Hat Wertmanagement eine Zukunft? Aktuelle Entwicklungen bei der wertorientierten gUnternehmensführung
15. Januar 2010
Hat Wertmanagement eine Zukunft?Hat Wertmanagement eine Zukunft?
Wertmanagement: Krisenursache oder Mittel zur Krisenbewältigung?
Anreizsysteme: Weiter wie bisher vs. Lehren aus der Krise?
Führungsphilosophie: Wertmaximierung = Wertemaximierung?
Zusammenfassung und Ausblick
1Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Hat Wertmanagement eine Zukunft?Hat Wertmanagement eine Zukunft?
Wertmanagement: Krisenursache oder Mittel zur Krisenbewältigung?
Anreizsysteme: Weiter wie bisher vs. Lehren aus der Krise?
Führungsphilosophie: Wertmaximierung = Wertemaximierung?
Zusammenfassung und Ausblick
2Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Ist Wertmanagement eine der Ursachen der Krise?Ist Wertmanagement eine der Ursachen der Krise?
Shareholder-Value-Denken rächt sichHandelsblatt, 09/2009
Ursachen der Finanzkrise ''Eine von Kennziffern getriebene Welt''
Süddeutsche Zeitung, 11/2008
Die Totengräber: Shareholder Value und Wertsteigerung
Manager Magazin, 04/2008
3Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Quellen: Press search; CartoonStock.com
Wertmanagement: Seit Krisenbeginn im Zentrum der DebatteWertmanagement: Seit Krisenbeginn im Zentrum der Debatte
"On the face of it, shareholder value is th d b t id i th ld "the dumbest idea in the world."
Jack WelchJack Welchehemaliger Vorsitzender
von General Electric (GE)
4Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Quelle: Financial Times, 12. März 2009
Wertmanagement ist keine NeuheitWertmanagement ist keine Neuheit
?Nach der Krise
K
~ 1900s ~ 1910s ~ 1950/60s ~ 1980s
I li it W tt ib K it lk t Sh h ld St k h ld
Periode
Konzept Implizites Wertmanagement
Werttreiber (DuPont)
Kapitalkosten (CAPM) und DCF
Shareholder Value
• Orientierung am G i
• Identifikation von W tt ib
• Ableitung von K it lk t
• Maximierung des Ei k it l t
StakeholderValue?
• Balance derSt k h ld
DetailGewinn
• Erhöhung der Kapitalproduktivität durch Maschinen-einsatz
Werttreibern• Systematische
Verbindung über Treiberbaum
Kapitalkosten• Diskontierung von
Zahlungsströme
Eigenkapitalwerts Stakeholder-Interessen?
• Nachhaltigkeit?
einsatz
Ausrichtung aller Gestaltungsdimensionen eines Unternehmens auf
• ein bzw. mehrere quantifizierbare Ziele (z. B. die Maximierung des Marktwerts)• und die kontinuierliche Erfolgsmessung
Wertmanagement =
5Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Quelle: BCG-Analyse
und die kontinuierliche Erfolgsmessung
Stetige Weiterentwicklung der Konzepte über JahrzehnteStetige Weiterentwicklung der Konzepte über Jahrzehnte
iTSR3
Economic Profit
CVA2
ROCE1CF b i t CF b i t
Kapitalmarkt-Nah
Marge
Kapitalkosten Kapitalkosten
CF-basiert
Kapitalkosten
CF-basiert
Rentabilität Rentabilität Rentabilität Rentabilität Rentabilität
Kapitaleinsatz Kapitaleinsatz Kapitaleinsatz Kapitaleinsatz
EinfachheitErkenntnisgewinn
6Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
1. Return on Capital Employed 2. Cash Value Added 3. internal Total Shareholder ReturnQuelle: BCG-Analyse
Beispiel iTSR-Konzept: Abbildung des TSR im iTSR über kapitalmarktnahe und beeinflussbare Management Hebelkapitalmarktnahe und beeinflussbare Management Hebel
iTSR1 ElementeiTSR1 Elemente Management HebelManagement HebeliTSR1 ElementeiTSR1 Elemente
U t h t
Management Hebel Management Hebel
1Kapitalzuwachs
iTSR1 fungiert als Proxy Profitables Wachstum • Umsatzwachstum
• Margenänderung
M k t
g yfür den nur ex-post zu beobachtenden TSR
iTSR1 ƒ Multiple
• Markenwert• Wachstumserwartungen• Stabile Entwicklung• Vertrauen in das Management
Et
2TSR
• Investitionen
• Etc.
3
Cashflow RenditeInvestitionen
• Working Capital Bedarf• Dividenden, Verschuldung
7Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
1. iTSR = Interner TSRQuelle: BCG
Wertmanagement hilft Top-Performern bei der nachhaltigen Wertsteigerung
• Profitable überdurchschnittlichesWachstumsmotor
Wertsteigerung
• Profitable, überdurchschnittliches Wachstum, dass stetig die Erwartung der Investoren übererfüllt
• Re-Investition der erwirtschafteten Mittel
NachhaltigeWertschaffung• Gute Margen und steigende Produktivität
erwirtschaften hohen Bestand an flüssigen Mitteln
Cash Maschine
ent
• Ausschüttung der freigesetzten Mittel anEigen- und Fremdkapitalgeber
• Veränderung der GeschäftsmodellsPortfolio Migration
man
agem
e
• Veränderung der Geschäftsmodells• Unternehmensver- und -zukäufe schaffen Position in vielversprechenden MärktenW
ertm
• Alle Pfade zu nachhaltigen Wertschaffung werden verfolgt
• TSR fungiert als zentrale Steuerungsgröße
Value Impressario
8Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
für die Wertschaffung von Geschäfts-einheiten
Quelle: BCG-Analyse
Wenige Unternehmen "schlagen" den Index dauerhaft ...Wenige Unternehmen schlagen den Index dauerhaft ...
