RYANAIR

Chiste a Michael O’Leary propietario de Ryanair Un chiste sobre Ryanair causó furor en la red hace un tiempo, sobre una analogía entre los métodos de la aerolínea y lo que sería aplicar su misma política en un típico ‘pub’ irlandés a la hora de intentar tomarse su producto estrella, una pinta. A continuación el citado chiste, publicado por elconfidencial:

Llega el señor Michael O’Leary (propietario de Ryanair)

entra en un hotel en Dublín. Va al bar de dicho establecimiento y pide una jarra de Guiness.

El camarero le informa “Es un euro” El señor O’Leary dice “Que barato” y entrega el euro.

“es que nos gusta ir por delante de la competencia” dice el camarero “pero por lo que veo no trae usted su propio vaso por lo tanto le tendré que cobrar 2 euros más por el uso del

nuestro”. O’Leary quejándose entrega los 2 euros y se marcha hacia

una mesa. El camarero al ver que va a sentarse dice “si se va a sentar Sr. O’Leary tendrá que pagar un extra de 3 euros y como no

lo ha reservado tendrá que pagar otros 2 euros”. El Sr. O’Leary se dirige gruñendo a la barra y paga lo que le

han pedido. “Sr. O’Leary veo que has traído un ordenador portátil

contigo y como no has mencionado esto antes debemos aplicar un recargo de 4 euros”.

Ya harto el Sr. O’Leary se planta delante el camarero y pegando un golpe con el vaso en el mostrador espeta “esto

es un abuso, quiero hablar con el director”

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El camarero le sonríe amablemente y le informa “solo le puedes contactar por correo electrónico, por cierto el uso del mostrador conlleva un recargo de 2 euros y si no vas a lavar tu propio vaso tendrás que pagar 3 euros más y por

favor recoja antes de marcharse”.

Historia y situación actual

La liberación del transporte aéreo en Europa producida en 1997 ha generado importantes cambios en este sector en todo el continente y, particularmente, en nuestro país. En concreto, algunos de estos cambios se relacionan con la irrupción en el mercado aéreo de compañías aéreas de bajo coste, entre ellas Ryanair.

Los orígenes de esta compañía irlandesa se remontan a 1985, año en que fue fundada por Tony Ryan con 25 trabajadores, siendo su primera ruta Wateford-Londres. Sin embargo, la penetración de esta compañía aérea en el mercado aéreo español no se produjo hasta el año 2002. En diciembre de ese año lanzó la ruta Girona-Francfort con dos vuelos diarios.

En la actualidad, Ryanair se ha convertido en la mayor aerolínea de bajo coste de Europa, con más de 870 rutas y una flota que consta de más de 200 aparatos con una edad media inferioir a 5 años. Es también la compañía aérea low-cost más rentable del mundo, gracias a una estrategia empresarial muy competitiva basada en la reducción de costes, que ha logrado una rápida y continúa expansión.

Ryanair nace con el objetivo empresarial de la reducción del precio de los billetes de los diferentes trayectos que ofrecía, aunque, inicialmente, no quería prescindir de las comodidades habituales que ofrecían sus competidores para evitar la pérdida de clientes.

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El comienzo de su andadura se situó en la obtención del permiso de las autoridades reguladoras para operar la línea Dublin-Londres y romper con ello el duopolio que tenían las compañías British Airways y Air Lingus. Así, consiguió ofrecer vuelos entre estas ciudades a un precio inferior a la mitad que el que ofrecían sus competidores para el mismo trayecto, lo que reportó a Ryanair la creación de una ruta que otorgaba grandes beneficios.

A continuación, la línea de actuación se centró en la creación de líneas de corta distancia y operando en aeropuertos secundarios para evitar o minorar problemas derivados de negociaciones institucionales y obtener mejores condiciones. Adicionalmente, estos aeropuertos estaban menos saturados y los tiempos de espera para operar se reducían.

