees Os gerentes de operaccedilotildees satildeo indiviacuteduos que tecircm uma funccedilatildeo gerencial em uma aacuterea de negoacutecio principal como pesquisa e desenvolvimento design fabricaccedilatildeo aprovisionamento teste ou manutenccedilatildeo
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26
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Fornecedoresparceiros comerciais Vendedores fornecedores ou contratadas satildeo empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviccedilos necessaacuterios ao projeto
REPONSABILIDADES DO PMO
CO
NC
EITOS
bull O PMO pode oferecer mas natildeo se limita abull Serviccedilos de suporte administrativo como poliacuteticas metodologias e modelosbull Treinamento aconselhamento e orientaccedilatildeo de gerentes de projetosbull Suporte orientaccedilatildeo e treinamento em relaccedilatildeo a como gerenciar projetos e usar as ferramentasbull Alinhamento dos recursos humanos dos projetos eoubull Comunicaccedilatildeo centralizada entre gerentes de projetos patrocinadores gerentes e outras partes interessadas
17062011
27
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
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INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
17062011
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MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
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30
ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
17062011
31
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
17062011
32
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
17062011
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
17062011
34
PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
17062011
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
17062011
36
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Quais os principais papeacuteis e competecircncias de um gerente de projetos
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull O que eacute competecircncia
Competecircncia ‟ Conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes que possibilitam desempenhar determinada funccedilatildeo na busca de resultados concretos
C ‟ ConhecimentosH ‟ HabilidadesA ‟ Atitudes
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull CHA Competecircncia eacute a capacidade de mobilizar Conhecimentos Habilidades e Atitudes para entregar resultados na qualidade e prazo esperados
bull Outros usam outra linguagem Competente eacute algueacutem que natildeo soacute sabe o que fazer (know-what) mas tambeacutem o como fazer (know-how) e o porquecirc fazer (know-why) Isto eacute o competente consegue entregar um bom resultado porque possui plena confianccedila e consistecircncia do que tem a fazer que faz com conhecimento de causa
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Conhecimento ‟ informaccedilatildeo adquirida atraveacutes de estudos ou pela experiecircncia que uma pessoa utiliza ldquoSaberrdquo
bull Habilidade ‟ eacute a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrotildees exigidos pela organizaccedilatildeo ldquoSaber fazerrdquo
bull Atitude ‟ comportamento manifesto que envolve habilidade e traccedilos de personalidade diretamente relacionado com o querer e a accedilatildeo ldquoQuerer fazer Como Fazerrdquo
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Caracteriacutesticas do Gerente de Projetos
bull Conhecimento Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetosbull Desempenho Refere-se ao que o gerente de projetos eacute capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetosbull Pessoal Refere-se ao comportamento do gerente na execuccedilatildeo do projeto ou de atividade relacionada A efetividade pessoal abrange atitudes principais caracteriacutesticas de personalidade e lideranccedila a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restriccedilotildees do mesmo
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull ldquoGerentes de Projetos competentes aplicam consistentemente seus conhecimentos em gerenciamento de projetos e comportamentos pessoais para aumentar a probabilidade de entregar projetos que atendam aos requisitos dos stakeholders Gerentes de projetos trazem juntos conhecimentos habilidades caracteriacutesticas pessoais e atitudes focadas na entrega de um projetordquo
Fonte PMI PMCD (Project Manager Competency Development) Framework
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull ldquoO Gerente de projetos eacute a pessoa designada pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projetordquo
bull O gerente de projetosbull concentra-se nos objetivos especificados do projetobull controla os recursos atribuiacutedos ao projeto para atender da melhor forma possiacutevel aos objetivos do projetobull gerencia as restriccedilotildees (escopo tempo custo e qualidade)
Fonte PMI PMBOK (The Guide to the Project Management Body of Knowledge)
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Principais competecircnciasConjunto de
conhecimento em
gerenciamento de projetos
Guia PMBOK
Aacutereas de especializaccedilatildeo
necessaacuterias a equipe de gerenciamento de
projetos
Conhecimento normas e regulamentos da aacuterea de
aplicaccedilatildeoHabilidades interpessoais
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Principais habilidades
PMCD Kerzner (obs) ABGP (filiada IPMA)
Comunicaccedilatildeo Construccedilatildeo de Equipes Comunicaccedilatildeo
Lideranccedila Lideranccedila Iniciativa
Gerenciamento Resoluccedilatildeo de conflitos Auto-controle
Habilidade Cognitiva Competecircncia Teacutecnica Integridade
Efetividade Planejamento Resoluccedilatildeo de conflitos
Profissionalismo Organizaccedilatildeo Pensamento holiacutestico
Empreendedorismo Lealdade solidariedade
Administraccedilatildeo Lideranccedila
Suporte Gerencial
Alocaccedilatildeo de Recursos
Obs O autor mistura habilidades pessoais com as competecircncias teacutecnicas em gerenciamento
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
Flexibilidade vs disciplina
Gerenciamento de projetos exige disciplina no entanto devemos ser criativos flexiacuteveis e estar prontos para fazermos ajustes e adaptaccedilotildees sempre que necessaacuterio
Disciplina sem flexibilidade vira burocracia
ldquoTudo sofre mutaccedilatildeo a uacutenica coisa que nunca muda eacute a mutaccedilatildeordquo Fonte I Ching
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FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESAC
ON
CEITO
SReferem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto
externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto Eles satildeo considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento
Os fatores ambientais da empresa incluem mas natildeo se limitam a
bdquo Cultura estrutura e processos organizacionaisbdquo Normas governamentais ou do setor bdquo Infra-estruturabdquo Recursos humanos existentes bdquo Administraccedilatildeo de pessoal bdquo Sistemas de autorizaccedilatildeo do trabalho da empresabdquo Condiccedilotildees do mercadobdquo Toleracircncia a risco das partes interessadasbdquo Clima poliacuteticobdquo Canais de comunicaccedilatildeo estabelecidos da organizaccedilatildeo
CICLO DE VIDA DE PROJETOS E PRODUTOS DE PROJETOS
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CICLO DE VIDA DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Um ciclo de vida de um projeto nas fases pelas quais passa este projetobull Geralmente satildeo sequenciais e eventualmente se sobrepotildeembull Satildeo nominadas e em quantidade determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaccedilotildees envolvidas a natureza do projeto em si e sua aacuterea de aplicaccedilatildeobull Projetos variam em tamanho e complexidade e todos podem ser mapeados para a seguinte estrutura
CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICAS
CO
NC
EITOS
bull Niacuteveis de custo e pessoal satildeo baixos no iniacutecio e atingem valor maacuteximo enquanto o projeto eacute executado caem ao final
Tempo
Pess
oal
e c
ust
os
Iniacutecio do projeto
Organizaccedilatildeo e preparaccedilatildeo
Execuccedilatildeo do trabalho do projeto
Encerramento do projeto
Produtos da Gestatildeo do Projeto
Termo de Abertura do
Projeto
Plano de Projeto
Aceite dos produtos
Arquivados os documentos do
Projeto
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CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICASC
ON
CEITO
S
bull A influecircncia das partes interessadas os riscos e as incertezas satildeo maiores durante o iniacutecio do projeto Estes fatores caem ao longo da vida do mesmobull Os custos das mudanccedilas e correccedilotildees de erros aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do teacutermino
Tempo
Gra
u
Influecircncia das partes interessadas riscos e incertezas
Custos de mudanccedilas
Alto
Baixo
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull O encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferecircncia ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fasebull Geralmente as fases satildeo terminadas sequencialmente mas podem se sobrepor em algumas situaccedilotildeesbull O final de uma fase possui um ponto de reavaliaccedilatildeo dos esforccedilos em andamento e de modificaccedilatildeo ou teacutermino do projeto caso necessaacuterio Esses pontos tambeacutem satildeo chamados de saiacutedas de fase marcos passagens de fase passagens de estaacutegio portotildees de decisatildeo ou pontos de teacutermino
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CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull As fases dos projetos e os seus produtos geralmente satildeo identificados pelo proacuteprio nome dos itens produzidos e das atividades realizadas requisitos anaacutelise projeto implementaccedilatildeo etc Normalmente estas fases satildeo o proacuteprio modelo de ciclo de vida utilizado pelo projeto
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
17062011
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CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
RELACcedilAtildeO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CO
NC
EITOS
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AS PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
CO
NC
EITOS
bull Quem satildeobull Satildeo pessoas ou organizaccedilotildees ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuccedilatildeo ou teacutermino do projeto
bull Porque devem ser identificadasbull Porque elas podem exercer influecircncia sobre o projeto suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto e devem portanto considerar os seus requisitos e as expectativas em relaccedilatildeo ao projeto
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RELACcedilAtildeO ENTRE O PROJETO A SUA EQUIPE E OUTRAS PARTES INTERESSADAS
PARTES INTERESSADAS COMUNSC
ON
CEITO
S
Gerente de
projeto
Equipe de gestatildeo do
projeto
Outros membros da equipe
de projeto
Sponsor
Equipe de projeto
Gerentes de
operaccedilatildeo
Gerentes funcionais
Fornece-dores
parceiros comerci-
ais
Clientes Usuaacuterios
PMO
Gerente de
programa
Gerente de
portfolio
Outras partes
interessa-das
PROJETO
Partes interessadas do projeto
INFLUEcircNCIA DAS PARTES INTERESSADAS
CO
NC
EITOS
bull As partes interessadas possuem diversos niacuteveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmobull Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuiccedilotildees ocasionais em estudos e dinacircmicas de grupo ateacute o patrociacutenio total do projeto que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poliacuteticobull A natildeo identificaccedilatildeo de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos Por exemplo o reconhecimento tardio de que o departamento juriacutedico eacute uma parte interessada significativa que gera atrasos e aumenta as despesas devido a requisitos legais
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Clientesusuaacuterios Pessoas ou organizaccedilotildees que usaratildeo o produto serviccedilo ou resultado do projetobull Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projetobull Gerentes de portfoacutelios Satildeo os responsaacuteveis pela governanccedila de alto niacutevel de um conjunto de projetos ou programas que podem ou natildeo ser interdependentesbull Gerentes de programas Satildeo responsaacuteveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefiacutecios e controle natildeo disponiacuteveis no gerenciamento individualbull Escritoacuterio de projetos Um escritoacuterio de projetos (Project Management Office PMO) eacute um corpo ou entidade organizacional agrave qual satildeo atribuiacutedas vaacuterias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domiacutenio
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIA
CO
NC
EITOS
bull Gerentes de projetos Os gerentes de projetos satildeo designados pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projeto bull Equipe do projeto Uma equipe de projeto eacute composta pelo gerente do projeto pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas natildeo estatildeo necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projetobull Gerentes funcionais Gerentes funcionais satildeo pessoas-chave que desempenham uma funccedilatildeo gerencial dentro de uma aacuterea administrativa ou funcional do negoacutecio como recursos humanos financcedilas contabilidade ou aquisiccedilatildeobull Gerenciamento de operaccedilotildees Os gerentes de operaccedilotildees satildeo indiviacuteduos que tecircm uma funccedilatildeo gerencial em uma aacuterea de negoacutecio principal como pesquisa e desenvolvimento design fabricaccedilatildeo aprovisionamento teste ou manutenccedilatildeo
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Fornecedoresparceiros comerciais Vendedores fornecedores ou contratadas satildeo empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviccedilos necessaacuterios ao projeto
REPONSABILIDADES DO PMO
CO
NC
EITOS
bull O PMO pode oferecer mas natildeo se limita abull Serviccedilos de suporte administrativo como poliacuteticas metodologias e modelosbull Treinamento aconselhamento e orientaccedilatildeo de gerentes de projetosbull Suporte orientaccedilatildeo e treinamento em relaccedilatildeo a como gerenciar projetos e usar as ferramentasbull Alinhamento dos recursos humanos dos projetos eoubull Comunicaccedilatildeo centralizada entre gerentes de projetos patrocinadores gerentes e outras partes interessadas
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FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
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INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
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MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
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ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
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PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
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EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
17062011
50
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
17062011
51
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
17062011
52
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
17062011
53
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
17062011
54
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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55
PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
17062011
14
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull CHA Competecircncia eacute a capacidade de mobilizar Conhecimentos Habilidades e Atitudes para entregar resultados na qualidade e prazo esperados
bull Outros usam outra linguagem Competente eacute algueacutem que natildeo soacute sabe o que fazer (know-what) mas tambeacutem o como fazer (know-how) e o porquecirc fazer (know-why) Isto eacute o competente consegue entregar um bom resultado porque possui plena confianccedila e consistecircncia do que tem a fazer que faz com conhecimento de causa
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Conhecimento ‟ informaccedilatildeo adquirida atraveacutes de estudos ou pela experiecircncia que uma pessoa utiliza ldquoSaberrdquo
bull Habilidade ‟ eacute a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrotildees exigidos pela organizaccedilatildeo ldquoSaber fazerrdquo
bull Atitude ‟ comportamento manifesto que envolve habilidade e traccedilos de personalidade diretamente relacionado com o querer e a accedilatildeo ldquoQuerer fazer Como Fazerrdquo
17062011
15
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Caracteriacutesticas do Gerente de Projetos
bull Conhecimento Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetosbull Desempenho Refere-se ao que o gerente de projetos eacute capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetosbull Pessoal Refere-se ao comportamento do gerente na execuccedilatildeo do projeto ou de atividade relacionada A efetividade pessoal abrange atitudes principais caracteriacutesticas de personalidade e lideranccedila a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restriccedilotildees do mesmo
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull ldquoGerentes de Projetos competentes aplicam consistentemente seus conhecimentos em gerenciamento de projetos e comportamentos pessoais para aumentar a probabilidade de entregar projetos que atendam aos requisitos dos stakeholders Gerentes de projetos trazem juntos conhecimentos habilidades caracteriacutesticas pessoais e atitudes focadas na entrega de um projetordquo
Fonte PMI PMCD (Project Manager Competency Development) Framework
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16
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull ldquoO Gerente de projetos eacute a pessoa designada pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projetordquo
bull O gerente de projetosbull concentra-se nos objetivos especificados do projetobull controla os recursos atribuiacutedos ao projeto para atender da melhor forma possiacutevel aos objetivos do projetobull gerencia as restriccedilotildees (escopo tempo custo e qualidade)
Fonte PMI PMBOK (The Guide to the Project Management Body of Knowledge)
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Principais competecircnciasConjunto de
conhecimento em
gerenciamento de projetos
Guia PMBOK
Aacutereas de especializaccedilatildeo
necessaacuterias a equipe de gerenciamento de
projetos
Conhecimento normas e regulamentos da aacuterea de
aplicaccedilatildeoHabilidades interpessoais
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17
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Principais habilidades
PMCD Kerzner (obs) ABGP (filiada IPMA)
Comunicaccedilatildeo Construccedilatildeo de Equipes Comunicaccedilatildeo
Lideranccedila Lideranccedila Iniciativa
Gerenciamento Resoluccedilatildeo de conflitos Auto-controle
Habilidade Cognitiva Competecircncia Teacutecnica Integridade
Efetividade Planejamento Resoluccedilatildeo de conflitos
Profissionalismo Organizaccedilatildeo Pensamento holiacutestico
Empreendedorismo Lealdade solidariedade
Administraccedilatildeo Lideranccedila
Suporte Gerencial
Alocaccedilatildeo de Recursos
Obs O autor mistura habilidades pessoais com as competecircncias teacutecnicas em gerenciamento
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
Flexibilidade vs disciplina
Gerenciamento de projetos exige disciplina no entanto devemos ser criativos flexiacuteveis e estar prontos para fazermos ajustes e adaptaccedilotildees sempre que necessaacuterio
Disciplina sem flexibilidade vira burocracia
ldquoTudo sofre mutaccedilatildeo a uacutenica coisa que nunca muda eacute a mutaccedilatildeordquo Fonte I Ching
17062011
18
FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESAC
ON
CEITO
SReferem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto
externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto Eles satildeo considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento
Os fatores ambientais da empresa incluem mas natildeo se limitam a
bdquo Cultura estrutura e processos organizacionaisbdquo Normas governamentais ou do setor bdquo Infra-estruturabdquo Recursos humanos existentes bdquo Administraccedilatildeo de pessoal bdquo Sistemas de autorizaccedilatildeo do trabalho da empresabdquo Condiccedilotildees do mercadobdquo Toleracircncia a risco das partes interessadasbdquo Clima poliacuteticobdquo Canais de comunicaccedilatildeo estabelecidos da organizaccedilatildeo
