III Congresso Consad de Gestão Pública
PROJETO MELHORIA NO ABASTECIMENTO DE
COMBUSTÍVEL DA FROTA DO ESTADO DO CEARÁ
Ricardo Ribeiro Santos
Painel 08/032 Experiências inovadoras em gestão de suprimentos
PROJETO MELHORIA NO ABASTECIMENTO DE COMBUSTÍVEL DA FROTA DO
ESTADO DO CEARÁ
Ricardo Ribeiro Santos
RESUMO Este artigo tem por finalidade apresentar a experiência do Governo do Estado do Ceará na implantação de melhorias no processo de abastecimento de combustível dos veículos e máquinas do Estado. O fornecimento de combustível tem significativa importância no contexto gerencial, uma vez que é disponibilizado por parte do governo um considerável volume de recursos para esta finalidade. Neste contexto, identifica-se a necessidade de um controle eficaz nas atividades inerentes ao abastecimento de combustível, de forma a otimizar o uso deste insumo. Diante do exposto, a Casa Civil sinalizou à Secretaria do Planejamento e Gestão (SEPLAG), órgão que centraliza a gestão dos abastecimentos, para necessidade de melhorar o processo de abastecimento de combustível do Estado. Com este propósito foi criado um projeto para analisar, propor e implementar ações de melhoria no referido processo. A equipe do projeto, composta por técnicos da SEPLAG, conduziu os trabalhos conforme metodologia proposta pela empresa de consultoria contratada pelo governo para realizar o acompanhamento do projeto. O modelo de trabalho adotado pela consultoria consistia na realização de reuniões periódicas para definição e acompanhamento de ações, que mensalmente eram validadas pela Casa Civil. O trabalho teve seu início a partir de um diagnóstico, o qual apontou os pontos passíveis de melhoria no processo atualmente utilizado pelo governo: os abastecimentos eram efetivados por meio de postos internos e postos externos; utilizavam diferentes mecanismos de coleta de dados dos abastecimentos; as informações eram disponibilizadas em dois sistemas gerenciais distintos que não possuíam comunicação para integração dos dados. Feito isto, foram criadas alternativas para concretização dos abastecimentos, sendo estas denominadas de modelos. Os modelos foram submetidos à apreciação dos secretários da Casa Civil e SEPLAG, que decidiram por aquele em que os abastecimentos seriam realizados em postos externos tendo os dados coletados por meio de cartão magnético, o qual disponibiliza as informações para um sistema de gerenciamento. Em seguida, os esforços foram concentrados para dar início ao processo licitatório e consequente contratação do fornecedor. A equipe responsável, juntamente com o fornecedor, iniciaram o processo de desenho da estruturação do sistema para cadastro dos veículos e máquinas. O mesmo tinha como premissa permitir que fosse possível obter informações acerca dos abastecimentos de todo o governo, dos órgãos individualmente e de cada unidade administrativa, além de possibilitar a flexibilização dos critérios para abastecimento, levando em consideração as particularidades da operação nos órgãos. A fim de atender a premissa acima, foram criados tipos de frotas: administrativa, essencial e maquinário, sendo esta última subdividida em pequeno, médio e grande porte. E as demais subdivididas em: moto, veículos de pequeno, médio e grande porte. Para o abastecimento das locomotivas
houve necessidade de manter o posto interno, visto a impossibilidade do trem se deslocar até um posto externo. Desta forma, o abastecimento deste tipo de maquinário exigiu um estudo que possibilitasse uma maior segurança e controle do estoque de combustível do posto interno. Definida a estrutura do sistema, direcionou-se o foco para definição das responsabilidades, ocasião em que foi decidido centralizar na Secretaria do Planejamento e Gestão (SEPLAG) as ações que pudessem comprometer a segurança na operacionalização de abastecimento, sendo liberado para os órgãos àquelas funcionalidades do sistema direcionadas para o controle dos abastecimentos. A operação de abastecimento por meio do modelo proposto teve seu início em 1o de agosto de 2009. Nos primeiros dias, evidenciou-se uma resistência por parte dos usuários, situação prevista pela equipe, uma vez que os mesmos não vivenciavam situações de bloqueios nos abastecimentos quando estes eram realizados fora dos parâmetros determinados. A resistência foi sendo minimizada à medida que os gestores de frota dos órgãos foram adequando a operação às parametrizações estabelecidas pela SEPLAG. O principal benefício alcançado a partir da implantação do novo modelo foi o registro das informações dos abastecimentos em um sistema único, fato que acarretou o acesso a relatórios gerenciais com informações precisas e possibilitou um gerenciamento eficaz por parte dos gestores. Atualmente a gestão está direcionada para aumentar a segurança na operação, por meio dos parâmetros restritivos que possibilitam realizar abastecimentos, e maximizar o controle através de consultas e análises nos relatórios gerenciais disponibilizados pelo sistema. Embora o sistema de gestão seja uma excelente ferramenta, faz-se necessário uma mudança de atitude das pessoas, no sentido de internalizar um maior comprometimento com a busca pela utilização de forma eficiente do combustível. Diante das evidências constatadas pelas pessoas que compõem a equipe responsável pelo projeto, conclui-se que o objetivo almejado com a implantação do modelo está sendo alcançado. O governo do Estado do Ceará, não poupando esforços, conseguiu através das melhorias implementadas, promover mudança de cultura em sua equipe de gestão, que de forma eficiente está conduzindo este projeto que, inclusive, reeduca servidores no sentido da melhor e mais econômica utilização do combustível, proporcionando aos gestores de frota, mudança de atitude, levando estes a aplicar uma gestão proativa.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO........................................................................................................... 04
