1. PERFIL ESTRATÉGICO Y OBJETO DEL ANÁLISIS DEL CASO ................................... 2
1.1. Hechos críticos ................................................................................................................. 2
2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ............................................................................................... 3
2.1. Análisis del entorno general............................................................................................ 3
2.1.1. Segmento económico ........................................................................................... 3
2.1.2. Segmento global ..................................................................................................... 8
2.1.3. Segmento político-legal ........................................................................................ 9
2.1.4. Segmento demográfico ........................................................................................ 9
2.1.5. Segmento social ................................................................................................... 12
2.1.6. Segmento tecnológico ........................................................................................ 13
2.2. Análisis industrial ............................................................................................................ 14
2.2.1. Amenaza de nuevas entradas ........................................................................... 14
2.2.2. Amenaza de productos sustitutos ................................................................... 15
2.2.3. Poder de negociación de los compradores .................................................. 15
2.2.4. Poder de negociación de los proveedores .................................................... 16
2.2.5. Rivalidad entre competidores ........................................................................... 16
2.3. Análisis de la competencia ............................................................................................ 17
2.3.1. Principales competidores .................................................................................. 17
2.3.2. Estrategias y capacidades de los principales competidores ................... 21
2.3.3. Cuadros comparativos: IBM versus los competidores .............................. 24
2.4. Análisis interno ................................................................................................................ 26
2.4.1. Identificación de recursos ................................................................................. 26
2.4.2. Identificación y evaluación de habilidades ................................................... 27
2.4.3. Identificación de competencias centrales ..................................................... 27
2.4.4. Ventajas competitivas ......................................................................................... 29
3. IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ENTORNO Y ANÁLISIS DE LAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN (FODA) ............................................................ 30
4. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................................................................... 34
4.1 Alternativas estratégicas y evaluación .................................................................................. 34
5. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS ...................................................... 37
5.1. Elementos de acción ............................................................................................................. 37
1. PERFIL ESTRATÉGICO Y OBJETO DEL ANÁLISIS DEL CASO
1.1. Hechos críticos
En el año de 1993, IBM estaba atravesando su peor momento financiero, con grandes pérdidas
anuales (8100 millones de dólares en 1993) y para muchos analistas la empresa estaba a punto de
quebrar.
Fue entonces cuando Louis Gerstner es nombrado presidente de IBM, con la intención de que
saque a la empresa de esta situación tan delicada.
Louis Gerstner era un administrados de empresas de Harvard con un impresionante historial de
exitosos manejos en otras empresas (Mc Kinsey & Company, American Express, Nabisco), se
caracterizaba por su capacidad de asumir retos muy difíciles y sobrellevarlos exitosamente.
Una característica en su método de trabajo, era la de tomar decisiones lo mas rápido posibles y
tratar de implementarlas inmediatamente, prefería realizar acciones en el corto plazo para
solucionar los problemas de la empresa.
Para poder sacar a flote la compañía, fue necesario realizar algunas reformas drásticas que
tuvieron efectos positivos para los estados financieros.
Primero se tuvo que hacer un despido muy grande de empleados para bajar los costos operativos.
Se vendieron bienes inmuebles, una colección de arte de IBM y la unidad de Sistemas Federales,
todo con el objetivo de bajar los costos.
Se tomó la decisión de no dividir IBM en 11 entidades como estaba previsto , y por el contrario se
procedió a consolidarla como una unidad.
Se hicieron reformas salariales para los ejecutivos y empleados, haciéndoles poseedores de
acciones de la empresa.
Se cambió la orientación de la empresa, que antes se centraba en la producción de hardware, a las
aplicaciones para la Planeación de Recursos empresariales y el comercio electrónico (e-
commerce).
El enfoque ya no era en los productos, sino en darles soluciones completas a los clientes en el
terreno del software, hardware y otras tecnologías de la información.
Reestructuro la empresa creando equipos investigadores para cada área y grupos de marketing.
Así fue como en el periodo de 1992 a 2001, IBM, gracias a esta serie de reformas estratégicas sale
a flote y vuelve a ser una empresa con gran rentabilidad.
2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
2.1. Análisis del entorno general
2.1.1. Segmento económico
PBI anual:
Comenzamos presentando el panorama de los ciclos económicos en EEUU.
En el gráfico presentamos la variación del PBI entre 1988 y 2009. Se
advierten entonces las recesiones de 1990, 2001 y 2007-09. Las
recesiones de 1990 y 2001 fueron suaves, de hecho la economía no dejó
de crecer. El período 1992-2000 fue de alto crecimiento, con varios años
de expansión entre el 4% y 5%. La fase alcista del ciclo posterior a 2001 en
cambio es más débil; el punto más alto es en 2003, con un crecimiento del
3,8%, y luego se va debilitando, siendo 2,3% en 2007. La caída de 2008-
2009 fue muy profunda.
Fuente: NIPA Tabla 1.1.1
El producto interior bruto de Estados Unidos en el segundo trimestre de
2014 ha crecido un 1,0% respecto al trimestre anterior. Esta tasa es 12
décimas mayor que la del primer trimestre de 2014, que fue del -0,2%.
La variación interanual del PIB ha sido del 2,4%, 4 décimas mayor que la
del primer trimestre de 2014, que fue del 2,0%.
La cifra del PIB en el segundo trimestre de 2014 fue de 3.153.435 millones
de euros, con lo que Estados Unidos se situaba como la primera economía
del mundo en cuanto a PIB se refiere, en el ranking de PIB trimestral de los
33 países que publicamos.