CICLO DE VIDA DE PROJETOS E PRODUTOS DE PROJETOS
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19
CICLO DE VIDA DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Um ciclo de vida de um projeto nas fases pelas quais passa este projetobull Geralmente satildeo sequenciais e eventualmente se sobrepotildeembull Satildeo nominadas e em quantidade determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaccedilotildees envolvidas a natureza do projeto em si e sua aacuterea de aplicaccedilatildeobull Projetos variam em tamanho e complexidade e todos podem ser mapeados para a seguinte estrutura
CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICAS
CO
NC
EITOS
bull Niacuteveis de custo e pessoal satildeo baixos no iniacutecio e atingem valor maacuteximo enquanto o projeto eacute executado caem ao final
Tempo
Pess
oal
e c
ust
os
Iniacutecio do projeto
Organizaccedilatildeo e preparaccedilatildeo
Execuccedilatildeo do trabalho do projeto
Encerramento do projeto
Produtos da Gestatildeo do Projeto
Termo de Abertura do
Projeto
Plano de Projeto
Aceite dos produtos
Arquivados os documentos do
Projeto
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20
CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICASC
ON
CEITO
S
bull A influecircncia das partes interessadas os riscos e as incertezas satildeo maiores durante o iniacutecio do projeto Estes fatores caem ao longo da vida do mesmobull Os custos das mudanccedilas e correccedilotildees de erros aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do teacutermino
Tempo
Gra
u
Influecircncia das partes interessadas riscos e incertezas
Custos de mudanccedilas
Alto
Baixo
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull O encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferecircncia ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fasebull Geralmente as fases satildeo terminadas sequencialmente mas podem se sobrepor em algumas situaccedilotildeesbull O final de uma fase possui um ponto de reavaliaccedilatildeo dos esforccedilos em andamento e de modificaccedilatildeo ou teacutermino do projeto caso necessaacuterio Esses pontos tambeacutem satildeo chamados de saiacutedas de fase marcos passagens de fase passagens de estaacutegio portotildees de decisatildeo ou pontos de teacutermino
17062011
21
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull As fases dos projetos e os seus produtos geralmente satildeo identificados pelo proacuteprio nome dos itens produzidos e das atividades realizadas requisitos anaacutelise projeto implementaccedilatildeo etc Normalmente estas fases satildeo o proacuteprio modelo de ciclo de vida utilizado pelo projeto
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
17062011
22
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
RELACcedilAtildeO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CO
NC
EITOS
17062011
23
AS PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
CO
NC
EITOS
bull Quem satildeobull Satildeo pessoas ou organizaccedilotildees ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuccedilatildeo ou teacutermino do projeto
bull Porque devem ser identificadasbull Porque elas podem exercer influecircncia sobre o projeto suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto e devem portanto considerar os seus requisitos e as expectativas em relaccedilatildeo ao projeto
17062011
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RELACcedilAtildeO ENTRE O PROJETO A SUA EQUIPE E OUTRAS PARTES INTERESSADAS
PARTES INTERESSADAS COMUNSC
ON
CEITO
S
Gerente de
projeto
Equipe de gestatildeo do
projeto
Outros membros da equipe
de projeto
Sponsor
Equipe de projeto
Gerentes de
operaccedilatildeo
Gerentes funcionais
Fornece-dores
parceiros comerci-
ais
Clientes Usuaacuterios
PMO
Gerente de
programa
Gerente de
portfolio
Outras partes
interessa-das
PROJETO
Partes interessadas do projeto
INFLUEcircNCIA DAS PARTES INTERESSADAS
CO
NC
EITOS
bull As partes interessadas possuem diversos niacuteveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmobull Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuiccedilotildees ocasionais em estudos e dinacircmicas de grupo ateacute o patrociacutenio total do projeto que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poliacuteticobull A natildeo identificaccedilatildeo de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos Por exemplo o reconhecimento tardio de que o departamento juriacutedico eacute uma parte interessada significativa que gera atrasos e aumenta as despesas devido a requisitos legais
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Clientesusuaacuterios Pessoas ou organizaccedilotildees que usaratildeo o produto serviccedilo ou resultado do projetobull Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projetobull Gerentes de portfoacutelios Satildeo os responsaacuteveis pela governanccedila de alto niacutevel de um conjunto de projetos ou programas que podem ou natildeo ser interdependentesbull Gerentes de programas Satildeo responsaacuteveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefiacutecios e controle natildeo disponiacuteveis no gerenciamento individualbull Escritoacuterio de projetos Um escritoacuterio de projetos (Project Management Office PMO) eacute um corpo ou entidade organizacional agrave qual satildeo atribuiacutedas vaacuterias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domiacutenio
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIA
CO
NC
EITOS
bull Gerentes de projetos Os gerentes de projetos satildeo designados pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projeto bull Equipe do projeto Uma equipe de projeto eacute composta pelo gerente do projeto pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas natildeo estatildeo necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projetobull Gerentes funcionais Gerentes funcionais satildeo pessoas-chave que desempenham uma funccedilatildeo gerencial dentro de uma aacuterea administrativa ou funcional do negoacutecio como recursos humanos financcedilas contabilidade ou aquisiccedilatildeobull Gerenciamento de operaccedilotildees Os gerentes de operaccedilotildees satildeo indiviacuteduos que tecircm uma funccedilatildeo gerencial em uma aacuterea de negoacutecio principal como pesquisa e desenvolvimento design fabricaccedilatildeo aprovisionamento teste ou manutenccedilatildeo
17062011
26
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Fornecedoresparceiros comerciais Vendedores fornecedores ou contratadas satildeo empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviccedilos necessaacuterios ao projeto
REPONSABILIDADES DO PMO
CO
NC
EITOS
bull O PMO pode oferecer mas natildeo se limita abull Serviccedilos de suporte administrativo como poliacuteticas metodologias e modelosbull Treinamento aconselhamento e orientaccedilatildeo de gerentes de projetosbull Suporte orientaccedilatildeo e treinamento em relaccedilatildeo a como gerenciar projetos e usar as ferramentasbull Alinhamento dos recursos humanos dos projetos eoubull Comunicaccedilatildeo centralizada entre gerentes de projetos patrocinadores gerentes e outras partes interessadas
17062011
27
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
17062011
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INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
17062011
29
MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
17062011
30
ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
17062011
31
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
17062011
32
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
17062011
34
PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
17062011
35
PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
17062011
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
17062011
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
17062011
38
GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
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40
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
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41
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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48
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Caracteriacutesticas do Gerente de Projetos
bull Conhecimento Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetosbull Desempenho Refere-se ao que o gerente de projetos eacute capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetosbull Pessoal Refere-se ao comportamento do gerente na execuccedilatildeo do projeto ou de atividade relacionada A efetividade pessoal abrange atitudes principais caracteriacutesticas de personalidade e lideranccedila a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restriccedilotildees do mesmo
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull ldquoGerentes de Projetos competentes aplicam consistentemente seus conhecimentos em gerenciamento de projetos e comportamentos pessoais para aumentar a probabilidade de entregar projetos que atendam aos requisitos dos stakeholders Gerentes de projetos trazem juntos conhecimentos habilidades caracteriacutesticas pessoais e atitudes focadas na entrega de um projetordquo
Fonte PMI PMCD (Project Manager Competency Development) Framework
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull ldquoO Gerente de projetos eacute a pessoa designada pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projetordquo
bull O gerente de projetosbull concentra-se nos objetivos especificados do projetobull controla os recursos atribuiacutedos ao projeto para atender da melhor forma possiacutevel aos objetivos do projetobull gerencia as restriccedilotildees (escopo tempo custo e qualidade)
Fonte PMI PMBOK (The Guide to the Project Management Body of Knowledge)
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Principais competecircnciasConjunto de
conhecimento em
gerenciamento de projetos
Guia PMBOK
Aacutereas de especializaccedilatildeo
necessaacuterias a equipe de gerenciamento de
projetos
Conhecimento normas e regulamentos da aacuterea de
aplicaccedilatildeoHabilidades interpessoais
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PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Principais habilidades
PMCD Kerzner (obs) ABGP (filiada IPMA)
Comunicaccedilatildeo Construccedilatildeo de Equipes Comunicaccedilatildeo
Lideranccedila Lideranccedila Iniciativa
Gerenciamento Resoluccedilatildeo de conflitos Auto-controle
Habilidade Cognitiva Competecircncia Teacutecnica Integridade
Efetividade Planejamento Resoluccedilatildeo de conflitos
Profissionalismo Organizaccedilatildeo Pensamento holiacutestico
Empreendedorismo Lealdade solidariedade
Administraccedilatildeo Lideranccedila
Suporte Gerencial
Alocaccedilatildeo de Recursos
Obs O autor mistura habilidades pessoais com as competecircncias teacutecnicas em gerenciamento
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
Flexibilidade vs disciplina
Gerenciamento de projetos exige disciplina no entanto devemos ser criativos flexiacuteveis e estar prontos para fazermos ajustes e adaptaccedilotildees sempre que necessaacuterio
Disciplina sem flexibilidade vira burocracia
ldquoTudo sofre mutaccedilatildeo a uacutenica coisa que nunca muda eacute a mutaccedilatildeordquo Fonte I Ching
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FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESAC
ON
CEITO
SReferem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto
externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto Eles satildeo considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento
Os fatores ambientais da empresa incluem mas natildeo se limitam a
bdquo Cultura estrutura e processos organizacionaisbdquo Normas governamentais ou do setor bdquo Infra-estruturabdquo Recursos humanos existentes bdquo Administraccedilatildeo de pessoal bdquo Sistemas de autorizaccedilatildeo do trabalho da empresabdquo Condiccedilotildees do mercadobdquo Toleracircncia a risco das partes interessadasbdquo Clima poliacuteticobdquo Canais de comunicaccedilatildeo estabelecidos da organizaccedilatildeo
CICLO DE VIDA DE PROJETOS E PRODUTOS DE PROJETOS
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CICLO DE VIDA DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Um ciclo de vida de um projeto nas fases pelas quais passa este projetobull Geralmente satildeo sequenciais e eventualmente se sobrepotildeembull Satildeo nominadas e em quantidade determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaccedilotildees envolvidas a natureza do projeto em si e sua aacuterea de aplicaccedilatildeobull Projetos variam em tamanho e complexidade e todos podem ser mapeados para a seguinte estrutura
CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICAS
CO
NC
EITOS
bull Niacuteveis de custo e pessoal satildeo baixos no iniacutecio e atingem valor maacuteximo enquanto o projeto eacute executado caem ao final
Tempo
Pess
oal
e c
ust
os
Iniacutecio do projeto
Organizaccedilatildeo e preparaccedilatildeo
Execuccedilatildeo do trabalho do projeto
Encerramento do projeto
Produtos da Gestatildeo do Projeto
Termo de Abertura do
Projeto
Plano de Projeto
Aceite dos produtos
Arquivados os documentos do
Projeto
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CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICASC
ON
CEITO
S
bull A influecircncia das partes interessadas os riscos e as incertezas satildeo maiores durante o iniacutecio do projeto Estes fatores caem ao longo da vida do mesmobull Os custos das mudanccedilas e correccedilotildees de erros aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do teacutermino
Tempo
Gra
u
Influecircncia das partes interessadas riscos e incertezas
Custos de mudanccedilas
Alto
Baixo
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull O encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferecircncia ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fasebull Geralmente as fases satildeo terminadas sequencialmente mas podem se sobrepor em algumas situaccedilotildeesbull O final de uma fase possui um ponto de reavaliaccedilatildeo dos esforccedilos em andamento e de modificaccedilatildeo ou teacutermino do projeto caso necessaacuterio Esses pontos tambeacutem satildeo chamados de saiacutedas de fase marcos passagens de fase passagens de estaacutegio portotildees de decisatildeo ou pontos de teacutermino
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CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull As fases dos projetos e os seus produtos geralmente satildeo identificados pelo proacuteprio nome dos itens produzidos e das atividades realizadas requisitos anaacutelise projeto implementaccedilatildeo etc Normalmente estas fases satildeo o proacuteprio modelo de ciclo de vida utilizado pelo projeto
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
17062011
22
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
RELACcedilAtildeO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CO
NC
EITOS
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AS PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
CO
NC
EITOS
bull Quem satildeobull Satildeo pessoas ou organizaccedilotildees ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuccedilatildeo ou teacutermino do projeto
bull Porque devem ser identificadasbull Porque elas podem exercer influecircncia sobre o projeto suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto e devem portanto considerar os seus requisitos e as expectativas em relaccedilatildeo ao projeto
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RELACcedilAtildeO ENTRE O PROJETO A SUA EQUIPE E OUTRAS PARTES INTERESSADAS
PARTES INTERESSADAS COMUNSC
ON
CEITO
S
Gerente de
projeto
Equipe de gestatildeo do
projeto
Outros membros da equipe
de projeto
Sponsor
Equipe de projeto
Gerentes de
operaccedilatildeo
Gerentes funcionais
Fornece-dores
parceiros comerci-
ais
Clientes Usuaacuterios
PMO
Gerente de
programa
Gerente de
portfolio
Outras partes
interessa-das
PROJETO
Partes interessadas do projeto
INFLUEcircNCIA DAS PARTES INTERESSADAS
CO
NC
EITOS
bull As partes interessadas possuem diversos niacuteveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmobull Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuiccedilotildees ocasionais em estudos e dinacircmicas de grupo ateacute o patrociacutenio total do projeto que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poliacuteticobull A natildeo identificaccedilatildeo de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos Por exemplo o reconhecimento tardio de que o departamento juriacutedico eacute uma parte interessada significativa que gera atrasos e aumenta as despesas devido a requisitos legais
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25
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Clientesusuaacuterios Pessoas ou organizaccedilotildees que usaratildeo o produto serviccedilo ou resultado do projetobull Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projetobull Gerentes de portfoacutelios Satildeo os responsaacuteveis pela governanccedila de alto niacutevel de um conjunto de projetos ou programas que podem ou natildeo ser interdependentesbull Gerentes de programas Satildeo responsaacuteveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefiacutecios e controle natildeo disponiacuteveis no gerenciamento individualbull Escritoacuterio de projetos Um escritoacuterio de projetos (Project Management Office PMO) eacute um corpo ou entidade organizacional agrave qual satildeo atribuiacutedas vaacuterias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domiacutenio
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIA
CO
NC
EITOS
bull Gerentes de projetos Os gerentes de projetos satildeo designados pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projeto bull Equipe do projeto Uma equipe de projeto eacute composta pelo gerente do projeto pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas natildeo estatildeo necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projetobull Gerentes funcionais Gerentes funcionais satildeo pessoas-chave que desempenham uma funccedilatildeo gerencial dentro de uma aacuterea administrativa ou funcional do negoacutecio como recursos humanos financcedilas contabilidade ou aquisiccedilatildeobull Gerenciamento de operaccedilotildees Os gerentes de operaccedilotildees satildeo indiviacuteduos que tecircm uma funccedilatildeo gerencial em uma aacuterea de negoacutecio principal como pesquisa e desenvolvimento design fabricaccedilatildeo aprovisionamento teste ou manutenccedilatildeo
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Fornecedoresparceiros comerciais Vendedores fornecedores ou contratadas satildeo empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviccedilos necessaacuterios ao projeto
REPONSABILIDADES DO PMO
CO
NC
EITOS
bull O PMO pode oferecer mas natildeo se limita abull Serviccedilos de suporte administrativo como poliacuteticas metodologias e modelosbull Treinamento aconselhamento e orientaccedilatildeo de gerentes de projetosbull Suporte orientaccedilatildeo e treinamento em relaccedilatildeo a como gerenciar projetos e usar as ferramentasbull Alinhamento dos recursos humanos dos projetos eoubull Comunicaccedilatildeo centralizada entre gerentes de projetos patrocinadores gerentes e outras partes interessadas
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FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
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INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
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MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
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ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
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PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
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JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
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JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
17062011
52
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
17062011
53
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
17062011
54
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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55
PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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16