1 METODOLOGIA DE TRABALHO DA EQUIPE DO PROJETO.............................. 06
2 DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL................................................................. 08
3 PLANEJANDO A SITUAÇÃO FUTURA.................................................................. 11
4 DEFINIÇÕES DAS PREMISSAS PARA O GERENCIAMENTO............................ 12
5 REALIZAÇÃO DO PROCESSO LICITATÓRIO...................................................... 13
6 DEFINIÇÕES DAS PARAMETRIZAÇÕES DO SISTEMA...................................... 14
7 DEFINIÇÃO DAS RESPONSABILIDADES............................................................ 19
8 ABASTECIMENTO DE VEÍCULOS LOCADOS...................................................... 20
9 ABASTECIMENTO DAS LOCOMOTIVAS DO METRÔ DE FORTALEZA............. 21
10 CONCLUSÃO....................................................................................................... 22
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INTRODUÇÃO
As atividades inerentes ao processo de fornecimento de combustível têm
significativa importância no contexto gerencial do governo, pois a partir destas é
disponibilizado um insumo para a execução das atividades dos órgãos e entidades
que compõem a estrutura governamental. Soma-se a este fato, a necessidade de
controle na utilização dos combustíveis fornecidos, otimizando, desta forma, os
recursos e prevenindo eventuais desvios.
Por outro lado, sabe-se que o governo deve focar suas ações para
promover políticas públicas em benefício da sociedade, tendo, portanto, que
aumentar a eficiência dos processos daquelas atividades consideradas finalísticas.
Diante do exposto, constata-se a importância em gerenciar o processo de
abastecimento de combustível. Com esse propósito, a Casa Civil sinalizou para
necessidade de prover melhoria no processo de abastecimento de combustível.
Determinou a criação de um projeto que juntou-se a outros até então indicados e
acompanhados pelo referido órgão. Neste contexto, em outubro de 2008, o Governo
do Ceará, por meio da Secretaria do Planejamento e Gestão (SEPLAG) iniciou o
projeto visando a melhoria na gestão dos abastecimentos de combustível da frota de
veículos e maquinário do Estado. Na ocasião, foi formada uma equipe
multidisciplinar, composta por técnicos da SEPLAG, para propor e implementar
ações de melhorias que periodicamente eram validadas pela CASA CIVIL, que, por
sua vez, contava com o auxílio de uma empresa de consultoria contratada para
realizar o acompanhamento dos trabalhos realizados.
O objetivo do projeto foi melhorar a gestão no sentido de reduzir tarefas
rotineiras, garantir uma maior eficiência e segurança na operação de abastecimento
da frota e maximizar o controle, de forma a proporcionar uma maior eficácia na
utilização do combustível adquirido pelo Estado.
Uma vez estabelecido o projeto e a composição da equipe, foi
determinada a metodologia de trabalho. A equipe envolvida iniciou as atividades
com um levantamento da situação atual, a qual foi analisada de forma a identificar
os pontos fracos, fortes e as oportunidades de melhorias no processo de
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abastecimento até então praticado no Governo. Em seguida, foram propostos
modelos de abastecimento, para os quais foram construídos cenários que
evidenciavam os aspectos positivos e negativos, bem como o custo para
implementação e operação. Logo que o governo decidiu o modelo que melhor
atendia às suas necessidades, deu-se início o processo de implantação.
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1 METODOLOGIA DE TRABALHO DA EQUIPE DO PROJETO
O método adotado para proposição e implementação das ações de
melhoria no processo de abastecimento de combustíveis seguiu o modelo instituído
pela consultoria contratada, o qual estabelecia a indicação de um oficial de risco, um
gerente do projeto e um consultor que acompanhava a condução dos trabalhos.
O oficial de risco era responsável por estabelecer as diretrizes a serem
seguidas na proposição das ações, validar as ações propostas e acompanhar a
implementação destas, intervindo nos casos em que porventura o andamento dos
trabalhos desviava das diretrizes determinadas. Atuava, ainda, como articulador
com os demais órgãos do Estado no sentido de viabilizar reuniões, facilitar o
acesso a informações e minimizar eventuais dificuldades. Ficou estabelecido que a
Secretária Executiva do Planejamento e Gestão assumiria a função de oficial de
risco do projeto.