A pesar de ello, en 1990 la compañía cerró el año económico con pérdidas, por lo que se vio obligada a tomar decisiones encaminadas al ahorro de costes de forma progresiva: En primer lugar se suprimió la prensa en los vuelos, dado que eso no afectaba a la calidad de los mismos y constituían un gasto evitable. Después, Ryanair fue la primera operadora aérea que suprimió las comidas y las bebidas durante el viaje. Esta medida no fue aceptada tan fácilmente por los usuarios, pero las críticas fueron desapareciendo cuando los vuelos ofertados tenían tarifas mucho más bajas que sus competidores. Se crearon, también, varias centrales de la compañía en algunas capitales europeas, entre las que se encontraba Madrid. Esto facilitó la creación de nuevas líneas y aumentó la frecuencia diaria de los vuelos, lo que supuso un considerable refuerzo de la imagen de marca.

De esta manera, la empresa consiguió el liderazgo en costes del sector y la ventaja competitiva correspondiente, logrando una alta cuota de mercado que proporcionaba beneficios.

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Adicionalmente, como Ryanair es una de las compañías de bajo coste más antiguas de Europa, goza de ciertas ventajas sobre sus competidores relacionadas con su experiencia en la industria y su know-how y por tener una imagen de marca que es conocida por la mayoría de los clientes que con frecuencia utilizan el avión como medio de transporte, especialmente para trayectos muy cortos.

Sin embargo, como empresa innovadora que es, Ryanair se ve sometida a una situación de riesgo empresarial superior a la de sus competidores más tradicionales, que ya tienen adquirida una importante cuota de mercado y que ofrecen unos servicios superiores a los que ofrece esta compañía. Algunos de esos riesgos se derivan de ser considerada una aerolínea polémica, para la que aparecen tanto defensores como detractores. Sus defensores alaban sus precios bajos, su populismo y su fuerza a la hora de competir con compañías aéreas tradicionales, de mayor coste. Sus detractores les acusan de difundir campañas publicitarias engañosas, de no respetar algunas leyes y convenios y derechos del usuario, de baja calidad en su servicio, de cobrar indebidamente a los pasajeros un suplemento por llevar su equipaje, etc.

Con todo, la tasa de crecimiento anual del número de pasajeros que han utilizado esta compañía en los últimos años ha aumentando, aunque con un ritmo de crecimiento menor cada año. En la actualidad, Ryanair está entre las 5 primeras compañías aéreas que operan en nuestro país en cuanto a número de pasajeros internacionales.

Modelo de negocio

Los elementos clave en el modelo de negocio de Ryanair son los siguientes:

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Tráfico aéreo de punto a punto. Se rechazan conexiones de enlace con la misma aerolínea.

Vuelos sobre todo a aeropuertos secundarios o a antiguas bases militares. Las ventajas de la operación en este tipo de aeropuertos pueden ser los bajos impuestos aeroportuarios o incluso ayudas financieras de instituciones públicas, como incentivos por traer visitantes que generen ingresos en la zona. También estos aeropuertos presentan un tamaño pequeño, con cortas vías de operación aeroportuaria y con menos tráfico aéreo, lo que ayuda a las líneas aéreas a evitar retrasos y reducir el tiempo de embarque y desembarque. La operación en aeropuertos pequeños requiere también un inferior número de empleados para realizar las actividades necesarias para el funcionamiento de los vuelos.

No hay posibilidad de reserva de asiento. En algunas compañías se puede obtener una reserva de asiento contra pago adicional al efectuar la compra del vuelo o también se puede pagar por la entrada preferente.

No se ofrece ningún programa de puntos de pasajeros frecuentes ni salas de espera (lounges) para los pasajeros. Se eliminan los periódicos y el servicio gratuito de catering a bordo.

Flota moderna aportando ventajas tanto de seguridad como de reducción de costes por el consumo inferior de combustible y ahorro en los trabajos de mantenimiento.

Reducción del tiempo de escala en tierra lo que aumenta el número de rotaciones consiguiendo el mejor aprovechamiento de la flota y la optimización de la utilización de la misma.

Plan de precios simple, los precios se van incrementando a medida que se acerca la fecha de salida, los mejores precios se consiguen con mucha antelación.