$13.42 $14.32 $15.01 $14.37 $13.61 $14.06 $15.35 $15.18
$17.20 $17.20
$0.00
$5.00
$10.00
$15.00
$20.00
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
PIB (MILL $)
PIB (MILL $)
Fuente: www.indexmundi.com
Por lo tanto se puede apreciar que el PBI de EE, UU ha ido aumentando a
lo largo de los años, con algunas épocas de caída del PBI, pero en general
este incremento afecta positivamente ya que permite una mayor capacidad
de compra de los consumidores.
Tasa de inflación:
Fuente: U.S. Department of Labor
2.29%
3.51% 3.55%
2.57%
3.94%
-0.74%
2.24%
3.16%
2.30%
1.06%
-1.50%
-0.50%
0.50%
1.50%
2.50%
3.50%
4.50%
abril2004
abril2005
abril2006
abril2007
abril2008
abril2009
abril2010
abril2011
abril2012
abril2013
Tasa de inflación de EE.UU.
Fuente: www.global-rates.co
Tasa Interés Activa anual:
Fuente: www.datos.bancomundia.org
Tipo de Cambio:
El crecimiento de los Estados Unidos, que se inicia a fines del 1991, coincide con
una desaceleración y posterior recesión en los países europeos en 1993. El Japón
sufre paralelamente de una notable desaceleración de su crecimiento. Esta
situación significa a su vez un freno a la caída del dólar, que se venía observando
desde mediados de la década de los ochenta. Esta tendencia se revierte, sin
embargo, a partir del segundo semestre del 1995 cuando el dólar comienza a
apreciarse en términos reales frente a las monedas europeas y al yen japonés;
una trayectoria que sólo se interrumpe en el segundo semestre del 2002. De
hecho el dólar aumentó en términos reales un 42% entre 1995 y el primer trimestre
del 2002 cuando alcanzó su máximo valor. El dólar, a su vez, se ha debilitado y
entre su valor máximo a principios del 2002 y fines del tercer trimestre del 2003 ha
perdido 16% de su valor.
4.30%
6.20%
8.00% 8.10%
5.10%
3.30% 3.30% 3.30% 3.30%
0.00%
1.00%
2.00%
3.00%
4.00%
5.00%
6.00%
7.00%
8.00%
9.00%
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Tasa de Interés Activa - USA
Por lo tanto si el tipo de cambio es tan variado, habrá dificultades para que IBM
pueda llevar a cabo actividades en el extranjero, lo cual es realizando
transacciones en moneda extranjera o bien con los negocios en el extranjero.
Los principales problemas que se presentan son el tipo o tipos de cambio a
utilizar, así como la manera de informar sobre los efectos de las variaciones en los
tipos de cambio dentro de los estados financieros.
Fuente: www.datos.bancomundia.org
2.1.2. Segmento global
G-20 (Países industrializados y emergentes)
Es un foro de 19 países, más la Unión Europea, donde se reúnen regularmente,
desde 1999, jefes de Estado (o Gobierno), gobernadores de bancos centrales y
ministros de finanzas. Está constituido por siete de los países más industrializados
tales como Alemania, Canadá, Estados Unidos, Francia y Reino Unido, más
once países recientemente industrializados de todas las regiones del mundo, y
la Unión Europea como bloque económico.
Es un foro de cooperación y consultas entre los países en temas relacionados con
el sistema financiero internacional. Estudia, revisa y promueve discusiones sobre
temas relacionados con los países industrializados y las economías emergentes,
con el objetivo de mantener la estabilidad financiera internacional.
Lista de países/regiones con los cuales EE.UU. tiene TLC
-NAFTA (América del Norte)
-Centroamérica (CAFTA)
-Unión Aduanera de África del sur (SACU)
-Israel
-Jordania
3.486 3.252 3.2935 3.174
2.842 2.968 2.843 2.767 2.708 2.73 2.764
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Tipo de Cambio - Junio
-Chile
-Singapur
-Australia
-Marruecos
-República Dominicana
-Entre otros
2.1.3. Segmento político-legal
IBM tiene pocas barreras políticas, en las operaciones internacionales de carácter
general están altamente influenciados por las políticas gubernamentales y sus
leyes, pero en este caso hay poco efecto porque la mayoría de los países están en
búsqueda de novedades y nuevas tecnologías.
Los altos impuestos en algunos países influyen negativamente ya que provoca
que IBM incremente el precio de sus productos.
Las principales limitaciones legales para IBM son la seguridad cibernética y los
productos usados en la fabricación de hardware (como: carbono, germanio y
silicio), cambio de divisas y muchos registros legales para sus instalaciones de
outsourcing de negocios.
2.1.4. Segmento demográfico
Nivel de desempleo anual
Es preciso remontarse a marzo de 1994 para encontrar una tasa de desempleo de
6,5 .El informe dado a conocer por el Departamento del Trabajo indica que se trata
de la tasa de interés más alta en catorce años. El documento indica que la
economía de Estados Unidos ya ha perdido un millón doscientos mil empleos en el
año 2013.
Economistas entrevistados por medios de comunicación calificaron como débil la
condición del mercado laboral y dijeron que está empeorando. La pérdida de
puestos de trabajo afecta principalmente a los sectores manufacturero, de
construcción y financiero.
FUENTE: http://slideplayer.es/slide/1670676/
Tasa de crecimiento anual
En los Estados Unidos, la población está creciendo a una tasa en torno al 1,7% anual.
