HUBUNGAN NILAI-NILAI BUDAYA PERUSAHAAN
(CORPORATE CULTURE) DAN STRESSORS KERJA
DENGAN KINERJA KARYAWAN
(Studi Kasus : Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos
Jakarta Selatan)
Oleh
DINI MARIANI
H24103023
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2007
ABSTRAK
Dini Mariani. H24103023. Hubungan Nilai-nilai Budaya Perusahaan (Corporate Culture) dan Stressors Kerja dengan Kinerja Karyawan (Studi kasus : Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan). Di bawah bimbingan Erlin Trisyulianti.
Globalisasi ekonomi memberikan implikasi terbukanya peluang bagi para operator dalam bidang jasa pengiriman barang maupun komunikasi untuk memberikan solusi alternatif kepada pengguna jasa untuk memperoleh layanan berkualitas. Hal ini memberikan tantangan bagi perusahaan untuk berupaya meningkatkan kualitas SDM-nya sebagai aset utama sehingga mampu menghasilkan kualitas layanan prima bagi para konsumen.
Demi mewujudkan SDM perusahaan mampu menjadi satu sumber keunggulan bersaing, maka dibutuhkan suatu budaya perusahaan (corporate culture) yang merupakan prinsip-prinsip yang diyakini baik dan benar dalam mencapai tujuan perusahaan. PT. Pos Indonesia (Persero) memiliki delapan nilai budaya perusahaan yang merupakan kristalisasi dari cara kerja, kebiasaan dan ciri hidup insan pos yang selama ini dilakukan. Nilai-nilai budaya perusahaan tersebut, yaitu selalu berusaha mencapai yang terbaik, senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman, bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan, menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok, menghargai kreativitas pribadi, ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga, perhatian yang tulus dan bangga sebagai insan Pos Indonesia. Globalisasi yang terjadi pun menimbulkan persaingan yang semakin ketat, baik persaingan dengan pihak eksternal maupun dengan pihak internal perusahaan. Persaingan tersebut disertai dengan perubahan-perubahan dalam kehidupan yang serba cepat sebagai konsekuensi modernisasi dan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi. Hal ini tentunya akan mempengaruhi kemampuan dan keterampilan individu dan karyawan dalam bekerja. Individu yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan tersebut sebagai upaya menjaga eksistensi diri, maka akan mudah mengalami stres dan dapat mempengaruhi kinerja mereka. Oleh karena itu, baik perusahaan maupun karyawan harus tanggap terhadap berbagai stressors kerja yang dapat menurunkan kinerja mereka, seperti konflik kerja, beban dan waktu kerja, karakteristik tugas serta faktor dukungan dan kepemimpinan.
Tujuan penelitian ini, yaitu 1). mengetahui persepsi karyawan atas pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan, tingkat stressors kerja dan kinerja karyawan, 2). menganalisis hubungan budaya perusahaan dengan kinerja karyawan, 3). menganalisis hubungan stressors kerja dengan kinerja karyawan, 4). menganalisis hubungan budaya perusahaan dengan stressors kerja. 5). mengetahui pengaruh budaya perusahaan dan stressors kerja terhadap kinerja karyawan.
Penelitian dilakukan di Divisi Pemasaran dan BMS (Business, Mail and Services), Kantor Pos Jakarta Selatan selama 3 bulan, yaitu dari bulan Januari-Maret 2007. Pengumpulan data dilakukan dari data primer dan sekunder. Analisa data dilakukan dengan metode uji korelasi Rank Spearman dan analisis regresi berganda dengan menggunakan program SPSS 13 for Windows. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 1) pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan dinilai oleh karyawan sudah sangat baik. Budaya perusahaan yang perlu mendapat perhatian lebih dari perusahaan menurut persepsi karyawan, yaitu budaya ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga dan menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok. 2) keempat stressors kerja dinilai karyawan cukup tinggi dalam menimbulkan stres kerja. Stressors yang perlu mendapat perhatian lebih untuk diatasi, yaitu konflik kerja serta faktor dukungan dan kepemimpinan. 3) karyawan menilai bahwasanya kinerja mereka sudah baik. Kinerja karyawan yang dinilai masih rendah yaitu loyalitas karyawan. 4) hasil uji korelasi Rank Spearman, menghasilkan tujuh budaya perusahaan yang memiliki hubungan dengan kinerja karyawan. Ketujuh budaya tersebut secara berurut berdasarkan nilai korelasinya, yaitu bangga sebagai insan Pos Indonesia, menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok, perhatian yang tulus, selalu berusaha mencapai yang terbaik, bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan, ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga dan senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman. 5) empat stressors kerja yang dikaji memiliki hubungan dengan kinerja karyawan. Berdasarkan nilai korelasi yang dihasilkan keempat stressors tersebut secara berurut, yaitu konflik kerja, dukungan dan kepemimpinan, beban dan waktu kerja serta karakteristik tugas. 6) budaya perusahaan mempunyai hubungan nyata dan negatif dengan stressors kerja, dimana semakin baik pelaksanaan budaya perusahaan maka akan menurunkan stressors kerja yang ada. 6) berdasarkan analisis regresi yang dilakukan, budaya perusahaan memiliki pengaruh positif dan nyata terhadap kinerja karyawan, dan stressors kerja memiliki pengaruh negatif dan nyata terhadap kinerja karyawan.
HUBUNGAN NILAI-NILAI BUDAYA PERUSAHAAN
(CORPORATE CULTURE) DAN STRESSORS KERJA
DENGAN KINERJA KARYAWAN
(Studi Kasus : Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos
Jakarta Selatan)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
DINI MARIANI
H24103023
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2007
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
HUBUNGAN NILAI-NILAI BUDAYA PERUSAHAAN
(CORPORATE CULTURE) DAN STRESSORS KERJA DENGAN
KINERJA KARYAWAN
( Studi Kasus : Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
DINI MARIANI
H24103023
Menyetujui
Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si Dosen Pembimbing
Mengetahui,
Dr.Ir. Jono M. Munandar, M.Sc
Ketua Departemen
Tanggal Ujian : 19 April 2007 Tanggal Lulus : 4 Mei 2007
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 2 Maret 1985. Penulis
merupakan anak pertama dari dua bersaudara pasangan Ir. Zainal Abidin Nasution
dan Dra. Mumun Munigar, Am.Keb.
Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Putra Indonesia 5 pada tahun
1991, kemudian melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri Benda Baru 2. Tahun
1997, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama
Negeri 2 Pamulang dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum
Negeri 1 Ciputat pada tahun 2000. Pada tahun 2003, penulis diterima di Institut
Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian
Bogor) pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut
Pertanian Bogor.
Selama studi penulis aktif pada beberapa organisasi antara lain Centre Of
Management (2004-2005) sebagai Treasuri Direktorat Sumber Daya Manusia dan
ROHIS (Rohani Islam) Manajemen Angkatan 40. Penulis juga pernah mengikuti
beberapa kegiatan kemahasiswaan, baik yang diadakan oleh Centre Of
Management (COM@) maupun Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Ekonomi
dan Manajemen (BEM FEM), seperti kegiatan SMILE-UP MAN (Sharing
Mahasiswa Ilmu Ekonomi dan Studi Pembangunan dan Manajemen) pada tanggal
6-8 September 2004 sebagai seksi P3K, FEM to Village (FTV) pada bulan Maret
2006 sebagai tenaga pengajar, The Fourth Economics Contest pada tanggal 5-7
Mei 2006 sebagai seksi konsumsi dan beberapa kegiatan kemahasiswaan lainnya.
Penulis juga pernah mengikuti Lomba Karya Tulis Mahasiswa (LKTM) untuk
bidang Ilmu Pengetahuan Sosial (IPS) pada tahun 2006, dan berhasil meraih
peringkat ke-4 untuk tingkat IPB.
iii
KATA PENGANTAR
Bismillaahirrahmanirrahiim,
Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah
memberikan rahmat, hidayah dan pertolongan-Nya sehingga penulis dapat
menyelesaikan skripsi ini. Skripsi yang berjudul “Hubungan Nilai-nilai Budaya
Perusahaan (Corporate Culture) dan Stressors Kerja dengan Kinerja
Karyawan (Studi Kasus : Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta
Selatan)“ merupakan salah satu syarat untuk mendapatkan gelar Sarjana Ekonomi
pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut
Pertanian Bogor.
Ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya penulis sampaikan kepada :
1. Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc selaku Ketua Departemen Manajemen FEM
IPB.
2. Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si selaku dosen pembimbing skripsi atas
bimbingan, masukan, saran-saran serta kesabaran yang diberikan kepada
penulis.
3. Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd dan Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, M.Sc atas
kesediaannya meluangkan waktu untuk menjadi dosen penguji. Terima kasih
untuk saran dan masukan yang telah diberikan kepada penulis.
4. Kantor Pos Jakarta Selatan, khususnya bagian Divisi Pemasaran dan BMS
(Business, Mail and Services) atas kesediaannya menerima penulis untuk
melakukan penelitian, memberikan informasi dan data yang diperlukan.
Terima kasih banyak untuk Bapak Lili Gunawan atas segala bimbingan yang
telah diberikan kepada penulis.
5. Mama, Papa dan adikku (Ghulam) untuk doa dan semangat yang telah
diberikan. Special Thanks To Almh. My Twin Sister (Dina Mariana) untuk
kenangan terindah dan pesan yang begitu berharga bagi penulis.
6. Seluruh Dosen dan Staf Manajemen FEM IPB, terima kasih atas segala
bantuannya selama ini dan mohon maaf bila saya sering merepotkan.
iv
7. Om Bambang dan Tante Utari, terima kasih untuk bantuan dan semangat yang
telah diberikan.
8. Yan Risiana untuk bantuan, semangat dan kesabaran yang telah diberikan
kepada penulis selama ini.
9. Kedua sahabatku, Cici Sagala dan Renta Sinaga (Batak Sister), terima kasih
untuk suka dan sedih yang selalu dibagi bersama. Perbedaan ini tidak menjadi
penghalang bagi persahabatan kita.
10. Rekan-rekan bimbingan Ibu Erlin (Tata, Trisna, Yudi, Kak Aldi dan Kak
Arief) terima kasih untuk semangat dan kerja samanya selama ini.
11. Rekan-rekan manajemen 40 FEM, terima kasih untuk persahabatan yang telah
kalian berikan. Terlebih lagi untuk kalian yang hadir pada seminarku, terima
kasih banyak.
12. Rekan-rekan pengajar program Adh-Dhuha dan TPA At-Taqwa, terima kasih
untuk doa yang telah diberikan dan adik-adik didik tercinta terima kasih untuk
keceriaan yang telah diberikan kepada penulis setiap harinya. Jangan lupa,
semangat belajarnya !
Penulis menyadari dengan keterbatasan pengetahuan, pengalaman dan
kemampuan yang dimiliki, maka skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh
karena itu, dengan segala kerendahan hati penulis mohon maaf apabila terdapat
kesalahan dalam penulisan. Semoga skripsi ini berguna bagi semua pihak, baik
bagi penulis, pembaca maupun pihak-pihak lainnya.
Bogor, April 2007
Penulis
v
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP ....................................................................................... iii
KATA PENGANTAR.....................................................................................iv
DAFTAR TABEL ...........................................................................................ix
DAFTAR GAMBAR.......................................................................................xi
DAFTAR LAMPIRAN..................................................................................xii
I. PENDAHULUAN ..................................................................................1 1.1. Latar Belakang.....................................................................................1 1.2. Rumusan Masalah................................................................................4 1.3. Tujuan Penelitian .................................................................................5 1.4. Manfaat Penelitian ...............................................................................5 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ...................................................................6
II. TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................7 2.1. Budaya Perusahaan (Corporate Culture) .............................................7
2.1.1. Definisi Budaya Perusahaan.....................................................7 2.1.2. Fungsi Budaya Perusahaan.......................................................8 2.1.3. Karakteristik Budaya Perusahaan.............................................9 2.1.4. Budaya Perusahaan dan Kinerja.............................................11
2.2. Stres ..................................................................................................12 2.2.1. Definisi Stres ..........................................................................12 2.2.2. Sumber dan Konsekuensi Stres ..............................................13 2.2.3. Stres dan Kinerja ....................................................................17
2.3. Kinerja ..............................................................................................19 2.3.1. Definisi Kinerja ......................................................................19 2.3.2. Unsur-unsur Penilaian Kinerja ...............................................19 2.3.3. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja...................................20
2.4. Hasil Penelitian Terdahulu ................................................................22
III. METODOLOGI PENELITIAN .............................................................24 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian .........................................................24
3.1.1. Kerangka Pemikiran Konseptual............................................24 3.1.2. Kerangka Pemikiran Operasional...........................................27
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian .............................................................29 3.3. Metode Pengambilan Sampel ............................................................29 3.4. Metode Pengumpulan Data................................................................29
vi
3.5. Pengolahan dan Analisis Data ...........................................................30 3.5.1. Uji Validitas Kuesioner ...........................................................31 3.5.2. Uji Reliabilitas Kuesioner .......................................................32 3.5.3. Korelasi Rank Spearman .........................................................33 3.5.4. Analisis Regresi Linear Berganda...........................................35
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ................................................................37 4.1. Gambaran Umum Perusahaan ...........................................................37
4.1.1. Sejarah Singkat PT. Pos Indonesia (Persero) ..........................37 4.1.2. Sejarah Singkat Kantor Pos Jakarta Selatan............................38 4.1.3. Visi, Misi, Falsafah dan Motto PT. Pos Indonesia (Persero) . 40 4.1.4. Kedudukan, Tugas Pokok, Tujuan dan Bidang Usaha
PT. Pos Indonesia (Persero) ....................................................41 4.1.5. Struktur Organisasi PT. Pos Indonesia (Persero) ....................42 4.1.6. Struktur Organisasi Kantor Pos Jakarta Selatan......................42
4.2. Karakteristik Responden....................................................................43 4.2.1. Usia Responden.......................................................................43 4.2.2. Pendidikan Responden ............................................................44 4.2.3. Jenis Kelamin Responden .......................................................45 4.2.4. Masa Kerja Responden............................................................46
4.3. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner ...........................................46 4.3.1. Hasil Uji Validitas Kuesioner .................................................46 4.3.2. Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner..............................................47
4.4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan .....................48 4.4.1. Faktor Nilai-nilai Budaya Perusahaan.....................................56 4.4.2. Faktor Stressors Kerja.............................................................68
4.5. Hubungan antara Nilai-nilai Budaya Perusahaan dan Stressors Kerja dengan Kinerja Karyawan .......................................................76
4.5.1. Hubungan antara Nilai-nilai Budaya Perusahaan dengan Kinerja Karyawan ...................................................................76
1. Hubungan antara Nilai Budaya “Selalu Berusaha Mencapai yang Terbaik” dengan Kinerja Karyawan ..............78
2. Hubungan antara Nilai Budaya “Senantiasa Melihat Kedepan dan Belajar dari Pengalaman” dengan Kinerja Karyawan ................................................................................78
3. Hubungan antara Nilai Budaya “Bertanggung Jawab Kepada Pihak-pihak yang Berkepentingan” dengan Kinerja Karyawan ...................................................................79
4. Hubungan antara Nilai Budaya “Menjunjung Tinggi Semangat Kerja Sama dalam Kelompok” dengan Kinerja Karyawan ...................................................................80
5. Hubungan antara Nilai Budaya “Menghargai Kreativitas Pribadi” dengan Kinerja Karyawan ......................81
vii
6. Hubungan antara Nilai Budaya “Ikatan Lestari Diantara Seluruh Jajaran Insan Pos Indonesia Beserta Seluruh Keluarga” dengan Kinerja Karyawan .......................81 7. Hubungan antara Nilai Budaya “Perhatian yang Tulus” dengan Kinerja Karyawan.......................................................82 8. Hubungan antara Nilai Budaya “Bangga Sebagai
Insan Pos Indonesia” dengan Kinerja Karyawan ....................83 4.5.2. Hubungan antara Stressors Kerja dengan Kinerja
Karyawan ................................................................................84 1. Hubungan antara Konflik Kerja dengan Kinerja
Karyawan ................................................................................85 2. Hubungan antara Beban dan Waktu Kerja dengan
Kinerja Karyawan .................................................................. 86 3. Hubungan antara Karakteristik Tugas dengan
Kinerja Karyawan .................................................................. 86 4. Hubungan antara Dukungan dan Kepemimpinan
dengan Kinerja Karyawan.......................................................87 4.6. Analisis Regresi Budaya Perusahaan, Stressors Kerja
dan Kinerja Karyawan .......................................................................90 KESIMPULAN DAN SARAN ......................................................................93 1. Kesimpulan................................................................................................93 2. Saran..........................................................................................................94 DAFTAR PUSTAKA.....................................................................................95
LAMPIRAN....................................................................................................98
viii
DAFTAR TABEL
No Halaman
1. Posisi keputusan persepsi responden .........................................................31
2. Rentang keeratan hubungan nilai r ............................................................34
3. Jumlah karyawan Kantor Pos Jakarta Selatan (akhir Desember 2006) .....40
4. Persepsi responden terhadap efektivitas dan efisiensi kinerja karyawan ....................................................................................................50
5. Persepsi responden terhadap tanggung jawab karyawan ...........................52
6. Persepsi responden terhadap disiplin karyawan ........................................52
7. Persepsi responden terhadap kerja sama karyawan ...................................53
8. Persepsi responden terhadap komunikasi karyawan..................................54
9. Persepsi responden terhadap loyalitas karyawan.......................................55
10. Rekapitulasi persepsi responden terhadap kinerja karyawan.....................55
11. Persepsi responden terhadap nilai budaya “selalu berusaha mencapai yang terbaik” ..............................................................................................57
12. Persepsi responden terhadap nilai budaya “senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman”.....................................................................58
13. Persepsi responden terhadap nilai budaya “bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan”.............................................................61
14. Persepsi responden terhadap nilai budaya “menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok” .....................................................61
15. Persepsi responden terhadap nilai budaya “menghargai kreativitas pribadi”.......................................................................................................65
16. Persepsi responden terhadap nilai budaya “ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga”..................65
17. Persepsi responden terhadap nilai budaya “perhatian yang tulus” ............66
18. Persepsi responden terhadap nilai budaya “bangga sebagai insan Pos Indonesia”...................................................................................................67
19. Rekapitukasi persepsi responden terhadap pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan .....................................................................................68
20. Persepsi responden terhadap konflik kerja ................................................71
21. Persepsi responden terhadap beban dan waktu kerja .................................72
ix
22. Persepsi responden terhadap karakteristik tugas........................................73
23. Persepsi responden terhadap dukungan dan kepemimpinan......................75
24. Rekapitulasi persepsi responden terhadap stressors kerja .........................76
25. Hasil uji korelasi nilai-nilai budaya perusahaan dengan kinerja karyawan ....................................................................................................77
26. Peringkat korelasi nilai-nilai budaya perusahaan dengan kinerja karyawan ....................................................................................................84
27. Hasil uji korelasi stressors kerja dengan kinerja karyawan .......................85
28. Peringkat korelasi stressors kerja dengan kinerja karyawan .....................88
29. Hasil uji korelasi budaya perusahaan, stressors kerja dan kinerja karyawan ....................................................................................................89
30. Koefisien determinasi.................................................................................90
31. Nilai F hitung .............................................................................................90
32. Output regresi berganda mengenai variabel-variabel yang mempengaruhi kinerja karyawan ...............................................................91
x
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. Model stres.................................................................................................15
2. Model hubungan stres-kinerja....................................................................17
3. Kerangka pemikiran konseptual.................................................................26
4. Kerangka pemikiran operasional ...............................................................28
5. Karakteristik responden berdasarkan usia..................................................44
6. Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan ..........................45
7. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin...................................45
8. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja.......................................46
xi
DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman
1. Struktur organisasi PT. Pos Indonesia (Persero) ........................................98
2. Struktur organisasi Kantor Pos Jakarta Selatan..........................................99
3. Kuesioner penelitian setelah validitas ......................................................100
4. Hasil uji validitas kuesioner .....................................................................112
5. Hasil uji reliabilitas kuesioner..................................................................118
6. Hasil uji korelasi Rank Spearman terhadap nilai-nilai budaya
perusahaan dan stressors kerja dengan kinerja karyawan........................119
7. Analisis regresi ........................................................................................121
xii
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan salah satu unsur penting
penentu keberhasilan perusahaan. Sumber daya manusia dengan segala
potensi yang dimilikinya diharapkan dapat memberikan kontribusi yang
berarti bagi perusahaan. Banyak perusahaan yang mengalami penurunan
usaha karena terlalu terpaku pada kegiatan operasionalnya saja tanpa
memperhatikan kekuatan sumber daya manusia yang dimiliki. Kekuatan
sumber daya manusia dibentuk dari sifat atau karakter yang berbeda dari
masing-masing individu yang dituangkan dalam bentuk penyatuan
pandangan guna mencapai tujuan perusahaan.
Globalisasi ekonomi memberikan implikasi terbukanya peluang bagi
para operator dalam bidang jasa pengiriman barang maupun komunikasi
untuk memberikan solusi alternatif kepada pemakai jasa untuk memperoleh
layanan berkualitas. Hal ini memberikan tantangan bagi perusahaan untuk
berupaya meningkatkan kualitas SDM-nya sebagai aset utama sehingga
mampu menghasilkan kualitas layanan prima bagi para konsumen.
Organisasi dengan sub sistem manusianya merupakan suatu kesatuan sistem
yang bertujuan untuk mencapai berbagai sasaran yang telah ditetapkan
perusahaan. Demi mewujudkan SDM dalam perusahaan mampu menjadi
satu sumber keunggulan bersaing maka dibutuhkan adanya suatu budaya
perusahaan (corporate culture) yang merupakan prinsip-prinsip yang
diyakini baik dan benar dalam mencapai tujuan perusahaan.
Konsep budaya perusahaan telah berkembang cukup pesat. Budaya
perusahaan tidak hanya sebagai jati diri, slogan atau semangat romantisme
belaka. Lebih dari itu budaya perusahaan dewasa ini memiliki fungsi dalam
tiga hal, yaitu sebagai alat untuk mencapai tujuan pengembangan usaha,
pengembangan SDM agar semakin berkualitas dan sebagai andalan daya
saing (Susanto, 1997).
2
Pemanfaatan budaya perusahaan adalah salah satu solusi dalam
menghadapi tantangan zaman yang kian kompleks. Budaya perusahaan
dikembangkan sedemikian rupa, sehingga mampu menjadi pemersatu dan
pemacu gerak langkah anggota organisasi. Jika budaya organisasi telah
disepakati sebagai sebuah strategi perubahan, maka budaya organisasi
tersebut dapat dijadikan sebagai sebuah alat (tools) untuk meningkatkan
kinerja (Kustini dan Tituk, 2002).
Persaingan yang semakin ketat, disertai perubahan-perubahan dalam
kehidupan yang serba cepat sebagai konsekuensi modernisasi dan kemajuan
ilmu pengetahuan dan teknologi, telah mempengaruhi kemampuan dan
keterampilan individu dan karyawan dalam bekerja. Perkembangan ilmu
pengetahuan dan teknologi yang sangat pesat, membawa perubahan pula
dalam kehidupan manusia. Perubahan-perubahan itu membawa akibat yaitu
tuntutan yang lebih tinggi terhadap setiap individu untuk lebih meningkatkan
kinerja individu dan masyarakat luas. Individu yang tidak dapat
menyesuaikan diri dengan perkembangan tersebut sebagai upaya menjaga
eksistensi diri, maka akan mudah mengalami stres (Ie, 2004).
Stres adalah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi,
proses pikiran dan kondisi fisik seseorang. Stres yang terlalu berat dapat
mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi lingkungan. Stres
adalah istilah umum yang diterapkan pada tekanan perasaan hidup manusia.
Sebagai akibatnya, pada diri para karyawan berkembang sebagai macam
gejala stres yang dapat mengganggu kinerja mereka (Davis dan John, 1996).
PT Pos Indonesia (Persero) sebagai lembaga yang telah lama berdiri
dan terbukti selalu dapat mempertahankan keberadaannya ditengah
perubahan lingkungan yang serba cepat, diyakini telah memiliki budaya
perusahaan yang mantap. Nilai-nilai budaya perusahaan tersebut adalah 1).
selalu berusaha mencapai yang terbaik, 2). senantiasa melihat kedepan dan
belajar dari pengalaman, 3). bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang
berkepentingan, 4). menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam
kelompok, 5). menghargai kreativitas pribadi, 6) ikatan lestari diantara
seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga, 7). perhatian
3
yang tulus dan 8). bangga sebagai insan Pos Indonesia. Delapan butir nilai-
nilai utama budaya perusahaan tersebut pada hakikatnya adalah kristalisasi
dari cara kerja, kebiasaan dan ciri hidup insan pos yang selama ini
dilakukan.
PT. Pos Indonesia (Persero) sebagai salah satu perusahaan yang
bergerak pada bidang jasa pengiriman dan komunikasi, juga menghadapi
tantangan berkaitan dengan manajemen sumber daya manusia. Perusahaan
sejenis telah tumbuh dan berkembang di Indonesia, oleh karena itu sangat
dibutuhkan sumber daya manusia yang berkualitas dan berdaya saing dalam
menghadapi persaingan tersebut, serta mencapai tujuan dan sasaran yang
telah ditetapkan oleh perusahaan. Menghadapi persaingan yang kian ketat
tersebut dapat memicu timbulnya stres kerja pada karyawan. Gibson, et al.
(1996), menyatakan stres kerja pada karyawan dapat ditimbulkan oleh
berbagai stressors, seperti stressor lingkungan fisik, individu, kelompok dan
keorganisasian.
Harapan PT. Pos Indonesia (Persero), khususnya di Divisi Pemasaran
dan Business, Mail and Services (BMS) Kantor Pos Jakarta Selatan, yaitu
karyawan dapat memberikan service/pelayanan yang memuaskan kepada
pemakai jasa dengan baik. Karyawan di divisi ini membutuhkan jam kerja
yang sangat tinggi dan kesabaran dalam melaksanakan aktivitas
pekerjaannya, karena mereka dituntut untuk memberikan kepuasan kepada
pemakai jasa. Oleh karena itu, peneliti ingin melakukan penelitian mengenai
stres kerja yang disebabkan oleh berbagai stressors pada karyawan Divisi
Pemasaran dan BMS serta bagaimana pelaksanaan nilai-nilai budaya
perusahaan di divisi tersebut. Kedua faktor ini diduga memiliki hubungan
dan pengaruh terhadap kinerja karyawan.
4
1.2. Rumusan Masalah
Menghadapi era globalisasi dewasa ini, hanya perusahaan yang
memiliki Sumber Daya Manusia (SDM) potensial yang dapat bertahan
dalam ketatnya persaingan. SDM dalam perusahaan sangatlah penting,
karena tanpa adanya SDM yang berkualitas, perusahaan tidak akan dapat
bertahan meskipun menggunakan peralatan berteknologi tinggi sekalipun.