Zahl der
424436
500
Unternehmen1
308278300
400
139118
200
125
118
3597
0
100
Anzahl der Jahre in denender lokale Markt "geschlagen" wurde2
10987650 1 2 3 4
9Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
1. Stichprobe: 1,781 Unternehmen, exkl. Finanzdienstleistungsunternehmen; Marktkapitalisierung größer als $1Mrd. as end of 2008 2. Relative TSR > 0Quellen: Thomson Reuters Datastream; Bloomberg; BCG-Analyse
... aber es gibt in allen Branchen Top-Performer, die über längere Zeiträume überdurchschnittlich viel Wert schaffenlängere Zeiträume überdurchschnittlich viel Wert schaffen
59
7480
Durchschnittlicher jährlicher TSR, 2004–2008 (%)Maximum
Minimum
Gewichteter Durchschnitt
44
3236 36
26
43
52
2933
47
21
40
60
2115
11 9 8 6 6 4 2 1 1 0 -2 -3 50
20
2 -3 -5 -7-2
-20 -17 -17 -15
-27-21
-17 -18-12
31
-22
-7
-28
-20
-31-40
Bergbau und
Maschinenbauund Bau
Chemie
Versorgung Automobil undZulieferer
KonglomerateTourismusTransport
Technologie und Telekommunikation
Konsum-güter
Handel
Papier
Medien und Verlagswesen
Pharma
10Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Bergbau undRohstoffe
Chemie KonglomerateTourismusTransportund Logistik
PapierPharmaund Medizin-
technik
Quellen: Thomson Reuters Datastream; BCG-Analyse
Top-Performer: Wert durch überdurchschnittliches WachstumTSR Profil Stichprobe vs Top DezilTSR Profil, Stichprobe vs. Top Dezil
Top Dezil (n=69)Top Dezil (n=69) Gesamte Stichprobe (n=694)Gesamte Stichprobe (n=694)
6%
3%
19%
28%
19%
8%3%
-7%1%
Umsatz-wachstum
AndereTreiber1
TSREBITDA-Margen
Veränderung
AndereTreiber1
EBITDA-Margen
Veränderung
Umsatz-wachstum
TSR
11Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
1. Beinhaltet EBITDA-Multiple Veränderung, Dividendenrendite, Kursänderung und Veränderung von Nettoverschuldung und LeverageAnmerkung: Säulen zeigen Beitrag jedes Faktors zum 5-jahres Durchschnitts-TSR in ProzentpunktenQuellen: Thomson Reuters Datastream; Thomson Reuters Worldscope; Bloomberg; Jahresberichte; BCG Analyse
Nachhaltige Wertschaffer in allen Industrien und LändernNachhaltige Wertschaffer in allen Industrien und Ländern
FilterFilter ZahlZahl
Company Country IndustryGILEAD SCIENCES United States Pharma & MedtechAPPLE United States Technology & TelecomBRITISH AMERICAN TOBACCO United Kingdom Consumer Goods
# yrs RTSR > 0 10-year RTSR10 36,4%
7 25,1%8 17,9%
Alle notierten Unternehmen aus 51 Ländern
Exklusive Finanzinstitutionen
6.333
4 928VALE Brasil Mining & MaterialsRELIANCE INDUSTRIES India ChemicalsEXELON United States UtilitiesBHP BILLITON Australia Mining & MaterialsARCELORMITTAL Netherlands Mining & MaterialsTEVA PHARMACEUTICAL Israel Pharma & Medtech
8 17,8%6 16,5%8 14,9%8 14,4%6 14,2%6 12 1%
Exklusive Finanzinstitutionen und Dienstleistern
Stichprobe des Value Creator Reports
4.928
694
TEVA PHARMACEUTICAL Israel Pharma & MedtechTAIWAN SEMICON.MNFG. Taiwan Technology & TelecomNOVO NORDISK 'B' Denmark Pharma & MedtechLOCKHEED MARTIN United States Machinery & ConstructionSCHLUMBERGER United States Machinery & ConstructionRIO TINTO United Kingdom Mining & Materials
6 12,1%6 10,7%6 10,5%7 10,1%7 10,0%6 10,0%
Minimaler Marktwert von $30 Mrd.1
Mindestens seit 10 Jahren
100
96UNITED TECHNOLOGIES United States MultibusinessSAMSUNG ELECTRONICS Korea Technology & TelecomTESCO United Kingdom RetailALTRIA GROUP United States Consumer GoodsBAXTER INTL. United States Pharma & MedtechBASF Germany Chemicals
6 9,9%6 9,8%8 9,2%9 8,8%7 8,6%7 8 4%
notiert
In min. 6 von 10 Jahren2
besser als lokaler Markt47
BASF Germany ChemicalsE ON Germany UtilitiesMCDONALDS United States RetailCOLGATE-PALM. United States Consumer GoodsPROCTER & GAMBLE United States Consumer GoodsKDDI Japan Technology & Telecom
7 8,4%8 8,3%6 7,9%8 7,0%6 6,4%6 6,1%
Positiver 5-jahres TSR und 10-jahres RTSR
Top 25
42
25
12Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
1. Am 31.12.2008 2. RTSR = TSR/LänderTSR – 1Quellen: Thomson Reuters Datastream; Thomson Reuters Worldscope; Bloomberg; Jahresberichte; BCG-Analyse
Beispiel Apple: Starkes Umsatz- und MargenwachstumBeitrag zum annualisierten TSR1 : Januar 2004 – Dezember 2008Beitrag zum annualisierten TSR : Januar 2004 – Dezember 2008
Wettbewerber2Wettbewerber2ErfolgsfaktorenErfolgsfaktoren
36%Umsatz-wachstum
9%
Wettbewerber2Wettbewerber2ErfolgsfaktorenErfolgsfaktoren
• Starkes Umsatzwachstum insb. mobiler Geräte (iPod und iPhone)
52%Margen
Veränderung -1%
( )
• Deutlich höhere Profitabilität durch Veränderung des Produktportfolios
-24%∆ EBITDA Multiple
Andere
-8%• Starke Innovationskraft
• Hohe Frequenz von Produktneueinführungen
52%
12%AndereTreiber3
1%
2%
TSR
• Ausgezeichnetes Markenimage
• Hohe Kundenzufriedenheitresultierend in starker Loyalität 52% 1%
13Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
1. Beitrag jedes Faktors zum jährlichen 5-Jahres-Durchschnitts-TSR in Prozentpunkten; 2. Globale Technologie & Telekommunikationsunternehmen (n = 59; Marktkapitalisierung > $10 Mrd; 3. Beinhaltet EBITDA-Multiple Veränderung, Dividendenrendite, Kursänderung und Veränderung von Nettoverschuldung und LeverageQuellen: Thomson Reuters Datastream; Thomson Reuters Worldscope; Bloomberg; Unternehmensnachrichten; BCG Analyse
Wertmanagement vernetzt alle wesentlichenunternehmerischen Kernprozesse und -fähigkeitenunternehmerischen Kernprozesse und fähigkeiten
Hauptsteuerungs-größen
3
Strategische Planung &Portfoliomanagement
2
größenDefinition geeigneter Top-Level-Metrik und Messgrößen
Ressourcen-/ Investitionsplanung
4
PortfoliomanagementFestlegung angemessener finanzieller Ziele
1
InvestitionsplanungPlanung Investitions- und HR-Aufwand
O ti5InvestorenstrategieAbgleichen von Zielen und Kapitalmarkterwartungen Wertmanagement
Operative GeschäftsplanungPlanung operativer Maßnahmen (FTE, Medien-Mix, Produkteinführung, ...)
