Transcript
Page 1: IMM-suport de curs id final.docx

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICEFACULTATEA DE MANAGEMENT

Invatamant la distanta

MANAGEMENT INTREPRENORIAL

Suport de curs

PROF. UNIV. DR. POPA ION

2010

Page 2: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

STRUCTURA CURSULUI

MANAGEMENTUL INDIVIDUAL SI CEL INTREPRENORIAL

1.1. Managementul individual

1.2. Managementul intreprenorial

ÎNTREPRINZĂTORUL ŞI IMM-URILE

2.1 Ce înseamnă să fi întreprinzător şi în ce constă activitatea intreprenorială

2.2. Caracteristicile întreprinzătorului şi talentul intreprenorial

2.3. Rolurile şi importanţa întreprinzătorilor

2.4. Tipologia întreprinzătorilor

2.5. Întreprinderea – principala componentă a economiei

PIAŢA, OPORTUNITATEA ECONOMICĂ ŞI PLANUL DE AFACERI

3.1. Piaţa – elementul determinant al iniţierii şi derulării afacerii

3.2. Mediul intreprenorial

3.3. Ce este oportunitatea de afaceri şi cum poate fi identificată

3.4. Planul de afaceri – instrumentul principal de pregătire şi începere a unei afaceri

3.5. Începerea afacerii şi înfiinţarea firmei

FUNCŢIONAREA ŞI MANAGEMENTUL AFACERII

4.1. Ce înseamnă managementul afacerii

4.2. Obţinerea profitului – obiectiv esenţial al managementului afacerii

4.3. Obţinerea şi promovarea produselor şi serviciilor

4.4. Evaluarea afacerii şi decizii posibile

4.5. Stakeholderii afacerii

4.6. Strategii intreprenoriale

4.7. Aspecte specifice ale managementului intreprenorial curent

3

Page 3: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

RISC ŞI REUŞITĂ ÎN VIAŢĂ ŞI ÎN AFACERI.

FINANTARE SI SERVICII PENTRU IMM-URI

5.1. Riscurile în afaceri

5.2. Reuşita în viaţă şi în afaceri

5.3. Asigurarea resurselor financiare

5.4. Serviciile pentru întreprinderile mici şi mijlocii

4

Page 4: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

OBIECTIVELE CURSULUI

prezentarea fondului principal de cunoştinţe ce constituie conţinutul managementului intreprenorial

reliefarea principalelor elemente aplicabile cu prioritate în managementul unei organizatii de dimensiuni mici si mijlocii

facilitarea formării unei concepţii manageriale moderne, necesară funcţionării şi dezvoltării de companii performante şi sustenabile

formarea şi dezvoltarea de competente si comportamente manageriale raţionale in randul actualilor si viitorilor intreprinzatori

5

Page 5: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialExistă mai multe lucruri minunate pe lume,

dar cel mai minunat este omul.Sofocle (filosof grec)

UNITATEA DE INVATARE 1

MANAGEMENTUL INDIVIDUAL SI CEL

INTREPRENORIAL

A. Denumire

MANAGEMENTUL INDIVIDUAL SI CEL INTREPRENORIAL

B. Obiective principale Intelegerea necesitatii autoevaluarii şi cum se poate efectua Insusirea modalitatilor de depistare a calităţilor deosebite pe care le ai şi cum pot fi valorificate Perceperea importantei stabilirii obiectivelor de realizat şi cum se poate realiza Conturarea modalităţilor de prefigurare a traseului profesional în viaţă Intelegerea programării muncii şi timpului nostru şi modalităţile de realizare a acesteia Intelegerea si insusirea managementului intreprenorial

6

Page 6: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

C. Cuprins

1.1. Managementul individual

1.1.1. Cunoaşterea de sine (autoevaluarea) – imperativ pentru fiecare dintre noi 1.1.2. Depistarea calităţilor deosebite1.1.3. Stabilirea obiectivelor – premisa succesului profesional şi a unei vieţi împlinite1.1.4. Prefigurarea şi realizarea traseului profesional – un proces dificil şi

complex

1.2. Managementul intreprenorial

1.2.1. Definirea managementului intreprenorial şi a formelor sale1.2.2. Premisele managementului intreprenorial1.2.3. Trăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial

D. Conținut

1.1. Managemementul individual

1.1.1. Cunoaşterea de sine (autoevaluarea) – imperativ pentru fiecare dintre noi Cunoaşte-te pe tine însuţiDescartes (filosof francez)

Modalitatea principală de cunoaştere a propriei persoane o constituie autoevaluarea. Experienţa de viaţă – pozitivă şi negativă – a oamenilor demonstrează că autoevaluarea sistematică şi aprofundată reprezintă o acută necesitate pentru fiecare dintre noi.

Figura nr. 1. Necesitatea autoevaluării

Cunoaşterea şi corectarea defectelor personale

Cunoaşterea şi dezvoltarea calităţilor

personale

Obţinerea de informaţii în vederea adoptării de decizii

şi comportamente eficaceNecesităţi

7

Page 7: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialAutoevaluarea este necesară, în primul rând, pentru cunoaşterea şi corectarea defectelor

pe planul însuşirilor şi comportamentului individual. Mulţi dintre noi ar fi avut mai puţine necazuri în viaţă – mai mari sau mai mici – dacă şi-ar fi cunoscut anumite defecte şi fireşte dacă ar fi acţionat pentru eliminarea sau diminuarea lor. În acest sens, s-ar putea prezenta un evantai corespunzător de exemple, de la cele banale, cotidiene – cunoaşterea insuficientă a regulei semnelor de matematică determină întârzierea înţelegerii unor capitole întregi din această importantă materie, sau obişnuinţa de a mânca foarte repede, fără a mesteca suficient, poate duce mai devreme sau mai târziu la îmbolnăviri ale stomacului – până la cele privind aspecte majore ale existenţei noastre – neaprofundarea conţinutului unei discipline de învăţământ – fizica, de exemplu –, ceea ce face imposibilă reuşita opţiunii pentru anumite profesii, cum ar fi cea de inginer, cu toate consecinţele negative ale eşecului.

În al doilea rând, autoevaluarea permite cunoaşterea calităţilor noastre deosebite şi pe această bază dezvoltarea lor. Nu de puţine ori, este recomandată concentrarea pe această latură a personalităţii noastre. Edificatoare din acest punct de vedere este afirmaţia celebrului tenismen suedez Borg dintr-un interviu acordat cu câţiva ani în urmă. Întrebat de un ziarist care a fost secretul performanţelor deosebite pe care le-a obţinut de la o vârstă foarte fragedă, Borg a răspuns: „antrenorul meu, de la început a pus accentul pe depistarea şi dezvoltarea calităţilor native, a înclinaţiilor mele pentru anumite lovituri. Majoritatea antrenorilor caută în primul rând să elimine deficienţele, pierzându-se astfel un timp preţios, concomitent cu întârzierea valorificării principalelor calităţi ale elevilor pe care-i pregătesc”.

Autoevaluarea este necesară, în al treilea rând, pentru obţinerea de informaţii în vederea adoptării de comportamente şi decizii, a realizării de acţiuni care se potrivesc cel mai bine calităţilor şi necesităţilor noastre principale. O bună cunoaştere de sine facilitează organizarea judicioasă a programului zilnic, participarea la acţiunile colegilor şi familiei, care se dovedesc realmente plăcute şi utile, dezvoltarea complexă a personalităţii noastre pe baza unei selecţii corespunzătoare a activităţilor sportive, culturale etc.

Desigur, s-ar putea găsi şi alte argumente în favoarea autoevaluării. Ne limităm însă la acestea, considerând că sunt suficient de convingătoare.

Un alt aspect important, util de abordat, se referă la calităţile pe care trebuie să le întrunească procesul şi rezultatele autoevaluării. Fără a avea pretenţia unei abordări exahaustive, reliefăm că autoevaluarea este necesar să întrunească calităţile înscrise în caseta următoare.

Caracteristicile autoevaluării realistă, adică să identifice calităţile, defectele, aspiraţiile etc., aşa cum se manifestă în

deciziile şi acţiunile noastre, fără „retuşuri” sau „îngroşări”, flatante pe moment, dar generatoare de probleme mai mari sau mai mici în diferite etape ale vieţii;

constructivă, în sensul favorizării unei atitudini pozitive faţă de viaţă, părinţi, prieteni, colegi de şcoală sau serviciu etc., evitând supradimensionarea elementelor personale deficitare, inerente fiecăruia dintre noi într-o anumită măsură şi, concomitent, acordând o atenţie sporită eliminării aspectelor negative şi dezvoltării celor pozitive;

periodică, fiind recomandabil să se efectueze la anumite intervale de timp, nu prea mari, astfel încât să ne cunoaştem aşa cum suntem în prezent şi să nu mai considerăm că posedăm calităţile şi defectele avute cu 1, 5 sau 10 ani în urmă;

complexă, adică să aibă în vedere principalele laturi ale personalităţii – temperament, calităţi fizice şi intelectuale native, nivel de pregătire, aspiraţii, necesităţi etc.– care se află într-o strânsă intercondiţionare, adesea insuficient luată în considerare;

contextuală, în sensul că elementele referitoare la propria personalitate să fie raportate la mediul în care trăim, astfel încât să se înţeleagă mai bine evoluţia şi valoarea lor socială sub influenţa schimbărilor care intervin în familie, la locul de muncă, în economie etc.

Întrebarea care se pune în mod logic, în continuare, este următoarea: care sunt căile prin care fiecare poate să se autoevalueze realist, constructiv etc. Dintre multiplele căi posibile, amintim numai câteva accesibile fiecăruia dintre noi şi anume.

8

Page 8: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial analiza propriului comportament analiza periodică a acţiunilor şi a rezultatelor înregistrate de noi observarea şi interpretarea reacţiilor celor din jur în raport cu persoana noastră, prin discuţii

la anumite intervale cu cei apropiaţi – părinţi, prieteni – despre acţiunile şi comportamentul persoanei noastre.În concretizarea acestor căi foarte utilă se poate dovedi şi utilizarea grilei de autoevaluare

generală. Cu titlu exemplificativ, prezentăm în tabelul nr. 1 o asemenea grilă ce poate fi folosită, eventual cu anumite adaptări, pentru o evaluare de ansamblu. Recomandabil este ca după folosire să se stabilească şi acţiuni prioritare, în vederea îmbunătăţirii caracteristicilor noastre pozitive şi a eliminării deficienţelor constatate.

Tabelul nr. 1Grila de autoevaluare generală

Nr. crt.

Caracteristici Intensitatea lor Observaţii

peste medie

la nivel mediu

sub medie

1 Starea sănătăţii2 Capacitatea de efort3 Inteligenţa4 Memoria5 Voinţa6 Cunoştinţele de cultură generală7 Cunoştinţele în domeniul în care se pregăteşte

sau lucrează8 Capacitatea de a decide9 Capacitatea de a menţine relaţii umane bune10 Capacitatea de autoperfecţionare continuă11 Capacitatea de a se face plăcut12 Ataşamentul faţă de familie:

- părinţi- fraţi sau surori - soţ sau soţie- alte rude

13 Ataşamentul faţă de prieteni14 Aspiraţiile familiale15 Aspiraţiile profesionale16 Starea sufletească17 Prestigiul

Indicaţi care din elementele menţionate reprezintă:

a) Principalele 5 calităţi ale dumneavoastră-----

b) Principalele 5 defecte ale dumneavoastră-----

Pe lângă aceste modalităţi clasice, care depind foarte mult de capacitatea noastră de a sesiza, analiza şi interpreta informaţiile, se mai poate apela la grile şi teste elaborate de specialişti pentru evaluarea şi autoevaluarea unor caracteristici de bază ale noastre – inteligenţa, atenţia distributivă

9

Page 9: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialetc. Apelul la aceste mijloace constituie un procedeu important de aprofundare a autoevaluării, fiind utilizat într-o măsură crescândă în ţările dezvoltate, unde sunt organizate centre speciale pentru evaluarea calităţilor, nivelul de pregătire etc., ale personalului.

Indiferent de modalităţile pentru care se optează, importantă este utilizarea lor sistematică, cu un grad de rigurozitate cât mai ridicat şi folosirea constatărilor şi concluziilor desprinse pentru perfecţionarea deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor noastre

1.1.2. Depistarea calităţilor deosebiteGreu se cunoaşte cineva pe sine însuşi!

(proverb chinez)

Marea majoritate a oamenilor posedă anumite caracteristici - calităţi, abilităţi, predispoziţii etc. – a căror cunoaştere, cultivare, exersare şi dezvoltare, le conferă capacitatea de a face ceva în anumite domenii, de a fi performanţi. Primul pas spre valorificarea lor este identificarea acestora, cunoaşterea lor. Esenţial este ca acest proces să se realizeze la o vârstă fragedă, pentru ca individul să dispună de timpul necesar dezvoltării şi valorificării lor.

Un instrument deosebit de util care poate fi utilizat în acest scop îl reprezintă testele pentru autodepistarea talentului. În continuare prezentăm un asemenea test, cu precizarea că realismul rezultatelor testului depind decisiv de sinceritatea cu care se răspunde la întrebări.

Test pentru autodepistarea talentului

A. Întrebări

1.a. Vă interesează anumite domenii în mod deosebit?a) da b) nu

1.b. Dacă da, care: a) b)

2.a. Vă place să vă documentaţi şi să abordaţi anumite probleme?a) dab) nu

2.b. Dacă da, precizaţi principalele domenii din care fac parte aceste probleme: a) b)

3.a. Depuneţi eforturi deosebite pentru cunoaşterea şi soluţionarea anumitor probleme?a) dab) nu

3.b. Dacă da, precizaţi principalele domenii în care se înscriu aceste probleme: a) b)

4.a. Aţi obţinut rezultate apreciate ca deosebite şi de numeroase alte persoane?a) dab) nu

10

Page 10: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial4.b. Dacă da, în ce domenii se înscriu acestea: a) b)5. Indicaţi care sunt animalele pe care le preţuiţi cel mai mult: a) b)

6.a. Care sunt cele 3 personalităţi a căror activitate v-a trezit cel mai mare interes? a) b) c)

6.b. Indicaţi domeniile în care se înscrie activitatea lor: a) b) c)

7.a Care sunt ultimele 3 lucrări – cărţi, articole, studii etc. pe care le-aţi citit? a) b) c)

7. b. În ce domeniu se înscriu acestea? a) b) c)

8.a. Care sunt cei mai buni 3 prieteni ai dvs.? a) b) c)

8.b. În ce domenii se înscriu principalele probleme care-i preocupă? a) b) c)

9. În ce domeniu se înscriu activităţile pentru care alocaţi cel mai mult timp, în afara celor de serviciu şi familiale? a) b) c)

10. Indicaţi primele trei culori care vă plac cel mai mult: a) b) c)

11.a. Există o problemă sau un domeniu a căror eliminare din sfera preocupărilor dvs. v-ar cauza o mare suferinţă, dificil de suportat? a) b)

11

Page 11: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

11.b. Dacă da, care domenii: a) b)

12. Menţionaţi primele trei domenii în care se înscriu preocupările care v-au adus cele mai mari satisfacţii în viaţă până în prezent: a) b) c)

13.a. Dintre cei care vă cunosc foarte bine, cel puţin unii remarcă şi apreciază la dvs. în mod deosebit anumite realizări?

a) dab) nu

13.b. Dacă da, în ce domeniu se înscriu realizările dvs. cele mai intens apreciate? a) b) c)

14.a. Există o problemă pentru a cărei abordare (realizare) renunţaţi adesea la satisfacţiile şi plăcerile dvs. cotidiene (vizionarea unui spectacol, întâlnirea cu un prieten)?

14.b. Dacă da, în ce domeniu se înscriu acestea: a) b) c)

15. Din ce domeniu au făcut parte ultimele emisiuni vizionate la televizor care v-au plăcut în mod deosebit? a) b) c)

B. Grila de apreciere

Completaţi grila în funcţie de răspunsurile la întrebări.Întrebările nescrise în grilă nu prezintă interes sau sunt luate în considerare prin intermediul

celorlalte.

Nr. crt.

Numărul întrebării

Domeniilea b c

1 1b x2 2b x3 3b x4 4b x5 6b6 7b7 8b8 99 11b x

12

Page 12: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial10 1211 13b12 14b

c. Interpretarea grilei

Se confruntă domeniile înscrise în coloanele a, b şi c, stabilindu-se:a) dacă un domeniu se regăseşte în răspunsurile la cele 12 întrebări – talent deosebit de puternic în

domeniul respectiv realizat în mare parteb) dacă un domeniu se regăseşte în răspunsurile la 9-11 întrebări, între care 1.b. şi 13.b. – talent

autentic în curs de realizarec) dacă un domeniu se regăseşte în răspunsurile la 9-11 întrebări fără 1.b., 13.b. şi 4.b. – talent

autentic insuficient valorificatd) dacă un domeniu se regăseşte în răspunsurile la 6-8 întrebări între care 1.b şi 13.b. – talent

mediu, valorificat parţiale) dacă un domeniu se regăseşte în răspunsurile la 6-8 întrebări fără 1.b., 13.b şi/sau 4.b. – talent

mediu, de care este insuficient conştientă persoana respectivă şi cei din jurf) dacă un domeniu se regăseşte în răspunsurile la 4-5 întrebări – persoană pasionată sau intens

preocupată de domeniul respectiv, prezentând şi o probabilitate medie de a poseda înclinaţii puternice sau chiar un anumit talent în domeniul respectiv

1.1.3. Stabilirea obiectivelor – premisa succesului profesional şi a unei vieţi împlinite Un om care ştie ce vrea, ajunge întotdeauna mai departe.

(proverb suedez)

Stabilirea de către fiecare dintre noi a obiectivelor de realizat în viaţă prezintă o întreită importanţă:

pentru propria persoană, întrucât fixarea unor scopuri adecvate în domenii esenţiale ale vieţii constituie o premisă indispensabilă pentru orientarea deciziilor şi a acţiunilor cotidiene pentru obţinerea rezultatelor şi satisfacţiilor dorite

pentru relaţiile şi atmosfera familiale, elemente a căror importanţă pentru fiecare dintre noi nu mai trebuie demonstrată

în plan social, întrucât precizarea unor obiective individuale adecvate are influenţă pozitivă asupra bunei funcţionări a organizaţiei şi comunităţii din care facem parte

Toate aceste elemente pledează pentru acordarea unei atenţii maxime stabilirii de obiective pe termen lung, raţionale, asupra realizării cărora să ne concentrăm cu prioritate eforturile.

Considerăm că în stabilirea obiectivelor majore este recomandabil să se pornească de la calităţile pe care fiecare le posedă. Majoritatea specialiştilor sunt de acord că un obiectiv care se referă la un domeniu esenţial – în cazul de faţă al viitorului tinerilor – este necesar să întrunească concomitent mai multe caracteristici (vezi figura nr. 2).

13

Page 13: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

Figura nr. 2. Caracteristicile obiectivelor personale

Stabilirea unor asemenea obiective este un proces destul de complex şi dificil, care reclamă un apreciabil efort din partea fiecărei persoane. Desigur, cei care posedă nativ o capacitate decizională ridicată pot să îşi formuleze mai uşor obiective raţionale care să reflecte principalii factori care le condiţionează realizarea.

Indiferent de măsura în care o persoană posedă talentul de a decide, cunoaşterea şi respectarea mai multor reguli, a căror valabilitate a fost demonstrată de viaţă, nu poate fi decât binevenită. În caseta următoare prezentăm principalele reguli recomandate de ştiinţa managementului:

Reguli pentru stabilirea obiectivelor precizarea mai întâi a obiectivelor esenţiale referitoare la profesie, familie, domiciliu, loc

de muncă etc. subordonarea celorlalte obiective, de mai mică importanţă ,realizării obiectivelor esenţiale corelarea obiectivelor cu posibilităţile şi resursele proprii fiecărei persoane corelarea obiectivelor cu posibilităţile efective oferite de contextul fiecăruia – familie,

şcoală, comunitatea locală, societatea în general - armonizarea în timp şi spaţiu a realizării obiectivelor în funcţie de priorităţile stabilite,

evitând risipirea forţelor şi folosirea lor neritmică revederea periodică a obiectivelor, inclusiv a modalităţilor de realizare şi a eşalonării lor în

funcţie de schimbările intervenite în situaţia personală şi de evoluţiile contextuale

Calitatea obiectivelor stabilite pe baza utilizării regulilor de mai sus este condiţionată de asigurarea a două premise majore.

Prima premisă se referă la cunoaşterea aprofundată de sine. Aşa cum am subliniat, autoevaluarea este de natură să ne permită precizarea principalelor noastre calităţi şi defecte, a celor mai importante aspiraţii şi limite personale. Toate acestea constituie condiţia indispensabilă pentru formularea unor obiective care să reflecte idealurile şi dorinţele noastre, posibilităţile şi necesităţile pe care le resimţim. Procedând astfel, se favorizează valorificarea pe plan superior a principaleor noastre calităţi, indiferent de natura lor – intelectuale, fizice, estetice – şi, concomitent, reducerea substanţială a influenţei pe care le au defectele noastre de orice fel asupra traseului nostru profesional, performanţelor şi satisfacţiilor obţinute în decursul vieţii.

Considerăm că nu este inutil să subliniem un element îndeobşte cunoscut de majoritatea dintre noi, dar frecvent ignorat în judecăţile şi acţiunile noastre: măsura apreciabilă în care ne deosebim unii de alţii. Ca urmare, şi obiectivele pe care ni le stabilim pe diverse planuri şi, implicit, criteriile de evaluare ale activităţii şi comportamentelor personale sunt în mod necesar

Realiste, în sensul reflectării adecvate a necesităţilor şi posibilităţilor persoanei

implicate, a oportunităţilor oferite de mediul ambiant

Mobilizatoare, adică să incite la un efort de

autodepăşire din partea persoanei în cauză, care să

se materializeze în performanţe superioare

Stimulative, în sensul luării în considerare a elementelor

care constituie motivaţii pentru deciziile, acţiunile şi comportamentele persoanei

respectiveCaracteristici

14

Page 14: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialparţial diferite. Conştiinţa acestui fapt este o foarte bună protecţie împotriva concepţiilor şi acţiunilor de tip şablon, a efectului de imitare în domeniul obiectivelor care se manifestă adesea la tineri. Spre exemplu, în prezent, numeroşi tineri îşi propun ca obiectiv să aibă studii superioare – ceea ce, la prima vedere este un fapt lăudabil -, dar care la mulţi nu are acoperire într-o dotare nativă şi o pregătire corespunzătoare. Ca urmare, persoanele în cauză se autoplasează în situaţii dificile, cu consecinţe negative pe planul sănătăţii, a stării sufleteşti şi a efectuării unor eforturi financiare mari sau mici, fără finalitate.

A doua premisă pentru stabilirea unor obiective personale raţionale o constituie informarea cuprinzătoare şi permanentă cu privire la contextul în care trăim şi a principalelor evoluţii care se prefigurează în cadrul acestuia. Afirmaţia, de acum binecunoscută, că în prezent informarea permanentă nu-i un hobby, ci o necesitate acută pentru fiecare, are o puternică acoperire în realităţile vieţii. Mediul în care trăim astăzi este caracterizat prin numeroase şi complexe schimbări ce se referă la toate domeniile. Înnoirea accelerată a cunoştinţelor, produselor şi tehnologiilor se reflectă în adevărate mutaţii în toate domeniile: ştiinţific, economic, cultural, educativ, juridic, psihologic etc. Sesizarea de către fiecare dintre noi a transformărilor care se produc şi care se vor produce în toate aceste domenii, a influenţei lor asupra persoanei noastre şi a celor apropiate, dobândeşte o importanţă fără precedent. Primul nivel la care este recomandabil să se manifeste luarea în considerare a acestei influenţe îl reprezintă, în mod firesc, obiectivele pe care ni le propunem spre realizare. Aceasta condiţionează decisiv caracterul realist şi mobilizator al obiectivelor şi traseului nostru profesional în viaţă şi implicit a deciziilor şi acţiunilor pe care le întreprindem fiecare dintre noi, iar în final, măsura în care ne realizăm profesional şi uman şi în care obţinem satisfacţii morale şi materiale în toate domeniile vieţii.

În final o ultimă precizare. În stabilirea şi realizarea obiectivelor este necesar să pornim de la faptul că în viaţă se produc tot timpul schimbări. Obiectivele noastre pentru viitor trebuie gândite ţinând cont nu numai de trecut şi prezent, ci, în primul rând, de schimbările care se prefigurează. Edificatoare pe acest plan sunt cele afirmate de fostul preşedinte al SUA John Kenedy în faţa soldaţilor americani din Germania: „Schimbarea este legea vieţii. Cei care privesc numai în trecut, vor pierde în mod sigur viitorul” De reţinut că în prezent, ritmul şi amploarea schimbărilor în toate domeniile se amplifică, în condiţiile trecerii la economia şi societatea bazate pe cunoştinţe. În consecinţă, devine din ce în ce mai important să ne adaptăm tot timpul obiectivele şi modul de realizare la schimbări, astfel încât ele să rămână realiste şi să ne ajute să reuşim în viaţă pe toate planurile.

1.1.4. Prefigurarea şi realizarea traseului profesional – un proces dificil şi complex

În viaţă s-ar putea să trebuiascăsă te lupţi mai mult decât odată ca să câştigi o bătălie.

Margaret Thatcher (fost primministru al Marii Britanii)

Între elementele de esenţă pe care orice tânăr este necesar să le ia în considerare la alegerea profesiunii sau în stabilirea traseului profesional, menţionăm pe cele cuprinse în caseta următoare.

Repere pentru alegerea profesiunii calităţile native referitoare la inteligenţă, memorie, putere de muncă, sănătate etc. pe care

le posedă; nivelul de pregătire deţinut în ceea ce priveşte volumul şi gradul de aprofundare a

cunoştinţelor în anumite domenii (matematică, fizică, limba română, economie politică, chimie etc);

activităţile a căror realizare îi oferă realmente satisfacţii; caracteristicile diferitelor domenii de activitate (tehnic, economic, juridic etc.) sub raportul

cunoştinţelor solicitate cu precădere, calităţilor principale necesare, complexităţii, dificultăţii etc;

15

Page 15: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial durata, conţinutul, dificultatea şi locul de desfăşurare a perioadei de calificare; resursele materiale şi financiare necesare pentru participarea la perioada de pregătire

aferentă fiecărei profesiuni; facilităţi asigurate de stat pe parcursul perioadei de şcolarizare: bursă, echipamente de

protecţie etc. sprijinul pe care familia poate efectiv să-l ofere de-a lungul perioadei de pregătire sub

formă de hrană, îmbrăcăminte, spaţiu de locuit, bani de cheltuială, medicamente etc.; condiţiile de muncă şi de viaţă predominante în organizaţiile în care-şi va desfăşura

activitatea după terminarea perioadei de pregătire; perspectivele evoluţiei profesiunii alese pe termen mediu şi lung referitoare la conţinut, loc

de muncă, numărul specialiştilor în domeniul respectiv necesar societăţii, condiţiile tehnice şi sociale de exercitare a profesiunii respective etc;

obligaţiile familiale pe care le are tânărul respectiv în raport cu părinţii, fraţii, surorile etc., ţinând cont de vârsta acestora, situaţia materială, domiciliul, starea sănătăţii etc;

direcţiile principale ale dezvoltării României şi Uniunii Europene pe termen mediu şi lung, care se vor reflecta în volumul resurselor alocate anumitor domenii şi implicit în condiţiile de muncă şi importanţa acordată anumitor categorii de profesiuni, tipuri de specialişti etc.

Elementele menţionate – care prin numărul, ineditul şi complexitatea lor pot la prima vedere să “sperie”, mai ales persoanele tinere, lipsite de experienţă în abordarea unor asemenea situaţii – constituie factori potenţiali care condiţionează într-o măsură semnificativă alegerea oricărei profesiuni. Fireşte, fiecare persoană aflată într-o asemenea postură trebuie să îi particularizeze şi ierarhizeze în funcţie de situaţia sa şi a familiei, de principalele caracteristici ale comunităţii şi contextului economico-social în care acţionează. Acest proces nu este simplu sau uşor, ci are un caracter laborios, adesea contradictoriu, solicitând un mare efort intelectual, de concentrare şi timp din partea persoanei implicate şi a celor apropiaţi care, fireşte, vor fi consultaţi.

Prefigurarea traseului profesional nu este însă suficientă. Pentru a-l realiza, este esenţial să ai motivaţia muncii, să-ţi doreşti să realizezi anumite lucruri pentru tine şi pentru cei apropiaţi, pentru comunitatea în care trăieşti. Nimic important în viaţă nu se realizează fără eforturi permanente intense şi bine direcţionate. Edificator în această privinţă este şi binecunoscutul proverb “Geniu înseamnă 1% inspiraţie, şi 99% transpiraţie”. Este foarte important pentru fiecare dintre noi să deprindă disciplina muncii, reflectată în dedicarea, zilnică, a unui număr important de ore pentru a realiza obiectivele şi sarcinile ce ne revin.

De un mare ajutor în această privinţă este deprinderea de a programa munca şi timpul la nivel de an, semestru, lună şi zi. În figura nr. 3 prezentăm care sunt principalele modalităţi recomandate pentru programarea judicioasă a timpului.

O utilitate deosebită prezintă lista de priorităţi, care cuprinde cele mai importante obiective şi probleme de rezolvat în perioada următoare. Se utilizează următoarele tipuri de teste de priorităţi:

- anuală, ce cuprinde obiectivele şi problemele cele mai importante de realizat în anul următor, în concordanţă cu traseul profesional ales

- lunară, cea care stabileşte ce obiective şi probleme din lista anuală se vor realiza în luna următoare

- săptămânală, în care se precizează problemele din lista lunară, ce se vor realiza în săptămâna viitoare

16

Page 16: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

Figura nr. 3. Principalele modalităţi de programare a muncii şi timpului

Cu titlu de exemplu, prezentăm în continuare o variantă de listă de priorităţi săptămânale, care, ca structură, este la fel ca cele lunare şi anuale.

Tabelul nr. 2Nr. crt.

Prioritatea Elemente esenţiale avute în vedere

Realizarea priorităţii

Observaţii

0 1 2 3 41 Rezolvarea a 20 probleme

de algebră din capitolul 4, pentru pregătirea examenelor de bacalaureat şi facultate

- - De obţinut de la Marius culegerea de probleme pe care i-am dat-o săptămâna trecută

2 Întocmirea listei de invitaţii pentru onomastica mea de peste 2 săptămâni şi anunţarea lor

De consultat cu părinţii în privinţa numărului maxim de invitaţi

- De cerut cele 2 CD-uri promise de verişoara Anca din Ploieşti

De reţinut că pe parcursul fiecărei perioade se notează ce s-a realizat, reprogramând problemele nerezolvate. Lista de priorităţi poate fi utilizată singură sau cu celelalte metode de programare a timpului, înscrise în figura nr. 3.

Foarte utilă este şi agenda electronică, care, dacă este de calitate bună, cuprinde pe lângă listele de priorităţi, grafice de muncă detaliate şi multe alte elemente foarte utile gestionării timpului.

Estenţial este să se dezvolte obişnuinţa de a programa riguros timpul, echilibrând obiectivele şi acţiunile de învăţare, muncă, odihnă şi distracţie. Nu trebuie uitat adevărul esenţial şi adesea neglijat, că timpul pierdut nu poate fi recuperat, iar satisfacţiile personale, familiale şi intime, reuşita în viaţă, depind decisiv de capacitatea fiecăruia de a utiliza eficace timpul.

1.2. Managementul intreprenorial

1.2.1. Definirea managementului intreprenorial şi a formelor sale

Prin prisma ansamblului elementelor reliefate, încercăm o definire a managementului intreprenorial, care are la bază cele două premise formulate la începutul paragrafului. Managementul intreprenorial este o disciplină de bază a managementului, care se ocupă de studiul proceselor şi relaţiilor intreprenorial-manageriale derulate, de regulă, în organizaţii de mici dimensiuni – puternic personalizate de rolul determinant pe care-l exercită

Lista de priorităţi

ModalităţiGraficul de muncă

Agenda anuală

Agenda electronică

Lista de probleme

17

Page 17: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialîntreprinzătorul – de descoperirea legităţilor care le guvernează şi de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de natură să crească eficacitatea şi eficienţa deciziilor şi acţiunilor prin care se identifică şi valorifică oportunităţile de afaceri. Deci, managementul intreprenorial se ocupă de toate elementele de bază ale managementului organizaţiei, având însă în vedere rolul determinant al întreprinzătorului, ceea ce le imprimă anumite particularităţi. Fireşte, se abordează cu prioritate elementele specifice, generate de participarea şi implicarea plenară a întreprinzătorului în procesele şi relaţiile manageriale, cărora le conferă şi o pronunţată dimensiune intreprenorială, refectată în conţinutul şi modalităţile de manifestare. Relaţiile şi procesele intreprenorial-manageriale, centrate pe identificarea şi valorificarea oportunităţii de afaceri, sunt, comparativ cu relaţiile manageriale clasice, mult mai puternic personalizate, iar elementele de risc, inovare, schimbare, mai pregnate.

Principalele particularităţi ale managementului intreprenorial, prin care se diferenţiază de managementul firmei în general, sunt:

se referă la o organizaţie de dimensiuni mici, caracterizată concomitent prin resurse şi inerţie organizaţională reduse;

se confruntă cu o mare varietate de situaţii organizaţionale, determinate de eterogenitatea foarte ridicată a IMM-urilor;

se manifestă o extremă diversitate a elementelor manageriale în IMM-uri, datorită impactului marii varietăţi de variabile organizaţionale şi manageriale specifice lor;

personalul managerial, dacă există, nu este specializat pe domenii, activităţi, metode etc., fiind, prin forţa împrejurărilor, de tip generalist;

apelarea la specialişti din afara firmei, la consultanţi şi traineri îndeosebi, pentru a soluţiona probleme manageriale specializate în sectoare şi perioade cheie pentru evoluţia IMM-urilor, reprezintă o componentă indispensabilă a managementului, ce condiţionează adesea însăşi existenţa IMM-urilor;

este un management puternic personalizat, datorită impactului decisiv al viziunii, leadershipului şi personalităţii întreprinzătorului.

În acest context al definirii şi tratării managementului intreprenorial, considerăm necesar să semnalăm abordarea oarecum surprinzătoare după opinia noastră, privitoare la intreprenologie. În ultimii ani s-a emis ideea conturării unei noi ştiinţe, intreprenologia care să se ocupe în exclusivitate de aspectele teoretice privind fenomenele intreprenoriale. Se avansează ideea ca cercetările aplicative să constituie obiectul intrepreneurshipului (intreprenoriatului) - termenul echivalent în limba română a managementului intreprenorial. Personal, nu vedem nici o raţiune pentru a diviza ştiinţa care se ocupă de întreprinzător şi activităţile intreprenoriale în două ştiinţe, în funcţie de natura şi gradul de aplicabilitate al cercetărilor implicate. Dimpotrivă, o asemenea abordare o considerăm plină de riscuri întrucât cele două discipline ar fi lipsite de fundamentul teoretic şi, respectiv, de contactul cu realitatea şi de finalitate pragmatică. În plus, în perioada actuală, studiile şi cercetările asupra întreprinzătorului şi activităţilor intreprenoriale se află într-o fază relativ incipientă, nefiind acumulate atât de multe informaţii, analize, elaborate teoretice şi metodologice încât să asigure posibilitatea de a fi abordate sistemic, holistic şi concomitent, analitic şi aprofundat. De aceea, la fel ca de altfel quasitotalitatea specialiştilor în domeniu, ne menţinem punctul de vedere că, cel puţin în actualul stadiu al teoriei şi practicii activităţilor intreprenoriale, cea mai bună soluţie o constituie tratarea lor unitară în cadrul managementului intreprenorial.

