1
ì Politiledelse i praksis: Politiledere og handlingsrom
Foredrag på Poli/ets Fellesforbunds Lederkonferanse 8. september 2016
Tom Karp Professor i ledelse Høyskolen Kris/ania og Nord universitet
2
Temaer
1. Hva er egentlig ledelse?
2. Utøves det mye god ledelse?
3. La oss forholde oss /l virkeligheten
4. Har poli/ledere handlingsrom?
5. Hva gjør poli/ledere i hverdagen?
6. Vik/ge spørsmål for poli/ledere
3
4
Hva er ledelse?
ì Ledelse er et verktøy for at organisasjoner/grupper av mennesker skal realisere ambisjoner
ì Ledelse er først og fremst å ha et ansvar (og stå /l reOe for det ansvaret)
ì Og, ha og ta det ansvaret ved å gjøre noe: utøve en form for innflytelse/påvirkning/skape oppslutning hos andre mennesker /l å jobbe mot felles ambisjoner.
”Virkeligheten”
Ideal-‐verden
Burde gjøre
Fak/sk gjør
7
11
Mye ineffektiv ledelse?
ì Mange medarbeiderundersøkelser konkluderer med at medarbeidere opplever sin leder som dårlig. Flere forskningsstudier viser samme tendens. Lederen er ikke den strategiske, effek/ve, handlende, relasjonelle, kommunika/ve og beslutningssterke lederen vi ønsker oss, men en problemløser med mye ansvar som prøver å overleve i en utydelig rolle og hek/sk hverdag med hendelser som må responderes på, krysspress, ressursmangel, målkonflikter, stress og friksjon.
12
Mye ineffektiv ledelse?
ì Enda vi forskningsmessig i dag vet ganske mye om hva som gir effek/v ledelse kan det virke som det er mange ledere som ikke gjør ”som de burde”. De er utydelige, lar /ng skure og gå, tar ikke faO i konflikter, takler ikke vanskelige situasjoner, kommuniserer dårlig, dukker for ansvar og håndterer ikke regel-‐ eller normbrudd.
Transformasjons-‐ledelse
New Public Management
Lean management
Målstyring
”En konstruert virkelighet”
Post New Public Management
New Public Leadership
”Virkeligheten” Prestasjons-‐ledelse
14
ì Mål-‐ og resultatstyring
ì Prestasjonsorientering
ì Språk og modeller fra næringsliv
ì Serviceerklæringer
ì Økt vekt på økonomistyring
New Public Management i politiet
15
ì Hood/Dixon (forskerne bak NPM): EOer tre /år med NPM har kostnadene bliO høyere og klagene flere. Mens målet var mer effek/vitet og høyere kvalitet, er resultatet det motsaOe. Det er nå 30 prosent færre byråkrater i Storbritannia, men kostnadene har likevel økt med 40 prosent.
Har New Public Management levert?
16
Finnes det en formel for god ledelse?
ì Ledelse som fag er dominert av vitenskaper og metoder hvor målet er å forenkle komplekse realiteter ved å finne forklaringsmekanismer og fra de utvikle generiske påstander, dvs. en jakt på ”universelle lover” for effek/v mellommenneskelig aeerd.
17
18
”…Kommisjonens oppfatning er at det som grunnleggende skilte det som gikk godt fra det som gikk dårlig 22/7, i hovedsak var kny>et ?l holdninger, kultur og lederskap, og hvordan mennesker og organisasjoner utøvet den myndighet de var gi>...”
Kilde: Foredrag fra Gjørv på Forvaltningskonferansen 2012
22. juli kommisjonen
19
Rammebe/ngelser
Handlingsrom
Leder
En leders handlingsrom
20
ì Poli/ets oppgaver blir mer komplekse fordi kriminalitetsbildet blir mer komplekst og sammenvevd.