AnreizsystemeVerbinden von Unternehmenszielen und persönlicher Verantwortung
10FinanzierungSicherstellen der Kapital-deckung für Gesamtkonzept
6
Performance MeetingsVorantreiben von Zielen über
9Monitoring/ReportingUpdates an Führungsebene
7FinanzplanungSicherstellen maßnahmengestützter
8
14Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
persönliche Verantwortung
Quelle: BCG-Analyse
über etwaige Planabweichungen
gQuantifizierung der Strategie
Wertmanagement ist ein Führungsinstrument: richtiger Einsatz schafft Transparenz über die zukünftige Wertschaffungschafft Transparenz über die zukünftige Wertschaffung
Management muss kurz- und Management muss kurz- und Entlohnung und AnlageverhaltenEntlohnung und Anlageverhalten
"Shareholder value is an outcome—not a strategy your main constituencies are your
"Es geht um steigenden Cashflow, aber es geht auch um Langfristigkeit und Risikoab-
langfristig Wert schaffenlangfristig Wert schaffen haben Finanzkrise verursachthaben Finanzkrise verursacht
strategy – your main constituencies are your employees, your customers and your products.[...]It's obvious that strategies are what drive a business
auch um Langfristigkeit und Risikoab-schätzung. Wären diese Prinzipien universell praktiziert worden, dann hätten wir jetzt keine Finanzkrise.
business.[...]Good managers know how to eat today and dream about tomorrow at the same time."
Ich glaube nicht an ein grundlegendes Umdenken bei Managern und Investoren:
Solange die sich an kurzfristigen Profiten statt
Jack Welch
Solange die sich an kurzfristigen Profiten statt an langfristiger Wertsteigerung orientierten, sind Finanzmarkt-Crashs unvermeidlich."
Alfred RappaportJack Welch, ehemaliger CEO von General Electric
Alfred Rappaport, "Vater des Shareholder Value-Gedanken"
Der richtige Einsatz des Wertmanagements, d. h. kurz- und
15Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Quelle: BCG-Analyse
g g ,langfristige Betrachtung, ist Aufgabe des Managements
Hat Wertmanagement eine Zukunft?Hat Wertmanagement eine Zukunft?
Wertmanagement: Krisenursache oder Mittel zur Krisenbewältigung?
Anreizsysteme: Weiter wie bisher vs. Lehren aus der Krise?
Führungsphilosophie: Wertmaximierung = Wertemaximierung?
Zusammenfassung und Ausblick
16Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Welche Anreize sollten nach der Krise gesetzt werden?Welche Anreize sollten nach der Krise gesetzt werden?
Für Boni-Banker wird die Luft dünnHandelsblatt, 12/2009
VW-Vorstand künftig ohne AktienoptionenFrankfurter Allgemeine Zeitung, 12/2009
Vorstände kassieren trotz Krise MillionenWelt 03/2009Welt, 03/2009
17Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Quellen: Press search; CartoonStock.com
Enorme Steigerung der Vorstandsbezüge in den letzten 30 Jahren Übersicht Vorstandsvergütung in den USA zwischen 1930 und 2008Übersicht Vorstandsvergütung in den USA zwischen 1930 und 2008
Verhältnis zum durchschnittlichen
6
Vorstandsvergütung (Median in $ Mio.)Verhältnis zum durchschnittlichen
Mitarbeiterlohn und -gehalt
1/25Verhältnis zum Mitarbeiterlohn und -gehalt
4
1/50
12 % p.a.
2
1/50
0
1/100
Vorstandsvergütung
1930 1935 1940 1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010
18Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Anmerkung: Graph zeigt den Median des realen Werts der Vergütung von 1930 bis 2008Quellen: "Building value through compensation" by Paul Hodgson; Carola Frydman and Raven E. Saks, Federal Reserve; Mercer CEO compensation study; Hay Group; BCG-Analyse
Die Entwicklung der Vorstandsvergütung ist oft von der Wertentwicklung der Unternehmen entkoppeltWertentwicklung der Unternehmen entkoppelt
CEO Vergütung vs Wertentwicklung 20071CEO Vergütung vs Wertentwicklung 20071 CEO Vergütung vs Wertentwicklung 20082CEO Vergütung vs Wertentwicklung 20082CEO Vergütung vs. Wertentwicklung 20071CEO Vergütung vs. Wertentwicklung 20071 CEO Vergütung vs. Wertentwicklung 20082CEO Vergütung vs. Wertentwicklung 20082
200.0%46%12%6) 4%39%)
200.0%
edia
n
edia
n
-32%9,2%
100.0%
46%12%
erun
g vs
. 20
06 4%39%
erun
g vs
. 200
7)
100.0%M
e
Me
0.0%
ng (%
Ver
ände
ung
(% V
erän
de
0.0%
-100.0%
200 0%21%22%C
EO V
ergü
tu
3%55%CEO
Ver
gütu
-100.0%
200 0%100.0%-100.0%
-200.0%0.0%
TSR 2007 (%) TSR 2008 (%)
100.0%-100.0%-200.0%
0.0%
19Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
1. n=147 2. n= 153Anmerkung: U.S. Unternehmen mit > $5 Mrd. Umsatz; Kein CEO-Wechsel in relevanten Jahren; CEO-Vergütung setzt sich aus Festgehalt, jährlichen Boni und Langzeit-Komponenten zusammenQuellen: Company Proxy Statements; BCG-Analyse
Die meisten Vergütungssysteme zeigen deutliche SchwächenDie meisten Vergütungssysteme zeigen deutliche Schwächen
Keine
Vergütungssysteme belohnen kurzfristige Optimierung auf Kosten der Langfristperspektive
Verbindung zurWertschaffung