Menghadapi persaingan tersebut, tentunya membuat PT. Pos Indonesia
(Persero) sebagai salah satu perusahaan jasa layanan komunikasi, logistik
dan transaksi keuangan harus lebih meningkatkan kinerjanya. Salah satu cara
yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja karyawan adalah dengan
menerapkan nilai-nilai budaya perusahaan.
Persaingan yang kian ketat dalam dunia bisnis, dapat memicu
timbulnya stres pada karyawan, khususnya bagi karyawan yang tidak dapat
menyesuaikan diri dengan berbagai macam tuntutan dalam pekerjaannya.
Stres kerja adalah perasaan tertekan yang dialami karyawan dalam
menghadapi pekerjaannya, yang dapat disebabkan oleh berbagai stressors,
seperti konflik kerja, beban kerja, waktu kerja, karakteristik tugas, dukungan
kelompok dan pengaruh kepemimpinan. Tinggi rendahnya tingkat stres kerja
tergantung dari manajemen stres yang dilakukan oleh individu dalam
menghadapi stressors pekerjaan tersebut. Masalah stres kerja ini perlu
menjadi perhatian, karena stres kerja yang berkelanjutan dapat menurunkan
kinerja karyawan dan pada akhirnya dapat menurunkan kinerja perusahaan.
Berdasarkan uraian di atas dan agar pemecahan masalah tidak
menyimpang dari ruang lingkup yang telah ditentukan, maka penulis
merumuskan masalah yang akan dibahas sebagai berikut :
1. Bagaimana persepsi karyawan terhadap pelaksanaan nilai-nilai budaya
perusahaan, tingkat stressors kerja yang dirasakan dan kinerja karyawan
di Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan ?
2. Bagaimana hubungan nilai-nilai budaya perusahaan dengan kinerja
karyawan di Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan ?
3. Bagaimana hubungan stressors kerja dengan kinerja karyawan di Divisi
Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan ?
5
4. Bagaimana hubungan budaya perusahaan dengan stressors kerja di Divisi
Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan ?
5. Bagaimana pengaruh budaya perusahaan dan stressors kerja terhadap
kinerja karyawan di Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta
Selatan ?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini
adalah sebagai berikut :
1. Mengetahui persepsi karyawan terhadap pelaksanaan nilai-nilai budaya
perusahaan, tingkat stressors kerja dan kinerja karyawan di Divisi
Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan.
2. Menganalisis hubungan nilai-nilai budaya perusahaan dengan kinerja
karyawan di Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan.
3. Menganalisis hubungan stressors kerja dengan kinerja karyawan di Divisi
Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan.
4. Menganalisis hubungan budaya perusahaan dengan stressors kerja di
Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan.
5. Mengetahui pengaruh budaya perusahaan dan stressors kerja terhadap
kinerja karyawan di Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta
Selatan.
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat yang ingin dicapai melalui penelitian ini, yaitu :
1. Menambah wawasan masyarakat umum ataupun bagi organisasi
perusahaan yang menaruh minat terhadap peningkatan potensi sumber
daya manusia maupun peningkatan kinerja karyawannya.
2. Memberikan informasi kepada perusahaan sehingga dapat dijadikan
bahan pertimbangan dalam setiap pengambilan keputusan termasuk
sebagai bahan referensi dengan melihat hubungan yang ada antara budaya
perusahaan dan stressors kerja dengan kinerja karyawan.
6
3. Bagi mahasiswa yang melakukan penelitian adalah sebagai wadah
pengembangan pengetahuan dan peningkatan kemampuan akademis dan
non akademis dalam dunia kerja.
4. Sebagai masukan bagi penelitian selanjutnya dalam mengembangkan
penelitian mengenai hubungan budaya perusahaan dan stressors kerja
dengan kinerja karyawan.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Agar laporan skripsi ini terarah dan sesuai dengan yang diharapkan,
maka perlu ditetapkan batasan masalah sebagai berikut :
1. Karyawan yang dijadikan sebagai kajian penelitian adalah seluruh
karyawan di Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan.
2. Nilai-nilai budaya perusahaan yang dikaji yaitu selalu berusaha mencapai
yang terbaik, senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman,
bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan, menjunjung
tinggi semangat kerja sama dalam kelompok, menghargai kreativitas
pribadi, ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta
seluruh keluarga, perhatian yang tulus dan bangga sebagai insan Pos
Indonesia.
3. Stressors kerja yang dikaji, yaitu konflik kerja, beban dan waktu kerja,
karakteristik tugas serta faktor dukungan dan kepemimpinan.
4. Unsur kinerja karyawan yang dikaji yaitu efektivitas dan efisiensi kinerja,
tanggung jawab, disiplin, kerja sama, komunikasi dan loyalitas karyawan.
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Budaya Perusahaan (Corporate Culture)
2.1.1. Definisi Budaya Perusahaan
Budaya (culture) adalah gabungan kompleks dari asumsi,
tingkah laku, cerita, mitos, metafora dan berbagai ide lain yang
menjadi satu untuk menentukan apa arti menjadi anggota masyarakat
tertentu. Budaya organisasi adalah sejumlah pemahaman penting,
seperti norma, nilai, sikap dan keyakinan yang dimiliki bersama oleh
anggota organisasi (Stoner et al., 1996).
Budaya organisasi (organizational culture) adalah suatu persepsi
bersama yang dianut oleh anggota–anggota dalam organisasi. Budaya
organisasi mengacu ke suatu sistem makna bersama yang dianut oleh
anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi–
organisasi lain. Sistem makna bersama ini, bila diamati dengan
seksama merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai
oleh organisasi itu (Robbins, 2001).
Menurut Ndrah (1997), budaya perusahaan (corporate culture)
adalah aplikasi budaya organisasi terhadap badan usaha
(perusahaan). Budaya organisasi menjadi lebih spesifik jika
diaplikasikan pada lingkungan manajemen organisasi dan lahirlah
konsep budaya manajemen. Budaya sebagai output adalah potret atau
rekaman hasil proses budaya yang berlangsung di dalam organisasi
atau perusahaan. Melalui learning process dalam arti belajar, budaya
diproses secara sadar menurut proses belajar, yaitu belajar dari
pengalaman, belajar dari keberhasilan dan kegagalan organisasi lain.
Budaya perusahaan adalah nilai-nilai yang menjadi pedoman
sumber daya manusia untuk menghadapi permasalahan eksternal dan
usaha penyesuaian integrasi ke dalam perusahaan, sehingga masing-
masing anggota organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada dan
bagaimana mereka harus bertindak atau berperilaku (Susanto, 1997).
8
Kisdarto (2000), budaya perusahaan merupakan aturan main
yang ada di dalam perusahaan yang akan menjadi pegangan bagi
SDM dalam menjalankan kewajibannya dan nilai-nilai untuk
berperilaku di dalam organisasi tersebut. Budaya perusahaan dapat
juga diartikan sebagai pola terpadu perilaku manusia di dalam
perusahaan, termasuk pemikiran, tindakan dan pembicaraan yang
dipelajari dan diajarkan kepada generasi berikutnya.
2.1.2. Fungsi Budaya Perusahaan
Robbins (2001), mengatakan budaya melakukan sejumlah
fungsi di dalam organisasi, yaitu :
1. Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas, artinya
budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi
dengan organisasi yang lain.
2. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota
organisasi.
3. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang
lebih luas daripada kepentingan diri individual seseorang.
4. Budaya meningkatkan kemantapan sistem sosial. Budaya
merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan
organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat
untuk apa yang harus dikatakan dan dilakukan oleh para
karyawan.
5. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang
memandu dan membentuk sikap serta perilaku para karyawan.
Triguno (2003), mengemukakan beberapa manfaat dari budaya
kerja, yaitu :
1. Menjamin hasil kerja dengan kualitas yang lebih baik.
2. Membuka seluruh jaringan komunikasi, keterbukaan,
kebersamaan, kegotong-royongan, kekeluargaan, menemukan
kesalahan dan cepat memperbaiki kesalahan tersebut.
9
3. Cepat menyesuaikan diri terhadap perkembangan dari luar, yang
dipengaruhi oleh berbagai faktor eksternal, seperti pelanggan,
teknologi, sosial dan ekonomi.
4. Mengurangi laporan berupa data-data dan informasi yang salah
dan palsu.
5. Meningkatkan kepuasan kerja, pergaulan yang lebih akrab,
meningkatkan disiplin, pengawasan fungsional berkurang dan
sebagainya.
Fungsi budaya korporat adalah sebagai perekat sosial dalam
mempersatukan anggota-anggota dalam mencapai tujuan organisasi
berupa ketentuan-ketentuan atau nilai-nilai yang harus dikatakan dan
dilakukan oleh para karyawan. Budaya korporat dapat berfungsi pula
sebagai kontrol atas perilaku para karyawan (Moeljono, 2003).
2.1.3. Karakteristik Budaya Perusahaan
Menurut Robbins (2001), terdapat tujuh karakteristik primer
budaya organisasi, yaitu :
1 Inovasi dan pengambilan risiko. Sejauh mana para karyawan
didorong untuk inovatif dan mengambil resiko.
2 Perhatian kerincian. Sejauh mana karyawan diharapkan
memperlihatkan kecermatan, analisis dan perhatian kepada
rincian.
3 Orientasi hasil. Sejauh mana manjemen fokus pada hasil bukan
pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil itu.
4 Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen
memperhitungkan efek hasil pada orang-orang di dalam
organisasi itu.
5 Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar
tim-tim bukan individu-individu.
6 Keagresifan. Sejauh mana orang–orang itu agresif dan
kompetitif.
10
7 Kemantapan. Sejauh mana kegiatan organisasi menekankan
dipertahankannya status quo sebagai kontras dari pertumbuhan.
Mengadopsi dari Luthans (dalam Purwanto dkk., 2001),
mengemukakan paling tidak terdapat enam karakteristik budaya
organisasi yang dapat diidentifikasi, yaitu :
1. Kebiasaan sikap dan perilaku yang dapat diamati.
Ketika anggota organisasi saling berinteraksi antara satu dengan
yang lainnya, mereka menggunakan bahasa umum, teknologi dan
ritual yang sama.
2. Norma-norma.
Standar-standar sikap perilaku ditetapkan termasuk berbagai
guideliner terhadap berapa besar suatu pekerjaan dapat
dikerjakan.
3. Nilai-nilai dominan.
Nilai-nilai umum yang sengaja didorong dan yang menjadi
harapan organisasi dimana organisasi dapat menerima dan
menerapkan, contoh : loyalitas tinggi, disiplin kerja, kerja efisien
dan sebagainya.
4. Filosofi.
Kebijakan-kebijakan fundamental yang sengaja diciptakan
sebagai landasan moral kerja dan kredo organisasi. Contoh :
pembeli adalah raja, we serve better atau setia menemani anda.
5. Aturan-aturan main.
Adanya rambu-rambu bagi setiap anggota organisasi dalam
berinteraksi dapat menjalankan fungsinya dengan baik sehingga
roda organisasi berjalan lancar. Terlebih bagi pendatang anggota
baru maka ia harus belajar dan menyesuaikan diri terhadap aturan
main agar dapat diterima penuh oleh kelompok-kelompok dalam
organisasi.
11
6. Iklim organisasi.
Iklim organisasi meliputi keadaan atau kondisi psikologis yang
terfokuskan melalui hubungan interaksi antar anggota organisasi
secara internal maupun eksternal dengan pihak luar organisasi.
2.1.4. Budaya Perusahaan dan Kinerja
Kotter dan Hesket (2006), dalam penelitiannya yang berjudul
“Corporate Culture and Performance” bertujuan untuk menemukan
kaitan hubungan antara budaya korporat dan kinerja ekonomi jangka
panjang dan apakah hubungan tersebut dapat dieksploitasi untuk
meningkatkan kinerja suatu perusahaan. Penelitian yang dilakukan
terhadap 207 perusahaan di Amerika Serikat ini dilakukan pada bulan
Agustus 1987 sampai Januari 1991. Hasil penelitian menunjukkan
bahwa budaya mempunyai dampak yang kuat pada prestasi kerja
organisasi. Penelitian ini mempunyai empat kesimpulan, yaitu :
1. Budaya perusahaan mempunyai dampak signifikan pada prestasi
kerja ekonomi perusahaan dalam jangka panjang.
2. Budaya perusahaan mungkin akan menjadi faktor yang lebih
penting dalam menentukan sukses atau gagalnya perusahaan
dalam dekade mendatang.
3. Budaya perusahaan yang menghambat prestasi keuangan yang
kokoh dalam jangka panjang adalah tidak jarang. Budaya itu
berkembang dengan mudah bahkan dalam perusahaan yang
penuh dengan orang yang pandai dan bijaksana.
4. Walaupun sulit untuk dirubah, budaya perusahaan dapat dibuat
untuk lebih meningkatkan kinerja.
Moeljono (2003), menyatakan kinerja karyawan perusahaan
akan membaik seiring dengan internalisasi budaya perusahaan.
Karyawan yang sudah memahami keseluruhan nilai-nilai budaya
perusahaan akan menjadikan nilai-nilai tersebut sebagai suatu
kepribadian dalam perusahaan. Persepsi yang mendukung akan
mempengaruhi kinerja karyawan.
12
2.2. Stres
2.2.1. Definisi Stres
Stres adalah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi
emosi, proses berpikir dan kondisi seseorang. Stres yang terlalu besar
dapat mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi
lingkungan (Handoko, 1987).
Menurut Robbins (2001), stres adalah suatu kondisi dinamik
pada saat seorang individu dikonfrontasikan dengan sebuah peluang,
kendala atau tuntutan yang dikaitkan dengan apa yang sangat
diinginkannya dan hasilnya dipersepsikan sebagai sesuatu yang tidak
pasti dan penting.
Stres merupakan gangguan pada tubuh dan pikiran yang
disebabkan oleh perubahan dan tuntutan kehidupan. Stres dipengaruhi
baik oleh lingkungan maupun penampilan individu di dalam
lingkungan tersebut. Reaksi yang diberikan terhadap stres berbeda
antara seseorang dengan yang lain. Ada orang yang mungkin sangat
adaptif terhadap stres dan ada pula orang yang berperilaku
menyimpang akibat stres (Brecht, 2000).
Davis dan John (1996), stres adalah suatu kondisi ketegangan
yang mempengaruhi emosi, proses pikiran, dan kondisi fisik
seseorang. Stres yang terlalu berat dapat mengancam kemampuan
seseorang untuk menghadapi lingkungan. Stres adalah istilah umum
yang diterapkan pada tekanan perasaan hidup manusia.
Stres adalah suatu tanggapan adaptif, ditengahi oleh perbedaan
individual dan proses psikologis, yaitu suatu konsekuensi dari setiap
kegiatan (lingkungan), situasi, atau kegiatan eksternal yang
membebani tuntutan psikologis atau fisik yang berlebihan terhadap
seseorang (Gibson et al., 1996).
Stres merupakan keadaan seseorang (pekerja) yang mengalami
tekanan, tuntutan, hambatan, maupun peluang yang dapat
mempengaruhi kondisi fisik dan mentalnya, yang dapat berdampak
13
baik maupun kurang baik bagi dirinya maupun lingkungannya,
terutama lingkungan kerjanya (Ie, 2004).
2.2.2. Sumber dan Konsekuensi Stres
Davis dan John (1996), mengatakan bahwa kondisi-kondisi
yang cenderung menyebabkan stres disebut stressor. Meskipun stres
dapat diakibatkan oleh hanya satu stressor, biasanya seseorang
mengalami stres karena kombinasi dari beberapa stressors. Suatu
telaah yang dilakukan oleh National Institute of Mental Health,
melaporkan bahwa sumber utama dari stres karyawan dibagi antara
faktor-faktor yang bersifat organisasi dan lingkungan non pekerjaan.
Sementara itu beberapa kondisi kerja yang dapat menyebabkan stres
kerja adalah :
1. Beban kerja yang berlebihan.
2. Tekanan atau desakan waktu.
3. Kualitas penyelia yang jelek.
4. Iklim politik yang tidak aman.
5. Wewenang yang tidak memadai untuk melaksanakan tanggung
jawab.
6. Konflik peran.
7. Perbedaan antara nilai perusahaan dan karyawan.
8. Perubahan tipe, khususnya jika penting dan tidak lazim, misalnya
pemberhentian sementara.
9. Frustasi.
Stres yang dialami seseorang dapat mempengaruhi sikap dan
perilaku kerja karyawan. Menurut Robbins (2001), terdapat tiga
kategori stressors, yaitu :
1. Faktor lingkungan.
a. Ketidakpastian ekonomi.
b. Ketidakpastian politik.
c. Ketidakpastian teknologi.
14
2. Faktor organisasi.
a. Tuntutan tugas.
b. Tuntutan peran.
c. Tuntutan antar pribadi.
d. Struktur organisasi.
e. Kepemimpinan organisasi.
f. Tahap hidup organisasi.
3. Faktor individu.
a. Masalah keluarga.
b. Masalah ekonomi.
c. Kepribadian.
Sedangkan konsekuensi stres secara garis besar terbagi
menjadi:
1. Gejala fisiologis.
Menurut Brecht (2000), ada dua sistem dalam tubuh yang
mempengaruhi reaksi fisik dan fisiologis terhadap faktor
penyebab stres, yaitu sistem saraf otonomi dan sistem endokrine.
Jika bagian-bagian otak dibebani oleh stres yang berlebihan maka
kedua sistem tersebut akan merangsang tindakan dan reaksi yang
berlebihan sehingga mengakibatkan terganggunya fungsi sistem
di dalam tubuh, seperti sistem kekebalan tubuh. Selanjutnya akan
timbul gejala-gejala fisik seperti sakit kepala, tekanan darah
tinggi dan penyakit jantung.
2. Gejala psikologis.
Stres yang dialami pekerja dapat menyebabkan terjadinya
kecemasan, depresi dan berkurangnya kepuasan kerja. Menurut
Hawari (2002), kecemasan adalah gangguan alam perasaan yang
ditandai dengan perasaan ketakutan atau kekhawatiran yang
mendalam dan berkelanjutan, sedangkan depresi adalah
gangguan alam perasaan yang ditandai dengan kemurungan dan
kesedihan yang mendalam serta berkelanjutan sehingga
kegairahan hidup hilang.
15
3. Gejala perilaku.
Stres yang dialami pekerja dapat menyebabkan perubahan dalam
produktivitas, tingkat absensi dan tingkat perputaran pekerja.
Menurut Cooper, et al. (1995), gejala stres yang menjelma dalam
wujud perilaku mencakup; (a) perasaan, seperti bingung, cemas,
sedih dan kehilangan semangat; (b). kesulitan dalam
berkonsentrasi, berpikir jernih dan membuat keputusan; dan (c)
hilangnya kreativitas, gairah dalam penampilan dan minat
terhadap orang lain.
Gambar 1. Model stres (Robbins, 2001)
Sumber Potensial
Faktor lingkungan • Ketidakpastian ekonomi • Ketidakpastian politik • Ketidakpastian teknologi
Faktor organisasi • Tuntutan tugas • Tuntutan peran • Tuntutan peran • Tuntutan antarpribadi • Struktur organisasi • Kepemimpinan organisasi • Tahap hidup organisasi
Faktor individu • Masalah keluarga • Masalah ekonomi • Kepribadian
Perbedaan Individual • Persepsi • Pengalaman kerja • Dukungan sosial • Keyakinan akan
locus of control • Sikap bermusuhan
Stress yang dialami
Konsekuensi
Gejala fisiologis • Sakit kepala • Tekanan darah tinggi • Penyakit jantung
Gejala psikologis • Kecemasan • Depresi • Penurunan kepuasan
kerja
Gejala perilaku • Produktivitas • Absensi • Tingkat perputaran
karyawan
16
Sementara itu, Gibson, et al. (1996), mengartikan stressor
sebagai kejadian eksternal yang potensial, tetapi tidak selalu berarti
membahayakan individu. Masih menurut Gibson, et al. (1996),
terdapat empat stressors di tempat kerja, yaitu :
1. Stressor lingkungan fisik.
Merupakan masalah-masalah dalam pekerjaan yang berkaitan
dengan lingkungan fisik tempat kerja, seperti masalah sinar,
kebisingan, temperatur dan udara kotor.
2. Stressor individu.
Merupakan stressor yang mempunyai dampak langsung atau tidak
langsung atas individu. Beberapa yang termasuk kedalam stressor
individu, yaitu :
a. Konflik peranan, dimana seorang karyawan dihadapkan pada
konflik peranan jika dua perangkat harapan atau lebih
berlawanan satu dengan yang lainnya.
b. Ketaksaan peran, dimana karyawan tidak tahu apa yang harus
dilakukan, menjadi bingung dan tidak yakin.
c. Beban layak, terdapat dua jenis beban layak yaitu kualitatif
dan kuantitatif. Beban layak kualitatif terjadi jika individu
merasa bahwa ia kurang memiliki kemampuan untuk
menyelesaikan pekerjaan atau standar pekerjaan yang terlalu
tinggi. Beban layak kuantitafif, terjadi jika individu merasa
tidak cukup waktu untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.
3. Stressor kelompok.
Keefektifan setiap organisasi dipengaruhi oleh sifat hubungan
antara kelompok. Terdapat banyak karakteristik kelompok yang
dapat menjadi stressor kuat bagi individu. Hubungan yang baik
diantara anggota suatu kelompok kerja merupakan faktor sentral
bagi kesejahteraan individu. Hubungan yang buruk mencakup
rendahnya kepercayaan, rendahnya dukungan dan rendahnya
minat untuk mendengarkan dan mencoba menanggulangi masalah
yang dihadapi seorang karyawan.
17
4. Stressor keorganisasian.
Meliputi ketiadaan partisipasi, karakteristik pekerjaan, struktur
organisasi, tingkat jabatan dan ketiadaan kebijaksanaan yang
jelas.
2.2.3. Stres dan Kinerja
Menurut Brecht (2000), stres tidak selalu berkonotasi negatif
dan dapat merupakan motivator yang sangat penting serta
berpengaruh. Jika seseorang mencemaskan atau mengkhawatirkan
pencapaian suatu tujuan tertentu, maka ia akan berusaha keras untuk
mencapainya. Stres dapat mendorong seseorang untuk berprestasi,
namun stres yang berlebihan dan tidak terkendali dapat sangat
melemahkan dan menyebabkan kehancuran.
Wood, et al. (2001), stres mempunyai dua sisi, yaitu stres yang
bersifat membangun (constructive stress) dan stres yang merusak
(destructive stress).
Gambar 2. Model hubungan stres-kinerja (Wood et al., 2001)
Jika tidak ada stres sama sekali, pekerja akan merasa tidak ada
tantangan sehingga kinerjanya cenderung menurun. Jika intensitas
stres ditingkatkan sampai tingkat yang optimal (moderate), maka
tinggi
rendah
Kinerja individual
Constructive stress Destructive stress
tinggi
18
akan membantu pekerja untuk mengerahkan segala sumber daya yang
ada. Stres pada tingkat yang optimal merupakan suatu rangsangan
yang sehat untuk mendorong pekerja agar memberikan tanggapan
terhadap tantangan-tantangan pekerjaannya. Namun, jika intensitas
stres melebihi batas, maka akan memberikan dampak yang kurang
baik bagi pekerja. Stres yang terlalu tinggi akan mengganggu dan
merusak fisik dan mental pekerja, sehingga dapat menurunkan kinerja
mereka. Hal tersebut juga dapat meningkatkan tingkat absensi dan
kecelakaan kerja serta meningkatkan tingkat perputaran karyawan
(labor turnover) dalam perusahaan. Jadi stres yang terlalu rendah
maupun yang terlalu tinggi dapat mengakibatkan pekerja kehilangan
kendali atas dirinya karena stres yang terlalu rendah membuat pekerja
bersikap santai dan tidak ada kemauan untuk mengembangkan
kemampuan dirinya. Sebaliknya stres yang terlalu tinggi
mengakibatkan pekerja merasa tertekan dan tidak mampu
mengembangkan kemampuan dirinya (Wood et al., 2001).
Robbins (2001), menyatakan stres tingkat sedang dapat
mempunyai pengaruh yang negatif pada kinerja jangka panjang
karena intensitas stres yang berkelanjutan tersebut dapat melemahkan
sumber energi pekerja. Hal tersebut dapat disebabkan oleh rasa bosan
terhadap pekerjaannya. Pihak manajemen perusahaan dapat
menghindari hal itu dengan cara melakukan rotasi pekerjaan di antara
pekerja.
Davis dan John (1996), menggambarkan hubungan stres dan
prestasi kerja seperti senar (tali) sebuah biola. Bila tegangan terlalu
kecil atau terlalu besar pada senar, senar itu tidak menghasilkan
alunan musik yang serasi. Seperti senar biola, demikian juga halnya
karyawan, bila tegangan pada seorang karyawan terlalu tinggi atau
rendah, prestasi kerjanya akan cenderung memburuk.
19
2.3. Kinerja
2.3.1. Definisi Kinerja
Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual
Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai
oleh seseorang). Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya (Mangkunegara, 2001).
Kinerja sebagai fungsi interaksi kemampuan atau ability (A),
motivasi (M) dan kesempatan (O), yaitu kinerja = f (A x M x O)
sehingga dapat diartikan kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor
kemampuan, motivasi dan kesempatan (Robbins, 2001).
Rivai dan Ahmad (2005), menyatakan kinerja sebagai hasil atau
tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode
tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai
kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran serta
kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati
bersama. Masih menurut Rivai dan Ahmad (2005), penilaian kinerja
merupakan analisis dan interpretasi keberhasilan atau kegagalan
pencapaian kinerja. Penilaian sebaiknya dikaitkan dengan sumber
daya (input) yang berada dibawah wewenangnya, seperti SDM,
keuangan, sarana dan prasarana, metode kerja dan hal lainnya yang
berkaitan.
2.3.2. Unsur-unsur Penilaian Kinerja
Nasution (1994), untuk melakukan penilaian kinerja, penetapan
unsur yang dinilai harus sesuai dengan jenis pekerjaan karyawan,
sehingga tidak terjadi rasa ketidakadilan dan rasa ketidakpuasan para
karyawan yang dinilai. Terdapat beberapa unsur yang menjadi tolak
ukur dalam penilaian kinerja karyawan, yaitu : tanggung jawab
karyawan, loyalitas, disiplin, kesetiaan, kualitas dan kuantitas
20
pekerjaan, kecekatan/keterampilan, kecakapan komunikasi dan kerja
sama.