O gerente do projeto era responsável por propor técnicas que
viabilizassem as melhorias almejadas, planejar a implementação das ações,
distribuir as tarefas entre os membros da equipe e avaliar a eficácia na execução
das tarefas, sugerindo correções quando necessárias.
Cabia ao consultor o papel de acompanhar os trabalhos, pontuando
àquelas ações que ofereciam risco à conclusão do projeto ou apresentavam
morosidade no processo de proposição ou implementação. Elaborava ainda
relatórios, os quais continham em detalhes todas as decisões tomadas, bem como
um resumo das ações praticadas.
Semanalmente era programada reunião da qual participavam: o oficial de
risco, o gerente do projeto e o consultor, com o fito de acompanhar os trabalhos
conforme cronograma pré-estabelecido e determinar as novas ações a serem
implementadas. Ocasionalmente técnicos da SEPLAG ou fornecedores eram
convidados a participar destas reuniões para debater sobre as ações propostas ou
apresentar produtos que atendessem as soluções de melhoria no processo de
abastecimento almejadas pelo Governo.
Mensalmente era agendada uma reunião com a Casa Civil, órgão
responsável pelo acompanhamento de todos os projetos existentes no Governo.
Desta reunião, participavam o secretário Chefe da Casa Civil, a secretária do
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Planejamento e Gestão, a secretária executiva do Planejamento e Gestão, atuando
como oficial de risco, o consultor responsável pelo projeto. Estas reuniões eram
denominadas de comitê gestor.
No comitê gestor era apresentado um resumo das ações realizadas e
evidenciadas aquelas ações que ofereciam risco para conclusão do projeto no prazo
estabelecido, ocasião em que eram tomadas decisões com o intuito de minimizar ou
eliminar o risco do atraso ou não conclusão do projeto. Se porventura houvesse a
necessidade de apresentar ou tomar alguma decisão que precisasse de uma análise
técnica, o gerente do projeto era convidado a participar da referida reunião.
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2 DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL
A aquisição e o gerenciamento dos abastecimentos de combustível do
Governo eram centralizados na Secretaria do Planejamento e Gestão (SEPLAG)
que tinha a responsabilidade de controlar e garantir a eficácia destes. O
abastecimento era realizado em postos internos, através de um sistema que
somente permitia a liberação do combustível quando houvesse uma comunicação,
via frequência de rádio, entre os equipamentos instalados nos veículos e bombas.
As informações geradas eram armazenadas e enviadas, ao término do expediente,
para uma central que processava os dados, gerando relatórios gerenciais, sendo
disponibilizados para consulta no dia seguinte após os abastecimentos.
O Estado contava com 22 postos internos, 10 na capital e 11 no interior.
No entanto estes não eram suficientes para atender a demanda de consumo, visto
que alguns veículos e máquinas, dada a sua distância dos postos, tornava-se
inviável o deslocamento para realizar o abastecimento nos postos internos. Neste
contexto, a alternativa criada pelo Governo foi contratar uma empresa para viabilizar
e gerenciar o abastecimento em postos externos. A operação era concretizada por
meio de cartões magnéticos que possuíam as informações do veículo e um limite
financeiro mensal. Uma vez efetuado o abastecimento via cartão magnético, as
informações deste eram armazenadas e disponibilizadas no dia seguinte para
consulta por meio de relatórios gerenciais disponibilizados na Internet, de livre
acesso aos gestores.
As aquisições do combustível e dos sistemas de gerenciamento eram
firmadas por meio de dois contratos celebrados entre os fornecedores e a Secretaria
do Planejamento e Gestão (SEPLAG), que por sua vez mantinha convênios com os
demais órgãos integrantes da estrutura do Governo, viabilizando, desta forma , a
utilização do combustível e serviço de gerenciamento para todo o Estado do Ceará.
Observa-se que havia dois sistemas para gerenciar os abastecimentos da
frota do Estado. Devido aos constantes deslocamentos entre os municípios, a
grande maioria dos veículos necessitava das duas formas disponíveis para utilizar o
combustível. Diante desta situação, não era possível fazer um gerenciamento
satisfatório da frota, visto que, as informações dos abastecimentos estavam
disponibilizadas em dois bancos de dados que não possuíam comunicação. Com a
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intenção de solucionar o problema, o Governo necessitou desenvolver um terceiro
sistema para compilar as informações dos abastecimentos em uma base de dados
única e desta forma, permitir um gerenciamento eficaz.