'Kurzfristigkeit'
1
2
Vergütung korreliert unzureichend mit Wertschaffung
AsymmetrischeRisiken3 Vergütungssysteme belohnen sehr risikoreiches Verhalten überdurchschnittlich
Keine Indexierung4 Vergütungssysteme werden nicht mit externen Vergleichszahlen kalibriert
Zu leichteZiele
Hohe
5
6
Festgelegte Ziele sind zu leicht zu erreichen
Vergütungssysteme sind komplex und werden von den Betroffenen unzureichend verstanden
SchwacheGovernance
Komplexität
7
6
Schlechte Corporate Governance und unklare Vermittlung an Investoren
Vergütungssysteme sind komplex und werden von den Betroffenen unzureichend verstanden
20Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Quelle: BCG-AnalyseFocus heute
Die Vorstandsvergütung ist oft nicht an Wertschaffung gekoppeltDie Vorstandsvergütung ist oft nicht an Wertschaffung gekoppelt
Kundenbeispiel: Variable Vergütung auf Kundenbeispiel: Variable Vergütung auf ... zeigt keine Korrelation zwischen ... zeigt keine Korrelation zwischen Basis der 3-Jahres-EPS1 ...Basis der 3-Jahres-EPS1 ... Aktienkurs und BonuszahlungAktienkurs und Bonuszahlung
150 80
Bonuszahlung ($M) Aktienkurs ($)150%
Bonus-Faktor (%)
100
40
60
AktienkursBonuszahlung
100%
50
20
50%
0 02004 2005 2006 2007 2008
0%0 4 8 12 16
3-Jahres-EPS ($)
21Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
1. EPS = Earnings per shareQuelle: BCG-Projektbeispiel
3-Jahres-EPS ($)
Es gilt, die Balance zwischen kurzfristiger Planerfüllung und langfristiger Wertschaffung zu gewährleistenund langfristiger Wertschaffung zu gewährleisten
Bezugsgröße
WB ∆ WBVorperiode ∆ WBPlan ∆ WBBenchmark
Bezugsgröße
EinjährigerErfolgsbonus
• Schnelle Erfolgsbelohnung• Kurzfristige Optimierung
1 Jahr
Fristig-
• Langfristige Perspektive• Keine zeitnahe Kopplung
3-5 Jahre
MehrjährigerErfolgsbonus
keit
• Belohnt absoluteWertschaffung
• Hoher Anreiz zur Verbesserung
• Berücksichtigt Geschäftsfeld-spezifika
• Relativer Performance-maßstab
• Kein Anreiz für ständige Verbes-serung
• Berücksichtigt nicht Ausgangs-niveau
spezifika
• Reiner Fokus auf Planerfüllung und Plangüte
maßstab
• Aufwendige Benchmarks
22Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Quelle: BCG-Analyse
Siemens: Aktienbesitz kann zum Verlust der Vergütung führenSiemens: Aktienbesitz kann zum Verlust der Vergütung führen
VorstandsvergütungVorstandsvergütung
Vorstandsvergütung hat drei
SzenarienSzenarien
Best Case: Außergewöhnliche PerformanceImpliziter Multiplikator vergrößert die finaleKernbausteine
• Grundgehalt• Jährlicher Bonus• Aktienzuteilung
• Impliziter Multiplikator vergrößert die finale Auszahlung überproportional zum Aktienkursgewinn
– Haltefrist 3 Jahre– Arbeitsverhältnis– Umfang wird vom
Aufsichtsrat festgelegt
Base Case: "Erwartete" Performance• Vergütung analog zu Kursverlauf• Auszahlung über alle Kernbausteine
Minimaler Umfang der gehaltenen Aktien
• CEO: 300% d G d h lt
Worst Case: Umfassende WertvernichtungK i A hl jäh li h B d300% des Grundgehalts
• Anderer Vorstände: 200% des Grundgehalts
• Keine Auszahlung aus jährlichem Bonus und langfristigem Vergütungsbestandteilen
• Wertvernichtung spiegelt sich im Wertverlust des minimal zu haltenden Aktienpakets wieder
23Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Anmerkungen: Minimaler Umfang der gehaltenen Aktien ab 2012 verpflichtendQuellen: Siemens Jahresbericht 2008; BCG-Analyse
Grundgehalt Jährlicher Bonus Aktienoptionen GesamtGraph illustrativ Eigene Aktien
Diverse Unternehmen haben Schwächen in ihren Vergütungsprogrammen adressiertVergütungsprogrammen adressiert
Keine Variable Vergütung bemisst sich kurzfristig wie Ziele im Planjahr
LösungsansatzLösungsansatzUnternehmenUnternehmen
3-Jahres Bemessungsperiode und verzögerte Auszahlung um zwei Jahre
Verbindung zurWertschaffung
'Kurzfristigkeit'
1
2
erreichen wurden – Langzeitbonus an langfristige Steigerung des Wertbeitrags für jeden Geschäftsbereich gekoppelt
Jahre
AsymmetrischeRisiken3 Teilnehmer sind Aktionäre mit allen Risiken und Chancen –
kontinuierlich als eines der besten LTI1 -Systeme im DAX 30 bewertet
Keine Indexierung4
TSR für die Bemessungsperiode wird mit dem TSR der XOI Unternehmen verglichen (XOI ist ein Index von notierten Unternehmen in der Öl-Industrie)
Zu leichteZiele
Hohe
5
6
Performance Ziele werden so gesetzt, dass die maximale Performance nur in 10% der Fälle erreicht wird
Die meisten einfachen Systeme – obwohl bei vielen Unternehmen im n a
SchwacheGovernance
Komplexität
7
6
Bei negativem 3-Jahres -SR (unabhängig von Wettbewerber-Performance) behält sich der Aufsichtsrat vor, die Langzeitvergütung zu streichen
Einsatz – weisen deutliche Defizite in den anderen Kategorien aufn.a.
24Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
streichen
1. Long Term IncentiveQuelle: BCG-Analyse
Hat Wertmanagement eine Zukunft?Hat Wertmanagement eine Zukunft?