2.3.3. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja
Handoko (1987) menyatakan beberapa tujuan dari penilaian
kinerja adalah :
1. Perbaikan prestasi kerja. Memberikan umpan balik yang
memungkinkan bagi karyawan, manajer dan departemen
personalia dalam pelaksanaan kerja guna membetulkan kegiatan-
kegiatan yang telah mereka lakukan untuk memperoleh prestasi
yang tinggi.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Penilaian prestasi kerja
dapat memberikan informasi terhadap perbaikan kerja dan
produktivitas karyawan untuk membantu para pengambil
keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus
dan bentuk kompensasi yang lain.
3. Keputusan-keputusan penempatan. Evaluasi prestasi kerja dapat
membantu pengambil keputusan untuk kepentingan promosi,
transfer dan demosi karyawan yang pada umumnya didasarkan
pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering
merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa
lalu.
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja
yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian
juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang
harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi
mengarahkan keputusan-keputusan karir yaitu tentang jalur karir
tertentu yang harus diteliti.
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja
yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan
prosedur staffing departemen personalia.
21
7. Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek
mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi
analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia atau
komponen-komponen lain sistem informasi manajemen
personalia. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak
akurat dapat menyebabkan keputusan-keputusan personalia yang
diambil tidak tepat.
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek
mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain
pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-
kesalahan tersebut.
9. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi keja secara akurat
akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal
diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-tantangan eksternal. Kadang-kadang prestasi kerja
dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti
keluarga, kesehatan, kondisi keuangan atau masalah-masalah
pribadi lainnya.
Nasution (1994), untuk mengetahui peningkatan tentang diri
karyawan dalam pelaksanaan pekerjaannya adalah melalui penilaian
prestasi kerja atau kinerja karyawan. Penilaian kinerja dilaksanakan
agar dapat mengetahui prestasi yang diraih oleh karyawan, ini
sangat bermanfaat bagi perusahaan untuk menetapkan
pengembangan atau kenaikan gaji bagi karyawan. Tujuan-tujuan
penilaian kinerja, antara lain :
1. Mempunyai atau memberi pengaruh sebagai pemberi motivasi.
2. Merangsang peningkatan dan pengembangan rasa tanggung
jawab karyawan.
3. Menumbuhkan rasa ketergantungan kepada perusahaan.
4. Meningkatkan produktivitas karyawan apabila mereka tahu
maksud dan tujuan penilaian yang dilaksanakan.
22
5. Mengukur sejauh mana peningkatan yang dicapai oleh setiap
karyawan dari waktu ke waktu dengan cara membandingkan
penilaian kinerja sebelumnya dengan sekarang.
6. Mengantisipasi kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan
karyawan.
Rivai dan Ahmad (2005), mengemukakan tujuan penilaian
kinerja secara umum adalah :
1. Kriteria studi validasi.
2. Menentukan kebutuhan-kebutuhan pelatihan organisasi.
3. Menekankan kembali struktur kekuasaan.
4. Perencanaan SDM.
Sementara itu, manfaat penilaian kinerja bagi karyawan, antara lain :
1. Meningkatkan motivasi.
2. Meningkatkan kepuasan kerja.
3. Adanya kejelasan standar hasil yang diharapkan mereka.
4. Umpan balik dari kinerja lalu yang akurat dan konstruktif.
2.4. Hasil Penelitian Terdahulu
Oktavianti (2001) dalam penelitiannya mengenai hubungan budaya
perusahaan dengan motivasi kerja karyawan pada Divisi Finance PT. ISM
Bogasari Flour Mills Jakarta. Dihasilkan bahwa faktor-faktor budaya
perusahaan yaitu inisiatif individual, toleransi terhadap resiko, integrasi,
dukungan manajemen, pengawasan, identitas, sistem penghargaan, toleransi
terhadap konflik, integritas dan pola komunikasi memiliki hubungan dengan
motivasi karyawan pada semua level baik level manajer, asisten manajer,
kepala seksi officer, senior staff maupun staff. Faktor budaya perusahaan
yang paling erat hubungannya dengan motivasi karyawan yaitu inisiatif
individual dan sistem penghargaan.
Bahiyah (2005), dalam skripsinya yang berjudul Analisis Hubungan
Prestasi Kerja dengan Stres dan Tipe Kepribadian Karyawan (Studi Kasus
PT KHI Pipe Industries Cilegon, Banten), dihasilkan bahwa stres yang
dialami karyawan berpengaruh dan memiliki hubungan yang positif dengan
23
prestasi kerja. Hal ini menunjukkan semakin tinggi tingkat stres yang
dialami oleh karyawan maka semakin tinggi pula prestasi kerja karyawan.
Variabel indikator stres yang paling dominan adalah sumber stres (stressor)
dibandingkan gejala stres.
Wulandari (2006) melakukan penelitian mengenai hubungan faktor
budaya perusahaan dengan disiplin kerja karyawan PDAM Tirta Pakuan
Kota Bogor. Dihasilkan bahwa secara keseluruhan nilai-nilai budaya
perusahaan yang diterjemahkan dalam Lima Nilai Semangat Kerja dan
Sepuluh Sikap Kerja memiliki hubungan yang nyata dan positif dengan
disiplin karyawan. Nilai-nilai budaya perusahaan tersebut, yaitu
profesionalisme, pertanggungjawaban, efektif dan efisien, integritas,
peningkatan kemampuan, pemberdayaan, koordinasi, keteladanan,
konsisten, penghargaan terhadap SDM, antisipatif dan responsif, kemauan
berubah, kepuasan pelanggan dan fokus.
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
3.1.1. Kerangka Pemikiran Konseptual
Demi mencapai visi dan misi yang ada serta menghadapi
persaingan yang terjadi saat ini, tentunya menuntut PT. Pos Indonesia
(Persero) untuk mampu bertahan dan senantiasa meningkatkan
kualitas Sumber Daya Manusia (SDM). Hal ini juga sangat disadari
oleh Kantor Pos Jakarta Selatan, khususnya Divisi Pemasaran dan
Business, Mail and Services (BMS), dimana mereka menyadari
bahwa SDM bagi perusahaan merupakan sumber daya yang utama,
karena kemampuan dan kualitasnya sangat menentukan keberhasilan
suatu perusahaan. Agar dapat diperoleh sumber daya manusia yang
berkualitas diperlukan suatu pendekatan yang dapat meningkatkan
kinerja para karyawan.
Suatu pendekatan pada kebijaksanaan keputusan peningkatan
kinerja karyawan dapat dilakukan dengan studi tentang budaya
perusahaan. Penilaian terhadap nilai-nilai budaya perusahaan
memiliki hubungan dengan kinerja karyawan dan dapat
mempengaruhi kinerja karyawan sehingga mampu melakukan
pekerjaan dengan baik dan pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja
perusahaan.
Delapan butir nilai-nilai utama budaya perusahaan PT Pos
Indonesia (Persero) yang akan dikaji yaitu 1). selalu berusaha
mencapai yang terbaik, 2). senantiasa melihat kedepan dan belajar
dari pengalaman, 3). bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang
berkepentingan, 4). menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam
kelompok, 5). menghargai kreativitas pribadi, 6). ikatan lestari
diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga,
7). perhatian yang tulus dan 8). bangga sebagai insan Pos Indonesia.
Pengkajian nilai-nilai utama budaya perusahaan PT. Pos Indonesia
(Persero) akan dilakukan berdasarkan pada landasan kajian nilai-nilai
25
utama budaya perusahaan seperti yang sudah disosialisasikan pada
karyawan PT Pos Indonesia (Persero).
Persaingan yang dihadapi oleh PT. Pos Indonesia (Persero),
khususnya karyawan di Divisi Pemasaran dan BMS, baik persaingan
yang berasal dari faktor eksternal maupun internal perusahaan dapat
menimbulkan stres kerja bagi para karyawannya, khususnya bagi
karyawan yang tidak dapat beradaptasi dengan persaingan yang ada.
Kondisi-kondisi yang cenderung menyebabkan stres disebut
stressors. Meskipun stres dapat disebabkan oleh hanya satu stressor,
biasanya karyawan mengalami stres karena kombinasi beberapa
stressors. Hampir setiap kondisi pekerjaan dapat menyebabkan stres,
namun semua tergantung reaksi karyawan bagaimana
menghadapinya.
Gibson, et al. (1996), menyatakan terdapat sejumlah kondisi
kerja yang sering menyebabkan stres bagi para karyawan, baik yang
berasal dari lingkungan pekerjaan maupun non-pekerjaan. Beberapa
stressors yang dapat menimbulkan stres pada karyawan,khususnya
yang berasal dari lingkungan pekerjaan yaitu konflik kerja, beban
kerja yang berlebihan dan desakan waktu, karakteristik tugas serta
faktor dukungan dan kepemimpinan.
Efek psikologis yang paling sederhana dan jelas dari stres kerja
adalah menurunnya kinerja karyawan. Kinerja karyawan timbul
sebagai respon efektif atau emosional terhadap tugas pekerjaan yang
dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang terus menurun
dapat menurunkan kinerja perusahaan.
Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dibuat secara skematis
kerangka pemikiran konseptual dalam penelitian ini, yang dapat
ditunjukkan pada Gambar 3.
26
Gambar 3. Kerangka pemikiran konseptual
Visi dan Misi PT. Pos Indonesia (Persero)
Karyawan Pemasaran dan BMS
Budaya Perusahaan PT. Pos Indonesia (Persero)
a. Selalu berusaha mencapai yang terbaik b. Senantiasa melihat kedepan dan belajar
dari pengalaman c. Bertanggung jawab kepada pihak-
pihak yang berkepentingan d. Menjunjung tinggi semangat kerja
sama dalam kelompok e. Menghargai kreativitas pribadi f. Ikatan lestari diantara seluruh jajaran
insan Pos Indonesia beserta keluarga g. Perhatian yang tulus h. Bangga sebagai insan Pos Indonesia
Kinerja Karyawan a. Efektivitas dan
Efisiensi b. Tanggung Jawab c. Disiplin d. Kerja Sama e. Komunikasi f. Loyalitas
Persaingan
Stres (stressors) a. Konflik Kerja b. Beban dan
Waktu Kerja c. Karakteristik
Tugas d. Dukungan dan
Kepemimpinan
Kinerja Perusahaan
+ -
27
3.1.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Budaya perusahaan dapat dilihat dari nilai-nilai yang
terkandung di dalam perusahaan, dimana nilai-nilai tersebut
merupakan acuan bagi karyawan dalam berperilaku untuk mencapai
tujuan perusahaan. Delapan nilai budaya perusahaan PT. Pos
Indonesia (Persero) yang telah disosialisasikan diharapkan dapat
meningkatkan kinerja karyawan. Selain budaya perusahaan, tingkat
stressors kerja yang dirasakan oleh karyawan juga akan
mempengaruhi kinerja karyawan.
Kondisi pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan, tingkat
stressors kerja yang dirasakan dan kinerja karyawan Divisi
Pemasaran dan BMS selama ini, dapat diketahui melalui analisis
persepsi responden (karyawan Divisi Pemasaran dan BMS) terhadap
ketiga hal tersebut. Persepsi responden tersebut akan memberikan
gambaran sejauh mana pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan
selama ini, bagaimana stressors kerja yang ada berpotensi
menimbulkan stres bagi karyawan dan sejauh mana karyawan menilai
kinerja mereka selama ini.
Analisis kajian hubungan nilai-nilai budaya perusahaan dengan
kinerja karyawan maupun hubungan stressors kerja dengan kinerja
karyawan dilakukan dengan metode analisis Rank Spearman. Analisa
ini akan memberikan gambaran budaya perusahaan secara majemuk
yang akan dilihat hubungannya dengan kinerja karyawan dan
memberikan gambaran hubungan stressors kerja yang ada dengan
kinerja karyawan. Selain itu, untuk mengetahui pengaruh budaya
perusahaan dan stressors kerja terhadap kinerja karyawan maka
dilakukan analisis regresi. Analisis ini akan memperlihatkan seberapa
besar pengaruh yang ditimbulkan dari budaya perusahaan maupun
stressors kerja yang dirasakan terhadap kinerja karyawan selama ini.
Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dibuat secara skematis
kerangka pemikiran operasional dalam penelitian ini, yang dapat
ditunjukkan pada Gambar 4.
28
Gambar 4. Kerangka pemikiran operasinal
Stressors a. Konflik Kerja b. Beban dan Waktu Kerja c. Karakteristik Tugas d. Dukungan dan
Kepemimpinan
Kinerja Karyawan a. Efektivitas dan Efisiensi b. Tanggung Jawab c. Disiplin d. Kerja Sama e. Komunikasi f. Loyalitas
Budaya Perusahaan PT. Pos Indonesia (Persero) a. Selalu berusaha mencapai
yang terbaik b. Senantiasa melihat
kedepan dan belajar dari pengalaman
c. Bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan
d. Menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok
e. Menghargai kreativitas pribadi
f. Ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta keluarga
g. Perhatian yang tulus h. Bangga sebagai insan Pos
Indonesia
Persepsi Responden
Persepsi Responden
Persepsi Responden
Rank Spearman
Rank Spearman
Analisis Regresi
29
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan selama 3 bulan, yaitu bulan Januari sampai
dengan Maret 2007 pada Divisi Pemasaran dan Bussiness, Mail and Services
(BMS) Kantor Pos Jakarta Selatan, yang berlokasi di Jalan Rumah Sakit
Fatmawati No 10 Jakarta 12430.
3.3. Metode Pengambilan Sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan Divisi Pemasaran dan
BMS Kantor Pos Jakarta Selatan, yaitu sebanyak 35 orang. Pengambilan
sampel ditentukan dengan menggunakan metode sensus yaitu populasi
diambil secara keseluruhan sehingga jumlah sampel sama dengan jumlah
populasi (Nazir, 1988).
3.4. Metode Pengumpulan Data
Jenis data yang dikumpulkan berupa data primer dan sekunder. Data
primer diperoleh dari wawancara dengan pihak manajemen serta beberapa
karyawan dan kuesioner yang diberikan kepada karyawan Divisi Pemasaran
dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan. Data sekunder diperoleh dari studi
pustaka yang disesuaikan dengan penelitian.
Kuesioner disebarkan kepada 35 responden yang merupakan karyawan
pada Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan. Kuesioner
terdiri dari 2 bagian, yaitu bagian pertama berisikan identitas responden dan
bagian kedua berisikan item-item pertanyaan dari variabel-variabel yang
dikaji (budaya perusahaan, stressors kerja dan kinerja karyawan). Lampiran
kuesioner penelitian ini dapat dilihat selengkapnya pada Lampiran 3.
Selanjutnya setiap pertanyaan yang telah dijawab responden diberi bobot
dengan menggunakan skala Likert, dengan ketentuan sebagai berikut:
a. Nilai 5 bila memilih jawaban SS (Sangat Setuju)
b. Nilai 4 bila memilih jawaban S (Setuju)
c. Nilai 3 bila memilih jawaban CS (Cukup Setuju)
d. Nilai 2 bila memilih jawaban KS (Kurang Setuju)
e. Nilai 1 bila memilih jawaban TS (Tidak Setuju)
30
3.5. Pengolahan dan Analisis Data
Data yang diperoleh akan diolah dan dianalisis sesuai dengan tujuan
yang telah ditentukan dalam penelitian ini. Pengolahan data dilakukan
dengan menggunakan software SPSS 13 for Windows.
Data yang dikumpulkan merupakan data primer yang dapat
digolongkan sebagai variabel bebas dan variabel terikat. Nilai-nilai budaya
perusahaan dan stressors kerja dikategorikan sebagai variabel bebas
(variabel pengaruh) dan kinerja karyawan yang dikategorikan sebagai
variabel tidak bebas (variabel terpengaruh). Kedua variabel tersebut diamati
dengan menggunakan alat ukur berupa daftar pertanyaan (kuesioner) yang
digunakan untuk mengumpulkan informasi dari responden.
Setiap jawaban responden dari pertanyaan dalam kuesioner diberikan
bobot. Cara menghitung bobot rataan menurut Mangkuatmodjo (2003),
adalah sebagai berikut :
∑∑=
fiwifi
x.
Dimana : X = bobot rata-rata
fi = frekuensi
wi = bobot
Langkah selanjutnya adalah sebaran persepsi responden terhadap
kinerja karyawan, nilai-nilai budaya perusahaan dan stressors kerja
dimasukkan kedalam beberapa kelas (K). Walpole (1995), untuk menghitung
banyaknya kelas dapat menggunakan rumus sebagi berikut :
K = N , dengan N adalah banyaknya data, sehingga diperoleh :
K = 35 = 5,91 = 5.
Lima kelas tersebut, yaitu sangat baik/sangat tinggi, baik/tinggi, cukup
baik/cukup tinggi, kurang baik/kurang tinggi, dan tidak baik/tidak tinggi.
Range (R) dari data-data yang ada, diperoleh dari nilai maksimum – nilai
minimum. Sedangkan lebar kelas (C) diperoleh dari range dibagi dengan
banyaknya kelas. Sehingga nilai C ini dapat diperoleh dari perhitungan
rumus berikut :
31
KRC =
8,054
515
==−
=C
Berdasarkan perhitungan di atas, maka posisi keputusan persepsi
responden terhadap kinerja karyawan, nilai-nilai budaya perusahaan dan
stressors kerja dapat dilihat pada Tabel 1 di bawah ini.
Tabel 1. Posisi keputusan persepsi responden Bobot Nilai Persepsi Responden
1,0 – 1,8 Tidak Baik/Tidak Tinggi
1,8 – 2,6 Kurang Baik/Kurang Tinggi
2,6 – 3,4 Cukup Baik/Cukup Tinggi
3,4 – 4,2 Baik/Tinggi
4,2 – 5,0 Sangat Baik/Sangat Tinggi
3.5.1. Uji Validitas Kuesioner
Uji validitas digunakan untuk menunjukkan sejauh mana suatu
alat ukur (kuesioner) mengukur apa yang ingin diukur atau apakah
alat ukur tersebut sudah tepat mengukur apa yang akan diukur.
Asumsi pokok dari uji validitas ini adalah setiap pertanyaan saling
berkaitan satu dengan yang lainnya, dan setiap pertanyaan juga
berhubungan dengan obyek yang akan diteliti. Uji validitas
menggunakan rumus korelasi product moment. Umar (2005), rumus
dari korelasi product moment yang digunakan, yaitu :
( )( )( )( ) ( )( )∑ ∑∑ ∑
∑∑ ∑−−
−=
2222 yynxxn
yxxynrhitung
Dimana : r = angka korelasi.
X = skor pertanyaan.
Y = skor total.
n = jumlah responden.
32
Setelah mendapatkan rhitung, selanjutnya dibandingkan dengan
rtabel dan ditarik kesimpulan. Koefisien korelasi tabel yang diambil
adalah taraf nyata (α) 10% dengan derajat bebas (db) = n – 2. Untuk
mengetahui apakah masing-masing pertanyaan valid, maka nilai rhitung
harus lebih besar dari rtabel dan nilai peluang (p) < α,. Selanjutnya
pertanyaan yang tidak valid dibuang dan tidak dimasukkan dalam
pembahasan.
3.5.2. Uji Reliabilitas Kuesioner
Uji ini digunakan untuk mengetahui tingkat reliabilitas data
yang dihasilkan oleh suatu instrumen, artinya menunjukkan
kestabilan hasil pengukuran, bila alat tersebut digunakan pada
kelompok yang sama pada saat yang berbeda. Menurut Singarimbun
dan Effendi (1989), reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan
sejauh mana alat pengukuran dapat dipercaya atau dapat diandalkan.
Pengukuran reliabilitas dapat dilakukan dengan menggunakan teknik
belah dua. Cara menghitung reliabilitas dengan teknik belah dua,
yaitu :
1. Menyajikan alat ukur kepada sejumlah responden, kemudian
dihitung validitas jawabannya. Jawaban-jawaban yang valid
dikumpulkan menjadi satu dan yang tidak valid dibuang.
2. Membagi jawaban-jawaban yang valid tersebut menjadi dua
belahan. Membelah alat pengukur dilakukan dengan cara random
atau berdasarkan nomor ganjil dan genap.
3. Skor untuk masing-masing belahan dijumlahkan.
4. Mengkorelasikan skor total belahan pertama dengan skor belahan
kedua dengan menggunakan rumus korelasi Product Moment.
5. Mencari reliabilitas untuk seluruh tanggapan responden dengan
mengkoreksi angka korelasi yang diperoleh dengan cara
memasukkan ke rumus :
ttr
totrtotr.1
).(2.+
=
33
Dimana : r.tot = angka reliabilitas seluruh jawaban.
r. tt = angka korelasi belahan pertama dan kedua.
Uji reliabilitas ini dilakukan pada taraf nyata (α) 10 %. Apabila
nilai rhitung > rtabel dan nilai peluang (p) < α, maka korelasi tersebut
nyata, atau dengan kata lain kuesioner tersebut adalah andal. Apabila
nilai rhitung < rtabel dan nilai p > α, maka korelasi tersebut tidak nyata,
atau dengan kata lain kuesioner tersebut adalah tidak andal.
3.5.3. Korelasi Rank Spearman
Korelasi Rank Spearman digunakan untuk mengukur tingkat
keeratan hubungan antara variabel satu dengan variabel yang lain,
khususnya untuk data ordinal. Tahapan kerja pengolahan data
kuesioner untuk menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja karyawan adalah sebagai berikut :
1. Memberi skor pada masing-masing jawaban responden
berdasarkan bobot tertentu pada setiap jawaban dengan skala
Likert.
2. Memindahkan jawaban dari lembar kuesioner ke lembar tabulasi
dan menghitung nilai total dari masing-masing variabel dengan
program komputer Microsoft Excel.
3. Memindahkan data ke lembar kerja untuk diolah dan dianalisis
dengan menggunakan bantuan software SPSS 13 for Windows
dan menggunakan model uji korelasi Rank Spearman. Umar
(2005), rumus koefisian korelasi Rank Spearman yang digunakan
adalah sebagai berikut :
)1(
61 2
2
−−= ∑
nnd
r is
Dimana : rs = koefisien korelasi Rank Spearman.
di2 = selisih antara rank bagi X dan Y.
n = banyaknya pasangan data.
34
Besarnya nilai r terletak antara -1 < r < 1, artinya :
r = +1 Hubungan X dan Y sempurna positif (mendekati 1, hubungan
sangat kuat dan positif).
r = -1 Hubungan X dan Y sempurna negatif (mendekati -1, hubungan
sangat kuat dan negatif).
r = 0 Hubungan X dan Y lemah sekali atau tidak ada hubungan.
Menurut Sugiyono (2004), batasan yang digunakan untuk
mengkategorikan nilai rs yaitu sebagai berikut :
Tabel 2. Rentang keeratan hubungan nilai r Interval Koefisien Keeratan Hubungan
0,00 ≤ r < 0,20 Sangat rendah
0,20 ≤ r < 0, 40 Rendah
0,40 ≤ r < 0,60 Sedang
0,60 ≤ r < 0, 80 Kuat
0,80 ≤ r < 1, 00 Sangat Kuat
Perumusan Hipotesis :
Hipotesa 1 :
Ho : Tidak ada hubungan antara nilai-nilai budaya perusahaan
dengan kinerja karyawan.
H1 : Ada hubungan antara nilai-nilai budaya perusahaan
dengan kinerja karyawan.
Hipotesa 2 :
Ho : Tidak ada hubungan antara stressors kerja dengan kinerja
karyawan.
H1 : Ada hubungan antara stressors kerja dengan kinerja
karyawan.
Untuk menguji hubungan hipotesis nol (Ho), kriterianya adalah :
Terima Ho : Jika nilai peluang (p) > α.
Tolak Ho : Jika nilai peluang (p) < α.
Adapun taraf nyata (α) yang dipilih adalah 0,1 (10%), karena angka
ini dinilai cukup ketat untuk mewakili hubungan antara dua variabel.
35
3.5.4. Analisis Regresi Linear Berganda
Analisis regresi berganda merupakan model analisis yang
bertujuan mencari besarnya pengaruh peubah bebas terhadap peubah
tidak bebas atau berkenaan dengan studi ketergantungan satu peubah
(peubah tidak bebas) pada satu atau beberapa peubah lain (peubah
bebas). Penelitian ini menggunakan analisis regresi berganda, karena
peubah bebas lebih dari satu.
Rumus yang digunakan dalam analisis regresi berganda ini
adalah seperti yang dikemukakan oleh Nazir (1988) :
Y = a0 + a1x1 + a2x2 + …+ akxk, dimana :
Y = peubah tidak bebas (kinerja karyawan).
a0 = konstanta.
a1,a2,…,ak = koefisien arah garis regresi.
x = peubah bebas (budaya perusahaan dan stressors
kerja).
a Koefisien Determinasi (R2).
Koefisien determinasi digunakan untuk menguji hubungan peubah
X terhadap Y. Persamaan koefisien determinasi seperti
dikemukakan Nazir (1988) adalah :
∑
∑ ∑+= 2
22112
yyxayxa
R
b. Uji F.
Uji Fisher (F-test) ini dugunakan untuk menguji secara serentak
apakah budaya perusahaan dan stressors kerja berpengaruh
terhadap kinerja karyawan. Rumus yang digunakan dalam analisis
ini adalah seperti yang dikemukakan oleh Sugiyono (2004) :
( ) ( )1/1/
2
2
−−−=
knRkRF
Dimana, R = koefisien korelasi ganda.
k = jumlah peubah bebas.
n = jumlah anggota contoh.
Taraf nyata (α) : 10 %.
36
Hipotesa yang digunakan :
H0 : budaya perusahaan dan stressors kerja secara bersama-
sama tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
H1 : budaya perusahaan dan stressors kerja secara bersama-
sama berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
Keputusan diambil dengan ketentuan berikut :
1. Jika nilai signifikansi < α maka H0 ditolak.
2. Jika nilai signifikansi > α maka H0 diterima.
c. Uji t
Uji t digunakan untuk menguji konstanta dari setiap peubah
bebas. Hal ini berarti bahwa uji t dapat mengetahui apakah peubah
bebas secara individu mempunyai pengaruh yang berarti terhadap
peubah tidak bebas. Untuk mencari thitung digunakan rumus :
i
ihit Sb
bt =
Dimana, bi = koefisien regresi masing-masing peubah.
Sbi = simpangan baku dari bi (10 %).
Hipotesa yang digunakan :
Hipotesa 1 :
H0 : tidak ada pengaruh dari budaya perusahaan terhadap
kinerja karyawan.
H1 : ada pengaruh dari budaya perusahaan terhadap kinerja
karyawan.
Hipotesa 2 :
H0 : tidak ada pengaruh dari stressors kerja terhadap kinerja
karyawan.
H1 : ada pengaruh dari stressors kerja terhadap kinerja
karyawan.