Managementul intreprenorial îmbracă, în principal, două forme, ce prezintă numeroase elemente identice sau asemănătoare, dar şi unele deosebiri semnificative:

a) Managementul utilizat de întreprinzător când înfiinţează şi lansează o firmă, fiind forma cea mai răspândită şi mai cunoscută. Specific ei este puternicul conţinut intreprenorial generat de concentrarea întreprinzătorului asupra identificării şi valorificării oportunităţii de afaceri. În cazul înfiinţării de organizaţii mai puternice, care utilizează un număr mai mare de persoane, echipamente şi tehnologii specializate şi complexe, atunci elementele manageriale sunt de asemenea puternic prezente, dar fireşte, exercitate în optica intreprenorială;

18

Page 18: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialb) Managementul utilizat în dezvoltarea firmelor existente, atunci când realizează

rapid schimbări de amploare, cu pronunţat caracter inovaţional, bazat pe identificarea şi valorificarea de oportunităţi economice. În cazul acestei forme de management intreprenorial, deşi demersul intreprenorial este prezent în mod pregnant, elementele manageriale sunt mai dezvoltate, mai puternice. Situaţia este firească întrucât firma există, sistemul managerial, ca şi cele tehnice, economice şi umane funcţionează, întreprinzătorul realizând de fapt mutaţii şi dezvoltări în cadrul lor, în demersul valorificării oportunităţii avute în vedere.

Indiferent de formă, managementul intreprenorial prezintă aceleaşi caracteristici esenţiale. În prezenta lucrare ne axăm în special pe prima formă a managementului intreprenoiral, deoarece este mai cuprinzătoare şi - în condiţiile evoluţiilor actuale şi viitoare din România - este şi cea mai frecvent întâlnită. De asemenea, ne concentrăm asupra elementelor dimensiunii intreprenoriale a problematicii şi a particularităţilor generate în plan managerial, cele mai importante de fapt pentru asistarea întreprinzătorilor în creşterea performanţelor demersurilor intreprenoriale.

1.2.2. Premisele managementului intreprenorial

Abordarea managementului intreprenorial se poate realiza în multiple moduri. De altfel, literatura de specialitate conţine numeroase dovezi în acest sens. Diferenţele de abordare ale managementului intreprenorial se explică în primul rând prin premisele diferite adoptate de către specialişti. Iată de ce considerăm necesar ca, din start, să precizăm premisele pe care se bazează abordarea noastră (vezi fig. 1).

A Întreprinderea este componenta cea mai importantă a economiei şi societăţii.Întreprinderea sau firma - prin care înţelegem o organizaţie alcătuită din una sau mai multe

persoane care desfăşoară activităţi, utilizând de regulă mijloace economice, în vederea obţinerii de profit - este cea mai răspândită formă organizatorică. Importanţa sa deosebită decurge din:

este principala creatoare de substanţă economică în orice ţară, fără de care societatea contemporană nu poate exista;

oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei; performanţele sale condiţionează starea şi performanţele economiei fiecărei ţări şi

standardul de viaţă al populaţiei din cadrul său.

Fireşte, întreprinderea nu poate şi nu trebuie să fie concepută ca o formă organizatorică izolată, ca un sistem închis sau semiînchis. Întreprinderea se abordează într-o viziune deschisă, fiind un sistem integrat în numeroase alte suprasisteme, sectoriale sau funcţionale, locale, naţionale sau internaţionale. În concepţia prezentată, deşi întreprinderea este considerată ca celula economică de bază a societăţii, ea este abordată într-o viziune contextuală, holistică, implicând management şi stabilizare la nivel macroeconomic, desigur pe baza principiilor economiei de piaţă.

B. Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-urile) reprezintă eşalonul (sectorul) cel mai numeros şi important al întreprinderilor, îndeplinind multiple funcţii economice, tehnice şi sociale

Argumentele în favoarea acestei premise, care pot să surprindă nu puţine persoane, sunt următoarele:

generează cea mai mare parte a P.I.B. din fiecare ţară, de regulă, între 55%95%; oferă locuri de muncă pentru majoritatea populaţiei ocupate; generează într-o mare proporţie inovaţiile tehnice aplicabile în economie; în ultimii ani, în quasitotalitatea statelor lumii, inclusiv în Uniunea Europeană, IMM-urile

sunt singurele care generează locuri de muncă;

19

Page 19: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial prezintă cel mai ridicat dinamism în condiţiile economiei de piaţă, situaţie atestată de

evoluţia numărului lor, a volumului cifrei de afaceri şi a mărimii forţei de muncă ocupate, sensibil superioare întreprinderilor mari;

realizează produse şi servicii la costuri mai reduse decât firmele mari; factorii principali care determină această diferenţă fiind cheltuielile constant convenţionale mai mici, volumul şi intensitatea superioare a muncii în condiţiile permanenţei prezenţe a întreprinzătorului în firmă şi, de regulă, motivarea mai intense a personalului;

dovedeşte flexibilitate şi adaptabilitate ridicate la cerinţele şi schimbările pieţii, favorizate de talia mai redusă, procesul decizional rapid specific întreprinzătorului şi de implicarea sa nemijlocită în activităţile curente;

reprezintă una din principalele surse de venituri ale bugetului statului (impozite, TVA etc.);

oferă posibilitatea împlinirii profesionale şi sociale unei părţi apreciabile a populaţiei, în special a segmentului său cel mai activ şi inovator, care „trage“ economia după el;

asigură componenta principală a unui fundal economic propice economiei de piaţă, caracterizat prin flexibilitate, inovativitate şi dinamism;

reprezintă germenii viitoarelor firme mari, în special în domeniile noi ale economiei, în ramurile sale de vârf bazate pe tehnică şi tehnologie complexe şi performante;

tendinţele actuale de natură tehnică, economică şi socială favorizează crearea cu precădere de IMM-uri. Ne referim la miniaturizarea echipamentelor, robotizare, informatizare, dezvoltarea comunicaţiilor şi transporturilor, creşterea gradului de pregătire a populaţiei, reducerea rapidă a diferenţelor de condiţii de viaţă dintre zone şi localităţi, descentralizarea administrativă, care nu numai că fac posibile, dar şi generează performanţe economice superioare, în primul rând prin firme mici şi mijlocii.

Punctarea importanţei deosebite a IMM-urilor în condiţiile economiei contemporane nu înseamnă nici pe departe subestimarea rolului firmelor mari. Economia oricărei ţări, pentru a fi performantă, necesită şi o puternică componentă de întreprinderi mari, mai ales în domeniile industrial şi transporturi. Realităţile economice demonstrează existenţa unor puternice relaţii de complementaritate dintre firmele mari, pe de o parte şi IMM-uri, pe de altă parte. O economie este cu atât mai „sănătoasă„ şi mai performantă, cu cât prezintă o structură echilibrată nu numai sectorial, ci şi dimensional, obţinându-se efecte de sinergie superioare.

C. IMM-urile prezintă „slăbiciuni“ congenitale apreciabile, a căror cunoaştere şi contracarare este esenţială

Fără a fi exhaustivi, relevăm în continuare care sunt aceste „slăbiciuni“ specifice IMM-urilor:

masa mică a resurselor incorporabile şi a rezervelor reduse de care dispune; dependenţa, de regulă decisivă, a existenţei sale de o singură persoană, întreprinzătorul; insuficienta luare în considerare a intereselor şi caracteristicilor sale specifice de către

factorii de putere din mediu; nivelul tehnic frecvent mai scăzut, comparativ cu firmele mari; stabilitatea şi perenitatea mai „volatile“ datorită precedentelor trăsături specifice.Foarte bine au fost surprins aceste „tare“ înnăscute ale IMM-urilor, sub formă sintetică, prin

contrapunere cu firmele mari, de către Howard Stevenson, directorul Centrului de Activităţi Intreprenoriale de la Harvard, prin următoarea formulare: „Un avantaj al întreprinderilor mari - fac greşeli mari, dar supravieţuiesc; IMM-urile, când fac greşeli mari, cel mai adesea dau faliment“.

D. Întreprinzătorii constituie unul dintre principalii piloni, actori , ai economiei de piaţă

Impactul determinant al întreprinzătorilor asupra stării şi evoluţiei oricărei economii rezultă din: le aparţine iniţiativa creării de IMM-uri, cea mai dinamică şi numeroasă componentă a

sistemului economic;

20

Page 20: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial sunt cei care, de regulă, transformă o parte din IMM-uri în firme mari şi puternice,

denumite sugestiv de către specialiştii nord americani „gazele“ ale economiei; exercită, direct şi indirect, un rol major în remodelarea mediului economic, imprimându-i

un caracter intreprenorial din ce în ce mai important, în condiţiile accelerării vitezei schimbărilor economice;

constituie componenta principală a clasei de mijloc, ce asigură stabilitatea economică şi socială a oricărei ţări;

au, în România şi celelalte ţări din Europa Centrală şi de Est, o contribuţie determinantă la crearea economiei de piaţă prin înfiinţarea de IMM-uri şi privatizarea firmelor de stat.

Ceilalţi piloni sau actori principali ai economiei de piaţă sunt managerii profesionişti, bancherii, investitorii de risc şi brockerii. Împreună cu întreprinzătorii ei alcătuiesc vectorul uman de forţă care face ca într-o ţară să existe o economie performantă. De aceea, ei trebuie trataţi ca o resursă naţională de valoare inestimabilă, ce trebuie încurajată şi a cărei capacitate să fie folosită la un nivel cât mai ridicat, în vederea ridicării performanţelor economiei naţionale.

E. Valorificarea majoră a potenţialului IMM-urilor şi întreprinzătorilor, concomitent cu diminuarea „deficienţelor congenitale“ este condiţionată, într-o măsură apreciabilă, de fundamentarea activităţilor intreprenoriale pe elementele furnizate de ştiinţa managementului în general, de managementul intreprenorial în special.

Ca orice alt tip de firmă, performanţele IMM-urilor depind de apelarea şi implementarea eficace a conceptelor, abordărilor, metodelor, tehnicilor şi celorlalte elemente furnizate de ştiinţa managementului. Mai mult decât atât, dată fiind specificitatea pronunţată constructivă şi funcţională a IMM-urilor, ele necesită un management specific, denumit management intreprenorial.

Ramură relativ tânără a managementului, managementul intreprenorial aflată încă în curs de cristalizare, se dovedeşte din ce în ce mai condiţionant pentru performanţele IMM-urilor. Experienţa şi competitivitatea IMM-urilor din ţările dezvoltate - mai ales SUA, UE şi Japonia - este edificatoare din acest punct de vedere.

Cea mai bună încheiere pentru ansamblul elementelor prezentate o considerăm afirmaţia lui Schmidheimy, preşedintele Organizaţiei pentru Dezvoltarea Accelerată a Americii Latine, care în comunicarea expusă la Congresul Internaţional al IMM-urilor de la Interlaken afirma că „IMM-urile reprezintă singura maşină antisărăcie, capabilă să producă suficient bogăţie pentru toată populaţia“.

1.2.3. Trăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial

Din examinarea informaţiilor incorporate în tabel, rezultă caracteristicile dominante ale managementului intreprenorial practicat de întreprinzători, axat pe identificarea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri, apelând cel mai adesea la resursele altora, decizând şi acţionând rapid, de regulă, într-o viziune pe termen scurt, folosind sisteme manageriale simple şi suple, cu puţine nivele ierarhice, inovând şi motivând puternic personalul pe bază de contacte directe, frecvente şi care imprimă organizaţiei un dinamism accentuat. În figura nr. 21 prezentăm sintetic trăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial.

De reţinut că nevoia şi gradul de apelare al întreprinzătorului la management se corelează strâns cu dezvoltarea firmei înfiinţate. Graficul nr. 4, elaborat de specialistul canadian John Donald, reflectă cu claritate această corelaţie.

21

Page 21: IMM-suport de curs id final.docx

Identificarea şi valorificarea oportunităţilor de

afaceri

Imprimarea unui accentuat

dinamism organizaţiei

Realizarea de schimbări majore în structura şi dinamica activităţilor

implicate

Promovarea de intense motivări ale personalului şi de inovări tehnice,

economice, manageriale

Trăsături definitorii

1

4 2

3

Management intreprenorial

Figura nr. 4. Trăsături definitorii ale managementului intreprenorial

Cunoştinţele şi abilităţile manageriale necesare cresc odată cu amplificarea dimensiunii firmei şi cu dezvoltarea activităţilor sale. Posedarea acestora este condiţia supravieţuirii afacerii.

Dominanta cea mai specifică şi intensă a managementului intreprenorial, ce transpare din toate elementele precedente, este puternica sa personalizare. Fiecare întreprinzător imprimă o pronunţată amprentă personală managementului pe care-l practică. Tipul şi nivelul pregătirii întreprinzătorului, experienţa şi talentul intreprenorial şi managerial, caracteristicile sale personale referitoare la temperament, putere de muncă, spirit de observaţie, inteligenţă, capacitate organizatorică, talent decizional, disponibilităţile pentru risc etc. sunt tot atâţia factori ce variază sensibil de la un întreprinzător la altul şi care se reflectă în diferenţele dintre abordările şi practicile lor intreprenorial-manageriale. Impactul caracteristicilor personale ale întreprinzătorului asupra managementului practicat este amplificat şi de faptul că el deţine şi o substanţială putere în firmă, mult mai mare comparativ cu cea a unui manager salariat. În consecinţă, în faţa deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor întreprinzătorului nu există mecanismele pe care proprietarii, sistemul managerial existent, cultura organizaţională a firmei le folosesc într-o companie clasică pentru a direcţiona şi superviza activităţile managerilor. Întreprinzătorul este, de regulă, „factotum“ şi aceasta se reflectă din plin în specificitatea managementului practicat de el.

În ansamblul elementelor importante, care influenţează semnificativ activităţile şi performanţele intreprenoriale, un rol major îl deţine cultura intreprenorială. Potrivit lui Jean Marie Toulouse , aceasta prezintă cinci caracteristici ce-i conferă specificitate:

acordă înaltă consideraţie şi prioritate activităţilor intreprenoriale; pune accentul pe iniţiativa individuală şi colectivă; pune în valoare perseverenţa şi hotărârea întreprinzătorilor; promovează realizarea unui echilibru între securitatea şi riscul personal al

întreprinzătorului; facilitează realizarea unui echilibru între stabilitate şi schimbare în cadrul organizaţiei.

La nivelul fiecărei firme, întreprinzătorul îşi pune o puternică amprentă asupra culturii sale, imprimându-i un caracter intreprenorial, dar, frecvent, cu multe note specifice.

22

Page 22: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

E. Teme de soluționat

A. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor

1. Care sunt cele 3 utilităţi majore ale autoevaluării?2. Enumeraţi cele 5 caracteristici ale evaluării eficace.3. La ce servesc rezultatele autoevaluării?4. Ce metodă se recomandă a utiliza pentru depistarea calităţilor personale şi

predispoziţiilor profesionale?5. Aţi apelat până în prezent la metode de testare? Dacă da, specificaţi care anume şi

indicaţi utilitatea lor6. În ce constă utilitatea stabilirii de obiective de realizat în viaţă?7. Ce caracteristici trebuie să întrunească obiectivele majore în viaţă?8. Enunţaţi care sunt principalele reguli de urmat de fiecare persoană în stabilirea

obiectivelor de realizat.9. Care sunt premisele stabilirii de obiective personale performante?10. Ce impact au schimbările din mediu asupra stabilirii şi realizării obiectivelor?11. Indicaţi care sunt reperele în funcţie de care se recomandă stabilirea traseului

profesional.12. Care dintre reperele menţionate au fost avute în vedere de dvs. la optarea pentru liceul în

care învăţaţi în prezent?13. Ce înseamnă motivaţia muncii?14. De ce este importantă obişnuinţa de a programa?15. Care sunt principalele metode de programare a timpului?16. Ce conţine lista de priorităţi?17. De ce utilizarea timpului este esenţială pentru reuşita în viaţă?

B. Aplicaţii

1. Aplicaţie de autoevaluare utilizând grila de evaluareAutoevaluaţi-vă, utilizând grila de evaluare generală prezentată anterior.

2. Aplicaţie privind intensitatea potenţialului de autocunoaştereIndicaţi frecvenţa cu care utilizaţi următoarele modalităţi de autoevaluare, prin introducerea cifrei 1 în căsuţa corespunzătoare modalităţii şi frecvenţei considerate; la sfârşit determinaţi totalul corespunzător fiecărei coloane pe rândul 8.

Nr. crt.

Modalităţi Frecvenţa utilizăriimare medie mic

ă1 Analiza comportamentului2 Analiza periodică a acţiunilor şi rezultatelor dvs.3 Observarea şi analiza reacţiilor părinţilor faţă de dvs.4 Observarea şi analiza reacţiilor colegilor faţă de dvs.5 Observarea şi analiza reacţiilor prietenilor faţă de dvs.6 Observarea şi analiza reacţiilor profesorilor faţă de dvs.

23

Page 23: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial7 Folosirea de teste din diverse publicaţii referitoare la anumite

calităţi8 TOTAL T1 T2 T3

După ce răspundeţi la întrebări, determinaţi punctajul total acordat pentru acest test prin înmulţirea totalurilor din coloanele 2, 3 şi 4, cu 5, 4 şi 2 puncte, adică:

P1 = (T2 x 5) + (T3 x 4) + (T4 x 2)

Se pot obţine deci maximum 35 puncte la acest test.Potenţialul dvs. de autocunoaştere se evaluează în funcţie de punctajul total obţinut conform

grilei de mai jos.

Punctaj total >90 80-89 70-79 55-69 <55Intensitatea potenţialului de autocunoaştere

Foarte mare Mare Satisfăcător Slab Foarte slab

3. Test privind autodepistarea talentului

Evaluaţi- vă calităţile, utilizând testul pentru autodepistarea talentului, prezentat anterior. Utilizaţi rezultatele pentru a vă proiecta traseul profesional.

4. Cazul Adrianei privind stabilirea obiectivelor şi traseului profesional în viitor (fragmente din jurnalul său)

Încep acest jurnal intim în anul, luna şi ziua în care împlinesc 16 ani. Simt că am devenit domnişoară, că nu mai sunt un copil şi vreau să notez pentru mai târziu gândurile şi faptele mele de acum.

Îmi pun din nou întrebările care au început să mă obsedeze: ce-i mai bine să fac în viaţă? Ce să-mi propun să realizez, ca să mi se potrivească? Ştiu că răspunsul nu-i simplu, dar trebuie să-l găsesc.

Îmi pare rău, dar încă nu am reuşit să-mi adun gândurile şi să fixez principalele scopuri pe care să le realizez în viitor. Am discutat despre aceasta şi cu prietena mea Nina. Părerea ei este că nu merită să-ţi baţi capul prea mult. Ea spune că viaţa trebuie s-o iei aşa cum este. „Până la urmă toate se orânduiesc, noroc să ai!”. Sincer, părerile Ninei m-au cam descumpănit. Nu mi se par totuşi prea întemeiate.

Dan, băiatul pe care l-am cunoscut săptămâna trecută la ceaiul Andei, este frământat de aceleaşi întrebări ca şi mine. Este un băiat foarte isteţ şi inimos. A citit o mulţime de cărţi despre ce-i viaţa şi cum s-o trăieşti, multe de filozofie şi psihologie. Nu i-a fost nici prea greu, de altfel. Când tatăl său este profesor în aceste domenii şi ai o bibliotecă întreagă la dispoziţie ... M-am bucurat că s-a oferit să mă ajute să-mi stabilesc scopurile, sau, cum zice el, obiectivele mele primordiale.

Astăzi, aş vrea neapărat să mă decid într-un fel sau altul. Peste 2-3 zile o să-mi dea drumul din spital după operaţia de apendicită şi eu încă n-am reuşit să-mi fixez obiectivele. Şi când te gândeşti că pe vremuri, la vârsta mea erai de 3-4 ani măritată, aveai şi 1-2 copii şi trebuia să îngrijeşti o gospodărie întreagă.

A venit Dan pe la mine. La plecare mi-a dat un bileţel care în final avea următorul conţinut.„... Pentru a rezolva mai uşor problema pe care am discutat-o de atâtea ori, te rog să reţii

aceste elemente pe care le-am formulat după ce am studiat mai multe cărţi şi le-am folosit eu însumi.

Minighid

pasul 1 – stabilirea principalelor calităţi şi defecte personale;

24

Page 24: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial pasul 2 – precizarea principalelor condiţii favorabile oferite de familie, şcoală, prieteni etc., pentru dezvoltare; pasul 3 – formularea celor mai importante dorinţe de realizat; pasul 4 – discutarea cu părinţii şi cu cei apropiaţi a dorinţelor şi aspiraţiilor tale; pasul 5 – definitivarea obiectivelor majore pe care vrei să le realizezi şi, pe această bază, şi pe cele pentru anul următor.

Ghidul oferit de Dan m-a ajutat destul de mult, deşi nu mi-a fost în întregime suficient de clar. După mai multe încercări m-am fixat la următoarele elemente:

1) Calităţi de bază: memorie bună, putere de muncă, cunoştinţe peste medie în domeniul literaturii, geografiei şi istoriei, înfăţişare plăcută, comunicativă.

Defecte principale: insuficient simţ al ordinei şi disciplinei, inegală în acţiuni, predispusă pentru acte pripite, insuficiente cunoştinţe de matematică, fizică şi chimie, uşor influenţabilă.

2) Familia îmi asigură condiţii medii de viaţă şi de învăţătură, având posibilitatea să mă sprijine în continuarea studiilor. Mama şi tata sunt destul de înţelegători şi nu mă prea bat la cap cu diverse probleme, ca majoritatea părinţilor colegilor mei. Liceul la care învăţ este destul de bun, fiind considerat cam al treilea din cele 6 existente în oraş. Cunoştinţe am multe, prieteni mai puţini. Aceştia se preocupă în general de şcoală, fără a crea probleme şi nici a fi printre cei mai buni, la fel ca mine. Din cele spuse de ei, reiese că doar Dinu şi Carmen s-au cam gândit ce profesie să-şi aleagă. Dar nici ei nu-s prea siguri. Alte scopuri mai importante, în afara celor privind distracţiile, nu şi-au prea stabilit nici unul.

3) Dorinţe şi aspiraţii am multe. Visez să am un soţ drăguţ şi bun, iar mai târziu doi copii frumoşi şi deştepţi. Mi-ar plăcea o casă cochetă, nu prea mare, dacă s-ar putea într-o vilă în zona „selectă” a oraşului. Din dorinţele mele nu lipseşte nici maşina sport cu care să facem excursii duminicale. O ocupaţie anume nu-mi doresc, dar aş vrea ca aceasta să asigure un loc de muncă plăcut, unde să am posibilitatea să citesc cărţi de literatură, istorie, geografie. Toate acestea, fireşte, mai târziu; deocamdată, vreau să termin bine liceul şi până atunci să mă distrez cât mai mult.

4) Cu părinţii nu am discutat. O să încerc după ce ies din spital. Sunt sigură încă că ei or să fie de acord cu ce spun, numai să mă ţin de şcoală şi să fiu – cum spune mama – „fată cuminte” în continuare.

5) Asta-i faza cea mai grea. O să încerc să formulez totuşi principalele obiective. M-am gândit să le împart în două categorii:

Obiectivele AdrianeiObiective de bază să termin liceul cu bine peste 2 ani, la fel ca toţi prietenii mei; să devin profesoară de limba română sau de geografie şi istorie, cel târziu peste 8 ani; să mă mărit până la 21 ani cu un băiat drăguţ şi bun (cum ar fi Dan, de exemplu) să am doi copii până la 30-34 ani

Obiective curente să mă refac integral cu sănătatea după operaţia de apendicită; să se îndrăgostească Dan de-a binelea de mine; să termin cu bine acest an şcolar, fără corigenţe la „mate”; să obţin de la tata bicicleta pentru plimbările cu prietenii în cartier sau în afara lui; să mă duc la consultaţiile pe care le organizează periodic profesoara de limba română; să obţin un loc într-o tabără de elevi, la munte, în vacanţa de vară

Recitind aceste obiective îmi dau seama că ştiu oricum mai bine asupra căror elemente să-mi concentrez eforturile în continuare.

Probleme de analizat şi discutat1. Care din regulile de stabilire a obiectivelor au fost respectate de Adriana?

25

Page 25: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial2. Indicaţi dacă următorul obiectiv stabilit de Adriana – să devină profesoară de limba

română sau de geografie şi istorie cel târziu peste 8 ani – este:a) realistb) mobilizatorc) stimulativ

Argumentaţi răspunsul.

5. Aplicaţie privind obiectivele şi comportamentele în viaţă Cunoscutul scriitor canadian La Bruyer spunea „Este bogat cel care câştigă mai mult

decât cheltuieşte şi este sărac acela ale cărui cheltuieli îi depăşesc veniturile”. Care este înţelesul afirmaţiei lui La Bruyer? Ce învăţăminte se desprind în planul formulării obiectivelor şi al comportamentului în

viaţă?

6. Aplicaţie-comentariu privind ierarhizarea obiectivelor individualeAnalizaţi anecdota educaţională privind stabilirea obiectivelor esenţiale în viitor prezentată în continuare, pe baza întrebărilor formulate în final.

Un profesor de filosofie stătea în faţa studenţilor săi, având câteva obiecte în faţa lui.

Când a început ora, fără să spună un cuvânt, a luat un borcan mare şi a început să-l umple cu pietre având diametrul de aproximativ 5 cm. Apoi, i-a întrebat pe studenţi dacă borcanul este plin. Au fost cu toţii de acord că este plin.

Apoi, a luat o cutie cu pietricele şi le-a turnat în borcan, scuturându-l uşor. Desigur că acestea s-au rostogolit printre pietrele mari şi au umplut spaţiile rămase libere. Apoi i-a întrebat pe studenţi dacă borcanul este plin. Au fost din nou de acord că este plin. Şi au râs!

În continuare, profesorul a luat o cutie de nisip şi a turnat-o în borcan, scuturându-l uşor. Desigur că nisipul a umplut spaţiul rămas liber.

„Acum, a spus profesorul, vreau să recunoaşteţi că aceasta este viaţa voastră. Pietrele mari sunt lucrurile importante: familia, partenerul, sănătatea şi copiii voştri, lucruri care, chiar dacă totul este pierdut şi numai ele au răms, viaţa voastră tot ar fi completă. Pietricelele mici sunt celelalte lucruri care contează: slujba, casa şi maşina. Nisipul reprezintă lucrurile mici, care completează restul. Dacă puneţi în borcan mai întâi nisipul, nu mai rămâne loc pentru pietre.”

1. Ce aţi înţeles din anecdota prezentată?2. Reflectaţi asupra conţinutului „borcanului” dvs. actual şi a ceea ce se recomandă să

faceţi în continuare pentru a vă amplifica şansele dvs. de reuşită în viaţă

7. Aplicaţie privind traseul profesional în viaţăPrefiguraţi-vă traseul dvs. profesional pe baza elementelor prezentate anterior, răspunzând la

setul următor de întrebări.a) Cu ce îmi place să mă ocup şi care categorii de activităţi mă atrag cel mai mult?b) Care sunt calităţile şi nivelul meu de cunoştinţe în raport cu cerinţele specifice diferitelor

domenii de pregătire şi ale altor persoane aflate într-o situaţie similară?c) De ce resurse şi condiţii dispun ca să mă pregătesc să exercit anumite profesiuni?d) Care sunt perspectivele profesionale, materiale şi de viaţă, asociate, de regulă, exercitării

profesiunilor avute în vedere?e) Care este domeniul care corepunde în cea mai mare măsură interesului şi posibilităţilor mele

intelectuale, fizice şi financiare?

26

Page 26: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialPrecizare: Răspunzând succesiv la aceste întrebări se ajunge în final la stabilirea profesiunii care

corespunde în cea mai mare măsură intereselor, posibilităţilor şi necesităţilor personale, familiale şi sociale pentru dvs.

8. Aplicaţie privind motivaţia muncii Un cunoscut proverb românesc spune: „Dumnezeu îţi dă, dar nu îţi bagă şi în desagă”. Ce legătură stabiliţi între înţelesul acestui proverb şi motivaţia muncii? Reflectaţi cum se aplică acest proverb în cazul dvs.

9. Aplicaţie privind modul de a concepe şi trăi viaţaCitiţi “Legea succesului în viaţă” prezentată în continuare, formulată pentru tinerii din

SUA şi comentaţi-o prin prisma întrebărilor inserate mai jos.

Dacă crezi că eşti învins, tu eşti deja;Dacă crezi că nu vei îndrăzni, nu vei face-o;Dacă vrei să câştigi, dar crezi că nu vei putea,Este aproape sigur că nu vei câştiga;Dacă crezi că vei pierde, ai pierdut deja;Cercetând experienţa lumii am descoperitCă succesul începe întotdeauna cu voinţa persoanei de a face ceva;Succesul este în primul rând o stare de spirit;Dacă crezi că eşti depăşit, tu eşti deja;Dacă nu eşti sigur pe tineNiciodată nu vei câştiga un premiu.Bătăliile vieţii nu sunt câştigate întotdeaunaDe cei mai puternici sau rapizi oameni;Omul care câştigă mai devreme sau mai târziuEste omul care crede că o poate face!

DEDICARE CURAJ EFORT

a). În ce măsură apreciaţi că cei mai buni 2 prieteni ai dvs. se ghidează după legea succesului?b) Dvs. aţi aplicat Legea succesului? Dacă nu, cum consideraţi că trebuie să procedaţi în continuare?

27

Page 27: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial10. Aplicaţie privind întocmirea listei de priorităţi săptămânale Elaboraţi lista dvs. de prorităţi pentru săptămâna viitoare, utilizând modelul prezentat în

text. La sfârşitul săptămânii evaluaţi rezultatele utilizării listei de priorităţi în ceea ce priveşte

învăţătura, distracţiile, odihna etc.

11. Aplicaţie privind soarta şi reuşita în viaţă Cel mai mare diplomat român, Nicolae Titulescu, afirma: „Soarta îi ajută întotdeauna

pe cei puternici, pe ce ce ştiu ce vor”. Care este înţelesul acestei formulări? Ce învăţăminte desprindeţi pentru traseul profesional şi viaţa dvs.?

F. Teste de autoevaluare

Teste simple

1. Autoevaluarea trebuie făcută:a. zilnicb. săptămânalc. lunard. periodic

2. Care dintre variantele de mai jos nu reprezintă o caracteristică a unei autoevaluări eficace:a. simplăb. constructivăc. realistăd. contextuală

3. Obiectivele personale trebuie să întrunească mai multe caracteristici. Care din variantele de mai jos este corectă?a. complex, realizabil, stimulativb. performant, stimulativ, mobilizatorc. realist, mobilizator, stimulativd. prospectiv, realizabil, mobilizator

4. În stabilirea obiectivelor personale este recomandată respectarea anumitor reguli de bază. Care dintre variantele de mai jos nu reprezintă o astfel de regulă?a. precizarea mai întâi a obiectivelor secundare referitoare la profesie, familie, domiciliu,

loc de muncă etc.b. corelarea obiectivelor cu posibilităţile şi resursele proprii fiecărei persoanec. subordonarea celorlalte obiective realizării obiectivelor esneţialed. armonizarea în timp şi spaţiu a realizării obiectivelor, în funcţie de priorităţile stabilite

5. Care din variantele prezentate mai jos reprezintă elemente esenţiale care trebuie avute în vedere la alegerea profesiunii?

a) orientarea către activităţi bine remunerate

28

Page 28: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialb) sprijinul pe care prietenii pot să-l ofere de-a lungul perioadei de pregătirec) probitatea morală a individuluid) resursele materiale şi financiare necesare pentru participarea la perioada de pregătire

aferentă fiecărei profesiuni

6. Indicaţi care dintre variantele de mai jos nu reprezintă modalităţi de programare a muncii şi timpului

a) Motivaţia munciib) Lista de priorităţic) Graficul e muncăd) Agenda anuală

Teste complexe

Testul nr. 1Premisele pe care se bazează managementul intreprenorial sunt:

1. Întreprinderea este cea mai importantă componentă a economiei şi societăţii; 2. IMM-urile oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei; 3. IMM-urile reprezintă eşalonul cel mai numeros şi important al întreprinderilor, îndeplinind

multiple funcţii economice, tehnice şi sociale; 4. IMM-urile prezintă “slăbiciuni” congenitale apreciabile, a caror cunoaştere şi contracarare

este esenţială; 5. IMM-urile generează cea mai mare parte a P.I.B.-ului din fiecare ţară; 6. Întreprinzătorii constituie componenta principală a clasei de mijloc, ce asigură stabilitate

economică şi socială a oricărei ţări; 7. Întreprinzătorii constituie unul dintre principalii piloni, actori ai economiei de piaţă; 8. IMM-urile realizează produse şi servicii la costuri mai reduse decât firmele mari; 9. Valorificarea majoră a potenţialului IMM-urilor şi întreprinzătorilor, concomitent cu

diminuarea deficienţelor congenitale este în bună măsură condiţionată de fundamentarea activităţilor intreprenoriale pe elemente furnizate de ştiinţa managementului, în general şi a managementului intreprenorial, in special.

Precizaţi care din combinaţiile de variante prezentate mai jos constituie premisele managementului intreprenorial, argumentand raspunsul.

a. (2, 3, 6, 7, 9); b. (1, 2, 3, 8, 9); c. (1, 3, 4, 7, 9); d. (2, 3, 4, 5, 7); e. (3, 4, 6, 7, 8).

Testul nr. 2Principalii piloni sau actori ai economiei de piaţă sunt:

a. întreprinzătorii, managerii profesionişti, investitorii de risc, bancherii şi brockerii; b. întreprinzătorii, economiştii, bancherii, investitorii şi brockerii; c. întreprinzătorii, managerii, economiştii, bancherii şi investitorii; d. întreprinzătorii, managerii profesionişti, asiguratorii, investitorii de risc şi bancherii.Argumentati raspunsul.

Testul 3Managementul intreprenorial îmbracă unele din următoarele forme:

a. managementul utilizat de întreprinzător atunci când înfiinţează şi lansează o firmă; b. managementul microfirmei; c. managementul firmei mici;

29

Page 29: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenoriald. managementul utilizat în dezvoltarea firmelor existente; e. managementul firmei mijlocii; f. management intraprenorial. Care din următoarele variante sunt corecte?1. b, c şi e; 2. a şi d; 3. a, d şi f; 4. b, c, e şi f. Argumentati raspunsul.