A equipe do projeto ao analisar a situação fez as seguintes constatações:
� não existia um mecanismo eficaz para controle do estoque de
combustível dos tanques existentes nos postos internos. As medições
eram realizadas por réguas que não garantiam confiabilidade;
� não existia uma centralização da gestão dos postos internos. Esta era
realizada pelo órgão no qual o posto de abastecimento estava
instalado. Este fato dificultava estabelecer rotinas definidas e
padronizadas pela SEPLAG;
� o único bloqueio existente para os abastecimentos oriundos do cartão
magnético era quando se esgotava o limite financeiro do cartão. Desta
forma, informações essenciais para o gerenciamento, tais como,
quilometragem, identificação do veículo e motorista, não estavam
sendo coletadas, demonstrando a fragilidade do sistema;
� devido à carência de recursos humanos na equipe da SEPLAG, órgão
responsável pela gestão centralizada dos abastecimentos, era
impraticável vislumbrar o controle por meio de análise dos relatórios
gerenciais, pois a rotina de trabalho estava direcionada a evitar a
paralisação da frota e manutenção corretiva nos postos internos;
� a SEPLAG acompanhava aproximadamente 110 convênios firmados
com os demais órgãos do Governo estadual para que estes
utilizassem o combustível e o serviço de gerenciamento firmados com
os fornecedores. A gestão destes convênios demandava um tempo
significativo da equipe. Tempo este que deveria ser otimizado para
análise dos relatórios e proposição de ações para melhorar a
utilização do combustível no Estado.
� a compilação das informações dos abastecimentos em uma base de
dados única não estava sendo eficaz, visto que o sistema interno,
desenvolvido para realizar esta atividade, apresentava problemas no
momento da integração dos dados com os sistemas dos fornecedores.
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Diante das constatações supra citadas, a equipe do projeto iniciou um
estudo visando identificar um modelo de abastecimento que eliminasse os
problemas existentes, direcionasse o trabalho da equipe responsável pela gestão
centralizada para o controle e proporcionasse uma segurança na operação, de
forma a garantir o efetivo abastecimento em veículos e máquinas pertencentes ao
Estado do Ceará.
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3 PLANEJANDO A SITUAÇÃO FUTURA
A equipe do projeto pesquisou junto a fornecedores tecnologia mais
moderna àquela atualmente existente no Governo. O resultado desta pesquisa
possibilitou a construção de três cenários para o gerenciamento dos abastecimentos
de combustível dos veículos e máquinas do Estado. O primeiro cenário propunha um
modelo semelhante ao atualmente existente, acrescentando a instalação de uma
sonda eletrônica de medição para controlar o estoque de combustível dos tanques.
O segundo cenário apresentava um modelo no qual o abastecimento deveria ser
realizado em postos externos e internos. Seriam instaladas sondas eletrônicas de
medição para controlar o estoque de combustível dos tanques nos postos internos e
o gerenciamento dos abastecimentos dos veículos, seria realizado por uma sistema
único que seria operacionalizado por meio de cartão magnético.
O terceiro cenário enfocava um modelo que eliminava os postos internos,
de forma que os abastecimentos poderiam somente ser em postos externos e
gerenciados por um sistema único, operacionalizado por meio de cartão magnético.
O último cenário foi o modelo escolhido pelo Governo. Diante da decisão, a equipe
responsável iniciou o processo de implantação que foi dividido em cinco etapas:
definições das premissas para o gerenciamento, realização do processo licitatório,
definição das parametrizações do sistema, estabelecimento de responsabilidades e
implantação do modelo de abastecimento.
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4 DEFINIÇÕES DAS PREMISSAS PARA O GERENCIAMENTO
Determinou-se que o modelo de gestão a ser implementado deveria:
� centralizar a gestão na Secretaria do Planejamento e Gestão
(SEPLAG);
� ser um Registro de Preço;
� ser gerenciado por um sistema on line, o qual ao realizar o
abastecimento, as informações destes seriam disponibilizadas no
sistema em tempo real;
� abranger o gerenciamento para abastecimento, óleo lubrificante, filtro
de óleo, filtro de ar, borracharia e lavagem;
� bloquear o abastecimento quando não houver a identificação do
veículo/máquina e/ou condutor;
� bloquear o abastecimento quando não for respeitado os critérios de
número de transações(dia, semana, mês), preço, tempo entre
transações, dia da semana, horário, tipo de frota, cidade, estado;
� permitir que fosse possível alterar no próprio sistema os critérios
definidos (parametrizações);
� garantir no mínimo um posto credenciado em cada município do
interior do Estado e um cada bairro da capital.
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5 REALIZAÇÃO DO PROCESSO LICITATÓRIO
Definido as premissas, a equipe do projeto elaborou o termo de referência,
bem como, realizou uma consulta pública entre os fornecedores, reunindo-os em uma
apresentação que teve por objetivo certificar-se que as especificações propostas
poderiam ser atendidas pelos principais fornecedores deste tipo de serviços. Após a
consulta pública foram efetuados os ajustes no termo de referencia, elaborado o Edital
e realizado o processo licitatório. A empresa EMBRATEC GOOD CARD venceu a
licitação com uma taxa de administração de 0 %.