Keputusan diambil dengan ketentuan sebagai berikut :
1. Jika nilai signifikansi < α, maka H0 ditolak.
2. Jika nilai signifikansi > α, maka H0 diterima.
1V. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umun Perusahaan
4.1.1. Sejarah Singkat PT. Pos Indonesia (Persero)
Pada tanggal 26 Agustus 1746 Gubernur Jenderal G.W Baron
mendirikan kantor pos pertama di Jakarta. Kantor pos ini didirikan
untuk memperlancar arus surat menyurat selama era kolonial
Belanda.
Peranan kantor pos semakin penting dan berkembang setelah
penemuan teknologi telegrap dan telepon (Jawatan PTT) berdasarkan
Statblaad No. 395 Tahun 1906. Sejak dikeluarkannya Undang-
Undang Perusahaan Hindia Belanda (Indische Bedrijventwet) pada
tahun 1907, Jawatan PTT dikelola oleh Departemen Perusahaan-
Perusahaan Pemerintah (Departemen Van Gouvernementsbedrijven).
Jawatan PTT Republik Indonesia berdiri secara resmi pada
tanggal 27 September 1945 setelah dilakukan pengambilalihan
kantor pusat PTT di Bandung oleh Angkatan Muda PTT (AMPTT)
dari Pemerintahan Militer Jepang. Dalam peristiwa tersebut gugur
sekelompok pemuda anggota AMPTT dan tanggal tersebut menjadi
tonggak sejarah berdirinya Jawatan PTT Republik Indonesia serta
diperingati setiap tahun sebagai Hari Bakti PTT dan kemudian
menjadi Hari Bakti Parpostel.
Perubahan status Jawatan PTT terbagi lagi menjadi Perusahaan
Negara Pos dan Telekomunikasi (PN Postel) berdasarkan Peraturan
Pemerintah (PP) No. 240 Tahun 1961. Agar diperoleh kebebasan
yang lebih luas dalam mengembangkan usaha selanjutnya PN Postel
dipecah menjadi dua badan usaha yang berbeda, masing-masing PN
Pos dan Giro dan PN Telekomunikasi berdasarkan PP No. 29 Tahun
1965 dan PP No. 30 Tahun 1965. Selanjutnya dengan
dikeluarkannya Undang–Undang No. 9 Tahun 1969, status Badan
Usaha Perusahaan Negara dikelompokkan menjadi tiga, yaitu :
38
1. Perusahaan Jawatan (Perjan).
2. Perusahaan Umum (Perum).
3. Perusahaan Perseroan (Persero).
Status PN Pos dan Giro diubah menjadi Perum berdasarkan PP
No. 9 Tahun 1978. Sehubungan dengan terjadinya perubahan-
perubahan dalam iklim usaha, status sebagai Perum disempurnakan
khususnya menyangkut tata cara pembinaan dan pengawasan.
Menghadapi pertumbuhan dunia usaha yang semakin marak
dan penuh persaingan, diperlukan penyesuaian status badan usaha
yang fleksibel dan dinamis agar mampu mengembangkan pelayanan
yang lebih baik. Perubahan status Perum Pos dan Giro menjadi PT.
Pos Indonesia (Persero) dilaksanakan berdasarkan PP No 5 Tahun
1995 pada tanggal 20 Juni 1995.
4.1.2. Sejarah Singkat Kantor Pos Jakarta Selatan
Pos dan Giro adalah suatu perusahaan yang bersifat
desentralisasi, dimana setiap wilayah (propinsi) mempunyai kantor
wilayah. Sama halnya untuk wilayah DKI Jakarta, Pos dan Giro
mempunyai Kantor Wilayah (Kanwil) yang berlokasi di Jalan
Gedung Kesenian No. 2 Jakarta Pusat. Kantor wilayah ini dibawahi
beberapa kantor pos diantaranya Kantor Pos Besar 1 Jakarta Selatan.
Kantor Pos Besar 1 Jakarta Selatan pada mulanya berada di
Jalan Kyai Maja No. 41 yang dikenal dengan nama Kantor Pos
Majestik. Perkembangan yang begitu pesat sehingga perlu
pengembangan yang baik, baik sarana maupun prasarananya,
sehingga pada tanggal 2 Januari 1975 pindah ke gedung baru yang
berlokasi di Jalan Kapten Tendean No. 43 Mampang.
Wilayah Jakarta Selatan yang kian berkembang diiringi dengan
perkembangan Kantor Pos dan peningkatan jumlah karyawannya,
maka dibangunlah gedung baru yang berlokasi di Jalan Rumah Sakit
Fatmawati No. 10 sebagai Kantor Pos Besar 1 Jakarta Selatan yang
diresmikan pada tanggal 7 Mei 1987 oleh Menteri Parpostel, Bapak
39
Ahmad Tahir dan secara resmi gedung ini mulai beroperasi pada
tanggal 16 Juli 1987 hingga sekarang untuk melayani kegiatan
pengguna jasa pos.
Saat ini, Kantor Pos Jakarta Selatan kini memiliki 15 divisi
dengan total karyawan berjumlah 839, yang terdiri dari 712
karyawan Kantor Pos Pusat Jakarta Selatan dan 127 karyawan
Kantor Pos Cabang yang tersebar di 39 wilayah di daerah Jakarta
Selatan. Wilayah-wilayah tersebut, yaitu : Walikota 12110A,
Gunung 12120A, Gandaria Utara 12140A, Darmawangsa 12160A,
Rawa Barat 12180A, Sumitmas Tower 12190A, Grogol Utara
12210A, Grogol Selatan 12220A, Cipulir 12230A, Kebayoran Lama
12240A, Ulujami 12250A, Petukangan 12260, Pondok Pinang
12310A, Pondok Indah 12310B, Bintaro 12330A, Cilandak 12430A,
Lebak Bulus 12440A, Pondok Labu 12450A, Pejaten 12510A, Pasar
Minggu 12520A, IIP 12560A, CCE 12560B, Lenteng Agung
12610A, Srengseng Sawah 12640A, Kemang 12730A, Kalibata
12740A, Duren Tiga 12760A, Pengadegan 12770A, Tebet Barat
12810A, Tebet Timur 12820A, Kebon Baru 12830A, Bukit Duri
12840A, Setiabudi 12920A Metropolitan II 12920B, Setiabudi
Building 12920C, Central Plaza 12930A, Centre Point 12950A,
Astek 12950B dan Guntur 12980A. Jumlah karyawan Kantor Pos
Jakarta Selatan selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 3.
40
Tabel 3. Jumlah karyawan Kantor Pos Jakarta Selatan (akhir Desember 2006)
No Jabatan/Bagian / Divisi Jumlah
1 Kepala Kantor Pos Jakarta Selatan 1
2 Senior Manajer (Wakil) 1
3 SDM 12
4 Akuntansi 4
5 Sentral Giro Gabungan (SGG) 6
6 Sarana 7
7 Book Office (BO) 6
8 Bina Mutu Layanan (BML) 7
9 Pelayanan Keagenan 11
10 Pelayanan Pos 20
11 Pemasaran dan BMS 35
12 Bendahara 5
13 Unit Pelayanan Luar (UPL) 14
14 PKK Loket Ekstensi dan Sopir 54
15 Bisnis Logistik 13
16 Pelayanan Peka Waktu 65
17 Pengolahan 49
18 Antaran 334
19 Karyawan Kantor Pos Cabang 127
Jumlah 839
Sumber : Kantor Pos Jakarta Selatan, 2006
4.1.3. Visi, Misi, Falsafah dan Motto PT. Pos Indonesia (Persero)
PT. Pos Indonesia (Persero) memiliki visi, misi ,falsafah dan
motto sebagai berikut :
1. Visi PT. Pos Indonesia (Persero) :
Menjadi penyedia sarana komunikasi kelas dunia dalam bentuk
layanan yang profesional dan paripurna, serta peduli terhadap
41
lingkungan, sehingga mampu berkembang sesuai dengan konsep
bisnis yang sehat.
2. Misi PT. Pos Indonesia (Persero) :
a. Menyediakan sarana komunikasi yang andal dan terpercaya
bagi masyarakat dan pemerintah guna menunjang
pembangunan nasional serta memperkuat kesatuan dan
keutuhan bangsa dan negara.
b. Mengembangkan usaha yang bertumpu pada peningkatan
mutu pelayanan melalui penerapan IPTEK tepat guna untuk
mencapai kepuasan pelanggan serta memberikan nilai tambah
yang optimal bagi karyawan, pemegang saham, masyarakat
dan mitra kerja.
3. Falsafah PT. Pos Indonesia (Persero) :
Pos Indonesia senantiasa berupaya untuk meningkatkan mutu
layanan yang berorientasi kepada kepuasan pelanggan dengan
memperhatikan efisiensi, efektivitas dan produktivitas sumber
daya serta kemampulabaan usaha melalui pemanfaatan ilmu
pengetahuan dan teknologi.
4. Motto PT. Pos Indonesia (Persero) :
a. Tepat waktu (punctual).
b. Tepat sasaran (accurate).
c. Terpercaya (reliable).
4.1.4. Kedudukan, Tugas Pokok, Tujuan dan Bidang Usaha PT. Pos Indonesia (Persero)
Mengacu pada SK Direksi PT. Pos Indonesia (Persero)
KD70/DIRUT/1105, PT. Pos Indonesia (Persero) adalah BUMN
yang dipimpin oleh suatu direksi dimana direksi tersebut
bertanggung jawab kepada Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS).
PT. Pos Indonesia (Persero) mempunyai tugas pokok melaksanakan
dan menunjang kebijakan serta program Pemerintah di bidang
ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya, serta pelayanan
di bidang jasa pos dan giro bagi masyarakat baik di dalam maupun di
42
luar wilayah Indonesia dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan
Terbatas pada khususnya.
Tugas pokok PT. Pos Indonesia (Persero) meliputi tiga
kegiatan usaha, yaitu :
1. Usaha jasa pos dan giro.
2. Usaha jasa komunikasi, jasa logistik, jasa keuangan, jasa
keagenan dan filateli yang merupakan core business dari PT. Pos
Indonesia (Persero) dan menunjang penyelenggaraan usaha jasa
pos dan giro sesuai dengan peraturan yang berlaku.
3. Usaha pemanfaatan dan pengembangan sumber daya yang
dimiliki untuk menunjang kegiatan usaha PT. Pos Indonesia
(Persero).
4.1.5. Struktur Organisasi PT. Pos Indonesia (Persero)
Organisasi PT. Pos Indonesia (Persero) disusun dalam tiga
tingkat, yaitu di tingkat pusat, tingkat wilayah dan tingkat unit
pelaksana bisnis. PT. Pos Indonesia (Persero) dipimpin oleh suatu
direksi. Direksi PT. Pos Indonesia (Persero) adalah satu kesatuan
yang utuh dimana segala sesuatu yang bersifat strategis diputuskan
sebagai keputusan bersama secara musyawarah dan mufakat serta
menjadi tanggung jawab bersama. Direksi PT. Pos Indonesia terdiri
dari Direktur Utama, Direktur Bisnis Komunikasi, Direktur Bisnis
Jasa Keuangan, Direktur Bisnis Kurir/Operasi, Direktur Keuangan
dan Direktur SDM. Struktur organisasi PT. Pos Indonesia (Persero)
secara keseluruhan dapat dilihat pada Lampiran 1.
4.1.6. Struktur Organisasi Kantor Pos Jakarta Selatan
Kantor Pos Jakarta Selatan dipimpin oleh seorang Kepala
Kantor dan seorang Senior Manajer (wakil). Kepala Kantor dan
Senior Manajer tersebut membawahi 15 manajer divisi, yaitu
Manajer Divisi Pelayanan Keagenan (Yan Gen), Pelayanan Pos (Yan
Pos), Giro, Unit Pelayanan Luar (UPL), Mutu, Pelayanan Peka
43
Waktu (PPW), Pengolahan, Antaran, Pelayanan Logistik (Yan Log),
Pemasaran dan BMS (Business, Mail and Services), Keuangan,
Akuntansi, SDM, Sarana dan Teknologi Sistem Informatika (Teksif),
serta beberapa Kantor Pos Cabang. Struktur organisasi Kantor Pos
Jakarta Selatan secara keseluruhan dapat dilihat pada Lampiran 2.
Penelitian ini dilakukan di Divisi Pemasaran dan BMS.
Adapun penjabaran tugas dan tanggung jawab karyawan Divisi
Pemasaran dan BMS ini, antara lain :
a. Mengoptimalkan kegiatan internal marketing.
b. Memberikan kontribusi berupa konsep teknis maupun strategi
berkaitan dengan pembinaan pelanggan lama maupun usaha
pelanggan baru.
c. Bertanggung jawab atas segala kegiatan dinas di bagian pos plus.
d. Mengawasi dan mengkoordinasikan kegiatan pekerjaan di bagian
pos plus meliputi penerimaan, pengiriman dan pelanggan.
Pemrosesan pengiriman dimulai dari perhitungan, penimbangan,
pentarifan, pemeriksaan silang antar kiriman dengan daftar
pengantar, penggantungan kiriman ke bagian pengolahan,
pembukuan dan penagihan.
4.2. Karakteristik Responden
Responden dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan Divisi
Pemasaran dan Business, Mail and Services (BMS), yang berjumlah 35
orang. Karakteristik responden ditinjau dari segi usia, pendidikan, jenis
kelamin dan masa kerja.
4.2.1. Usia Responden
Usia responden pada dasarnya berkaitan dengan pengalaman
kerja karyawan dan menentukan kinerja karyawan. Tingkat usia yang
berbeda dapat mempengaruhi karyawan dalam menerapkan nilai-
nilai budaya perusahaan dan mengendalikan stressors kerja yang
ada. Berdasarkan Gambar 5 di bawah ini, dapat dilihat bahwa 16
orang (46 %) responden berusia sekitar 31-40 tahun, 12 orang
44
(34 %) responden berusia dibawah atau sama dengan 30 tahun, 5
orang (14 %) responden berusia sekitar 41-50 tahun dan 2 orang
(6 %) responden berusia diatas 50 tahun.
Gambar 5. Karakteristik responden berdasarkan usia
4.2.2. Pendidikan Responden
Berdasarkan tingkat pendidikan responden, 27 orang
(77 %) adalah lulusan SMA, 5 orang (14 %) lulusan D3, 2 orang
(6 %) lulusan S1 dan 1 orang (3 %) yang hanya lulusan SMP.
Berdasarkan wawancara dengan pihak manajemen, sebagian besar
responden adalah lulusan SMA, yang berarti bahwa pengetahuan dan
pemahaman responden terhadap nilai-nilai budaya perusahaan
maupun pengendalian terhadap stressors kerja yang ada cukup baik,
sehingga dapat memberikan jawaban yang diharapkan pada lembar
kuesioner yang dibagikan.
12
16
52
0
5
10
15
20
Jumlah
≤ 30 31 - 40 41 - 50 > 50
Kategori Usia (tahun)
Usia Responden
45
Gambar 6. Karakteristik responden berdasarkat tingkat
pendidikan
4.2.3. Jenis Kelamin Responden
Dilihat dari jenis kelamin responden, Divisi Pemasaran dan
BMS ini didominasi oleh laki-laki yaitu sebanyak 26 orang
(74 %). Ini merupakan nilai yang sangat besar jika dibandingkan
dengan responden perempuan yang hanya berjumlah 9 orang
(26 %). Jumlah karyawan laki–laki yang jauh lebih besar
dibandingkan dengan karyawan perempuan ini dapat dimengerti
karena sebagian besar kegiatan yang dilakukan oleh Divisi
Pemasaran dan BMS bersifat operasional, seperti melakukan
perjalanan untuk mencari dan menjalin kerja sama dengan
pelanggan, sehingga dalam menjalankan pekerjaannya memerlukan
kekuatan fisik yang besar.
Gambar 7. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin
0 1
27
52 0
05
1015202530
Jumlah
SD SMP SMA D3 S1 S2
Tingkat Pendidikan
Tingkat Pendidikan Responden
26
9
05
1015202530
Jumlah
Laki-laki Perempuan
Jenis Kelamin
Jenis Kelamin Responden
46
4.2.4. Masa Kerja Responden
Berdasarkan Gambar 8 dapat dilihat bahwa responden dengan
masa kerja di atas 15 tahun merupakan proporsi yang terbesar yaitu
17 orang (48 %). Responden dengan masa kerja antara 6 sampai 10
tahun dan 11 sampai 15 tahun memiliki proporsi yang sama, yaitu
masing-masing sebanyak 8 orang (23 %). Sedangkan untuk
responden dengan masa kerja kurang atau sama dengan 5 tahun
adalah sebanyak 2 orang (6 %). Susanto (1997), masa kerja yang
dijalankan karyawan secara umum merupakan ukuran budaya yang
dimiliki.
.
Gambar 8. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja
4.3. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner
4.3.1. Hasil Uji Validitas Kuesioner
Uji validitas kuesioner ini dilakukan untuk menunjukkan
sejauh mana kuesioner mengukur hal yang akan dikaji dalam
penelitian ini. Berdasarkan uji validitas ini akan diketahui apakah
pertanyaan yang terdapat dalam kuesioner memenuhi syarat, sah atau
tidak untuk dijadikan data dalam penelitian.
Kuesioner disebarkan kepada 35 responden. Kuesioner yang
disebarkan terdiri dari dua bagian, bagian pertama berisikan
pertanyaan-pertanyaan mengenai identitas responden dan bagian
kedua berisikan pertanyaan-pertanyaan mengenai aspek-aspek yang
2
8 8
17
0
5
10
15
20
Jumlah
≤ 5 6 - 10 11 - 15 > 15
Masa Kerja (tahun)
Masa Kerja Responden
47
diamati, yaitu budaya perusahaan, stressors kerja dan kinerja
karyawan, dengan total 65 pertanyaan. Pertanyaan-pertanyaan
tersebut terdiri dari 27 pertanyaan mengenai budaya perusahaan, 20
pertanyaan mengenai stressors kerja dan 18 pertanyaan mengenai
kinerja karyawan.
Berdasarkan hasil uji validitas dengan korelasi Product
Moment dan menggunakan software SPSS 13 for Windows,
diperoleh enam pertanyaan yang tidak valid. Pertanyaan tersebut
tidak memenuhi syarat sah untuk diolah lebih lanjut, karena skor
masing-masing pertanyaan tidak berkorelasi dengan total skor
sebagai ukuran dari masing-masing variabel yang dikaji. Dimana
nilai rhitung < rtabel dan p-value > α, dengan rtabel sebesar 0,296 dan α
sebesar 0,10 (10 %). Pertanyaan-pertanyaan tersebut dibuang dan
tidak disertakan dalam pembahasan. Keenam pertanyaan tersebut
yaitu B1, B3, B5, B7, dan B20 untuk pertanyaan mengenai budaya
perusahaan dan S7 untuk pertanyaan mengenai stressors kerja. Hasil
uji validitas ini selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 4.
4.3.2. Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner
Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana hasil
pengukuran dapat dipercaya atau diandalkan untuk dijadikan sebagai
alat ukur, apabila dilakukan pengulangan pengukuran. Pengujian
reliabilitas ini menggunakan teknik belah dua, dimana jika nilai rhitung
> rtabel dan nilai p-value < α, dengan rtabel sebesar 0,296 dan α
sebesar 0,10 (10%), maka kuesioner yang disebarkan dapat
diandalkan untuk dijadikan alat ukur pada penelitian ini.
Hasil pengujian reliabilitas untuk variabel budaya perusahaan
diperoleh nilai rhitung sebesar 0,833 dan p-value sebesar 0,000. Uji
reliabilitas pada variabel pertanyaan stressors kerja diperoleh nilai
rhitung sebesar 0,805 dan p-value sebesar 0,000. Begitu juga dengan
variabel kinerja karyawan yang menghasilkan nilai rhitung sebesar
0,837 dan nilai p-value sebesar 0,000. Nilai rhitung yang jauh lebih
48
besar dari rtabel (0,296) dan p-value yang jauh lebih kecil dari 0,10,
maka dapat disimpulkan bahwa kuesioner yang disebarkan kepada
responden dapat diandalkan untuk dijadikan alat ukur pada penelitian
ini. Selengkapnya hasil uji reliabilitas ini dapat dilihat pada
Lampiran 5.
4.4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan
karyawan. Kinerja karyawan mempengaruhi seberapa banyak mereka
memberi kontribusi kepada perusahaan (Mathis dan John, 2002). Kinerja
karyawan merupakan hal yang sangat penting bagi perusahaan. Kinerja
karyawan yang tinggi diharapkan dapat meningkatkan kinerja perusahaan.
Oleh karena itu sudah selayaknya kinerja karyawan ini mendapat perhatian
yang besar dari manajemen perusahaan.
Tinggi rendahnya kinerja karyawan dapat dipengaruhi oleh berbagai
faktor, baik itu faktor positif maupun negatif. Salah satu faktor positif yang
dapat mempengaruhi kinerja karyawan adalah pelaksanaan nilai-nilai budaya
perusahaan dalam lingkungan kerja yang diharapkan dapat meningkatkan
kinerja karyawan. Sedangkan faktor negatif yang dapat mempengaruhi
kinerja adalah adanya stressors kerja yang dapat menimbulkan stres pada
karyawan dan pada akhirnya dapat menurunkan kinerja karyawan. Melalui
penelitian ini akan dilakukan analisis hubungan antara nilai-nilai budaya
perusahaan dan stressors kerja dengan kinerja karyawan.
Sebelumnya akan diuraikan terlebih dahulu persepsi responden
(karyawan Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan) terhadap
kinerja mereka dan faktor-faktor yang mempengaruhinya yaitu pelaksanaan
nilai-nilai budaya perusahaan dan stressors kerja yang mereka rasakan. Hal–
hal yang akan diukur dalam menggambarkan kinerja karyawan tersebut
adalah 1). efektivitas dan efisiensi kinerja karyawan, 2). tanggung jawab
karyawan, 3). disiplin karyawan, 4). kerja sama karyawan, 5). komunikasi
karyawan dan 6). loyalitas karyawan.
49
1) Efektivitas dan efisiensi kinerja karyawan.
Efektivitas kinerja karyawan adalah melakukan sesuatu yang tepat
atau kemampuan untuk menentukan tujuan yang tepat, sedangkan
efisiensi kinerja karyawan yaitu melakukan sesuatu dengan tepat atau
kemampuan untuk meminimalkan sumber daya dalam mencapai tujuan
perusahaan (Stoner et al., 1996). Persepsi responden terhadap efektivitas
dan efisiensi kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 4.
Bobot nilai sebesar 3,91 menunjukkan persepsi responden bahwa
mereka dapat dengan baik memahami dan menjalankan prosedur dalam
menjalankan tugas mereka. Bobot nilai sebesar 3,94 yang diberikan oleh
responden menunjukkan bahwa pendidikan dan keterampilan yang
mereka miliki sudah baik dan mendukung untuk pekerjaan yang mereka
tekuni.
Bobot nilai sebesar 3,43 menunjukkan persepsi responden bahwa
mereka sudah baik dalam menampilkan hasil kerja mereka dengan
lengkap dan tanpa kesalahan. Berdasarkan hasil wawancara dengan
beberapa responden, dapat disimpulkan bahwa mereka berusaha untuk
tidak melakukan kesalahan dalam bekerja, mengingat pekerjaan yang
mereka lakukan sangat berkaitan langsung dengan pemakai jasa atau
pelanggan yang harus dijaga tingkat kepuasannya. Responden menilai
bahwa kinerja mereka sudah baik dan sesuai dengan standar yang
ditetapkan perusahaan. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar
3,80.
Secara keseluruhan, dengan bobot nilai sebesar 3,77 responden
menilai bahwa efektivitas dan efisiensi kinerja mereka sudah baik. Hal
ini menunjukkan bahwa mereka selalu berusaha bekerja dengan efektif
dan efisien sehingga dapat memberikan hasil kerja yang terbaik bagi
perusahaan maupun pemakai jasa.
50
Tabel 4. Persepsi responden terhadap efektivitas dan efisiensi kinerja karyawan
No Indikator SS S CS KS TS Rataan
1 Pemahaman prosedur pelaksanaan tugas
10 15 7 3 0 3,91 (Baik)
2 Pendidikan dan keterampilan yang mendukung pekerjaan
8 19 6 2 0 3,94 (Baik)
3 Menampilkan hasil kerja yang lengkap dan tanpa kesalahan
0 17 16 2 0 3,43 (Baik)
4 Kinerja sesuai standar perusahaan
8 16 8 2 1 3,80 (Baik)
Total 26 67 37 9 1 3,77 (Baik)
2) Tanggung jawab karyawan.
Tanggung jawab karyawan yang dimaksud disini adalah sikap yang
ditunjukkan oleh karyawan untuk dapat menyelesaikan setiap
pekerjaannya dengan baik (Nasution, 1994). Persepsi responden terhadap
tanggung jawab karyawan dapat dilihat pada Tabel 5.
Bobot nilai sebesar 3,97 yang diberikan oleh responden
menunjukkan bahwa mereka sudah baik dalam menyelesaikan setiap
tugas yang diberikan tepat waktu. Karyawan Divisi Pemasaran dan BMS
selalu berusaha untuk menyelesaikan pekerjaannya tepat waktu,
mengingat keterlambatan dalam menyelesaikan pekerjaan dapat
mengakibatkan berkurangnya kepuasan pelanggan.
Jika terdapat pekerjaan yang belum terselesaikan dan harus segera
diselesaikan, karyawan bersedia lembur untuk menyelesaikan pekerjaan
tersebut. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 3,66. Kerja
lembur yang dilakukan oleh karyawan biasanya dilakukan di luar jam
kerja, yaitu mulai pukul 17.00 sampai dengan 22.00 WIB atas
kesepakatan seluruh karyawan dan biasanya dilakukan jika terjadi
lonjakan pekerjaan. Persepsi yang sama juga diberikan responden bahwa
mereka sudah memiliki tanggung jawab yang besar dalam bekerja. Hal ini
ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 3,94. Karyawan selalu
51
menyertakan rasa tanggung jawab dalam menyelesaikan setiap
pekerjaannya
Bobot nilai sebesar 4,23 menunjukkan persepsi responden bahwa
mereka sudah sangat baik dalam mempelajari hal–hal baru yang berkaitan
dengan pekerjaannya. Karyawan belum merasa puas dengan pengetahuan
yang dimilikinya sekarang dan masih ingin terus banyak belajar. Hal ini
ditunjukkan dengan rasa antusias karyawan yang cukup besar dalam
mengikuti pelatihan-pelatihan yang ada, baik yang diadakan di dalam
maupun di luar perusahaan. Responden menilai bahwa mereka sudah baik
dalam mencari pemecahan atas masalah yang dihadapi. Hal ini
ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,14. Persepsi yang sama juga
diberikan responden bahwa mereka sudah baik dalam meneliti setiap hasil
pekerjaan Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,09.