Tasa de natalidad
De acuerdo con el informe, en la última década el récord de fertilidad en EE. UU.
fue establecido en el año 2007 cuando se registraron 4,32 millones de
nacimientos. Desde esa marca máxima, el total cayó en 2010 a los 4 millones.
Fuente: http://actualidad.rt.com/actualidad/view/34123
Tasa de natalidad
Tasa de natalidad (nacidos vivos en un año por cada 1.000 personas): Para este
indicador, El Banco Mundial proporciona datos para the Estados Unidos desde
1960 a 2012. El valor medio para the Estados Unidos durante ese período fue de
15.98 nacidos vivos en un año por cada 1.000 personas con un mínimo de 12.6
nacidos vivos en un año por cada 1.000 personas en 2012 y un máximo de 23.7
nacidos vivos en un año por cada 1.000 personas en 1960.
NUMERO DE NACIDOS CADA 1000 HABITANTES
Fuente: El Banco Mundial
2.1.5. Segmento social
PEA anual TRABAJO Población Económicamente Activa: 50,6 % del total (2004) Desempleo: 6 % de la PEA (2004) PEA femenina: 46 % de la PEA (2004) Empleo femenino en agricultura: 1 % de la PEA femenina (1995-2002) Empleo femenino en industria: 12 % de la PEA femenina (1995-2002) Empleo femenino en servicios: 87 % de la PEA femenina (1995-2002) Empleo masculino en agricultura: 3 % de la PEA masculina (1995-2002) Empleo masculino en industria: 32 % de la PEA masculina (1995-2002) Empleo masculino en servicios: 65 % de la PEA masculina (1995-2002)
Fuente: www.datos.bancomundia.org
Porcentaje de mujeres de la PEA
Según los reportes del Banco Mundial, se mantiene en un 58% constante.
2.1.6. Segmento tecnológico
Gastos en tecnología y desarrollo anualmente (% del PIB)
Los gastos en investigación y desarrollo indican los gastos corrientes y de capital
(público y privado) en trabajo creativo realizado sistemáticamente para
incrementar los conocimientos y el uso de los conocimientos para nuevas
aplicaciones. El área de investigación y desarrollo abarca la investigación básica,
la investigación aplicada y el desarrollo experimental.
Se observa que desde el año 2009 hasta el 2011; el gasto en investigación y
desarrollo ha ido disminuyendo.
151.22
152.92
155.13 156.35
158.01 157.82
157.49
158.42
150
152
154
156
158
160
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
PEA (en millones)
2.55% 2.59% 2.64% 2.70%
2.84% 2.91%
2.83% 2.77%
2.20%
2.40%
2.60%
2.80%
3.00%
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
%PIB
Gastos en Investigación y Desarrollo (%PIB) - USA
Fuente: www.datos.bancomundial.org
2.2. Análisis industrial
Se procede a realizar el análisis industrial de acuerdo al modelo de las cinco
fuerzas de Porter, con ello se puede identificar si la industria es atractiva para el
desarrollo del negocio.
2.2.1. Amenaza de nuevas entradas
Requerimientos de Capital: Para poder competir en una industria como en la que está IBM se requiere de enormes capitales, y resaltar que IBM ha estado comprado empresas como: Platform Solutions, T3 Technologies que eran competencia para desaparecerlos. Cambios bruscos de costos: La producción masiva de los productos requiere de gran inversión en tecnología e investigación, enfocándose en la necesidad del cliente como software, hardware, soluciones empresariales, etc., que empresas nuevas les sería difícil llegar a tales niveles. Acceso a canales de distribución: Las nuevas empresas tendrían dificultades para obtener espacio en lugares donde se ofrecen sus productos, ya que las tiendas grandes cobran por el espacio de sus estantes y dan prioridad a las empresas establecidas que pueden pagar los anuncios necesarios para generar una alta demanda de los clientes y más aun existiendo sucursales en casi todo el mundo. Desventaja de costos independiente de escala: Una vez que un nuevo producto gana suficiente participación de mercado para ser aceptado como la norma para ese tipo de producto, el fabricante ha logrado una ventaja clave, que para un competidor nuevo será difícil de quitar cliente. Políticas de gobierno: Los gobiernos pueden limitar la entrada a una industria por medio de requisitos de licencias, a través de la restricción del acceso a materias primas, o como protección de la industria interna. Retaliación esperada: Existe una considerable retaliación al existir varias empresas como IBM que ya operan en el negocio de software, hardware y soluciones empresariales, lo cual conlleva a que sea complicado ingresar con facilidad, además el hecho de que IMB ha estado comprando a empresas que podrían ser sus competidores directos.
Conclusión: Bajas barreras de entrada.
2.2.2. Amenaza de productos sustitutos
Empresas como Dell, HP y Compaq introducen al mercado equipos
capaces de responder a las necesidades de los clientes, ofreciendo en
ocasiones la misma calidad de IBM o mayor. Con respecto al desempeño
aparecen una gran variedad de productos los cuales ofrecen un menor
costo pero manteniendo el mismo desempeño y con modelos cada vez más
prácticos o pequeños.
Conclusión: Alta amenaza de productos sustitutos.
2.2.3. Poder de negociación de los compradores
Ante los cambios en la tecnología de información, los compradores se
vuelven mucho más exigentes y buscan las mayores innovaciones de los
productos a precios bajos. Las empresas, para mantener y aumentar su
participación en el mercado tienen que estar constantemente innovando en
sus productos y servicios ya que los consumidores están más a la
vanguardia ante los cambios tecnológicos (internet – globalización), por lo
tanto, los compradores tienen una alta influencia.