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6 DEFINIÇÕES DAS PARAMETRIZAÇÕES DO SISTEMA
A equipe do projeto juntamente com o fornecedor estabeleceu a estrutura
de cadastro dos veículos/máquinas no sistema, a qual foi definida levando em
consideração diferentes condições operacionais específicas para tipos distintos de
atividades realizadas pelos órgãos do governo. A figura 6.1 apresenta a estrutura
definida para cadastro de veículos no sistema.
Figura 6.1: Estrutura para cadastro de veículos no sistema.
A estrutura para cadastro de veículos ilustrada na figura 6.1 foi definida
partindo do princípio que era necessário obter informações acerca da operação de
cada órgão, ao mesmo tempo em que deveria ser flexível consultar no sistema as
informações consolidadas da operação relativa ao Governo do Estado, ou seja, o
agrupamento das informações referentes à operação de cada órgão.
GOVERNO DO ESTADO
ÓRGÃOS
UNIDADE ADMINISTRATIVA
FROTA ADMINISTRATIVA
FROTA ESSENCIAL FROTA MAQUINÁRIO
MOTO
VEÍCULOS PEQUENO PORTE
VEÍCULOS MÉDIO PORTE
VEÍCULOS GRANDE PORTE
PEQUENO PORTE
MÉDIO PORTE
GRANDE PORTE
LOCOMOTIVAS
MOTO
VEÍCULOS PEQUENO PORTE
VEÍCULOS MÉDIO PORTE
VEÍCULOS GRANDE PORTE
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As condições de operação dos veículos e maquinas exigiram a criação de
requisitos distintos para realização dos abastecimentos, visto que a determinação de
um critério de abastecimento único não possibilitaria um controle eficaz da utilização
do combustível. Sendo assim, dividiu-se a frota em três tipos: essenciais,
administrativa e maquinário:
� FROTA DE VEÍCULOS ESSENCIAIS: veículos que são utilizados em
serviços que estão relacionados à segurança, saúde e fiscalização.
Exemplo: Polícia, Bombeiros, Saúde.
Observação: Um veículo só será enquadrado nesta categoria se o mesmo
prestar um serviço essencial. Ex.: Uma ambulância presta um serviço essencial, mas
um veículo da Secretaria de Saúde, utilizado para serviços administrativos do órgão
não presta um serviço essencial.
� FROTA DE VEÍCULOS ADMINISTRATIVOS: são aqueles veículos
que dão suporte às atividades administrativas dos órgão e/ou não se
enquadram na categoria ESSENCIAS.
� FROTA DE MAQUINÁRIO: máquinas e equipamentos que necessitam
de combustível para o funcionamento.
Devido à grande diversidade nos tipos de veículos, houve a necessidade
em subdividir os tipos de frotas em categorias. Desta forma, as frotas administrativa
e essenciais foram subdivididas em moto, veículos de pequeno, médio e grande
porte. A frota maquinário teve sua subdivisão em locomotivas, pequeno, médio e
grande porte:
� MOTO: Motocicletas, triciclos e quadriciclos.
� PEQUENO PORTE: Veículos de passeio (hatch ou sedan).
� MÉDIO PORTE: Veículos do tipo caminhonetes, pick up, mini vans
e vans.
� GRANDE PORTE: Caminhões, micro ônibus e ônibus.
� MAQUINÁRIO DE PEQUENO PORTE: máquinas e equipamentos que
possuem tanque de combustível com capacidade de até 10 (dez) litros.
� MAQUINÁRIO DE MÉDIO PORTE: máquinas e equipamentos que
possuem tanque de combustível com capacidade maior que 10 (dez)
litros e menor ou igual a 100 (cem) litros.
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� MAQUINÁRIO DE GRANDE PORTE: máquinas e equipamentos que
possuem tanque de combustível com capacidade maior que 100
(cem) litros.
� LOCOMOTIVAS E CARROS PIDINER: exclusivo para locomotivas e
geradores de energia utilizados nos trens do metrô de Fortaleza, cujo
modelo de abastecimento é detalhado no item 9.
Definida a estrutura de cadastro de veículos/máquinas no sistema, a
equipe passou a definir os critérios (parametrizações) para realização dos
abastecimentos. Inicialmente foram definidos os critérios globais, os quais seriam
requisitos para o abastecimento de qualquer veículo/máquina, independe da frota ao
qual pertença. Os critérios globais foram:
� obrigatoriedade no registro da quilometragem ou hora (no caso de
máquinas) no momento do abastecimento;
� exigência na identificação do condutor por meio de senha individual;
� obrigatoriedade na identificação do veículo ou máquina;
� permissão de abastecimento somente em postos localizados no
Estado do Ceará, com exceção da Casa Militar, Casa Civil e Gabinete
do Governador;
� a quantidade máxima por abastecimento não pode ser superior a
capacidade do tanque.