Secara keseluruhan responden menilai bahwa mereka sudah baik
dalam melaksanakan setiap pekerjaan mereka dengan penuh tanggung
jawab. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,01. Mereka
menyadari akan pentingnya rasa tanggung jawab dalam menyelesaikan
setiap pekerjaan agar dapat mencapai hasil yang maksimal dan
memberikan kepuasan kepada semua pihak, baik pihak internal maupun
eksternal perusahaan.
3) Disiplin karyawan.
Disiplin karyawan, yaitu sikap yang ditunjukkan oleh karyawan
untuk mengikuti dan mematuhi pedoman kerja serta aturan-aturan yang
telah digariskan oleh perusahaan (Mangkunegara, 2001). Persepsi
responden terhadap disiplin karyawan dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6 menunjukkan persepsi responden bahwa mereka sudah baik
dalam mematuhi setiap peraturan yang berlaku di perusahaan. Hal ini
ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 3,71. Persepsi yang sama juga
diberikan responden, bahwa mereka sudah baik dalam mematuhi dan
memenuhi frekuensi kehadiran sesuai aturan yang berlaku. Karyawan
sudah baik dalam memulai dan mengakhiri jam kerja yang telah
52
ditentukan, yaitu mulai pukul 08.00 – 16.00 WIB. Hal ini ditunjukkan
dengan bobot nilai sebesar 3,83.
Secara keseluruhan, responden menilai bahwa tingkat disiplin
karyawan sudah berjalan baik. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai
sebesar 3,77.
Tabel 5. Persepsi responden terhadap tanggung jawab karyawan No Indikator SS S CS KS TS Rataan
1 Menyelesaikan setiap tugas dengan tepat waktu
7
21 6 1 0 3,97 (Baik)
2 Bersedia lembur dalam bekerja
9 12 10 1 3 3,66 (Baik)
3 Memiliki tanggung jawab besar dalam bekerja
11 12 11 1 0 3,94 (Baik)
4 Mempelajari hal-hal baru yang berkaitan dengan pekerjaan
14 15 6 0 0 4,23
(Sangat Baik)
5 Mencari pemecahan atas masalah yang dihadapi
11 18 6 0 0 4,14 (Baik)
6 Selalu meneliti hasil pekerjaan
11 17 6 1 0 4,09 (Baik)
Total 63 95 45 4 3 4,01 (Baik)
Tabel 6. Persepsi responden terhadap disiplin karyawan No Indikator SS S CS KS TS Rataan
1 Patuh terhadap peraturan perusahaan
7 14 12 1 1 3,71 (Baik)
2 Frekuensi kehadiran yang sesuai aturan
4 22 8 1 0 3,83 (Baik)
Total 11 36 20 2 1 3,77 (Baik)
4) Kerja sama karyawan.
Kerja sama yang dimaksud yaitu suatu kondisi dimana setiap
karyawan saling bertukar pikiran dan saling membantu dalam
menyelesaikan pekerjaan. Kerja sama yang baik diantara karyawan
diharapkan akan meningkatkan kinerja karyawan yang pada akhirnya
53
akan meningkatkan kinerja perusahaan (Nasution, 1994). Persepsi
responden terhadap kerja sama karyawan dapat dilihat pada Tabel 7.
Responden memberikan bobot nilai sebesar 4,09 untuk adanya kerja
sama yang terjalin dengan baik sesama rekan kerja. Pekerjaan di divisi ini
sangat membutuhkan team work yang baik dan hal ini sangat disadari
oleh tiap karyawan, dimana karyawan berusaha untuk menciptakan kerja
sama yang baik dengan karyawan lain sebagai rekan kerja. Bobot nilai
sebesar 3,69 menunjukkan persepsi responden bahwa dalam
menyelesaikan tugasnya, mereka bersedia untuk memberikan bantuan
kepada karyawan lain yang mengalami kesulitan dalam menyelesaikan
tugasnya.
Secara keseluruhan responden memberikan nilai sebesar 3,89 untuk
kerja sama karyawan. Disini responden menilai bahwa kerja sama yang
terjalin antar karyawan sudah berjalan dengan baik.
Tabel 7. Persepsi responden terhadap kerja sama karyawan No Indikator SS S CS KS TS Rataan
1 Kerja sama yang baik dengan rekan kerja
11 16 8 0 0 4,09 (Baik)
2 Membantu karyawan lain dalam menyelesaikan tugas
6 13 15 1 0 3,69 (Baik)
Total 17 29 23 1 0 3,89 (Baik)
5) Komunikasi karyawan.
Komunikasi karyawan, yaitu kemampuan karyawan untuk
mengkomunikasikan segala sesuatu yang berhubungan dengan pekerjaan
kepada rekan kerja maupun atasan.Adanya komunikasi yang baik diantara
karyawan akan meningkatkan hubungan kerja sama diantara sesama
rekan kerja maupun atasan sehingga kinerja karyawan akan meningkat
(Nasution 1994). Persepsi responden terhadap komunikasi karyawan
dapat dilihat pada Tabel 8.
Responden menilai bahwa komunikasi diantara rekan kerja sudah
terjalin dengan baik. Karyawan dapat saling memahami dan mengerti
informasi yang diberikan dari rekan kerja. Hal ini ditunjukkan dengan
54
bobot nilai sebesar 3,89. Responden menilai sebesar 3,31 untuk
komunikasi dengan atasan. Hal ini menunjukkan, komunikasi karyawan
dengan atasan tidak sebaik komunikasi karyawan sesama rekan kerja.
Berdasarkan hasil wawancara dengan beberapa responden, dapat ditarik
kesimpulan bahwasanya karyawan masih memiliki sedikit keseganan atau
rasa kurang leluasa untuk berkomunikasi dengan atasan mereka.
Secara keseluruhan, responden menilai komunikasi karyawan yang
terjalin dalam perusahaan baik komunikasi sesama rekan kerja maupun
komunikasi dengan atasan sudah baik. Hal ini ditunjukkan dengan bobot
nilai sebesar 3,60.
Tabel 8. Persepsi responden terhadap komunikasi karyawan No Indikator SS S CS KS TS Rataan
1 Komunikasi baik dengan rekan kerja
9 13 13 0 0 3,89 (Baik)
2 Komunikasi baik dengan atasan 5 10 11 9 0
3,31 (Cukup Baik)
Total 14 23 24 9 0 3,60 (Baik)
6) Loyalitas karyawan.
Loyalitas karyawan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah
kesetiaan karyawan terhadap perusahaan, setiap karyawan merasa
memiliki perusahaan sehingga bagaimanapun kondisi perusahaan
karyawan tersebut akan selalu setia bekerja di perusahaan (Nasution,
1994). Persepsi responden terhadap loyalitas karyawan dapat dilihat pada
Tabel 9.
Bobot nilai sebesar 3,43 yang diberikan oleh responden
menunjukkan bahwa mereka sudah merasa senang dan puas dengan
pekerjaannya sekarang. Berdasarkan wawancara dengan beberapa
responden, mereka mengaku menikmati pekerjaan yang dilakukan
sekarang ini. Bobot nilai sebesar 2,49 menunjukkan bahwa responden
kurang bersedia untuk tetap bekerja dengan baik, jika gaji yang
diterimanya tidak sesuai dengan kinerja yang telah diberikan. Karyawan
55
mengharapkan adanya imbalan yang sesuai dari perusahaan untuk
pekerjaan yang dilakukannnya.
Secara keseluruhan, responden memberikan nilai sebesar 2,96 untuk
tingkat loyalitas karyawan. Hal ini menunjukkan persepsi responden
bahwa tingkat loyalitas karyawan terhadap perusahaan sudah cukup baik.
Tabel 9. Persepsi responden terhadap loyalitas karyawan No Indikator SS S CS KS TS Rataan
1 Senang dan puas dengan pekerjaan sekarang
6 9 15 4 1 3,43 (Baik)
2 Tetap bekerja dengan baik walaupun gaji tidak sesuai
2 5 7 15 6 2,49
(Kurang Baik)
Total 8 14 22 19 7 2,96
(Cukup Baik)
Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dibuat rekapitulasi persepsi
responden tehadap kinerja karyawan (Tabel 10). Tabel 10 menunjukkan
persepsi responden bahwa kinerja mereka selama ini sudah baik. Hal ini
ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 3,68. Tingkat loyalitas karyawan
perlu mendapat perhatian lebih dari perusahaan mengingat bobot nilai
yang diperoleh lebih kecil dibandingkan indikator kinerja lainnya.
Loyalitas karyawan perlu ditingkatkan, karena dengan loyalitas yang
tinggi maka karyawan akan bekerja dengan sepenuh hati untuk
memberikan hasil yang terbaik bagi perusahaan.
Tabel 10. Rekapitulasi persepsi responden terhadap kinerja karyawan No Indikator Rataan Penilaian
1 Efektivitas dan Efisiensi Kinerja Karyawan 3,77 Baik
2 Tanggung Jawab Karyawan 4,09 Baik 3 Disiplin Karyawan 3,77 Baik 4 Kerja Sama Karyawan 3,89 Baik 5 Komunikasi Karyawan 3,60 Baik 6 Loyalitas Karyawan 2,96 Cukup Baik
Kesimpulan 3,68 Baik
56
4.4.1. Faktor Nilai–nilai Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan juga disebut budaya kerja, karena tidak dapat
dipisahkan dengan kinerja (performance) SDM. Budaya perusahaan
yang kuat akan membantu perusahaan memberikan kepastian bagi
karyawan untuk berkembang bersama perusahaan dan bersama-sama
meningkatkan kegiatan usaha dalam menghadapi persaingan.
Sedangkan budaya perusahaan yang lemah tidak akan memberikan
dorongan kepada karyawan untuk mempunyai keinginan maju
bersama perusahaan (Susanto, 1997).
Soetjipto (1997), menyatakan bahwasanya bagi perusahaan
budaya merupakan “harta” yang sangat berharga karena
kemampuannya untuk mengarahkan perilaku para anggotanya untuk
mencapai tujuan yang dikehendaki. Perusahaan yang memiliki budaya
yang tertanam kuat/dalam, dapat dipastikan beranggotakan para
individu yang bermotivasi dan berkomitmen tinggi untuk senantiasa
meningkatkan kinerja mereka dan akan berusaha sebaik mungkin
demi tercapainya tujuan perusahaan.
Terdapat delapan nilai-nilai budaya perusahaan pada PT. Pos
Indonesia (Persero), yaitu 1). selalu berusaha mencapai yang terbaik,
2). senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman,
3). bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan,
4). menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok,
5). menghargai kreativitas pribadi, 6). ikatan lestari diantara seluruh
jajaran insan Pos Indonesia beserta keluarga, 7). perhatian yang tulus
dan 8). bangga sebagai insan Pos Indonesia.
Berikut adalah persepsi responden (karyawan Divisi Pemasaran
dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan) terhadap pelaksanaan nilai-nilai
budaya perusahaan PT. Pos Indonesia (Persero).
57
1) Selalu berusaha mencapai yang terbaik.
PT. Pos Indonesia (Persero) (1995), selalu berusaha mencapai
yang terbaik adalah dengan ketekunan, kerja keras, disiplin yang
tinggi, karyawan memberikan pelayanan yang terbaik serta dengan
komitmen, dedikasi dan loyalitas karyawan berupaya mencapai
hasil yang optimal untuk kepentingan seluruh jajaran Pos
Indonesia.
Tabel 11 menunjukkan persepsi responden bahwa mereka
sudah sangat baik dalam menyelesaikan pekerjaannya sesuai target
dan secara tuntas. Target pekerjaan yang diberikan perusahaan tiap
bulannya selalu berusaha dicapai dengan baik oleh karyawan. Hal
ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,46. Bobot nilai
sebesar 3,74 menunjukkan persepsi responden bahwa mereka tidak
pernah menunda pekerjaan yang diberikan. Karyawan senantiasa
memanfaatkan waktu yang tersedia secara efisien untuk
menyelesaikan setiap pekerjaannya dan menciptakan kinerja yang
tinggi.
Berdasarkan bobot nilai sebesar 4,10, menunjukkan secara
keseluruhan responden menilai pelaksanaan nilai budaya “selalu
berusaha mencapai yang terbaik“ sudah dilaksanakan dengan baik
oleh karyawan.
Tabel 11. Persepsi responden terhadap nilai budaya “selalu berusaha mencapai yang terbaik”
No Indikator SS S CS KS TS Rataan
1 Menyelesaikan pekerjaan sesuai target dan secara tuntas
19 13 3 0 0 4,46
(Sangat Baik)
2 Tidak pernah menunda pekerjaan
10 9 13 3 0 3,74 ( Baik)
Total 29 22 16 3 0 4,10 (Baik)
2) Senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman.
PT. Pos Indonesia (Persero) (1995), yang dimaksud dengan
budaya senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman
58
adalah karyawan senantiasa menyambut dan berupaya menemukan
gagasan serta teknologi baru yang mampu meningkatkan
kemampuan untuk memberikan pelayanan yang bermutu,
meningkatkan efisiensi dan menjadikan pekerjaan karyawan
menjadi lebih bermakna.
Berdasarkan Tabel 12, dapat dilihat bahwa secara keseluruhan
responden menilai bahwa pelaksanaan nilai budaya “senantiasa
melihat kedepan dan belajar dari pengalaman” sudah dilaksanakan
dengan baik oleh perusahaan dan karyawannya. Hal ini terlihat dari
bobot nilai sebesar 3,89. Karyawan merasakan adanya tanggapan
yang baik dari atasan jika mereka memberikan sumbang saran dan
pemikiran untuk perbaikan dan kemajuan perusahaan di masa yang
akan datang. Semakin banyaknya pesaing yang ada, menuntut
perusahaan dan karyawan untuk senantiasa mengantisipasi segala
masalah yang akan dihadapi kedepannya serta harus selalu tanggap
terhadap setiap perubahan yang terjadi. Oleh karena itu, tanggapan
yang baik dari atasan terhadap setiap saran dari para karyawannya
untuk kemajuan perusahaan sangat penting dilakukan.
Tabel 12. Persepsi responden terhadap nilai budaya “senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman”
No Indikator SS S CS KS TS Rataan
1 Adanya tanggapan atasan terhadap karyawan yang memberikan sumbangan saran dan pemikiran untuk masa yang akan datang
10 15 7 2 1 3,89 (Baik)
Total 10 15 7 2 1 3,89 (Baik)
3) Bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan.
PT. Pos Indonesia (Persero) (1995), bertanggung jawab
terhadap pihak-pihak yang berkepentingan adalah senantiasa
59
memperlakukan pemakai jasa sebagai mitra usaha jangka panjang
dalam hubungan kerja yang saling menguntungkan.
Berdasarkan Tabel 13, dengan bobot nilai sebesar 4,03
responden menilai bahwa perusahaan sudah baik dalam
membebankan biaya kepada pemakai jasa sesuai aturan yang
berlaku. Menurut pihak manajemen di divisi ini, biaya yang
dikenakan kepada pemakai jasa disesuaikan dengan layanan yang
diminta dan bersifat negoisable (masih dapat dibicarakan).
Responden juga menilai bahwa perusahaan dan karyawan sudah
sangat baik dalam menyelesaikan setiap pekerjaan dengan baik dan
sesuai dengan standar mutu PT. Pos Indonesia (Persero). Hal ini
ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,37.
Bobot nilai sebesar 4,54 menunjukkan persepsi responden
bahwa perusahaan dan karyawan sangat baik dalam menjaga dan
memelihara kejujuran dan komitmennya kepada pemakai jasa.
Kejujuran dan komitmen karyawan salah satunya dapat dilihat saat
melakukan perjanjian kerja sama dengan pemakai jasa atau
pelanggan, dimana karyawan senantiasa berusaha menjalankan
perjanjian tersebut dengan kejujuran dan komitmen yang tinggi.
Secara keseluruhan responden menilai bahwa nilai budaya
“bertanggung jawab kepada pihak–pihak yang berkepentingan“
telah mampu dilaksanakan dengan sangat baik oleh mereka, hal ini
dapat dilihat dari bobot nilai sebesar 4,31. Perusahaan dan
karyawan menyadari adanya tanggung jawab yang harus
dipertanggungjawabkan kepada pihak-pihak yang berkepentingan,
baik pihak internal maupun eksternal perusahaan.
4) Menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok.
PT. Pos Indonesia (Persero) (1995), menjunjung tinggi
semangat kerja sama dalam kelompok adalah karyawan selalu
bekerja sama dan saling membantu dalam menyelesaikan tugas.
60
Karyawan berkeyakinan bahwa dengan bekerja sama dapat
menyelesaikan tugas dengan lebih baik.
Berdasarkan Tabel 14, responden menilai bahwa budaya
untuk saling membantu dan memberikan saran kepada rekan kerja
sudah dilaksanakan dengan baik. Hal ini ditunjukkan dengan bobot
nilai sebesar 4,06. Bobot nilai sebesar 3,80 menunjukkan persepsi
responden bahwasanya perusahaan dan karyawan sudah baik dalam
melakukan kegiatan diskusi untuk memecahkan masalah yang ada
secara bersama-sama untuk mencapai kesepakatan. Kegiatan
diskusi ini dilakukan setiap dua minggu sekali, yaitu untuk
mengevaluasi kegiatan yang telah dilaksanakan dua minggu
sebelumnya dan merencanakan pekerjaan yang akan dilaksanakan
dua minggu kedepan. Diskusi seperti ini dikenal dengan metode
internal marketing.
Atasan juga senantiasa memberikan bantuan kepada
karyawan yang sedang menghadapi masalah. Hal ini ditunjukkan
dengan bobot nilai sebesar 3,97. Atasan tidak begitu saja
meninggalkan karyawannya yang sedang menghadapi masalah
dalam pekerjannya. Responden menilai bahwa perusahaan dan
karyawan sudah baik dalam menciptakan hubungan kerja yang
baik, tidak kaku dan penuh kebersamaan dalam kegiatannya
(bobot nilai sebesar 4,03). Responden menilai bahwa atasan sudah
baik dalam melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan.
Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 3,46.
Secara keseluruhan, responden menilai bahwa perusahaan dan
karyawan sudah baik dalam melaksanakan nilai budaya
“menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok” .Hal ini
ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 3,86. Karyawan menyadari
dengan kerja sama yang baik, maka setiap pekerjaan yang ada
dapat lebih mudah dikerjakan dan akan mendapatkan hasil yang
lebih baik.
61
Tabel 13. Persepsi responden terhadap nilai budaya “bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan”
No Indikator SS S CS KS TS Rataan
1 Menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan sesuai standar mutu PT. Pos Indonesia (Persero)
18 12 5 0 0 4,37
(Sangat Baik)
2 Membebankan biaya kepada pemakai jasa sesuai aturan yang berlaku
14 10 10 0 1 4,03 (Baik)
3 Jujur dan komit terhadap pemakai jasa
21 12 2 0 0 4,54
(Sangat Baik)
Total 53 34 17 0 1 4,31
(Sangat Baik)
Tabel 14. Persepsi responden terhadap nilai budaya “menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok”
No Indikator SS S CS KS TS Rataan
1 Memberikan bantuan dan saran kepada rekan kerja
11 15 9 0 0 4,06 (Baik)
2 Memecahkan masalah secara bersama melalui sebuah diskusi
14 7 8 5 1 3,80 (Baik)
3 Atasan memberikan bantuan dalam mengatasi kendala yang dihadapi
11 15 7 1 1 3,97 (Baik)
4 Hubungan kerja yang baik, tidak kaku dan terdapat kebersamaan
13 11 10 1 0 4,03 (Baik)
5 Atasan melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan
8 8 12 6 1 3,46 (Baik)
Total 57 56 2 13 3 3,86 (Baik)
62
5) Menghargai kreativitas pribadi.
PT. Pos Indonesia (Persero) (1995), menghargai kreativitas
pribadi adalah perusahaan senantiasa mendorong kreativitas dari
setiap pribadi dan menghargai keanekaragaman gagasan dan
pandangan masing-masing karyawannya.
Berdasarkan Tabel 15, bobot nilai sebesar 4,06 menunjukkan
persepsi responden bahwa perusahaan sudah baik untuk
mendengar usulan dan ide karyawannya. Karyawan merasa lebih
dihargai jika usulan dan ide yang diberikan didengar oleh atasan
atau perusahaan, sehingga karyawan merasa dirinya memiliki arti
bagi kemajuan perusahaan. Responden juga menilai bahwa
perusahaan sudah baik dalam melibatkan karyawan tidak hanya
pada pelaksanaan tugas, tetapi juga pada tahap perencanaan,
pengendalian dan pengevaluasian. Hal ini ditunjukkan dengan
bobot nilai sebesar 3,40. Keterlibatan tinggi seorang karyawan
dalam penyelesaian tugasnya, akan meningkatkan rasa tanggung
jawab karyawan.
Responden memberikan bobot nilai sebesar 3,77, dimana
responden menilai bahwa perusahaan sudah baik dalam
memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mendalami
bidang yang selama ini ditekuninya. Selain itu, responden menilai
bahwa perusahaan sangat baik dalam memberikan kesempatan
kepada karyawannya untuk mengikuti program pendidikan dan
pelatihan (diklat) yang diadakan perusahaan, baik yang dilakukan
di dalam maupun di luar perusahaan. Hal ini ditunjukkan dengan
bobot nilai sebesar 4,29. Salah satu bentuk diklat yang pernah
diadakan, yaitu pelatihan presentasi bagi karyawan PLP (Penata
Layanan Pos) yang dikelola oleh bagian SDM.
Secara keseluruhan dapat dilihat bahwa responden menilai
perusahaan sudah baik dalam melaksanakan nilai budaya
“menghargai kreativitas pribadi”. Hal ini ditunjukkan dengan bobot
nilai sebesar 3,88.
63
6) Ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta
seluruh keluarga.
PT. Pos Indonesia (Persero) (1995), ikatan lestari yang
dimaksud disini adalah ikatan yang terjalin diantara seluruh jajaran
insan Pos Indonesia baik yang baru masuk, sedang menjabat dan
bekerja, maupun dengan yang purnabakti, beserta seluruh
keluarganya, dimana hubungan yang erat dan terjalinnya rasa
solidaritas sesama insan Pos Indonesia ini diharapkan dapat
meningkatkan semangat dalam bekerja dan meningkatkan kinerja
karyawan.
Berdasarkan Tabel 16, dengan bobot nilai sebesar 3,65
responden menilai perusahaan sudah baik dalam melaksanakan
nilai budaya “ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos
Indonesia beserta seluruh keluarga”. Hal ini ditunjukkan dengan
indikator adanya rasa kekeluargaan (bobot 3,86) dan rasa
solidaritas (bobot 3,43) yang terjalin erat diantara sesama insan Pos
Indonesia. Rasa kekeluargaan dan solidaritas yang tejalin erat
diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia ini diharapkan dapat
meningkatkan semangat karyawan dalam bekerja.
7) Perhatian yang tulus.
PT. Pos Indonesia (Persero) (1995), perhatian yang tulus
adalah menyadari bahwa setiap pemakai jasa adalah pribadi yang
berbeda dengan kebutuhan yang berbeda pula, dimana karyawan
selalu menyelesaikan pola pelayanannya sehingga setiap pemakai
jasa memperoleh manfaat yang tertinggi.
Berdasarkan Tabel 17, responden menilai bahwa mereka
sudah sangat baik dalam memberikan manfaat yang tinggi kepada
pemakai jasa yang ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,40.
Karyawan sangat menyadari arti pentingnya pemakai jasa bagi
kelangsungan hidup perusahaan. Responden menilai bahwa mereka
sudah sangat baik untuk menciptakan hubungan kerja yang
64
dilandasi dengan sifat jujur, tulus dan saling menghormati. Hal ini
ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,49. Sifat jujur, tulus dan
saling menghormati yang dimaksud adalah dimana karyawan selalu
bertindak sesuai dengan perkataan dan hati nurani, bekerja sepenuh
hati dan ikhlas dalam memberikan bantuan kepada karyawan lain
yang mengalami kesulitan dalam pekerjaannya serta saling
menghargai hasil karya karyawan lain dan mengkritik karyawan
lain dengan cara yang sopan.
Responden juga menilai bahwa mereka sudah sangat baik
dalam melayani pemakai jasa dengan sikap sopan, ramah dan
rendah hati. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,77.
Sopan disini tidak hanya dalam bersikap, tapi juga dalam
berpakaian dan berbicara. Sikap ramah menunjukkan sikap
karyawan yang senantiasa bersahabat dan penuh senyuman dalam
melayani kebutuhan pemakai jasa, sedangkan rendah hati yang
dimaksud adalah tidak memperlihatkan sikap sombong dalam
melayani pemakai jasa.
Secara keseluruhan dengan bobot nilai sebesar 4,55
responden menilai bahwa mereka sudah sangat baik dalam
melaksanakan budaya “perhatian yang tulus“ kepada para pemakai
jasa. Perhatian yang tulus kepada pemakai jasa diharapkan dapat
memberikan kepuasan kepada para pemakai jasa.
65
Tabel 15. Persepsi responden terhadap nilai budaya “menghargai kreativitas pribadi ”
No Indikator SS S CS KS TS Rataan
1 Atasan mendengar usulan dan ide karyawan
14 11 8 2 0 4,06 (Baik)
2 Atasan melibatkan bawahan dalam perencanaan, pelaksanaan, pengendalian dan pengevaluaian tugas
5 11 13 5 1 3,40 (Baik)
3 Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk memperdalam bidang yang ditekuninya
9 14 8 3 1 3,77
(Baik)
4 Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengikuti program diklat
16 15 3 0 1 4,29
(Sangat Baik)
Total 44 51 32 10 3 3,88 (Baik)
Tabel 16. Persepsi responden terhadap nilai budaya “ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga”
No Indikator SS S CS KS TS Rataan
1 Rasa kekeluargaan yang erat sesama insan Pos Indonesia
13 6 14 2 0 3,86 (Baik)
2 Tingkat solidaritas yang tinggi sesama insan Pos Indonesia
6 9 15 4 1 3,43 (Baik)
Total 19 15 29 6 1 3,65 (Baik)
66
Tabel 17. Persepsi responden terhadap nilai budaya “perhatian yang tulus”
No Indikator SS S CS KS TS Rataan
1 Memberikan manfaat yang tinggi kepada pemakai jasa
20 10 4 1 0 4,40
(Sangat Baik)
2 Hubungan kerja dilandasi dengan sifat jujur, tulus dan saling menghormati
21 10 4 0 0 4,49
(Sangat Baik)
3 Melayani pamakai jasa dengan sopan, ramah dan rendah hati
27 8 0 0 0 4,77
(Sangat Baik)
Total 68 28 8 1 0 4,55
(Sangat Baik)
8) Bangga sebagai insan Pos Indonesia.
PT. Pos Indonesia (Persero) (1995), bangga sebagai insan Pos
Indonesia adalah karyawan lebih bangga dikenal sebagai pegawai
Pos Indonesia daripada dikenal karena jabatan atau pangkat yang
disandangnya.