ì Eksempler: seksualkriminalitet, narko/kakriminalitet, voldskriminalitet, miljøkriminalitet , IKT kriminalitet, organisertkriminalitet, grense-‐overskridende kriminalitet, svart økonomi, skaO-‐ og trygdesvindel.
21
• Detaljstyring (POD, andre) • Målstyring (NPM) • Reformen • Ressursknapphet • Hard HR
• En økende kompleksitet
• Arbeidsbelastning • Lojalitet (korpset/
samfunnsoppdraget) • Forventninger
22
Det kan derfor helt klart føres et argument for at handlingsrommet for poli/ledere har bliO trangere…
23
Men samme situasjon i andre bransjer
ì Olje og gass
ì Bygg og anlegg
ì Finans
ì Prosessindustri
ì Varehandel
ì Turistnæringen
ì Helse og omsorg
ì Kommunal forvaltning
24
Forskningsprosjektet: ”Ledelse i sannhetens øyeblikk” (Karp, 2010)
25
I regi av Poli/høgskolen
støOet av Høyskolen Kris/ania og BI
Hva er poli/ledelse i praksis?
Noen foreløpige betraktninger…
Et forskningsprosjekt om politiledelse
27
Hverdagen for politiledere (1) ?
ì De bruker /d på å skape kollek/ve prosesser/samhold/”smøre det sosiale maskineriet”.
ì De forvalter relasjoner og følger opp enkeltmennesker
ì De bruker en del /d på uformelt ledelsesarbeid: snakker løst og fast med andre, internpoli/kk, diskutere reformen og deltar på arbeidsplassrelaterte sosiale /lstelninger.
ì De er hendelsesorienterte. Epost og hendelser styrer mye av deres prioriteringer og arbeidsdag. De responderer på problemer som dukker opp og løser disse ad-‐hoc. De vil løse oppdragene.
28
Hverdagen for politiledere (2) ?
ì De jobber med å påvirke kontekst/rammebe/ngelser/handlingsrom.
ì De bruker en del /d på administra/ve gjøremål og styring: rapportering, styringsverktøy og personalsaker
ì De er stort seO oppmerksomme på at de også må lede seg selv: seOe grenser, prosessere hendelser, og ha et bevisst forhold /l siO lederskap.
ì De kommuniserer mye. Mye er dialogbasert, og det er vanskelig å skille hva som er en delegering og hva som er en beslutning.
29
Hverdagen for politiledere (3) ?
ì De gir inntrykk av å være stolte av etaten de jobber i, lojale mot den, opptaO av samfunnsoppdraget, gjøre en forskjell i sine lokalmiljøer og iden/teten de har som poli//poli/leder.
ì De ser ut /l å ha høye forventninger /l seg selv, sin jobb, sin sjef, sine medarbeidere og /l etaten de jobber i. De forventer stort seO at andre, og de selv, leverer. Mange av de jobber således mye, de står på, er engasjerte og har travle dager.
30
Det kan også føres et argument for at poli/lederes handlingsrom er en dynamisk konstruksjon som (i /llegg /l /lfeldigheter…) er avhengig av poli/lederes evne /l å skape seg handlingsrom og ta lederskap.
31
Forskning på ledelse
Fra
ì Forskere gir svar
ì Oke i form av norma/ve modeller, idealer og universelle teorier
Til
ì Forskere s/ller vik/ge spørsmål
ì Ledere må selv finne (prøve/feile/reflektere) siO unike, personlige svar på hvordan de skal utøve lederskap giO lederjobben de har
32
33
Viktige spørsmål for politiledere:
1. Hvordan skape kollek/ve prosesser som fremmer og utvikler fellesskapet?
2. Hvordan lede andre mennesker så de jobber omtrent i samme retning?
3. Hvordan påvirke kontekst og rammebe/ngelser?
4. Hvordan lede , og utvikle, seg selv og forvalte sin rolle som leder?
34
1. Hvordan skape kollektive prosesser som fremmer og utvikler fellesskapet?
ì Hvordan skape eierskap, forpliktelser og ansvarliggjøre enkeltmennesker?