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare Teste simple1. (d)

2. (a)

3. (c)

4. (a)

5. (d)

6. (a)

Teste complexe

Testul nr. 1Răspunsul corect este “c” deoarece celelalte variante sunt incomplete şi conţin elemente ce

decurg din premisele managementul intreprenorial.

Testul nr. 2Întreprinzătorii, împreună cu managerii profesionişti, bancherii, investitorii de risc şi

brockerii sunt pilonii/actorii principali ai economiei de piaţă, alcătuind vectorul uman de forţă care face ca într-o ţară să existe o economie performantă. Deci răspunsul corect este varianta “a”.

Testul nr. 3Răspunsul corect este varianta “2”, întrucât managementul intreprenorial se concretizează în

managementul utilizat de întreprinzător atunci când înfiinţează o firmă, fiind forma cea mai răspândită şi cunoscută, şi managementul utilizat în dezvoltarea firmelor existente, atunci când realizează rapid schimbări de amploare, cu pronunţat caracter inovaţional, bazat pe identificarea şi valorificarea de oportunităţi economice.

30

Page 30: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

H. Bibliografie

1. D. Anchetsch, Z. Acs, New Firm Startsup, Technology and Macroeconomic Fluctuation, IIM, Merrick School of Business University of Baltimore, 1991.

2. M. Bateman, Small Entreprise Development Policy in the Transition Economise of CEC: Progress Using Wrong Models, Wolverhampton, 1998.

3. K. Blawat, Defining the Entrepreneur. A Conceptual Model of Entrepreneurship, Colloque du Conseil Canadian de la PME et de L’Entrepreneuriat, 1995.

4. D. Breson, X. Hu, I. Drejer, B. A. Lundwall, Innovative Activity in the Learning Economy, OCDE, Paris, 1997.

5. W. Bygrave, Ch. Hofer, Theorizing about Entrepreneurship, ]n Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 16, nr. 1, 1991.

6. N. C. Churchill, V. L. Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, ]n Harvard Business Review, ne. 3, 1983,

7. Cunningham, J. Lischeron, Defining Entrepreneurship, ]n Journal of Small Business Management, nr. 1, 1991.

8. P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row, New York, 1985.9. A. Filley, R. Pricer, Growing Companies: Tool for Small Business, Magna Publication ING Madison,

1991.10. L. Fillion, The Entrepreneurial Craft: Thinking and Acting Like an Entrepreneur, Working Paper, nr.

9711, Montreal, 1997. 11. L. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working Paper, nr. 9705, 1997.12. M. Frese, M. Van Geldren, M. Ombach, How to Plan a Small Scale Business Owner: Psychological

Process Characteristics of Action Strategies and Succes, ]n Small Business Management, nr. 2, 2000.13. A. Fröhlich. P. M. Howranek, C.E. Lettmayr, J. H. Pichler, Manual for Small Industrial Business, ONU,

Viena, 1994.14. J. Gallardo, Leasing to Support Small Business and Microentreprises, The World Banh, PRDC,

Washington, 1997.15. A. Gibb, Entrepreneurship and Small Business Management: Can We Afford to Negllet Them in

Twenty First Century?, Business Scholl, Durham University, 1991.16. A.Gibb, Formation á la Gestion des Petites et Moyennes Entreprises, CEDFOB, vol 1-5, Berlin, 1991.17. D. Gumpert, How to Create a Succesfull Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990.18. D.S Hall, The Hallmarks fo Succesful Business, Mercury Books, New York, 1992.19. G. Hamel, A. Heene (ed.), Competence – Based Competion, John Willy, New York, 1994.20. B. Johnenisson, The Future of the Entrepreneurs, ICBS Congress, Interlaken, 1993.21. A. B. Jones, Knowledge Capitalism – Business, Work and Learning, ]n The New Economy, Oxford

University Press, Oxford, 1999.22. C. Kevin, Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990.23. I. Kondratowicz, Should the SME Sector in CEE be Given Assistance?, Regional Conference on

SME’s Development for 21st century, Sofia, 1999.24. S, M`rza, Constituirea societă\ilor comerciale, IMAGO, Sibiu, 1992.25. S. Miller, Maria Inês Bastos, Europe and Developing Countries in the Globalised Information Economy,

Routledge, New York, 199.26. B. Marris, K, Bohm, M. Geller, Business Europe, Mc. Millan Press, London, 1992.27. D. Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992.28. O . Nicolescu, Comparative Approach of the Entrepreneurship in Romania and Central and Eastern

European Countries, Rencontres de St. Gallen, 199629. O. Nicolescu, Consolidarea şi dezvoltarea sectorului de IMM private – vector determinant al trecerii la

economia de pia\ă, CSPAC, Bucureşti, 1997.

31

Page 31: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial30. O. Nicolescu, Diana Costache, Exportul ]ntreprinderilor mici şi mijlocii – probleme rezultate dintr-o

investiga\ie ]n 20 de firme exportatoare, Revista IMM, nr. 8-9, 1999.31. O Nicoelscu, Financial Problems for Romania SME’s and Ways to Prevent and Eliminate Them, ACE

Seminar, Bucharest, 1998.32.O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 2000.33. E. Ogawa, Small Business Management Today, Assian Productivity Organisation, Osaka, 1994.34. E. Ogawa, Small Business Policies in Japan: New Dimention, Rencontres de St. Gallen, 1998.35. Despina Pascal, Eliminarea barierelor din calea sectorului privat, CSPAC, Bucureşti, 1997.36. D. Pontziouris, K. O’Sullivan, L. Nicolescu, The Development of Family Business in Balcans, ]n

Journal of SME’s, nr. 3, 1997.37. H. Pleitner, W. Webwr, SME’s in the 21st Century, Impulses, Perspectives, Concepts, Verlag KMU, St.

Gallen, 2000.38. H. Pleitner (coord.), Renaissance of SME’s in a Globalized Economy, Verlog KMU, St. Gallen, 1998.39. A. Rajan, Leading People, Creative Publications, London, 1996.40. C. Russu, Managementul ]ntreprinderii mici şi mijlocii, Editura Expert, Bucureşti, 1996.41. S. Schmidheimy, New Approaches in SME’s, ICBS Congress, Interlaken, 1993.42. D. Smallbone, Policies to Support SME’s Development: The UK Case, Navara Seminar, 1995.43. H. Stevenson, D. Gumpert, The Heart of Entrepreneurship, ]n Harvard Business Review, nr. 2, 1985.44. H. Teraoka, Economic Development and Innovation, An Introduction to the History of Small and

Medium-sized Entreprises and Public Policy for SME’s Development in Japan, JICA, Osaka, 1996.45. A. Tolentino, Training Development of Entrepreneur Managers of Small Entreprises, ILO, Geneva,

1997.46. P. Toriel, Nouvelle Économie et Financement, Rapport du Projet, IT, Otawa, 1994.47. A. Tsantis, Romania in Transition 1990-1993, Developments, Perspectives, Sources Book, 1994.48. G. N. Von Tunzelman, Technology and Industrial Progress: The Foundation of Economic Growth,

Edward Elgar Publishing, Aldershot, 1995.49. Gh. Zaman, Gr. V]lceanu, Coexisten\a ]ntreprinderilor mari şi mici, ]n Tribuna Economică, nr. 45,

1999.50. J. Zempel, Psychologische Strategien der Hanalungs Planning, Giessen, 1994.51. R. Vesa, V. Elina, Entrepreneurs’ Personality and Network Attitudes, in Intrepreneurial Approaches,

Tempere, 1996.

32

Page 32: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialNu poate exista o naţiune puternică fără

o comunitate de întreprinzători puternici.John Bullock

(Preşedintele Agenţiei de IMM-uri din Canada)

UNITATEA DE INVATARE 2

ÎNTREPRINZĂTORUL ŞI IMM-URILE

A. Denumire ÎNTREPRINZĂTORUL ŞI IMM-URILE

B. Obiective principale Insusirea conceptului de întreprinzător Identificarea elementelor ce definesc o întreprindere şi rolul său major în economie Ce este un IMM Identificarea tipurilor de IMM-uri Stabilirea principalelor calităţi şi atribute ale unui întreprinzător Conţinutul şi rolul capacităţii de a negocia a întreprinzătorului În ce constă talentul de întreprinzător Rolurile şi importanţa întreprinzătorului Cum poţi să devii întreprinzător

33

Page 33: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

C. Cuprins

2.1 Ce înseamnă să fi întreprinzător şi în ce constă activitatea intreprenorială2.2. Caracteristicile întreprinzătorului şi talentul intreprenorial2.3. Rolurile şi importanţa întreprinzătorilor2.4. Tipologia întreprinzătorilor

2.4.1. Prezentarea de ansamblu a tipologiilor2.4.2. Clasificarea lui Miner2.4.3. Tipologia STRATOS

2.5. Întreprinderea – principala componentă a economiei2.5.1. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial2.5.2. Tipologia IMM-urilor

D. Conținut

2.1 Ce înseamnă să fi întreprinzător şi în ce constă activitatea intreprenorială

Întreprinzătorul improvizează, revoluţionează rutinele,obişnuinţele şi realizează combinaţii de lucruri noi.

Max Schumpeter(celebru economist austriac)

Fără nici o îndoială, întreprinzătorul reprezintă, prin conţinutul muncii, poziţie socială şi venituri obţinute, una dintre ocupaţiile cele mai tentante pentru un tânăr. De altfel, în ţările dezvoltate între 10% şi 20% dintre persoanele care muncesc sunt întreprinzători. Spre exemplu, în SUA sunt peste 31 de milioane, în timp ce în România circa 350.000.

Pentru a înţelege mai aprofundat ce înseamnă un întreprinzător, prin comparaţii cu alte ocupaţii majore, apelăm la abordarea profesorului canadian Jean Marie Toulouse. Specific lui este o analiză din trei puncte de vedere, după cum se poate vedea şi din figura nr. 1. Analiza focalizată pe trei caracteristici de bază ale activităţii umane - sistemul de valori, gradul de implicare şi natura acţiunilor - a dus la delimitarea a opt tipuri de activităţi, cărora le corespund tot atâtea categorii de ocupaţii care sunt implicate în iniţierea, pregătirea, derularea şi finalizarea schimbărilor majore în societate. În tabelul nr. 1 sunt prezentate sintetic caracteristicile celor opt tipuri de agenţi ai schimbării.

34

Page 34: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

Figura nr. 1. Schema abordării agenţilor schimbării

Tipurile de agenţi ai schimbăriiTabelul nr. 1

Nr. crt.

Tipul de agental schimbării

Categoriade valori

IntensitateaRiscului

Naturaacţiunii

1 Întreprinzător Individualistă Mare Dezvoltare

2 Cercetător Individualistă Mică Dezvoltare3 Investitor Individualistă Mare Funcţionare4 Specialist Individualistă Mică Funcţionare5 Profet Colectivistă Mare Dezvoltare6 Activist Colectivistă Mică Dezvoltare7 Manager Colectivistă Mare Funcţionare8 Funcţionar Colectivistă Mică Funcţionare

Prin prisma acestei abordări triaxiale, întreprinzătorul se caracterizează astfel:a) Din punct de vedere sociologic, al valorilor, printr-un un puternic individualism,

acordând o atenţie prioritară autonomiei şi libertăţii de decizie. Raportat la normele care predomină în societate, întreprinzătorul este considerat ca o persoană „aparte“, nu rareori „intrând“ în conflict cu aceasta.

b) Din punct de vedere psihologic, al implicării, întreprinzătorul îşi asumă riscuri ridicate referitoare la cariera sa, la familie, la propria imagine şi, fireşte, la bani. Întreprinzătorul îşi asumă riscuri majore, de regulă „calculate“, deoarece crede cu putere că posedă capacitatea de a le influenţa şi că are forţa de a-şi dirija propriul destin.

Axa valorilor„Ideologie individuală“

Axa acţiuniiDezvoltare

Axa implicării

Risc personal mic

Axa implicării

Risc personal mare

„Ideologie colectivistă„Axa valorilor

CercetătorÎntreprinzător

Investitor Specialist

ManagerActivist Axa acţiuniiFuncţionare

Profet Funcţionar

35

Page 35: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialc) Din punct de vedere operaţional, întreprinzătorului îi este proprie o ridicată

capacitate de a acţiona, asociată cel mai adesea cu o abordare creativă, inovaţională, ce urmăreşte valorificarea unei oportunităţi de afacere. Întreprinzătorul face parte din categoria aşa numiţilor realizatori.

2.2. Caracteristicile întreprinzătorului şi talentul intreprenorial

Căştigătorii nu abandonează niciodată, iar cei ce abandonează niciodată nu câştigă.

Vince Lombardi(cunoscut sportiv italian)

Întreprinzătorii – ca şi ceilalţi oameni de altfel – sunt deosebit de diverşi din multiple puncte de vedere. În tabelul următor prezentăm o sinteză a celor mai frecvente caracteristici ale întreprinzătorilor şi a suportului psihologic pe care acestea se fundamentează

Sinteza caracteristicilor cel mai frecvent atribuite întreprinzătorilor Tabelul nr. 2

Nr. crt.

Caracteristicicomportamentale

Suport psihologic

1 Inovatori Nevoia de a realiza2 Leaderi Conştiinţa de sine3 Asumatori de riscuri moderate Încrederea în sine4 Independenţi Implicare pe termen lung5 Creatori Toleranţă faţă de ambiguitate şi incertitudine6 Energici Plini de iniţiativă7 Tenaci Disponibilitate pentru învăţare şi acţiune8 Originali Disponibilitate pentru combinarea resurselor9 Optimişti Încrederea în viitor şi în sine10 Centraţi pe rezultate Spirit ofensiv, agresivitate constructivă11 Flexibili Tendinţa de a avea încredere în oameni12 Materialişti Banii sunt criteriul de măsurare a performanţelor

Profesor american Freeley formulează 10 caracteristici pentru întreprinzătorii de succes, a căror cunoaştere este plină de învăţăminte (figura nr. 2).

O abordare sensibil diferită, dar foarte semnificativă, de mare succes şi pragmatică a caracteristicilor întreprinzătorului de succes aparţine chiar unui întreprinzător, elveţianul Kambley, care le-a prezentat astfel:

36

Page 36: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

Figura nr. 2. Caracteristicile întreprinzătorului de succes

să aibă puterea să lupte să schimbe ceea ce se poate schimba; să posede răbdarea să suporte ceea ce nu poate schimba; să aibă suficientă înţelepciune pentru a şti când să lupte să schimbe şi când să aibă

răbdare pentru a suporta cele ce nu pot fi schimbate.Capacitatea de a negocia a întreprinzătorilor reprezintă fundamentul multora dintre

caracteristicile prezentate mai sus. Prin negociere înţelegem procesul prin care o persoană încearcă prin discuţii, folosind argumente logice şi/sau sentimentale să influenţeze o altă persoană pentru a realiza un anumit lucru. Întreprinzătorul foloseşte negocierea în relaţiile cu asociaţii, salariaţii, clienţii, furnizorii, banca etc., prin intermediul său stabilind niveluri de salarii, preţuri, comisioane, dobânzi etc.

Negocierea modernă, eficace, se bazează pe principiul fiecare parte câştigă şi nu pe principiul clasic unul câştigă şi altul pierde. Arta negocierii constă în a nu ceda nimic fără a obţine ceva în schimb.

Orice negociere trebuie foarte bine pregătită în prealabil. Înainte de a intra la negociere, întreprinzătorul trebuie să stabilească precis obiectivele urmărite, nivelul minim (preţul de vânzare, calitatea de materie primă cumpărată sub care se poate coborî) sau maxime (salarii, comisioane, dobânzi etc.) pe care nu-l poate depăşi, precum şi tactica de utilizat, în funcţie de caracteristicile persoanelor cu care negociază şi de condiţiile economice, tehnice, juridice implicate

Unii specialişti au identificat şi trăsături definitorii ale „non-întreprinzătorilor“: credinţa că nimeni nu le poate face ceva (invulnerabilitate), superioritate faţă de alte persoane, răzvrătire împotriva autorităţilor, impulsivitate, preocuparea excesivă pentru a face lucruri perfecte, necooperarea cu alţii, asumarea de riscuri excesive, egoism şi prea plin de sine. Fireşte, cine posedă aceste caracteristici nu poate fi un întreprinzător de succes.

Motivare personală puternică

Capacitate de a rezolva probleme

Cunoştinţe aprofundate în domeniul sau domeniile de

acţiune intreprenorială

Perseverenţă în realizarea obiectivelor

Implicare activă în activităţile organizaţiei

Polivalenţă cotidiană reflectată în abordarea de sarcini variate

Asumator de riscuri bine calculate

Provenienţă dintr-un mediu familial şi/sau contextual

intreprenorial

Responsabilitate ridicată în desfăşurarea activităţilor

Capacitate comunicaţională pronunţată

Caracteristici

37

Page 37: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialÎn concluzie, întreprinzătorul se succes trebuie să posede talentul de întreprinzător, care este

o rezultantă a caracteristicilor enunţate şi care îi conferă posesorului său capacitatea de a identifica şi valorifica oportunităţile de afaceri. Talentul de întreprinzător, ca orice alt talent – de cântăreţ, fotbalist sau pictor – se dezvoltă şi amplifică prin pregătire şi muncă. Deci, talentul de întreprinzător trebuie mai întâi identificat şi apoi, prin eforturi sistematice şi bine direcţionate, dezvoltat. Precizăm că potrivit specialiştilor, deşi circa o treime din populaţia unei ţări posedă suficient talent de întreprinzător, pentru a iniţia şi dezvolta afaceri performante, numai o parte şi-l valorifică.

2.3. Rolurile şi importanţa întreprinzătorilor

Întreprinzătorul este un pilon principal al economiei de piaţă

John Bullock(Preşedintele Agenţiei de IMM-uri din Canada)

O imagine mai completă şi mai realistă asupra a ceea ce este un întreprinzător şi a poziţiei şi influenţei sale în economie şi societate se obţine punctând principalele roluri pe care le realizează (vezi figura nr. 3 ).

Figura nr. 3. Rolurile întreprinzătorului

Întreprinzătorul este un inventator deoarece generează, singur şi cu alte persoane, produse şi servicii noi şi modernizate, concepe şi modernizează tehnologii, modalităţi de comercializare a produselor, abordări manageriale etc.

Concomitent, întreprinzătorul este investitor, întrucât în crearea şi dezvoltarea afacerii foloseşte banii proprii şi ai altor persoane sau organizaţii, asumându-şi riscul de a-i pierde parţial sau integral.

Rezultatul investiţiilor intră cel puţin o parte sau total în proprietatea întreprinzătorului, care trebuie să o gestioneze şi protejeze, îndeplinind deci, şi rolul de proprietar.

Întreprinzătorul este şi managerul afacerii. Funcţionarea afacerii şi obţinerea de performanţă sunt rezultatul deciziilor şi acţiunilor de previzionare, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare pe care le exercită întreprinzătorul.

Foarte adesea, întreprinzătorul realizează efectiv muncă de execuţie de produse sau de furnizare serviciilor prin care se derulează afacerea, adică este şi executant o parte mai mare sau mică a zilei de muncă.

De reţinut că îndeplinirea fiecărei dintre cele cinci roluri implică calităţi, cunoştinţe, deprinderi şi abilităţi parţial diferite. Posedarea acestora – cel puţin la un nivel minim - este obligatorie pentru ca întreprinzătorul să fie eficace şi să obţină profit.

Investitor

Inventator Proprietar

Executant Manager

ROLURI

38

Page 38: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialPrin rolurile exercitate întreprinzătorii au o influenţă majoră asupra celorlalte persoane din

jurul lor,.asupra comunităţii în care se află afacerea. Relaţiile dintre întreprinzător şi comunitatea în care se află sunt deosebit de

importante pentru ambele părţi. Resursele care le utilizează întreprinzătorul, începând cu resursa umană, (angajaţii), căile de transport, de comunicaţii, inclusiv serviciile publice de apă, telefon, energie, sunt furnizate de şi prin comunitatea locală. În afara comunităţii locale, afacerea nu poate funcţiona. În acelaşi timp însă, afacerile întreprinzătorilor au o importanţă şi o influenţă vitală asupra comunităţii, prin locurile de muncă oferite, impozitele şi taxele locale, produsele şi serviciile comercializate etc. Cu cât într-o comunitate sunt mai mulţi întreprinzători şi mai multe afaceri, cu atât şi standardul de viaţă al locuitorilor şi nivelul de dezvoltare economică şi socială sunt mai ridicate

În caseta următoare sintetizăm influenţele majore pe care întreprinzătorii le au asupra comunităţii locale, asupra economiei şi societăţii.

Modalităţi de influenţă a întreprinzătorilor asupra economiei şi societăţii au iniţiativa creării de întreprinderi mici şi mijlocii (IMM-uri), cele mai dinamice şi numeroase

componente ale sistemului economic în orice ţară; sunt cei care, de regulă, transformă o parte din IMM-uri în firme mari şi puternice, denumite

sugestiv de către specialiştii nord americani „gazele“ ale economiei; exercită, direct şi indirect, un rol major în remodelarea mediului economic, imprimându-i un

caracter intreprenorial din ce în ce mai important, în condiţiile accelerării vitezei schimbărilor economice;

constituie componenta principală a clasei de mijloc, ce asigură stabilitatea economică şi socială a oricărei ţări. Această concluzie rezultă şi dacă comparăm SUA, care are cea mai numeroasă şi puternică clasă de mijloc din lume cu ţările latino-americane, unde clasa de mijloc este foarte redusă, iar fenomenele de instabilitate şi crizele economice şi sociale frecvente

contribuie, în mare măsură, la dezvoltarea economiei de piaţă

Se poate deci afirma cu toată convingerea că întreprinzătorul este un pilon al economiei de piaţă, determinându-i în mare măsură nivelul de dezvoltare şi performanţele. Ceilalţi piloni sau actori principali ai economiei de piaţă sunt managerii profesionişti, bancherii, investitorii de risc şi brokerii. Împreună cu întreprinzătorii ei alcătuiesc vectorul uman de forţă care face ca într-o ţară să existe o economie performantă. De aceea, întreprinzătorii trebuie trataţi ca o resursă naţională de valoare inestimabilă, ce trebuie încurajată şi a cărei capacitate să fie folosită la un nivel cât mai ridicat, în vederea ridicării performanţelor economiei naţionale şi standardul de viaţă al populaţiei.

2.4. Tipologia întreprinzătorilor

2.4.1. Prezentarea de ansamblu a tipologiilor

Unul dintre aspectele cele mai frecvent abordate referitoare la întreprinzători este clasificarea lor. S-au realizat zeci de clasificări, care diferă între ele din punct de vedere al premiselor pe care se bazează, criteriilor utilizate, categoriilor considerate, caracteristicilor relevate şi accentelor plasate.

În aceste condiţii, apreciem că este utilă mai întâi o prezentare selectivă a unui set de clasificări realizate în perioada postbelică. Tabelul nr. 3 cuprinde o tipologie reprezentativă a întreprinzătorilor, realizată şi într-o viziune retrospectivă, pentru a sesiza în dinamică modificările de percepţie şi optică ale specialiştilor în domeniu.

39

Page 39: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialTipologia întreprinzătorilor

Tabelul nr. 3Nr. crt.

Tipurile de întreprinzători Autorii Anul

1 Întreprinzătorul administrator; Întreprinzătorul independent

D. Collins şiD. G. Moore

1964 şi1970

2 Întreprinzătorul tehnician sau meseriaş; Întreprinzătorul „oportunist“ sau „centrat“ economic N. R. Smith 1967

3

Întreprinzătorul manager sau inovator; Întreprinzătorul proprietar, orientat spre dezvoltare

economică; Întreprinzătorul care refuză dezvoltarea, fiind axat pe

eficienţă imediată; Întreprinzătorul tehnician.

J. C. Laufer1974

Întreprinzătorul care munceşte singur; Întreprinzătorul constructor de echipe; Întreprinzătorul care repetă modelele intreprenoraile

existente;4 Întreprinzătorul care valorifică economiile de scală

(prin firme mari) Întreprinzătorul care acumulează capital;

K. H. Vesper 1980

Întreprinzătorul contractor; Întreprinzătorul artist, care cumpără şi vinde; Întreprinzătorul care construieşte conglomerate; Întreprinzătorul speculant; Întreprinzătorul manipulator de „valori“ aparente

5 Întreprinzătorul PIG, concentrat pe perpetuare,

independenţă şi creştere;P.A. Julien

şi1987

şi

Întreprinzătorul GAP, axat pe creştere, autonomie şi perpetuare

M. Marchesnay 1998

6

Întreprinzătorul specialist; Întreprinzătorul orientat pe risc (aventurier); Întreprinzătorul centrat pe familie; Întreprinzătorul managerial

Lafuenteşi

V. Salas1989

7 Întreprinzătorul tehnician; Întreprinzătorul promotor; Întreprinzătorul managerial profesionist.

R.W. Harnady 1990

8 Întreprinzătorul clasic; Întreprinzătorul focalizat pe creştere; Întreprinzătorul manager

J.B. Minerşi

N.R. Smith1990

9 - Întreprinzătorul operaţional- Întreprinzătorul vizionar

J.L. Fillion 19941996

10

Întreprinzătorul cetăţean de vază; Întreprinzătorul „work alchoolic“ (care manifestă

„alcoolia“ muncii); Întreprinzătorul „înotător“; Întreprinzătorul idealist; Întreprinzătorul axat pe tehnica de vârf

W.S. Sin 1996

40

Page 40: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialÎn continuare ne referim succint la două clasificări recente, neincluse în tipologie, dar care

considerăm că, prin conţinutul şi „vârsta lor fragedă“, merită o atenţie specială.

2.4.2. Clasificarea lui Miner

Clasificarea la care ne referim este realizată recent de John Miner, diferind substanţial de cea inclusă în tipologia din tabel. Specialistul american decelează patru tipuri de întreprinzător şi anume:

a) întreprinzătorul performant personal caracterizat, prin: alocă foarte mult timp afacerii; crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face; încearcă să înveţe cât mai mult despre afacerea pe care o derulează; posedă o viziune asupra evoluţiei afacerii pe care o implementează; apelează la tehnici de planificare; pune accent pe flexibilitate într-o organizare mai puţin structurată şi formalizată; manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului; posedă o mare capacitate de a rezolva probleme; se descurcă bine în condiţii de criză.

Testele efectuate au relevat elementele psihologice specifice acestui tip de întreprinzător, încorporate în tabelul nr. 4.

Elemente psihologice specificeTabelul nr. 4

Nr. crt.

Elemente Intensitate

1 Nevoie de realizare Foarte mare2 Dorinţă de feedback la deciziile şi acţiunile sale Mare3 Dorinţă de a planifica şi stabili obiective Medie4 Iniţiativă personală Mare5 Consacrare personală în favoarea organizaţiei Mare6 Credinţă intimă că aportul personal este esenţial Mare7 Credinţă că munca trebuie bazată şi ghidată în primul rând de

scopuri personale şi apoi de scopurile altoraFoarte mare

b) Întreprinzătorul „supervânzător“ (supercomerciant), ale cărui trăsături principale sunt:

este permanent preocupat să vândă; se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde; nu renunţă niciodată să vândă; apelează la alţii pentru a dirija afacerile curente ale firmei; pune accent pe relaţiile umane şi pe munca în echipă.

Testele au relevat că elementele psihologice aferente acestui tip de întreprinzător prezintă intensitatea înscrisă în tabelul nr. 5.

41

Page 41: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialElemente psihologice specifice

Tabelul nr. 5Nr. crt.

Elemente Intensitate

1 Capacitate de a te înţelege şi de a-i percepe („simţi“) pe alţii (empatia)

Foarte mare

2 Dorinţă de a ajuta pe alţii Mare3 Credinţă că procesele sociale sunt foarte importante Foarte mare4 Nevoie de a avea relaţii intense cu alţii Medie5 Credinţă că „forţa„ (compartimentul) de vânzări are un rol crucial în

implementarea strategieiMare

c) Întreprinzătorul-manager, ce se caracterizează prin: posedă calităţi şi pregătire manageriale apreciabile; îi place să conducă proprii salariaţi, în care scop se străduieşte să dezvolte o firmă de

dimensiuni cât mai mari; alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să cumpere produsele firmei sale; încurajează personalul să-şi construiască şi să urmeze o carieră în cadrul companiei; pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale între persoane şi construirea unei culturi

organizaţionale specifice firmei.Rezultatul testelor referitoare la aspectele psihologice care-l caracterizează sunt incluse în tabelul nr. 6.

Elemente psihologice specificeTabelul nr. 6

Nr. crt. Elemente Intensitate1 Dorinţă de a juca rolul de leader al firmei Mare2 Decisivitate în decizii şi acţiuni Mare3 Atitudine pozitivă faţă de autorităţi Mare4 Dorinţă de a concura pe alţii Foarte mare5 Dorinţă de putere Mare6 Dorinţă de a ieşi în evidenţă Foarte mare

d) Întreprinzătorul expert, generator de idei, ale cărui trăsături definitorii sunt: posedă suficiente cunoştinţe într-un domeniu pentru a fi considerat expert; deţine „libertatea“ de a inova şi de a-şi implementa propriile idei; acordă atenţie atragerii de persoane cu calităţi complementare lui, pentru a finaliza

noua idee; îşi consacră energia obţinerii sprijinului pentru a implementa ideea nouă; îşi cristalizează o viziune asupra afacerii.

Testele au evidenţiat tabloul psihologic înscris în tabelul nr. 7.

Elemente specificeTabelul nr. 7

Nr. crt.

Elemente Intensitate

1 Dorinţă de a inova Mare2 Ataşamentul („Dragostea“) faţă de idei Foarte mare3 Credinţă că dezvoltarea noilor produse este crucială

în realizarea strategiei firmeiMare

4 Inteligenţă Medie

42

Page 42: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial5 Dorinţa de a evita sarcinile cu risc ridicat Mare

2.4.3. Tipologia STRATOS

O altă clasificare, poate cea mai propagată, cunoscută şi citată în ultimii ani în Europa, este cea realizată de un grup de cercetători în cadrul proiectului de cercetare STRATOS , derulat în opt ţări. La baza tipologiei STRATOS se află criteriul :natura atitudinilor intelectuale şi comportamentelor întreprinzătorului“.

S-au decelat două categorii de atitudini şi comportamente-creativ-dinamice şi respectiv managerial-administrative - din a căror combinare (vezi tabelul nr. 8) au rezultat patru tipuri de întreprinzători.

Tipurile de întreprinzătoriTabelul nr. 8

Nr. Intensitatea atitudinii comportamentale Tipuri decrt. Creativ-dinamice Managerial-admnistrative întreprinzători1 Mare (+) Mare (+) Universal sau complet2 Mare (+) Redusă (-) Dinamic sau pionier3 Redusă (-) Mare (+) Organizator4 Redusă (-) Redusă (-) Clasic sau „rutiner“

Caracteristicile celor patru tipuri de întreprinzători au fost delimitate de specialişti pe baza unei cuprinzătoare şi aprofundate cercetări efectuate prin intervierea a 191 de întreprinzători din întreprinderi mici din opt ţări. Obiectul analizei l-au constituit 85 de parametri ce reflectă fenomenul intreprenorial, caracteristicile şi activităţile întreprinzătorului, cu un ridicat grad de completitudine.

În continuare prezentăm succint elementele principale referitoare la cele 4 tipuri de întreprinzători aşa cum a rezultat din cercetarea STRATOS.

Întreprinzătorul tip A - universal sau complet - posedă o bună pregătire economică şi tehnică, manifestă o capacitate ridicată de cuprindere a problemelor implicate de demersul intreprenorial, demonstrând o disponibilitate ridicată de adaptare la mediu. Orientarea strategică care tinde să predomine în firmele conduse de aceşti întreprinzători este diversificarea. Obiectivele urmărite cu precădere sunt obţinerea de bani şi un stil de viaţă atractiv, bogat în satisfacţii personale. Din punct de vedere temperamental, întreprinzătorul de tip A corespunde cel mai adesea temperamentului coleric. Cercetările au relevat că întreprinzătorii de tip A sunt cei mai performanţi din punct de vedere economic.

Întreprinzătorul de tip B - dinamic sau pionier - este deosebit de creativ, apropiindu-se de tipul de întreprinzător inovator prezentat de Schumpeter. Un element distinctiv al său îl constituie disponibilitatea superioară spre asumarea de riscuri, comparativ cu celelalte categorii. Se adaptează bine la schimbările din mediul intreprenorial. Frecvent, întreprinzătorii din această categorie au un temperament sanguin. Orientările strategice cel mai des utilizate în firmele pe care le fondează şi dirijează sunt penetrarea pe piaţă şi dezvoltarea produsului. Întreprinzătorul dinamic are în vedere cu preponderenţă aceleaşi obiective ca şi precedentul, deci obţinerea de bani şi un stil de viaţă bogat în satisfacţii. Ca performanţă se situează, împreună cu întreprinzătorii organizatori, pe plan secund, după întreprinzătorii de tip A.

Întreprinzătorul de tip O - organizatorul - se caracterizează prin acordarea unei atenţii majore aspectelor administrative. Îşi bazează deciziile şi acţiunile pe o capacitate ridicată de a raţiona, cu o puternică tentă analitică, manifestând un puternic spirit organizatoric. Din punct de vedere strategic, el tinde să acorde o importanţă relativ egală opţiunilor de diversificare, modernizare a produselor şi penetrarea pe noi pieţe. Temperamental, întreprinzătorul de tip O face parte, cel mai adesea, din categoria „melancolicilor“. În conceperea şi operaţionalizarea acţiunilor intreprenoriale situează pe prim plan realizarea de scopuri de natură familial-intreprenorială.

43

Page 43: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialÎntreprinzătorul de tip R - clasic sau „rutiner“ este cel mai puţin intreprenorial ca mod

de abordare şi se caracterizează prin amploarea mai redusă a deciziilor şi acţiunilor, prudenţă apreciabilă, negenerând firme puternice şi dinamice. Orientarea strategică predilectă este diversificarea, performanţele obţinute situându-l pe ultima poziţie în cadrul celor patru considerate. Ca temperament, întreprinzătorii din acestă categorie sunt, de regulă, „flegmatici“.

Din toate informaţiile prezentate rezultă eterogenitatea extremă a întreprinzătorilor, fapt ce explică evoluţia complexă, dificil de perceput, cunoscut şi direcţionat a fenomenelor intreprenoriale.

2.5. Întreprinderea – principala componentă a economiei

IMM-urile reprezintă singura maşină antisărăciecapabilă să creeze bogăţie pentru toţi.

R. Schmeidhaimy(Preşedintele Alianţei pentru progres din America Latină)

Rezultatul iniţiativei întreprinzătorului este întreprinderea, în cadrul căreia se desfăşoară activitatea sa intreprenorială.

În esenţă, prin întreprindere sau firmă desemnăm un grup de persoane organizate potrivit anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice şi manageriale, care concep şi desfăşoară un complex de procese de muncă, folosind cel mai adesea şi anumite echipamente şi utilaje, concretizate în produse şi servicii în vederea obţinerii unui profit, de regulă cât mai mare.