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Venta de billetes sobre todo vía Internet para evitar los gastos de comisiones de los intermediaros, agencias de viajes u otros sistemas de reservas.

Costes de personal reducidos a través de salarios inferiores a los de las líneas tradicionales por un lado, y por el otro, mediante una plena flexibilidad del empleo del personal en las tareas del proceso de operación relacionadas con el vuelo. Los gastos de pernoctaciones del personal se pretenden evitar a través del estacionamiento de la flota en las bases, es decir, el personal vuelve al origen del primer vuelo.

Ingresos adicionales a la venta de billetes de vuelo a través de la comercialización de alojamientos en hoteles, alquileres de coche, seguros de viaje, billete de transporte públicos y otros más.

Michael O'Leary

(Cork, 1961) Empresario irlandés, presidente y consejero delegado de la compañía irlandesa de vuelos de bajo coste Ryanair desde 1994. Michael O’Leary nació en la ciudad irlandesa de Cork en 1961, en el seno de una acomodada familia de agricultores. Estudió en el Conglowes Wood College y el Trinity College de Dublín, aunque no llegó a graduarse.

Entre 1984 y 1986 trabajó como contable en la empresa KPMG, dedicada a la auditoría y el asesoramiento financiero, fiscal y legal. Posteriormente fue promotor inmobiliario en Dublín y asesor financiero de Tony Ryan, el fundador de la empresa Ryanair. En 1988 asumió la dirección de la compañía aérea. Ocupó este cargo hasta 1991, cuando fue nombrado vicepresidente, y en enero de 1994 se hizo cargo de la presidencia.

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Fundada en 1985 por Tony Ryan, Ryanair comenzó con un pequeño avión de hélice de 15 plazas que volaba entre Waterford y Londres (Gatwick). Un año después añadió la ruta Dublín-Londres (Luton) y transportó a 82.000 pasajeros.

El número de pasajeros y rutas continuó incrementándose, pero la compañía entró en números rojos y en 1991 O’Leary fue el encargado de hacerla rentable de nuevo y reestructurarla para salir de la crisis. Viajó entonces a Estados Unidos, donde estudió el modelo empleado por Southwest Airlines, la compañía aérea de bajo coste de referencia en ese país, y posteriormente aplicó el modelo en Ryanair, que en 1995 logró transportar a 2,5 millones de pasajeros y salir de la crisis.

En 1997 la compañía se expandió hacia el continente europeo. Ryanair y otras compañías de bajo coste revolucionaron el transporte aéreo de pasajeros sobre la base de un nuevo concepto: volar a aeropuertos secundarios a precios muy bajos y proporcionando un servicio básico. El billete sólo daba derecho al viaje, y cualquier otro servicio, desde las tasas del aeropuerto hasta la bebida y la comida a bordo, se pagaba aparte. Crearon una demanda y consiguieron hacerse con una parte de la cuota de mercado de las grandes compañías tradicionales, que vieron amenazado parte de su negocio.

Aunque algunas de estas compañías efectuaban vuelos a aeropuertos principales, pero en general preferían los secundarios. Además, no conectaban unos vuelos con otros sino que iban de un determinado aeropuerto a otro, no ofrecían servicio de catering, vendían casi la totalidad de sus billetes a través de Internet, y cualquier cambio que se efectuara tenía recargo. Pese a estos inconvenientes, su éxito fue enorme, y se calculaba que en 2010 se habrían hecho con el 30 % del

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mercado. Ryanair creció desorbitadamente y se convirtió en la primera compañía europea de bajo coste.

La filosofía de Ryanair

Las claves del éxito de la compañía fueron las tarifas muy baratas, la seguridad y la puntualidad, según el propio O’Leary, cuya actitud frente a las grandes compañías tradicionales ha sido siempre muy crítica e incluso agresiva. O’Leary explicaba que hace tiempo solamente podía volar la gente rica a consecuencia de los desorbitados precios de los billetes de avión, y que su compañía había demostrado que por 20 o 30 euros se podía viajar a cualquier parte de Europa.