Wertmanagement: Krisenursache oder Mittel zur Krisenbewältigung?
Anreizsysteme: Weiter wie bisher vs. Lehren aus der Krise?
Führungsphilosophie: Wertmaximierung = Wertemaximierung?
Zusammenfassung und Ausblick
25Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Die unternehmerische Pflicht ist die Erzielung von GewinnenDie unternehmerische Pflicht ist die Erzielung von Gewinnen
"There is one and only one social responsibility of business – to use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it ... engages in open and free competition, without deception or fraud."
Milt F i dMilton Friedman"Capitalism and Freedom", 1962
"A firm cannot maximize value if it ignores the interest of its stakeholders.[...]Enlightened stakeholder theory specifies long-term value maximization or value seekingEnlightened stakeholder theory specifies long term value maximization or value seeking as the firm’s objective and therefore solves the problems that arise from the multiple objectives that accompany traditional stakeholder theory."
Michael C. Jensen"Value Maximization, Stakeholder Theory, and the Corporate Objective Function", 2001
V t K i M l d k i E t lität
26Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Quelle: Financial Times, 12. März 2009
Voraussetzung: Keine Monopole und keine Externalitäten
Welche Lehren müssen aus der Krise gezogen werden?Welche Lehren müssen aus der Krise gezogen werden?
"Hoffentlich findet dort ein Umdenken statt. Nachhaltigkeit ist gefragt ein kurzfristiges Handeln ist zum Scheitern verurteilt. Und darüber hinaus gilt das einfache Prinzip: Wer den Nutzen hat, muss auch für den Schaden aufkommen."
Werner Wenning, CEO Bayer AG, 6.12.2009
"Wo es an Nachhaltigkeit des Handelns mangelt, da fehlt es auch an Verantwortungssinn, wird Vertrauen zerstört und entsteht wirtschaftlicher Schaden Das darf sich so nicht wiederholen "Schaden. Das darf sich so nicht wiederholen.
Peter Löscher, CEO Siemens AG, 30.12.2009
27Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Quellen: Press search; CartoonStock.com
Unternehmen agieren immer unter RahmenbedingungenUnternehmen agieren immer unter Rahmenbedingungen
R ht hR ht h
Gesellschaftliche WerteGesellschaftliche Werte
UnternehmenswerteUnternehmenswerte
• Eigenauferlegte WerteRechtsrahmenRechtsrahmen
• Einhaltung bindend
• Einhaltung im Interesse des Unternehmens • Beispiel:
– Qualität– Sicherheit
• Beispiel:– keine
Umweltverschmutzung
• Beispiel:– keine Kinderarbeit in
Entwicklungsländern
Sicherheit– Schnelligkeit– Innovation
Von außen (bindend)Von innen (freiwillig)
28Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Quelle: BCG-Analyse
Externalitäten: Die Möglichkeit zur Sozialisierung von Verlusten führt zu FehlanreizenVerlusten führt zu Fehlanreizen
29Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Quelle: Presse
Die Interessen von Shareholdern und Stakeholdern müssen langfristig in Einklang gebracht werdenlangfristig in Einklang gebracht werden
Share- Stake- Share- Stake- Share- Stake-
Wertorientierte Unternehmens-führung widerspricht Stakeholder
Wertorientierte Unternehmens-führung widerspricht Stakeholder
Werteorientierte Unternehmens-führung widerspricht Shareholder Werteorientierte Unternehmens-
führung widerspricht Shareholder Mangelnde Wert- und
Werteorientierung zum Schaden Mangelnde Wert- und
Werteorientierung zum Schaden
Share-holder
Stake-holder
Share-holder
Stake-holder
Share-holder
Stake-holder
g pInteressen
g pInteressen
• Wert-Transfer von Stakeholdern zu Shareholdern
– Arbeitsbedingungen
g pInteressen
g pInteressen
• Wert-Transfer von Shareholdern zu Stakeholdern
– Überhöhte soziale Leistungen
galler
galler
• Fehlende Zielfunktion riskiert den Wohlstand aller
– Beide Seiten können
1 + 1 > 2
– Arbeitsbedingungen– Ausnutzung unversicherter
Arbeitsverhältnissen
– Überhöhte soziale Leistungen gefährden den langfristigen Unternehmenserhalt
– Beide Seiten können verlieren
– Kein Nullsummenspiel
Stake-holder
Share-holder
Interessen beider Gruppen haben eine SchnittmengeInteressen beider Gruppen haben eine Schnittmenge
• Herausforderung den Konsensrahmen zu kontrollieren– Freie Entscheidungsfindung zur Konsenserreichung
30Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
g g g– Ordnungspolitischer Rahmen zur Begrenzung von
einseitiger Optimierung
Quelle: BCG-Analyse
Unternehmen adressieren einzelne Werthebel unter Berücksichtigung von wesentlichen Stakeholder InteressenBerücksichtigung von wesentlichen Stakeholder Interessen
Zugewinn
Umsatz-
ZugewinnMarktanteil
ƒwachstum
AttraktiveMärkte
ƒ
Steigerung der
Rentabilität
Märkte
ƒ
Pricing
Margen-erhöhung Effizienzƒ
31Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Supply chain Optimierung
Quelle: BCG-Analyse
Shareholder Value Management und die Berücksichtigung von Stakeholder-Interessen stehen nicht im Widerspruchvon Stakeholder Interessen stehen nicht im Widerspruch
StakeholderStakeholderWerthebelWerthebel
Umsatz- und Margensteigerung
InteresseInteresse
Verbraucher(Gesundheit)
BeispielBeispiel
• Erfolgreiche "grüne" Transformation hin zu Tiefkühlgerichten ohne künstliche Zusätze
Umsatzsteigerung, Allgemeinheit • Waschmittelkonzentrat als produktions-Produktionskosten-verringerung
(Umwelt) und logistikeffizientere Produktvariante
Energiekosten-reduzierung
Allgemeinheit(Umwelt)
• Drastische Verringerung des Energie-verbrauchs bei Märkten und LKW-Flotte
Personalkosten-reduzierung
Mitarbeiter(Gesundheit)
• Kostenfreie Behandlung von HIV-Erkrankungen und Präventionsmaßnahmen
32Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Quellen: Unternehmenspublikationen; BCG-Analyse und Projektbeispiele
Frostas "grüne" Transformation treibt den AktienkursFrostas grüne Transformation treibt den Aktienkurs
trägt Früchte: Frosta vs SDAXträgt Früchte: Frosta vs SDAXFrostas "grüne" TransformationFrostas "grüne" Transformation
250
Relative Performance (in %) Ankündigung"grüne"
T f ti
... trägt Früchte: Frosta vs. SDAX ... trägt Früchte: Frosta vs. SDAX Frostas grüne Transformation ...Frostas grüne Transformation ...