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull ldquoO Gerente de projetos eacute a pessoa designada pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projetordquo
bull O gerente de projetosbull concentra-se nos objetivos especificados do projetobull controla os recursos atribuiacutedos ao projeto para atender da melhor forma possiacutevel aos objetivos do projetobull gerencia as restriccedilotildees (escopo tempo custo e qualidade)
Fonte PMI PMBOK (The Guide to the Project Management Body of Knowledge)
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull Principais competecircnciasConjunto de
conhecimento em
gerenciamento de projetos
Guia PMBOK
Aacutereas de especializaccedilatildeo
necessaacuterias a equipe de gerenciamento de
projetos
Conhecimento normas e regulamentos da aacuterea de
aplicaccedilatildeoHabilidades interpessoais
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17
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Principais habilidades
PMCD Kerzner (obs) ABGP (filiada IPMA)
Comunicaccedilatildeo Construccedilatildeo de Equipes Comunicaccedilatildeo
Lideranccedila Lideranccedila Iniciativa
Gerenciamento Resoluccedilatildeo de conflitos Auto-controle
Habilidade Cognitiva Competecircncia Teacutecnica Integridade
Efetividade Planejamento Resoluccedilatildeo de conflitos
Profissionalismo Organizaccedilatildeo Pensamento holiacutestico
Empreendedorismo Lealdade solidariedade
Administraccedilatildeo Lideranccedila
Suporte Gerencial
Alocaccedilatildeo de Recursos
Obs O autor mistura habilidades pessoais com as competecircncias teacutecnicas em gerenciamento
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
Flexibilidade vs disciplina
Gerenciamento de projetos exige disciplina no entanto devemos ser criativos flexiacuteveis e estar prontos para fazermos ajustes e adaptaccedilotildees sempre que necessaacuterio
Disciplina sem flexibilidade vira burocracia
ldquoTudo sofre mutaccedilatildeo a uacutenica coisa que nunca muda eacute a mutaccedilatildeordquo Fonte I Ching
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18
FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESAC
ON
CEITO
SReferem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto
externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto Eles satildeo considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento
Os fatores ambientais da empresa incluem mas natildeo se limitam a
bdquo Cultura estrutura e processos organizacionaisbdquo Normas governamentais ou do setor bdquo Infra-estruturabdquo Recursos humanos existentes bdquo Administraccedilatildeo de pessoal bdquo Sistemas de autorizaccedilatildeo do trabalho da empresabdquo Condiccedilotildees do mercadobdquo Toleracircncia a risco das partes interessadasbdquo Clima poliacuteticobdquo Canais de comunicaccedilatildeo estabelecidos da organizaccedilatildeo
CICLO DE VIDA DE PROJETOS E PRODUTOS DE PROJETOS
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19
CICLO DE VIDA DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Um ciclo de vida de um projeto nas fases pelas quais passa este projetobull Geralmente satildeo sequenciais e eventualmente se sobrepotildeembull Satildeo nominadas e em quantidade determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaccedilotildees envolvidas a natureza do projeto em si e sua aacuterea de aplicaccedilatildeobull Projetos variam em tamanho e complexidade e todos podem ser mapeados para a seguinte estrutura
CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICAS
CO
NC
EITOS
bull Niacuteveis de custo e pessoal satildeo baixos no iniacutecio e atingem valor maacuteximo enquanto o projeto eacute executado caem ao final
Tempo
Pess
oal
e c
ust
os
Iniacutecio do projeto
Organizaccedilatildeo e preparaccedilatildeo
Execuccedilatildeo do trabalho do projeto
Encerramento do projeto
Produtos da Gestatildeo do Projeto
Termo de Abertura do
Projeto
Plano de Projeto
Aceite dos produtos
Arquivados os documentos do
Projeto
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20
CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICASC
ON
CEITO
S
bull A influecircncia das partes interessadas os riscos e as incertezas satildeo maiores durante o iniacutecio do projeto Estes fatores caem ao longo da vida do mesmobull Os custos das mudanccedilas e correccedilotildees de erros aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do teacutermino
Tempo
Gra
u
Influecircncia das partes interessadas riscos e incertezas
Custos de mudanccedilas
Alto
Baixo
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull O encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferecircncia ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fasebull Geralmente as fases satildeo terminadas sequencialmente mas podem se sobrepor em algumas situaccedilotildeesbull O final de uma fase possui um ponto de reavaliaccedilatildeo dos esforccedilos em andamento e de modificaccedilatildeo ou teacutermino do projeto caso necessaacuterio Esses pontos tambeacutem satildeo chamados de saiacutedas de fase marcos passagens de fase passagens de estaacutegio portotildees de decisatildeo ou pontos de teacutermino
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21
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull As fases dos projetos e os seus produtos geralmente satildeo identificados pelo proacuteprio nome dos itens produzidos e das atividades realizadas requisitos anaacutelise projeto implementaccedilatildeo etc Normalmente estas fases satildeo o proacuteprio modelo de ciclo de vida utilizado pelo projeto
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
17062011
22
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
RELACcedilAtildeO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CO
NC
EITOS
17062011
23
AS PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
CO
NC
EITOS
bull Quem satildeobull Satildeo pessoas ou organizaccedilotildees ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuccedilatildeo ou teacutermino do projeto
bull Porque devem ser identificadasbull Porque elas podem exercer influecircncia sobre o projeto suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto e devem portanto considerar os seus requisitos e as expectativas em relaccedilatildeo ao projeto
17062011
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RELACcedilAtildeO ENTRE O PROJETO A SUA EQUIPE E OUTRAS PARTES INTERESSADAS
PARTES INTERESSADAS COMUNSC
ON
CEITO
S
Gerente de
projeto
Equipe de gestatildeo do
projeto
Outros membros da equipe
de projeto
Sponsor
Equipe de projeto
Gerentes de
operaccedilatildeo
Gerentes funcionais
Fornece-dores
parceiros comerci-
ais
Clientes Usuaacuterios
PMO
Gerente de
programa
Gerente de
portfolio
Outras partes
interessa-das
PROJETO
Partes interessadas do projeto
INFLUEcircNCIA DAS PARTES INTERESSADAS
CO
NC
EITOS
bull As partes interessadas possuem diversos niacuteveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmobull Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuiccedilotildees ocasionais em estudos e dinacircmicas de grupo ateacute o patrociacutenio total do projeto que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poliacuteticobull A natildeo identificaccedilatildeo de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos Por exemplo o reconhecimento tardio de que o departamento juriacutedico eacute uma parte interessada significativa que gera atrasos e aumenta as despesas devido a requisitos legais
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Clientesusuaacuterios Pessoas ou organizaccedilotildees que usaratildeo o produto serviccedilo ou resultado do projetobull Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projetobull Gerentes de portfoacutelios Satildeo os responsaacuteveis pela governanccedila de alto niacutevel de um conjunto de projetos ou programas que podem ou natildeo ser interdependentesbull Gerentes de programas Satildeo responsaacuteveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefiacutecios e controle natildeo disponiacuteveis no gerenciamento individualbull Escritoacuterio de projetos Um escritoacuterio de projetos (Project Management Office PMO) eacute um corpo ou entidade organizacional agrave qual satildeo atribuiacutedas vaacuterias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domiacutenio
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIA
CO
NC
EITOS
bull Gerentes de projetos Os gerentes de projetos satildeo designados pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projeto bull Equipe do projeto Uma equipe de projeto eacute composta pelo gerente do projeto pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas natildeo estatildeo necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projetobull Gerentes funcionais Gerentes funcionais satildeo pessoas-chave que desempenham uma funccedilatildeo gerencial dentro de uma aacuterea administrativa ou funcional do negoacutecio como recursos humanos financcedilas contabilidade ou aquisiccedilatildeobull Gerenciamento de operaccedilotildees Os gerentes de operaccedilotildees satildeo indiviacuteduos que tecircm uma funccedilatildeo gerencial em uma aacuterea de negoacutecio principal como pesquisa e desenvolvimento design fabricaccedilatildeo aprovisionamento teste ou manutenccedilatildeo
17062011
26
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Fornecedoresparceiros comerciais Vendedores fornecedores ou contratadas satildeo empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviccedilos necessaacuterios ao projeto
REPONSABILIDADES DO PMO
CO
NC
EITOS
bull O PMO pode oferecer mas natildeo se limita abull Serviccedilos de suporte administrativo como poliacuteticas metodologias e modelosbull Treinamento aconselhamento e orientaccedilatildeo de gerentes de projetosbull Suporte orientaccedilatildeo e treinamento em relaccedilatildeo a como gerenciar projetos e usar as ferramentasbull Alinhamento dos recursos humanos dos projetos eoubull Comunicaccedilatildeo centralizada entre gerentes de projetos patrocinadores gerentes e outras partes interessadas
17062011
27
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
17062011
28
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
17062011
29
MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
17062011
30
ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
17062011
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
17062011
32
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
17062011
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
17062011
34
PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
17062011
35
PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
17062011
36
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
17062011
37
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
17062011
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
17062011
39
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
17062011
40
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
17062011
41
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
17062011
42
SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
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EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
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EP
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JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
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EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
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ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
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JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
17062011
48
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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49
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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50
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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53
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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17
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Principais habilidades
PMCD Kerzner (obs) ABGP (filiada IPMA)
Comunicaccedilatildeo Construccedilatildeo de Equipes Comunicaccedilatildeo
Lideranccedila Lideranccedila Iniciativa
Gerenciamento Resoluccedilatildeo de conflitos Auto-controle
Habilidade Cognitiva Competecircncia Teacutecnica Integridade
Efetividade Planejamento Resoluccedilatildeo de conflitos
Profissionalismo Organizaccedilatildeo Pensamento holiacutestico
Empreendedorismo Lealdade solidariedade
Administraccedilatildeo Lideranccedila
Suporte Gerencial
Alocaccedilatildeo de Recursos
Obs O autor mistura habilidades pessoais com as competecircncias teacutecnicas em gerenciamento
PAPEL E COMPETEcircNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
Flexibilidade vs disciplina
Gerenciamento de projetos exige disciplina no entanto devemos ser criativos flexiacuteveis e estar prontos para fazermos ajustes e adaptaccedilotildees sempre que necessaacuterio
Disciplina sem flexibilidade vira burocracia
ldquoTudo sofre mutaccedilatildeo a uacutenica coisa que nunca muda eacute a mutaccedilatildeordquo Fonte I Ching
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FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESAC
ON
CEITO
SReferem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto
externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto Eles satildeo considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento
Os fatores ambientais da empresa incluem mas natildeo se limitam a
bdquo Cultura estrutura e processos organizacionaisbdquo Normas governamentais ou do setor bdquo Infra-estruturabdquo Recursos humanos existentes bdquo Administraccedilatildeo de pessoal bdquo Sistemas de autorizaccedilatildeo do trabalho da empresabdquo Condiccedilotildees do mercadobdquo Toleracircncia a risco das partes interessadasbdquo Clima poliacuteticobdquo Canais de comunicaccedilatildeo estabelecidos da organizaccedilatildeo
CICLO DE VIDA DE PROJETOS E PRODUTOS DE PROJETOS
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CICLO DE VIDA DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Um ciclo de vida de um projeto nas fases pelas quais passa este projetobull Geralmente satildeo sequenciais e eventualmente se sobrepotildeembull Satildeo nominadas e em quantidade determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaccedilotildees envolvidas a natureza do projeto em si e sua aacuterea de aplicaccedilatildeobull Projetos variam em tamanho e complexidade e todos podem ser mapeados para a seguinte estrutura
CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICAS
CO
NC
EITOS
bull Niacuteveis de custo e pessoal satildeo baixos no iniacutecio e atingem valor maacuteximo enquanto o projeto eacute executado caem ao final
Tempo
Pess
oal
e c
ust
os
Iniacutecio do projeto
Organizaccedilatildeo e preparaccedilatildeo
Execuccedilatildeo do trabalho do projeto
Encerramento do projeto
Produtos da Gestatildeo do Projeto
Termo de Abertura do
Projeto
Plano de Projeto
Aceite dos produtos
Arquivados os documentos do
Projeto
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CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICASC
ON
CEITO
S
bull A influecircncia das partes interessadas os riscos e as incertezas satildeo maiores durante o iniacutecio do projeto Estes fatores caem ao longo da vida do mesmobull Os custos das mudanccedilas e correccedilotildees de erros aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do teacutermino
Tempo
Gra
u
Influecircncia das partes interessadas riscos e incertezas
Custos de mudanccedilas
Alto
Baixo
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull O encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferecircncia ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fasebull Geralmente as fases satildeo terminadas sequencialmente mas podem se sobrepor em algumas situaccedilotildeesbull O final de uma fase possui um ponto de reavaliaccedilatildeo dos esforccedilos em andamento e de modificaccedilatildeo ou teacutermino do projeto caso necessaacuterio Esses pontos tambeacutem satildeo chamados de saiacutedas de fase marcos passagens de fase passagens de estaacutegio portotildees de decisatildeo ou pontos de teacutermino
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CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull As fases dos projetos e os seus produtos geralmente satildeo identificados pelo proacuteprio nome dos itens produzidos e das atividades realizadas requisitos anaacutelise projeto implementaccedilatildeo etc Normalmente estas fases satildeo o proacuteprio modelo de ciclo de vida utilizado pelo projeto
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
17062011
22
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
RELACcedilAtildeO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CO
NC
EITOS
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AS PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
CO
NC
EITOS
bull Quem satildeobull Satildeo pessoas ou organizaccedilotildees ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuccedilatildeo ou teacutermino do projeto
bull Porque devem ser identificadasbull Porque elas podem exercer influecircncia sobre o projeto suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto e devem portanto considerar os seus requisitos e as expectativas em relaccedilatildeo ao projeto
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RELACcedilAtildeO ENTRE O PROJETO A SUA EQUIPE E OUTRAS PARTES INTERESSADAS
PARTES INTERESSADAS COMUNSC
ON
CEITO
S
Gerente de
projeto
Equipe de gestatildeo do
projeto
Outros membros da equipe
de projeto
Sponsor
Equipe de projeto
Gerentes de
operaccedilatildeo
Gerentes funcionais
Fornece-dores
parceiros comerci-
ais
Clientes Usuaacuterios
PMO
Gerente de
programa
Gerente de
portfolio
Outras partes
interessa-das
PROJETO
Partes interessadas do projeto
INFLUEcircNCIA DAS PARTES INTERESSADAS
CO
NC
EITOS
bull As partes interessadas possuem diversos niacuteveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmobull Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuiccedilotildees ocasionais em estudos e dinacircmicas de grupo ateacute o patrociacutenio total do projeto que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poliacuteticobull A natildeo identificaccedilatildeo de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos Por exemplo o reconhecimento tardio de que o departamento juriacutedico eacute uma parte interessada significativa que gera atrasos e aumenta as despesas devido a requisitos legais
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Clientesusuaacuterios Pessoas ou organizaccedilotildees que usaratildeo o produto serviccedilo ou resultado do projetobull Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projetobull Gerentes de portfoacutelios Satildeo os responsaacuteveis pela governanccedila de alto niacutevel de um conjunto de projetos ou programas que podem ou natildeo ser interdependentesbull Gerentes de programas Satildeo responsaacuteveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefiacutecios e controle natildeo disponiacuteveis no gerenciamento individualbull Escritoacuterio de projetos Um escritoacuterio de projetos (Project Management Office PMO) eacute um corpo ou entidade organizacional agrave qual satildeo atribuiacutedas vaacuterias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domiacutenio
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIA
CO
NC
EITOS
bull Gerentes de projetos Os gerentes de projetos satildeo designados pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projeto bull Equipe do projeto Uma equipe de projeto eacute composta pelo gerente do projeto pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas natildeo estatildeo necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projetobull Gerentes funcionais Gerentes funcionais satildeo pessoas-chave que desempenham uma funccedilatildeo gerencial dentro de uma aacuterea administrativa ou funcional do negoacutecio como recursos humanos financcedilas contabilidade ou aquisiccedilatildeobull Gerenciamento de operaccedilotildees Os gerentes de operaccedilotildees satildeo indiviacuteduos que tecircm uma funccedilatildeo gerencial em uma aacuterea de negoacutecio principal como pesquisa e desenvolvimento design fabricaccedilatildeo aprovisionamento teste ou manutenccedilatildeo