IBM como distintas empresas de la industria ofrecen distintos tipos de
productos y servicios, ya sea en software, hardware, soluciones
empresariales que diversifica la cartera de productos, y busca tener clientes
diversificados.
Cambiar de proveedores es poco costoso para cualquier cliente (por
ejemplo, los artículos de hardware son fáciles de encontrar pero ya de ahí
se ve el grado de posicionamiento de IBM en el mercado y la fidelización
del cliente). En el caso de los software el mercado también es diverso, pero
es menos probable que exista un cambio brusco del cliente, pero si existe
un cambio en el tiempo.
Conclusión: Alto poder de negociación de los compradores.
2.2.4. Poder de negociación de los proveedores
Ante los constantes cambios de las tecnologías de TI a las empresas les es
más difícil ser verticales en el proceso productivo, es decir, fabricándolo
todo desde los componentes hasta el producto final ensamblado; por lo
tanto, los proveedores se vuelven mucho más importantes ya que tienen
toda la infraestructura para afrontar cambios tecnológicos con mayor
eficiencia.
La ausencia de productos abastecidos para la industria no generan
cambios bruscos en los costos ya que existen varios proveedores a quienes
se puede recurrir.
No existe empresas que dominan en la industria proveedora, ni su producto
es servicio es único.
Los sustitutos están disponibles, y no existe gran poder de algún proveedor.
Conclusión: Nivel medio de poder de negociación de los proveedores.
2.2.5. Rivalidad entre competidores
Ante una mayor creciente suma de nuevas tecnologías en la industria, las
empresas se ven en la necesidad de realizar constantes innovaciones y
estrategias novedosas que aumentan la satisfacción de cliente y con esto,
aumentar su participación en el mercado. La existencia y aparición de
empresas dedicadas en el mismo rubro ocasionaba una rivalidad la cual se
reflejaba en la reducción de precios así como por tomar control del mercado
mundial. Por lo tanto, las empresas están en una constante lucha por
dominar y ser la mejor de las alternativas en venta de equipos y soluciones
de TI, la lucha es intensa desde el marketing, precios bajos, servicios post
venta donde DELL es la líder de todas.
Conclusión: Alta rivalidad entre competidores.
2.3. Análisis de la competencia
2.3.1. Principales competidores
MICROSOFT
Es una empresa multinacional de origen
estadounidense, fundada el 4 de abril de
1975 por Bill Gates y Paul Allen. Dedicada
al sector del software, tiene su sede
en Redmond, Washington, Estados Unidos.
Microsoft desarrolla, fabrica, licencia y
produce software y equipos electrónicos,
siendo sus productos más usados el
sistema operativo Microsoft Windows y la suite Microsoft Office, los cuales
tienen una importante posición entre los ordenadores personales.
Microsoft afianzó su posición en otros mercados como el de sistemas
operativos y suites de oficina, con recursos como la red de televisión por
cable MSNBC, el portal de Internet MSN y la enciclopedia
multimedia Microsoft Encarta, producto y servicio cancelado por la empresa
a principios de 2009
HEWLETT-PACKARD
Es una de las mayores empresas
de tecnologías de la información
del mundo, esta empresa
estadounidense con sede en Palo
Alto, California. Fabrica y
comercializa hardware y software a
demás de brindar servicios de
asistencia relacionados con la informática. La compañía fue fundada
en1939 por William Hewlett y David Packard, y se dedicaba a la fabricación
de instrumentos de medida electrónica y de laboratorio. Actualmente es la
empresa líder en venta de computadoras personales e impresoras en el
mundo.
El 6 de octubre de 2014, Hewlett-Packard anuncio su división en dos firmas
que cotizaran de manera separada en el mercado de valores, con lo que su
negocio de computadoras e impresoras operará independiente de su unidad
de servicios y equipos corporativos.La compañía con las impresoras y las
computadoras personales se llamará HP Inc; en tanto que la firma con los
servidores, equipos de almacenamiento y redes, programas de cómputo y
servicios para terceras empresas se llamaráHewlett-Packard Enterprise.
Como parte de su enfoque, la estrategia de HP de la infraestructura
convergente, que tiene como objetivo hacer la infraestructura de la
empresa en todo el conjunto de productos mucho más fácil de manejar a
través del uso del software, HP anunció que estaba acelerando la
implementación de aplicaciones mediante el uso de la automatización y la
configuración basada en políticas a través de su Centro de Gestión
Inteligente.
Desarrolla y fabrica equipos de cómputo, almacenamiento de datos y
hardware de redes, diseño de software y la prestación de servicios. Tiene
una amplia gama de impresoras y otros productos de imagen.
DELL
DELL es uno de los dos mayores
fabricantes de computadoras, hardware y
otros productos relacionados con la
tecnología a nivel mundial. Fue creada
por Michael Dell en 1983 establecida
en Round Rock (Texas).
En 1985 la compañía produjo su
primera computadora de su propio diseño, la "PC Turbo" con procesador
Intel 8088 que ejecuta a 8 Mhz.
En 1991 la compañía lanza su primera PC tipo notebook.
La compañía tenía una amplia linea de productos como computadoras de
escritorio y portátiles, basados en los más nuevos procesadores INTEL y
había obtenido una fuerte reputación por sus productos y servicios.
La estrategia de canal de Dell va por dos caminos: el de la especialización
en servidores, almacenamiento e infraestructuras y el del crecimiento de
partners. Así, el objetivo es buscar partners en segmentos específicos que
aunque no sean grandes aporten un gran valor añadido al negocio de
EMEA” Dell ha adoptado un modelo de venta directa al cliente, evitando
intermediarios y distribuidores.