� o valor máximo do combustível não pode ser superior a 20% da média
por cidade.
� liberação de cartões de abastecimento somente para veículos do
Estado ou que estejam prestando um serviço para o governo. Para a
eficácia deste requisito, envolveu-se a área de patrimônio da SEPLAG
que analisou todas as solicitações de cartões, verificando o registro do
veículo no DETRAN. Quanto aos veículos locados, cedidos ou
doados, verificou-se o documento comprobatório de locação, cessão
ou doação.
Estabelecido os parâmetros globais, a equipe determinou os parâmetros
individuais para cada tipo de frota. A tabela 6.1 apresenta as parametrizações
individuais:
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Tabela 6.1 – Parâmetros individuais para abastecimento por tipo de frota
Parâmetros
Tipo de Frota Administrativa Essenciais Maquinário
Mo
to
Peq
uen
o
Méd
io
Gra
nd
e
Mo
to
Peq
uen
o
Méd
io
Gra
nd
e
Lo
com
oti
va
Peq
uen
o
Méd
io
Gra
nd
e
Número de horas entre transações
3 horas 2 horas 20 1 3 3
Quantidade de transações por dia
2 transações por dia 3 transações por dia 1 – – –
Dias da semana Segunda a sexta-feira Todos os dias inclusive
finais de semana e feriados
Segunda a sexta-feira
Horário 07 às 18 horas 24 horas 06 às 18 horas
Km/litro mínimo 50% da média que a família de veículos registrou nos 45
dias após o 1o abastecimento
50% da média que a família de veículos
registrou nos 45 dias após o 1o
abastecimento
– – –
Km/litro máximo 50% da média que a família de veículos registrou nos 45
dias após o 1o abastecimento
50% da média que a família de veículos
registrou nos 45 dias após o 1o
abastecimento
– – –
Ao analisar a tabela 6.1 visualiza-se na vertical os parâmetros para os
quais foram definidos critérios de abastecimento para cada tipo de frota listados
horizontalmente na referida tabela. O primeiro parâmetro determinado foi o número
de horas entre transações, este se refere ao intervalo de tempo determinado entre
um abastecimento e o próximo a ser realizado.
O segundo parâmetro é a quantidade de transações por dia, ou seja, o
número de abastecimentos que um veículo ou máquina pode realizar em um dia. Em
seguida são determinados os dias da semana para os quais são permitidos realizar
abastecimentos de combustível. O parâmetro seguinte é o horário permitido para
abastecer veículos e máquinas.
Por fim, são determinados os parâmetros relacionados à quilometragem
mínima e máxima que os veículos devem fazer com um litro de combustível. Estes
parâmetros foram definidos a partir do desempenho alcançado por família de
veículo. Por exemplo, um automóvel do tipo sedan é classificado na família de
veículos pequenos, desta forma, o quilômetro mínimo e máximo por litro de
combustível a ser realizado por um veículo sedan é determinado a partir da média
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dos quilômetros mínimo e máximo realizados por todos os veículos classificados na
família pequeno porte.
Inicialmente não foram estabelecidos todos os parâmetros para frota
maquinário, em virtude de ser necessário um estudo mais detalhado para conhecer
a operação deste tipo de frota.
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7 DEFINIÇÃO DAS RESPONSABILIDADES
Após determinados os parâmetros para abastecimento, a equipe do
projeto determinou as responsabilidades para operacionalizar o sistema. O quadro
7.1 apresenta um resumo das responsabilidades definidas:
MÁSTER GLOBAL (SEPLAG)
MÁSTER (GESTORES DOS ÓRGÃOS)
OPERACIONAL (GESTORES DAS UNIDADES)
� Acesso a todos os órgãos e unidades;
� Realiza qualquer alteração nos parâmetros cadastrados no sistema;
� Solicita novos cartões; � Libera as restrições
das transações.
� Cadastra motorista; � Distribui limite financeiro
dos cartões; � Desbloqueia novos
cartões; � Consulta relatórios
gerenciais
� Consulta relatórios gerenciais.
Quadro 7.1: Resumo das responsabilidades para operacionalizar o sistema.
Ao observar o quadro 7.1 constata-se que as operações relacionadas à
solicitação de novos cartões e liberação de abastecimentos restritos ou bloqueados
estão centralizadas na SEPLAG. Desta forma, sempre que ocorrer uma nova
solicitação de cartão para um veículo, necessariamente será realizada uma análise
para identificar se o veículo pertence ao Governo do Estado ou está prestando
algum serviço para o Governo.
Identifica-se ainda que somente a SEPLAG possui autonomia para liberar
um abastecimento que foi restrito ou bloqueado. Esta situação ocorre quando os
parâmetros globais e/ou individuais de abastecimentos listados no item 6 não são
atendidos. Quando ocorre o bloqueio de um abastecimento, a SEPLAG solicita um
ofício, emitido pelo secretário executivo do órgão proprietário do veículo bloqueado,
informando o motivo do bloqueio e informando as ações que foram ou serão
realizadas para evitar novo bloqueio do abastecimento.