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Fornecedoresparceiros comerciais Vendedores fornecedores ou contratadas satildeo empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviccedilos necessaacuterios ao projeto
REPONSABILIDADES DO PMO
CO
NC
EITOS
bull O PMO pode oferecer mas natildeo se limita abull Serviccedilos de suporte administrativo como poliacuteticas metodologias e modelosbull Treinamento aconselhamento e orientaccedilatildeo de gerentes de projetosbull Suporte orientaccedilatildeo e treinamento em relaccedilatildeo a como gerenciar projetos e usar as ferramentasbull Alinhamento dos recursos humanos dos projetos eoubull Comunicaccedilatildeo centralizada entre gerentes de projetos patrocinadores gerentes e outras partes interessadas
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FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
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INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
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29
MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
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ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
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PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
17062011
40
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
17062011
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESAC
ON
CEITO
SReferem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto
externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto Eles satildeo considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento
Os fatores ambientais da empresa incluem mas natildeo se limitam a
bdquo Cultura estrutura e processos organizacionaisbdquo Normas governamentais ou do setor bdquo Infra-estruturabdquo Recursos humanos existentes bdquo Administraccedilatildeo de pessoal bdquo Sistemas de autorizaccedilatildeo do trabalho da empresabdquo Condiccedilotildees do mercadobdquo Toleracircncia a risco das partes interessadasbdquo Clima poliacuteticobdquo Canais de comunicaccedilatildeo estabelecidos da organizaccedilatildeo
CICLO DE VIDA DE PROJETOS E PRODUTOS DE PROJETOS
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CICLO DE VIDA DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Um ciclo de vida de um projeto nas fases pelas quais passa este projetobull Geralmente satildeo sequenciais e eventualmente se sobrepotildeembull Satildeo nominadas e em quantidade determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaccedilotildees envolvidas a natureza do projeto em si e sua aacuterea de aplicaccedilatildeobull Projetos variam em tamanho e complexidade e todos podem ser mapeados para a seguinte estrutura
CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICAS
CO
NC
EITOS
bull Niacuteveis de custo e pessoal satildeo baixos no iniacutecio e atingem valor maacuteximo enquanto o projeto eacute executado caem ao final
Tempo
Pess
oal
e c
ust
os
Iniacutecio do projeto
Organizaccedilatildeo e preparaccedilatildeo
Execuccedilatildeo do trabalho do projeto
Encerramento do projeto
Produtos da Gestatildeo do Projeto
Termo de Abertura do
Projeto
Plano de Projeto
Aceite dos produtos
Arquivados os documentos do
Projeto
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CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICASC
ON
CEITO
S
bull A influecircncia das partes interessadas os riscos e as incertezas satildeo maiores durante o iniacutecio do projeto Estes fatores caem ao longo da vida do mesmobull Os custos das mudanccedilas e correccedilotildees de erros aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do teacutermino
Tempo
Gra
u
Influecircncia das partes interessadas riscos e incertezas
Custos de mudanccedilas
Alto
Baixo
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull O encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferecircncia ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fasebull Geralmente as fases satildeo terminadas sequencialmente mas podem se sobrepor em algumas situaccedilotildeesbull O final de uma fase possui um ponto de reavaliaccedilatildeo dos esforccedilos em andamento e de modificaccedilatildeo ou teacutermino do projeto caso necessaacuterio Esses pontos tambeacutem satildeo chamados de saiacutedas de fase marcos passagens de fase passagens de estaacutegio portotildees de decisatildeo ou pontos de teacutermino
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21
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull As fases dos projetos e os seus produtos geralmente satildeo identificados pelo proacuteprio nome dos itens produzidos e das atividades realizadas requisitos anaacutelise projeto implementaccedilatildeo etc Normalmente estas fases satildeo o proacuteprio modelo de ciclo de vida utilizado pelo projeto
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
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22
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
RELACcedilAtildeO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CO
NC
EITOS
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23
AS PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
CO
NC
EITOS
bull Quem satildeobull Satildeo pessoas ou organizaccedilotildees ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuccedilatildeo ou teacutermino do projeto
bull Porque devem ser identificadasbull Porque elas podem exercer influecircncia sobre o projeto suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto e devem portanto considerar os seus requisitos e as expectativas em relaccedilatildeo ao projeto
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RELACcedilAtildeO ENTRE O PROJETO A SUA EQUIPE E OUTRAS PARTES INTERESSADAS
PARTES INTERESSADAS COMUNSC
ON
CEITO
S
Gerente de
projeto
Equipe de gestatildeo do
projeto
Outros membros da equipe
de projeto
Sponsor
Equipe de projeto
Gerentes de
operaccedilatildeo
Gerentes funcionais
Fornece-dores
parceiros comerci-
ais
Clientes Usuaacuterios
PMO
Gerente de
programa
Gerente de
portfolio
Outras partes
interessa-das
PROJETO
Partes interessadas do projeto
INFLUEcircNCIA DAS PARTES INTERESSADAS
CO
NC
EITOS
bull As partes interessadas possuem diversos niacuteveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmobull Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuiccedilotildees ocasionais em estudos e dinacircmicas de grupo ateacute o patrociacutenio total do projeto que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poliacuteticobull A natildeo identificaccedilatildeo de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos Por exemplo o reconhecimento tardio de que o departamento juriacutedico eacute uma parte interessada significativa que gera atrasos e aumenta as despesas devido a requisitos legais
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Clientesusuaacuterios Pessoas ou organizaccedilotildees que usaratildeo o produto serviccedilo ou resultado do projetobull Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projetobull Gerentes de portfoacutelios Satildeo os responsaacuteveis pela governanccedila de alto niacutevel de um conjunto de projetos ou programas que podem ou natildeo ser interdependentesbull Gerentes de programas Satildeo responsaacuteveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefiacutecios e controle natildeo disponiacuteveis no gerenciamento individualbull Escritoacuterio de projetos Um escritoacuterio de projetos (Project Management Office PMO) eacute um corpo ou entidade organizacional agrave qual satildeo atribuiacutedas vaacuterias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domiacutenio
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIA
CO
NC
EITOS
bull Gerentes de projetos Os gerentes de projetos satildeo designados pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projeto bull Equipe do projeto Uma equipe de projeto eacute composta pelo gerente do projeto pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas natildeo estatildeo necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projetobull Gerentes funcionais Gerentes funcionais satildeo pessoas-chave que desempenham uma funccedilatildeo gerencial dentro de uma aacuterea administrativa ou funcional do negoacutecio como recursos humanos financcedilas contabilidade ou aquisiccedilatildeobull Gerenciamento de operaccedilotildees Os gerentes de operaccedilotildees satildeo indiviacuteduos que tecircm uma funccedilatildeo gerencial em uma aacuterea de negoacutecio principal como pesquisa e desenvolvimento design fabricaccedilatildeo aprovisionamento teste ou manutenccedilatildeo
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Fornecedoresparceiros comerciais Vendedores fornecedores ou contratadas satildeo empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviccedilos necessaacuterios ao projeto
REPONSABILIDADES DO PMO
CO
NC
EITOS
bull O PMO pode oferecer mas natildeo se limita abull Serviccedilos de suporte administrativo como poliacuteticas metodologias e modelosbull Treinamento aconselhamento e orientaccedilatildeo de gerentes de projetosbull Suporte orientaccedilatildeo e treinamento em relaccedilatildeo a como gerenciar projetos e usar as ferramentasbull Alinhamento dos recursos humanos dos projetos eoubull Comunicaccedilatildeo centralizada entre gerentes de projetos patrocinadores gerentes e outras partes interessadas
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FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
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INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
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MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
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ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
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32
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
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PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
17062011
40
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
17062011
48
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
17062011
49
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
17062011
50
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
17062011
51
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
17062011
52
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
17062011
53
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
17062011
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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55
PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
17062011
19
CICLO DE VIDA DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull Um ciclo de vida de um projeto nas fases pelas quais passa este projetobull Geralmente satildeo sequenciais e eventualmente se sobrepotildeembull Satildeo nominadas e em quantidade determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaccedilotildees envolvidas a natureza do projeto em si e sua aacuterea de aplicaccedilatildeobull Projetos variam em tamanho e complexidade e todos podem ser mapeados para a seguinte estrutura
CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICAS
CO
NC
EITOS
bull Niacuteveis de custo e pessoal satildeo baixos no iniacutecio e atingem valor maacuteximo enquanto o projeto eacute executado caem ao final
Tempo
Pess
oal
e c
ust
os
Iniacutecio do projeto
Organizaccedilatildeo e preparaccedilatildeo
Execuccedilatildeo do trabalho do projeto
Encerramento do projeto
Produtos da Gestatildeo do Projeto
Termo de Abertura do
Projeto
Plano de Projeto
Aceite dos produtos
Arquivados os documentos do
Projeto
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20
CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICASC
ON
CEITO
S
bull A influecircncia das partes interessadas os riscos e as incertezas satildeo maiores durante o iniacutecio do projeto Estes fatores caem ao longo da vida do mesmobull Os custos das mudanccedilas e correccedilotildees de erros aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do teacutermino
Tempo
Gra
u
Influecircncia das partes interessadas riscos e incertezas
Custos de mudanccedilas
Alto
Baixo
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull O encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferecircncia ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fasebull Geralmente as fases satildeo terminadas sequencialmente mas podem se sobrepor em algumas situaccedilotildeesbull O final de uma fase possui um ponto de reavaliaccedilatildeo dos esforccedilos em andamento e de modificaccedilatildeo ou teacutermino do projeto caso necessaacuterio Esses pontos tambeacutem satildeo chamados de saiacutedas de fase marcos passagens de fase passagens de estaacutegio portotildees de decisatildeo ou pontos de teacutermino
17062011
21
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull As fases dos projetos e os seus produtos geralmente satildeo identificados pelo proacuteprio nome dos itens produzidos e das atividades realizadas requisitos anaacutelise projeto implementaccedilatildeo etc Normalmente estas fases satildeo o proacuteprio modelo de ciclo de vida utilizado pelo projeto
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
17062011
22
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
RELACcedilAtildeO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CO
NC
EITOS
17062011
23
AS PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
CO
NC
EITOS
bull Quem satildeobull Satildeo pessoas ou organizaccedilotildees ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuccedilatildeo ou teacutermino do projeto
bull Porque devem ser identificadasbull Porque elas podem exercer influecircncia sobre o projeto suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto e devem portanto considerar os seus requisitos e as expectativas em relaccedilatildeo ao projeto
17062011
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RELACcedilAtildeO ENTRE O PROJETO A SUA EQUIPE E OUTRAS PARTES INTERESSADAS
PARTES INTERESSADAS COMUNSC
ON
CEITO
S
Gerente de
projeto
Equipe de gestatildeo do
projeto
Outros membros da equipe
de projeto
Sponsor
Equipe de projeto
Gerentes de
operaccedilatildeo
Gerentes funcionais
Fornece-dores
parceiros comerci-
ais
Clientes Usuaacuterios
PMO
Gerente de
programa
Gerente de
portfolio
Outras partes
interessa-das
PROJETO
Partes interessadas do projeto
INFLUEcircNCIA DAS PARTES INTERESSADAS
CO
NC
EITOS
bull As partes interessadas possuem diversos niacuteveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmobull Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuiccedilotildees ocasionais em estudos e dinacircmicas de grupo ateacute o patrociacutenio total do projeto que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poliacuteticobull A natildeo identificaccedilatildeo de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos Por exemplo o reconhecimento tardio de que o departamento juriacutedico eacute uma parte interessada significativa que gera atrasos e aumenta as despesas devido a requisitos legais
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Clientesusuaacuterios Pessoas ou organizaccedilotildees que usaratildeo o produto serviccedilo ou resultado do projetobull Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projetobull Gerentes de portfoacutelios Satildeo os responsaacuteveis pela governanccedila de alto niacutevel de um conjunto de projetos ou programas que podem ou natildeo ser interdependentesbull Gerentes de programas Satildeo responsaacuteveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefiacutecios e controle natildeo disponiacuteveis no gerenciamento individualbull Escritoacuterio de projetos Um escritoacuterio de projetos (Project Management Office PMO) eacute um corpo ou entidade organizacional agrave qual satildeo atribuiacutedas vaacuterias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domiacutenio
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIA
CO
NC
EITOS
bull Gerentes de projetos Os gerentes de projetos satildeo designados pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projeto bull Equipe do projeto Uma equipe de projeto eacute composta pelo gerente do projeto pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas natildeo estatildeo necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projetobull Gerentes funcionais Gerentes funcionais satildeo pessoas-chave que desempenham uma funccedilatildeo gerencial dentro de uma aacuterea administrativa ou funcional do negoacutecio como recursos humanos financcedilas contabilidade ou aquisiccedilatildeobull Gerenciamento de operaccedilotildees Os gerentes de operaccedilotildees satildeo indiviacuteduos que tecircm uma funccedilatildeo gerencial em uma aacuterea de negoacutecio principal como pesquisa e desenvolvimento design fabricaccedilatildeo aprovisionamento teste ou manutenccedilatildeo
17062011
26
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Fornecedoresparceiros comerciais Vendedores fornecedores ou contratadas satildeo empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviccedilos necessaacuterios ao projeto
REPONSABILIDADES DO PMO
CO
NC
EITOS
bull O PMO pode oferecer mas natildeo se limita abull Serviccedilos de suporte administrativo como poliacuteticas metodologias e modelosbull Treinamento aconselhamento e orientaccedilatildeo de gerentes de projetosbull Suporte orientaccedilatildeo e treinamento em relaccedilatildeo a como gerenciar projetos e usar as ferramentasbull Alinhamento dos recursos humanos dos projetos eoubull Comunicaccedilatildeo centralizada entre gerentes de projetos patrocinadores gerentes e outras partes interessadas
17062011
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FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
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INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
17062011
29
MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
17062011
30
ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
17062011
32
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
17062011
34
PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
17062011
35
PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
17062011
36
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
17062011
37
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
17062011
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
17062011
39
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
17062011
40
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
17062011
41
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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42
SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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43
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
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ESSOS
DA
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EP
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JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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45
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
17062011
46
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
17062011
47
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
17062011
48
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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49
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
17062011
50
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
17062011
51
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
17062011
52
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
17062011
53
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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54
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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55
PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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20
CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERIacuteSTICASC
ON
CEITO
S
bull A influecircncia das partes interessadas os riscos e as incertezas satildeo maiores durante o iniacutecio do projeto Estes fatores caem ao longo da vida do mesmobull Os custos das mudanccedilas e correccedilotildees de erros aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do teacutermino
Tempo
Gra
u
Influecircncia das partes interessadas riscos e incertezas
Custos de mudanccedilas