Mai concis, întreprinderea este o organizaţie alcătuită din una sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi, utilizând, de regulă, mijloace economice în vederea obţinerii de profit.

Pentru a înfiinţa o întreprindere este nevoie de patru categorii de resurse: umane, reprezentate de persoanele care muncesc în firmă ca executanţi, manageri şi

întreprinzător; tehnico-materiale, alcătuite de clădiri, utilaje, computere, mijloace de transport, materii

prime, combustibili, energie, apă etc. folosite în cadrul său; informaţionale – constituite din sisteme de codificare, documentaţii tehnice, economice,

programe de calculator, standarde de calitate etc. necesare derulării activităţilor; financiare – sumele de bani alocate pentru înfiinţarea, funcţionarea şi dezvoltarea afacerii

Prin utilizarea acestor resurse în cadrul firmei se desfăşoară procese de muncă diverse, care, în funcţie de natura lor şi de scopurile specifice urmărite, se delimitează în grupe de activităţi sau funcţiuni, aşa cum rezultă din elementele înscrise în figura nr. 4. De reţinut, că dimensiunea şi conţinutul funcţiunilor şi activităţilor variază de la o firmă la alta în funcţie de dimensiune, profil, viziunea întreprinzătorului etc. În firmele mici unele dintre activităţi – cum ar fi cele de concepţie tehnică sau formare a personalului – pot să dispară.

44

Page 44: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialPrevizionare

Concepţie tehnicăCercetare dezvoltare

Organizare

Investiţii

Marketing

Comercială Vânzare

Aprovizionare

Pregătire, programare şi lansare a produselor

Fabricaţie sau exploatareFuncţiuni Producţie

Întreţinere şi reparaţii

Asigurarea calităţii

Financiar

Financiar-contabilă Contabilitate

Audit financiar

Determinarea necesarului de personal

Recrutare şi selecţie

Încadrare şi integrare

Resurse umane Evaluare(personal)

Formare şi perfecţionare

Promovare

MotivareFigura nr. 4. Funcţiunile şi activităţile firmei

Protecţie socială

În cadrul fiecărei firme există şi funcţionează concomitent patru sisteme: sistemul tehnic, format din ansamblul utilajelor, echipamentelor, tehnologiilor, materiilor

prime din firmă, în strânsa lor interdependenţă, prin care se crează produsele şi serviciile cerute de piaţă;sistemul uman, alcătuit din totalitatea persoanelor din cadrul organizaţiei şi

45

Page 45: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialdin relaţiile care se stabilesc între ele, care desfăşoară procesele de muncă ce pun în mişcare celelalte sisteme;

sistemul economic, constituit din totalitatea veniturilor, fluxurilor băneşti şi cheltuielilor, prin care se asigură suportul financiar pentru celelalte sisteme din firmă şi producerea de profit;

sistemul managerial, format din ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul organizaţiei, prin care se exercită procesele şi relaţii de management în vederea obţinerii unei eficacităţi şi eficienţe cât mai mari.

Referitor la aceste sisteme se impun următoarele precizări: fiecare sistem are roluri bine definite şi o pronunţată specificitate, aflându-se în strânsă interdependenţă cu celelalte sisteme; sistemul managerial – în cadrul căruia întreprinzătorul are o influenţă majoră – exercită un rol integrator, cu influenţă hotărâtoare asupra funcţionării şi performanţelor afacerii.

Firmele sunt deosebit de variate şi complexe. În funcţie de mărime şi mod de reglementare juridică, firmele se clasifică în mai multe categorii, aşa cum rezultă din tabelul nr. 9.

Tabelul nr. 9Clasificări ale firmelor

Nr. crt.

Criteriu Categorie Caracteristici definitorii

1 Mărime (număr de personal)

microîntreprindere întreprindere mică întreprindere mijlocie întreprindere mare

1-9 salariaţi 10-49 salariaţi 50-249 salariaţi peste 250 de salariaţi

2 Forma juridică

societate în nume colectiv

societate în comandită simplă

societate în comandită pe acţiuni

societate pe acţiuni

societate cu răspundere limitată (S.R.L.)

obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi socială a tuturor asociaţilor

obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi, dar numai până la concurenţa cu aportul lor

capitalul social este împărţit în acţiuni, iar obligaţiile sociale garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi sunt obligaţi numai la plata acţiunilor deţinute

obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor deţinute

obligaţiile sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale

În ultimul deceniu, în ţările dezvoltate s-a conturat un nou tip de organizaţie – întreprinderea bazată pe cunoştinţe. Caracteristic ei este faptul că resursa principală o reprezintă cunoştinţele, adică acele informaţii ce sunt pragmatice, prin a căror utilizare se generează valoare economică. Firmele moderne de informatică, telecomunicaţii, biotehnologice etc. fac parte din această categorie.

În continuare numărul întreprinderilor bazate pe cunoştinţe se va multiplica rapid, ele constituind componenta de bază a noului tip de economie – economia bazată pe cunoştinţe.

46

Page 46: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialCunoaşterea categoriilor de întreprinderi incluse în tabel este deosebit de importantă întrucât

înfiinţarea şi funcţionarea lor, precum şi responsabilităţile întreprinzătorului, diferă într-o măsură apreciabilă de la un tip de întreprindere la altul, aşa cum va rezulta şi din elementele prezentate pe parcursul manualului. De reţinut, că peste 90% dintre întreprinzători – atât din România, cât şi din alte ţări – înfiinţează microîntreprinderi care au regim juridic de societate cu răspundere limitată (S.R.L.). Această situaţie se explică prin faptul că resursele şi dificultăţile constituirii şi funcţionării lor sunt mai reduse, ca şi riscurile asumate de întreprinzător. Întreprinderea este cea mai importantă componentă a economiei şi societăţii (vezi figura nr. 5)

Figura nr. 5. Elementele care fac ca întreprinderea să fie cea mai importantă componentă a economiei

Întreprinderile şi întreprinzătorii care le înfiinţează şi dezvoltă reprezintă principala bogăţie a unei naţiuni. Ţările care au întreprinderi numeroase şi întreprinzători mulţi şi competitivi – cum este SUA sau Japonia – sunt şi cele mai bogate şi puternice.

2.5.1. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial

În mod firesc, primul aspect care trebuie abordat se referă la definirea IMM-urilor. Tot firesc, există o multitudine de abordări, care pornesc de la accepţiuni parţial diferite asupra dimensiunii firmei şi a modalităţilor de exprimare şi cuantificare. Spre exemplu, Institutul de Tehnologie Georgia, din Atlanta, a efectuat analize în 75 de ţări, realizând un sinopis cu 50 de definiri ale întreprinderii mici şi mijlocii, care a fost preluat de Banca Mondială .

După opinia noastră, diferitele abordări ale definirii IMM-urilor pot fi sistematizate în maniera prezentată în tabelul nr. 10.

Principalele tipuri de abordări ale definirii IMM-urilorTabelul nr. 10

Nr.crt.

Categorii de abordăriCriterii Denumire Caracteristică dominantă

1Sfera de cuprindere

a economiei

GeneralizatoareStabilesc acelaşi sau aceleaşi criterii de definire a IMM-urilor pentru toate ramurile economieiStabilesc diferite criterii de definire a

Este principala creatoare de valoare economică în orice ţară, fără de care societatea contemporană nu ar exista

Oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte

a populaţiei

Condiţionează prin performanţele sale starea şi

performanţele fiecărei economii, fiecărei ţări

Determină prin mărimea salariilor volumul veniturilor la

bugetul statului, volumul şi varietatea produselor şi

serviciilor oferite, standardul de viaţă al populaţiei

Elemente

47

Page 47: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialDiferenţiate IMM-urilor, în funcţie de domeniul

lor de activitate (industrie, comerţ, transporturi etc.)

2 Numărul indicatorilor utilizaţi

UnidimensionaleDefinesc dimensionarea IMM-urilor pe baza unui singur indicator, cel mai adesea numărul de salariaţi

MultidimensionaleDefinesc dimensiunea IMM-urilor pe baza mai multor indicatori; cei mai frecvent utilizaţi sunt numărul de salariaţi, cifra de afaceri şi capitalul social

Din raţiuni pragmatice - în principal uşurinţa utilizării - în ultimii ani s-a conturat ca tendinţă predominantă apelarea la abordări generalizatoare şi unidimensionale. Mai concret, se foloseşte cu precădere definirea IMM-urilor în funcţie de numărul de salariaţi, acelaşi pentru toate domeniile de activitate. Această abordare a fost generalizată de Uniunea Europeană şi în quasitotalitatea celorlalte ţări europene, inclusiv în România. De aceea şi noi o vom utiliza în această lucrare.

Potrivit acestei abordări, întreprinderea mică este acea firmă care dispune de până la 49 de salariaţi. În cadrul său se delimitează microîntreprinderea, care utilizează între 1-9 salariaţi. Întreprinderea mijlocie dispune de 50-249 salariaţi. Se consideră că firmele care posedă peste 250 de salariaţi sunt firme mari. În unele ţări, în cadrul acestora se mai delimitează şi firme foarte mari, începând, de regulă, cu 1.000 sau 2.000 de salariaţi.

Fără îndoială că exprimarea dimensiunii întreprinderii printr-un singur indicator - numărul de salariaţi - nu este suficient de riguroasă, întrucât cu acelaşi număr de salariaţi, datorită diferenţelor, uneori substanţiale, în ceea ce priveşte profilul activităţii, gradul de înzestrare tehnică, informatizarea, concepţia managerială de ansamblu etc., celelalte elemente dimensionale ale organizaţiei, şi în primul rând cele de natură economică - cifra de afaceri, capitalul social, profitul - pot fi sensibil diferite. Marile avantaje ale utilizării criteriului număr de salariaţi rezidă în uşurinţa exprimării dimensiunii şi înţelegerii sale, raportarea sa periodică în statisticile oficiale, evitarea modificării aparente a dimensiunii firmei sub impactul factorilor economici, mai ales a inflaţiei şi cursului de schimb, comparabilitatea uşoară a dimensiunii firmelor, chiar dacă sunt din ţări sau ramuri diferite etc.

2.5.2. Tipologia IMM-urilor

Atât din punct de vedere teoretic cât şi pragmatic, tipologia IMM-urilor este un element deosebit de important.

După cum lesne se poate presupune, există o mare varietate de tipologii, generată de multitudinea variabilelor implicate. Doi cunoscuţi specialişti în domeniu - Birley şi Westhead - au decelat 8 criterii în funcţie de care se pot clasifica IMM-urile şi anume:

vârsta firmei tipul de proprietate natura managementului practicat structura organizatorică producţia realizată industria de care aparţine firma amplasarea întreprinderii profilul relaţiei produs/piaţă

48

Page 48: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialÎn continuare vom prezenta selectiv câteva dintre cele mai frecvente clasificări ale IMM-

urilor, sintetizate în tabelul nr. 11.

Tipologia IMM-urilorTabelul nr. 11

Nr. crt.

Autorul Criteriul Tipurile de IMM-uri

1 J. ClichaP.A. Julien

Tipul abordării - Tradiţional- Intreprenorial (orientat spre promovare)- Administrativ (profesional)

2 O.F. CollinsD.G. Moore

Gradul de inovare - Inovativ- Imitativ- Repetitiv

3 J. Fillion Dinamica evoluţiei - Clasic- Cometă

În categoria firmelor mici tradiţionale se întâlnesc, de regulă, două subcategorii sau tipuri: firme în cadrul cărora există un singur întreprinzător, ceilalţi salariaţi, indiferent de gradul

de rudenie cu acesta, aflându-se în postura de executanţi, fără o implicare deosebită în managementul organizaţiei;

firme familiale, în care, practic, întreprinzătorul este reprezentat de familia întreprinzătorului, alcătuită din cel puţin 2 persoane, care participă efectiv la dirijarea activităţilor firmei, ceea ce generează multiple şi complexe relaţii intreprenoriale şi manageriale . În cadrul acestor firme apar frecvent anumite situaţii conflictuale, generate şi de interfaţa relaţiilor de familie cu relaţiile de firmă, pentru care s-au elaborat şi anumite modele, în vederea facilitării soluţionării lor. Dintre acestea menţionăm modelele Kopelman, Greenhause şi Connolly şi respectiv, Stoner, Hartman şi Arora.

În ultima perioadă, o atenţie deosebită se acordă, în mod absolut firesc, IMM-urilor din ramurile de vârf, din „high-tech“. Astfel, într-un studiu finalizat recent, realizat cu finanţare de la DG XXIII a Uniunii Europene, se divid IMM-urile din zona tehnicii de vârf, în trei categorii:

IMM-uri din sectoare de „high-tech“ şi mass-media, caracterizate printr-o ridicată afinitate pentru derularea activităţilor prin Internet, luând în considerare ultimele dezvoltări în domeniu;

IMM-urile nou înfiinţate de către „liber-întreprinzători“, care se focalizează asupra exploatării oportunităţilor oferite de comerţul electronic şi sectoarele de servicii;

IMM-urile integrate în marile firme care generează inovaţii şi comercializează produse sub presiunea principalilor clienţi.

Se apreciază că aceste trei tipuri de IMM-uri prezintă o importanţă vitală pentru funcţionalitatea şi performanţele Uniunii Europene, fiind germenii societăţii informaţionale şi ai economiei bazate pe cunoştinţe care se va „instaura“ în deceniile următoare.

Indiferent de caracteristici şi tip, IMM-urile prezintă - ca orice altă firmă - o triplă dimensiune :

instrumentală, ce se referă la aspectele de raţionalitate economică, care în ultimă instanţă se reflectă în eficacitatea şi eficienţa firmei;

politico-socială, ce reflectă în special elementele relaţionale şi decizionale din organizaţie, în cadrul cărora aspectele conflictuale sunt deosebit de importante;

cultural-reflexivă, expresie a valorilor comportamentale, în fapt a culturii organizaţionale ce se manifestă în cadrul firmei şi afectează major conţinutul şi formele de manifestare ale precedentelor două dimensiuni şi implicit performanţele IMM-urilor.

În concluzie, IMM-urile, cu toate că, prin definiţie, sunt de dimensiuni relativ reduse, prezintă o apreciabilă complexitate şi varietate, caracteristici şi funcţionalităţi specifice, a căror

49

Page 49: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialcunoaştere şi luare în considerare sunt obligatorii, în vederea amplificării performanţelor sale economice şi sociale.

E. Temă de soluționat

A. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor

1. În ce constă activitatea întreprinzătorului?2. Care sunt principalele caracteristici ale ocupaţiei de întreprinzător?3. Prin ce caracteristici se deosebeşte un întreprinzător de un cercetător? Dar de un

investitor?4. Care este scopul principal urmărit de întreprinzător prin derularea activităţii

intreprenoriale?5. Prin ce se caracterizează o firmă?6. Care sunt principalele categorii de resurse din firmă?7. Indicaţi ce activităţi se desfăşoară în cadrul unei firme.8. Care sunt categoriile de firme, în funcţie de mărimea lor?9. Indicaţi tipurile de firme delimitate în funcţie de forma lor juridică.10. De ce microfirmele şi S.R.L.-urile sunt cel mai frecvent înfiinţate de către

întreprinzători?11. Argumentaţi de ce numărul şi potenţialul întreprinderilor sunt importante pentru

economia şi populaţia unei ţări.

B. Aplicatii

1. Aplicaţie-test. Pot să devin întreprinzător?

a. Precizări: Dorinţa dv. de a deveni un întreprinzător poate fi din plin răsplătită de succese viitoare, dar, în acelaşi timp, aceasta presupune şi riscuri. Înainte de a vă decide să porniţi o afacere pe cont propriu, analizaţi-vă riguros punctele tari şi slabe. În acest sens, următoarea listă de caracteristici personale vă poate fi de un real folos pentru a determina dacă posedaţi într-adevăr trăsăturile specifice unui întreprinzător de succes. Analizaţi-vă cu grijă şi răspundeţi la fiecare dintre întrebările următoare:

b. Întrebări

1. Am într-adevăr dorinţa de a fi propriul meu patron mai curând decât de a lucra pentru altcineva?

DaNu

2. Simt nevoia să fac lucrurile într-un anumit fel?DaNu

3. Sunt capabil(ă) să iniţiez o acţiune?DaNu

50

Page 50: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial4. Am suficiente abilităţi de conducere?

DaNu

5. Am experienţă în tipul de afacere pe care vreau să o iniţiez?DaNu

6. Pot să accept responsabilitatea de a duce lucrurile până la capăt?DaNu

7. Sunt cu adevărat o persoană organizată în ceea ce fac?DaNu

8. Pot să accept riscul pierderii investiţiei făcute dacă afacerea eşuează?DaNu

9. Simt nevoia de a-i conduce şi îndemna pe alţii?DaNu

10. Am dorinţa de a controla afacerea?DaNu

11. Pot să iau decizii rapide atunci când este cazul?DaNu

12. Am sănătatea bună şi sunt dinamic şi energic?DaNu

13. Dispun de resursele financiare de care am nevoie pentru a iniţia afacerea, precum şi de garanţii pentru credite viitoare?

DaNu

14. Pot să-mi susţin afacerea în anii de început ai acesteia şi de formare a mea?DaNu

15. Pot salariaţii şi clienţii mei să aibă încredere în ceea ce spun?DaNu

16. Simt nevoia să stabilesc şi să îndeplinesc obiective dificile şi să mă orientez apoi spre altele superioare?

DaNu

17. Simt imboldul de a fi creativ şi inovativ?DaNu

18. Obişnuiesc să-mi stabilesc un plan de acţiune înainte de a începe acţiunea respectivă?DaNu

19. Soţul/Soţia mea îmi sprijină planul?DaNu

20. Îmi organizez timpul în mod raţional?

51

Page 51: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialDaNu

21. Sunt capabil(ă) de efortul zilnic prelungit pe care trebuie să-l facă un întreprinzător?DaNu

22. Am realmente dorinţa să continui afacerea chiar şi în perioade foarte grele?DaNu

23. Sunt dispus(ă) să execut toate sarcinile, plăcute şi neplăcute, indispensabile succesului afacerii?

DaNu

24. Pot să lucrez din greu?DaNu

c. Interpretare. Autoevaluarea pe baza acestui chestionar nu se poate face prin raportarea la o anunită “notă”. Totuşi, dacă majoritatea răspunsurilor dvs. sunt “Da”, aveţi şansa să deveniţi un întreprinzător de succes. Dacă jumătate din răspunsuri sunt “Nu” ±2, aveţi nevoie de un partener care să acopere domeniile în care vă dovediţi deficitar. Dacă majoritatea răspunsurilor sunt “Nu”, trebuie să renunţaţi la ideea de a deveni întreprinzător.

2. Aplicaţie – comentariu la “Mărturisirile unui întreprinzător”Vă rugăm să comentaţi - prin prisma elementelor referitoare la caracteristicile unui

întreprinzător – confesiunile intreprenoriale cuprinse în caseta următoare.

Mărturisirile unui întreprinzător

Profesorul şi întreprinzătorul american de succes David Birch în “Confesiunile unui întreprinzător” prezentate la cea de-a 47-a Conferinţă a Consiliului Internaţional al Firmelor Mici (ICSB) de la San Juan – Puerto Rico, mărturisea că:

- 95% din cei peste 40 de ani de când este întreprinzător, am avut sentimentul că va eşua- 95% din acelaşi interval de timp am fost copleşit de teamă.

David Birch este fondatorul şi preşedintele firmei Cogenetics din Massachusetts, care face parte din cele mai performante 1% firme din SUA.Calităţile principale ale unui întreprinzător potrivit lui David Birch sunt:

- pasiune pentru ceea ce face- perseverenţă- capacitatea de a vinde

3. Aplicaţie privind caracteristicile întreprinzătorilor români

Prezentăm în continuare caracteristicile principale ale întreprinzătorilor români, aşa cum au rezultat dintr-o cercetare efectuată de Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România.

Principalele caracteristici ale întreprinzătorului românNr. crt.

Parametrul considerat Elemente de caracterizare

1 Vârsta: 30,5% între 31-40 ani

Persoanele mature şi cele de vârstă mijlocie predomină.

52

Page 52: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial30,7% între 41-50 de ani

2 Sex Întreprinzătorii bărbaţi reprezintă majoritatea, cu o pondere de 75,5%.

Pregătire profesională Întreprinzătorii cu pregătire tehnică (48,3%) şi economică (27,6%) sunt majoritari.

3 Experienţă în activitatea profesională

Peste 60% dintre întreprinzători au o vechime de peste 10 ani.

4 Stare civilă Întreprinzătorii căsătoriţi reprezintă peste trei sferturi.

5 Domeniul actual al afacerilor Comerţul este cel mai frecvent - peste 65% 6 Grad de implicare a membrilor

familiei întreprinzătoruluiRidicat, în peste 60% din IMM-uri.

7 Capital deţinut Peste 50% din întreprinzători au unul sau mai mulţi parteneri de afaceri

8 Amploarea eforturilor Aproape jumătate dintre întreprinzători muncesc peste 60 ore săptămânal; rar peste 50% între 40-60 ore pe săptămână (vezi figura nr. 28)

Analizaţi şi comentaţi aceste caracteristici prin prisma elementelor prezentate în paragraful anterior

4. Aplicaţie privind corelaţia dintre bogăţia unei ţări şi numărul firmelor componenteComentaţi – pe baza tabelului de mai jos - care este relaţia dintre numărul întreprinderilor la

1.000 de locuitori şi potenţialul dezvoltării economice a unei ţări.

Nr. crt.

Ţara PIB (mil. USD)

Nr. locuitori Mărimea produsului

intern brut pe locuitor (Euro)

Numărul de IMM-uri

la 1.000 de locuitori

1 Germania 2.400.655 82.633.200 29.052 36.42 Italia 1.465.895 57.987.100 25.280 77.33 Polonia 209.563 38.158.100 5.492 964 Irlanda 148.553 4.019.100 36.961 24.15 Ungaria 82.805 10.106.000 8.193 84.16 România 60.358 21.480.200 2.744 227 UE 8.174.681 456.791.700 17.895 54

5. Aplicaţie privind caracteristicile afacerilor de succesÎntro- revistă din Danemarca a apărut fotografia alăturată, însoţită de următorul text:

„Întreprinderile care obţin cele mai mari succese au foarte multe lucruri comune cu pisicile. Ele sunt suple, se mişcă repede, manifestă independenţă şi au resurse interne. De asemenea, ele văd foarte bine şi sunt în permanentă alertă pentru o potenţială pradă. Şi, indiferent de ce se întâmplă, ele sunt suficient de agile pentru a cădea întotdeauna în picioare.

Ce aţi înţeles dvs, din textul prezentat mai sus? Sintetizaţi sub forma unei liste principalele caracteristici ale întreprinderii performante. Cunoaşteţi vreo întreprindere care să prezinte o parte apreciabilă a acestor caracteristici?

Dacă da, prezentaţi-o.

A. Întrebări

53

Page 53: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

1. Care sunt cele mai frecvente atribute ale întreprinzătorilor?2. Indicaţi prin ce se caracterizează întreprinzătorii de succes.3. Ce înseamnă capacitatea de a negocia a întreprinzătorului?4. În ce constă arta negocierii?5. Care sunt trăsăturile definitorii ale “non-întreprinzătorilor”?6. În ce constă talentul de întreprinzător şi cum trebuie el pus în valoare?7. Care sunt principalele roluri ale întreprinzătorilor?

6. Test pentru identificarea talentului intreprenoriala) Precizare. Rezultatele acestui test reflectă într-adevăr existenţa talentului intreprenorial

numai dacă răspunsurile dvs. sunt corecte, reflectând modurile dvs. de gândire, abordare şi comportament.

b) Întrebări1. Adesea simt că sunt victima forţelor exterioare pe care nu le pot controla:

DaNu

2. Muncesc adesea mai mult decât am planificat:DaNu

3. Mi se pare că unele zile trec fără ca eu să fi realizat ceva:DaNu

4. Chiar într-o situaţie dificilă, eu voi încerca întotdeauna să obţin ceva din ea:DaNu

5. Cred că un mod de viaţă ordonat, cu orar regulat, mi se potriveşte cel mai bine:DaNu

6. Sunt fericit dacă nu trebuie să mă bazez pe alţii:DaNu

7. Sunt pregătit să îmi asum riscuri, dar numai după ce am evaluat cu atenţie toate consecinţele:DaNu

8. Nu are sens să încep ceva dacă nu îi văd finalitatea:DaNu

9. Oamenii îmi spun adesea cât de bun sunt în a vedea lucrurile din punctul lor de vedere:DaNu

10. Tind să nu fiu prea ambiţios pentru a evita să fiu dezamăgit:DaNu

11. Este foarte important pentru mine ca oamenii să-mi recunoască succesul:DaNu

12. Când sun la telefon şi răspunde un robot, de obicei închid:Da

54

Page 54: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialNu

13. De regulă, nu sunt o persoană care să urmeze mulţimea:DaNu

14. Ceea ce contează este ceea ce obţin (câştigul final), indiferent de cât de mult trebuie să muncesc pentru a-l obţine:

DaNu

c) Stabilirea punctajului

Notaţi câte două puncte pentru fiecare „Da” la întrebările 2, 4, 7, 8, 9, 11 şi 13 şi zero puncte pentru fiecare „Nu” la aceste întrebări. Pentru întrebările 1, 3, 5, 6, 10, 12 şi 14 notaţi câte două puncte pentru fiecare „Nu” şi zero puncte pentru fiecare „Da”. Scorul maxim este de 28 de puncte.

d) Grila de interpretare peste 24 de puncte, amplu talent intreprenorial, se recomandă să devină (sau să continue

să fie) întreprinzător; între 20 şi 24 de puncte, potenţial intreprenorial mediu, lansarea în acţiuni intreprenoriale

prezintă şanse mari de reuşită, implicând însă eforturi deosebite şi recomandându-se relaţii de parteneriat;

sub 20 de puncte, potenţial intreprenorial redus sau absent; nu se recomandă să întreprindă sau să conducă activităţi intreprenoriale.

8. Aplicaţie – comentariu privind caracteristicile întreprinzătorului

Comentaţi din punct de vedere intreprenorial următorul aforism care aparţine celebrului politician britanic Winston Churchil:

Un optimist este o persoană care vede o oportunitate în orice dificultate, iar un pesimist este o persoană care vede o dificultate în orice oportunitate.

Dvs. sunteţi, de regulă, un optimist sau un pesimist? De ce majoritatea întreprinzătorilor de succes sunt optimişti?

9. Aplicaţie – comentariu privind starea de spirit a întreprinzătorilor

Prezentăm mai jos celebrul discurs pe care generalul american Mac Arthur l-a adresat soldaţilor pe care i-a condus în 1945, la sfârşitul celui de al doilea război mondial.

Să fii tânăr

Tinereţea nu este o perioadă a vieţii, ea este o stare de spirit, o încordare a voinţei, o calitate a imaginaţiei, o intensitate emoţională, o victorie a curajului asupra timidităţii, a gustului de aventură asupra dragostei de confort.

Nu devii bătrân pentru că ai trăit un anumit număr de ani, devii bătrân pentru că te-ai golit de ideal. Anii ridează pielea, dar a renunţa la ideal înseamnă a-ţi rida sufletul.

Preocupările, îndoiala, temerile şi disperările sunt duşmanii care, lent, fac să ne aplecăm spre pământ şi să devenim pulbere înainte de a muri.

Tânăr este cel care se uimeşte, se minunează. El întreabă, ca un copil neştiutor:”Şi după aceea?”. Tânărul sfidează evenimentele şi descoperă bucuria jocului şi a vieţii.

Voi sunteţi tot atât de tineri ca şi credinţa voastră şi tot atât de bătrâni ca îndoiala care vă

55

Page 55: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialîncearcă. Tinereţea voastră se măsoară prin încrederea pe care o aveţi în voi şi prin amplitudinea speranţelor pe care le nutriţi.. Bătrâneţea este dată de măsura delăsării voastre şi a compromisurilor pe care le faceţi.

Veţi rămâne tineri atât timp cât veţi fi receptivi. Receptivi la ceea ce este frumos, bun şi măreţ. Receptivi la mesajele naturii, omului şi infinitului.

Dacă într-o zi inima voastră va fi muşcată de pesimism, atinsă de cinism, Cel de sus să aibă milă de sufletul vostru de bătrân. Depinde însă în primul rând de voi ca aceasta să nu vi se întâmple sau să se producă la zenitul vieţii.

Să doriţi şi să luptaţi, să fiţi tineri cel puţin până la sfârşitul vieţii

Care este mesajul acestui discurs? Vedeţi vreo legătură între conţinutul acestui discurs şi profesia de întreprinzător?

Dacă da, vă rugăm să o comentaţi.

F. Teste de autoevaluare

Teste simple

1. Indicaţi care dintre următoarele elemente nu constituie elemente definitorii ale întreprinzătorului, potrivit canadianului Marie Toulouse

a. ideologie colectivistăb. risc personal mare c. accent pe dezvoltared. risc personal redus

2. Care din cel patru sisteme prezentate în continuare influenţează hotărâtor funcţionalitatea şi performanţele firmei?

a) umanb) tehnicc) economic/financiard) managerial

3. Indicaţi care dintre elementele enunţate în continuare nu reprezintă roluri ale întreprinzătorului:

a) specialistb) managerc) proprietard) administrator

56

Page 56: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

Teste complexe

Testul nr. 1Corespunzător abordării triaxiale a lui Toulouse, focalizată pe trei caracteristici de bază a

activităţii umane – sistemul de valori, gradul de implicare şi intensitatea acţiunilor – ocupaţiile se pot caracteriza prin:

Axa valorilor Axa implicării Axa acţiunii

a. ideologie colectivistă risc personal mare funcţionare b. ideologie individuală risc personal mediu dezvoltarec. ideologie individuală risc personal mare supravieţuired. ideologie individuală risc personal mare dezvoltaree. ideologie colectivistă risc personal mic dezvoltaref. ideologie colectivistă risc personal mare supravieţuireArătaţi care dintre variante îl defineşte pe întreprinzător ?

Testul nr. 2Întreprinzătorul îndeplineşte simultan mai multe roluri esenţiale. Vă rugăm să le precizaţi :a. investitor, proprietar, manager, executant şi inventator; b. investitor, administrator, manager, executant şi specialist; c. proprietar, manager, executant, specialist şi inventator; d. inovator, manager, proprietar, executant şi specialist; e. inovator, investitor, administrator, proprietar şi manager.

Testul nr. 3Întreprinzătorul prezintă concomitent patru dimensiuni majore:a.acţională, psihologică, socială, operaţională; b.operaţională, socială, financiară, creativă; c.acţională, inovaţională, socială, financiară; d.acţională, psihologică, financiară, creativă; e.acţională, operaţională, psihologică, financiară.Care variantă exprimă cel mai bine dimensiunile întreprinzătorului?

Testul nr. 4Conform clasificării lui John Miner există patru tipuri de întreprinzător. Arătaţi care sunt

acestea. a. întreprinzătorul performant personal, întreprinzătorul supervânzător/

supercomerciant , întreprinzătorul manager , întreprinzătorul expert, generator de idei;b. întreprinzătorul operaţional , întreprinzătorul supervânzător/ supercomerciant,

întreprinzătorul manager , întreprinzătorul specialist;c. întreprinzătorul performant personal, întreprinzătorul administrator, întreprinzătorul

manager, întreprinzătorul clasic; d. întreprinzătorul promotor , întreprinzătorul supervânzător/ supercomerciant

întreprinzătorul tehnician , întreprinzătorul expert , generator de idei.

Testul nr. 5Caracteristicile întreprinzătorul performant personal ( după clasificarea lui Miner ) se află

printre aspectele enumerate mai jos:1. alocă foarte mult timp afacerii; 2. crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face ;

57

Page 57: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial3. se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde4. posedă o viziune asupra evoluţiei afacerii pe care o implementează; 5. apelează la tehnici de planificare; 6. manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului; 7. pune accent pe relaţiile umane şi pe muncă în echipă; 8. încurajează personalul să-şi construiască şi să urmeze o carieră în cadrul companiei; 9. se descurcă bine în condiţii de criză. Arătaţi care din combinaţiile prezentate în continuare reflectă caracteristicile

întreprinzătorului performant personal?a. 1-2-4-5-6-7; b. 1-3-5-7-8-9; c. 2-4-5-6-7-8; d. 1-4-6-7-8-9; e. 1-2-4-5-6-9.

Testul nr. 6Întreprinzătorul expert, generator de idei, conform clasificării lui Miner, este caracterizat

printr-o serie de elemente enumerate în continuare :1. posedă suficiente cunoştinţe într-un domeniu pentru a fi considerat expert; 2. încearcă să înveţe cât mai mult despre afacerea pe care o derulează; 3. deţine „libertatea “de a inova şi de a-şi implementa propriile idei; 4. acordă atenţie atragerii de persoane cu calităţi complementare lui, pentru a finaliza

noua idee; 5. posedă o mare capacitate de a rezolva probleme; 6. îşi consacră energia obţinerii sprijinului pentru a implementa ideea nouă; 7. îşi cristalizează o viziune asupra afacerii; 8. pune accent pe flexibilitate într-o organizare mai puţin structurată şi formalizată ; 9. pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale între persoane şi construirea unei

culturi organizaţionale specifice firmei. Care dintre combinaţiile prezentate îl caracterizează pe întreprinzătorul expert, generator de

idei?a. 1-3-4-5-8; b. 1-2-4-6-9; c. 3-4-5-7-8; d. 1-3-4-6-7; e. 2-3-4-7-8.

Testul nr. 7Indicaţi ce atitudini şi comportamente stau la baza clasificării întreprinzătorilor potrivit

tipologiei Stratos :a.creativ-dinamice;b.managerial – administrative;c.creativ dinamice şi managerial-administrative;d.manageriale.

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare

58

Page 58: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

Teste simple1. (a)2. (d)3. (a şi d)

Teste complexe

Testul nr. 1Din punct de vedere sociologic, al valorilor, întreprinzătorul se caracterizează printr-un

puternic individualism, acordând o atenţie prioritară autonomiei şi libertăţii de decizie. Din punct de vedere psihologic, al implicării, întreprinzătorul îşi asumă riscuri majore, de regulă calculate, deoarece crede cu putere că posedă capacitatea de a le influenţa, că are forţa să-şi dirijeze propriul destin. Din punct de vedere operaţional, întreprinzătorului îi este proprie o ridicată capacitate de a acţiona, fiind orientat spre dezvoltare. Ca atare, varianta corectă este este varianta “d”.

Testul nr. 2Răspunsul corect este varianta “a”. De reţinut că aceste roluri sunt parţial contradictorii, ceea

ce se reflectă în complexitatea deosebită, specifică activităţii întreprinzătorilor. Proporţia în care aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de variabile care ţin de personalitatea întreprinzătorului, de organizaţia sa şi de modul în care acţionează.

Testul nr. 3Varianta corectă este “d”. Celelalte variante omit cel puţin unul dintre elementele esenţiale

încorporate în alternativa “d”.