El modelo se basa en cinco principios:
La relación directa con el cliente es más eficiente, al no existir
intermediarios.
Punto único de contacto y responsabilidad.
Compras a pedido permite configurar la computadora según las
necesidades de cada cliente.
Bajos costos, mínimo inventario.
Tecnologías según normas.
Desde 2000 Dell tiene centros de atención en la India, cuando en Estados
Unidos es de noche, las llamadas son automáticamente desviadas a ese
país, esto es necesario para mantener un servicio de 24 horas.
En el 2002, intenta expandirse en los mercados de entretenimiento
doméstico, computadores de bolsillo, impresoras y reproductores digitales.
En el 2004 la compañía anuncia la construcción de una nueva planta de
ensamble y el 2006, Dell compra al fabricante Alienware.
Su misión consiste en ser la más exitosa compañía de computadores en el
mundo, ofreciendo la mejor experiencia al cliente, llenando sus expectativas
con la más alta calidad de tecnología de punta, precios competitivos,
responsabilidad corporativa e individual, el mejor servicio y soporte en su
clase, capacidades flexibles para personalizar un computador,
responsabilidad corporativa a la comunidad y estabilidad financiera.
En el año 2013 encabezaron como las principales empresas tecnológicas
del mundo IBM, Oracle y Microsoft, de acuerdo con la clasificación que
elabora la consultora Booz & Company. Estos gigantes tecnológicos
también coparon los primeros puestos en 2012, aunque con algunas
variaciones: Microsoft ha caído del primer al tercer puesto, siendo rebasada
por Oracle, que era la segunda, e IBM, que iba en tercer lugar y ahora es la
primera.
2.3.2. Estrategias y capacidades de los principales competidores
MICROSOFT
COMPETENCIA: SISTEMAS DE COMUNICACIÓN
LOTUS NOTE
Lotus Notes es un sistema cliente/servidor de colaboración y correo
electrónico, desarrollado por Lotus Software, filial de IBM.
Lotus Domino/ Notes es un sistema de comunicación el cual permite enviar
correo electrónico y manejo de Calendarios y Agendas. También es una
plataforma de colaboración que permite compartir bases de datos con
información, como sería bases documentales, de procedimientos, manuales
o foros de discusión. Algunas de las ventajas que podría tener Lotus Notes
serian: es muy potente, completo, versátil, facilidad de uso, rapidez para
crear complejos sistemas de comunicación y es muy potente para le gestión
de base de datos y gestión del conocimiento.
MICROSOFT SHAREPOINT
Microsoft SharePoint, también conocido como Microsoft SharePoint
Products and Technologies, es una plataforma de colaboración empresarial,
formada por productos y elementos de software que incluye, entre una
selección cada vez mayor de componentes, funciones de colaboración,
basado en el Explorador web, módulos de administración de proceso,
módulos de búsqueda y una plataforma de administración de documento.
HEWLETT-PACKARD
COMPETENCIA: SERVIDORES
El negocio de IBM se ha inclinado cada vez más a software y servicios de
hardware en la última década. Pero los servidores avanzados son aún una
parte crucial de su estrategia de ventas ya que compiten con HP, Sun, y,
más recientemente, Cisco Systems, para ofrecer un conjunto integral de
productos tecnológicos.
Este Hardware nos sirve para mejorar la eficiente gestión de nuestra red y
salvaguardar nuestra información. Velocidad de proceso y de acceso a
datos, capacidad de almacenamiento suficiente y posibilidades de ampliar
en un futuro este almacenamiento, ya que hoy día los gygabytes de
documentos, correos y software aumentan exponencialmente.
El sector de los servidores, HP anuncia una nueva y audaz estrategia
informática para
ayudar a los clientes en la era de Big Data, movilidad y la nube. Los
tradicionales silos de servidores son demasiado lentos e ineficientes para el
nuevo estilo de TI. HP está reinventando el servidor y centrándose en la
capacidad informática: el vasto conjunto de recursos de procesamiento
convergentes, definidos por software, preparados para la nube y
optimizados para cargas de trabajo para el crecimiento empresarial.
La nueva gama HP ProLiant Gen9
El hito informático más reciente de HP, ayuda a los clientes a:
Reducir los costes de los servicios de TI
Acelerar el tiempo de entrega de servicios de TI
Impulsar el valor empresarial de TI
Sistema HP Moonshot
HP Moonshot ofrece la potencia de cálculo correcta con una economía
revolucionaria para el centro de datos. Y con unas soluciones de servidor
diseñadas para cargas de trabajo específicas, HP Moonshot ayuda a
aprovechar mejor la infraestructura con menos espacio, consumo
energético y complejidad.
DELL
La estrategia de la empresa, para aumentar o conservar su competitividad
en 1984, aplicado por Michael Dell fue la diferenciación de su negocio,
manejando el concepto de ventas directas al cliente para optimizar costos.
En 1994 ante la guerra de precios que le declaró Compaq para sacarlo del
mercado, volvió a adecuar su estrategia, incluyendo velocidad en tiempos
de entrega al cliente y además fue uno de las primeras compañías que
incursionó con éxito en el comercio electrónico , generando grandes
utilidades , ya que su sitio operaba con un gran volumen de visitas.