Alto
Baixo
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
bull O encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferecircncia ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fasebull Geralmente as fases satildeo terminadas sequencialmente mas podem se sobrepor em algumas situaccedilotildeesbull O final de uma fase possui um ponto de reavaliaccedilatildeo dos esforccedilos em andamento e de modificaccedilatildeo ou teacutermino do projeto caso necessaacuterio Esses pontos tambeacutem satildeo chamados de saiacutedas de fase marcos passagens de fase passagens de estaacutegio portotildees de decisatildeo ou pontos de teacutermino
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21
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull As fases dos projetos e os seus produtos geralmente satildeo identificados pelo proacuteprio nome dos itens produzidos e das atividades realizadas requisitos anaacutelise projeto implementaccedilatildeo etc Normalmente estas fases satildeo o proacuteprio modelo de ciclo de vida utilizado pelo projeto
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
17062011
22
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
RELACcedilAtildeO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CO
NC
EITOS
17062011
23
AS PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
CO
NC
EITOS
bull Quem satildeobull Satildeo pessoas ou organizaccedilotildees ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuccedilatildeo ou teacutermino do projeto
bull Porque devem ser identificadasbull Porque elas podem exercer influecircncia sobre o projeto suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto e devem portanto considerar os seus requisitos e as expectativas em relaccedilatildeo ao projeto
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24
RELACcedilAtildeO ENTRE O PROJETO A SUA EQUIPE E OUTRAS PARTES INTERESSADAS
PARTES INTERESSADAS COMUNSC
ON
CEITO
S
Gerente de
projeto
Equipe de gestatildeo do
projeto
Outros membros da equipe
de projeto
Sponsor
Equipe de projeto
Gerentes de
operaccedilatildeo
Gerentes funcionais
Fornece-dores
parceiros comerci-
ais
Clientes Usuaacuterios
PMO
Gerente de
programa
Gerente de
portfolio
Outras partes
interessa-das
PROJETO
Partes interessadas do projeto
INFLUEcircNCIA DAS PARTES INTERESSADAS
CO
NC
EITOS
bull As partes interessadas possuem diversos niacuteveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmobull Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuiccedilotildees ocasionais em estudos e dinacircmicas de grupo ateacute o patrociacutenio total do projeto que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poliacuteticobull A natildeo identificaccedilatildeo de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos Por exemplo o reconhecimento tardio de que o departamento juriacutedico eacute uma parte interessada significativa que gera atrasos e aumenta as despesas devido a requisitos legais
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Clientesusuaacuterios Pessoas ou organizaccedilotildees que usaratildeo o produto serviccedilo ou resultado do projetobull Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projetobull Gerentes de portfoacutelios Satildeo os responsaacuteveis pela governanccedila de alto niacutevel de um conjunto de projetos ou programas que podem ou natildeo ser interdependentesbull Gerentes de programas Satildeo responsaacuteveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefiacutecios e controle natildeo disponiacuteveis no gerenciamento individualbull Escritoacuterio de projetos Um escritoacuterio de projetos (Project Management Office PMO) eacute um corpo ou entidade organizacional agrave qual satildeo atribuiacutedas vaacuterias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domiacutenio
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIA
CO
NC
EITOS
bull Gerentes de projetos Os gerentes de projetos satildeo designados pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projeto bull Equipe do projeto Uma equipe de projeto eacute composta pelo gerente do projeto pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas natildeo estatildeo necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projetobull Gerentes funcionais Gerentes funcionais satildeo pessoas-chave que desempenham uma funccedilatildeo gerencial dentro de uma aacuterea administrativa ou funcional do negoacutecio como recursos humanos financcedilas contabilidade ou aquisiccedilatildeobull Gerenciamento de operaccedilotildees Os gerentes de operaccedilotildees satildeo indiviacuteduos que tecircm uma funccedilatildeo gerencial em uma aacuterea de negoacutecio principal como pesquisa e desenvolvimento design fabricaccedilatildeo aprovisionamento teste ou manutenccedilatildeo
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Fornecedoresparceiros comerciais Vendedores fornecedores ou contratadas satildeo empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviccedilos necessaacuterios ao projeto
REPONSABILIDADES DO PMO
CO
NC
EITOS
bull O PMO pode oferecer mas natildeo se limita abull Serviccedilos de suporte administrativo como poliacuteticas metodologias e modelosbull Treinamento aconselhamento e orientaccedilatildeo de gerentes de projetosbull Suporte orientaccedilatildeo e treinamento em relaccedilatildeo a como gerenciar projetos e usar as ferramentasbull Alinhamento dos recursos humanos dos projetos eoubull Comunicaccedilatildeo centralizada entre gerentes de projetos patrocinadores gerentes e outras partes interessadas
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FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
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INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
17062011
29
MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
17062011
30
ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
17062011
31
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
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32
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
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PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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39
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
17062011
40
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
17062011
41
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
17062011
46
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
17062011
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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55
PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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21
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
bull As fases dos projetos e os seus produtos geralmente satildeo identificados pelo proacuteprio nome dos itens produzidos e das atividades realizadas requisitos anaacutelise projeto implementaccedilatildeo etc Normalmente estas fases satildeo o proacuteprio modelo de ciclo de vida utilizado pelo projeto
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOS
CO
NC
EITOS
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22
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
RELACcedilAtildeO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CO
NC
EITOS
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23
AS PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
CO
NC
EITOS
bull Quem satildeobull Satildeo pessoas ou organizaccedilotildees ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuccedilatildeo ou teacutermino do projeto
bull Porque devem ser identificadasbull Porque elas podem exercer influecircncia sobre o projeto suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto e devem portanto considerar os seus requisitos e as expectativas em relaccedilatildeo ao projeto
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RELACcedilAtildeO ENTRE O PROJETO A SUA EQUIPE E OUTRAS PARTES INTERESSADAS
PARTES INTERESSADAS COMUNSC
ON
CEITO
S
Gerente de
projeto
Equipe de gestatildeo do
projeto
Outros membros da equipe
de projeto
Sponsor
Equipe de projeto
Gerentes de
operaccedilatildeo
Gerentes funcionais
Fornece-dores
parceiros comerci-
ais
Clientes Usuaacuterios
PMO
Gerente de
programa
Gerente de
portfolio
Outras partes
interessa-das
PROJETO
Partes interessadas do projeto
INFLUEcircNCIA DAS PARTES INTERESSADAS
CO
NC
EITOS
bull As partes interessadas possuem diversos niacuteveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmobull Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuiccedilotildees ocasionais em estudos e dinacircmicas de grupo ateacute o patrociacutenio total do projeto que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poliacuteticobull A natildeo identificaccedilatildeo de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos Por exemplo o reconhecimento tardio de que o departamento juriacutedico eacute uma parte interessada significativa que gera atrasos e aumenta as despesas devido a requisitos legais
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Clientesusuaacuterios Pessoas ou organizaccedilotildees que usaratildeo o produto serviccedilo ou resultado do projetobull Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projetobull Gerentes de portfoacutelios Satildeo os responsaacuteveis pela governanccedila de alto niacutevel de um conjunto de projetos ou programas que podem ou natildeo ser interdependentesbull Gerentes de programas Satildeo responsaacuteveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefiacutecios e controle natildeo disponiacuteveis no gerenciamento individualbull Escritoacuterio de projetos Um escritoacuterio de projetos (Project Management Office PMO) eacute um corpo ou entidade organizacional agrave qual satildeo atribuiacutedas vaacuterias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domiacutenio
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIA
CO
NC
EITOS
bull Gerentes de projetos Os gerentes de projetos satildeo designados pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projeto bull Equipe do projeto Uma equipe de projeto eacute composta pelo gerente do projeto pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas natildeo estatildeo necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projetobull Gerentes funcionais Gerentes funcionais satildeo pessoas-chave que desempenham uma funccedilatildeo gerencial dentro de uma aacuterea administrativa ou funcional do negoacutecio como recursos humanos financcedilas contabilidade ou aquisiccedilatildeobull Gerenciamento de operaccedilotildees Os gerentes de operaccedilotildees satildeo indiviacuteduos que tecircm uma funccedilatildeo gerencial em uma aacuterea de negoacutecio principal como pesquisa e desenvolvimento design fabricaccedilatildeo aprovisionamento teste ou manutenccedilatildeo
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Fornecedoresparceiros comerciais Vendedores fornecedores ou contratadas satildeo empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviccedilos necessaacuterios ao projeto
REPONSABILIDADES DO PMO
CO
NC
EITOS
bull O PMO pode oferecer mas natildeo se limita abull Serviccedilos de suporte administrativo como poliacuteticas metodologias e modelosbull Treinamento aconselhamento e orientaccedilatildeo de gerentes de projetosbull Suporte orientaccedilatildeo e treinamento em relaccedilatildeo a como gerenciar projetos e usar as ferramentasbull Alinhamento dos recursos humanos dos projetos eoubull Comunicaccedilatildeo centralizada entre gerentes de projetos patrocinadores gerentes e outras partes interessadas
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FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
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INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
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MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
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ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
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PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
17062011
53
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
17062011
54
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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55
PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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22
CARACTERIacuteSTICAS DAS FASES DE PROJETOSC
ON
CEITO
S
RELACcedilAtildeO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CO
NC
EITOS
17062011
23
AS PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
CO
NC
EITOS
bull Quem satildeobull Satildeo pessoas ou organizaccedilotildees ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuccedilatildeo ou teacutermino do projeto
bull Porque devem ser identificadasbull Porque elas podem exercer influecircncia sobre o projeto suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto e devem portanto considerar os seus requisitos e as expectativas em relaccedilatildeo ao projeto
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24
RELACcedilAtildeO ENTRE O PROJETO A SUA EQUIPE E OUTRAS PARTES INTERESSADAS
PARTES INTERESSADAS COMUNSC
ON
CEITO
S
Gerente de
projeto
Equipe de gestatildeo do
projeto
Outros membros da equipe
de projeto
Sponsor
Equipe de projeto
Gerentes de
operaccedilatildeo
Gerentes funcionais
Fornece-dores
parceiros comerci-
ais
Clientes Usuaacuterios
PMO
Gerente de
programa
Gerente de
portfolio
Outras partes
interessa-das
PROJETO
Partes interessadas do projeto
INFLUEcircNCIA DAS PARTES INTERESSADAS
CO
NC
EITOS
bull As partes interessadas possuem diversos niacuteveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmobull Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuiccedilotildees ocasionais em estudos e dinacircmicas de grupo ateacute o patrociacutenio total do projeto que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poliacuteticobull A natildeo identificaccedilatildeo de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos Por exemplo o reconhecimento tardio de que o departamento juriacutedico eacute uma parte interessada significativa que gera atrasos e aumenta as despesas devido a requisitos legais
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25
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Clientesusuaacuterios Pessoas ou organizaccedilotildees que usaratildeo o produto serviccedilo ou resultado do projetobull Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projetobull Gerentes de portfoacutelios Satildeo os responsaacuteveis pela governanccedila de alto niacutevel de um conjunto de projetos ou programas que podem ou natildeo ser interdependentesbull Gerentes de programas Satildeo responsaacuteveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefiacutecios e controle natildeo disponiacuteveis no gerenciamento individualbull Escritoacuterio de projetos Um escritoacuterio de projetos (Project Management Office PMO) eacute um corpo ou entidade organizacional agrave qual satildeo atribuiacutedas vaacuterias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domiacutenio
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIA
CO
NC
EITOS
bull Gerentes de projetos Os gerentes de projetos satildeo designados pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projeto bull Equipe do projeto Uma equipe de projeto eacute composta pelo gerente do projeto pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas natildeo estatildeo necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projetobull Gerentes funcionais Gerentes funcionais satildeo pessoas-chave que desempenham uma funccedilatildeo gerencial dentro de uma aacuterea administrativa ou funcional do negoacutecio como recursos humanos financcedilas contabilidade ou aquisiccedilatildeobull Gerenciamento de operaccedilotildees Os gerentes de operaccedilotildees satildeo indiviacuteduos que tecircm uma funccedilatildeo gerencial em uma aacuterea de negoacutecio principal como pesquisa e desenvolvimento design fabricaccedilatildeo aprovisionamento teste ou manutenccedilatildeo
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26
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Fornecedoresparceiros comerciais Vendedores fornecedores ou contratadas satildeo empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviccedilos necessaacuterios ao projeto
REPONSABILIDADES DO PMO
CO
NC
EITOS
bull O PMO pode oferecer mas natildeo se limita abull Serviccedilos de suporte administrativo como poliacuteticas metodologias e modelosbull Treinamento aconselhamento e orientaccedilatildeo de gerentes de projetosbull Suporte orientaccedilatildeo e treinamento em relaccedilatildeo a como gerenciar projetos e usar as ferramentasbull Alinhamento dos recursos humanos dos projetos eoubull Comunicaccedilatildeo centralizada entre gerentes de projetos patrocinadores gerentes e outras partes interessadas
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27
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
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28
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
17062011
29
MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
17062011
30
ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
17062011
31
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
17062011
32
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
17062011
33
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
17062011
34
PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
17062011
35
PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
17062011
36
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
17062011
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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39
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
17062011
40
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
17062011
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
17062011
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
17062011
45
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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46
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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47
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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48
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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49
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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50
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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51
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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52
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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53
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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23
AS PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
CO
NC
EITOS
bull Quem satildeobull Satildeo pessoas ou organizaccedilotildees ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuccedilatildeo ou teacutermino do projeto
bull Porque devem ser identificadasbull Porque elas podem exercer influecircncia sobre o projeto suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto e devem portanto considerar os seus requisitos e as expectativas em relaccedilatildeo ao projeto
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RELACcedilAtildeO ENTRE O PROJETO A SUA EQUIPE E OUTRAS PARTES INTERESSADAS
PARTES INTERESSADAS COMUNSC
ON
CEITO
S
Gerente de
projeto
Equipe de gestatildeo do
projeto
Outros membros da equipe
de projeto
Sponsor
Equipe de projeto
Gerentes de
operaccedilatildeo
Gerentes funcionais
Fornece-dores
parceiros comerci-
ais
Clientes Usuaacuterios
PMO
Gerente de
programa
Gerente de
portfolio
Outras partes
interessa-das
PROJETO
Partes interessadas do projeto
INFLUEcircNCIA DAS PARTES INTERESSADAS
CO
NC
EITOS
bull As partes interessadas possuem diversos niacuteveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmobull Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuiccedilotildees ocasionais em estudos e dinacircmicas de grupo ateacute o patrociacutenio total do projeto que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poliacuteticobull A natildeo identificaccedilatildeo de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos Por exemplo o reconhecimento tardio de que o departamento juriacutedico eacute uma parte interessada significativa que gera atrasos e aumenta as despesas devido a requisitos legais