Testul nr. 4Varianta corectă este “a” , întrucât celelalte variante cuprind tipuri care fac parte din alte

clasificări.

Testul nr. 5Răspunsul corect este evidenţiat de varianta “e” . Poziţiile “3” şi “7” sunt trăsături ale

întreprinzătorului supervânzător, iar poziţia “8” este specifică întreprinzătorului manager.

Testul nr. 6Varianta corectă este “d”. Poziţiile “2” , “5” şi “8” sunt caracteristici ale întreprinzătorului

performant personal, iar poziţia “9” este definitorie pt întreprinzătorul - manager.

Testul nr. 7Răspunsul corect este varianta “c”, deoarece s-au decelat două categorii de atitudini

intelectuale şi comportamente, creativ-dinamice şi respectiv managerial-administrative, din a căror combinare au rezultat mai multe categorii de întreprinzători.

H. Bibliografie

1. M. Bateman, Small Entreprise Development Policy in the Transition Economise of CEC: Progress Using Wrong Models, Wolverhampton, 1998.

59

Page 59: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial2. K. Blawat, Defining the Entrepreneur. A Conceptual Model of Entrepreneurship, Colloque du Conseil

Canadian de la PME et de L’Entrepreneuriat, 1995.3. D. Breson, X. Hu, I. Drejer, B. A. Lundwall, Innovative Activity in the Learning Economy, OCDE,

Paris, 1997.4. W. Bygrave, Ch. Hofer, Theorizing about Entrepreneurship, ]n Entrepreneurship Theory and Practice,

vol. 16, nr. 1, 1991.5. N. C. Churchill, V. L. Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, ]n Harvard Business Review,

ne. 3, 1983,6. Cunningham, J. Lischeron, Defining Entrepreneurship, ]n Journal of Small Business Management, nr. 1,

1991.7. P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row, New York, 1985.8. A. Filley, R. Pricer, Growing Companies: Tool for Small Business, Magna Publication ING Madison,

1991.9. L. Fillion, The Entrepreneurial Craft: Thinking and Acting Like an Entrepreneur, Working Paper, nr.

9711, Montreal, 1997. 10. L. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working Paper, nr. 9705, 1997.11. M. Frese, M. Van Geldren, M. Ombach, How to Plan a Small Scale Business Owner: Psychological

Process Characteristics of Action Strategies and Succes, ]n Small Business Management, nr. 2, 2000.12. A. Fröhlich. P. M. Howranek, C.E. Lettmayr, J. H. Pichler, Manual for Small Industrial Business, ONU,

Viena, 1994.13. J. Gallardo, Leasing to Support Small Business and Microentreprises, The World Banh, PRDC,

Washington, 1997.14. A. Gibb, Entrepreneurship and Small Business Management: Can We Afford to Negllet Them in

Twenty First Century?, Business Scholl, Durham University, 1991.15. A.Gibb, Formation á la Gestion des Petites et Moyennes Entreprises, CEDFOB, vol 1-5, Berlin, 1991.16. D. Gumpert, How to Create a Succesfull Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990.17. D.S Hall, The Hallmarks fo Succesful Business, Mercury Books, New York, 1992.18. G. Hamel, A. Heene (ed.), Competence – Based Competion, John Willy, New York, 1994.19. B. Johnenisson, The Future of the Entrepreneurs, ICBS Congress, Interlaken, 1993.20. A. B. Jones, Knowledge Capitalism – Business, Work and Learning, ]n The New Economy, Oxford

University Press, Oxford, 1999.21. C. Kevin, Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990.22. I. Kondratowicz, Should the SME Sector in CEE be Given Assistance?, Regional Conference on

SME’s Development for 21st century, Sofia, 1999.23. S, M`rza, Constituirea societă\ilor comerciale, IMAGO, Sibiu, 1992.24. S. Miller, Maria Inês Bastos, Europe and Developing Countries in the Globalised Information Economy,

Routledge, New York, 199.25. B. Marris, K, Bohm, M. Geller, Business Europe, Mc. Millan Press, London, 1992.26. D. Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992.27. O . Nicolescu, Comparative Approach of the Entrepreneurship in Romania and Central and Eastern

European Countries, Rencontres de St. Gallen, 199628. O. Nicolescu, Consolidarea şi dezvoltarea sectorului de IMM private – vector determinant al trecerii la

economia de pia\ă, CSPAC, Bucureşti, 1997.29. O. Nicolescu, Diana Costache, Exportul ]ntreprinderilor mici şi mijlocii – probleme rezultate dintr-o

investiga\ie ]n 20 de firme exportatoare, Revista IMM, nr. 8-9, 1999.30. O Nicoelscu, Financial Problems for Romania SME’s and Ways to Prevent and Eliminate Them, ACE

Seminar, Bucharest, 1998.31. O Nicolescu, Management comparat, Editura Economică Bucureşti, 1999.32. O Nicolescu, Metode de pregătire a cadrelor de conducere, Editura Politică, Bucureşti, 1982.33. O Nicolescu (coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Editura Economică, Bucureşti, 1999.34. O. Nicolescu, SME’s Romanian-Japanese Seminar, Nagaya, 2000.35. O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 2000.36. E. Ogawa, Small Business Management Today, Assian Productivity Organisation, Osaka, 1994.37. E. Ogawa, Small Business Policies in Japan: New Dimention, Rencontres de St. Gallen, 1998.38. Despina Pascal, Eliminarea barierelor din calea sectorului privat, CSPAC, Bucureşti, 1997.

60

Page 60: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial39. D. Pontziouris, K. O’Sullivan, L. Nicolescu, The Development of Family Business in Balcans, ]n

Journal of SME’s, nr. 3, 1997.40. H. Pleitner, W. Webwr, SME’s in the 21st Century, Impulses, Perspectives, Concepts, Verlag KMU, St.

Gallen, 2000.41. H. Pleitner (coord.), Renaissance of SME’s in a Globalized Economy, Verlog KMU, St. Gallen, 1998.42. A. Rajan, Leading People, Creative Publications, London, 1996.43. C. Russu, Managementul ]ntreprinderii mici şi mijlocii, Editura Expert, Bucureşti, 1996.44. S. Schmidheimy, New Approaches in SME’s, ICBS Congress, Interlaken, 1993.45. D. Smallbone, Policies to Support SME’s Development: The UK Case, Navara Seminar, 1995.46. H. Stevenson, D. Gumpert, The Heart of Entrepreneurship, ]n Harvard Business Review, nr. 2, 1985.47. H. Teraoka, Economic Development and Innovation, An Introduction to the History of Small and

Medium-sized Entreprises and Public Policy for SME’s Development in Japan, JICA, Osaka, 1996.48. A. Tolentino, Training Development of Entrepreneur Managers of Small Entreprises, ILO, Geneva,

1997.49. P. Toriel, Nouvelle Économie et Financement, Rapport du Projet, IT, Otawa, 1994.50. A. Tsantis, Romania in Transition 1990-1993, Developments, Perspectives, Sources Book, 1994.51. G. N. Von Tunzelman, Technology and Industrial Progress: The Foundation of Economic Growth,

Edward Elgar Publishing, Aldershot, 1995.52. Gh. Zaman, Gr. V]lceanu, Coexisten\a ]ntreprinderilor mari şi mici, ]n Tribuna Economică, nr. 45,

1999.53. J. Zempel, Psychologische Strategien der Hanalungs Planning, Giessen, 1994.54. R. Vesa, V. Elina, Entrepreneurs’ Personality and Network Attitudes, in Intrepreneurial Approaches,

Tempere, 1996.55. D. Wald, Nx Level for Entrepeneurs WEN, University of Colorado, Denver, 1998.

61

Page 61: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialDacă la fereastră apare o

rază de lumină, o oportunitate, nu trage jaluzelele.Tom Peters

(celebru autor şi consultant în management din SUA)

UNITATEA DE INVATARE 3

PIAŢA, OPORTUNITATEA ECONOMICĂ ŞI PLANUL

DE AFACERI

A. Denumire

PIAŢA, OPORTUNITATEA ECONOMICĂ ŞI PLANUL DE AFACERI

B. Obiective principale Insusirea conceptului de piaţa Identificarea cailor de abordare a pietei de către întreprinzători Ce este oportunitatea de afaceri Conturarea modalitatilor de abordare a oportunitatilor de afaceri Insusirea conceptului de plan de afaceri Relaţia plan de afacere-comunitate Care este utilitatea planului de afaceri pentru întreprinzător Insusirea continutului planului de afaceri Cum se elaborează un plan de afaceri Care sunt paşii concreţi pentru a înfiinţa o firmă

62

Page 62: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

C. Cuprins 3.1. Piaţa – elementul determinant al iniţierii şi derulării afacerii

3.2. Mediul intreprenorial3.2.1. Definirea şi caracteristicile mediului3.2.2. Mediul intreprenorial real3.2.3. Mediul intreprenorial perceput

3.3. Ce este oportunitatea de afaceri şi cum poate fi identificată3.4. Planul de afaceri – instrumentul principal de pregătire şi începere a unei afaceri3.5. Începerea afacerii şi înfiinţarea firmei

D. Conținut

3.1. Piaţa – elementul determinant al iniţierii şi derulării afacerii

Fără clienţi nici o afacere nu poatesă înceapă sau să supravieţuiască

(proverb italian)

Pentru cei mai mulţi dintre noi piaţa este locul unde cumperi şi vinzi produse şi servicii. Din punct de vedere al iniţierii şi funcţionării unei afaceri piaţa reprezintă cumpărători pentru produsele şi serviciile pe care le vinzi sau intenţionezi să le vinzi. Fără cumpărători nici o firmă nu poate supravieţui. De aceea, oricine intenţionează să facă o afacere trebuie - pentru produsul sau serviciul avut în vedere – să identifice piaţa. Paşii necesari de parcurs (vezi figura nr.1) în acest scop sunt următorii:

Definirea strategiei produs-piaţă

Stabilirea mărimii pieţii şi localizarea sa

Identificarea clienţilor siguri

Caracteri-zarea pieţii

Stabilirea modalităţilor concrete de abordare a pieţii

Figura nr. 1. Etapele abordării pieţei de către întreprinzător

Definirea strategiei produs-piaţă, adică ce va oferi afacerea respectivă pieţei şi cui se va adresa. Această viziune trebuie făcută cât mai simplu posibil. Spre exemplu, “Noi concepem, fabricăm şi vindem haine pentru viitoarele mame ce vor să fie îmbrăcate la modă.” S-a precizat astfel atât felul produselor care se fabrică – confecţii pentru femei însărcinate – cât şi categoria de clienţi – femei însărcinate care vor să fie îmbrăcate frumos, la modă. Strategia produs-piaţă a firmei trebuie să descopere “nişa specială” pe piaţă, adică acei clienţi a căror cerere care nu este încă satisfăcută, să se ocupe de ea în mod special, oferind produse care să o satisfacă.

Stabilirea locului unde se află piaţa avută în vedere şi a mărimii sale. Pentru numeroase afaceri, mărimea pieţii depinde de amplasarea afacerii. Spre exemplu, pentru un restaurant fast-food, gen Mc Donald, amplasarea pe o stradă foarte circulată este esenţială. Cu cât prin zona respectivă trec zilnic, pe jos, mai multe persoane, cu atât se amplifică numărul de clienţi potenţiali.

1 2 3 4 5

63

Page 63: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialEstimarea numărului acestora, deci a mărimii pieţii, este esenţială pentru dimensionarea afacerii. Concomitent trebuie avute în vedere şi alte aspecte importante: dacă este o piaţă care se modifică rapid sau este stabilă, dacă vânzările variază sezonier, înregistrându-se diferenţe mari vara faţă de iarnă etc.

Identificarea clienţilor afacerii. Întrucât fără clienţi nu există afaceri, identificarea lor este esenţială. Se recomandă să se înceapă cu întocmirea unei liste cu clienţii “probabili”. Specialiştii americani afirmă că dacă vrei să lansezi un restaurant şi înainte de aceasta nu ai pe lista clienţilor cel puţin 20 de nume de persoane care vor veni în mod precis la restaurant, atunci nu are rost să începi afacerea. Dar numai aceasta nu este suficient. Este necesar să grupezi ceilalţi clienţi potenţiali pe grupe sau “segmente” similare. Un segment de piaţă este constituit dintr-o grupă de clienţi cu caracteristici comune, care preferă şi cumpără anumite produse sau servicii cu aceleaşi caracteristici. Segmentele de piaţă cele mai frecvente să se refere la caracteristicile înscrise în caseta următoare.

Criterii de grupare a clienţilor Tip de client

- persoană- firmă

Localizare- unde locuiesc respectivele persoane- unde sunt amplasate firmele avute în vedere

Ocupaţie- cu ce se ocupă persoanele respective- ce fel de firme pot utiliza produsul respectiv

Venituri- câţi bani pot cheltui aceste persoane- cât de mari sunt vânzările (cifra de afaceri) firmelor

Sex- clienţii sunt bărbaţi - clienţii sunt sau femei (în ce proporţii)

Timp alocat- cât de mult timp liber sau disponibil au clienţii- cum preferă ei să folosească timpul liber

Stil de viaţă - aparţin clienţii, prin modul de viaţă practicat, unui grup anume: - rockeri- microbişti- manelişti etc.

Caracterizarea pieţii. Informaţiile culese în fazele precedente se recomandă să fie sintetizate astfel încât să permită fundamentarea deciziilor şi acţiunilor viitoare de abordare a pieţii. În acest scop se pot utiliza întrebările cuprinse în caseta de mai jos.

Listă cu întrebări pentru cercetarea pieţei Ce oferă produsul sau serviciul nostru clienţilor? Care este piaţa? Cât de mare este această piaţă şi prin ce se caracterizează? Cine sunt clienţii? Nominalizaţi-i pe cei mai importanţi. Ce aşteaptă clienţii de la produsul sau serviciul nostru? Satisface produsul sau serviciul oferit necesităţile clienţilor avuţi în vedere? Cine sunt concurenţii? De ce vor dori clienţii avuţi în vedere să cumpere produsele sau serviciile noastre şi nu pe

cele ale concurenţilor?

64

Page 64: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial Cât trebuie să fie preţul solicitat? Care este cel mai bun mod de a comunica cu clienţii potenţiali?

Stabilirea modalităţilor concrete de abordare a pieţii, adică a mixului de marketing, cunoscut şi sub denumirea de cei 4P – produs, preţ, plasare (distribuţie) şi promovare.

- Pentru produs trebuie stabilite şi scoase în evidenţă caracteristicile sale, cu precizarea avantajelor specifice aduse clienţilor. Spre exemplu, pentru un automobil pot fi avute în vedere elementele următoare:

Produsul automobil Caracteristici

Fotolii de piele Perne de aer Închidere centralizată Motor de 1400 CP Forma maşinii

Avantaje

Confort Siguranţă Securitate Economie Eleganţă

O atenţie majoră trebuie acordată modurilor de prezentare şi ambalare a produsului, care au o influenţă din ce în ce mai mare asupra cumpărătorilor.

- Preţul produsului, care trebuie dimensionat având în vedere nivelul preţurilor produselor similare şi segmentul de piaţă căruia se adresează. Fireşte, preţul trebuie să acopere cheltuielile implicate şi să asigure resurse pentru dezvoltarea afacerii şi profit. Pericolul cel mai mare este stabilirea unui preţ prea mic la început, întrucât amplificarea lui ulterioară este riscantă, deoarece într-o asemenea situaţie unii clienţi renunţă la cumpărarea lui

- Plasarea sau distribuţia produsului constă în stabilirea modalităţilor prin care acesta ajunge la clienţi. modalităţile cele mai frecvent utilizate vor fi prezentate în capitolul următor.

În stabilirea modalităţilor se au în vedere următorii factori: preferinţele clienţilor, caracteristicile pieţii pe care operăm, prevederile legii şi implicaţiile financiare. Pentru micul întreprinzător modalităţile cele mai frecvent utilizate sunt magazinul sau atelierul propriu, comercializarea cu amănuntul, organizarea de petreceri cu vânzare, comerţul electronic pentru tinerii întreprinzători şi vânzarea prin poştă.

Promovarea produsului are în vedere modalităţile de a comunica clienţilor că produsul este disponibil pentru a fi cumpărat şi avantajele acestuia. Promovarea trebuie să asigure o atractivă imagine a produsului pe piaţă. Mijlocul principal de promovare este reclama, care se poate realiza în multiple feluri.În întreaga activitate de abordare a pieţii trebuie aplicată regula ABC, potrivit căreia 80%

din vânzări provin de regulă, de la 20% dintre clienţi şi că 20% dintre produse generează 80% din vânzări. Asupra acestor produse şi clienţi este necesar să concentreze întreprinzătorii reclama, distribuţia etc., deoarece ele generează cea mai mare parte a vânzărilor şi profiturilor afacerii

3.2. Mediul intreprenorial

3.2.1. Definirea şi caracteristicile mediului

Abordarea sistemică a întreprinzătorului şi fenomenului intreprenorial se reflectă, în mod obligatoriu, în luarea în considerare a interfeţei cu mediul implicat. Punctul de plecare în această abordare îl constituie cunoaşterea şi înţelegerea conceptului de mediu de firmă în general. În esenţă, prin mediu de firmă desemnăm totalitatea elementelor exogene firmei, de natură economică, managerială, demografică, culturală, ştiinţifică, psiho-sociologică, educaţională, ecologică, politică şi juridică ce-i marchează semnificativ derularea şi rezultatele activităţilor.

65

Page 65: IMM-suport de curs id final.docx

Turbulenţa contextuală

Caracteristici

Amplificarea incertidunilor

Evoluţia rapidă a oportunităţilor

2 3

1

Management intreprenorialMediul intreprenorial are un conţinut parţial diferit de mediul ambiant de firmă, aşa cum

vom releva în continuare. În fapt, în ultimii ani au început să fie decelate şi analizate două tipuri de medii intreprenoriale - real şi perceput.

Indiferent de tip, mediul intreprenorial contemporan prezintă, potrivit lui Dan Myzica trei caracteristici principale (vezi figura nr. 2):

Turbulenţa contextuală, ce semnifică numeroase, rapide şi neaşteptate schimbări, cea mai mare parte de amploare redusă, care se întrepătrund, generând numeroase fluxuri şi impacturi economice, sociale, tehnologice, ecologice, manageriale, juridice, politice etc. Factorii principali care le generează sunt schimbările economice, modificările sociale şi mutaţiile în raporturile piaţă-clienţi.

Evoluţia rapidă a oportunităţilor de afaceri, ce prezintă cel puţin două componente majore. Apariţia a numeroase oportunităţi economice, în număr sensibil superior perioadelor precedente, care se combină concomitent cu succedarea lor la intervale sensibil reduse comparativ cu dinamica din deceniile anterioare. Dintre multiplii factori care contribuie la accelerarea evoluţiei oportunităţilor de afaceri, specialiştii menţionează ca primordiali doi - schimbările tehnologice şi schimbarea competiţiei.

Figura nr. 2. Caracteristicile mediului intreprenorial real

Amplificarea incertitudinilor, care este o rezultantă a numeroaselor schimbări ce nu pot fi anticipate şi cuantificate cu suficientă precizie. Faptul că în activitatea economică sunt implicate un număr tot mai mare de variabile locale, naţionale şi internaţionale, de naturi foarte diferite, într-o proporţie sporită noi, se reflectă în multiplicarea situaţiilor de risc şi incertitudine, în creşterea dificultăţii perceperii, dirijării şi controlării acţiunilor economice. Dintre cauzele principale generatoare de incertitudini, cele mai frecvent enunţate sunt schimbarea structurii pieţelor, modificarea relaţiilor tehnologice şi schimbarea interdependenţelor dintre resurse.

În ţările din Europa Centrală şi de Est, în condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, aceste caracteristici dobândesc dimensiuni superioare. Cele mai uşor sesizabile sunt la nivelul turbulenţei şi amplificării incertitudinilor.

3.2.2. Mediul intreprenorial real

Mediul intreprenorial real, desemnează ansamblul elementelor contextuale ce influenţează demersurile întreprinzătorului în toate fazele activităţii sale, inducând modificări în deciziile, acţiunile şi comportamentele sale. Din definiţie rezultă principalele sale caracteristici:

66

Page 66: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenoriala) încorporează atât elemente exogene organizaţiei, cât şi din cadrul său, fireşte, numai cele

care influenţează semnificativ demararea şi derularea proceselor intreprenoriale;b) variază de la un întreprinzător la altul, în funcţie de tipul şi domeniul iniţiativei

intreprenoriale, zona geografică, amplasarea resurselor implicate etc.;c) diferă pentru acelaşi întreprinzător în timp, în funcţie de faza ciclului de viaţă a firmei şi

de puterea sa economică; cu cât firma se dezvoltă şi amplifică, cu atât sfera mediului intreprenorial se îmbogăţeşte şi lărgeşte.

În figura nr. 18 prezentăm, sintetizate, componentele tipice ale mediului intreprenorial real, divizate în două categorii: elemente endogene firmei, care influenţează activitatea intreprenorială după ce întreprinzătorul a înfiinţat firma; elemente exogene organizaţiei, mai cuprinzătoare şi cu influenţă mult mai intensă, ce se manifestă pe întreg parcursul demersului intreprenorial, de la iniţiere, din faza de germene a firmei şi până la încetarea activităţii intreprenoriale. Desigur, nu toate elementele ce alcătuiesc mediul intreprenorial real au aceiaşi influenţă asupra demersurilor intreprenoriale. Dintre acestea menţionăm ca având, de regulă, o influenţă mai directă şi substanţială, următoarele: fiscalitatea, accesul la credite, legislaţia, inflaţia, strategia economică naţională şi atitudinea populaţiei faţă de întreprinzători.

În funcţie de parametrii elementelor menţionate şi de modul cum se combină, pot rezulta pentru întreprinzătorii dintr-o anumită ţară trei categorii de medii intreprenoriale reale:

Prima categorie este mediul intreprenorial defavorizant, care se caracterizează prin faptul că acţiunile intreprenoriale sunt interzise sau se pot desfăşura cu mari restricţii şi dificultăţi. În consecinţă, fie nu se crează firme mici şi mijlocii private, fie numărul lor în cadrul economiei este foarte redus. Acest tip de mediu este întâlnit, de regulă, numai în ţările cu economie de tip socialist, conduse de partidul comunist. În România, în perioada comunistă, timp de peste patru decenii a fost acest tip de mediu, şi ca urmare, în 1989 nu existau decât câteva sute de mici întreprinderi, practic mici meseriaşi, care nici nu contau în ansamblul economiei.

Mediul intreprenorial permisiv oferă posibilitatea de a iniţia şi derula activităţi intreprenoriale, dar condiţiile efectiv existente sunt eterogene, o parte având o influenţă inhibatoare sau temporizatoare asupra iniţiativei particulare. Mai ales din punct de vedere economic şi administrativ se manifestă destul de multe dificultăţi pe care întreprinzătorii trebuie să le depăşească. Ca urmare, frecvenţa, dezvoltarea şi rezultatele IMM-urilor sunt mult sub posibilităţi, ceea ce se reflectă negativ asupra stării generale a economiei şi standardului de viaţă al populaţiei. În România, în perioada actuală se manifestă un asemenea tip de mediu, ceea ce explică de ce fenomenul intreprenorial la noi este sensibil mai redus comparativ cu cel din ţările vecine din vest, cum ar fi Cehia sau Polonia.

Mediul intreprenorial favorizant, care prin toate sau cea mai mare parte a componentelor sale stimulează activitatea întreprinzătorilor, înfiinţarea şi dezvoltarea de întreprinderi private. Este tipul de mediu în care, începând cu elementele de natură politică şi culturală şi încheind cu cele economice şi juridice, se urmăreşte crearea de cât mai multe şi mai puternice firme private. La baza unei asemenea optici se află credinţa puternică şi fermă că întreprinzătorii sunt creatori de bogăţie naţională, de produse, servicii şi - mai ales - de venituri la bugetul statului şi locuri de muncă, fiind prioritară crearea de condiţii cât mai bune pentru desfăşurarea activităţii lor. Într-un asemenea mediu numărul şi potenţialul întreprinzătorilor se amplifică rapid şi substanţial, cu efecte directe şi ample asupra situaţiei economice a ţării şi standardului de viaţă a populaţiei. În SUA şi în majoritatea ţărilor Uniunii Europene predomină un asemenea mediu.

Crearea mediului intreprenorial favorizant este absolut necesară pentru România, reprezentând împreună cu privatizarea, premisele relansării economiei naţionale.

Realizarea unui mediu intreprenorial favorizant este un proces complex, dificil şi adesea de durată. Fiecare componentă a mediului are un conţinut specific şi o dinamică proprie, modelarea sa necesitând eforturi deosebite chiar şi în ţările dezvoltate. Edificatoare din acest punct de vedere sunt informaţiile referitoare la variabila atitudinea populaţiei faţă de întreprinzători în

67

Page 67: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialMarea Britanie. Astfel, într-un articol publicat în cunoscuta revistă The Economist, intitulat „Întreprinzătorul neiubit“ , se prezintă rezultatele unui sondaj de opinie (MORI), privind opinia populaţiei referitoare la contribuţia majoră a întreprinzătorilor la dezvoltarea economiei. Este frapant faptul că, după ce Margaret Thacher a luptat 17 ani să creeze o cultură economică favorabilă fenomenului intreprenorial, numai 32% dintre cei consultaţi apreciază că întreprinzătorii au o contribuţie semnificativă în planul dezvoltării economiei şi societăţii. De remarcat însă, că în alte ţări dezvoltate şi nu întâmplător cu performanţe economice net superioare Marii Britanii - Germania şi SUA - situaţia este sensibil diferită. În Germania 60% din populaţie, iar în SUA 44% consideră întreprinzătorii ca fiind contributori majori la dezvoltarea ţării.

Prin prisma elementelor punctate se poate conclude că realizarea unui mediu intreprenorial real favorizant necesită eforturi intense şi îndelungate, bazate pe o strategie şi programe de acţiune bine puse la punct. În condiţiile ţărilor din Europa Centrală şi de Est, în care aproape cinci decenii puterea a fost deţinută de partidul comunist, remodelarea mediului intreprenorial este şi mai dificilă, implicând o voinţă politică puternică, dublată de abordări şi acţiuni bine gândite şi concertate, operaţionalizate cu maximă determinare şi pricepere.

Un rol major în crearea unui mediu favorizant îl are statul, prin strategia şi politicile sale. Într-o foarte complexă şi aprofundată abordare, profesorul australian Philip Neck se referă la strategii şi politici din punct de vedere al principiilor, obiectivelor, etapelor de formulare, fundamental şi domenii cheie, aşa cum au rezultat din experienţa pozitivă a Australiei. La baza acestora a stat concepţia stakeholderilor, implicându-se deci în elaborarea lor principalele părţi interesate: guvernul, comunitatea oamenilor de afaceri, ONG şi grupurile religioase, sindicatele, consumatorii, comunitatea în ansamblul său, cerecetătorii şi profesorii, furnizorii de servicii, grupurile cu interese speciale, cum ar fi organizaţiile de IMM-uri. În elaborarea strategiei şi politicilor s-a trecut succesiv prin conştientizarea şi contactarea stakeholderilor, identificarea oportunităţilor, constrângerilor şi priorităţilor, examinarea resurselor şi - ultima etapă - elaborarea strategiei propriu-zise, urmată de politicile de implementare. Obiectivul fundamental urmărit fiind şi amplificarea reţelei de servicii pentru această categorie de firme, prin realizarea unui mediu favorizant şi înfiinţarea de IMM-uri. Pentru operaţionalizare s-au stabilit 8 direcţii majore de acţiune şi - pentru că nu era posibil să se ajute toate IMM-urile – s-au conturat priorităţi sectoriale.

3.2.3. Mediul intreprenorial perceput

Mediul intreprenorial perceput desemnează acele elemente ale mediului intreprenorial real pe care întreprinzătorul le apreciază ca având o influenţă semnificativă asupra acţiunilor şi performanţelor sale. Îi este specific pronunţatul său caracter individual, întrucât caracteristicile fiecărui întreprinzător se reflectă în capacitatea sa de a percepe contextul şi implicit de a delimita mediul considerat că are impact asupra activităţilor sale intreprenoriale.

Întotdeauna mediul intreprenorial perceput prezintă o sferă de cuprindere mai mică decât mediul intreprenorial real. Cât ar fi de bine pregătit şi de dotat un întreprinzător şi oricât de mult timp ar acorda activităţii intreprenoriale în corelaţie cu contextul în care acţionează, practic îi este imposibil să perceapă integral mediul intreprenorial real (vezi figura nr. 3).

La întreprinzătorii performanţi, mediul intreprenorial perceput se suprapune în mare măsură pe mediul intreprenorial real. Cu cât sunt sesizate şi luate în considerare mai multe elemente ale mediului intreprenorial real, cu atât deciziile, acţiunile şi comportamentele întreprinzătorului sunt mai complet şi temeinic fundamentate, cu fireşti efecte pozitive în planul performanţelor firmei respective.

68

Page 68: IMM-suport de curs id final.docx

Mediul intreprenorial perceput

Mediul intreprenorial real

Management intreprenorial

Figura nr. 3. Raporturile între mediul intreprenorial real şi mediul intreprenorial perceput

Mediul intreprenorial perceput prezintă o dublă dimensiune - cognitivă şi afectivă.Dimensiunea cognitivă se referă la informaţiile contextuale pe care întreprinzătorul le

identifică şi le trece în revistă în cadrul proceselor intreprenoriale pe care le iniţiază şi desfăşoară. Dimensiunea cognitivă este cu atât mai pregnantă, cu cât întreprinzătorul are un nivel de pregătire şi un spirit de observaţie mai ridicate şi investeşte o cantitate mai mare de timp în acţiunea intreprenorială.

Dimensiunea afectivă este dată de acele elemente contextuale pe care întreprinzătorul le consideră realmente importante, de care se ataşează chiar şi/sau îi este frică, considerându-le nu numai cu intelectul, dar şi cu inima că sunt semnificative şi merită o atenţie specială. Dimensiunea afectivă a mediului perceput constituie o reflectare indirectă a spiritului intreprenorial pe care-l posedă întreprinzătorul, al talentului său nativ de întreprinzător. Conţinutul său îl constituie acele evenimente, situaţii, evoluţii pe care întreprinzătorul „simte“ că sunt importante şi că ele trebuie considerate cu multă atenţie. La întreprinzătorii performanţi dimensiunea afectivă „dublează„ - în bună măsură - dimensiunea cognitivă, potenţând-o, cu multiple efecte pozitive în planul rezultatelor intreprenoriale.

Mediul intreprenorial marchează activităţile întreprinzătorului pe multiple planuri, fiind o relaţie interdependentă. Întreprinzătorii se adapteză incontinuu la mediul intreprenorial, ceea ce le asigură supravieţuirea economică. Mai mult decât atât, majoritatea întreprinzătorilor modelează mediul intreprenorial, cel mai adesea pe baza principiului learning by doing (înveţi făcând) sau action learning (învăţare prin acţiune). În esenţă, aceasta înseamnă că întreprinzătorii învaţă din experienţă, pe bază de greşeli şi respectiv succese, perfecţionându-şi modul de a decide şi acţiona, astfel încât influenţa lor asupra mediului se amplifică. Ca rezultat al înfiinţării şi dezvoltării de întreprinderi, al deciziilor şi acţiunilor de vânzare, aprovizionare, creditare etc. ale întreprinzătorilor, mediul însuşi se modifică, de regulă, în direcţia creşterii funcţionalităţii sale, a favorizării demersurilor intreprenoriale. Deosebit de interesantă din punct de vedere a relaţiei întreprinzători - învăţare intreprenorială - mediu intreprenorial - este modelul elaborat de Johanisson , pe care o să-l prezentăm în capitolul consacrat pregătirii intreprenoriale .

69

Page 69: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

3.3. Ce este oportunitatea de afaceri şi cum poate fi identificată

În jurul nostru “ninge” cu oportunităţi potenţiale de afaceri.Depinde însă de capacitatea noastră de a le identifica şi valorifica.

Howard Stevenson(profesor celebru – Universitatea Harvard, SUA)

Punctul de plecare al oricărei persoane în demararea unei afaceri îl prezintă identificarea unei oportunităţi economice sau de afaceri. De aici decurge importanţa capitală a oportunităţii de afaceri pentru activităţile intreprenoriale. Aceasta explică de ce abordarea oportunităţii de afaceri reprezintă un element esenţial pentru orice persoană care doreşte să înceapă o afacere..

Primul aspect major privitor la oportunităţi se referă la definirea sa.

Oportunitatea de afaceri este o necesitate şi/sau o cerere potenţială de un produs sau serviciu într-un anumit context, a cărei sesizare, identificare, luare în considerare şi satisfacere printr-un proces economic de către o persoană sau un grup poate în viitor genera profit.

Din examinarea acestei definiţii rezultă că oportunitatea economică prezintă mai multe dimensiuni sau caracteristici (figura nr. 4).

Figura nr. 4. Dimensiunile oportunităţii economice

Aceste caracteristici indică faptul că identificarea oportunităţii de afaceri depinde hotărâtor de fiecare dintre noi. În acest sens, se spune că oportunitatea, ca şi frumuseţea, se află „în ochiul” celui care o priveşte. Altfel spus, absenţa unui produs pe piaţă, o cerere sau o necesitate umană nesatisfăcută – pe care ar putea s-o constate numeroase persoane, este sesizată şi luată în considerare din punct de vedere economic doar de către o persoană sau un grup de persoane, atunci devenind o oportunitate de afaceri. Talentul intreprenorial şi cunoştinţele dobândite prin şcoală sau alte moduri facilitează persoanelor identificarea oportunităţilor economice.

economică, în sensul generării de profit printr-un proces economic

psihologică, „existând” numai ca percepţie a anumitor persoane care cred în profitabilitatea sa

contextuală, concretă, manifes-tându-se numai în anumite situaţii şi condiţii de piaţă, mărime a impozitelor, legislaţie, politică a statului etc

prospectivă, devenind o realitate în viitor, ca urmare a unor decizii şi acţiuni concertate, de natură economică, intreprenorială şi managerială

Dimensiuni

70

Page 70: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialPentru tineri, ca şi pentru celelalte persoane interesate să devină întreprinzători, este utilă

prezentarea principalelor surse ale oportunităţilor de afaceri, grupate în funcţie de natura lor:

Surse de oportunităţi de afaceri

comerciale, reprezentate de cererea deschisă sau potenţială pentru anumite produse sau servicii pe piaţă; aceasta este cea mai bogată sursă de oportunitate de afaceri;

ştiinţifice, ce constau în descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc. aplicabile în realizarea de produse şi servicii noi şi modernizate;

tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. care pot servi ca bază pentru o nouă afacere sau pentru diversificarea, modernizarea sau specializarea unei firme;

juridice, ce constau în apariţia de noi legi, ordonanţe şi hotărâri de guvern sau în modificarea celor existente, cu consecinţe semnificative pozitive asupra iniţierii, derulării şi profitabilităţii activităţilor economice;

fiscale, atunci când se schimbă în mod favorabil felul, dimensiunea, modul de calcul etc. al diferitelor taxe şi impozite, amplificând interesul pentru a deveni întreprinzători,

bancare, ca urmare a îmbunătăţirii condiţiilor de acordare a creditelor, referitoare la mărimea şi tipul creditului, durata de acordare, volumul garanţiilor, nivelul dobânzii etc.

informaţionale, reprezentate de noi abordări şi tehnologii informatice, cum ar fi Internetul, care permit accesul mai rapid, mai ieftin şi mai complet la informaţii importante pentru demararea şi realizarea de acţiuni economice;

educaţionale, ce se referă la pregătirea prin învăţământ a persoanelor, înzestrându-le cu viziune, cunoştinţe, abilităţi, aptitudini, deprinderi şi comportamente favorizante activităţilor de tip intreprenorial;

manageriale, reprezentate de noile metode, tehnici, cunoştinţe privitoare la strategii, decizii etc. ce facilitează identificarea şi valorificarea oportunităţilor economice.