Frosta 'Alt'bis 2002
• Deutscher Marktführer in Tiefkühl-Fertiggerichten, aber stetiger Verlust von Marktanteilen
200
250
Frosta AGSDAX
+129%
Transformation
Einführung"grüner"Produkte
bis 2002
'Grün'werden
• Ziel: Marktanteilsverdopplung in fünf Jahren
• Alle Zusätze Farbstoffe Gluten und
100
150
+64%
werden2002
Anpassung• Umsatzverlust von 42%• EBIT von -€4.7M in 2003
Alle Zusätze, Farbstoffe, Gluten und künstliche Aromen aus Gerichten entfernt
50
100 +64%
'Grüne'
2003
• Höhere Margen mit dem Handel• EBITDA von €19M in '02 auf €30M in '07
EBIT von €4.7M in 2003• Verlust der Marktführerschaft an Iglu
02001 200720062005200420032002 2008
Vorteileseit 2004
• Neues Segment für hochwertige Tiefkühlgerichte geschaffen
33Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Quellen: Thomson Financial, Infinancials.com
Unilevers Öko-Verpackung erhöht die RentabilitätUnilevers Öko Verpackung erhöht die Rentabilität
Zusätzlicher GewinnZusätzlicher Gewinn
Umsatz: Weniger "Leerphasen" 16%
Beispiel: Flüssiges WaschmittelkonzentratBeispiel: Flüssiges WaschmittelkonzentratZusätzlicher Gewinn
~16% des VerkaufspreisesZusätzlicher Gewinn
~16% des Verkaufspreises
• Höhere Effizienz 200% mehr Flaschen• Weniger "Leerphasen" 50%1 3%
Logistik: Einsparungen durch weniger Transport- und Lagerkapazitäten
• Treibstoff 1.3M gal2• Lagerkapazität 50% less
3%
• 3-fache Konzentration eines konventionellen Waschmittels
Produktion: Jährliche Einsparungen durch Konzentration des Waschmittels
W 24M l310%Waschmittels
• Verkleinerung der Flaschengröße um 2/3
• Wasser 24M gal3• Karton 50M m24
• Harz 10 lbs5
10%
34Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
1. Üblich ~10%, jetzt 5%, dadurch 5% zusätzlicher Umsatz 2. $4/gal Treibstoff 3. $0.0015/gal Wasser 4. $700/tund 400g/m2 Karton 5. $1/lbs HarzQuellen: Unilever; BCG-Schätzung
Wal-Marts Verbesserung der eigenen Energieeffizienz führt zu hohen Einsparungenführt zu hohen Einsparungen
Ökonomische VorteileÖkonomische VorteileEffizienzzieleEffizienzzieleStartpunktStartpunkt
Größter privater Märkte: Verringerung des $100M p. a. Einsparung bei pVerbraucher von Elektrizität in den USA
Größte private LKW Flotte
g gEnergieverbrauchs um 30% in 3 Jahren
Verbesserung der
p p gEnergiekosten
$26M p a Einsparung beiGrößte private LKW-Flotte (7.200 Fahrzeuge) in den USA
Verbesserung der Treibstoffeffizienz um 100% bis 2015
$26M p. a. Einsparung bei Treibstoffkosten
Kraftstoff- und Elektrizitätspreise sind in den letzten Jahren signifikant gestiegen
Recycling und Verkauf von bislang entsorgtem Verpackungsmaterial
$28M p. a. Umsatz durch Verkauf von recyceltem Verpackungsmaterial
signifikant gestiegen
35Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Quellen: Wal-Mart; BCG-Analyse
Anglo American: Der Kampf gegen HIV fördert die ProduktivitätProduktivität
HIV ernstes Problem für die HIV ernstes Problem für die Entscheidung für freie Entscheidung für freie Investition zahlt sich Investition zahlt sich Südafrikanische EinheitSüdafrikanische Einheit
Hohe Infektionsrate• 2002 ca. 25% Minenarbeiter mit
HIV infiziert
gBehandlung und Prävention
gBehandlung und Prävention
Anfängliche Skepsis• Medikamente $800 – $2.000 pro
Patient pro Jahr
vielfach ausvielfach aus
Verringerte Fehlzeiten und verbesserte Know-How Nutzung
• 2008 nur noch 19% HIV PositiveHIV infiziert
Steigende Kosten• 3% der Produktionskosten durch
Produktivitätsverlust aufgrund von
Patient pro Jahr• Aber: Signifikante Kosten für
Krankenhausaufenthalte, Fehlzeiten und wiederholtes Training
• 2008 nur noch 19% HIV-Positive (von 25% im Jahr 2002)
• Deutlich niedrigere Kosten aufgrund verringerter Fehlzeiten
HIV-Infektionen
Öffentliche Kritik• Anglo American für Festhalten
am Apartheid Arbeitssystem der
Schnelle Bekämpfung des Problems
• Kostenfreie Medikamente für alle infizierten Angestellten ab 2002
Verbesserte Reputation• Anerkennung als vorbildlicher
Arbeitgeber und führendes Unternehmen im Bereich HIV-Prävention durch diverseam Apartheid Arbeitssystem der
Kritik von NGOs ausgesetzt, da dies laut Experten die Verbreitung von HIV fördert
infizierten Angestellten ab 2002• Umfangreiches Aufklärungs- und
Kommunikationsprogramm
Prävention durch diverse internationale Hilfsorganisationen
36Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Quellen: BusinessWeek.com; The Wall Street Journal, 2002; AngloGold Ashanti Website; BCG-Analyse
Wertmanagement ist letztlich nur ein Element in der Gestaltung eines UnternehmensGestaltung eines Unternehmens
WertmanagementWertmanagement
Ausrichtung aller Gestaltungsdimensioneneines Unternehmens auf
Wert(e),Ziel(e)
• ein bzw. mehrere quantifizierbare Ziele (z. B. die Maximierung des Marktwerts)
• und die kontinuierliche Erfolgsmessung
Strategie
OrganisationOrganisation
Prozesse und Systeme
Unternehmenskultur
37Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Quelle: BCG
Wert(e)management: Welche Reformen sind notwendig?Wert(e)management: Welche Reformen sind notwendig?