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Clientesusuaacuterios Pessoas ou organizaccedilotildees que usaratildeo o produto serviccedilo ou resultado do projetobull Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projetobull Gerentes de portfoacutelios Satildeo os responsaacuteveis pela governanccedila de alto niacutevel de um conjunto de projetos ou programas que podem ou natildeo ser interdependentesbull Gerentes de programas Satildeo responsaacuteveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefiacutecios e controle natildeo disponiacuteveis no gerenciamento individualbull Escritoacuterio de projetos Um escritoacuterio de projetos (Project Management Office PMO) eacute um corpo ou entidade organizacional agrave qual satildeo atribuiacutedas vaacuterias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domiacutenio
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIA
CO
NC
EITOS
bull Gerentes de projetos Os gerentes de projetos satildeo designados pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projeto bull Equipe do projeto Uma equipe de projeto eacute composta pelo gerente do projeto pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas natildeo estatildeo necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projetobull Gerentes funcionais Gerentes funcionais satildeo pessoas-chave que desempenham uma funccedilatildeo gerencial dentro de uma aacuterea administrativa ou funcional do negoacutecio como recursos humanos financcedilas contabilidade ou aquisiccedilatildeobull Gerenciamento de operaccedilotildees Os gerentes de operaccedilotildees satildeo indiviacuteduos que tecircm uma funccedilatildeo gerencial em uma aacuterea de negoacutecio principal como pesquisa e desenvolvimento design fabricaccedilatildeo aprovisionamento teste ou manutenccedilatildeo
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26
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Fornecedoresparceiros comerciais Vendedores fornecedores ou contratadas satildeo empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviccedilos necessaacuterios ao projeto
REPONSABILIDADES DO PMO
CO
NC
EITOS
bull O PMO pode oferecer mas natildeo se limita abull Serviccedilos de suporte administrativo como poliacuteticas metodologias e modelosbull Treinamento aconselhamento e orientaccedilatildeo de gerentes de projetosbull Suporte orientaccedilatildeo e treinamento em relaccedilatildeo a como gerenciar projetos e usar as ferramentasbull Alinhamento dos recursos humanos dos projetos eoubull Comunicaccedilatildeo centralizada entre gerentes de projetos patrocinadores gerentes e outras partes interessadas
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FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
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INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
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MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
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30
ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
17062011
32
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
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PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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39
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
17062011
40
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
17062011
41
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
17062011
42
SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
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EcircNC
IAD
EP
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JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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49
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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52
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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53
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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55
PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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24
RELACcedilAtildeO ENTRE O PROJETO A SUA EQUIPE E OUTRAS PARTES INTERESSADAS
PARTES INTERESSADAS COMUNSC
ON
CEITO
S
Gerente de
projeto
Equipe de gestatildeo do
projeto
Outros membros da equipe
de projeto
Sponsor
Equipe de projeto
Gerentes de
operaccedilatildeo
Gerentes funcionais
Fornece-dores
parceiros comerci-
ais
Clientes Usuaacuterios
PMO
Gerente de
programa
Gerente de
portfolio
Outras partes
interessa-das
PROJETO
Partes interessadas do projeto
INFLUEcircNCIA DAS PARTES INTERESSADAS
CO
NC
EITOS
bull As partes interessadas possuem diversos niacuteveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmobull Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuiccedilotildees ocasionais em estudos e dinacircmicas de grupo ateacute o patrociacutenio total do projeto que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poliacuteticobull A natildeo identificaccedilatildeo de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos Por exemplo o reconhecimento tardio de que o departamento juriacutedico eacute uma parte interessada significativa que gera atrasos e aumenta as despesas devido a requisitos legais
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Clientesusuaacuterios Pessoas ou organizaccedilotildees que usaratildeo o produto serviccedilo ou resultado do projetobull Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projetobull Gerentes de portfoacutelios Satildeo os responsaacuteveis pela governanccedila de alto niacutevel de um conjunto de projetos ou programas que podem ou natildeo ser interdependentesbull Gerentes de programas Satildeo responsaacuteveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefiacutecios e controle natildeo disponiacuteveis no gerenciamento individualbull Escritoacuterio de projetos Um escritoacuterio de projetos (Project Management Office PMO) eacute um corpo ou entidade organizacional agrave qual satildeo atribuiacutedas vaacuterias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domiacutenio
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIA
CO
NC
EITOS
bull Gerentes de projetos Os gerentes de projetos satildeo designados pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projeto bull Equipe do projeto Uma equipe de projeto eacute composta pelo gerente do projeto pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas natildeo estatildeo necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projetobull Gerentes funcionais Gerentes funcionais satildeo pessoas-chave que desempenham uma funccedilatildeo gerencial dentro de uma aacuterea administrativa ou funcional do negoacutecio como recursos humanos financcedilas contabilidade ou aquisiccedilatildeobull Gerenciamento de operaccedilotildees Os gerentes de operaccedilotildees satildeo indiviacuteduos que tecircm uma funccedilatildeo gerencial em uma aacuterea de negoacutecio principal como pesquisa e desenvolvimento design fabricaccedilatildeo aprovisionamento teste ou manutenccedilatildeo
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Fornecedoresparceiros comerciais Vendedores fornecedores ou contratadas satildeo empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviccedilos necessaacuterios ao projeto
REPONSABILIDADES DO PMO
CO
NC
EITOS
bull O PMO pode oferecer mas natildeo se limita abull Serviccedilos de suporte administrativo como poliacuteticas metodologias e modelosbull Treinamento aconselhamento e orientaccedilatildeo de gerentes de projetosbull Suporte orientaccedilatildeo e treinamento em relaccedilatildeo a como gerenciar projetos e usar as ferramentasbull Alinhamento dos recursos humanos dos projetos eoubull Comunicaccedilatildeo centralizada entre gerentes de projetos patrocinadores gerentes e outras partes interessadas
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FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
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28
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
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29
MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
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30
ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
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31
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
17062011
32
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
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PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
17062011
40
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
17062011
41
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
17062011
46
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
17062011
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Clientesusuaacuterios Pessoas ou organizaccedilotildees que usaratildeo o produto serviccedilo ou resultado do projetobull Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projetobull Gerentes de portfoacutelios Satildeo os responsaacuteveis pela governanccedila de alto niacutevel de um conjunto de projetos ou programas que podem ou natildeo ser interdependentesbull Gerentes de programas Satildeo responsaacuteveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefiacutecios e controle natildeo disponiacuteveis no gerenciamento individualbull Escritoacuterio de projetos Um escritoacuterio de projetos (Project Management Office PMO) eacute um corpo ou entidade organizacional agrave qual satildeo atribuiacutedas vaacuterias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domiacutenio
EXEMPLOS E INFLUEcircNCIA
CO
NC
EITOS
bull Gerentes de projetos Os gerentes de projetos satildeo designados pela organizaccedilatildeo executora para atingir os objetivos do projeto bull Equipe do projeto Uma equipe de projeto eacute composta pelo gerente do projeto pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas natildeo estatildeo necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projetobull Gerentes funcionais Gerentes funcionais satildeo pessoas-chave que desempenham uma funccedilatildeo gerencial dentro de uma aacuterea administrativa ou funcional do negoacutecio como recursos humanos financcedilas contabilidade ou aquisiccedilatildeobull Gerenciamento de operaccedilotildees Os gerentes de operaccedilotildees satildeo indiviacuteduos que tecircm uma funccedilatildeo gerencial em uma aacuterea de negoacutecio principal como pesquisa e desenvolvimento design fabricaccedilatildeo aprovisionamento teste ou manutenccedilatildeo
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Fornecedoresparceiros comerciais Vendedores fornecedores ou contratadas satildeo empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviccedilos necessaacuterios ao projeto
REPONSABILIDADES DO PMO
CO
NC
EITOS
bull O PMO pode oferecer mas natildeo se limita abull Serviccedilos de suporte administrativo como poliacuteticas metodologias e modelosbull Treinamento aconselhamento e orientaccedilatildeo de gerentes de projetosbull Suporte orientaccedilatildeo e treinamento em relaccedilatildeo a como gerenciar projetos e usar as ferramentasbull Alinhamento dos recursos humanos dos projetos eoubull Comunicaccedilatildeo centralizada entre gerentes de projetos patrocinadores gerentes e outras partes interessadas
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FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
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INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
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MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
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ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
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32
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
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PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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39
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
17062011
40
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
17062011
41
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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EXEMPLOS E INFLUEcircNCIAC
ON
CEITO
Sbull Fornecedoresparceiros comerciais Vendedores fornecedores ou contratadas satildeo empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviccedilos necessaacuterios ao projeto
REPONSABILIDADES DO PMO
CO
NC
EITOS
bull O PMO pode oferecer mas natildeo se limita abull Serviccedilos de suporte administrativo como poliacuteticas metodologias e modelosbull Treinamento aconselhamento e orientaccedilatildeo de gerentes de projetosbull Suporte orientaccedilatildeo e treinamento em relaccedilatildeo a como gerenciar projetos e usar as ferramentasbull Alinhamento dos recursos humanos dos projetos eoubull Comunicaccedilatildeo centralizada entre gerentes de projetos patrocinadores gerentes e outras partes interessadas
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FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
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INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
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MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
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ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
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PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
17062011
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
17062011
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETOC
ON
CEITO
Sbull Requer flexibilidade bom senso lideranccedila forte e habilidades de negociaccedilatildeo aleacutem de um conhecimento soacutelido das praacuteticas de gerenciamento de projetos bull Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto mas gerenciaacute-lo com uma perspectiva global bull Responsaacutevel por
bull Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionadosbull Manter o projeto na direccedilatildeo correta em relaccedilatildeo ao cronograma e orccedilamentobull Identificaccedilatildeo monitoramento e resposta aos riscos ebull Fornecimento de relatoacuterios precisos e oportunos das meacutetricas dos projetos
bull Liacuteder responsaacutevel pela comunicaccedilatildeo com todas as partes interessadas
FUNCcedilOtildeES DO GERENTE DE PROJETO
CO
NC
EITOS
The Project Manager BluesBy Frank P Saladis PMP
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INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
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MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
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ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
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PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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54
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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28
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
INFLUEcircNCIAS ORGANIZACIONAIS
CO
NC
EITOS
bull Principais influecircnciasbull Cultura e estilobull Estrutura organizacionalbull Grau de maturidade da organizaccedilatildeo em relaccedilatildeo ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos
17062011
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MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
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ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
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PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
17062011
40
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
17062011
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
17062011
53
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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55
PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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29
MATURIDADE EM GESTAtildeO DE PROJETOS - MMGPC
ON
CEITO
S
bulla empresa estaacute no estaacutegio inicial de gerenciamento de projetos que satildeo executados na base da boa vontade ou do ldquomelhor esforccedilordquo individual Geralmente natildeo se faz planejamento e o controle eacute inexistente Natildeo existem procedimentos padronizados O sucesso fruto do esforccedilo individual ou da sorte As possibilidades de atraso estouro de orccedilamento e natildeo atendimento agraves especificaccedilotildees teacutecnicas satildeo grandes
1 ndash Inicial
bullA organizaccedilatildeo fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos Pode ocorrer a existecircncia de iniciativas isoladas de padronizaccedilatildeo de procedimentos mas seu uso eacute restrito Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e em algumas iniciativas isoladas alguma melhoria eacute percebida No restante os fracassos teimam em continuar ocorrendo
2 ndash Conhecido
bullfoi feita uma padronizaccedilatildeo de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos sob a lideranccedila de um Escritoacuterio de Gerenciamento de Projetos (EGP) Uma metodologia estaacute disponiacutevel e eacute praticada por todos e parte dela estaacute informatizada Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possiacutevel ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementaccedilatildeo Tenta-se obter o melhor comprometimento possiacutevel dos principais envolvidos Os processos de planejamento e controle satildeo consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhorOs resultados ldquoestatildeo aparecendordquo
3 ndash Padronizado
bullOs processos estatildeo consolidados e a empresa estaacute aperfeiccediloando o modelo atraveacutes da coleta e da anaacutelise de um banco de dados sobre projetos executados Ele possibilita uma avaliaccedilatildeo da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estatildeo sendo estabelecidas e aplicadas O Ciclo de Melhoria Continua eacute aplicado sempre que se detecta alguma deficiecircncia A estrutura organizacional eacute revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as aacutereas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada matricial balanceada ou forte) Existe um alinhamento dos projetos com os negoacutecios da organizaccedilatildeo Os gerentes estatildeo se aperfeiccediloando ainda mais em aspectos criacuteticos do gerenciamento tais como relacionamentos humanos conflitos negociaccedilotildees etc A aplicaccedilatildeo de processos de gerenciamento de projetos eacute reconhecida como fator de sucesso para os projetos
4 ndash Gerenciado
bullExiste uma otimizaccedilatildeo na execuccedilatildeo de projetos com base na larga experiecircncia e tambeacutem nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina lideranccedila etc) Os novos projetos podem tambeacutem se basear em um excelente banco de dados de ldquomelhores praacuteticasrdquo O niacutevel de sucesso eacute proacuteximo de 100 A organizaccedilatildeo tem alta confianccedila em seus profissionais e aceita desafios de alto risco
5 ndash Otimizado
CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL
CO
NC
EITOS
bull Incluibull Conhecimento comum com relaccedilatildeo a como abordar a execuccedilatildeo do trabalhobull Quais meios satildeo considerados aceitaacuteveis para talbull Quem tem influecircncia na facilitaccedilatildeo da execuccedilatildeo do trabalho
bull Ocorre atraveacutes debull Visotildees compartilhadas valores normas crenccedilas e expectativasbull Poliacuteticas meacutetodos e procedimentosbull Visatildeo das relaccedilotildees de autoridadebull Eacutetica do trabalho e horas de trabalho
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30
ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
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31
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
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34
PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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39
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
17062011