ì Hvordan forme sosiale normer, skape et bra arbeidsmiljø og fremme samhold?
ì Hvordan utvikle, og forvalte, mellommenneskelige relasjoner?
35
2. Hvordan lede andre mennesker så de jobber omtrent i samme retning?
ì Hvordan delegere/følge opp/besluOe for å få løst oppgavene som skal gjøres?
ì Hvordan håndtere ad-‐hoc hendelser/problemer, hvordan operere ”live”?
ì Hvordan utøve innflytelse: hvordan og når bruke makt, og hvordan kommunisere så effek/vt som mulig?
ì Hvordan håndtere administra/ve oppgaver?
36
3. Hvordan påvirke kontekst og rammebetingelser?
ì Hva er rammebe/ngelsene som definerer ens egen ledelsesutøvelse?
ì Hvordan forholde seg /l maktkonstellasjoner og håndtere det internpoli/ske spillet?
ì Hvordan være strateg og velge sine ”kamper”?
ì Hvordan seOe retning (og endre på den)?
38
Velge sine kamper
ì Hva bruker en leder /d og energi på, men hva kan de fak/sk påvirke? Å jobbe med det man kan påvirke øker ens innflytelse. Å bruke energi på det man ikke kan gjøre noe med, reduserer innflytelse.
Circle of concern
Circle of influence
39
ì Hvordan håndtere arbeidspresset/oppgavetrykket/forventningene?
ì Hvordan forvalte lojalitet (lederrollen/korpset/samfunnsoppdraget)?
ì Hvem er man som leder og hva står en for?
ì Hvordan ta vare på, og utvikle, seg selv?
ì Hvordan håndtere egne, personlige prosesser?
4. Hvordan lede , og utvikle, seg selv og forvalte sin rolle som leder?
41
Aktør Offer
ì Eget handlingsrom er lite ì Det ikke er miO ansvar og jeg ikke
behøver gjøre noe med det ì Det er mye problemer og søker å
bekreke problemorientering ì Det er andres feil eller at noe
skyldes utenforliggende faktorer jeg ikke kan gjøre noe med
ì Jeg har et handlingsrom ì Her kan jeg ta ansvar og gjøre noe med /ng ì Det finnes muligheter selv om /ng kan virke
vanskelig akkurat nå ì Jeg må ta ansvar for egen situasjon, egne
tanker, følelser og handlinger ì Jeg velger mine kamper, hvilke kameler som
skal svelges og så går jeg videre
42
43
Hva gjør at mennesker får til ting her i livet?
”Grunnpakke”
Personlige mestringsstrategier
44
Temaer
1. Hva er egentlig ledelse?
2. Utøves det mye god ledelse?
3. La oss forholde oss /l virkeligheten
4. Har poli/ledere handlingsrom?
5. Hva gjør poli/ledere i hverdagen?
6. Vik/ge spørsmål for poli/ledere
46
ì Jeg håndterer så godt jeg kan hendelser som dukker opp
ì Jeg må bruke mye /d på uformelt lederarbeid og administrasjon
ì Jeg jobber for å skape meg handlingsrom
ì Jeg smører det ”sosiale maskineriet
ì Jeg forvalter eOer beste evne relasjoner /l de rundt meg
ì Jeg prater mye med folk
ì Jeg prøver å passe på meg selv og seOe egne grenser
I /llegg er jeg stolt av etaten jeg jobber i, lojal mot korpset og opptaO av å levere kvalitet.
Ledere i poli*et kjennetegnes ved:
47
Gaur Gopal Das, hinduis/sk munk, lærer og rådgiver
48
E: tom.karp@kris/ania.no
M: 958 18 911
W: www.tomkarp.com
Relevante bøker:
Recommended