Colin Mayer, Henry Mintzberg, Dean of the Said Business School,University of Oxford
Cleghorn Professor of Management Studies,
McGill University, Montreal
"Shareholder value will never be aligned with the wide range of true human values in any decent society, because there is a great deal more to us as
"What is required is a new approach that will re-establish confidence in those who are charged with leading and running our major organizations. y, g
human beings than ownership.
We desperately need more "communityship" in all our organizations, especially in the private sector."
g g j g
With the right shareholders, shareholder value is a powerful way of realizing social rather than self-interested goals."
Reform von Führungsverhalten Stärkere Regulierung und Reform von Führungsverhaltenund Investorenmanagement Veränderung hin zu öffentlichen
Eigentumsstrukturen
38Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Quelle: "The Great Debate: Is Shareholder Value a Dumb Idea?", Financial Times, March 2009
Hat Wertmanagement eine Zukunft?Hat Wertmanagement eine Zukunft?
Wertmanagement: Krisenursache oder Mittel zur Krisenbewältigung?
Anreizsysteme: Weiter wie bisher vs. Lehren aus der Krise?
Führungsphilosophie: Wertmaximierung = Wertemaximierung?
Zusammenfassung und Ausblick
39Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Zusammenfassung und AusblickZusammenfassung und Ausblick
1 Wertmanagement: Krisenursache oder Mittel zur Krisenbewältigung?
Wertmanagement ist ein Instrument das richtig eingesetzt werden muss –
2 Anreizsysteme: Weiter wie bisher vs. Lehren aus der Krise?
Wertmanagement ist ein Instrument das richtig eingesetzt werden muss –Wichtig sind Anreize für das Management zur kurz- und langfristigen Wertschaffung
y
Viele der üblichen Fehlanreize werden in guten Anreizsystemen adressiert –Ein einfaches System, das alle Punkte abdeckt, ist noch nicht entwickelt worden
3 Führungsphilosophie: Wertmaximierung = Wertemaximierung?
Die Maximierung des Unternehmenswerts wird langfristig nur gelingen, wenn auch die Interessen der relevanten Stakeholder berücksichtigt werden
40Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Quelle: BCG-Analyse
Only 26 companies beat the local market for 9 or 10 years (I)Time period 1999 - 2008Time period 1999 - 2008
YearsYearsCompanyCompany Business descriptionBusiness description
Gilead Sciences, Inc. is a biopharmaceutical company that discovers, develops, and commercializes therapeutics to advance the care of patients suffering from life-threatening diseases, principally HIV, hepatitis B and influenza. The company has seven commercially available products and focuses its research and clinical programs on anti-infectives.
Gilead Sciences, Inc.(United States) 10
K+S AG manufactures and markets household, industrial, and commercial salt products and fertilizers. The Company markets potassium chloride-and sulphide-based agricultural fertilizers and magnesium-enriched products used in plastics and colors. K+S also 9
K + S(Germany)
operates recycling and waste management facilities.
Praxair supplies gas to industries primarily located in North and South America. The Company produces, sells, and distributes atmospheric gases including oxygen, nitrogen,
9
Praxair(United States)
argon, and rare gases, as well as process gases including carbon dioxide, helium, hydrogen, electronics gases, and acetylene. Praxair also supplies metallic and ceramic coatings and powders.
Altria Group, Inc. is a holding company. The Company, through subsidiaries,
9
Altria Group Altria Group, Inc. is a holding company. The Company, through subsidiaries, manufactures and sells cigarettes and other tobacco products, including cigars and pipe tobacco. Altria holds an interest in a brewery company. 9
a G oup(United States)
42Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Source: Thomson Reuters Datastream; Bloomberg; BCG analysis
Only 26 companies beat the local market for 9 or 10 years (II)Time period 1999 - 2008Time period 1999 - 2008
YearsYearsCompanyCompany Business descriptionBusiness description
9
Hansen´s Natural1(United States)
Hansen Natural Corporation markets and distributes fruit juices, fruit juice Smoothies, juice cocktails, iced teas, lemonades, energy drinks, and still water. The Company distributes its beverages under the Hansen's Natural brand name in the United States..
9
Hengan International Group Company Limited, through its subsidiaries, manufactures and sells personal hygiene products such as sanitary napkins and disposable baby diapers in China. The Company's products are sold under the Anerle brand name.
Hengan Int. Group1
(Hong Kong)
9
Nike(United States)
NIKE creates authentic athletic footwear, apparel, equipment, and accessories for sports and fitness enthusiasts. The Company, through its subsidiaries, designs and sells a line of men's and women's dress and casual shoes and accessories. NIKE also markets licensed 9
Berkley Group Hdg.1
men s and women s dress and casual shoes and accessories. NIKE also markets licensed headwear, and designs, markets, and sells hockey equipment.
The Berkeley Group Holdings PLC is a residential and commercial property development9
y p g(United Kingdom)
The Berkeley Group Holdings PLC is a residential and commercial property development company focusing on urban regeneration and mixed-use developments. The Company purchases and develops land, in addition to constructing homes and apartment complexes throughout the South of England, the Midlands and the North West.
43Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
1. Due to market cap hurdle company is not part of the study Source: Thomson Reuters Datastream; Bloomberg; BCG analysis
Only 26 companies beat the local market for 9 or 10 years (III)Time period 1999 - 2008Time period 1999 - 2008
YearsYearsCompanyCompany Business descriptionBusiness description
9
Bharat Heavy Electricals(India)
Bharat Heavy Electricals Limited manufactures power plant equipment. The Company's products include gas turbines, generators, thermal sets, diesel shunters, turbo sets, hydro sets, power transformers, switch gears, circuit breakers and boilers. The Company also manufactures compressors, valves, rectifiers, pumps, capacitors, oil rigs, as well as castings and forgings
9
castings and forgings.