En consecuencia, calificaba los precios de las compañías tradicionales como una estafa. También lanzó sus quejas contra la Asociación de Transportes Aéreos Internacionales (IATA, International Air Transport Association), a la que su compañía no se afilió porque O’Leary consideraba que este organismo era totalmente inoperante.

Uno de los puntos más sorprendentes de la filosofía de O’Leary era la idea de que en el futuro los vuelos serían gratis. En su opinión, el precio del billete es lo de menos a la hora de financiar una aerolínea, y apuntaba que a la larga éstas se financiarían a través del incremento de los ingresos de los hoteles, las tiendas de los aeropuertos, los alquileres de coches, etc. Además, consideraba que las instituciones públicas de determinadas ciudades estaban dispuestas a subvencionar la llegada de visitantes por la cantidad de ingresos que éstos generaban.

A mediados de 2005, O’Leary vendió 6 millones de sus acciones en la compañía por 39 millones de euros. Anteriormente ya había anunciado que reduciría su participación, que antes de la venta era de 41 millones de acciones, el 5,4 % de la compañía.

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O’Leary derrochaba esfuerzos para que Ryanair dominara el mercado de la aviación en el sector de cortos recorridos, inaugurando nuevas rutas y anunciando nuevas bases. Así, a finales de 2005 la compañía contaba con una flota de 83 aviones B 737-800 y 9 B 737-200, y tenía firmados contratos en firme para incrementar la flota hasta los 225 aparatos en 2010. El volumen total de pasajeros era de alrededor de 27 millones, y las previsiones sobre su futuro indicaban que podría alcanzar los 70 millones en 2012, lo que la convertiría en la compañía líder del transporte de pasajeros en Europa.

Pero no todo sería un camino fácil para Ryanair. A principios de 2005 la Comisión Europea exigió la devolución de parte de las ayudas que la compañía había recibido de la región belga de Valonia para establecerse en el aeropuerto de Charleroi. La Comisión consideraba que estas ayudas eran incompatibles con el funcionamiento adecuado del mercado interior y que, por lo tanto, debían ser devueltas.

La respuesta de Ryanair fue apelar ante el Tribunal de Justicia de la Unión Europea, y O’Leary afirmó que tal medida era “un desastre para los consumidores, para los vuelos de precios baratos en Europa y para los aeropuertos regionales que, sobre la base de esta decisión, no podrán competir con los aeropuertos privados”.

En 2005, otras decisiones de la Comisión Europea también generaron polémica: el aumento de las compensaciones a los pasajeros que sufrieran cancelaciones de vuelo por overbooking hasta 600 euros, y la decisión de limitar la concesión de ayudas estatales a los aeropuertos regionales con un tráfico anual inferior a 5 millones de pasajeros. Tras estas acciones, O’Leary veía la mano de sus principales enemigos, las empresas aéreas

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tradicionales, para las que su manera de actuar era una auténtica pesadilla.

Michael O’Leary está casado y es aficionado a la agricultura, la equitación y el rugby. Es una de las personas más ricas de Irlanda. En 2005 la revista Business Week lo incluyó entre los mejores hombres de negocios del mundo. Personaje polémico y directo, la filosofía con que dirigía la compañía ha contribuido a revolucionar el sector del transporte aéreo y ha abierto las puertas a los desplazamientos por aire a millones de europeos.

Michael o’leary (CEO de Ryanair)

“Ryanair, la cara oculta del Low Cost”

Pese a que muchos hemos viajado con Ryanair (tengo un billete comprado para la semana que viene y después de ver este documental, prometo que es la última vez que vuelo con ellos) y sabemos de qué pie cojean, en este documental se deja claro que lo único que importa a esta aerolínea es el dinero y que sus supuestos tripulantes -personas completamente desmotivadas_

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no cumplen ni con las obligaciones más básicas de un tcp.

Durante 5 meses, 2 periodistas se infiltran en la compañía y graban este documental en el que váis a poder ver:

* La falta de formación de los futuros tripulantes. Los exámenes se hacen con el libro abierto y el profesor incita a los alumnos a que copien las respuestas de sus apuntes para conseguir un aprobado rápido y fácil.