Tabel 18 bobot nilai sebesar 4,29 menunjukkan persepsi
responden bahwa mereka selama ini sangat bangga sebagai insan
Pos Indonesia dan tetap loyal bekerja di PT. Pos Indonesia untuk
memberikan pengabdian diri yang tinggi kepada PT. Pos Indonesia.
Bobot nilai sebesar 3,71 menunjukkan persepi responden bahwa
mereka menyukai pekerjaan yang mereka tekuni saat ini.
Secara keseluruhan dengan bobot nilai sebesar 4,00
responden menilai bahwa mereka bangga sebagai insan Pos
Indonesia dan rasa bangga tersebut hidup dalam setiap kelompok
kerja secara menyeluruh di lingkungan Pos Indonesia.
67
Tabel 18. Persepsi responden terhadap nilai budaya “bangga sebagai insan Pos Indonesia”
No Indikator SS S CS KS TS Rataan
1 Bangga dan loyal bekerja di PT. Pos Indonesia (Persero)
17 12 5 1 0 4,29
(Sangat Baik)
2 Menyukai pekerjaan yang ditekuni saat ini
12 7 12 2 2 3,71 (Baik)
Total 29 19 17 3 2 4,00 (Baik)
Berdasarkan hal yang telah dikemukakan sebelumnya, maka
dapat dibuat rekapitulasi mengenai persepsi responden terhadap
pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan. Tabel 19 menunjukkan
bahwa secara keseluruhan persepsi responden terhadap
pelaksanaan nilai–nilai budaya perusahaan di Divisi Pemasaran dan
BMS Kantor Pos Jakarta Selatan sudah berjalan dengan sangat
baik. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 4,41.
Karyawan pada Divisi Pemasaran dan BMS ini sudah sangat baik
dalam melaksanakan nilai budaya “bertanggung jawab kepada
pihak-pihak yang bekepentingan“ dan budaya “perhatian yang
tulus“. Hal ini menunjukkan bahwa dalam melaksanakan
pekerjaannya, karyawan senantiasa berusaha memberikan yang
terbaik bagi pemakai jasa, mengingat keberadaan dan kepuasan
pemakai jasa atau pelanggan sangat penting bagi kelangsungan
hidup perusahaan dan merupakan tujuan utama bagi perusahaan.
Persepsi terendah terdapat pada nilai budaya “ikatan lestari diantara
seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga”.
68
Tabel 19. Rekapitulasi persepsi responden terhadap pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan
No Indikator Rataan Penilaian
1 Selalu berusaha mencapai yang terbaik
4,10 Baik
2 Senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman
3,89 Baik
3 Bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan
4,31 Sangat Baik
4 Menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok
3,86 Baik
5 Menghargai kreativitas pribadi 3,88 Baik 6 Ikatan lestari diantara seluruh jajaran
insan Pos Indonesia, beserta seluruh keluarga
3,65 Baik
7 Perhatian yang tulus 4,55 Sangat Baik
8 Bangga sebagai insan Pos Indonesia 4,00 Baik
Kesimpulan 4,41 Sangat Baik
4.4.2. Faktor Stressors Kerja
Stres kerja adalah perasaan tertekan yang dialami karyawan
dalam menghadapi pekerjaannya, yang disebabkan oleh berbagai
stressosrs yang datang dari lingkungan kerja (Ie, 2004). Tinggi
rendahnya tingkat stres kerja tergantung dari manajemen stres yang
dilakukan oleh individu dalam mengendalikan stressors pekerjaan
tersebut. Stres kerja adalah salah satu faktor yang dapat menurunkan
kinerja karyawan . Oleh karena itu penting untuk mengetahui sumber-
sumber stres (stressors) kerja apa saja yang dapat mempengaruhi
kinerja karyawan.
Gibson, et al. (1996), terdapat berbagai stressors kerja yang
dapat mempengaruhi kinerja karyawan, beberapa diantaranya yaitu
konflik kerja, beban dan waktu kerja, karakteristik tugas serta
pengaruh dukungan dan kepemimpinan. Berikut uraian bagaimana
persepsi responden (karyawan Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos
Jakarta Selatan) terhadap keempat variabel stressors kerja tersebut.
69
1) Konflik kerja.
Konflik kerja adalah ketidaksetujuan antara dua atau lebih
anggota organisasi atau kelompok-kelompok dalam organisasi
yang timbul karena mereka harus menggunakan sumber daya
secara bersama-sama atau karena mereka mempunyai status,
tujuan, nilai-nilai dan persepsi yang berbeda. Konflik kerja juga
merupakan kondisi yang dipersepsikan ada diantara dua pihak atau
lebih dimana merasakan adanya ketidaksesuaian tujuan dan
peluang untuk pencapaian tujuan yang telah ditetapkan (Gibson et
al., 1996).
Berdasarkan Tabel 20, dapat dilihat dengan bobot sebesar
2,80 responden menilai bahwa terdapat hubungan yang tidak baik
antara atasan dan karyawan dengan tingkatan yang cukup tinggi.
Berdasarkan wawancara dengan beberapa responden, didapatkan
bahwa terkadang terjadi perselisihan pendapat antara karyawan
dengan atasan dimana hal ini cukup memicu timbulnya stres pada
karyawan. Bobot nilai sebesar 2,69 menunjukkan persepsi
responden bahwa atasan terkadang kurang adil dalam pembagian
order pekerjaan kepada karyawannya. Karyawan merasa bahwa
karyawan yang tidak memiliki hubungan baik dengan atasan atau
mereka yang seringkali berselisih pendapat dengan atasan kurang
mendapat perhatian atasan dalam pembagian pekerjaan. Atasan
biasanya lebih memilih untuk menyerahkan pekerjaan yang ada
kepada karyawan yang memiliki kedekatan atau hubungan baik
dengan dirinya.
Bobot nilai sebesar 2,71 menunjukkan persepsi responden
bahwa terkadang pekerjaan yang ada kurang dikoordinasikan
dengan baik sehingga sedikit menghambat pencapaian target yang
diharapkan. Karyawan terkadang merasakan adanya kekurangan
pada diri sendiri, terlebih jika melihat keberhasilan yang dicapai
oleh orang lain. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar
2,94. Jika melihat kesuksesan orang lain dalam pekerjaannya,
70
terkadang karyawan merasa bahwa dirinya tidak memiliki
kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan sebaik yang dilakukan
oleh orang lain.
Bobot nilai sebesar 2,29 menunjukkan persepsi responden
bahwa gaji yang tidak mencukupi kebutuhan cukup dapat membuat
mereka malas untuk bekerja. Responden menilai tingkat keresahan
yang terjadi akibat persaingan yang tidak sehat diantara rekan kerja
cukup tinggi. Beberapa karyawan mengakui walaupun mereka
berusaha untuk membina kerja sama sebaik mungkin namun
persaingan untuk menjadi yang terbaik pun terkadang menjadi
pemicu timbulnya stres dalam bekerja. Hal ini ditunjukkan dengan
bobot nilai sebesar 3,20.
Secara keseluruhan, responden menilai bahwa konflik kerja
merupakan salah satu faktor penyebab stres (stressor) yang cukup
tinggi dirasakan oleh karyawan. Hal ini ditunjukkan dengan bobot
nilai sebesar 2,77.
2) Beban dan waktu kerja.
Beban kerja adalah keadaan dimana karyawan dihadapkan
pada banyak pekerjaan yang harus dikerjakan dan tidak
mempunyai cukup waktu untuk menyelesaikan beban pekerjaan.
Karyawan merasa tidak memiliki kemampuan untuk
menyelesaikan pekerjaan tersebut karena standar pekerjaan yang
terlalu tinggi. Waktu kerja adalah karyawan dituntut untuk segera
menyelesaikan tugas pekerjaan sesuai dengan yang telah
ditentukan. Ketika melakukan pekerjaannya karyawan merasa
dikejar oleh waktu untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut
(Gibson et al., 1996).
Berdasarkan Tabel 21, dengan bobot nilai sebesar 2,11
responden menilai bahwa tuntutan tugas yang memberatkan dapat
membuat mereka frustasi dan dapat menimbulkan stres kerja.
Namun, tuntutan tugas yang berat ini kurang tinggi dirasakan oleh
71
mereka. Melalui wawancara yang dilakukan, beberapa karyawan
mengakui sudah terbiasa dengan tuntutan tugas yang diberikan
kepada mereka. Tekanan dari berbagai macam peraturan pun
dirasakan karyawan kurang tinggi dalam menimbulkan stres. Hal
ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 2,06.
Bobot nilai 2,94 menunjukkan persepsi responden bahwa
keuntungan yang tidak sebanding dengan kerja keras yang telah
dilakukan dirasakan cukup tinggi dalam menimbulkan stres kerja.
Target waktu dalam menyelesaikan pekerjaan dirasakan responden
kurang tinggi dalam menimbulkan stres. Hal ini ditunjukkan
dengan bobot nilai sebesar 2,51. Karyawan mengaku sudah terbiasa
dengan pekerjaan mereka yang dikejar oleh waktu. Secara
keseluruhan, responden menilai bahwa stressor beban dan waktu
kerja kurang berpotensi dalam menimbulkan stres kerja. Hal ini
dapat terlihat dengan bobot nilai sebesar 2,41.
Tabel 20. Persepsi responden terhadap konflik kerja No Indikator SS S CS KS TS Rataan
1 Hubungan yang tidak baik antara atasan dan karyawan
2 12 6 7 8 2,80
(Cukup Tinggi)
2 Pembagian order pekerjaan yang kurang adil kepada para karyawan
1 8 13 5 8 2,69
(Cukup Tinggi)
3 Pengkoordinasian pekerjaan yang kurang baik
3 5 11 11 5 2,71
(Cukup Tinggi)
4 Menemukan kekurangan pada diri sendiri.
5 7 11 5 7 2,94
(Cukup Tinggi)
5 Gaji yang tidak mencukupi kebutuhan 3 3 8 8 13
2,29 (Kurang Tinggi)
6 Persaingan tidak sehat diantara rekan kerja
4 13 11 0 7 3,20 (Cukup Tinggi)
Total 18 48 60 36 48 2,77
(Cukup Tinggi)
72
Tabel 21. Persepsi responden terhadap beban dan waktu kerja No Indikator SS S CS KS TS Rataan
1 Tuntutan tugas yang berat 0 5 6 12 12
2,11 (Kurang Tinggi)
2 Tekanan dari banyak peraturan 0 1 10 14 10
2,06 (Kurang Tinggi)
3 Keuntungan tidak sebanding dengan kerja keras yang dilakukan
3 8 11 10 3 2,94
(Cukup Tinggi)
4 Target waktu dalam bekerja yang tinggi 3 2 14 7 9
2,51 (Kurang Tinggi)
Total 6 16 41 43 34 2,41
(Kurang Tinggi)
3) Karakteristik tugas.
Karakteristik tugas adalah berbagai atribut yang melekat pada
tugas pekerjaan dan dibutuhkan seseorang untuk melaksanakan
pekerjaannya. Contoh berbagai atribut tugas, yaitu: keragaman,
otonomi, identitas tugas dan umpan balik (Gibson et al., 1996).
Pekerjaan yang terasa membosankan dinilai responden kurang
tinggi dalam menimbulkan stres kerja. Hal ini ditunjukkan dengan
bobot nilai sebesar 2,26. Karyawan merasakan pekerjaan yang ada
cenderung tidak membosankan, karena dalam bekerja mereka
sering bertemu dengan banyak orang yang menjadi pelanggan
mereka. Informasi yang kurang jelas dinilai responden dengan
bobot sebesar 2,57. Hal ini menunjukkan bahwa informasi yang
kurang jelas mengenai peran masing-masing karyawan dalam
bekerja dirasakan kurang tinggi dalam menimbulkan stres kerja.
Begitu juga dengan tugas yang menantang yang dirasakan
responden kurang tinggi dalam menimbulkan stres. Hal ini
ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 2,03. Karyawan yang
sebagian besar sudah bekerja lebih dari 15 tahun, mengaku sudah
73
terbiasa dengan pekerjaan mereka sehingga pekerjaan yang ada
dirasakan tidak lagi memberikan tantangan bagi mereka.
Bobot nilai sebesar 2,63 menunjukkan persepsi responden
bahwa prosedur kerja yang menghambat pencapaian target
karyawan dirasakan cukup tinggi dalam menimbulkan stres kerja.
Hal ini menunjukkan prosedur kerja yang ada dalam perusahaan
belum sepenuhnya dapat dilaksanakan dengan baik oleh karyawan.
Peningkatan posisi yang sulit dicapai karyawan dinilai dengan
bobot sebesar 2,97. Hal ini menunjukkan persepsi responden
bahwa peningkatan posisi yang sulit dicapai dirasakan cukup tinggi
dalam menimbulkan stres kerja. Beberapa karyawan mengakui
peningkatan posisi dalam perusahaan yang sulit dicapai terkadang
menurunkan semangat kerja mereka.
Berdasarkan uraian di atas, secara keseluruhan responden
menilai stressor karakteristik tugas dirasakan kurang tinggi dalam
menimbulkan stres kerja bagi karyawan. Hal ini ditunjukkan
dengan bobot nilai sebesar 2,49.
Tabel 22. Persepsi responden terhadap karakteristik tugas No Indikator SS S CS KS TS Rataan
1 Pekerjaan membosankan 1 4 4 19 7
2,26 (Kurang Tinggi)
2 Infomasi kurang jelas 4 5 4 16 6
2,57 Kurang Tinggi)
3 Peningkatan posisi sulit dicapai 1 10 15 5 4
2,97 (Cukup Tinggi)
4 Prosedur kerja menghambat pencapaian target
2 7 9 10 7 2,63
(Cukup Tinggi)
5 Tugas yang menantang 0 2 7 16 10
2,03 (Kurang Tinggi)
Total 8 28 39 66 34 2,49
(Kurang Tinggi)
74
4) Dukungan dan kepemimpinan.
Dukungan kelompok adalah menunjuk pada keadaan dimana
terdapat perasaan senasib diantara para anggota kelompok yang
mengalami stres. Dukungan kelompok yang rendah dapat
menyebabkan timbulnya stres dan sebaliknya jika dukungan
kelompok tinggi akan dapat mengurangi stres. Seorang pemimpin
melalui pengaruhnya dapat memberikan dampak yang sangat
berarti terhadap aktivitas kerja karyawan. Para karyawan bekerja
lebih baik manakala pemimpinnya mengambil tanggung jawab
lebih besar dalam memberikan pengarahan, khususnya dalam
pekerjaan yang bersifat stressfull (Gibson et al., 1996).
Berdasarkan Tabel 23, responden menilai bahwa lingkungan
kerja yang tidak nyaman dirasakan cukup tinggi dalam
menimbulkan stres kerja. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai
sebesar 2,69. Lingkungan kerja yang tidak nyaman cenderung
membuat karyawan kurang semangat dalam bekerja. Tidak adanya
peranan karyawan dalam pengambilan keputusan dirasakan
responden cukup tinggi dalam menimbulkan stres kerja. Hal ini
dapat dilihat dari bobot nilai sebesar 2,80.
Responden memberikan bobot nilai sebesar 3,11 untuk tidak
diketahuinya penilaian atasan terhadap hasil kerja karyawan
sebagai faktor yang dapat menimbulkan stres kerja. Karyawan
yang tidak mengetahui bagaimana atasan menilai hasil kerjanya
akan mengalami kesulitan untuk mengukur apakah pekerjaan yang
telah diselesaikannya sudah mencapai hasil maksimal. Bobot nilai
sebesar 3,08 menunjukkan persepsi responden bahwa tidak adanya
kesempatan partisipasi bagi mereka dalam pencapaian tujuan
perusahaan dirasakan cukup tinggi dalam menimbulkan stres kerja.
Secara keseluruhan, responden memberikan bobot nilai
sebesar 2,92 untuk stressor dukungan dan kepemimpinan. Hal ini
menunjukkan faktor dukungan dan kepemimpinan dirasakan
responden cukup tinggi dalam menimbulkan stres kerja. Oleh
75
karena itu, dukungan dari rekan kerja dan kepemimpinan dari
atasan menjadi hal yang cukup penting untuk diperhatikan dalam
mengendalikan dan mengurangi stres kerja karyawan.
Tabel 23. Persepsi responden terhadap dukungan dan kepemimpinan
No Indikator SS S CS KS TS Rataan
1 Lingkungan kerja tidak nyaman 1 5 16 8 5
2,69 (Cukup Tinggi)
2 Tidak mempunyai peranan dalam pengambilan keputusan
1 8 14 7 5 2,80
Cukup Tinggi)
3 Tidak mengetahui penilaian atasan terhadap hasil kerja
4 11 8 9 3 3,11
(Cukup Tinggi)
4 Tidak adanya kesempatan berpartisipasi dalam pencapaian tujuan perusahaan
4 7 14 8 2 3,08
(Cukup Tinggi)
Total 10 31 52 32 15 2,92
(Cukup Tinggi)
Berdasarkan uraian sebelumnya, dapat dibuat rekapitulasi
mengenai persepsi responden terhadap berbagai stressors kerja
yang berpotensi menimbulkan stres kerja (Tabel 24). Berdasarkan
Tabel 24, dapat ditarik kesimpulan bahwa secara keseluruhan
persepsi responden terhadap keempat stressors kerja yang dikaji
adalah cukup tinggi dalam menimbulkan stres kerja pada
karyawan. Hal ini ditunjukkan dengan bobot nilai sebesar 2,65.
Adapun stressor yang dirasakan karyawan cukup tinggi dalam
menimbulkan stres kerja adalah faktor tidak adanya dukungan dari
rekan kerja maupun kepemimpinan yang baik dari atasan. Sehingga
dapat dikatakan, rendahnya dukungan dari rekan kerja maupun
rendahnya kepemimpinan yang baik dari atasan, cenderung dapat
menimbulkan stres kerja pada karyawan.
76
Tabel 24. Rekapitulasi persepsi responden terhadap stressors kerja
No Indikator Rataan Penilaian
1 Konflik Kerja 2,77 Cukup Tinggi
2 Beban dan Waktu Kerja 2,41 Kurang Tinggi
3 Karakteristik Tugas 2,49 Kurang Tinggi
4 Dukungan dan Kepemimpinan 2,92 Cukup Tinggi
Kesimpulan 2,65 Cukup Tinggi
4.5. Hubungan antara Nilai-nilai Budaya Perusahaan dan Stressors Kerja dengan Kinerja Karyawan
Kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian
pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran
dan tujuan perusahaan. Kinerja karyawan merupakan salah satu alat ukur
bagi pencapaian tujuan perusahaan, karena kinerja karyawan yang tinggi
akan dapat meningkatkan kinerja perusahaan.
Mengingat pentingnya kinerja karyawan bagi kemajuan perusahaan,
maka perlu dianalisis bagaimana hubungan dari faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja karyawan dengan kinerja karyawan itu sendiri.
Berikut uraian hubungan antara nilai-nilai budaya perusahaan dan stressors
kerja dengan kinerja karyawan.
4.5.1. Hubungan antara Nilai-nilai Budaya Perusahaan dengan Kinerja Karyawan
Delapan nilai–nilai budaya perusahaan yang akan dianalisis dan
diduga memiliki hubungan yang nyata dan positif dengan kinerja
karyawan, yaitu 1). selalu berusaha mencapai yang terbaik,
2). senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman,
3). bertanggung jawab kepada pihak–pihak yang berkepentingan,
4). menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok,
5). menghargai kreativitas pribadi, 6). ikatan lestari diantara seluruh
77
jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga, 7). perhatian
yang tulus, dan 8). bangga sebagai insan Pos Indonesia.
Pengujian dilakukan pada taraf nyata (α) 10%. Apabila nilai
probabilitas/peluang (p) < α, maka dapat dinyatakan terdapat
hubungan yang nyata antara nilai–nilai budaya perusahaan dengan
kinerja karyawan, sedangkan jika nilai p > α, maka tidak terdapat
hubungan yang nyata antara nilai–nilai budaya perusahaan dengan
kinerja karyawan. Hasil uji korelasi Rank Spearman nilai–nilai budaya
perusahaan dengan kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 25.
Tabel 25. Hasil uji korelasi nilai-nilai budaya perusahaan dengan kinerja karyawan
No Nilai–Nilai Budaya Perusahaan
Nilai Korelasi
(r)
Nilai Peluang
(p)
Hubungan dengan Kinerja
1 Selalu berusaha mencapai yang terbaik 0,483*** 0,003
Sedang, positif dan
nyata 2 Senantiasa melihat
kedepan dan belajar dari pengalaman
0,286* 0,096 Rendah,
positif dan nyata
3 Bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan
0,457*** 0,006 Sedang,
positif dan nyata
4 Menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok
0,531*** 0,001 Sedang,
positif dan nyata
5 Menghargai kreativitas pribadi 0,267 0,121
Rendah, positif dan tidak nyata
6 Ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga.
0,447*** 0,007 Sedang,
positif dan nyata
7 Perhatian yang tulus 0,494*** 0,003
Sedang, positif dan
nyata 8 Bangga sebagai insan
Pos Indonesia 0,537*** 0,001 Sedang,
positif dan nyata
Keterangan : * = Nyata pada taraf 10 % ** = Nyata pada taraf 5 % *** = Nyata pada taraf 1 %
78
1. Hubungan antara Nilai Budaya “Selalu Berusaha Mencapai yang Terbaik” dengan Kinerja Karyawan
Nilai budaya “selalu berusaha mencapai yang terbaik” memiliki
hubungan yang nyata dan positif dengan kinerja karyawan. Nilai
peluang (p) sebesar 0,003 < 0,01 menunjukkan bahwa hubungan
nilai budaya ini dengan kinerja karyawan nyata pada taraf 1% dan
secara otomatis akan nyata pada taraf 5 % dan 10%. Nilai korelasi (r)
positif sebesar 0,483 menunjukkan bahwa adanya hubungan dengan
tingkat keeratan sedang antara budaya “selalu berusaha mencapai
yang terbaik” dengan kinerja karyawan, artinya semakin tinggi tekad
karyawan untuk mencapai hasil yang terbaik dari pekerjaan yang
dilakukannya, maka cenderung akan meningkatkan kinerja karyawan.
Nilai budaya “selalu berusaha mencapai yang terbaik” adalah
sikap dimana setiap karyawan menyadari akan pentingnya
memberikan pelayanan terbaik kepada pemakai jasa. Pelayanan
terbaik yang dimaksud adalah adalah pelayanan yang cepat, akurat,
cermat, serta memuaskan pemakai jasa dan sesuai dengan aturan yang
berlaku. Karyawan Divisi Pemasaran BMS menyadari Pos Indonesia
tidak akan ada artinya tanpa adanya pemakai jasa. Oleh karena itu,
dengan adanya tekad untuk selalu berusaha mencapai yang terbaik
maka karyawan akan senantiasa meningkatkan kinerjanya untuk
mencapai hasil yang optimal untuk kepentingan pemakai jasa dan
seluruh jajaran Pos Indonesia.
2. Hubungan antara Nilai Budaya “Senantiasa Melihat Kedepan dan Belajar dari Pengalaman” dengan Kinerja Karyawan
Berdasarkan hasil uji korelasi antara nilai budaya “senantiasa
melihat kedepan dan belajar dari pengalaman” dengan kinerja
karyawan diperoleh nilai peluang (p) sebesar 0,096 dan nilai korelasi
(r) positif sebesar 0,286. Nilai p sebesar 0,096 < 0,1 menunjukkan
bahwa nilai budaya “senantiasa melihat kedepan dan belajar dari
pengalaman” memiliki hubungan yang nyata dengan kinerja
karyawan. Nilai r sebesar 0,286 menunjukkan adanya hubungan
79
rendah antara nilai budaya “senantiasa melihat kedepan dan belajar
dari pengalaman” dengan kinerja karyawan, sehingga dapat diartikan
semakin baik karyawan tanggap akan kejadian di masa yang akan
datang dan belajar dari pengalaman masa lalu, hal ini cenderung dapat
meningkatkan kinerja karyawan.
Karyawan mengacu kepada pengalaman masa lalu untuk
merencanakan masa yang akan datang. Kesalahan-kesalahan masa
lalu dijadikan acuan agar tidak terulang kembali. Selain itu, dalam
bekerja karyawan tidak hanya memikirkan apa yang dibutuhkan saat
ini tetapi juga memikirkan dan mengantisipasi segala kemungkinan
yang akan terjadi di masa yang akan datang. Karyawan menyadari
untuk melakukan semua itu dan sebagai upaya mencapai hasil yang
terbaik di masa yang akan datang, maka karyawan senantiasa
berusaha untuk meningkatkan kinerjanya.
3. Hubungan antara Nilai Budaya “Bertanggung Jawab Kepada Pihak-pihak yang Berkepentingan” dengan Kinerja Karyawan
Menurut hasil korelasi yang diperoleh antara nilai budaya
“bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan”
dengan kinerja karyawan diperoleh nilai peluang (p) sebesar 0,006
dan nilai korelasi (r) positif sebesar 0,457. Nilai p sebesar 0,006 <
0,01 menunjukkan hubungan antara nilai budaya ini dengan kinerja
nyata pada taraf 1% dan secara otomatis nyata pada taraf 5% dan
10%. Nilai r sebesar 0,457 menunjukkan bahwa terdapat keeratan
hubungan yang sedang antara nilai budaya “bertanggung jawab
kepada pihak-pihak yang berkepentingan” dengan kinerja karyawan.
Kecendrungan semakin tinggi rasa tanggung jawab karyawan kepada
pihak-pihak yang berkepentingan akan memberikan kecendrungan
meningkatnya kinerja karyawan.
Karyawan menyadari bahwa mereka mempunyai tanggung
jawab kepada pihak–pihak yang berkepentingan baik kepada pihak
internal perusahaan maupun pihak eksternal perusahaan seperti
pamakai jasa, direksi maupun karyawan lain sebagai rekan kerja.
80
Karyawan senantiasa tetap menjaga standar profesionalisme yang
tinggi dalam memberikan pelayanan. Karyawan bertanggung jawab
atas risiko dan hasil kerja sesuai dengan bidangnya.
Pertanggungjawaban yang diminta perusahaan kepada karyawannya
akan mendorong karyawan untuk meningkatkan kinerja mereka.
4. Hubungan antara Nilai Budaya “Menjunjung Tinggi Semangat Kerja Sama dalam Kelompok” dengan Kinerja Karyawan
Hubungan antara nilai budaya “menjunjung tinggi semangat
kerja sama dalam kelompok” dengan kinerja karyawan adalah
hubungan yang nyata dan positif. Hal ini diperlihatkan dari perolehan
nilai peluang (p) sebesar 0,001 < 0,01 yang berarti nyata pada taraf
1% dan tentunya nyata pada taraf 5% dan 10%. Nilai korelasi (r)
positif sebesar 0,531 menunjukkan bahwa hubungan yang sedang
antara nilai budaya “menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam
kelompok” dengan kinerja karyawan. Hal ini dapat diartikan, semakin
tinggi kerja sama yang dilakukan karyawan maka dapat meningkatkan
kinerja karyawan.