COMPETENCIA: SERVIDORES
Estrategia
Las estrategias que ha implementado Dell han sido:
velocidad (tecnología nueva, sistemas de distribución),
servicio al cliente, calidad, personalización del servicio,
sistemas a la medida (exacto lo que pide el cliente),
explotación de internet (fue el primero en comercializar por este
medio).
2.3.3. Cuadros comparativos: IBM versus los competidores
MERCADO DE VENTAS DE SERVIDORES PARA EMPRESAS
IBM es el proveedor que más facturó por las ventas de sus servidores en el último
trimestre de 2012 mientras que HP se mantiene como el fabricante que más
unidades comercializó en ese mismo período.
El mercado de servidores cae un 11,7 por ciento en Europa Occidental.
El mercado mundial de servidores sufre en el tercer trimestre del 2012.
El crecimiento del mercado de servidores en todo el mundo a lo largo del segundo
trimestre de 2014. Así lo pone de manifiesto el último estudio al respecto de la
consultora IDC, que refleja un crecimiento interanual de esta industria del
2,5% respecto al mismo trimestre del pasado año, con más de 12.600 millones de
dólares de facturación. Por su parte, el número de unidades comercializadas en
este período también ha crecido respecto a 2013, con 2,2 millones de equipos
puestos en el mercado.
Mercado mundial de servidores. Segundo trimestre de 2014
Los expertos también ven buenas perspectivas para esta industria en los próximos
años. En ese sentido, IDC ve señales de un ciclo de actualización de servidores
en todo el mundo que podría servir de catalizador a las ventas de estos equipos
VENTA DE SERVIDORES EN MERCADOS DESARROLLADOS Y
EMERGENTES
2.4. Análisis interno
2.4.1. Identificación de recursos
En la siguiente tabla se muestran los principales recursos con los que
cuenta la empresa IBM
R. Tangibles R. Intangibles
Capacidad de la empresa para
generar sus propios recursos.
Alto nivel de tecnología.
Gran cantidad de patentes
registradas.
Instalaciones bien equipadas.
Recursos humanos altamente
capacitados.
Alta capacidad para la innovación.
Gran prestigio de la marca,
consolidado a través del tiempo.
2.4.2. Identificación y evaluación de habilidades
Se identifican varias habilidades desarrolladas por la empresa que se convierten
en sus competencias centrales, en las cuales se tiene:
Marca consolidada a lo largo del tiempo.
recursos humanos altamente calificados.
innovación constante en software y servicios.
Política de enfoque al cliente.
Amplia diversidad de productos y servicios: hardware, software y servicios.
Campañas de marketing flexibles y efectivas.
Alto nivel de tecnología en el desarrollo de sus productos y servicios.
Presencia en más de 170 países.
2.4.3. Identificación de competencias centrales
En la siguiente tabla se muestra la evaluación de las capacidades de IBM y si
cumplen con los cuatro criterios de competencia central:
Valioso.
Raro.
Costoso de imitar.
Insustituible.
Tabla: Evaluación de habilidades de IBM
Habilidad Valioso Raro Costoso
de imitar Insustituible Consecuencias Implicaciones de
ejecución
Marca consolidada
a lo largo del
tiempo
SI SI SI SI Ventaja
competitiva
sostenible
Rendimiento
entre media y
superior al
promedio
Mano de obra
altamente
calificada
SI NO SI SI Ventaja
competitiva
temporal
Rendimiento
entre media y
superior al
promedio
Campañas de
marketing flexibles
y efectivas
SI NO SI SI Ventaja
competitiva
temporal
Rendimiento
entre media y
superior al
promedio
Cultura de
investigación,
desarrollo e
innovación
constante
SI SI SI SI Ventaja
competitiva
sostenible
Rendimiento
superior al
promedio
Políticas de
enfoque al cliente
SI NO SI SI Ventaja
competitiva
general
Rendimiento
entre medio y
superior al
promedio
Amplia diversidad
de productos y
servicios
SI SI SI SI Ventaja
competitiva
sostenible
Rendimiento
superior al
promedio
Alto nivel de tecnología en el desarrollo de sus productos
SI SI SI SI Ventaja competitiva sostenible
Rendimiento superior al promedio
Presencia en más de 170 países
SI SI SI SI Ventaja competitiva sostenible
Rendimiento superior al promedio
2.4.4. Ventajas competitivas
1. Marca consolidada a lo largo del tiempo
IBM es una empresa de reconocida trayectoria y se ha ganado una
reputación en la industria de la tecnología de la información. La marca está
muy bien posicionada y es reconocida por los clientes, por lo cual se ha
convertido en una fortaleza que proporciona ventaja competitiva.
2. Cultura de investigación, desarrollo e innovación constante en software y
servicios
IBM destaca en el campo de la investigación y desarrollo, además realiza
una inversión considerable en este ámbito en comparación con sus
competidores. IBM siempre ha promovido la investigación, el desarrollo e
innovación en la empresa, lo cual contribuye al lanzamiento de productos y
servicios exitosos.
3. Amplia diversidad de productos y servicios
IBM posee una gran variedad de productos y servicios que ofrecen a sus
clientes, principalmente software, soluciones de negocio y servicios de
consultoría, los cuales son valorados positivamente por sus clientes.
4. Alto nivel de tecnología en el desarrollo de sus productos y servicios
IBM está a la vanguardia de la tecnología, en sus instalaciones como en su
software, lo cual le permite desarrollar aplicaciones y soluciones de negocio
efectivas y que se adaptan a las necesidades del mundo empresarial.