Sempre que se fizer necessária conceder exceções aos critérios de
abastecimentos definidos, o órgão faz uma solicitação formal à SEPLAG que analisa
a solicitação e quando estas são aprovadas, é realizada a liberação no sistema.
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8 ABASTECIMENTO DE VEÍCULOS LOCADOS
Uma das preocupações da equipe do projeto era garantir o controle para
os abastecimentos realizados em veículos locados pelo Governo do Estado. Para
isto, definiu-se dois tipos de locação, a permanente e temporária:
� LOCAÇÃO PERMANENTE: Refere-se aos veículos locados que irão
ficar permanentemente no órgão por um período maior que 3 meses.
� LOCAÇÃO TEMPORÁRIA: Refere-se aos veículos locados que serão
usados esporadicamente por um período menor que 3 meses. Quando
necessita, o órgão solicita à locadora e após o uso faz a devolução.
Para os veículos classificados como locação permanente, o órgão, ao
solicitar um cartão de combustível, envia à SEPLAG o contrato de locação com a
respectiva publicação no Diário Oficial, após análise e aprovação do contrato é
realizada a solicitação do cartão de combustível.
Os veículos que se enquadram no tipo de locação temporária, o órgão
envia o contrato de locação para SEPLAG, os dados do veículo a ser locado e o
período da utilização. A SEPLAG faz o cadastro do veículo no sistema, associa um
cartão de abastecimento à placa do veículo a ser utilizado e programa o bloqueio do
cartão para a data do término da locação informada pelo órgão. O cartão é entregue
ao usuário e após a utilização é devolvido à SEPLAG que faz a desassociação da
placa do veículo e guarda o cartão para uma locação futura.
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9 ABASTECIMENTO DAS LOCOMOTIVAS DO METRÔ DE FORTALEZA
O metrô de Fortaleza encontra-se em fase de construção, sendo
atualmente o transporte férreo de passageiros realizados por trens movidos a óleo
diesel. Conforme apresentado item 3, ficou definido que o modelo de abastecimento
dos veículos e máquinas do Governo do Estado seriam somente postos externos
gerenciados por um sistema único, operacionalizado por meio de cartão magnético.
No entanto, este modelo, dada a especificidade do metrô de Fortaleza, não era
possível de implementação, uma vez que as locomotivas não se deslocam até um
posto externo devido a ausência dos trilhos para locomoção.
A alternativa encontrada para possibilitar o abastecimento dos trens foi a
manutenção do posto interno já existente, acrescentando a este, equipamentos que
possibilitassem uma maior segurança e permitissem um melhor controle da
operação e utilização do combustível. Neste contexto a equipe do projeto iniciou
uma pesquisa junto às companhias de transporte férreo de passageiros de outros
Estados, buscando identificar o modelo de abastecimento utilizado por estas.
Constatou-se que o abastecimento era realizado por meio de postos internos e o
controle utilizado era semelhante ao atualmente existente no metrô de Fortaleza.
Diante do exposto, partiu-se para uma pesquisa junto a fornecedores e
identificou-se que existia no mercado um equipamento denominado sonda de
medição que possibilitava medir o volume de combustível nos reservatórios de
armazenamento de combustível, sendo possível ainda emitir relatórios por meio de
um software com acesso via internet. Levou-se a informação ao comitê gestor e
ficou decidida a aquisição deste equipamento para melhorar o controle no estoque
de combustível do posto interno instalado no metrô de Fortaleza.
As atividades seguintes foram direcionadas a iniciar o processo licitatório
para aquisição do equipamento de medição do estoque dos tanques. No tocante ao
registro dos abastecimentos dos trens, os mesmos seriam realizados por meio de
cartão magnético, garantindo os mesmos controles definidos para os demais
veículos e máquinas da frota do Estado. Para viabilizar a utilização do cartão
magnético, foi disponibilizada no posto interno uma máquina para realizar a leitura
dos cartões de forma a validar o abastecimento conforme os parâmetros
apresentados na tabela 6.1 e disponibilizar as informações de forma on line para o
sistema de gerenciamento.
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10 CONCLUSÃO
O modelo de gerenciamento dos abastecimentos de combustível foi
implementado em 1o de agosto de 2009, nos primeiros dias de operação foi possível
evidenciar uma resistência dos órgãos aos critérios definidos, situação atualmente
minimizada. Dentre as dificuldades encontradas destacam-se:
� a dificuldade dos usuários em planejar a realização dos
abastecimentos diante das atividades rotineiras a serem realizadas;
� a resistência na aceitação da paralisação dos veículos quando os
abastecimentos não são realizados conforme os critérios definidos;
� o abastecimento por meio de “vales” quando do bloqueio da
transação;
� a ausência de uma cultura de gestão da frota por parte dos
responsáveis nos órgãos;
� as ações de alguns gestores direcionadas a disponibilizar o
combustível sem dar importância à eficiência na utilização deste.