Walaupun terdapat persaingan diantara karyawan, namun jika
ada karyawan yang mengalami kesulitan dalam melaksanakan
pekerjaannya maka sebagai rekan kerja mereka tidak segan untuk
memberikan bantuan dan saran yang dibutuhkan. Menyelesaikan
pekerjaan secara bersama-sama akan terasa lebih mudah dan dapat
memberikan hasil yang jauh lebih baik, karena dalam hal ini kinerja
karyawan pun cenderung akan meningkat. Perusahaan menyadari
akan perlunya ditanamkan dan ditingkatkan rasa kesatuan di seluruh
jajaran Pos Indonesia. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan hanya
akan berhasil dicapai bila semua unit organisasi saling bekerja sama
dan saling membantu satu dengan yang lainnya.
81
5. Hubungan antara Nilai Budaya “Menghargai Kreativitas Pribadi” dengan Kinerja Karyawan
Berdasarkan hasil uji korelasi antara nilai budaya “menghargai
kreativitas pribadi” dengan kinerja karyawan, diperoleh nilai peluang
(p) sebesar 0,121 dan nilai korelasi (r) positif sebesar 0,267. Hal ini
menunjukkan, walaupun terdapat kecenderungan hubungan yang
rendah antara nilai budaya “menghargai kreativitas pribadi” dengan
kinerja karyawan, namun hubungan ini tidak nyata. Hal ini
ditunjukkan dengan nilai p yang lebih besar dari taraf nyata sebesar
0,1. Maka, dapat diartikan semakin baik atau tidak perusahaan
menghargai kreativitas karyawannya, hal ini tidak berhubungan
ataupun merubah kinerja karyawan.
Perusahaan dinilai karyawan sudah baik dalam memberikan
kebebasan berkreativitas bagi karyawannya. Perusahaan mau
mendengar ide dan usulan karyawan, memberi kesempatan kepada
karyawan untuk memperdalam bidang yang ditekuninya ataupun
memberi kesempatan karyawan mengikuti program pendidikan dan
pelatihan untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan
karyawan. Namun, berdasarkan hasil uji korelasi, semakin baik atau
tidak perusahaan menghargai kreativitas karyawannya, hal ini tidak
nyata berhubungan dengan kinerja karyawan. Hal ini dapat
disebabkan, misalnya pendidikan dan pelatihan yang diberikan kepada
karyawan tidak dapat diikuti dengan baik oleh karyawan, sehingga hal
ini tidak memberikan perubahan terhadap kinerja karyawan tersebut.
6. Hubungan antara Nilai Budaya “Ikatan Lestari Diantara Seluruh Jajaran Insan Pos Indonesia Beserta Seluruh Keluarga” dengan Kinerja Karyawan
Hubungan antara nilai budaya “ikatan lestari diantara seluruh
jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarganya” dengan
kinerja karyawan adalah hubungan yang nyata dan positif. Hal ini
diperlihatkan dari perolehan nilai peluang (p) sebesar 0,007 dan nilai
korelasi (r) positif sebesar 0,447. Nilai p sebesar 0,007 < 0,01
82
menunjukkan bahwa hubungan ini nyata pada taraf 1% dan jelas nyata
pada taraf 5% dan 10%. Sedangkan nilai r sebesar 0,447 menunjukkan
adanya hubungan yang sedang antara nilai budaya ini dengan kinerja
karyawan, artinya semakin baik ikatan yang terjalin diantara sesama
insan Pos Indonesia, maka memberikan kecenderungan adanya
peningkatan kinerja karyawan.
Adanya suatu ikatan yang kuat dan lestari atau abadi diantara
seluruh jajaran Pos Indonesia baik yang baru masuk, sedang menjabat
dan bekerja maupun dengan yang sudah purnabakti, beserta seluruh
keluarganya akan mengkondisikan terciptanya rasa solidaritas (sense
of identity) diseluruh jajaran insan Pos Indonesia. Rasa solidaritas
yang terjalin cenderung dapat meningkatkan semangat kerja dan
kinerja karyawan.
7. Hubungan antara Nilai Budaya “Perhatian yang Tulus” dengan Kinerja Karyawan
Nilai budaya “perhatian yang tulus” memiliki hubungan yang
nyata dan positif dengan kinerja karyawan. Nilai peluang (p) sebesar
0,003 < 0,01 menunjukkan hubungan ini nyata pada taraf 1% dan
secara otomatis nyata pada taraf 5% dan 10%. Nilai korelasi (r) positif
sebesar 0,494 menunjukkan adanya hubungan yang positif dan sedang
antara nilai budaya “perhatian yang tulus” dengan kinerja karyawan.
Maka, dapat diartikan semakin baik karyawan berusaha untuk
memberikan perhatian yang tulus kepada pemakai jasa maupun
kepada karyawan lain sesama rekan kerja, maka cenderung akan
meningkatkan kinerja karyawan tersebut.
Karyawan menyadari bahwa setiap pemakai jasa memiliki
kepentingan yang berbeda-beda, oleh karena itu karyawan selalu
berusaha memberikan manfaat yang tinggi bagi pemakai jasa agar
tercapai tingkat kepuasan yang tinggi. Karyawan menyadari tiap
pemakai jasa memiliki kebutuhan yang berbeda, sehingga perlu
adanya penyesuaian pelayanan terhadap pemakai jasa yang didasari
dengan sikap perhatian yang tulus. Adanya dorongan untuk
83
memberikan perhatian yang tulus kepada pemakai jasa maupun
kepada karyawan lain dalam bekerja, maka akan mendorong
karyawan meningkatkan kinerjanya.
8. Hubungan antara Nilai Budaya “Bangga Sebagai Insan Pos Indonesia” dengan Kinerja Karyawan
Berdasarkan hasil uji korelasi antara nilai budaya “bangga
sebagai insan Pos Indonesia” dengan kinerja karyawan diperoleh nilai
peluang (p) sebesar 0,001 dan nilai korelasi (r) positif sebesar 0,537.
Nilai p sebesar 0,001 < 0,01 menunjukkan hubungan antara nilai
budaya ini dengan kinerja karyawan nyata pada taraf 1% dan secara
otomatis nyata pada taraf 5% dan 10%. Sedangkan nilai r sebesar
0,537 menyatakan hubungan yang positif dan sedang antara nilai
budaya “bangga sebagai insan Pos Indonesia” dengan kinerja
karyawan. Semakin tinggi rasa bangga karyawan sebagai insan Pos
Indonesia, maka dapat meningkatkan kinerja karyawan.
Sebagai wujud rasa bangga karyawan sebagai insan Pos
Indonesia dan rasa cintanya dengan pekerjaannya selama ini, akan
mendorong karyawan untuk bekerja dengan baik. Karyawan akan
merasa puas dan bangga jika dapat menyelesaikan setiap pekerjaannya
dengan baik dan senantiasa meningkatkan kinerjanya untuk
memberikan hasil yang terbaik bagi perusahaan.
Berdasarkan hasil uji korelasi Rank Spearman yang dilakukan,
dari delapan nilai budaya perusahaan yang ada, tujuh diantaranya
memiliki hubungan dengan kinerja karyawan. Nilai budaya “bangga
sebagai insan Pos Indonesia” memiliki hubungan terkuat dengan
kinerja karyawan dan nilai budaya “senantiasa melihat kedepan dan
belajar dari pengalaman” memiliki hubungan terlemah dengan kinerja
karyawan. Sedangkan nilai budaya “menghargai kreativitas pribadi”
tidak memiliki hubungan dengan kinerja karyawan. Selengkapnya
peringkat korelasi antara nilai-nilai budaya perusahaan dan kinerja
karyawan dapat dilihat pada Tabel 26 di bawah ini.
84
Tabel 26. Peringkat korelasi nilai-nilai budaya perusahaan dengan kinerja karyawan
No Nilai–Nilai Budaya Perusahaan Nilai
Korelasi (r)
Nilai Peluang
(p) 1 Bangga sebagai insan Pos Indonesia 0,537** 0,001
2 Menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok 0,531** 0,001
3 Perhatian yang tulus 0,494** 0,003
4 Selalu berusaha mencapai yang terbaik 0,483** 0,003
5 Bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan 0,457** 0,006
6 Ikatan lestari diantara seluruh jajaran insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga
0,447** 0,007
7 Senantiasa melihat kedepan dan belajar dari pengalaman 0,286* 0,096
Keterangan : * = Nyata pada taraf 10 % ** = Nyata pada taraf 5 %
*** = Nyata pada taraf 1 %
4.5.2. Hubungan antara Stressors Kerja dengan Kinerja Karyawan
Empat stressor kerja yang akan dianalisis dan diduga
mempunyai hubungan yang nyata dan negatif dengan kinerja
karyawan adalah 1). konflik kerja, 2). beban dan waktu kerja, 3).
karakteristik tugas dan 4). dukungan dan kepemimpinan. Terhadap
keempat stressors tersebut dilakukan uji korelasi Rank Spearman pada
taraf nyata 10% untuk melihat hubungan antara masing-masing
stressor tersebut dengan kinerja karyawan. Jika nilai peluang (p) <
taraf nyata (α), maka terdapat hubungan antara stressor tersebut
dengan kinerja karyawan, sebaliknya jika nilai p > α, maka tidak ada
hubungan antara stressor tersebut dengan kinerja karyawan. Hasil uji
korelasi masing-masing stressor kerja dengan kinerja karyawan dapat
dilihat pada Tabel 27.
85
Tabel 27. Hasil uji korelasi stressors kerja dengan kinerja karyawan
No Stressor Kerja Nilai
Korelasi (r)
Nilai Peluang
(p)
Hubungan dengan Kinerja
1 Konflik Kerja - 0,404** 0,016
Sedang, negatif dan
nyata 2 Beban dan Waktu
Kerja - 0,312* 0,068 Rendah,
negatif dan nyata
3 Karakteristik Tugas - 0, 311* 0,069
Rendah, negatif dan
nyata 4 Dukungan dan
Kepemimpinan - 0,353** 0,038 Rendah,
negatif dan nyata
Keterangan : * = Nyata pada taraf 10 % ** = Nyata pada taraf 5 %
*** = Nyata pada taraf 1 %
1. Hubungan antara Konflik Kerja dengan Kinerja Karyawan
Berdasarkan Tabel 27 di atas, dapat dilihat dari hasil uji
korelasi yang dilakukan antara konflik kerja dengan kinerja karyawan
diperoleh nilai peluang (p) sebesar 0,016 dan nilai korelasi (r) negatif
sebesar –0,404. Nilai p sebesar 0.016 < 0,05 menunjukkan hubungan
antara konflik kerja dengan kinerja karyawan adalah nyata pada taraf
5 % dan tentunya jelas nyata pada taraf 10%. Nilai r sebesar -0,404
menunjukkan adanya hubungan yang negatif dan sedang antara
konflik kerja dengan kinerja karyawan. Maka, dapat diartikan semakin
tinggi konflik kerja yang dirasakan oleh karyawan, maka cenderung
dapat menimbulkan stres kerja dan pada akhirnya akan menurunkan
kinerja karyawan, sedangkan semakin rendah konflik kerja yang
dirasakan karyawan, maka akan meningkatkan kinerja karyawan.
Konflik kerja yang dirasakan karyawan dapat terjadi antara
hubungan atasan dan bawahan, hubungan sesama rekan kerja, maupun
konflik pada diri sendiri. Robbins (1996), tekanan yang diciptakan
oleh karyawan lain dapat menimbulkan konflik kerja yang cukup
besar dan menimbulkan stres bagi karyawan tersebut. Konflik kerja
86
yang berkelanjutan akan menimbulkan suasana kerja yang tidak
nyaman dan dapat menimbulkan stres bagi mereka yang terlibat dalam
konflik. Stres yang berlebihan pada akhirnya dapat menurunkan
kinerja karyawan.
2. Hubungan antara Beban dan Waktu Kerja dengan Kinerja Karyawan
Berdasarkan hasil uji korelasi antara beban dan waktu kerja
dengan kinerja karyawan diperoleh nilai korelasi (r) sebesar -0,312
dan nilai peluang (p) sebesar 0,068. Nilai p sebesar 0,068 < 0,1
menunjukkan bahwa hubungan antara beban dan waktu kerja dengan
kinerja karyawan adalah nyata. Nilai r sebesar -0,312 menunjukkan
adanya hubungan negatif dan rendah antara beban dan waktu kerja
yang dirasakan dengan kinerja karyawan. Maka dapat diartikan,
semakin tinggi beban kerja yang diberikan namun dengan waktu kerja
yang terbatas, maka dapat berpotensi menimbulkan stres kerja dan
akhirnya cenderung dapat menurunkan kinerja karyawan
Davis dan John (1996), menyatakan beban kerja yang
berlebihan dan desakan waktu membuat karyawan tertekan dan
menjadi stres. Karyawan yang mengalami stres akibat dari banyaknya
beban pekerjaan yang diberikan namun tidak diiringi dengan waktu
kerja yang cukup untuk menyelesaikannya, hal ini cenderung akan
menurunkan kinerja mereka, mengingat pekerjaan yang
diselesaikannya tersebut tidak dapat dikerjakan secara maksimal.
3. Hubungan antara Karakteristik Tugas dengan Kinerja Karyawan
Berdasarkan hasil uji korelasi antara karakteristik tugas dengan
kinerja karyawan diperoleh nilai peluang (p) sebesar 0,069 dan nilai
korelasi (r) negatif sebesar -0,311. Nilai p sebesar 0,069 < 0,1,
menunjukkan bahwa hubungan antara karakteristik tugas dengan
kinerja karyawan adalah nyata. Nilai r sebesar -0,311 menunjukkan
adanya hubungan yang rendah dan negatif antara karakteristik tugas
dengan kinerja karyawan. Maka dapat diartikan semakin banyak atau
87
tingginya suatu karakteristik tugas maka hal ini cenderung dapat
menurunkan kinerja karyawan.
Karakteristik dari suatu tugas yang tidak dapat diterima oleh
karyawan dapat menjadi faktor menurunnya kinerja karyawan. Brecht
(2002), sikap karyawan yang sulit menerima terhadap tugas yang
diberikan ataupun terhadap perubahan yang terjadi di lingkungan
sekitar akan membuat karyawan sulit beradaptasi dengan perubahan
tersebut sehingga mudah mengalami stres dan dapat menurunkan
kinerja mereka.
4. Hubungan antara Dukungan dan Kepemimpinan dengan Kinerja Karyawan
Menurut hasil korelasi yang diperoleh antara dukungan dan
kepemimpinan dengan kinerja karyawan diperoleh nilai peluang (p)
sebesar 0,038 dan nilai korelasi (r) negatif sebesar –0,353. Nilai p
sebesar 0,038 < 0,05 menunjukkan hubungan antara faktor dukungan
dan kepemimpinan dengan kinerja karyawan adalah nyata pada taraf
5% dan secara otomatis nyata pada taraf 10%. Nilai korelasi sebesar
–0,353 menyatakan adanya hubungan yang bersifat negatif dan rendah
antara faktor dukungan dan kepemimpinan dengan kinerja karyawan.
Semakin rendah dukungan dan kepemimpinan dari rekan kerja
maupun atasan , maka akan dapat menimbulkan stres kerja yang pada
akhirnya cenderung dapat menurunkan kinerja karyawan.
Sukses atau tidaknya pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan
sangat berhubungan dengan dukungan dan kepemimpinan yang
diterima oleh karyawan. Tidak adanya dukungan dan kerja sama dari
kelompok kerja maupun kepemimpinan yang baik dari atasan maka
akan sulit bagi karyawan untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan
baik. Aturan yang berlebihan dan kurangnya partisipasi serta
dukungan dalam pengambilan keputusan maupun dalam
menyelesaikan pekerjaan akan berdampak pada karyawan. Hal ini
merupakan suatu contoh variabel struktural yang merupakan sumber
potensial dari stres kerja (Robbins, 2001). Karyawan akan merasa
88
tidak nyaman dengan lingkungan kerja yang tanpa dukungan dan
kepemimpinan yang baik, yang pada akhirnya akan menurunkan
kinerja mereka.
Berdasarkan uji korelasi antara faktor stressors kerja dengan
kinerja karyawan, dapat dilihat bahwa keempat stressors kerja yang
dikaji memiliki hubungan dengan kinerja karyawan. Secara berurut
berdasarkan nilai korelasi yang dihasilkan, keempat stressors tersebut,
yaitu konflik kerja, dukungan dan kepemimpinan, beban dan waktu
kerja serta karakteristik tugas. Peringkat korelasi antara stressors dan
kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 28.
Tabel 28. Peringkat korelasi stressors kerja dengan kinerja karyawan
No Stressor Kerja Nilai Korelasi(r)
Nilai Peluang (P)
1 Konflik Kerja - 0,404** 0,016
2 Dukungan dan Kepemimpinan - 0,353** 0,038
3 Beban dan waktu kerja - 0,312* 0,068 4 Karakteristik tugas - 0,311* 0,069
Keterangan : * = Nyata pada taraf 10 % ** = Nyata pada taraf 5 % *** = Nyata pada taraf 1 %
Berdasarkan uraian sebelumnya, maka dapat dilakukan uji
korelasi antara budaya perusahaan, stressors kerja dan kinerja
karyawan. Hasil uji korelasi antara budaya perusahaan, stressors kerja
dan kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 29.
Berdasarkan Tabel 29 dapat dilihat bahwa budaya perusahaan
memiliki hubungan yang kuat, nyata dan positif dengan kinerja
karyawan. Nilai peluang (p) sebesar 0,000 < 0,01, menunjukkan
hubungan antara budaya perusahaan dengan kinerja karyawan nyata
pada taraf 1% dan secara otomatis nyata pada taraf 5% dan 10%.
Nilai korelasi (r) sebesar 0,641 menyatakan adanya hubungan positif
dengan tingkat keeratan yang kuat antara budaya perusahaan dengan
kinerja karyawan, artinya semakin baik pelaksanaan budaya
perusahaan, maka akan meningkatkan kinerja karyawan.
89
Stressors kerja memiliki hubungan nyata, negatif dan rendah
dengan kinerja karyawan. Hal ini ditunjukkan dengan nilai korelasi (r)
sebesar –0,398 dan nilai peluang (p) sebesar 0,018. Nilai p sebesar
0,018 < 0,05, menyatakan bahwa hubungan stressors kerja dengan
kinerja karyawan nyata pada taraf 5 % dan 10%. Hal ini berarti,
semakin tinggi stressors kerja yang dirasakan oleh karyawan, maka
dapat menimbulkan stres pada karyawan dan cenderung dapat
menurunkan kinerja karyawan.
Tabel 29 juga menunjukkan adanya hubungan yang nyata,
negatif dan sedang antara budaya perusahaan dengan stressors kerja.
Nilai peluang (p) sebesar 0,011 < 0,05 mengindikasikan hubungan ini
nyata pada taraf 5 % dan 10%. Nilai korelasi (r) sebesar –0,426
menyatakan hubungan bersifat negatif dan sedang, artinya semakin
baik pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan maka dapat
menurunkan adanya stressors kerja yang dapat menimbulkan stres
pada karyawan. Selain memiliki hubungan dengan kinerja karyawan,
ternyata masing-masing variabel bebas (budaya perusahaan dan
stressors kerja) juga memiliki hubungan yang cukup erat. Hal ini
dapat menunjukkan, bahwasanya dengan pelaksanaan budaya
perusahaan yang baik, selain dapat meningkatkan kinerja karyawan
juga dapat menurunkan stressors kerja yang berpotensi menimbulkan
stres pada karyawan. Selengkapnya hasil uji korelasi antara nilai-nilai
budaya perusahaan dan stressors kerja dengan kinerja ini dapat dilihat
pada Lampiran 6.
Tabel 29. Hasil uji korelasi budaya perusahaan, stressors kerja dan kinerja karyawan
Variabel Budaya Perusahaan Strssors Kerja
Stressors Kerja r = -0,426**
p = 0,011
Kinerja Karyawan
r = 0,641***
p = 0,000
r = -0,398**
p = 0,018
Keterangan : * = Nyata pada taraf 10 % ** = Nyata pada taraf 5 % *** = Nyata pada taraf 1 %
90
4.6. Analisis Regresi Budaya Perusahaan, Stressors Kerja dan Kinerja Karyawan
Besarnya pengaruh budaya perusahaan dan stressors kerja terhadap
kinerja karyawan diukur melalui persamaan regresi berganda. Dengan X
sebagai variabel-variabel yang mempengaruhi tingkat kinerja karyawan yaitu
budaya perusahaan dan stressors kerja, sedangkan Y merupakan variabel
yang dipengaruhi yaitu tingkat kinerja karyawan. Output dari hasil
perhitungan regresi berganda dapat dilihat pada Lampiran 7.
Berdasarkan analisis yang dilakukan dengan metode enter, terlihat
pada Tabel 30 diperoleh harga koefisien determinasi (R2) sebesar 0,519
(51,9 %). Hal ini berarti bahwa 51,9 % kinerja karyawan dapat dijelaskan
oleh variabel budaya perusahaan dan stressors kerja. Sedangkan sisanya 48,1
% dijelaskan oleh variabel-variabel lain diluar budaya perusahaan dan
stressors kerja.
Tabel 30. Koefisien determinasi Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the estimate
1 .720a .519 .488 6.0298
Untuk menguji lebih jauh model regresi ini maka dilakukan uji F. Nilai
F digunakan untuk pengujian signifikansi koefisien secara keseluruhan.
Signifikansi nilai F yang mendekati nol,maka dapat dikatakan bahwa
variabel independen atau variabel bebas yang terkait dengan korelasi regresi
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap variabel dependen kinerja
karyawan (Y) yang diteliti. Nilai F hitung untuk persamaan regresi ini dapat
dilihat pada Tabel 31 berikut ini :
Tabel 31. Nilai F hitung Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression Residual
Total
1253.199 1163.487 2416.686
2 32 34
626.599 36.359
17.234 .000a
Berdasarkan Tabel 31 di atas diperoleh nilai signifikansi F sebesar
0,000 yang jauh lebih kecil dari alpha yang ditetapkan, yaitu 0,1 maka H0
yang menyatakan tidak ada pengaruh ditolak. Dengan ditolaknya H0 maka
sebagai sebagai konsekuensinya H1 diterima, yang berarti budaya
91
perusahaan dan stressors kerja secara bersama-sama berpengaruh terhadap
kinerja karyawan.
Koefisien regresi menunjukkan besarnya perubahan pada variabel
dependen (Y) yang diakibatkan oleh adanya perubahan pada variabel
independen yang terdapat dalam model. Hasil perhitungan regresi ini dapat
dilihat pada Tabel 32 berikut ini :
Tabel 32. Output regresi berganda mengenai variabel-variabel yang mempengaruhi kinerja karyawan
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients Variabel
B Std. Error Beta t Sig.
Kinerja Karyawan
25.758 12.982 1.984 .056
Budaya Perusahaan
.463 .101 .604 4.576 .000
Stressors -.147 .085 .229 -1.735 .092
Berdasarkan tabel di atas dapat dipeoleh persamaan regresi sebagai
berikut :
Y = 25,758 + 0,463 X1 – 0,147 X2
Nilai konstanta atau intercept (a) sebesar 25,758 dapat diinterpretasikan
bahwa jika koefisien regresi X1 dan X2 dianggap tidak ada (0), maka
persepsi karyawan mengenai kinerja mereka diperoleh sebesar 25,758. Hal
ini dapat dikatakan bahwa tanpa adanya variabel seperti budaya perusahaan
dan stressors kerja, tingkat kinerja karyawan pun dapat dipengaruhi oleh
faktor lain diluar kedua variabel tersebut.
Sesuai dengan persamaan regresi di atas, maka dapat dilihat nilai
koefisien untuk budaya perusahaan sebesar 0,463 artinya dengan
meningkatnya nilai untuk budaya perusahaan sebesar satu satuan,
sementara variabel independen lain tetap, maka penilaian karyawan
terhadap tingkat kinerjanya meningkat sebesar 0,463 %. Selanjutnya dari
hasil uji-t diperoleh nilai signifikansi sebesar 0,000 yang jauh lebih kecil
dari alpha yang ditetapkan yaitu 0,1, maka menunjukkan variabel budaya
perusahaan ini berpengaruh nyata terhadap tingkat kinerja karyawan.
92
Nilai koefisien untuk variabel stressors kerja diperoleh sebesar
-0,147, artinya dengan meningkatnya nilai untuk stressors kerja sebesar
satu satuan, sementara variabel independen lainnya tetap, maka penilaian
karyawan terhadap tingkat kinerjanya menurun sebesar 0,147 %.
Berdasarkan hasil uji-t diperoleh nilai signifikansi sebesar 0,092 yang lebih
kecil dari alpha yang ditetapkan yaitu 0,1, maka dapat disimpulkan bahwa
variabel stressors kerja ini berpengaruh nyata terhadap kinerja karyawan.
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
a. Pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan di Divisi Pemasaran dan BMS
sudah berjalan dengan sangat baik. Karyawan sudah mampu untuk
menerapkan nilai-nilai budaya perusahaan tersebut dalam lingkungan
kerjanya. Stressors kerja yang ada dirasakan cukup tinggi dan berpotensi
menimbulkan stres kerja pada karyawan. Kinerja karyawan di Divisi
Pemasaran dan BMS adalah sudah baik.
b. Terdapat tujuh nilai budaya yang dinyatakan memiliki hubungan nyata dan
positif dengan kinerja karyawan. Kekuatan korelasi nilai-nilai budaya
tersebut secara berurut, yaitu bangga sebagai insan Pos Indonesia,
menjunjung tinggi semangat kerja sama dalam kelompok, perhatian yang
tulus, selalu berusaha mencapai yang terbaik, bertanggung jawab kepada
pihak-pihak yang berkepentingan, ikatan lestari diantara seluruh jajaran
insan Pos Indonesia beserta seluruh keluarga dan senantiasa melihat
kedepan dan belajar dari pengalaman. Nilai budaya yang tidak memiliki
hubungan dengan kinerja karyawan yaitu budaya menghargai kreativitas
pribadi.
c. Keempat stressors kerja memiliki hubungan dengan kinerja karyawan.
Kekuatan korelasi keempat stressors tersebut secara berurut yaitu konflik
kerja, dukungan serta kepemimpinan, beban dan waktu kerja serta
karakteristik tugas.
d. Budaya perusahaan memiliki hubungan negatif dengan stressors kerja.
Semakin baik pelaksanaan budaya perusahaan maka dapat menurunkan
stressors kerja yang berpotensi menimbulkan stres kerja pada karyawan.
e. Selain memiliki hubungan dengan kinerja karyawan, budaya perusahaan
dan stressors kerja juga berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Budaya
perusahaan berpengaruh positif, sedangkan stressors kerja berpengaruh
negatif terhadap kinerja karyawan.