Designs and manufactures a wide range of civil and defense products. The Company produces and sells electronic and pyrotechnic counter- measures and decoys, explosives, marine and military distress signals and safety equipment, wiring harnesses, smoke pesticides and windproof matches Chemring sells its products in the UK and abroad
Chemring Group1
(United Kingdom)
9
LS1
(Korea)
pesticides and windproof matches. Chemring sells its products in the UK and abroad.
LS manufactures a wide range of cables including power and control cables and optical fiber cables. The Company also produces industrial and agricultural machinery such as
9
9
(Korea)
Plains All American
injection molding system, air conditioners, and various agricultural machineries. In addition, LS manufactures and sells copper wire, aluminum materials, and chemical materials through subsidiaries.
Plains All American Pipeline, L.P. is involved in interstate and intrastate crude oil pipeline 9Plains All American Pipeline (US)
Plains All American Pipeline, L.P. is involved in interstate and intrastate crude oil pipeline transportation and crude oil terminalling storage activities. The Partnership is also involved in gathering and marketing activities. Plains owns and operates a seasonally heated, common carrier crude oil pipe-line extending from CA to TX and an oil gathering system in CA.
44Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
1. Due to market cap hurdle company is not part of the study Source: Thomson Reuters Datastream; Bloomberg; BCG analysis
Only 26 companies beat the local market for 9 or 10 years (IV)Time period 1999 - 2008Time period 1999 - 2008
YearsYearsCompanyCompany Business descriptionBusiness description
9
Reece Australia Ltd1
(Australia)Operates as a plumbing, building and hardware merchant throughout Australia. The Company offers a variety of bathroom, kitchen and laundry products through its national stores and showrooms.
9
Builds roads, offers electrical, mechanical, and civil engineering and construction services, and operates toll roads. The Company builds and maintains roads and produces road construction materials, builds electricity and communications networks, installs fire protection and power and ventilation systems, and operates toll highways, bridges, parking
Vinci SA (France)
9
garages, and a stadium.
Designs, manufactures, and services energy control systems and components for aircraft and industrial engines and turbines. The Company's products and services are used in the
Woodward Governor1
(United States)9
9MDU Resources1
and industrial engines and turbines. The Company s products and services are used in the aerospace, power generation, oil and gas processing, and transportation markets, which includes rail, marine, and many light and heavy industrial applications.
MDU Resources Group Inc a natural resource company distributes natural gas and
( )
9MDU Resources(United States)
MDU Resources Group, Inc., a natural resource company, distributes natural gas and operates electric power generation, transmission, and distribution facilities. The Company serves communities in North Dakota, eastern Montana, northern and western South Dakota, and northern Wyoming.
45Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
1. Due to market cap hurdle company is not part of the study Source: Thomson Reuters Datastream; Bloomberg; BCG analysis
Only 26 companies beat the local market for 9 or 10 years (V)Time period 1999 - 2008Time period 1999 - 2008
YearsYearsCompanyCompany Business descriptionBusiness description
9
Nucor(United States)
Nucor Corporation manufactures steel products. The Company products include carbon and alloy steel, steel joists and joist girders, steel deck, cold finished steel, steel grinding balls, steel fasteners, steel bearing products, and metal building systems.
9
Randgold Resources Limited is a gold mining and exploration company. The Company conducts gold mining operations in regions throughout the gold regions of Africa.
Randgold Resources1
(United Kingdom)
9
Reliance Steel & Aluminium1 (US)
Reliance Steel & Aluminum Co. distributes and processes steel and aluminum. The Company's products include carbon, alloy, stainless and specialty steel, aluminum, brass, and copper Reliance operates processing and distribution centers throughout the United 9
9Becton Dickinson
and copper. Reliance operates processing and distribution centers throughout the United States.
Becton, Dickinson and Company manufactures and sells a variety of medical supplies and 9(United States) devices and diagnostic systems. The Company's products are used by health care
professionals, medical research institutions, and the general public. Becton's products are marketed worldwide.
46Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
1. Due to market cap hurdle company is not part of the study Source: Thomson Reuters Datastream; Bloomberg; BCG analysis
Only 26 companies beat the local market for 9 or 10 years (VI)Time period 1999 - 2008Time period 1999 - 2008
YearsYearsCompanyCompany Business descriptionBusiness description
9
Roper Industries1
(Japan)Manufactures industrial controls, fluid handling, and analytical instrumentation products worldwide. Roper serves selected segments of a broad range of markets such as oil & gas, scientific research, medical diagnostics, semiconductor, refrigeration, automotive, water and wastewater, power generation, agricultural irrigation, and other niche industries.
9
DSV A/S is the parent company for a group of companies that offer transport and logistics. The Group provides truck, ship, and plane transport services, as well as warehousing and logistic services. DSV operates in Europe, North America, and the Far East
DSV1
(Denmark)
9
Expeditors Int. of Washington1 (US)
Expeditors International of Washington, Inc. is a global logistics company. The Company provides air and ocean freight forwarding, vendor consolidation, customs clearance,
9
9Rengo
marine insurance, distribution, and other international logistics services.
Rengo Co., Ltd. manufactures corrugated and paperboard containers and stock. The 9(Japan)Rengo Co., Ltd. manufactures corrugated and paperboard containers and stock. The Company produces several types of containers, ranging from basic corrugated boxes to decorative gift boxes and printed packaging for consumer goods. Rengo also produces newsprint, small printing machines, cellophane, and some chemicals.
47Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
1. Due to market cap hurdle company is not part of the study Source: Thomson Reuters Datastream; Bloomberg; BCG analysis
Only 26 companies beat the local market for 9 or 10 years (VII)Time period 1999 - 2008Time period 1999 - 2008
YearsYearsCompanyCompany Business descriptionBusiness description
9
Penn National Gaming(United States)
Penn National Gaming, Inc. owns and operates Charles Town Races in West Virginia which features slot machines, casinos in Mississippi, and a riverboat gaming facility in Louisiana. The Company also owns racetracks and off-track wagering facilities in Pennsylvania, as well as manages a gaming facility in the Province of Ontario, Canada.
9
Sempra Energy is an energy services holding company with operations throughout the United States, Canada, Mexico, and other countries in Latin America. The Company, through its subsidiaries, provides a variety of value-added electric and natural gas products and services.
Sempra (United States)
48Vortrag-ZukunftVBM-13Jan10-HPB-FJP-MR-MUN.ppt
Source: Thomson Reuters Datastream; Bloomberg; BCG analysis