Diante das dificuldades elencadas acima, algumas medidas foram
tomadas com o fito de eliminá-las ou minimizá-las, tais como:
� a proibição de realização de abastecimentos por meio de vales;
� a realização de reuniões nos órgãos;
� reciclagem no treinamento dos condutores e bloqueio de cartões de
abastecimento.
Dentre os principais motivos que levaram ao bloqueio de abastecimentos,
cita-se:
� a tentativa de abastecer sem identificar o motorista;
� a tentativa em abastecer sem informar a quilometragem correta do
veículo;
� o consumo do veículo abaixo dos critérios definidos.
O principal benefício obtido com a implantação do modelo foi o registro de
todas as informações acerca dos abastecimentos realizados em um sistema único,
fato que possibilita um gerenciamento eficaz por meio de relatórios emitidos. Neste
contexto, a figura 10.1 ilustra o método adotado pelo Governo do Estado para obter
melhorias no processo de abastecimento de combustíveis.
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Figura 10.1: Método para obtenção de melhorias no processo de abastecimento de combustível
Ao analisar a figura 10.1 constata-se que para a obtenção de melhorias
na gestão dos abastecimentos de combustível se faz necessário trabalhar três
pilares. O primeiro é a redução de tarefas rotineiras realizadas pela equipe da
SEPLAG. O foco de ação deve ser direcionado para análise dos relatórios gerenciais
disponibilizados pelo sistema, de forma a identificar quais órgãos oferecem
oportunidades de melhoria e, a partir destas informações, atuar junto aos gestores
de frota destes órgãos no sentido de auxiliá-los na proposição e implementação de
ações que busquem otimizar os abastecimentos realizados. Neste contexto, a
equipe da SEPLAG foi divida de forma a cada membro ser responsável por um
conjunto de órgãos, para os quais são realizadas semanalmente análises nos
relatórios gerenciais e reuniões com os gestores de frota.
O segundo pilar é aumentar a segurança na operação, de forma que
periodicamente é realizada uma análise na parametrização do sistema, buscando
identificar se a mesma está adequada à operação da frota do Estado. Algumas
ações estão sendo realizadas, dentre elas, o estudo para parametrização do
maquinário e a mudança para determinar o quilometro mínimo e máximo por litro a
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partir do modelo do veículo, substituindo a parametrização atual, apresentada no
item 6, que foi realizada por família de veículos.
O terceiro pilar focaliza a maximização do controle, neste sentido, a
SEPLAG classificado a operação de abastecimentos utilizando o critério de curva
ABC e para aqueles órgão situados na curva A, quinzenalmente estão sendo
realizadas reuniões na sede dos órgãos, as quais são apresentados e analisados
junto aos gestores os relatórios gerenciais e elaborados planos de ação para
obtenção de melhorias.
Constata-se que embora estejam sendo realizadas diversas ações, é
importante o comprometimento de todos os envolvidos no processo. Considera-se
que a base para a obtenção de melhorias no processo de abastecimento, está
fundamentada em uma mudança de atitude das pessoas envolvidas. Neste sentido,
a SEPLAG vem promovendo várias ações, como: treinamento de condutores e
gestores de frota, reuniões com secretários. Por meio de uma oficina, reuniu todos
os gestores de frota do Estado para debater acerca do processo de abastecimento
de combustível. O resultado deste encontro foi a elaboração de um manual de
gestão de abastecimento, o qual descreve de forma objetiva e simples os principais
assuntos relacionados ao abastecimento de combustível.
O objetivo almejado com a implantação do modelo está sendo alcançado.
Percebe-se uma mudança significativa de cultura por parte dos gestores de frota do
governo. Estes estão concentrando esforços para não paralisar a frota devido a
inconsistências nos parâmetros de abastecimentos, fato que está contribuindo com
esta mudança de atitude dos gestores, o que leva a uma gestão proativa. Sabe-se
que o processo de adequação à nova realidade de gerenciamento dos
abastecimentos é lento, no entanto, já é possível identificar um progresso frente à
situação anterior à implantação deste novo modelo de gestão.
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AUTORIA
Ricardo Ribeiro Santos – Graduado em Administração de Empresas pela UNIFOR (2000), especialista em Administração da Qualidade, UFC (2003), e mestre em administração de empresas, UFC (2007). É docente no curso de graduação em Administração de Empresas da Faculdade Evolutivo-FACE, lecionando as disciplinas de introdução à administração e gestão de processos. Ocupa o cargo de Analista de Gestão Pública na Secretaria do Planejamento e Gestão do Estado do Ceará. Endereço eletrônico: [email protected]