94
2. Saran
a. Sosialisasi nilai-nilai budaya perusahaan kepada karyawan baik secara
formal maupun informal sebaiknya lebih ditingkatkan lagi. Hal ini penting
dalam rangka pemeliharaan dan peningkatan pelaksanaan nilai-nilai
budaya perusahaan yang sudah dilakukan. Beberapa cara yang dapat
dilakukan adalah dengan memasang tulisan-tulisan mengenai nilai-nilai
budaya perusahaan yang dikeluarkan secara resmi oleh perusahaan maupun
melalui penjelasan secara lisan oleh pimpinan perusahaan ataupun
pimpinan divisi pada waktu-waktu tertentu.
b. Sebagai upaya meningkatkan rasa kekeluargaan dan solidaritas diantara
karyawan, perusahaan dapat mengadakan program rekreasi bersama yang
diikuti oleh seluruh karyawan beserta seluruh keluarganya. Hal ini dapat
dilakukan minimal setahun sekali.
c. Hubungan antara rekan kerja maupun hubungan antara atasan dan bawahan
sebaiknya lebih ditingkatkan dan diperhatikan. Atasan harus lebih adil
dalam pembagian order pekerjaan kepada bawahan. Pemberian tugas
kepada bawahan sebaiknya disesuaikan dengan kemampuan dan
keterampilan karyawan, agar pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik dan
karyawan dapat meningkatkan kinerja serta kepuasan kerjanya.
d. Perusahaan sebaiknya lebih memberikan kesempatan kepada karyawan
dalam pencapaian tujuan perusahaan dan dalam proses pengambilan
keputusan. Keterlibatan yang tinggi akan membuat karyawan lebih
bertanggung jawab kepada pekerjaannya.
e. Perusahaan sebaiknya lebih memperhatikan besarnya imbalan atau
kompensasi yang pantas dan berhak diterima oleh karyawan atas pekerjaan
yang dilakukannya. Karyawan yang tidak merasa puas dengan imbalan
yang diterimanya cenderung akan dapat menurunkan kinerja mereka.
f. Bentuk pelatihan maupun pendidikan yang diberikan kepada karyawan
sebaiknya disesuaikan dengan kebutuhan karyawan agar dapat diikuti
dengan baik dan memberikan pengaruh yang positif terhadap kinerja
karyawan.
DAFTAR PUSTAKA
Bahiyah, Ida Faridatul. 2005. Analisis Hubungan Prestasi Kerja dengan Stres dan Tipe Kepribadian Karyawan (Studi Kasus PT KHI Pipe Industries Cilegon, Banten). Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Brecht, Grant. 2000. Sorting out Stress. Terjemahan Tim Redaksi Mitra Utama.
PT Prenhallindo, Jakarta. Cooper, Cary dan Alison Straw. 1995. Stress Management yang Sukses. Kesaint
Blanch Indah Corp, Jakarta. Davis, Keith dan John W. Newstorm. 1996. Perilaku dalam Organisasi. 7th
Edition. Erlangga, Jakarta. Gibson, Ivancevich dan Donelly. 1996. Organisasi (Perilaku, Struktur dan Proses).
Edisi Kelima Jilid 1. Erlangga, Jakarta. Handoko, T. Hani. 1987. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. Edisi
Kedua. FE UGM, Yogyakarta. Hawari, Dadang. 2002. Manajemen Stress, Cemas dan Depresi. Edisi Pertama.
Balai Penerbit FKUI, Jakarta. Ie, Mei. 2004. Pengelolaan Stres dalam Meningkatkan Kinerja, Jurnal
Manajemen, 1 : pp. 56 – 64. Kisdarto, Atmosoeprapto. 2000. Produktivitas Aktualisasi Budaya Perusahaan.
PT. Elex Media Komputindo, Jakarta. Kotter, John P dan James L. Heskett. 2006. Budaya Korporat dan Kinerja.
Penerbit SAGA, Jakarta. Kustini dan Tituk Diah. 2002. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja
Karyawan (Studi Kasus pada BUMN “X” di Surabaya), Jurnal Penelitian Ilmu Ekonomi, 2 : pp. 33 – 37.
Mangkuatmodjo, Soegyarto. 2003. Pengantar Statistika. PT. Rineka Cipta,
Jakarta. Mangkunegara, Anwar Prabu. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. PT. Remaja Rosdakarya, Bandung. Mathis, Robert L dan Jackson John H. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Salemba Empat, Jakarta.
96
Moeljono, Djokosantoso. 2003. Budaya Korporat dan Keunggulan Korporasi. PT. Elex Media Komputindo, Jakarta.
Nasution, Mulia. 1994. Manajemen Personalia (Aplikasi dalam Perusahaan).
Djambatan, Jakarta. Nazir, Mohammad. 1988. Metode Penelitian. Ghalia Indonesia, Jakarta. Ndrah, Taliziduhu. 2003. Budaya Organisasi. Penerbit Rineka Cipta, Jakarta. Oktavianti, Dwita. 2001. Kajian Hubungan Budaya Perusahaan (Corporate
Culture) dengan Motivasi Kerja Karyawan pada Divisi Finance PT. ISM Bogasari Flour Mills, Jakarta. Skripsi pada Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
PT. Pos Indonesia (Persero). 1995. Delapan Butir Nilai-Nilai Utama Budaya
Perusahaan. Bandung. Purwanto, Agus Joko, Sri Wahyu Kridasakti dan Wilfridus B. Elu. 2001. Teori
Organisasi. Pusat Penerbitan Universitas Terbuka, Jakarta. Rivai, Veithzal dan Ahmad Fawzi Mohd Basri. 2005. Performance Appraisal. PT.
Raja Grafindo Persada, Jakarta. Robbins, Stephen. 2001. Perilaku Organisasi . Edisi Bahasa Indonesia Jilid 2. PT.
Prenhallindo, Jakarta. Singarimbun, Masri dan Sofian Effendi. 1989. Metode Penelitian Survey. Edisi
Revisi. LP3ES, Jakarta. Soetjipto, Budi W. 1997. Perangkap Budaya, Jurnal Usahawan, 02 : pp. 25-26. Stoner, James A.F, R. Edward Freeman dan Daniel R Gilbert. 1996. Manajemen.
Edisi Bahasa Indonesia Jilid 2. PT Indeks Gramedia Grup, Jakarta. Sugiyono. 2004. Statistika Untuk Penelitian. CV. Alfabeta, Bandung. Susanto, A.B. 1997. Budaya Perusahaan, Manajemen dan Persaingan Bisnis. PT.
Elex Media Komputindo, Jakarta. Triguno. 2003. Budaya Kerja (Falsafah, Tantangan Lingkungan yang Kondusif,
Kualitas dan Pemecahan Masalah). PT. Golden Terayon Press, Jakarta. Umar, Husein. 2005. Riset Sumber Daya Manusia. PT. Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta. Walpole, Ronald E. 1995. Pengantar Statistika. Edisi Ketiga. PT. Gramedia
Pustaka Utama, Jakarta.
97
Wood, et al. 2001. Organizational Behaviour: A Global Perspektif. 2nd Ed. John Wiley and Sons, Inc, Singapore.
STRUKTUR ORGANISASI PT POS INDONESIA (PERSERO)
PEMEGANG SAHAM
KOMISARIS
DIREKTUR UTAMA
DIREKTORAT BISNIS
KOMUNIKASI
DIREKTORAT BISNIS JASA KEUANGAN
DIREKTORAT BISNIS KURIR/
OPERASI
DIREKTORAT KEUANGAN
DIREKTORAT SUMBER
DAYA MANUSIA
WILPOS
UPT
PUSAT PERENCANAAN KORPORAT DAN TRANSFORMASI
SATUAN PENGAWASAN
INTERN
SEKRETARIAT PERUSAHAAN
Lampiran 1. Struktur organisasi PT Pos
Indonesia (Persero)
98
STRUKTUR ORGANISASI KANTOR POS JAKARTA SELATAN
KEPALA KANTOR
SENIOR MANAJER (WAKIL)
Manajer Yan. Pos
Asman Yan. Kug
Asman Yan. Pos
Asman Ems
Manajer Yan. Gen.
Asman Op. Gen.
Manajer Giro
Asman Rk
Asman PRK
Manajer UPL
Asman Verifik
asi
Asman Adm TU
Asman Keag/ Bpm
Manajer Mutu
Asman Audit
Manajer PPW
Asman Puri
Pekapos I
Manajer Pengola
han
Asman Kir/ Ter
Asman Puri R
Asman Proces
sing
Manajer Antaran
Asman Adm Ant
Asman Lkt
Serah
Asman Antaran
Manajer Yan. Log
Asman Pengolahan
Asman Yan. Loket
Manajer Pemsar/
BMS
Asman PLP
Manajer Kug
Asman Inv.
BPM
Asman Pensiun
Manajer Akuntan
si
Asman Verifik
asi
Manajer SDM
Asman Kepeg
Asman Sejah
Manajer Sarana
Asman Ged-Per
Asman Kentor
Manajer Taksif
Asman Antaran
Kepala Kantor Pos Cabang
Lampiran 2. Struktur organisasi
Kantor Pos Jakarta Selatan
99
100
Lampiran 3. Kuesioner penelitian setelah validitas
KUESIONER PENELITIAN
HUBUNGAN NILAI-NILAI BUDAYA PERUSAHAAN
(CORPORATE CULTURE) DAN STRESSORS KERJA
DENGAN KINERJA KARYAWAN
(Studi Kasus : Divisi Pemasaran dan BMS Kantor Pos Jakarta Selatan)
Kepada
Yth. Bapak/Ibu/Saudara
Di Kantor Pos Jakarta Selatan
Dengan hormat,
Ditengah kesibukan Bapak/Ibu/Saudara pada saat bertugas, perkenankanlah
saya memohon kesediaan Bapak/Ibu/Saudara untuk meluangkan sedikit waktu
guna mengisi angket yang saya sertakan berikut ini.
Angket ini bertujuan untuk kepentingan ilmiah, oleh karena itu jawaban
yang Bapak/Ibu/ Saudara berikan sangat besar manfaatnya bagi pengembangan
ilmu. Jawaban yang Bapak/Ibu/Saudara berikan tidak akan berkaitan dengan
penilaian prestasi kerja anda karena ini ditujukan untuk keperluan ilmiah dan
penyelesaian tugas akhir studi maka jawaban yang benar adalah jawaban yang
benar-benar menggambarkan keadaan Bapak/Ibu/Saudara.
Atas perhatian dan bantuan Bapak/Ibu/Saudara, saya sampaikan rasa terima
kasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya. Besar harapan saya untuk
menerima kembali angket ini dalam waktu singkat.
Bogor, Februari 2007
Hormat Saya,
Dini Mariani
101
Lanjutan Lampiran 3.
IDENTITAS RESPONDEN
Berilah tanda silang (X) pada jawaban yang anda anggap sesuai !
1. Berapakah umur anda (pilih selang waktu yang sesuai) ?
a. Kurang atau sama dengan 30 tahun
b. 31– 40 tahun
c. 41-50 tahun
d. Lebih dari 50 tahun
2. Apakah tingkat pendidikan terakhir anda ?
a. SD
b. SMP
c. SMA
d. D3
e. S1
f. S2
3. Apakah jenis kelamin anda ?
a. Laki-laki
b. Perempuan
4. Berapa lamakah anda bekerja di Kantor Pos Jakarta Selatan ini ?
a. Kurang atau sama dengan 5 tahun
b. 6-10 tahun
c. 11-15 tahun
d. Lebih dari 15 tahun
102
Lanjutan Lampiran 3.
KUESIONER
BUDAYA PERUSAHAAN
I. Selalu Berusaha Mencapai yang Terbaik 1) Anda menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target dan dikerjakan secara
tuntas
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
2) Anda tidak pernah menunda pekerjaan yang diberikan kepada anda
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
II. Senantiasa Melihat Kedepan dan Belajar Dari Pengalaman 3) Atasan memberikan tanggapan jika anda memberikan sumbangan
sumbangan pemikiran tentang hal-hal yang harus dikerjakan pada masa
yang akan datang
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
• Mohon dijawab dengan jelas, berilah tanda silang (x) pada jawaban anda. • Kerahasiaan identitas anda terjamin • Jawaban yang anda berikan adalah yang paling sesuai dengan keadaan,
pendapat dan perasaan anda, bukan berdasarkan pendapat umum atau pendapat orang lain, yaitu :
• Isilah seteliti mungkin dan jangan ada yang terlewati • Atas partisipasi dan bantuannya saya ucapkan terima kasih
103
Lanjutan Lampiran 3.
III. Bertanggung Jawab Kepada Pihak-pihak yang Berkepentingan 4) Dalam menyelesaikan pekerjaan, anda selalu memberikan yang terbaik
sesuai dengan standar mutu yang berlaku di Pos Indonesia (Persero)
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
5) Didalam kegiatannya, perusahaan membebankan biaya kepada pemakai jasa
sesuai dengan aturan yang berlaku
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
6) Anda selalu berusaha jujur dan komit terhadap pemakai jasa
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
IV. Menjunjung Tinggi Semangat Kerja Sama dalam Kelompok 7) Dalam melaksanakan pekerjaan, anda memberikan bantuan dan saran
kepada rekan anda
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
8) Setiap ada permasalahan,pemecahannya selalu didiskusikan oleh pimpinan
bersama para karyawan sehingga ada rasa tanggung jawab bersama
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
9) Bila anda mengalami kendala dalam bekerja, atasan anda memberikan
bantuan untuk mengatasi kendala tersebut
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
104
Lanjutan Lampiran 3.
10) Kondisi hubungan kerja antara sesama karyawan berjalan dengan baik, tidak
kaku dan ada rasa kebersamaan
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
11) Atasan melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
V. Menghargai Kreativitas Pribadi 12) Usulan dan ide anda didengar oleh atasan anda
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
13) Atasan melibatkan bawahan, bukan saja pada pelaksanaan tugas, tetapi juga
dalam perencanaan, pengevaluasian dan pengendalian
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
14) Perusahaan memberikan kesempatan kepada karyawan yang mampu atau
ahli dalam bidanng tertentu untu memperdalam bidang tersebut
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
15) Perusahaan memberikan kesempatan kepada setiap karyawan untuk ikut
serta dalam program pendidikan dalam rangka meningkatkan kemampuan
dan keahlian dalam bekerja
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
105
Lanjutan Lampiran 3.
VI. Ikatan Lestari Diantara Seluruh Jajaran Insan Pos Indonesia,
Beserta Seluruh Keluarga 16) Anda merasakan rasa kekeluargaan yang erat di antara sesama insan Pos
Indonesia
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
17) Tingkat solidaritas diantara sesama insan Pos Indonesia sangat anda rasakan
selama bekerja di perusahaan ini.
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
VII. Perhatian yang Tulus 18) Anda selalu berusaha agar pemakai jasa memperoleh manfaat yang tinggi
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
19) Dalam bekerja, hubungan yang terjalin sesama pegawai senantiasa dilandasi
oleh sifat jujur, tulus dan saling menghormati
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
20) Anda meyakini bahwa sikap yang sopan, ramah dan rendah hati adalah
pegangan utama dalam melayani pemakai jasa
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
106
Lanjutan Lampiran 3.
VIII. Bangga Sebagai Insan Pos Indonesia 21) Anda merasa bangga dan berusaha untuk tetap loyal bekerja di perusahaan
ini
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
22) Anda menyukai pekerjaan yang anda tekuni saat ini
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
STRES KERJA
I. Konflik Kerja 1) Di Perusahaan ini, ada hubungan yang tidak baik antara atasan dan
karyawan
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
2) Atasan bertindak kurang adil dalam pembagian order pekerjaan kepada
bawahannya
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
3) Saya merasa resah, ada persaingan yang tidak sehat diantara rekan kerja
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
4) Di perusahaan ini, pekerjaan karyawan tidak dikoordinasikan dengan baik
sehingga menghambat pencapaian target
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
107
Lanjutan Lampiran 3.
5) Jika melihat keberhasilan orang lain, saya menemukan banyak kekurangan
pada diri saya
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
6) Saya akan malas bekerja, bila teringat gaji yang tidak mencukupi kebutuhan
saya
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
II. Beban dan Waktu Kerja 7) Tuntutan tugas yang memberatkan sering membuat saya frustasi
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
8) Dalam melaksanakan tugas, saya ditekan oleh banyak peraturan
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
9) Kerja keras saya tidak sebanding dengan hasil/keuntungan yang saya terima
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
10) Dalam bekerja, saya selalu dikejar waktu untuk menyelesaikan pekerjaan
dengan baik
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
III. Karakteristik Tugas 11) Pekerjaan dan tugas saya terasa membosankan
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
108
Lanjutan Lampiran 3.
12) Saya merasa kurang jelas dengan informasi dari perusahaan mengenai
peran saya
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
13) Saya merasa putus asa, karena sudah lama bekerja di perusahaan ini tetapi
tidak mengalami peningkatan posisi dalam bekerja
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
14) Prosedur kerja yang ada di perusahaan, menghambat pencapaian target
kerja saya
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
15) Tugas yang menantang membuat saya tidak semangat
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
IV. Dukungan dan Kepemimpinan 16) Lingkungan rekan sekerja cenderung membuat saya tidak nyaman dan
cepat lelah
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
17) Saya merasa tidak mempunyai peranan dalam setiap pengambilan
keputusan atasan yang menyangkut perusahaan
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
18) Saya merasa tidak mengetahui bagaimana penilaian atasan terhadap hasil
kerja saya
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
109
Lanjutan Lampiran 3.
19) Di perusahaan ini, segalanya harus dimintakan persetujuan atasan sehingga
tidak ada kesempatan bagi saya untuk berpartisipasi dalam mencapai tujuan
perusahaan
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
KINERJA KARYAWAN
I. Efektivitas dan Efisiensi Kinerja Karyawan 1) Kinerja saya sudah sesuai dengan standar yang ditetapkan perusahaan
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
2) Saya memahami prosedur dalam melaksanakan tugas saya sehari-hari
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
3) Tingkat pendidikan dan keterampilan yang saya kuasai sangat mendukung
dalam melaksanakan tugas saya
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
4) Saya selalu mampu menampilkan hasil kerja yang lengkap dan tidak
melakukan kesalahan
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
II. Tanggung Jawab Karyawan 5) Saya selalu menyelesaikan tugas saya secara tepat waktu
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
110
Lanjutan Lampiran 3.
6) Saya bersedia bekerja lembur jika pekerjaan saya belum selesai
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
7) Saya sudah memiliki tanggung jawab yang besar terhadap tugas yang saya
lakukan
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
8) Saya selalu berusaha mempelajari hal-hal baru yang belum saya ketahui
yang berkaitan dengan pekerjaan saya
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
9) Saya selalu mencari jalan keluar atas masalah pekerjaan yang saya hadapi
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
10) Apabila saya menyelesaikan tugas, saya selalu meneliti hasil kerja saya
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
III. Disiplin Karyawan 11) Saya sudah mematuhi aturan perusahaan yang berlaku
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
12) Frekuensi kehadiran saya untuk bekerja sudah sesuai dengan aturan yang
berlaku
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
111
Lanjutan Lampiran 3.
IV. Kerja Sama Karyawan 13) Saya selalu membina hubungan kerja sama dengan rekan kerja saya
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
14) Saya selalu bersedia membantu orang lain dalam menyelesaikan tugas
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
V. Komunikasi Karyawan 15) Saya mampu melakukan komunikasi dengan rekan kerja saya dengan baik
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
16) Saya mampu melakukan komunikasi dengan atasan saya dengan baik
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
VI. Loyalitas Karyawan 17) Saya merasa senang dan puas dengan pekerjaan yang saya lakukan
sekarang
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
18) Saya tetap akan melakukan pekerjaan saya dengan baik dan benar walaupun
gaji yang saya terima tidak sesuai dengan keinginan saya
(a) Sangat setuju (c) Cukup setuju (e) Tidak setuju
(b) Setuju (d) Kurang setuju
112
Lampiran 4. Hasil uji validitas kuesioner
Nilai-Nilai Budaya Perusahaan
No Pertanyaan Keterangan Total
B1 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.1650.344
35
B2 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.297(*)0.095
35
B3 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.2040.241
35
B4 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.628(***)0.000
35
B5 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.0180.920
35
B6 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.584(***)0.000
35
B7 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.2370.171
35
B8 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.587(***)0.000
35
B9 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.536(***)0.001
35
B10 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.302(*)0.078
35
B11 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.369(**)0.029
35
B12 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.640(***)0.000
35
B13 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.708(***)0.000
35
B14 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.574(***)0.000
35
113
Lanjutan Lampiran 4.
B15 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.364(**)0.032
35
B16 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.364(**)0.031
35
B17 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.368(**)0.029
35
B18 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.364(**)0.032
35
B19 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.470(***)0.004
35
B20 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.0610.729
35
B21 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.506(***)0.002
35
B22 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.420(**)0.012
35
B23 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.530(***)0.001
35
B24 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.571(***)0.000
35
B25 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.300(*)0.080
35
B26 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.470(***)0.004
35
B27 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.703(***)0.000
35 * Correlation is significant at the 0.10 level (2-tailed). ** Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
114
Lanjutan Lampiran 4.
Stressors Kerja
No Pertanyaan Keterangan Total
S1 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.623(***)0.000128
35
S2 Perason Correlation Sig. (2-tailed) N
0.410(**)0.014
35
S3 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.482(***)0.003
35
S4 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.626(***)0.000
35
S5 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.709(***)0.000
35
S6 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.640(***)0.000
35
S7 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.0350.844
35
S8 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.606(***)0.000
35
S9 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.551(***)0.001
35
S10 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.460(***)0.005
35
S11 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.470(***)0.004
35
S12 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.666(***)0.000
35
S13 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.628(***)0.000
35
S14 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.597(***)0.000
35
115
Lanjutan Lampiran 4.
S15 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.755(***)0.000
35
S16 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.565(***)0.000
35
S17 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.715(***)0.000
35
S18 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.695(***)0.000
35
S19 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.720(***)0.000
35
S20 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.728(***)0.000
35 * Correlation is significant at the 0.10 level (2-tailed). ** Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
116
Lanjutan Lampiran 4.
Kinerja Karyawan
No Pertanyaan Keterangan Total
K1 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.314(*)0.066
35
K2 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.329(*)0.054
35
K3 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.566(***)0.000
35
K4 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.378(**)0.025
35
K5 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.556(***)0.001
35
K6 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.386(**)0.022
35
K7 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.632(***)0.000
35
K8 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.437(***)0.009
35
K9 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.586(***)0.000
35
K10 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.761(***)0.000
35
K11 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.782(***)0.000
35
K12 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.448(***)0.007
35
K13 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.603(***)0.000
35
K14 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.513(***)0.002
35
117
Lanjutan Lampiran 4.
K15 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.781(***)0.000
35
K16 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.683(***)0.000
35
K17 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.761(***)0.000
35
K18 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
0.416(**)0.013
35 * Correlation is significant at the 0.10 level (2-tailed). ** Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
118
Lampiran 5. Hasil uji reliabilitas kuesioner
Nilai-Nilai Budaya Perusahaan
Correlations
1.000 .833**. .000
35 35.833** 1.000.000 .
35 35
Pearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)N
B_GANJIL
B_GENAP
B_GANJIL B_GENAP
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
Stressors Kerja
Correlations
1.000 .805**. .000
35 35.805** 1.000.000 .
35 35
Pearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)N
S_GANJIL
S_GENAP
S_GANJIL S_GENAP
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
Kinerja Karyawan
Correlations
1.000 .837**. .000
35 35.837** 1.000.000 .
35 35
Pearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)N
K_GANJIL
K_GENAP
K_GANJIL K_GENAP
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
119
Lampiran 6. Hasil uji korelasi Rank Spearman terhadap nilai-nilai budaya perusahaan dan stressors kerja dengan kinerja karyawan
No Alat ukur Indikator Keterangan Kinerja Karyawan
1 Spearman's
rho
Selalu berusaha mencapai
yang terbaik
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
0.483 (***)
0.003
35
2 Spearman's
rho
Senantiasa melihat
kedepan dan belajar dari
pengalaman
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
0.286(*)
0.096
35
3 Spearman's
rho
Bertanggung jawab kepada
pihak-pihak yang
berkepentingan
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
0.457(***)
0.006
35
4 Spearman's
rho Menjunjung tinggi
semangat kerja sama
dalam kelompok
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
0.531(***)
0.001
35
5 Spearman's
rho Menghargai kreativitas
pribadi Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
0.267
0.121
35
6 Spearman's
rho Ikatan lestari diantara
seluruh jajaran Pos
Indonesia, beserta seluruh
keluarga
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
0.447(***)
0.007
35
7 Spearman's
rho Perhatian yang tulus Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
0.494(***)
0.003
35
8 Spearman's
rho
Bangga sebagai insan Pos
Indonesia Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
0.537(***)
0.001
35
120
Lanjutan Lampiran 6.
* Correlation is significant at the 0.10 level (2-tailed). ** Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Nonparametric Correlations
Correlations
1.000 -.426* .641**. .011 .000
35 35 35-.426* 1.000 -.398*.011 . .018
35 35 35.641** -.398* 1.000.000 .018 .
35 35 35
Correlation CoefficientSig. (2-tailed)NCorrelation CoefficientSig. (2-tailed)NCorrelation CoefficientSig. (2-tailed)N
BUDAYA_
STRES_
KINERJA
Spearman's rhoBUDAYA_ STRES_ KINERJA
Correlation is significant at the .05 level (2-tailed).*.
Correlation is significant at the .01 level (2-tailed).**.
No Alat ukur Indikator Keterangan Kinerja Karyawan
1 Spearman's
rho
Konflik Kerja
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
- 0.404 (**)
0.016
35
2 Spearman's
rho
Beban dan Waktu Kerja Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
- 0.312(*)
0.068
35
3 Spearman's
rho
Karakteristik Tugas Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
- 0,311(*)
0.069
35
4 Spearman's
rho Dukungan dan
Kepemimpinan Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
- 0.353 (**)
0.038
35
121
Lampiran 7. Analisis regresi Regression
Variables Entered/Removed b
STRES_,BUDAYA_
a . Enter
Model1
VariablesEntered
VariablesRemoved Method
All requested variables entered.a.
Dependent Variable: KINERJAb.
Model Summary
.720a .519 .488 6.0298Model1
R R SquareAdjustedR Square
Std. Error ofthe Estimate
Predictors: (Constant), STRES_, BUDAYA_a.
ANOVAb
1253.199 2 626.599 17.234 .000a
1163.487 32 36.3592416.686 34
RegressionResidualTotal
Model1
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), STRES_, BUDAYA_a.
Dependent Variable: KINERJAb.