5. Presencia en más de 170 países
IBM es una empresa multinacional con presencia en más de 170 países, que
puede sostener gracias a su gran capital y a su situación económica estable.
La presencia en varios países le permite participar en diversos mercados y
difundir a nivel global sus productos y servicios.
3. IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL
ENTORNO Y ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE
LA ORGANIZACIÓN (FODA)
FORTALEZAS
Marca consolidada (más de 100 años de experiencia).
Presencia en más de 170 países.
Mano de obra altamente capacitada
Gestión de talento humano.
Acceso de líneas de crédito.
Cultura de innovación constante en software y servicios.
Política de enfoque al cliente.
Gran variedad de productos y servicios.
Alto nivel de tecnología en el desarrollo de sus productos y servicios.
Integración de sus productos y servicios
DEBILIDADES
Altos costos operativos (principalmente mano de obra)
Tendencia decreciente en las ventas en las líneas de hardware
Problemas de gestión en el ámbito legal, corrupción y demandas por fraude (en Argentina
e India).
Cultura organizacional perjudicada por los continuos recortes de personal realizados por la
empresa.
Sus servicios y productos son caros.
Software propietario muy caro.
OPORTUNIDADES
Avance acelerado de la tecnología
Mayor accesibilidad al comercio electrónico
Alta demanda de software en las organizaciones
El gobierno estadounidense invierte en la investigación y desarrollo
Pocas barreras políticas
Demanda creciente de TI e innovación
Fidelidad de los clientes actuales
Crecimiento de nuevas áreas en las TI
Nuevos mercados emergentes
AMENAZAS
Variación del tipo de cambio- dificultad para actividades en el extranjero.
Altos impuestos en algunos países
Alta rivalidad de competidores (otras empresas ofrecen los mismos productos y servicios
con la misma calidad)
Compradores exigentes a la hora de comprar por constantes cambios en la tecnología de
información.
Seguridad Cibernética- limitación legal
Competencia de HP, DELL, etc.
Uso de software libre o de menor costo
MATRIZ EFE
Factores Externos clave Valor Clasificación Valor ponderado
Oportunidades
1 Avance acelerado de la tecnología 0.12 4 0.48
2 Mayor accesibilidad al comercio electrónico 0.13 3 0.39
3 Alta demanda de software en las organizaciones 0.15 4 0.60
4 El gobierno EE.UU. invierte en la I +D 0.04 4 0.16
5 Pocas barreras políticas 0.05 3 0.15
6 Demanda creciente de TI e innovación 0.1 3 0.30
7 Fidelidad de los clientes actuales 0.08 3 0.24
9 Nuevos mercados emergentes 0.07 2 0.14
Amenazas
1 Variación del tipo de cambio 0.05 2 0.10
2 Altos impuestos en algunos países 0.04 3 0.12
3 Alta rivalidad de competidores 0.08 2 0.16
4 Compradores exigentes 0.05 1 0.05
5 Seguridad Cibernética- limitación legal 0.03 2 0.06
7 Uso de software libre o de menor costo 0.01 1 0.01
TOTAL 1 2.96
El Puntaje obtenido en la matriz EFE es de 2.96, que es un resultado mayor al promedio, por lo
cual se concluye que IBM aprovecha las oportunidades y se defiende bien ante las amenazas,
aunque este puntaje puede mejorar ya que se encuentra algo alejado del máximo, que es 4.00
puntos.
MATRIZ EFI
Factores internos clave Valor Clasificació
n
Valor
ponderado
Fortalezas
1 Marca consolidada y valorizada en el tiempo 0.10 4 0.40
2 Mano de obra altamente capacitada 0.1 4 0.40
3 Acceso de líneas de crédito. 0.09 4 0.36
4 Cultura de innovación constante 0.1 4 0.40
5 Política de enfoque al cliente. 0.1 3 0.30
6 Gran variedad de productos y servicios. 0.08 4 0.32
7 Alto nivel de tecnología 0.07 4 0.28
8 Integración de sus productos y servicios 0.08 3 0.24
Debilidades
1 Altos costos operativos 0.1 1 0.10
2 Incompatibilidad de sus productos con otras
plataformas
0.05 2 0.10
3 Problemas de gestión en el ámbito legal 0.04 2 0.08
4 Cultura organizacional perjudicada por recortes
de personal
0.04 2 0.08
5 Sus servicios y productos son caros. 0.05 2 0.10
TOTAL
1.00
3.16
El puntaje obtenido en la matriz EFI es de 3.16, lo cual indica que la empresa tiene fortalezas
desarrolladas que contribuyen a la solidez de la empresa, además puede contrarrestar sus
debilidades.
MATRIZ FODA
MATRIZ IE
Según los resultados obtenidos en la Matriz IE la empresa IBM debería crecer y construir aplicando
estrategias intensivas y de integración pero como se podrá observar a continuación IBM
implemento múltiples estrategias bajo la dirección de Louis V. Gerstner, Jr., 1993 - 2002 y todo ello
le permitió a IBM volver a la competencia y ser una empresa rentable
4. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
4.1 Alternativas estratégicas y evaluación
Desarrollo de productos
Es importante monitorear las nuevas necesidades del mercado y desarrollar productos que
puedan satisfacer esas necesidades las cuales pueden ser de hardware, software o ambas. Desde
el punto de vista del hardware, IBM realiza importantes inversiones en adquisiciones,
investigación, desarrollo, y anuncios que han ido haciendo son una prueba de ello. Están en un
continuo proceso de innovación para ir al ritmo que el mercado y lo que los clientes marcan.