40
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
17062011
41
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
17062011
46
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
17062011
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
17062011
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
17062011
52
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
17062011
53
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
17062011
54
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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30
ESTRUTURA ORGANIZACIONALC
ON
CEITO
S
bull Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos satildeo conduzidos
bull Variam de funcionais a projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas
bull Planilha para avaliaccedilatildeo do tipo de estrutura
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
CO
NC
EITOS
bull Eacute uma estrutura baseada na e na divisatildeo do trabalho Assim os Gerentes Funcionais tecircm grande poder o foco do trabalho eacute na disciplina (execuccedilatildeo de atividades rotineiras) e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividade e a ela se limita
bull Proacutes natildeo existebull Contras
bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull a figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
17062011
31
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
17062011
32
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
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33
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
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PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
17062011
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
17062011
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
17062011
39
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
17062011
40
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
17062011
41
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
17062011
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
17062011
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
17062011
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
17062011
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FRACAC
ON
CEITO
Sbull Hierarquia e a divisatildeo do trabalho satildeo muito fortes Os Gerentes Funcionais tecircm grande poder e cada pessoa eacute especialista na execuccedilatildeo da sua atividadebull Responsabilidade pela sua conduccedilatildeo do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das aacutereas funcionais que o projeto permeia
bull Proacutes bull praticamente inexistentebull vantagem em relaccedilatildeo a estrutura funcional eacute que o grupo de pessoas responsaacuteveis pela execuccedilatildeo do projeto satildeo de um niacutevel hieraacuterquico que lhes permite acompanhar a execuccedilatildeo das atividades do projeto no dia-a-dia
bull Contras bull prioridade eacute na execuccedilatildeo de atividades rotineirasbull figura do gerente de projetos natildeo existebull um grupo de pessoas eacute responsaacutevel pela execuccedilatildeo do projeto
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL BALANCEADA
CO
NC
EITOS
bull Execuccedilatildeo dos projetos comeccedila a se tornar favoraacutevel pois surge mesmo que de forma muito tiacutemida a figura do Gerente de Projetos que eacute uma das pessoas que integra a equipe do projeto e tem ascensatildeo hieraacuterquica sobre os outros
bull Proacutes bull uma pessoa eacute nomeada como responsaacutevel pelo projetobull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto
bull Contras bull a autoridade do Gerente de Projetos ainda eacute baixa ou limitadabull a equipe para executar o projeto natildeo estaacute alocada em tempo integralbull existem muitos conflitos entre as aacutereas funcionais no que tange ao compartilhamento de recursosbull a prioridade ainda eacute a execuccedilatildeo das atividades rotineiras
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
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PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
17062011
40
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
17062011
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
17062011
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash MATRICIAL FORTEC
ON
CEITO
Sbull Execuccedilatildeo dos projetos jaacute eacute bastante favoraacutevel A figura do Gerente de Projetos eacute reconhecida formalmente Haacute a criaccedilatildeo de uma aacuterea funcional composta somente de ldquoGerentes de projetos profissionaisrdquo e dependendo das caracteriacutesticas dos novos projetos o gerente de projetos A ou B eacute alocado levando em conta a sua experiecircncia
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute reconhecidabull eacute constituiacuteda uma equipe para executar o projeto e esta eacute alocada praticamente em tempo integralbull baixa existecircncia de muitos conflitos com as aacutereas funcionais no compartilhamento de recursosbull prioridade eacute na execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull necessidade de compartilhamento de alguns recursos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash PROJETIZADA
CO
NC
EITOS
bull Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos tecnoloacutegicos financeiros e de infra-estrutura disponiacuteveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso
bull Proacutes bull a figura do Gerente de projetos eacute legitimadabull a equipe eacute alocada em tempo integral no projetobull todos os recursos necessaacuterios para a execuccedilatildeo do projeto satildeo disponibilizados em tempo integralbull a prioridade eacute a execuccedilatildeo das atividades planejadas para o projeto
bull Contras bull Pode gerar ociosidade dos membros da equipe
17062011
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
ON
CEITO
Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
CO
NC
EITOS
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PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
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CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
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CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ndash COMPOSTAC
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Sbull Encontrada quando existem dentro da organizaccedilatildeo duas estruturas organizacionais distintas A primeira delas eacute mais abrangente sendo considerada o padratildeo vigente da organizaccedilatildeo A segunda eacute especiacutefica de um projeto sendo considerada uma estruturaequipe especial e atiacutepica pois tem suas proacuteprias normas cultura e processos operacionais
bull Proacutes e Contras bull depende de cada estrutura existentebull provavelmente haveraacute conflitos entre as duas estruturas
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERIacuteSTICAS DO PROJETO
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PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
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EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
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CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
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bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
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EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
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bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
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bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
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EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
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Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
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Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
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S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
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EP
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
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INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
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ESSOS
DA
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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46
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
17062011
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
17062011
48
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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50
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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53
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
17062011
34
PMBOKreg
PMBOKreg Project Management Body of Knowledge
CO
NC
EITOSbull O Guia PMBOKreg eacute um manual de boas praacuteticas aplicadas ao
gerenciamento de projetos e eacute mantido pelo Project Management Institute o PMIregbull Mais de 3400000 coacutepias em circulaccedilatildeo
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
17062011
40
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
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GER
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
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ESSOS
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INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
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DA
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RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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PMBOKreg Project Management Body of KnowledgeC
ON
CEITO
Sbull Segundo o PMIreg o Guia PMBOKreg eacute um guia de boas praacuteticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempobull Pode ajudar e muito na diminuiccedilatildeo dos problemas do dia a dia de projetos e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetosbull O conhecimento reunido eacute comprovado internacionalmente indo desde praacuteticas tradicionais ateacute praacuteticas inovadoras e avanccediladasbull O guia eacute geneacuterico e serve para todas aacutereas de projetos seja uma obra de construccedilatildeo civil um processo de fabricaccedilatildeo industrial ou a produccedilatildeo de softwarebull Outro objetivo do PMBOK eacute a padronizaccedilatildeo de termos utilizados na gerecircncia de projetos
PREMISSAS RESTRICOES E RISCOS
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
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40
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
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JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
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HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
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ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
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ON
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TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
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CO
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ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
17062011
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
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ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
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bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
17062011
53
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
17062011
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
PREMISSAS RESTRICcedilOtildeES E RISCOS
CO
NC
EITOS
bull Basicamente premissas satildeo hipoacuteteses e restriccedilotildees satildeo deveres ldquoQuem executa o trabalho estaacute no ambiente externo ou interno ao projetordquo
bull Premissas satildeo suposiccedilotildees dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto Sobre elas eacute baseado o plano e a promessa de tempo e custo
bull Premissas = Suposiccedilotildees + Ambiente externo ao Projeto
bull Restriccedilotildees satildeo limitaccedilotildees impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto
bull Restriccedilatildeo = Limitaccedilotildees + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
17062011
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
17062011
40
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
17062011
41
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
17062011
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
17062011
46
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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PREMISSAS RESTRICOES E RISCOSC
ON
CEITO
S
bull Risco eacute um evento que poderaacute causar caso se torne realidade um impacto positivo ou negativo no projetobull Esse impacto sempre seraacute sobre um ou combinaccedilatildeo dos aspectos que restringem um projeto isto eacute um risco sempre impactaraacute sobre o prazo eou sobre o escopo eou sobre o custoeou sobre a qualidade
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
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CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
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ESSOS
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EcircNC
IAD
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JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
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EP
RO
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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GEREcircNCIA DE PROJETOS E AacuteREA DE APLICACcedilAtildeOC
ON
CEITO
S
bull A disciplina de gerecircncia de projetos eacute independenteda aacuterea de aplicaccedilatildeo mas os gerentes de projeto natildeo
bull Eacute fundamental conhecimento teacutecnico da aacuterea de aplicaccedilatildeo do projeto
Gestatildeo de projeto
TeacutecnicoAdministraccedilatildeo
PROCESSO
CO
NC
EITOS
bull Processo Qualquer atividade que recebe uma entrada (input) realiza uma transformaccedilatildeo agregando-lhe valor e gera uma saiacuteda (output) para um cliente externo ou interno Processos fazem uso dos recursosda organizaccedilatildeo para gerar resultados concretos bull Processo eacute um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (saiacutedas) (Fonte ABNT 2001)
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
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EcircNC
IAD
EP
RO
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
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DA
GER
EcircNC
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
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ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
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ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
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TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
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ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
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TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
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Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
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TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
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ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
17062011
50
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
17062011
51
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
17062011
52
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
17062011
53
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
17062011
54
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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55
PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
17062011
39
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Satildeo os processos relacionados com a descriccedilatildeo e a organizaccedilatildeo dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos
bull Processos orientados ao gerenciamento do projeto
bull Esses processos ocorrem independente da aacuterea de aplicaccedilatildeo que possui os seus proacuteprios processos
bull Processos orientados ao produto do projeto
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos
garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existecircncia Esses processos abrangem as ferramentas e as teacutecnicas envolvidas na aplicaccedilatildeo de habilidades e capacidadesdescritas nas Aacutereas de Conhecimento
17062011
40
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
17062011
41
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
PR
OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
17062011
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
17062011
46
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
17062011
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
17062011
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSC
ON
CEITO
Sbull Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto Em geral satildeo definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a aacuterea de aplicaccedilatildeo O escopo do projeto natildeo pode ser definido sem algum entendimento baacutesico de como criar o produto especificado
bull Por exemplo diversas teacutecnicas e ferramentas de construccedilatildeo devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que seraacute construiacuteda
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
CO
NC
EITOSbull Os processos de gerenciamento de projetos e
os processos orientados a produtos SOBREPOtildeEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
RO
CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
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OJETO
S
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
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JETOS
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
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INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
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IAD
EP
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
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ESSOS
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GER
EcircNC
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JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
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ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
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JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
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DA
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
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ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
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DE
CO
NH
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ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
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HEC
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Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
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ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOSP
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CESSO
SD
AG
EREcircN
CIA
DE
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OJETO
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bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS
Encerramento
Controle
Execuccedilatildeo
PlanejamentoIniciaccedilatildeo
As flechas representam os fluxos de entradas e saiacutedas entre os grupos de processos
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SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
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INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
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ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
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CO
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ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