Practica economică de sute de ani a relevat că există anumite categorii de oportunităţi de afaceri, care se întâlnesc cu o frecvenţă mare. Cunoaşterea lor este instructivă, în special pentru tineri şi pentru persoanele interesate în a deveni întreprinzători, indiferent de vârstă. În figura nr. 5 prezentăm lista acestora, după care descriem pe scurt în ce constă fiecare dintre acestea.

71

Page 71: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

Figura nr. 5. Tipuri de oportunităţi de afaceri frecvente

1. O invenţie proprie sau cumpărată reprezintă o oportunitate de afaceri. Folosirea unei invenţii ca oportunitate de afaceri implică în primul rând constatarea existenţei unei pieţe suficiente pentru viitorul produs sau serviciu, urmată de evaluarea resurselor financiare necesare, cunoaşterea restricţiilor şi limitelor implicate de construirea unei afaceri pe baza produsului respectiv. Este important să se conştientizeze că de la invenţie până la punerea la punct a unei afaceri de succes este necesar ca se cheltuiască o mare cantitate de timp şi energie, în special pentru a atrage potenţiali clienţi să cumpere noul produs.

2. Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent şi transformarea lor în obiectul unei noi afaceri de sine stătătoare constituie o relativ frecventă oportunitate de afaceri. Persoana care este organic implicată în producerea şi comercializarea unui produs constată că anumite părţi ale acestora se pot folosi şi/sau vinde separat, în condiţiile obţinerii de profituri mai mari. De exemplu, la o piesă sau un subansamblu fără o complexitate deosebită, realizat de un producător de automobile, poate fi fabricat în mod separat, specializat, de către o altă firmă, în condiţii tehnice şi economice superioare. Pentru un specialist care a lucrat în domeniul respectiv şi cunoaşte principalele aspecte implicate, producerea şi comercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezintă o valoroasă oportunitate de afaceri

3. Transformarea hobby-ului într-o afacere este o oportunitate de afaceri folosită din ce în ce mai frecvent în ţările dezvoltate cu un standard de viaţă ridicat, unde o proporţie apreciabilă a populaţiei cultivă cotidian anumite hobby-uri. Două sunt elementele esenţiale de luat în considerare. Mai întâi examinarea şi constatarea că hobiul respectiv are valoare economică, că există o piaţă

Valorificarea comercială a unei invenţii

Desprinderea sau separarea dintr-un produs existent a unui nou produs

Transformarea unui hoby într-o afacere

Sesizarea existenţei unui anumit client

Descoperirea unei necesităţi a pieţei nesatisfăcute, adică a unei nişe de piaţă

Dezvoltarea unor activităţi realizate în afara orelor de program de muncă

Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă

Experienţa sau competenţa profesională a persoanei

Situaţia economică sau familială foarte grea sau chiar disperată a unei persoane

Cumpărarea unei firme existente

Achiziţionarea unei francize

Tipuri

72

Page 72: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialsuficientă pentru el. Al doilea aspect se referă la faptul că transformarea hobby-ului în afacere va antrena numeroase eforturi, va crea presiuni asupra persoanei în cauză, diminuându-se satisfacţiile generate de practicarea hobby-ului numai pentru sine din perioada anterioară.

4. Sesizarea existenţei unui anumit client pentru un anumit produs. O astfel de oportunitate apare atunci când o firmă are nevoie de un anumit produs şi nu există încă un producător. Este o oportunitate de afaceri deosebit de valoroasă, întrucât asigură rezolvarea aspectului cel mai dificil în orice afacere – certitudinea cumpărătorului, a pieţei. Problemele principale de avut în vedere sunt: informarea privind capacitatea financiară a respectivului cumpărător de a-şi onora angajamentele şi posedarea capacităţii de a-l marketa şi vinde. Un aspect major de considerat este dependenţa întreprinzătorului de un singur client ce îşi va impune preţul şi celelalte condiţii de producţie şi cumpărare. În plus, în perioade de criză economică comenzile sale pentru produsul sau serviciul fabricat de firmă pot scădea substanţial, punând în pericol profitabilitatea şi supravieţuirea afacerii.

5. Descoperirea unei nişe de piaţă, adică a unei grupe de persoane (segment) ce sunt interesate şi pot să cumpere un produs sau serviciu cu anumite caracteristici care în prezent nu se regăsesc pe piaţă. Această oportunitate este accesibilă de obicei persoanelor care cunosc aprofundat o anumită piaţă sau care au un spirit de observaţie nativ deosebit de dezvoltat. Identificarea nişei de piaţă s-a dovedit a fi una dintre cele mai frecvente şi de succes oportunităţi de afaceri. Principalul element de considerat este determinarea mărimii şi duratei nişei de piaţă pentru a fi sigur că poate susţine o afacere profitabilă pe termen lung.

6. Dezvoltarea unei activităţi realizate anterior în afara orelor de program de muncă. O asemenea oportunitate prezintă foarte mari avantaje pentru potenţialul întreprinzător. Existenţa posibilităţii de a observa şi cunoaşte piaţa o perioadă îndelungată, creşterea treptată a interesului şi abilităţilor profesionale personale în domeniul respectiv, dezvoltarea graduală a bazei de clienţi până la nivelul la care asigură susţinerea unei afaceri proprii profitabile, suficiente pentru o persoană care nu mai are alte venituri.

7. Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă. Acestui gen de oportunitate îi datorează transformarea în întreprinzători o proporţie apreciabilă a lor. De fapt, aşa cum se exprimă un cunoscut specialist în domeniu, Howard Stevenson, în jurul nostru “ninge” cu potenţiale oportunităţi de afaceri, depinde însă de capacitatea noastră de a le identifica şi valorifica. Aceasta face parte din talentul intreprenorial pe care îl au numai anumite persoane. În final, o ultimă remarcă. Şansa intervine în diverse proporţii în descoperirea şi valorificarea aproape oricărei oportunităţi de afaceri.

8. Competenţa sau experienţa profesională deosebită într-unul sau mai multe domenii poate, de asemenea, facilita punerea în valoare de oportunităţi de afaceri. Cu cât o persoană deţine cunoştinţe aprofundate în anumite domenii, cu atât este mai în măsură să-şi construiască o afacere profitabilă. Experienţa arată că numeroşi ingineri sau economişti, după ce şi-au dezvoltat competenţele lucrând ca salariaţi la o firmă, au trecut la valorificarea experienţei dobândite pe cont propriu, devenind întreprinzători. Esenţial este să se apeleze şi la alţi specialişti pentru a se asigura toate competenţele necesare derulării profitabile a afacerii.

9. Situaţia economică personală sau familială disperată se dovedeşte nu rareori cauza începerii unei afaceri. Astfel de situaţii apar, de regulă, atunci când o persoană şi-a pierdut locul de muncă şi nu reuşeşte să se mai angajeze în altă firmă. O altă cauză frecventă este modificarea dramatică a situaţiei familiale care impune cu acuitate un venit superior pe care salariul nu îl poate asigura. Situaţia economică personală sau familială disperată determină cel mai adesea înfiinţarea de firme mici, de supravieţuire, cu resurse relativ modeste şi cu un proces de înfiinţare concentrat în timp, foarte stresant.

10. Cumpărarea unei firme existente reprezintă şi ea o oportunitate de afaceri pentru cei care deţin resursele necesare. Important este să cumperi o firmă care este - şi mai ales – va fi viabilă în viitor. O aprofundată analiză a respectivei firme, a pieţei pe care operează şi contextului în care îşi desfăşoară activitatea sunt condiţii obligatorii pentru a determina în ce măsură cumpărarea respectivei firme reprezintă realmente o oportunitate de afaceri.

73

Page 73: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial11. Achiziţionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care înregistrează o rapidă

expansiune în numeroase ţări. Franciza constă în cumpărarea de către una sau mai multe persoane a dreptului de a comercializa un anumit produs sau serviciu de la o firmă consacrată, utilizându-i marca şi numele, în condiţiile respectării cu stricteţe a sistemului practicat de aceasta. În schimbul acestei permisiuni şi a unor servicii (suport training, consultanţă etc.), persoana care cumpără franciza plăteşte anumite sume sau procente de-a lungul întregii perioade de utilizare a francizei. McDonald şi KFC sunt printre cele mai cunoscute francize din lume. Apelarea la franciză uşurează şi accelerează înfiinţarea unei afaceri, întrucât se porneşte de la un sistem economico-managerial bun care s-a dovedit profitabil şi se primeşte o marcă de produs şi un mod de abordare a pieţei şi de vânzare a produselor eficace .

În practica economică se constată că, uneori, anumite oportunităţi de afaceri se suprapun parţial sau se combină. Esenţială este abordarea cu grijă şi cu rigurozitate pentru a le valorifica cu succes, în mod profitabil, prin înfiinţarea de noi afaceri sau prin dezvoltarea firmelor existente.

Cunoaşterea surselor şi categoriilor de oportunităţi de afacere uşurează identificarea oportunităţilor economice - baza de plecare în începerea oricărei afaceri. Pentru identificarea oportunităţii de afaceri se recomandă utilizarea fişei de oportunitate, al cărei conţinut este prezentat în continuare.

Fişa de oportunitate a afacerii Descrierea pe scurt a conţinutului oportunităţii de afaceri Indicarea clienţilor potenţiali (segmentul de piaţă) interesaţi să cumpere produsul sau

serviciul respectiv Precizarea zonei sau locului de manifestare a oportunităţii Stabilirea principalelor resurse necesare valorificării oportunităţii:

a) tehnico-materiale: clădiri, echipamente, calculatoare, mijloace de transport, suprafeţe de lucru etc.

b) umane: specialiştii necesari, numărul lor etc.c) informaţionale: programe de calculator, licenţe, legi etcd) financiare: suma de bani necesară pentru afacere şi sursele posibile de obţinut (bani

proprii, împrumuturi de la familie sau prieteni, credite de la bănci etc.) Profitul anticipat calculat determinat ca diferenţă între volumul încasărilor şi totalul

cheltuielilor efectuate Precizarea altor elemente de importanţă deosebită pentru începerea afacerii

74

Page 74: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

3.4. Planul de afaceri – instrumentul principal de pregătire şi începere a unei afaceri

Socoteşte de zece ori înainte să tai odată(proverb românesc)

Identificarea oprtunităţii de afaceri reprezintă – sau ar trebui să reprezinte – punctul de plecare în demararea oricărei afaceri. Pentru a valorifica cu succes oportunitatea de afaceri, se recomandă elaborarea unui plan de afaceri, prin care să se determine două elemente esenţiale:

că afacerea este fezabilă, adică se poate realiza din punct de vedere al tehnologiilor, echipamentelor, specialiştilor şi banilor disponibili pentru a fabrica produsele sau a presta serviciile avute în vedere

că afacerea este profitabilă, adică veniturile obţinute în urma vânzării cantităţii de produse şi servicii acoperă toate cheltuielile curente cu materii prime, echipamente, impozite etc, pe cele pentru dezvoltare în viitor şi asigură un profit care să justifice sumele de bani alocate

Planul de afaceri este o metodă de proiectare şi promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a uneia existente, pornind de la identificarea unei oportunităţi de afaceri, prin care se determină obiectivele de realizat, se dimensionează şi structurează principalele resurse şi activităţi necesare, demonstrând că aceasta este profitabilă, că merită să fie sprijinită de familie, parteneri de afaceri, bănci, clienţi etc.

Deci, planul de afaceri reprezintă mai mult decât un document sau o analiză, el este o metodă eficace de a stabili dacă o afacere este bună şi de a o pregăti aprofundat.

Elaborarea planului de afaceri poate avea în vedere realizarea mai multor scopuri, aşa cum se poate vedea în figura nr. 6.

Figura nr. 6. Scopurile elaborării planului de afaceri

Precizarea scopurilor întreprinzătorului sau managerului care îl solicită sau îl realizează este prima condiţie pentru ca planul de afaceri să corespundă necesităţilor şi să fie utilizat eficace. În plus, conţinutul şi modul de realizare a planului de afaceri diferă într-o măsură apreciabilă, în funcţie de scopurile urmărite. Spre exemplu, dacă planul de afaceri are ca scop obţinerea unui credit, se va pune accent pe capacitatea de a obţine venituri mari, asigurarea garanţiilor cerute şi existenţa posibilităţilor de plată a creditului. Dacă este un plan de afacere pentru atragerea de parteneri de afacere, se situează în prim plan elementele referitoare la existenţa unei pieţe mari pentru produs, atractivitatea şi perspectivele de dezvoltare a produsului, profiturile mari ce se vor obţine în viitor etc.

Atragerea anumitor persoane-cheie în realizarea afacerii

Obţinerea de contracte de vânzare - importante

Obţinerea finanţării de la bancă, societate de

leasing etc.

Înfiinţarea unei firme profitabile

Fundamentarea realizării de parteneriate de

afaceri cu alte firme

SCOPURI

Conturarea mecanismului de derulare a afacerii

75

Page 75: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialPlanul de afaceri se recomandă să aibă în vedere ca, pe lângă scopurile întreprinzătorului şi

necesităţile comunităţii unde se plasează afacerea – cum ar fi crearea de noi locuri de muncă, punerea în valoare a anumitor spaţii, clădiri, pământuri, resurse naturale etc. nefolosite. Armonizarea obiectivelor întreprinzătorului cu interesele şi necesităţile comunităţii are efecre benefice pentru ambele părţi. În comunităţile bine conduse, asemenea armonizări sunt frecvente.

Pentru ca un plan de afaceri să conţină ceea ce este necesar şi să contribuie la atingerea scopurilor persoanei care doreşte să devină întreprinzător, este necesar să fie elaborat pe baza luării în considerare a mai multor principii:

Principii de realizare a planului de afaceri

1. Stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri, cum ar fi:obţinerea de câştiguri mari, asigurarea mijloacelor de trai necesare familiei întreprinzătorului, sau crearea unei firme care să fie lider etc.

2. Cunoaşterea şi luarea în considerare a aşteptărilor şi cerinţelor specifice ale întreprinzătorului faţă de afacerea avută în vedere, prin prisma calificării, experienţei de viaţă, viziunii sale asupra afacerii etc.

3. Includerea obligatorie în planul de afaceri a anumitor elemente de esenţă privitoare la afacere, întreprinzător şi management, cum ar fi: piaţa, referitoare la realizarea şi vinderea produsului, resursele financiare şi profitabilitatea afacerii etc.

4. Luarea în considerare a existenţei mai multor moduri de a concepe şi scrie un bun plan de afaceri, ca structură, mod de prezentare, dimensiune etc., alegând-o pe cea care corespunde cel mai bine situaţiei respective

5. Manifestarea de creativitate în asamblarea şi modul de prezentare a planului de afaceri pentru a-l face cât mai interesant, atractiv şi convingător

6. Realizarea unui plan de afaceri cât mai focalizat pe obiective şi concis, astfel încât să fie uşor de citit, înţeles şi convingător pentru destinatarii săi

7. Realizarea unui plan de afaceri echilibrat, cuprinzând atât aspecte pozitive, care trebuie să predomine, cât şi unele restricţii sau dificultăţi, care se întâlnesc în orice afacere

8. Redactarea planului de afaceri este necesar să dureze cel puţin 2-3 săptămâni pentru a permite culegerea de informaţii necesare, aprofundarea analizelor şi soluţiilor preconizate

Nu există, aşa cum am menţionat deja, o structură standard a planului de afaceri. În figura următoare prezentăm o structură de plan de afaceri orientativă, care se regăseşte în proporţie de 90% la autorii şi firmele de consultanţă consacrate.

76

Page 76: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

Figura nr.7. Componentele planului de afaceri

În continuare indicăm prin (*) părţile din planul de afaceri sau informaţii care sunt necesare numai atunci când afacerea nouă iniţiată de întreprinzător se plasează în cadrul firmei pe care acesta o are deja.

1. Sinteza planului de afaceri cuprinde, în principal, următoarele elemente: descrierea succintă a afacerii sau a firmei prezentarea produselor şi/sau serviciilor ce vor fi realizate piaţa potenţială avută în vedere proiecţiile cercetării de piaţă avantajul competitiv al produselor şi/sau serviciilor principalele aspecte financiare implicate profitabilitatea afacerii echipa managerială ce va realiza afacerea oferta sau propunerea adresată destinatarului planului de afaceri.Sinteza se recomandă să fie de 2-4 pagini şi să cuprindă numai elementele de esenţă ale afacerii

2. Prezentarea întreprinderii, ce se referă la: profilul firmei, scurt istoric al organizaţiei, regimul juridic al firmei şi rezultatele sale financiare. Acest capitol trebuie să fie scurt, având drept obiectiv să faciliteze destinatarului extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective şi competenţei întreprinzătorului.

3. Produsele şi serviciile de comercializat. În caseta următoare sunt prezentate elementele de abordat:

Sinteza planului de afaceri

Prezentarea întreprinderii*

Produsele şi serviciile de comercializat

Programul de marketing şi de vânzări

Programarea activităţilor de producţie

Managementul afacerii

Planul financiar

Oferta intreprenorială

Anexele

Componente

77

Page 77: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialInformaţii privind produsele şi serviciile firmei

prezentarea caracteristicilor produselor şi serviciilor şi destinaţiei lor descrierea proceselor de fabricaţie implicate evidenţierea elementelor definitorii ale produselor şi serviciilor (cost, calitate,

performanţe etc.) indicarea licenţelor şi patentelor folosite caracterizarea stadiului dezvoltării tehnice a produsului* relevarea produselor competitive şi a punctelor forte şi slabe ale acestora indicarea fazei ciclului de viaţă în care se află produsele şi serviciile* evidenţierea necesităţii schimbărilor tehnologice, ţinând cont de ceea ce fac concurenţii şi

de tendinţele tehnice pe plan internaţional în respectivul domeniu*4. Programul de marketing şi planul de vânzări care se referă la:

segmentul de piaţă ţintit concurenţii firmei strategia de marketing situaţia vânzărilor în trecut, prezent şi în viitor politica de preţuri politica de distribuţie condiţiile de vânzare a produselor, în special de plată a acestora programul de reclamă şi promovare a produselorCapitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, întrucât vânzarea produselor este determinantă pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.

5. Programul activităţilor de producţie conţine elementele din caseta care urmează:

Componentele programului de producţie programarea producţiei gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc. aferente fiecărui

produs, ţinând cont de cerinţele clienţilor programarea aprovizionării cu materii prime, în funcţie de structura producţiei şi

eşalonarea fabricaţiei cheltuielile necesare pentru a satisface necesităţile primelor trei programe service-ul pentru produse măsurile de amplificare a eficienţei activităţilor de producţie relaţiile contractuale cu furnizorii actuali şi sursele alternative de aprovizionare

6. Managementul afacerii, ce are în vedere aspectele înscrise în caseta următoare, prin care se stabilesc principalele componente ale conducerii viitoarei firme:

Elemente manageriale prezentarea schemei organizatorice (organigramei), firmei prezentarea echipei de manageri ai afacerii descrierea concepţiei manageriale şi a practicilor utilizate faţă de comercianţii cu ridicata,

concurenţi, comunitatea locală etc. indicarea modalităţilor de salarizare relaţiile cu sindicatul structura propietăţii firmei şi reglementarea sa juridică serviciile de contabilitate, juridice, consultanţă, training, la care întreprinzătorul apelează

de regulă

7. Planul financiar, cu o mare importanţă în structura de ansamblu a planului de afaceri, ce încorporează, de regulă, următoarele elemente:

78

Page 78: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial situaţia costurilor şi veniturilor proiecţiile de flux numerar (cash-flow) în diverse variante, ţinând cont de sursele de

finanţare posibile bilanţul contabil analiza punctului critic pentru ansamblul firmei şi principalele produseÎn realizarea analizelor încorporate se apelează la un set de metode şi tehnici financiare şi contabile riguroase. Calitatea proiecţiilor financiare depinde decisiv de exactitatea şi realismul informaţiilor de plecare.

9. Oferta finală sau intreprenorială a planului de afaceri. Precedentele componente ale planului oferă fundamentele necesare stabilirii ofertei de afacere pentru destinatarii acestuia, având menirea să-i convingă să participe la realizarea afacerii în anumite condiţii.. În mod firesc, conţinutul său diferă într-o anumită măsură în funcţie de scopurile avute în vedere. De regulă, oferta de afaceri cuprinde elementele din figura nr. 8.

Figura nr. 8. Componentele ofertei intreprenoriale a planului de afaceri

Conţinutul şi modul de prezentare ale ofertei finale variază în cea mai mare măsură de la un plan de afaceri la altul, întrucât aceasta se adaptează la particularităţile şi cerinţele anticipate ale băncilor, firmelor partenere, fondurilor financiare şi ale persoanelor cărora li se prezintă planul de afaceri etc.

9. Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea şi performanţele afacerii, de natură să aducă un plus de informaţii şi argumente indirecte destinatarului planului de afaceri, în favoarea acceptării ofertei sale finale. Cele mai frecvente documente, care se anexează, sunt următoarele:

contracte proformă, care să dovedească intenţia unor clienţi de a cumpăra produsele sau serviciile care se vor furniza;

oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de utilaje, echipamente etc. oferte de preţ pentru materiile prime, materiale utilizate în procesele tehnologice.

În concluzie, structura prezentată cuprinde elementele esenţiale care, în condiţii normale, trebuie să se regăsească în planul de afaceri. Ea reprezintă o structură ghid ce trebuie particularizată pentru fiecare plan de afaceri, în funcţie de specificul situaţiei, de cerinţele băncii şi celorlalţi parteneri de afaceri.

Elaborarea planului de afaceri, chiar şi pentru afaceri mici, nu este un proces uşor. De regulă, acest plan se concepe de către consultanţi specializaţi sau – în firmele mai mari – de către echipa de specialişti din compartimentele de management, financiar, marketing etc. Pentru a fi eficace, planul de afaceri elaborat de specialişti trebuie să se bazeze pe o strânsă colaborare cu viitorul întreprinzător pentru a reflecta viziune sa, scopurile urmărite, resursele şi calităţile de care dispune ş.a.m.d. Concomitent, prin participarea la elaborarea planului de afaceri întreprinzătorul înţelege mai bine cum trebuie concepută şi derulată afacerea, în vederea minimizării riscurilor şi a o

Mărimea sumelor solicitate băncii sau altor furnizori de fonduri financiare

Termenii financiari în care se solicită sumele respective

Destinaţiile exacte ale sumelor solicitate

Condiţiile de parteneriat, fireşte dacă este cazul

Componente

1

2

3

4

79

Page 79: IMM-suport de curs id final.docx

Modalităţi

Societate cu răspundere limitată (S.R.L.)

Persoană fizică autorizată (P.F.)

Asociaţie familială (A.F.)

Societate în comandită pe acţiuni (S.C.A.) Societate în nume colectiv (SNC) (S.N.C.)

Societate în comandită simplă (SCS)Societate pe acţiuni (S.A.)

Management intreprenorialface profitabilă. Elaborarea planului de afaceri este şi un proces de învăţare şi dezvoltare profesională pentru întreprinzător şi celelalte persoane implicate.

3.5. Începerea afacerii şi înfiinţarea firmei

Sunt plăcute lucrurile duse până la capăt.Cicero

(celebru filosof roman)

Demonstrarea fezabilităţii şi profitabilităţii afacerii, realizate cel mai bine prin planul de afaceri, asigură fundamentul pentru crearea mecanismului de derulare a sa. Persoana în cauză poate să opteze pentru una din cele şapte alternative de derulare a afacerii enunţate în figura nr. 9 , în funcţie de scopurile avute în vedere, mărimea activităţilor de realizat, resursele de care dispune, aspiraţiile sale etc.

Figura nr. 9. Modalităţi de derulare a afacerii

Dintre cele şapte modalităţi cinci au fost prezentate succint în capitolul precedent. Asupra celorlalte dorim să ne referim succint în continuare.

Persoana fizică autorizată este, aşa cum arată şi numele, un individ care în baza Legii nr. 507/2002 primeşte de la primăria localităţii pe raza căreia locuieşte autorizaţia de a derula o anumită afacere. Este modalitatea cea mai rapidă de a începe o afacere mică.

Asociaţia familială, este constituită din membrii unei familii ce locuiesc în aceeaşi localitate şi tot în baza Legii nr. 507/2002 şi a aceloraşi proceduri este autorizată să înceapă o afacere. Această modalitate permite participarea membrilor familiei la derularea afacerii respective, creând premisele pentru o activitate şi venituri mai mari.

Întreprinzătorii este necesar să aleagă dintre cele şapte modalităţi pe cea care îi satisface în cea mai mare măsură şi pentru care sunt întrunite condiţiile de funcţionare. În tabelul următor sunt prezentate principalele caracteristici ale acestor modalităţi de derulare a afacerii, a căror cunoaştere este absolut necesară pentru a adopta cea mai eficace decizie de manageriat a afacerii.

80

Page 80: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialTabelul nr. 1

Particularităţi ale fiormelor de organizare juridică a afacerilor

Nr. crt.

CriteriiPFAF

SNCSCS

SASCA

SRL

1 Număr de persoane

O persoană sau membrii unei familii

Minimum 2 Minimum 5 1-50 asociaţi

2 Capital minim - - 25 milioane lei 2 milioane lei3 Răspunderea

întreprinzătorului

Nelimitată (cu averea personală)

Nelimitată şi solidară, cu excepţia asociaţilor comanditari

Numai cu capitalul subscris, cu excepţia acţionarilor comanditari

Numai cu capitalul subscris

4 Restricţii pentru asociaţi

Asociaţii nu pot lua parte ca asociaţi cu răspundere nelimitată în alte societăţi concurente, fără consimţământul celorlalţi asociaţi

- Asociatul unic nu poate avea această calitate decât într-o singură societate

5 Autorizarea funcţionării

Se obţine personal de la autorităţile competente

Se obţine de la Biroul Unic

Se obţine de la Biroul Unic

Se obţine de la Biroul Unic

6 La ce instituţii trebuie să meargă întreprinzătorul

Primărie Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului Comerţului

Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului Comerţului

Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului Comerţului

7 Evidenţa financiar contabilă

Contabilitate în partidă simplă

Contabilitate în partidă dublă

Contabilitate în partidă dublă

Contabilitate în partidă dublă

8 Sistemul de impozitare

Impozit pe venit anual

Impozit pe profit Impozit pe profit Impozit pe profit sau pe cifra de afaceri

9 Administrarea Nu există reglementări exprese

Unul sau mai mulţi administratori

Unicul administrator sau consiliul de administraţie

Unul sau mai mulţi administratori

Din analiza acestor modalităţi rezultă că pesoana fizică şi asociaţia familială, deşi se pot înfiinţa mai uşor, oferă şi cele mai reduse perspective de dezvoltare, întrucât nu se pot angaja şi alte persoane, iar răspunderea întreprinzătorului este foarte mare, practic nelimitată, cu întreaga sa avere. De aceea, cine doreşte să se dezvolte se recomandă să opteze pentru una dintre cele cinci tipuri de societăţi comerciale – societate cu nume colectiv, societate în comandită simplă, societate pe acţiuni, societate în comandită pe acţiuni şi societate cu răspundere limitată.

81

Page 81: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialForma juridică de organizare a afacerii pentru care se optează cel mai frecvent este S.R.L.,

datorită resurselor mai reduse necesare constituirii, răspunderii reduse a întreprinzătorului limitată numai la capitalul subscris şi flexibilităţii mari în managementul şi derularea afacerii.

Decizia privind forma juridică a afacerii poate fi individuală, dacă este implicat un singur întreprinzător sau colectivă, atunci cînd afacerea este iniţiată de un grup de întreprinzători. Continuarea procesului de înfiinţare a firmei este condiţionată de întocmirea dosarului de înregistrare şi autorizare a firmei care cuprinde mai multe documente importante, între care esenţiale sunt contractele de societate şi statutul firmei.

De reţinut că elaborarea contractului de societate este obligatorie pentru toate tipurile de societăţi comerciale. Acesta cuprinde, de regulă, următoarele elemente: Denumirea şi forma juridică Sediul societăţii Obiectul de activitate al societăţii Capitalul social Prestaţiile în natură (dacă este cazul) Administratorii firmei Beneficii şi pierderi Filiale şi sucursale Durata de existenţă a societăţiiStructura menţionată este orientativă, ea fiind completată cu aspectele specifice fiecărei societăţi comerciale. Statutul se elaborează pentru societăţile pe acţiuni, în comandită pe acţiuni şi, de regulă, şi pentru societăţile cu răspundere limitată şi încorporează categoriile de informaţii din caseta următoare.B. Componentele statutului

Tipul societăţii Denumirea Sediul Obiectul de activitate Durata de existenţă Capitalul social Aporturi:

- aport în numerar pe asociaţi- aport în natură pe asociaţi- totalul aporturilor

Părţi sociale Cesiunea şi transmiterea părţilor sociale Adminstratorii şi puterile lor Asociaţii Cenzorii Exerciţiul financiar. Dividendele şi pierderile Dispoziţii generale Reducerea şi mărirea capitalului social Prerogarea Dizolvarea Lichidarea Actele subscrise în numele societăţii

Este foarte important să se elaboreze de la început un statut şi un contract de societate bine concepute, cu atribuţiuni clar stabilite pentru fiecare asociat potenţial. Totul trebuie gândit din

82

Page 82: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialperspectiva dezvoltării afacerii, cu încercarea de prevedere a tuturor posibilităţilor de conflict ulterior între partenerii asociaţi în legătură cu patrimoniul societăţii comerciale. În figura nr. 10 prezentăm schema generală cu fazele creării unei societăţi comerciale prin care se asigură cadrul necesar pentru derularea afacerii iniţiată de întreprinzător.

Precizăm că începând cu anul 2003 s-au simplificat într-o anumită măsură procesele de înfiinţare a firmei, conţinutul etapelor de autorizare a firmei de către autoritaţile abilitate, precum şi înregistrarea la Registrul Comerţului şi la autoritatea publică, sunt preluate aproape integral de Biroul Unic, ce funcţionează în cadrul Ministerului Justiţiei. Cel ce doreşte să înfiinţeze o firmă predă dosarul de autorizare la biroul unic din judeţul repectiv, plăteşte o sumă şi, în câteva săptămâni primeşte aprobarea, în baza căreia deschide contul la bancă. S-a uşurat astfel într-o măsură apreciabilă înfiinţarea unei firme, nemaifiind necesar ca întreprinzătorul să se ducă personal pe la diferite autorităţi pentru a primi aprobările şi avizele necesare, deşi încă mai există unele deficienţe ce generează corupţie şi birocraţie.

Statisticile din întreaga lume arată că ritmul înfiinţării de noi firme nu este constant. El variază de la o ţară la alta şi, în cadrul aceleiaşi ţări, în timp. Având în vedere rolul economic şi social deosebit de important al creşterii numărului de firme, este necesar să se cunoască principalii factori care influenţează ritmul înfiinţării lor (vezi figura nr. 11).

83

Page 83: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial1. Decizia de creare a unei afaceri

Individuală Colectivă

2.Alegerea formei juridice a afacerii

Persoană fizică autorizată

Asociaţie familială

Societate cu

răspundere

limitată

Societate în

comandită

simplă

Societate în

comandită pe

acţiuni

Societate în nume

colectiv

Societate pe acţiuni

3. Realizarea documentelor constitutive şi a procedurilor

Contract

Statut

Adunarea constitutivă

Certificarea documentelor la notariat

Vărsarea capitalului subscris

4. Autorizarea de cătreinstanţele abilitate

Autorizarea de către Primărie

Autorizări specifice domeniului de afaceri

Autorizarea de către Tribunalul în raza căruia se găseşte sediul societăţii

Verificarea conformităţii cu prevederile legii, făcută de către

Tribunalul local în raza căruia se găseşte sediul societăţii

5. Respectarea cerinţelor de publicitate

Cererea de publicare a documentelor constitutive în partea a patra a publicaţiei oficiale

6. Înregistrarea Înregistrarea la Registrul Comerţului

7. Dobândirea identităţii financiare

Înregistrarea la autoritatea publică locală

Deschiderea contului curent

Figura nr. 10. Schema generală privind fazele creării societăţilor comerciale

Bir

oul u

nic

84

Page 84: IMM-suport de curs id final.docx

1

2

3

5

4

Situaţia de ansamblu a economiei

Caracteristicile specifice ramurilor economice

Costul capitalului

Rata şomajului

Raportul dintre mărimea veniturilor personale ce se pot obţine ca salariat, comparativ cu cele realizate ca întreprinzător

Management intreprenorial

Figura nr. 11. Principalii factori care influenţează intensitatea înfiinţării de noi firme

Situaţia de ansamblu a economiei influenţează intensitatea tuturor proceselor economice din cadrul unei economii. În perioadele de expansiune economică ritmul creării de noi firme este mai mare decât în perioadele de stagnare sau recesiune economică. Cauzele sunt evidente: sporeşte cererea de produse şi servicii, creşte ritmul investiţiilor, starea de spirit a populaţiei este mai bună, mai optimistă etc.

Spre deosebire de precedentul, caracteristicile ramurilor economice - industrie, turism, construcţii - reprezintă un factor de influenţă parţială, sectorială. În ramurile care se dezvoltă, indiferent de evoluţia unei ţări, se înfiinţează, de regulă, un număr mai mare de firme decât în ramurile care stagnează. Cercetările relevă că cele mai rapide creşteri ale înfiinţării de noi firme se produc în ramurile şi subramurile inovative, purtătoare de progres tehnic, cum ar fi: informatica, telecomunicaţii, computere etc.

Costul capitalului, care se referă la resursa cea mai costisitoare şi dificil de asigurat de către întreprinzători, influenţează înfiinţarea de noi firme foarte mult. Pe măsură ce costul capitalului – exprimat în principal prin mărimea dobânzilor la credite şi prin procentele solicitate de investitori pentru sumele plasate – este mai redus, sporeşte numărul firmelor înfiinţate şi - într-o anumită măsură - dimensiunea lor. În condiţiile unor dobânzi mai mici la credite, tentaţia şi posibilitatea de a te împrumuta pentru a investi creşte. Iar când dobânda la capital este mai redusă şi oferta acestuia este mai mare, condiţiile generale de obţinere a capitalului de către întreprinzător sunt mai bune. Ca urmare, întreprinzătorii potenţiali „prind curaj“ şi se adresează într-un număr mai mare băncilor şi societăţilor de leasing, ale fondurilor de risc etc. adică furnizorilor de capital.