* Cómo los tripulantes, obligados a llevar su uniforme, tienen que pagar mensualmente por él.

* Cómo los supuestos formadores advierten entre risas a los futuros tripulantes, que los pasajeros que viajen en un asiento determinado de un modelo de avión concreto, morirán de una forma segura si el avión llega a impactar. Desmetido por Boing.

* La falta de prácticas durante el trainning. Los tripulantes no hacen simulaciones en aviones reales.

* Cómo se hace caso omiso de los chequeos de emergencia. El avión despega con la rampa de evacuación inoperativa. Nadie chequea los chalecos salvavidas ni el resto de material de emergencia.

* La total falta de higiene y limpieza de los aviones. Vómitos que

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no se limpian y a los que se les echa loción after shave para disimular el olor.

* La degradación total de la profesión de tripulante de vuelo. Los tcp´s no atienden su cometido de seguridad en las escalas, embarque y vuelo. Se dedican a recoger la basura más visible del avión, y embarcan al pasaje con las bolsas de basura en la mano.

* La falta de control sobre la documentación de sus tripulantes. Cómo se falsean recomendaciones y pases de los tripulantes.

* La falta de moral y la pésima atención a los pasajeros, que se pasan más de 3 horas encerrados en el avión por un retraso, y el comandante se niega a darles botellas de agua, incluso habiendo bebés a bordo.

* La falta de seguridad en el embarque. No se chequea que la persona que está embarcando sea la misma que aparece en el documento de identidad para agilizar el proceso y no perder tiempo. En el momento en que una de las periodistas infiltradas reclama el documento de identidad a uno de los pasajeros, su superior le regaña por la pérdida de tiempo y le exige que no se repita.

* Tripulaciones que se duermen en vuelo, apoyándose sobre las rampas de las puertas. Inconscientes ante cualquier inciencia que pueda ocurrir en el vuelo.

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Bajo mi experiencia y durante todos los años que he volado:

* Jamás he pagado por mi uniformidad. Inicialmente se facilitan 2 conjuntos completos de uniformidad, que incluyen 2 americanas, 2 camisas, 2 faldas, 2 pares de zapatos, coleteros, pendientes, chapas identificativas, medias, alas, pins, pañuelos de cuello o corbatines, abrigo, rebequita de punto, 2 sobrefaldas, bolsa de vuelo, maleta pequeña, maleta grande, libro de anuncios al pasaje, guantes de piel, bolso, guantes para el horno, chaleco reflectante y tarjetas identificativas de la aerolínea, entre otras cosas.

* En las compañías para las que he volado, se exigía una dedicación total a la materia que se estaba aprendiendo. He sido testigo de cómo enviaban a su casa a un par de compañeras porque no podían aprobar los diferentes exámenes que se hacía en cada curso. La disciplina y los valores de esfuerzo y dedicación eran parte de los estrictos requisitos para llegar a ser tripulante de vuelo en Air Nostrum y en Spanair. Además, alguna de mis ex-compañeras todavía recordará igual que yo, a formadoras y formadores que vivían exclusivamente para la aviación. Jamás bromearon con la seguridad de los pasajeros. A parte de toda la formación teórica, hacíamos simulaciones de evacuación. En mis cursos hemos abierto ventanillas y puertas de emergencia, nos hemos tirado por rampas, simulado un incendio con humo, hemos puesto en práctica cada procedimiento de emergencia y procedimiento habitual (fuego en el lavabo, emergencia prevista, emergencia imprevista, fuego en el galley, RCP de un pasajero,

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evacuación en tierra, evacuación en mar, asegurar cabina…), hemos apagado fuegos reales con los bomberos y pruebas de natación y agrupación en el mar, embarque de pasajeros especiales… entre otras cosas.

* La obligación diaria e ineludible de chequear los chalecos salvavidas en cuanto el último pasajero se bajaba del avión. Obligatorio informar de cualquier anomalía en el material de emergencia. Obligatorio asegurarse de que no quedan objetos en los racks, debajo de los asientos. Obligatorio hacer un parte de vuelo en cada línea.

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