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TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
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CO
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ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
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TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
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Escopo
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O Modelo PMBOKAacute
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TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
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ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
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HEC
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bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
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ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
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bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
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ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
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bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
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ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
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bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
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ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
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Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
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CO
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ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
17062011
42
SOBREPOSICcedilAtildeO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de Inicializaccedilatildeo
Processos de Finalizaccedilatildeo
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Planejamento
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio Tempo Fim
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
INTERACcedilAtildeO ENTRE AS FASES DO PROJETO
Fase de requisitos
Fase de requisitos
Fases anteriores
Fases posteriores
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
PR
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ESSOS
DA
GER
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IAD
EP
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JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
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IAD
EP
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JETOS
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
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ON
HEC
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TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Defina claramente o que eacute criacutetico no seu projeto O que vocecirc espera ter concluiacutedo ao final do
projeto Quais as meta que vocecirc deve atingir Qual a sua estrateacutegia para atingir estas metas
Definir seu projeto e suas metas eacute o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de
projetos Projetos satildeo muito especiacuteficos Um projeto mal definido pode terminar sem atingir
as metas corretas
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Planejamento eacute um dos passos muitas vezes negligenciado no gerenciamento Projetos que
apresentam problemas quando satildeo mais detalhadamente analisados mostram que
ocorreram problemas no seu planejamento
Um bom planejamento ao contraacuterio do muitos leigos afirmam natildeo gasta tempo ele economiza
tempo
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
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PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
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ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
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ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
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bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
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ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
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bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
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Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
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TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
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ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
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GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
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bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
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ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
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bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
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Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
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bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
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ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
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bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
17062011
54
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
17062011
55
PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
17062011
44
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Execuccedilatildeo eacute a parte principal do projeto Eacute nesta fase que as coisas efetivamente acontecem Eacute onde os produtos entregas satildeo efetivamente
produzidos
Durante a execuccedilatildeo o gerente deve manter a motivaccedilatildeo e o envolvimento da sua equipe no
projeto
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Monitoramento e controle satildeo fundamentais para o sucesso do projeto Quando aparecem os
problemas atrasos mudanccedilas e outras situaccedilotildees conhecidas vocecirc deve agir da melhor forma para ajustar o rumo do projeto e atingir a
sua meta
Existem muitas formas de monitorar e controlar os projetos mas em todas vocecirc deve ser criativo
e efetivo para resolver os problemas
PR
OC
ESSOS
DA
GER
EcircNC
IAD
EP
RO
JETOS
17062011
45
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
17062011
46
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
17062011
47
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
17062011
48
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
17062011
49
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
17062011
50
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
17062011
51
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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52
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
17062011
53
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
17062011
54
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
17062011
55
PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
17062011
45
PROCESSOS DA GEREcircNCIA DE PROJETOS
bull Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve comeccedilar e se comprometer com a sua execuccedilatildeo
Processos de INICIALIZACcedilAtildeO
bull Planejar e manter um esquema de trabalho viaacutevel para atingir aqueles objetivos de negoacutecio que determinaram a existecircncia do projeto
Processos de PLANEJAMENTO
bull Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Processos de EXECUCcedilAtildeO
bull Assegurar que os objetivos do projeto estatildeo sendo atingidos atraveacutes da monitoraccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo do seu progresso tomando accedilotildees corretivas quando necessaacuterio
Processos de CONTROLE
bull Formalizar a aceitaccedilatildeo do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
Processos de FINALIZACcedilAtildeO
Todo projeto tem um fim O que fazer quando o projeto terminar O encerramento deve ser
usado para revisatildeo de tudo o que aconteceu o que deu certo e o que deu errado
Termine o seu projeto de forma adequada com os relatoacuterios finais e registro concluiacutedos com as liccedilotildees aprendidas documentadas Use as liccedilotildees
aprendidas para obter sucesso no proacuteximo projeto e natildeo cometer os mesmos erros
O encerramento eacute uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo
esforccedilo e apoiar a elogiar as pessoas
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
17062011
46
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
17062011
47
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
17062011
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
17062011
49
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
17062011
50
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
17062011
51
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
17062011
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
17062011
53
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
17062011
54
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
17062011
55
PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
bull O gerenciamento de projetos eacute a aplicaccedilatildeo de conhecimentos habilidades ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos Esta aplicaccedilatildeo de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados
bull O PMBOKreg eacute organizado em AacuteREAS DE CONHECIMENTO onde cada uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de PROCESSOS
bull Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerecircncia de projetosbull A natildeo execuccedilatildeo de processos de determinada aacuterea afeta negativamente o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas que satildeo executadas para alcanccedilar um produto resultado ou serviccedilo predefinido bull Cada processo eacute caracterizado por suas entradas as ferramentas e as teacutecnicas que podem ser aplicadas e as saiacutedas resultantes
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
17062011
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
17062011
50
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
17062011
51
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
17062011
52
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
17062011
53
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
17062011
54
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
17062011
55
PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
17062011
47
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Ao aplicar os processos em um projeto o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresabull Devem ser considerados para todos os processos mesmo que natildeo estejam explicitamente listados como entradas na especificaccedilatildeo do processo bull Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e criteacuterios para adaptaccedilatildeo dos processos da organizaccedilatildeo agraves necessidades especiacuteficas do projeto bull Os fatores ambientais da empresa podem restringiras opccedilotildees de gerenciamento do projeto
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKreg
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto deve
bull Selecionar os processos apropriados necessaacuterios para cumprir os objetivos do projetobull Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitosbull Cumprir os requisitos para atender agraves necessidades e expectativas das partes interessadas ebull Obter um equiliacutebrio entre as demandas concorrentes de escopo tempo custo qualidade recursos e riscos para gerar o produto o serviccedilo ou o resultado especificado
17062011
48
AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
17062011
49
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
17062011
50
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
17062011
51
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
17062011
52
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
17062011
53
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
17062011
54
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
17062011
55
PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
17062011
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AacuteREAS DE CONHECIMENTO ndash PMBOKregAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull ATENCcedilAtildeO os conhecimentos as habilidades e os processos descritos natildeo devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos Para qualquer projeto especiacutefico o gerente de projetos em colaboraccedilatildeo com a equipe de projetos sempre eacute responsaacutevel por determinar quais processos satildeo apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
O TRINOcircMIO SAGRADO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo
Tempo Custo
17062011
49
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
17062011
50
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
17062011
51
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
17062011
52
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
17062011
53
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
17062011
54
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
17062011
55
PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
17062011
49
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TOEscopo Tempo
Custo Qualidade
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Coletar os requisitosPLA
bull Definir o escopoPLA
bull Criar a EAPPLA
bull Verificar o escopoCON
bull Controlar o escopoCON
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessaacuterio e apenas o
necessaacuterio para terminar o projeto com sucesso
17062011
50
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
17062011
51
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
17062011
52
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
17062011
53
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
17062011
54
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
17062011
55
PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
17062011
50
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Definir as atividadesPLA
bull Sequenciar as atividadesPLA
bull Estimar os recursos da atividadePLA
bull Estimar as duraccedilotildees da atividadePLA
bull Desenvolver o cronogramaPLA
bull Controlar o cronogramaCON
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessaacuterios para gerenciar o teacutermino pontual do projeto
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Estimar os custosPLA
bull Determinar o orccedilamentoPLA
bull Controlar os custosCON
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas orccedilamentos e controle dos custos de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orccedilamento aprovado
17062011
51
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
17062011
52
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
17062011
53
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
17062011
54
O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
17062011
55
PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
17062011
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar a qualidadePLA
bull Realizar a garantia da qualidadeEXE
bull Realizar o controle da qualidadeCON
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizaccedilatildeo executora que determinam as poliacuteticas de
qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaccedila agraves necessidades para as quais foi empreendido Implementa o
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poliacuteticas e procedimentos com atividades de melhoria contiacutenua de processos
realizadas durante todo o projeto conforme apropriado
O Modelo PMBOK
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
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52
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOAacute
REA
SD
EC
ON
HEC
IMEN
TO
bull Desenvolver o plano de recursos humanosPLA
bull Mobilizar a equipe do projetoEXE
bull Desenvolver a equipe do projetoEXE
bull Gerenciar a equipe do projetoCON
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
GERENCIAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
EAS
DE
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ECIM
ENTO
bull Identificar as partes interessadasINI
bull Planejar as comunicaccedilotildeesPLA
bull Distribuir as informaccedilotildeesEXE
bull Gerenciar as expectativas das partes interessadasCON
bull Reportar o desempenhoCON
O gerenciamento das comunicaccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para assegurar que as informaccedilotildees do projeto sejam geradas
coletadas distribuiacutedas armazenadas recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
SD
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bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
AacuteR
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ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
REA
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Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
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EAS
DE
CO
NH
ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETOAacute
REA
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IMEN
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bull Planejar o gerenciamento dos riscosPLA
bull Identificar os riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise qualitativa dos riscosPLA
bull Realizar a anaacutelise quantitativa dos riscosPLA
bull Planejar as respostas aos riscosPLA
bull Monitorar e controlar os riscosCON
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento identificaccedilatildeo anaacutelise planejamento de respostas
monitoramento e controle de riscos de um projeto
GERENCIAMENTO DAS AQUISICcedilOtildeES DO PROJETO
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EAS
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ECIM
ENTO
bull Planejar as aquisiccedilotildeesPLA
bull Realizar as aquisiccedilotildeesEXE
bull Administrar as aquisiccedilotildeesCON
bull Encerrar as aquisiccedilotildeesENC
O gerenciamento das aquisiccedilotildees do projeto inclui os processos necessaacuterios para comprar ou adquirir produtos serviccedilos ou resultados externos agrave
equipe do projeto
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O Modelo PMBOKAacute
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Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
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O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
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CEITO
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
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O Modelo PMBOKAacute
REA
SD
EC
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Escopo Tempo
Custo Qualidade
Recursos Humanos
Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Riscos
Integraccedilatildeo
GERENCIAMENTO DA INTEGRACcedilAtildeO DO PROJETO
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CO
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ECIM
ENTO
O Gerenciamento da integraccedilatildeo do projeto inclui os processos e as atividades necessaacuterias para identificar definir combinar unificar e
coordenar os vaacuterios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento
bull Desenvolver o termo de abertura do projetoINI
bull Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoPLA
bull Orientar e gerenciar a execuccedilatildeo do projetoEXE
bull Monitorar e controlar o trabalho do projetoCON
bull Realizar o controle integrado de mudanccedilasCON
bull Encerrar o projeto ou faseENC
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PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
S
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10
17062011
55
PROCESSOS vs AacuteREAS DE CONHECIMENTOC
ON
CEITO
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
RIBEIRO Wankes L Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa Disponiacutevel em httpwwwwankesleandrocom Acesso em 02042011
wwwBusinessIntelligencecombrblogmodulesphpname=Newsampfile=articleampsid=10