Porque estos clientes, el objetivo, demandan un amplio rango de soluciones, y la potencia de IBM
está en tener un amplio abanico de soluciones para dar respuesta a sus necesidades.
Es así que IBM creo IBMDS (IBM Global Service) que se convirtió en el negocio de servicios de
cómputo más grande del mundo superando a EDS (Electronic Data Systems) su competidor más
cercano.
Penetración de mercado
IBM es una empresa muy conocida en la industria de las TI pero esta reputación y prestigio ganado
a lo largo de los años no era explotado como tal debido a las campañas de marketing que no
estaban adecuadamente coordinadas a nivel mundial por ello fue crucial que estas agencias se
logren coordinar y así mejorar la imagen de la compañía permitiéndole penetrar en el mercado
Alianzas estratégicas
Las compañías IBM y Coca-Cola Company sellaron una alianza en la cual Coca Cola aprovechará la
tecnología más avanzada de IBM en el campo de la administración de los activos digitales para
crear un poderoso recurso de manejo de la información en archivo. Con el nuevo sistema de
medios digitales de Coca-Cola, los usuarios de la red interna de la compañía tienen a disposición
en sus escritorios los íconos de marketing y la publicidad corporativa de todo un siglo. Así, los
empleados de Coca-Cola ahora pueden acceder más fácilmente al material y usarlo en proyectos
futuros
Reducción de costos
Los costos operativos de IBM eran muy elevados y la empresa estaba reportando utilidades
negativas por ello era necesario tomar decisiones para recortar costos especialmente en aquellos
productos o divisiones de la empresa que eran menos rentables y así poder enfocarse en sus
productos estrella o desarrollar nuevos productos
Estrategia de Enajenación
En la situación de IBM era necesario vender divisiones de la empresa que no le eran rentables lo
cual le permitió también capitalizarse e invertir en nuevos productos y servicios que demandaba el
mercado
Estrategias de diferenciación
La tendencia de diferenciación de IBM lo traduce en valor para el cliente. En entender sus
necesidades y darles respuestas en los tiempos que necesitan.
Se observa la existencia de lealtad del cliente e IBM cuentan con mano de obra altamente
calificada
Desarrollo de mercados
IBM es una empresa de consultoría de negocios con experiencia mundial que abarca solución de
problemas clave de negocios y se profundiza en 17 segmentos de mercado en todos los países y en
todas las culturas del mundo. Su misión es trabajar de manera colaborativa con sus clientes y
abordar sus problemas de negocios más complejos, además aplica su estrategia de negocio para
desarrollar soluciones nuevas, innovadoras que brinden resultados de negocios reales y
mensurables ya sea proyectando e implementando nuevos servicios con base en modelos de
negocio de ventas, revolucionando el modelo de negocios para los seguros del sector automotriz
con tecnología innovadora, o bien transformándose en unos de los proveedores líderes de
logística para cadenas de suministro. La introducción de sus productos en regiones y países donde
no tienen mucha presencia o no han llegado, como estrategia de seguir expandiéndose en nuevos
mercados, ya que cuenta con el capital necesario y posee una producción elevada, que puede ir de
la mano con la apertura de nuevas plantas donde le sea conveniente.
La empresa tiene mucho éxito con lo que realiza y hay disponibilidad de capital y RRHH para dirigir
operaciones de mayor extensión.
Diversificación concéntrica
IBM ha sabido adaptarse a los cambios en las necesidades del mercado, ya que ha evolucionado
de ser una empresa de comercialización de productos a ser una empresa también de servicios,
ampliando así su oferta y dando un giro a su negocio.
Estrategia de integración Horizontal
Para mejorar sus productos y servicios, IBM compro distintas empresas entre ellas
Informix Software (realmente una compra de activos) en 2001, por $1.000.000.000 Sequent Computer Systems en 1999, por $810.000.000 Tivoli Systems en 1995, por $750.000.000 Lotus Development Corporation en 1995, por $3.500.000.000
5. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
5.1. Elementos de acción El departamento de marketing, encargado de la publicidad de los nuevos productos.
La alta gerencia, encargada de elaborar estrategias de mejora.
El departamento de finanzas, para ver la viabilidad y la prioridad de la implantación de las
estrategias.
Los empleados, los cuales deben estar lo más motivados y comprometidos posible con la
empresa.
5.2. Planes de acción
Desarrollar productos y servicios basados en la soluciones completas a los clientes basados
en la creación de software y hardware especifico, además de la aplicación de asesoría vía
correo electrónico.
Realizar operaciones de marketing a través de la creación de equipos de marketing para
cada área de la empresa, asimismo trabajar con un número limitado de compañías de
marketing para que sea más fácil el control y trabajo coordinado de las mismas.
Realizar alianzas con otras empresas de tal manera que se pueda fortalecer más la
empresa al mismo tiempo que logra beneficios recíprocos con sus aliados.
Reducir costos innecesarios en la empresa, incluso si es necesario se optara por reducir el
tamaño de la empresa al mínimo necesario con tal de bajas los gastos operativos.
Vender aquellas líneas de la empresa que sean nada o poco rentables con el fin de
concentrarse en potenciar las áreas más representativas de la compañía.
Si es necesario se puede adquirir otras empresas que ayuden a incrementar la capacidad
de creación de productos y servicios diferenciados y que satisfagan mejor las necesidades
del cliente. Por ejemplo la compra de LOTUS, TIVOLI SYSTEMS (1997), empresas dedicadas
al desarrollo de software que contribuyeron al crecimiento de la compañía.
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