Rata şomajului constituie un alt factor cu impact semnificativ asupra intensităţii înfiinţării firmelor. Unui şomaj ridicat îi corespunde o accelerare a înfiinţării de noi firme. Aceasta se explică prin presiunea care se crează asupra celor fără slujbă de a-şi găsi o sursă de existenţă, unii dintre ei lansându-se în activităţi intreprenoriale. În plus, în condiţiile unui şomaj mai ridicat, noile firme găsesc mai uşor forţa de muncă calificată de care au nevoie şi la un preţ mai scăzut.

Un alt factor cu influenţă majoră asupra ritmului înfiinţării de întreprinderi este raportul dintre mărimea veniturilor personale ce se pot obţine ca salariat comparativ cu cele realizabile ca întreprinzător. Cu cât se pot realiza venituri personale mai mari într-o afacere nou înfiinţată comparativ cu salariul primit în calitate de angajat, cu atât sporeşte interesul şi dorinţa de a deveni întreprinzător. Salariile mici existente într-o ţară constituie un impuls pentru lansarea salariaţilor în afaceri.

Factori care influenţează major ritmul înfiinţării de noi întreprinderi

Nivelul de pregătire şi cultură intreprenorială a populaţiei

6

85

Page 85: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialNivelul de pregătire şi cultură intreprenorială a populaţiei. Cu cât populaţia are o

pregătire generală mai bună şi cunoştinţe intreprenoriale mai mari, în societate întreprinzătorii sunt priviţi cu simpatie şi încurajaţi, cu atât sporeşte şi numărul persoanelor care încearcă să devină întreprinzători.

În ultimii ani, în România, factorii de influenţă a înfiinţării firmelor – în special situaţia de ansamblu a economiei şi costul capitalului - au evoluat pozitiv şi ca urmare, un număr mai mare de persoane au înfiinţat firme, devenind întreprinzători. Există premise ca aceste evoluţii pozitive să continue şi în anii următori.

E. Temă de soluționat

A. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor1. Ce este piaţa?2. Care sunt principalii paşi de parcurs în abordarea pieţii?3. În ce constă strategia produs-piaţă?4. Care sunt criteriile cele mai frecvente de grupare a clienţilor, de segmentare a pieţii ?5. Care sunt elementele ce compun 4P sau mixul de marketing?6. Indicaţi principalele modalităţi de distribuire a produselor şi serviciilor.7. Care sunt modalităţile de realizare a reclamei utilizate cu precădere de către

întreprinzătorii mici?8. În ce constă regula ABC aplicată în abordarea pieţii de către întreprinzători?9. În ce constă oportunitatea de afaceri?10. Indicaţi care sunt principalele caracteristici (dimensiuni) ale oportunităţii economice.11. Care sunt principalele surse de oportunităţi de afaceri?12. Enumeraţi categoriile de oportunităţi de afaceri.13. Explicaţi în ce constă transformarea unui hobby într-o afacere14. De ce este utilă cunoaşterea surselor de oportunităţi economice?15. În opinia dvs., care sunt cele mai frecvente surse de oportunitate economică?16. Care este utilitatea fişei de oportunităţi de afaceri?17. Care este utilitatea planului de afaceri?18. În ce constă metoda planului de afaceri?19. Care sunt principalele scopuri ce se pot avea în vedere prin elaborarea planului de

afaceri?20. Ce rol poate avea comunitatea în elaborarea planului de afaceri?21. Indicaţi principiile de realizare ale planului de afaceri.22. Care sunt componentele planului de afaceri?23. Ce elemente esenţiale referitoare la produse şi servicii se includ în planul de afaceri?24. În ce constă conţinutul programului de marketing şi planului de vânzări?25. Care sunt aspectele principale la care se referă capitolul de management al afacerii?26. Ce conţine oferta intreprenorială a planului de afaceri şi care este rolul său?27. Indicaţi principalele modalităţi prin care se poate derula o afacere.28. Care dintre modalităţile de derulare a afacerii, prezintă responsabilitate – şi implicit

riscuri mai mari? Dar cele mai reduse? 29. De ce societatea cu răspundere limitată (S.R.L.) este forma de organizare juridică a

afacerii pentru care optează majoritatea întreprinzătorilor?

86

Page 86: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial30. Care sunt documentele principale ce trebuie elaborate şi incluse în dosarul de autorizare

a afacerii?31. Indicaţi principalele componente ale contractului de societate, obligatoriu de întocmit

pentru toate tipurile de societăţi comerciale.32. Care sunt fazele principale ale înfiinţării unei firme?33. Enumeraţi principalii factori de care depinde frecvenţa înfiinţării de noi afaceri.34. Care dintre aceşti factori evoluează pozitiv în România în prezent, stimulând dezvoltarea

afacerilor?

B. Aplicatii

1. Studiu de caz privind abordarea pieţei de către întreprinzătora) Prezentare Proprietarul cafenelei înfiinţată în urmă cu doi ani povesteşte că amplificarea rapidă a

afacerii s-a produs după ce a descoperit că avea trei categorii principale de clienţi: clienţi care serveau micul dejun; persoane care veneau pentru un prânz convenabil ca preţ şi rapid servit; persoane care se rezumau la a consuma o cafea sau un suc şi o prăjitură, ce intrau în local în mod constant pe tot parcursul zilei. Pe baza analizei notelor de consumaţie a determinat încasările medii pentru fiecare categorie de clienţi. Mai importantă decât aceasta a fost identificarea frecvenţei clienţilor şi a preferinţelor acestora pentru anumite produse şi băuturi. În urma consultării personalului bufetului şi a unei simple anchete privind atitudinile şi preferinţele clienţilor a obţinut informaţii utile pe baza cărora a decis ce schimbări să efectueze în vederea creşterii atractivităţii faţă de cafenea şi a încasărilor de la fiecare categorie de clienţi. Rezultatele s-au văzut imediat în creşterea volumului vânzărilor şi a măririi profitului, care au crescut cu 40% în ultimele 2 luni.

b) Aspecte de analizat Ce greşeală majoră a făcut proprietarul acestei cafenele în primii doi ani de

activitate? Asupra căror elemente ale celor 4P a efectuat schimbări?

2. Aplicaţie privind relaţia produs-piaţă

Comentaţi prin prisma cerinţelor pieţei proverbul următor: „Ambalajul vinde marfa”.

La care dintre cei 4P face trimitere indirectă acest proverb şi în ce mod? Daţi un exemplu care să ilustreze acest proverb pe un produs ce se comercializează în

localitatea dvs.

3. Aplicaţie privind nişa de piaţaIdentificaţi o nişă de piaţă din localitatea în care locuiţi, procedând astfel:

Examinaţi cu atenţie ce se vinde şi ce se cumpără în localitatea dvs. Vă sugerăm să vă concentraţi asupra produselor şi serviciilor care se adresează în special domeniului in care va desfasurati activitatea.

Stabiliţi pentru ce produs sau serviciu există cerere, dar el nu se găseşte pe piaţă sau oferta pieţii este insuficientă.

Argumentaţi dacă această nişă ar putea să constituie o oportunitate de afacere, având în vedere cele 4 caracteristici (dimensiuni) ale acesteia.

4. Aplicaţie referitoare la oportunitatea de afaceri

87

Page 87: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialComentaţi – pornind de la definiţia şi caracteristicile oportunităţii de afaceri – expresia

“Oportunitatea de afaceri – precum frumuseţea – se află în ochiul persoanei implicate!”. Daţi un exemplu care să reflecte mesajul acestei formulări.

5. Studiu de caz privind oportunitatea de afaceri

a) Prezentarea cazuluiMaramureşanu Ionel a absolvit cu brio Academia de Studii Economice, în Bucureşti. După

obţinerea diplomei de economist a continuat să studieze încă un an, luându-şi un masterat în managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Concomitent, a continuat – ca în toţi anii petrecuţi în Bucureşti – să se manifeste ca un activ numismat. întâlnindu-se cu alţi pasionaţi de monezi. După terminarea masteratului a dorit să-şi ia un serviciu în Bucureşti. Părinţii şi, în special tatăl său, director la o firmă mare din nordul Transilvaniei s-a opus categoric. Tatăl pregătise pentru el un serviciu foarte bun, iar mama îl dorea însurat cu fata frumoasă şi cuminte a unor prieteni apropiaţi, cu aceeaşi poziţie socială ca şi ei.

Ionel a refuzat categoric. Dorea să rămână să lucreze în Bucureşti, oraş care-i plăcea foarte mult şi să aibă independenţă. Părinţii s-au supărat foarte tare şi i-au retras orice suport financiar sau de altă natură, inclusiv plata garsonierei din centrul orşului, în care locuise ca student. Ionel nu a cedat, dar s-a trezit în situaţia în care 80% din salariu mergea pentru plata chiriei.

Pentru a ieşi din această situaţie s-a apucat, ca după orele de program să facă comerţ cu monezi străine sau rare, în cercurile de numismaţi din Bucureşti pe care îi cunoştea foarte bine. A constatat rapid că cererea pentru anumite categorii de monezi, mai ales din ţări mai îndepărtate este mare şi că se pot face bani frumoşi. După eforturi intense, a reuşit ca în câteva luni să-şi asigure mai multe surse sigure şi convenabile de monezi din străinătate şi să stabilizeze o reţea de cumpărători pasionaţi. Pe scurt, afacerea a început să meargă. A renunţat la serviciu, ocupându-se numai de “numismatica comercială”. Într-un an şi-a cumpărat o maşină nouă, un Volswagen identic cu cel al tatălui său şi a contractat un apartament într-un bloc de lux.

b) Probleme de analizat Indicaţi ce surse de oportunităţi de afaceri a valorificat de Ionel În ce categorie se încadrează această oportunitate?Dacă aţi fi fost în locul lui Ionel cum aţi fi procedat? Argumentaţi opţiunea.

6. Studiu de caz privind începutul unei afaceria) Prezentarea cazuluiRăzvan a lipsit de la şcoală în ultimele zile, fără ca prietenii săi să ştie ceva. Vineri, la

terminarea orelor de clasă, Ciprian şi Ovidiu, cei doi buni prieteni ai săi, trec să vadă ce s-a întâmplat. După ce-l strigă pe Răzvan şi bat în poarta curţii timp de câteva minute, în sfârşit, acesta apare. Este neglijent îmbrăcat şi tras la faţă, aproape de nerecunoscut.

- Ce s-a întâmplat Răzvane, eşti bolnav? întreabă Ciprian.- Nu sunt bolnav, dar suntem foarte supăraţi, avem mari necazuri.La insistenţele prietenilor săi, Răzvan se destăinuie. „Ştiţi că tata era mereu nemulţumit că

nu ne ajung banii. Acum vreo 6 luni ne-a anunţat că a găsit soluţia: se apucă de afaceri. Nu a vrut să dea nici un detaliu. A zis că o să ne facă o mare surpriză plăcută ... Şi ne-a făcut o surpriză, dar ne-a nenorocit pe toţi. A vrut să realizeze, la fel ca un coleg de facultate pe care d... i l-a scos în cale, să fabrice şi să vândă nişte subansamble de plastic care aveau un cumpărător sigur. Pentru că nu avea bani, fără să spună nimănui, s-a împrumutat la nişte cămătari din cartier, punând casa drept gaj. S-a lansat în afacere, fără nici un calcul serios. A cumpărat maşinile necesare şi o parte din materialele de care avea nevoie. A rămas fără bani şi nu a putut să livreze marfa aşa cum convenise cu firma la care l-a dus colegul de facultate. Pe scurt, nu are de unde să dea banii şi cămătarii ne-au luat casa. Nu ştiu ce să mai facem, suntem disperaţi!

88

Page 88: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

b) Aspecte de analizat1. Ce greşeală fundamentală a făcut tatăl lui Răzvan?2. Ce învăţăm din această situaţie?

7. Test complex privind oportunitatea demarării unei afaceri de către o persoană

a) Prezentarea testului

1. Personalitatea, calităţile şi cunoştinţele întreprinzătorului

Nr. crt

Întrebare

DAcucer-titu-dine

Parţial

NUcucer-titu-dine

1.Eşti conştient că în etapa de întemeiere a firmei tale, te poţi confrunta cu situaţii uneori extrem de dificile?

5 4 3 2 1

2. Eşti în măsură să realizezi şi să întreţii contacte cu clienţii? 5 4 3 2 1

3.Dispui, înainte de începerea afacerii, de timp suficient pentru toate pregătirile necesare?

5 4 3 2 1

4. Eşti capabil să convingi pe alţii utilizând argumentele tale? 5 4 3 2 1

5.Eşti în măsură să te adaptezi la partenerul tău de discuţie şi la argumentele acestuia?

5 4 3 2 1

6.Poţi discerne aspectele esenţiale de cele neesenţiale, altfel spus să identifici rapid ceea ce este necesar pentru o decizie?

5 4 3 2 1

7.Eşti suficient de înzestrat din punct de vedere intelectual pentru a putea aborda simultan un număr mai mare de probleme?

5 4 3 2 1

8. Eşti un om de acţiune? 5 4 3 2 19. Îţi face plăcere să realizezi ceva nou? 5 4 3 2 1

10.Eşti capabil să planifici o activitate, să-ţi fixezi nişte obiective şi să stabileşti etapele intermediare de atingere ale acestora?

5 4 3 2 1

11.Dispui de aptitudinea de coordonare şi de motivare a colaboratorilor tăi?

5 4 3 2 1

12.Eşti capabil de a improviza, în cazul în care deodată a intervenit ceva imprevizibil?

5 4 3 2 1

13.Eşti capabil şi în situaţii de stres să te concentrezi şi să acţionezi în mod raţional?

5 4 3 2 1

14.Eşti dispus să-ţi asumi riscurile uneori inerente demarării oricărei afaceri?

5 4 3 2 1

15.Eşti capabil să-ţi asumi din proprie iniţiativă responsabilităţi şi să acţionezi în consecinţă fără ca cineva să-ţi solicite acest lucru?

5 4 3 2 1

16.Starea sănătăţii tale îţi permite ca, în perioada “punerii pe roate” a afacerii, să lucrezi 10-12 ore/zi, uneori mai mult, 6 poate 7 zile pe săptămână?

5 4 3 2 1

17. Medicul apreciază drept corespunzătoare starea sănătăţii tale? 5 4 3 2 1

18.Familia este dispusă să-ţi acorde sprijin şi înţelegere în această perioadă de lansare a afacerii?

5 4 3 2 1

19.Din punct de vedere financiar, pentru tine se justifică înfiinţarea unei afaceri?

5 4 3 2 1

20. Eşti dispus tu şi familia ta să-ţi asumi riscul unor venituri incerte şi 5 4 3 2 1

89

Page 89: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialneregulate care pot influenţa negativ nivelul de trai al tău şi al familiei?

21.Dispui de rezerve financiare suficiente pentru ca în perioada de “secetă” să poţi asigura o existenţă mulţumitoare pentru tine şi familia ta?

5 4 3 2 1

22.Eşti dispus ca în perioada întemeierii firmei să suporţi riscurile renunţării la concediu, drumuri lungi şi obositoare etc.?

5 4 3 2 1

23.Îndeplineşti prevederile pe care legea le stabileşte pentru întemeierea unei întreprinderi? (de ex. studii comerciale pentru a deschide un magazin)

5 4 3 2 1

24.Dispui de suficientă experienţă în branşă pentru a introduce pe piaţă, împotriva concurenţei produsele şi serviciile tale?

5 4 3 2 1

25.Dispui de suficiente cunoştinţe în domeniul financiar şi al conducerii afacerilor?

5 4 3 2 1

26.Ai posibilitatea să-ţi completezi anumite cunoştinţe care-ţi lipsesc, prin participarea la diferite cursuri de perfecţionare?

5 4 3 2 1

27.Dacă nu întruneşti toate aptitudinile sau nu dispui de cunoştinţele de specialitate necesare, accepţi posibilitatea de a înfiinţa firma cu un partener?

5 4 3 2 1

28.În cazul în care intenţionezi să înfiinţezi firma împreună cu un partener, eşti sigur că vei coopera în mod armonios cu acesta?

5 4 3 2 1

2. Piaţa firmei

Nr. crt

Întrebare

DAcucer-titu-dine

Parţial

NUcucer-titu-dine

29.Produsele/serviciile oferite de afacere, din punctul de vedere al clientului, sunt superioare celor comercializate de concurenţă?

5 4 3 2 1

30.Ştii ce trebuie să faci ca performanţele produselor/serviciilor tale să se situeze în mod vizibil deasupra celor ale concurenţei?

5 4 3 2 1

31. Ai identificat nişe ale pieţei pe care concurenţa nu le acoperă? 5 4 3 2 1

32.Ai definit cu claritate segmentul de piaţă pe care intenţionezi în mod strategic să acţionezi?

5 4 3 2 1

33. Oferta ta este adresată unei pieţe care are şanse şi de viitor? 5 4 3 2 1

34.Accesul spre piaţă al produselor/serviciilor tale poate fi îngrădit, în prezent sau în viitor, prin anumite modificări de natură tehnică sau legală?

5 4 3 2 1

35.Ai analizat grupele de clienţi care urmează să constituie principalii tăi beneficiari?

5 4 3 2 1

36.Ai analizat, pe baza unui studiu, aprofundat, care sunt problemele, dorinţele şi aşteptările clienţilor tăi potenţiali?

5 4 3 2 1

37.Cunoşti modalităţile de influenţare a comportamentului de cumpărare a clienţilor tăi (preţ, calitate, reclamă, servicii acordate clienţilor, etc)?

5 4 3 2 1

38.Eşti capabil să realizezi o estimare a cererii pentru produsele şi serviciile oferite de tine?

5 4 3 2 1

39.Cunoşti care sunt obiceiurile de consum sau de utilizare a produselor şi serviciilor de către clienţii potenţiali?

5 4 3 2 1

40.Dispui de suficiente cunoştinţe despre piaţă pentru a putea delimita şi cuantifica diferite segmente de piaţă?

5 4 3 2 1

90

Page 90: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

41.Poţi aprecia în ce măsură diferitele segmente de piaţă prezintă interes din punct de vedere al potenţialului pieţei şi al capacităţii de absorţie?

5 4 3 2 1

42.Dintre concurenţii afacerii îi cunoşti pe aceia care au cea mai asemănătoare ofertă pentru clienţii afacerii?

5 4 3 2 1

43. Cunoşti punctele tari şi slabe ale concurenţilor afacerii? 5 4 3 2 1

44.Ştii în ce măsură sunt cunoscute de către clienţii tăi, produsele şi serviciile concurenţei?

5 4 3 2 1

45.Poţi aprecia în ce mod va reacţiona concurenţa atunci când vei intra pe piaţă?

5 4 3 2 1

3. Resursele financiare

Nr. crt

Întrebare

DAcucer-titu-dine

Parţial

NUcucer-titu-dine

46.Ai efectuat un calcul cât de cât exact al resurselor financiare care sunt necesare în stadiul de demarare a afacerii tale?

5 4 3 2 1

47.Dispui de resurse proprii pentru acoperirea măcar parţială a necesarului pentru afacere (economii sau aport în natură: echipamente, construcţii sau altele)?

5 4 3 2 1

48.Există posibilitatea de a obţine capital de la rude sau cunoştinţe, în condiţii avantajoase?

5 4 3 2 1

49.Dispui de garanţii ce urmează a fi oferite unei bănci pentru un eventual credit?

5 4 3 2 1

50.Capitalul de start de care dispui este suficient pentru perioada în care cheltuielile vor depăşi încasările?

5 4 3 2 1

51.Calculele tale referitoare la veniturile previzionate sunt fundamentate pe baza unor informaţii certe asupra pieţei avute în vedere?

5 4 3 2 1

52. Ai luat în calcul toate cheltuielile necesare pentru demararea afacerii? 5 4 3 2 1

b) Modul de interpretareCalculaţi numărul total de puncte pentru fiecare din cele 3 categorii de întrebări. De

exemplu: la cele 28 de întrebări din categoria “personalitatea întreprinzătorului” numărul total de puncte corespunzător răspunsurilor este de 110.

Determinaţi punctajul mediu pentru fiecare categorie de întrebări prin împărţirea numărului total de puncte la numărul de întrebări aferent categoriei respective.Conform exemplului de mai sus împărţiţi numărul total de puncte de 110 la numărul de întrebări (28) şi obţineţi punctajul mediu pentru categoria respectivă de întrebări şi anume valoarea de 3,93. În mod similar determinaţi această valoare şi pentru celelalte două categorii de întrebări.

Interpretarea semnificaţiilor punctajului mediu se face cu ajutorul tabelului de mai jos.

91

Page 91: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialGrila de evaluare

A. Personalitatea, calităţile şi cunoştinţele tale

3,80-5,00 2,80-3,79 2,20-2,79 1,20-2,19 Sub 1,19Aveţi calităţi de întreprinzător şi sunteţi pregătit să faceţi faţă unei vieţi nu foarte line care vă poate aştepta

Aveţi şanse mari să vă descurcaţi bine ca întreprinzător. Important este să şi vreţi foarte mult

Aţi putea să faceţi faţă provocărilor pe care viaţa de întreprinzător le implică. Pentru a lua o decizie analizaţi cu atenţie şi celelalte 2 componente ale testului

Poate că vă doriţi foarte mult să fiţi stăpân pe propria soartă economică. Nu este însă suficient. Trebuie să şi puţeţi. Este bine să fiţi prudent înainte de a lua decizia de a încerca şi începe o afacere

Viaţa de întreprinzător plină de riscuri nu pare să fie potrivită pentru dvs.. Poate e mai bine ca deocamdată să vă construiţi o altfel de strategie personală, să vă alegeţi alt traseu profesional

B. Piaţa firmei

3,60-5,00 2,00-3,59 Sub 1,99Şansele de piaţă ale afacerii tale sunt bune. Este momentul, dacă dispuneţi de resursele financiare şi dacă, bineînţeles, vă simţiţi în stare, să demaraţi propria afacere

Piaţa nu este nici bună, dar nu este nici rea. Ea există! De dvs. depinde cum vă puteţi valorifica şansele. Nu uitaţi că piaţa poate fi şi stimulată!

Se pare că piaţa nu vă este favorabilă. Nu uitaţi că acolo “unde piaţă nu este, nimic nu este” şi nici profit! Este recomandabil să vă reorientaţi afacerea către o altă piaţă sau alte afaceri

C. Resursele financiare

3,80-5,00 2,60-3,79 1,40-1,59 Sub 1,4Dacă sunt realiste calculele dvs. înseamnă că dispuneţi de banii necesari lansării în afaceri. Fiţi atent să-i cheltuiţi de la început cu chibzuinţă, chiar dacă aveţi resurse apreciabile

Nu dispuneţi în totalitate de banii necesari. Dar bani se găsesc. Dacă ideile dvs. sunt bune, dacă piaţa “merge”, atunci şi afacerea dvs. are şanse apreciabile să fie finanţată

Din punct de vedere financiar nu staţi prea bine. Înainte de a vă lansa în afaceri fără o asigurare financiară corespunzătoare trebuie să reflectaţi profund. Sigur veţi lua decizia cea mai potrivită.

Fără să dispui de capitalul minim necesar este extrem de greu să reuşeşti de la început. Poate după o anumită perioadă veţi dispune de mai multe resurse. Niciodată nu este prea târziu atunci când vrei să mai găseşti o altă soluţie.

Praguri minime pentru a încerca să devii întreprinzător: A – 2,19 B – 1,99 C – 1,59

92

Page 92: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial8. Aplicaţie privind alegerea formei juridice a afaceriiDacă dvs. aţi înfiinţa o afacere, pentru ce formă juridică aţi opta?Argumentaţi răspunsul prin prisma scopurilor avute în vedere, a viziunii dvs şi a

caracteristicilor diferitelor forme juridice de înfiinţare a unei afaceri. Precizaţi care sunt avantajele formei juridice pentru care aţi optat.

F. Teste de autoevaluare

Teste simple

1. Care dintre variantele următoare reprezintă prima etapă de abordare a pieţei de către întreprinzător?

a) stabilirea mărimii pieţei şi localizara sab) definirea strategiei produs-piaţăc) caracterizarea pieţeid) identificarea clienţilor siguri

2. Care sunt elementele care compun cei 4P sau mixul de marketing?a) produs, plasare, publicitate, promovareb) produs, preţ, desfacere, publicitatec) producţie, produs, preţ, desfacered) produs, preţ, distribuţie, promovare

3. Oportunitatea economică prezintă concomitent mai multe dimensiuni. Care dintre variantele de mai jos nu reprezintă o dimensiune a oportunităţii?

a) economicăb) culturalăc) contextualăd) prospectivă

4. Din ce categorie de surse de afaceri face parte cererea deschisă sau latentă pentru anumite produse sau servicii?

a) comericaleb) informaţionalec) ştiinţificed) bancare

5. Indicaţi care din afirmaţiile de mai jos sunt corecte:a) planul de afaceri trebuie să fie uşor de realizatb) planul de afaceri trebuie să indice profitabilitatea sac) planul de afaceri trebuie realizat numai de cel ce iniţiază o afacered) planul de afaceri trebuie să indice dacă afacerea este fezabilă

6. Indicaţi care din următoarele elemente nu sunt componente ale planului de afaceri:a) Oferta intreprenorialăb) Programul de reparaţii ale utilajelor

93

Page 93: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialc) Prezentarea produselor şi serviciilor care se comercializeazăd) Programul de marketing şi planul de vânzări

7. Care este forma juridică cea mai rapidă şi uşoară de începere a unei afaceri?a) societate pe acţiuni,b) persoană fizică autorizată;c) societate cu răspundere limitată;d) asociaţie familială.

8. Începerea afacerii şi înfiinţarea firmei.Indicaţi care din elementele următoare nu reprezintă factori ce influenţează semnificativ numărul firmelor (afacerilor) nou înfiinţate.

a) costul capitalului;b) bugetul statului;c) situaţia de ansamblu a economiei;

Teste complexe

Testul nr. 1Completaţi următoarea definiţie cu unii dintre termenii regăsiţi mai jos:,,Oportunitatea economică poate fi definită ca o…………. . potenţială de un produs sau

serviciu într-un anumit context, a cărei sesizare, identificare, luare în considerare şi satisfacere printr-un proces economic de către o persoană sau un grup poate în viitor genera profit”.

a. necesitate; b. cerere; c. necesitate şi/ sau cerere.Justificati raspunsul.

Testul nr. 2Care dintre elementele enumerate nu reprezintă o categorie de oportunităţi?a. Operaţionalizarea unei invenţii; b. Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent şi

transformarea lor în obiectul unei afaceri de sine stătătoare; c. Transformarea unui hobby într-o afacere; d. Dezvoltarea unor activităţi realizate în afara orelor de program de muncă; e. Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă; f. Apariţia de noi abordări şi tehnologii informatice; g. Experienţa sau competenţa profesională deosebită. Justificati raspunsul.

Testul nr. 3Completaţi următoarea definiţie:Planul de afaceri este o metodă ………………. de proiectare şi promovare a unei afaceri noi

sau de dezvoltare semnificativă a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportunităţi economice, prin care se determină obiectivele de realizat, se dimensionează şi structurează principalele resurse şi activităţi necesare, demonstrând că aceasta este profitabilă, că merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi.

a. economică; b. intreprenorială; c. intreprenorial-managerială; d. compexă; e. managerială.Justificati raspunsul.

94

Page 94: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

Testul nr. 4Printre principiile de elaborare a unui plan de afaceri se numără şi unele din elementele

prezentate în continuare:1. Stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri; 2. Cunoaşterea şi luarea în considerare a aşteptărilor şi cerinţelor specifice ale

întreprinzătorului faţă de afacerea avută în vedere; 3. Informarea şi convingerea stakeholderilor să participe şi să contribuie cu resurse la

valorificarea oportunităţii economice; 4. Luarea în considerare a existenţei mai multor moduri de a concepe şi scrie un bun

plan de afaceri; 5. Oferirea unor parametrii riguroşi pentru urmărirea şi controlul derulării afacerii; 6. Individualizarea planului de afaceri, prin reflectarea personalităţii organizaţiei şi

oamenilor din cadrul său, a ataşamentului şi încrederii lor în organizaţie şi avantajului său competitiv;

7. Convingerea că planul de afaceri reprezintă afacerea în sine; 8. Redactarea planului de afaceri este necesar să dureze cel puţin 2-3 săptămâni. Care din combinaţiile de mai sus reflectă principii de elaborare a unui plan de afaceri?a. 1-2-4-6-8; b. 2-4-6-7-8; c. 1-3-5-6-8; d. 1-2-3-4-5; e. 2-3-5-6-7. Justificati raspunsul.

Testul nr. 5Care dintre elementele de mai jos nu corespund structurii planului de afaceri, aşa cum se

regăseşte el în proporţie de 90% la autorii şi firmele de consultanţă consacrate :a. Sinteza planului de afaceri; b. Prezentarea întreprinderii; c. Produsele şi serviciile firmei; d. Programul de marketing şi de vânzări; e. Programul de dezvoltare a produselor şi/sau serviciilor; f. Programul activităţilor operaţionale;g. Managementul activităţilor; h. Planul financiar;i. Oferta financiară;j. Oferta intreprenorială; k. Anexele. Justificati raspunsul.

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare

Teste simple

1. (b)

95

Page 95: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial2. (d)3. (b)4. (a)5. (b, d)6. (b)7. (b)8. (b)

Teste complexe

Testul nr. 1Răspunsul corect este dat de varianta “c”, deoarece oportunitatea poate viza fie cererea, fie

necesitatea, fie cererea şi necesitatea potenţială pentru un produs sau serviciu.

Testul nr. 2Varianta corectă este “f” deoarece semnifică una din sursele de oportunităţi economice şi nu

o categorie de oportunităţi în sine. Ne referim deci la sursele informaţionale care sunt reprezentate de apariţia de noi abordări şi tehnologii informatice, care permit accesul mai rapid, mai ieftin şi mai complet la informaţii importante pentru demararea şi realizarea de acţiuni economice.

Testul nr. 3Varianta corectă de răspuns este “c”, întrucât esenţa planului de afaceri este identificarea şi

valorificarea oportunităţii de afaceri şi prefigurarea elementelor manageriale de bază ale viitoarei afaceri.

Testul nr. 4Poziţiile “3” şi “5” se referă la avantajele şi utilitatea planului de afaceri iar poziţia “7”

reprezintă o greşeală frecvent întâlnită în elaborarea planului de afaceri. Răspunsul este “a”.

Testul nr. 5Răspunsul corect este “i” deoarece, în funcţie de scopurile prioritare avute în vedere,

mărimea sumelor solicitate furnizorilor potenţiali de fonduri, termenii financiari în care se solicită sumele respective condiţiile de parteneriat etc. sunt cuprinse de regulă în oferta intreprenorială sau finală a planului de afaceri. În planul de afaceri nu avem de-a face cu elemente de ofertă financiară propriu-zisă (specifică furnizorilor de resurse financiare), ci cu elemente de ,,cerere financiară”, integrate în alte componente de bază ale planului de afaceri.

H. Bibliografie

1. M. Bateman, Small Entreprise Development Policy in the Transition Economise of CEC: Progress Using Wrong Models, Wolverhampton, 1998.

2. K. Blawat, Defining the Entrepreneur. A Conceptual Model of Entrepreneurship, Colloque du Conseil Canadian de la PME et de L’Entrepreneuriat, 1995.

3. D. Breson, X. Hu, I. Drejer, B. A. Lundwall, Innovative Activity in the Learning Economy, OCDE, Paris, 1997.

96

Page 96: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial4. W. Bygrave, Ch. Hofer, Theorizing about Entrepreneurship, ]n Entrepreneurship Theory and Practice,

vol. 16, nr. 1, 1991.5. N. C. Churchill, V. L. Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, ]n Harvard Business Review,

ne. 3, 1983,6. Cunningham, J. Lischeron, Defining Entrepreneurship, ]n Journal of Small Business Management, nr. 1,

1991.7. P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row, New York, 1985.8. A. Filley, R. Pricer, Growing Companies: Tool for Small Business, Magna Publication ING Madison,

1991.9. L. Fillion, The Entrepreneurial Craft: Thinking and Acting Like an Entrepreneur, Working Paper, nr.

9711, Montreal, 1997. 10. L. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working Paper, nr. 9705, 1997.11. M. Frese, M. Van Geldren, M. Ombach, How to Plan a Small Scale Business Owner: Psychological

Process Characteristics of Action Strategies and Succes, ]n Small Business Management, nr. 2, 2000.12. A. Fröhlich. P. M. Howranek, C.E. Lettmayr, J. H. Pichler, Manual for Small Industrial Business, ONU,

Viena, 1994.13. J. Gallardo, Leasing to Support Small Business and Microentreprises, The World Banh, PRDC,

Washington, 1997.14. A. Gibb, Entrepreneurship and Small Business Management: Can We Afford to Negllet Them in

Twenty First Century?, Business Scholl, Durham University, 1991.15. A.Gibb, Formation á la Gestion des Petites et Moyennes Entreprises, CEDFOB, vol 1-5, Berlin, 1991.16. D. Gumpert, How to Create a Succesfull Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990.17. D.S Hall, The Hallmarks fo Succesful Business, Mercury Books, New York, 1992.18. G. Hamel, A. Heene (ed.), Competence – Based Competion, John Willy, New York, 1994.19. B. Johnenisson, The Future of the Entrepreneurs, ICBS Congress, Interlaken, 1993.20. A. B. Jones, Knowledge Capitalism – Business, Work and Learning, ]n The New Economy, Oxford

University Press, Oxford, 1999.21. C. Kevin, Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990.22. I. Kondratowicz, Should the SME Sector in CEE be Given Assistance?, Regional Conference on

SME’s Development for 21st century, Sofia, 1999.23. S, M`rza, Constituirea societă\ilor comerciale, IMAGO, Sibiu, 1992.24. S. Miller, Maria Inês Bastos, Europe and Developing Countries in the Globalised Information Economy,

Routledge, New York, 199.25. B. Marris, K, Bohm, M. Geller, Business Europe, Mc. Millan Press, London, 1992.26. D. Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992.27. O . Nicolescu, Comparative Approach of the Entrepreneurship in Romania and Central and Eastern

European Countries, Rencontres de St. Gallen, 199628. O. Nicolescu, Consolidarea şi dezvoltarea sectorului de IMM private – vector determinant al trecerii la

economia de pia\ă, CSPAC, Bucureşti, 1997.29. O. Nicolescu, Diana Costache, Exportul ]ntreprinderilor mici şi mijlocii – probleme rezultate dintr-o

investiga\ie ]n 20 de firme exportatoare, Revista IMM, nr. 8-9, 1999.30. O Nicoelscu, Financial Problems for Romania SME’s and Ways to Prevent and Eliminate Them, ACE

Seminar, Bucharest, 1998.31. O Nicolescu, Management comparat, Editura Economică Bucureşti, 1999.32. O Nicolescu, Metode de pregătire a cadrelor de conducere, Editura Politică, Bucureşti, 1982.33. O Nicolescu (coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Editura Economică, Bucureşti, 1999.34. O. Nicolescu, SME’s Romanian-Japanese Seminar, Nagaya, 2000.35. O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 2000.36. E. Ogawa, Small Business Management Today, Assian Productivity Organisation, Osaka, 1994.37. E. Ogawa, Small Business Policies in Japan: New Dimention, Rencontres de St. Gallen, 1998.38. Despina Pascal, Eliminarea barierelor din calea sectorului privat, CSPAC, Bucureşti, 1997.39. D. Pontziouris, K. O’Sullivan, L. Nicolescu, The Development of Family Business in Balcans, ]n

Journal of SME’s, nr. 3, 1997.40. H. Pleitner, W. Webwr, SME’s in the 21st Century, Impulses, Perspectives, Concepts, Verlag KMU, St.

Gallen, 2000.41. H. Pleitner (coord.), Renaissance of SME’s in a Globalized Economy, Verlog KMU, St. Gallen, 1998.

97

Page 97: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial42. A. Rajan, Leading People, Creative Publications, London, 1996.43. C. Russu, Managementul ]ntreprinderii mici şi mijlocii, Editura Expert, Bucureşti, 1996.44. S. Schmidheimy, New Approaches in SME’s, ICBS Congress, Interlaken, 1993.45. D. Smallbone, Policies to Support SME’s Development: The UK Case, Navara Seminar, 1995.46. H. Stevenson, D. Gumpert, The Heart of Entrepreneurship, ]n Harvard Business Review, nr. 2, 1985.47. H. Teraoka, Economic Development and Innovation, An Introduction to the History of Small and

Medium-sized Entreprises and Public Policy for SME’s Development in Japan, JICA, Osaka, 1996.48. A. Tolentino, Training Development of Entrepreneur Managers of Small Entreprises, ILO, Geneva,

1997.49. P. Toriel, Nouvelle Économie et Financement, Rapport du Projet, IT, Otawa, 1994.50. A. Tsantis, Romania in Transition 1990-1993, Developments, Perspectives, Sources Book, 1994.51. G. N. Von Tunzelman, Technology and Industrial Progress: The Foundation of Economic Growth,

Edward Elgar Publishing, Aldershot, 1995.52. Gh. Zaman, Gr. V]lceanu, Coexisten\a ]ntreprinderilor mari şi mici, ]n Tribuna Economică, nr. 45,

1999.53. J. Zempel, Psychologische Strategien der Hanalungs Planning, Giessen, 1994.54. R. Vesa, V. Elina, Entrepreneurs’ Personality and Network Attitudes, in Intrepreneurial Approaches,

Tempere, 1996.55. D. Wald, Nx Level for Entrepeneurs WEN, University of Colorado, Denver, 1998.

98

Page 98: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialNu există ţară (firmă) bogată sau săracă,

ci bine condusă sau prost condusăRichard Farmer

(renumit profesor de management din SUA)

UNITATEA DE INVATARE 4

FUNCŢIONAREA ŞI MANAGEMENTUL AFACERII

A. Denumire FUNCŢIONAREA ŞI MANAGEMENTUL AFACERII

B. Obiective principale În ce constă managementul afacerii De ce este esenţial ca un manager să aibă talent managerial şi pregătire specială în acest

domeniu Ce este profitul şi de ce reprezintă obiectivul esenţial al afacerii Care sunt fazele principale ale obţinerii unui produs Cele mai importante modalităţi de a promova un produs Componenţa şi rolul bugetului de venituri şi cheltuieli pentru întreprinzător De ce selecţia personalului condiţionează succesul oricărei afaceri şi cum se realizează Cum se efectuează o evaluare profesionistă a unei afaceri Care sunt deciziile posibile prin care se valorifică rezultatele evaluării afacerii Care sunt stakeholderii unei afaceri si cum pot fi influentati acestia Ce sunt strategiile intreprenoriale Cate tipuri de strategii intreprenoriale exista Cum se exercita functiile manageriale in cadrul unui IMM

99

Page 99: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

C. Cuprins

4.1. Ce înseamnă managementul afacerii4.2. Obţinerea profitului – obiectiv esenţial al managementului afacerii4.3. Obţinerea şi promovarea produselor şi serviciilor4.4. Evaluarea afacerii şi decizii posibile4.5. Stakeholderii afacerii4.6. Strategii intreprenoriale4.7. Aspecte specifice ale managementului intreprenorial curent

D. Conținut

4.1. Ce înseamnă managementul afacerii

Un solist cântă singur, o orchestră are nevoie întotdeauna de un dirijor

- proverb scoţian -

Înfiinţarea firmei, deci a afacerii, nu reprezintă finalizarea procesului intreprenorial, ci, în fapt, începutul derulării sale efective. Cu alte cuvinte, odată firma constituită, afacerea începe să funcţioneze, întreprinzătorul cumpără, produce, vinde etc. produse şi servicii. Pentru ca aceste activităţi să se desfăşoare în condiţii normale, concretizându-se în produse şi servicii de calitate bună, în condiţiile unor cheltuieli reduse cu materii prime, echipamente, salariaţi etc. şi a obţinerii de profit, este necesar ca firma să fie condusă sau manageriată adecvat.

În acest context, este esenţial să definim şi să înţelegem ce înseamnă managementul afacerii, în ce constă el şi cum se practică la nivelul unei afaceri.

Managementul afacerii constă în ansamblul deciziilor, comportamentelor şi acţiunilor cadrelor de conducere (managerilor), prin care se stabilesc obiectivele afacerii, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se determină personalul să le realizeze, folosind anumite metode şi tehnici, în vederea asigurării obţinerii profitului avut în vedere.

În esenţa sa managementul înseamnă a dirija alte persoane şi a le face să te urmeze, participând la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei. Conţinutul principal al managementului sunt relaţiile cu alte persoane, prin care se exercită cinci funcţii esenţiale.

Funcţiile managementului Previziunea, prin care se stabilesc obiectivele firmei (afacerii), precum şi principalele

resurse necesare realizării lor; ea se concretizează în:- planuri- programe de activitate

Previziunea răspunde la întrebările: ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul firmei?

100

Page 100: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial Organizarea constă în stabilirea proceselor de muncă şi a executanţilor acestora, în vederea

realizării obiectivelor; ea se concretizează în structura organizatorică şi în sistemul informaţional al firmei. Organizarea răspunde la întrebările: cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor?

Coordonarea armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei în cadrul previziunilor şi organizării stabilite anterior. Se realizează prin şedinţe şi discuţii directe dintre manageri şi executanţi. Coordonarea răspunde la întrebarea: cum se armonizează aspectele de detaliu ale muncii salariaţilor?

Antrenarea constă în determinarea salariaţilor să realizeze obiectivele previzionate, apelând la recompense şi sancţiuni. Antrenarea răspunde la întrebarea: de ce salariaţii participă la realizarea obiectivelor firmei?

Control-evaluarea compară realizările personalului cu obiectivele, evidenţiind abaterile, în vederea eliminării deficienţelor. Control-evaluarea răspunde la întrebarea: cu ce rezultate s-a finalizat munca salariaţilor?

Cele cinci funcţii prin care se realizează managementul sunt interdependente, aşa cum rezultă şi din figura nr. 1.

Principalul instrument prin care se realizează managementul este decizia, care constă în stabilirea unui obiectiv şi/sau a acţiunii de urmat, în vederea realizării unui obiectiv. Fabricarea în anul următor a unei producţii de 100.000 perechi de pantofi sau acordarea unei prime de 5.000.000 lei salariatului Popescu pentru activitatea bună depusă în luna precedentă, sunt exemple de decizii manageriale. Calitatea deciziilor determină în mare măsură calitatea managementului unei afaceri reflectată în modul de funcţionare a firmei şi în rezultatele economice obţinute. De aceea, este esenţial ca întreprinzătorul şi managerii din firmă să dispună de capacitatea de a adopta decizii bune, să deţină cunoştinţe manageriale, economice, tehnice şi juridice şi să depună eforturi deosebite în analiza elementelor implicate şi – pe această bază – să formuleze decizii eficace.

Persoanele care conduc o afacere – întreprinzători sau manageri – este necesar să aibă talentul de o conduce. Se ştie că nu orice persoană poate să cânte sau să picteze bine – talentul în domeniile respective este absolut necesar. O situaţie similară se manifestă şi în management: pentru ca o persoană să poată să conducă eficace, trebuie să posede talent managerial. Sunt persoane foarte inteligente - ingineri, economişti sau jurişti de excepţie - dar care nu sunt buni manageri, pentru că le lipseşte talentul respectiv.

Figura nr. 1. Interdependenţele dintre funcţiile managementului firmei

Previziune

Organizare Control-evaluare

Coordonare Antrenare

101

Page 101: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialÎnsă, pentru a conduce bine, numai talentul managerial nu este suficient, fiind necesară o

pregătire managerială temeinică. De aceea, în ultimul deceniu s-au înfiinţat facultăţi axate pe management. Spre exemplu, în SUA funcţionează peste 520 de facultăţi de management. În cadrul acestora se însuşesc noţiuni de bază specifice managementului, metode şi tehnici manageriale şi se dezvoltă abilităţi decizionale, organizatorice, comunicaţionale, motivaţionale. Pregătirea managerială amplifică şi maturizează talentul managerial, tranformând persoanele care îl posedă în manageri performanţi. Este o situaţie similară cu cea din domeniul muzical. Un copil care posedă un autentic talent de a cânta, dacă nu şi-l cultivă prin studii de specialitate, rămâne un cântăreţ amator bun, eventual un lăutar care se remarcă într-o crâşmă sau un restaurant de mâna a doua din cartier. Dacă însă, se duce la conservator şi studiază temeinic, ajunge un cântăreţ vestit în toată ţara şi eventual şi pe plan internaţional. Performanţele lui, ca şi ale întreprinzătorului sau managerului talentat care a urmat o facultate de management, sunt net superioare.

Întreprinzătorul, pentru a conduce cu succes o afacere nou înfiinţată, trebuie să posede talent managerial şi cunoştinţe manageriale. Cu cât afacerea este mai mare şi mai complexă, cu atât şi capacitatea managerială a întreprinzătorului trebuie să fie mai mare. Fireşte, pentru o afacere pe cont propriu (persoană fizică autorizată) sau cu 2-3 persoane, solicitările în plan managerial sunt mai reduse. În firmele de dimensiuni ceva mai mari, talentul şi pregătirea managerială trebuie să fie ample. În cazul în care întreprinzătorul nu le posedă la un nivel corespunzător, se recomandă să apeleze la manageri profesionişti.

Managementul afacerii – chiar şi a celei mai mici – presupune luarea în considerare a unor elemente esenţiale fără de care aceasta falimentează sau abia supravieţuieşte, stresând puternic întreprinzătorul. În continuare, în mod selectiv vom aborda succint unele dintre aceste elemente.

4.2. Obţinerea profitului – obiectiv esenţial al managementului afaceriiAfacerea fără profit nu este afacere

(proverb englez)Înfiinţarea oricărei afaceri – indiferent de mărimea sa şi de persoana implicată – are în

vedere obţinerea de profit.

Prin profit se înţelege suma de bani care rezultă dintr-o afacere, după ce din sumele încasate s-au scăzut toate cheltuielile.

Obţinerea profitului este obligatorie pentru orice afacere, aşa cum rezultă din argumentele cuprinse în figura următoare:

Dacă nu se obţine profit, afacerea înregistrează pierderi şi în perioada următoare firma nu va mai

avea cu ce să cumpere materii prime, produse, energie etc., se va închide din lipsă de bani şi va da

faliment

Necesitatea Profitul este un venit pentru întreprinzător,

de care acesta are nevoie pentru

întreţinerea sa şi a familiei sale

Profitul reprezintă sursa de bani pentru dezvoltarea afacerii, cu care se cumpără

noi maşini şi materiale, se plătesc

salarii la noii angajaţi etc.

102

Page 102: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

Figura nr. 2. Necesitatea profitului pentru afacere

Având în vedere necesitatea şi importanţa esenţială a profitului, întregul management al afacerii este axat asupra obţinerii acestuia.

Atât prin planul de afaceri, cât şi la începutul fiecărei perioade – an sau lună – întreprinzătorul trebuie să planifice profitul de realizat şi modalităţile de obţinere a acestuia. Realizarea unui anumit profit este obiectivul esenţial pentru orice afacere şi orice întreprinzător. Pentru a-l putea planifica, este necesar să se cunoască modul de calcul al profitului.

Ca regulă, profitul se determină prin operaţiunile următoare:a) Stabilirea tuturor cheltuielilor (C) necesare derulării afacerii, care se referă cel mai

adesea la: materii prime şi materiale curent electric apă amortizare, adică contravaloarea uzurii echipamentelor salarii ale personalului taxe şi impozite

b) Determinarea veniturilor (V) obţinute din:vânzarea produselor (serviciilor) prin înmulţirea cantităţii vândute din fiecare produs cu

preţul acestuia şi însumarea lordobânzile încasate de la bancă pentru banii care sunt în conturi

c) Stabilirea profitului (Pr), care se realizează prin scăderea din totalul veniturilor a totalului cheltuielilor, potrivit formulei

Pentru a uşura înţelegerea conţinutului acestui proces iumportant, prezentăm în caseta următoare un exemplu de determinare a profitului unei mici afaceri.

Determinarea profitului pentru anul următor1 Stabilirea cheluielilor

materii prime şi materiale 380.000.000 leisalarii 200.000.000 lei

contribuţii sociale asupra salariilor 100.000.000 lei

amortizări (recuperarea uzurii utilajelor) 50.000.000 lei

administrative (întreţinere, telefoane etc.) 80.000.000 lei

marketing şi vânzări 40.000.000 lei

taxe şi impozite (pe salarii, clădiri etc.) 100.000.000 lei

diverse alte cheltuieli 50.000.000 lei

TOTAL CHELTUIELI 1.000.000.000 lei

2. Determinarea veniturilor

vânzarea produsului “A”: 450.000 lei/buc. x 2.000 buc = 900.000.000 lei

vânzarea produsului “B”: 50.000 lei/buc. x 1.000 buc. = 500.000.000 lei

dobânzi încasate de la bănci 20.000.000 lei

TOTAL venituri 1.420.000.000 lei

3. Stabilirea profitului brut: 1.420.000.000 - 1.000.000.000 = 420.000.000 lei4. Plata impozitului pe profit de 16%: 420.000.000 x16%= 67.200.000 lei

Pr = V - C

103

Page 103: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial5. Profitul net [rând 3-(rând 4+rând 5)] 352.800.000 lei6. Impozitul pe dividende 10% 35.280.000 lei7. Dividende 317.520.000 lei8. Cumpărarea unui utilaj nou 180.000.000lei9. Profit de încasat de întreprinzător (rând 7- rând 8) 137.520.000

Deci, acest întreprinzător îşi planifică ca după un an de muncă să obţină un profit brut de 420.000.000 lei, din care va aloca pentru cumpărarea unui utilaj 180.000.000 lei, va plăti impozitul pe profit şi dividende 104.400.000 lei şi va încasa efectiv pentru el şi familia sa 137.520.000 lei. De reţinut că dacă în urma calculelor pe care le face pentru anul următor întreprinzătorul constată că nu obţine profit, atunci analizează toate aspectele implicate şi stabileşte modificări în afacere, referitoare la amplificarea sau reducerea volumului de produse sau servicii fabricate sau vândute, la materiile prime utilizate, la salariile plătite, la preţurile de vânzare etc., astfel încât să se planifice şi – la sfârşitul perioadei – să se obţină profit. Tot acest proces se reflectă în final în proiectarea bugetului afacerii sau a bugetului de venituri şi cheltuieli. În cadrul său se cuprind ansamblul veniturilor şi cheltuielilor, inclusiv fluxurile de bani. Bugetul afacerii reprezintă un instrument de management şi financiar, esenţial pentru orice întreprinzător. Bugetul, utilizat în mod adecvat, asigură planificarea profitului şi a celorlalte elemente financiare ale afacerii, utilizarea raţională a banilor şi a celorlalte resurse, contribuind în final la obţinerea profitului anticipat.

Prezentăm în continuare o variantă simplificată de buget de venituri şi cheltuieli, care se recomandă să fie utilizată pentru afacerile mici, dar ale cărei elemente sunt valabile pentru orice afacere, indiferent de mărimea sa.

104

Page 104: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialBuget de venituri şi cheltuieli pe anul ……………..

LunaComponeate

Ianuarie Februarie …… Decembrie Total anPlanificat Realizat Planificat Realizat Planificat Realizat Planificat Realizat

1. Vânzări Produsul A Produsul B

Tota vânzări2. Cheltuieli2.1. Cheltueili variabile

materii prime şi materiale salarii contribuţii sociale

Total cheltuieli variabile2.2. Cheltuieli fixe **

administrative marketing vânzări amortizări alte cheltuieli

Total cheltuieli fixeTotal cheltuieli (2.1+2.2)3. Profit brut (1-2)4. Vânzări necesare pentru a acoperi toate cheltuielile – punctul criticCosturi fixe = (vânzări-cheltuieli variabile) /vânzări5. Impozitul pe profit6. Dividende7. Profit net

105

Page 105: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialCheltuielile au fost grupate în două categorii: variabile şi fixe. Cheltuielile variabile sunt

cele ale căror mărime creşte odată cu amplificarea volumului de activităţi. În această categorie intră materiile prime, salariile, contribuţiile asupra salariaţilor, care sporesc odată cu cantitatea de produse fabricate. În cheltuielile fixe se includ acele cheltuieli pe care firma le face aproximativ la acelaşi nivel, indiferent că volumul vânzărilor creşte sau scade. Este cazul cheltuielilor cu administraţia (curăţenie, telefoane, amortizarea utilajelor etc.). Această separare a cheltuielilor în cele două categorii este foarte importantă pentru planificarea şi gestionarea eficace a cheltuielilor şi veniturilor.

Cu ajutorul bugetului de venituri şi cheltuieli se determină un element deosebit de important pentru managementul firmei - punctul critic. Acesta indică valoarea vânzărilor necesare pe o perioadă de un an sau de o lună, pentru ca firma să-şi acopere toate cheltuielile şi să nu aibă pierderi. Deci, punctul critic reprezintă acel nivel al vânzărilor care odată depăşit, generează profit. Pentru a nu înregistra pierderi, o firmă este necesar ca în fiecare lună să atingă punctul critic. Dacă nu reuşeşte, întreprinzătorul trebuie să aducă bani de acasă, fireşte numai dacă are, sau să obţină un credit. Dacă nu, afacerea se opreşte total sau parţial. De reţinut însă că atunci când banca constată că afacerea este sub punctul critic, deci sunt pierderi, de regulă, nu acordă credit.

Bugetul de venituri şi cheltuieli are două coloane pentru fiecare lună – planificat şi realizat. În prima coloană, de planificat, se trec nivelurile stabilite la începutul anului, iar în coloana următoare, de realizat, se înregistrează valorile efective din luna respectivă. De câte ori apar abateri, întreprinzătorul trebuie să le analizeze, să identifice cauzele care le-au generat şi să adopte deciziile care se impun. La sfârşitul anului se calculează nivelurile totale de venituri, cheltuieli şi profit, se plătesc impozitele datorate şi se face o analiză a afacerii. Concluziile analizei servesc la stabilirea de corecţii şi îmbunătăţiri ale afacerii în diversele sale componente – marketing, vânzări, fabricaţie, aprovizionare, resurse umane etc. – şi la proiectarea bugetului pentru anul următor.

4.3. Obţinerea şi promovarea produselor şi serviciilor

A fabrica un produs este un lucru greu, dar a-l vinde este şi mai greu

(proverb italian)

Orice afacere implică oferirea unor produse sau servicii, fie că sunt realizate în cadrul său, fie cumpărate de la alţi întreprinzători pentru a fi revândute. Deci, nu poate exista o afacere fără a comercializa produse sau servicii. În fapt, aşa cum am văzut, oportunitatea de afaceri are drept conţinut identificarea de produse sau servicii care satisfac anumite necesităţi şi se cer pe piaţă.

Tendinţa actuală este de apariţie frecventă a produselor noi şi modernizate în toate domeniile. Progresele ştiinţifice şi tehnice din ultimii zeci de ani au făcut ca ritmul de înnoire a produselor şi serviciilor să crească foarte mult. Sunt numeroase produse, mai ales în electronică, informatică, mecanică fină etc. a căror durată de viaţă este de 2-3 ani sau chiar mai puţin. Această evoluţie este favorizantă întreprinzătorului întrucât oferă oportunităţi de afaceri mai multe şi mai frecvente . În acelaşi timp însă, crează mari presiuni asupra lor, întrucât se reduc perioadele în care trebuie concepute (fabricate şi comercializate) noile produse. Apare riscul să necesităţii înlocuirii unui produs fără a recupera toate cheltuielile făcute pentru conceperea şi fabricarea sa înainte de a-l vinde. În aceste condiţii, capacitatea de a fabrica şi promova rapid produse şi servicii competitive devine tot mai importantă.

Obţinerea sau fabricarea unui produs de calitate şi la preţuri competitive este un proces complex care trebuie bine conceput şi structurat. În caseta următoare indicăm care sunt principalele faze de obţinere a unui produs competitiv. Precizăm că aceasta trebuie să se bazeze pe cercetarea pieţei, elementul cel mai important în iniţierea oricărei afaceri.

106

Page 106: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialFazele fabricării produsului

1. Alegerea produsului ce va forma obiectul fabricaţiei pe baza identificării oportunităţii de afaceri

2. Stabilirea consumatorilor produsului şi a necesităţilor specifice pe care ei doresc să şi le satisfacă prin cumpărarea sa

3. Precizarea caracteristicilor (dimensiune, culoare, design etc.) produsului pentru a satisface necesităţile consumatorilor

4. Precizarea utilităţilor şi avantajelor pe care consumatorii doresc să le obţină prin cumpărarea produsului; acestea se referă la costuri, confort, siguranţă etc.

5. Precizarea avantajelor competitive ale produsului, adică a calităţilor specifice şi a mărimii costurilor prin care se deosebeşte de produsele concurenţilor, avantaje care vor convinge consumatorii să cumpere produsele fabricate de noi, asigurând profitabilitatea afacerii

6. Stabilirea materialelor din care se fabrică produsul, cu anumite caracteristici pentru a asigura produsului calitatea şi costurile precizate anterior

7. Determinarea tehnologiilor de fabricaţie care asigură obţinerea produselor dorite8. Stabilirea echipamentelor, utilajelor şi tehnologiilor necesare fabricării produsului şi

calificarea personalului care le va utiliza 9. Evaluarea costurilor necesare fabricării produselor şi obţinerea fondurilor necesare10. Achiziţionarea tehnologiilor, echipamentelor şi materiilor prime, materialelor etc., angajarea

forţei de muncă şi asigurarea celorlalte elemente care alcătuiesc sistemul de fabricaţie11. Realizarea sistemului tehnic de fabricaţie a produselor şi a modalităţilor de management care

să-l facă să funcţioneze12. Fabricarea produselor care să îndeplinească integral caracteristicile de calitate şi costuri

planificate13. Verificarea calităţii produselor obţinute, potrivit standardelor de calitate14. Ambalarea produselor şi pregătirea lor pentru a fi expediate la distribuitori şi cumpărători

Dacă examinăm cu atenţie etapele prezentate, constatăm că o parte mare dintre procesele implicate au drept conţinut principal, nu procese de fabricaţie propriu-zise, ci procese de corelare a produsului cu cerinţele pieţei şi de obţinere de pe piaţă a celor trebuitoare pentru producţie. Elementul cel mai important din întreg procesul prezentat îl constituie obţinerea de produse care, prin calitate, preţ, mod de ambalare etc. să aibă avantaj competitiv comparativ cu produsele concurenţilor. Dacă acest avantaj competitiv nu există, produsele nu se vor vinde conform planului de afaceri şi întreprinderea va întâmpina greutăţi şi/sau va da faliment.

Pentru ca afacerea să aibă succes este esenţial ca încă înainte de fabricarea produselor să se treacă la promovarea lor. Fireşte, aceasta va continua şi mai intens, odată cu trecerea la vânzarea produsului, până când acesta va fi înlocuit cu altul.

Principalul mijloc de a promova produsul fabricat este reclama, care trebuie să fie eficace.

Figura nr. 3. Modalităţi de distribuire (plasare) a produselor

Comercianţi cu amănuntul

Comercianţi cu ridicata (dealeri)

Magazin (atelier propriu)

Modalităţi Agenţi comerciali

Comerţ electronic

Organizarea de petreceri cu

vânzare

Poştă pe bază de catalog

Firme deexport

107

Page 107: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialÎn stabilirea modalităţilor se au în vedere următorii factori: preferinţele clienţilor,

caracteristicile pieţii pe care operăm, prevederile legii şi implicaţiile financiare. Pentru micul întreprinzător modalităţile cele mai frecvent utilizate sunt magazinul sau atelierul prorpiu, comercializarea cu amănuntul, organizarea de petreceri cu vânzare, comerţul electronic pentru tinerii întreprinzători şi vânzarea prin poştă.

Promovarea produsului are în vedere modalităţile de a comunica clienţilor că produsul este disponibil pentru a fi cumpărat şi avantajele acestuia. Promovarea trebuie să asigure produsului o atractivă imagine pe piaţă. Mijlocul principal de promovare este reclama, care se poate realiza în multiple feluri.

Pentru micul întreprinzător cele mai frecvent utilizate modalităţi de a face reclamă sunt următoarele:

Figura nr. 4. Modalităţi de a face reclamă

Pe lângă aceste modalităţi se pot utiliza şi altele mai moderne şi mai scumpe, cum ar fi: videoclipuri la televiziune, cataloage trimise potenţialilor clienţi, reclame în reviste specializate etc.

Practica din România şi din alte ţări relevă că deosebit de eficace pentru o afacere este reclama “din gură în gură”, realizată în mod spontan de clienţii mulţumiţi de produsele şi serviciile cumpărate.

Fabricarea şi promovarea produselor şi serviciilor sunt componente de bază ale afacerii, care necesită cunoştinţe deosebite, eforturi mari şi multă imaginaţie şi perseverenţă. Acestea trebuie focalizate pe obţinerea şi păstrarea avantajului competitiv de care depinde supravieţuirea şi profitabilitatea afacerii.

4.4. Evaluarea afacerii şi decizii posibileOchiul stăpânului îngraşă vita

(proverb românesc)

Periodic – la sfârşitul principalelor perioade calendaristice, an şi lună, – şi ori de câte ori apar dificultăţi deosebite este necesar să se evalueze afacerea în ansamblul său.

Evaluarea afacerii constă în examinarea sistematică a performanţelor şi activităţii desfăşurate în perioada precedentă în vederea stabilirii stării de sănătate a afacerii, a problemelor majore cu care se confruntă şi a pregătirii de îmbunătăţiri şi perfecţionări.

În cadrul evaluării afacerii o atenţie deosebită trebuie acordată aspectelor economice referitoare la profit, venituri, cheltuieli, credite, taxe şi impozite. Desigur, pe lângă aspectele economice trebuie examinate şi principalele probleme de natură tehnică, umană şi managerială implicate.

Cea mai bună evaluare a afacerii se efectuează cu ajutorul metodei diagnosticării. În esenţă, aceasta constă în identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe ale afacerii, cu evidenţierea cauzelor care le generează, în vederea formulării de recomandări pentru îmbunătăţirea

Modalităţi

Sponsorizări de evenimente

Anunţuri în presa şi radioul local

Anunţuri sau scrisori trimise prin poştă

Puncte de vânzare

Postere sau afişe

108

Page 108: IMM-suport de curs id final.docx

Stabilirea domeniului de evaluat

1

Documentarea prealabilă

2

Stabilirea punctelor forte şi a cauzelor care le generează

3

Stabilirea punctelor slabe şi a cauzelor care le generează

4

Formularea de recomandări

5

Management intreprenorialşi dezvoltarea activităţii. Diagnosticarea dă cele mai bune rezultate când, pe lângă întreprinzător, sunt folosiţi şi alţi specialişti, inclusiv consultanţi în management.

Folosirea metodei diagnosticării implică, aşa cum se poate vedea şi din figura nr. 6, parcurgerea a cinci etape pe care le prezentăm succint în continuare.

a) Stabilirea domeniului de evaluat. Diagnosticarea poate avea ca obiect fie afacerea în ansamblul său, fie anumite domenii – vânzări, marketing, producţie, costuri etc. - când în cadrul lor se manifestă dificultăţi majore sau când se doresc modernizări ale acestora.

b) Documentarea prealabilă, în cadrul căreia se culege ansamblul informaţiilor economice, tehnice, umane, manageriale etc. referitoare la domeniul evaluat. Pe baza acestora se întocmeşte o listă cu simptome semnificative pozitive şi negative de forma celor de mai jos. Precizăm că prin simptome desemnăm un element important care reprezintă o abatere pozitivă sau negativă în raport cu situaţia normală a aspectului avut în vedere. Cu titlu exemplificativ prezentăm în casetă mai multe simptome.

Figura nr. 5. Etapele analizei diagnosticTabelul nr. 1

Simptome pozitive Simptome negative creşterea profitului în anul curent scăderea cheltuielilor faţă de anul

trecut

scăderea vânzărilor pe piaţa din judeţul Giurgiu nerealizarea veniturilor planificate pentru anul

precedent

c) Stabilirea punctelor forte şi a cauzelor care le generează. Pe baza analizei, pornind de la simptomele pozitive, se identifică punctele forte, cauzele care le generează şi efectele asupra afacerii. În acest scop se poate utiliza tabelul de mai jos.

Tabelul nr. 2Puncte forte

Nr. crt.

Puncte forte

Termene de comparaţie

pentru

Cauze principale Efecte Observaţii

109

Page 109: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialelementele considerate

1 Creşterea profitului cu 25%

Nivelul profitului în anul precedent

Creşterea cifrei de afaceri cu 20%

Scăderea costurilor de producţie cu 3%

Alocarea sumei de 180 milioane lei pentru cumpărarea unui utilaj nou

Amplificarea dividendelor cu 20%

S-a angajat un consultant în management

Precizăm că prin punct forte al afacerii desemnăm o caracteristică care se referă la un aspect important şi care exprimă un rezultat pozitiv al afacerii.

d) Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează. Pe baza analizei simptomelor negative – în mod similar celor pozitive – se determină punctele slabe folosind tabelul nr.3

Tabelul nr. 3Puncte slabe

Nr. crt.

Puncte forte

Termene de

comparaţie pentru

elementele considerate

Cauze principale Efecte Observaţii

1 Scăderea vânzărilor pe piaţa judeţului Giurgiu cu 34%

Nivelul vânzărilor în anul trecut

Absenţa unui marketing eficace

Înfiinţarea în Giurgiu a unei firme cu un profil identic cu al firmei noastre

Pierderea unui profit de 95 mil. lei

Reducerea cotei de piaţă din judeţul Giurgiu cu 1/3

Firma nou înfiinţată face un marketing foarte agresiv

Punctul slab reprezintă o caracteristică ce se referă la un aspect importantşi care exprimă o evoluţie sau un rezultat negativ al afacerii.

e) Formularea de recomandări, axate asupra amplificării cauzelor care generează punctele forte şi eliminării cauzelor punctelor slabe. Recomandările trebuie să indice unde şi cum trebuie acţionat, cu precizarea efectelor pe care le vor determina, aşa cum se poate vedea în tabelul nr. 4.

Tabelul nr. 4Recomandări

Nr. crt.

RecomandăriCauze avute în

vedereResurse necesare

Efecte anticipate

Observaţii

1 Intensificarea reclamei şi promovării produselor în judeţul Giurgiu

- Absenţa unor acţiuni de marketing eficace- Înfiinţarea în Giurgiu a unei firme cu acelaşi profil

- 70 mil. lei pentru angajarea unui consultant în marketing- 120 mil. lei pentru realizarea de reclame

- creşterea vânzărilor în anul următor cu 24%- obţinerea unui profit suplimentar de 75 mil. lei

S-a identificat un specialist în marketing foarte bun.

110

Page 110: IMM-suport de curs id final.docx

Situaţie economică foarte bună Decizia de dezvoltare a afacerii

Situaţie economică modestă

Situaţie economică grea, firma are pierderi

Decizia de continuare a afacerii la acelaşi nivel

Decizia de lichidare a afacerii

Management intreprenorialCalitatea recomandărilor şi implicit a evaluării, depinde decisiv de măsura în care acestea

sunt axate asupra cauzelor care determină principalele puncte slabe şi puncte forte. Facem această precizare deoarece, relativ frecvent, recomandările au în vedere punctele slabe şi nu cauzele care le generează şi de aceea nu sunt eficace. Este o situaţie similară cu cea din medicină când o persoană bolnavă de hepatită, care are dureri de cap o tratezi cu antinevralgice.

Întrucât adesea întreprinzătorul are probleme cu obţinerea unui profit rezonabil şi a unor fluxuri monetare suficiente pentru a se aproviziona cu materii prime, plăti salariile la timp etc. în figura nr. 6 prezentăm o listă cu principalele cauze care le generează.

Figura nr. 6. Principalele cauze ale dificultăţilor referitoarela profitul şi fluxurile monetare ale afacerii

În finalul evaluării, se sintetizează toate aspectele prezentate sub forma unei caracterizări de ansamblu a situaţiei economice a afacerii în funcţie de care se stabilesc deciziile posibile. Practica afacerilor arată că se manifestă trei tipuri principale de situaţii şi decizii posibile, aşa cum se poate vedea în figura nr. 7.

A

B

C

Figura nr.7. Tipuri de situaţii economice ale afacerii şi de decizii posibile

Întreprinzătorul ia dividende prea mari din profit

Acceptarea de perioade prea lungi pentru plata facturilor

de către clienţi

Plată prea rapidă de către întreprinzător a facturilor

către furnizori

Cheltuieli prea mari cu noile echipamente

Costuri fixe ridicate

Capitalul afacerii este prea mic

Neurmărirea sistematică a îndeplinirii prevederilor bugetului de venituri şi

cheltuieli

Costuri cu salariile prea ridicate

Stocuri prea mari de materiale, produse etc.

Producerea şi vânzarea anumitor produse care nu

sunt profitabile

Relaţii dificile cu banca

Cauze

111

Page 111: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialVarianta A, situaţie economică foarte bună se caracterizează prin profituri substanţiale,

vânzări în creştere, produse şi servicii de calitate ridicată, apreciate de clienţi, salariaţi competenţi şi puternic motivaţi pentru performanţă etc. În această situaţie este oportună adoptarea unor decizii de dezvoltare prin investiţii de modernizare a utilajelor, asimilare de noi produse şi servicii, pregătire a personalului, marketing intens pe anumite pieţe etc. Această situaţie este caracteristică firmelor dinamice, care se dezvoltă rapid şi pe care americanii le numesc “gazele”. Ele reprezintă, de regulă, 5-10% din totalul afacerilor dintr-o ţară.

Varianta B, situaţie economică acceptabilă caracterizată prin profituri modeste, vânzări constante, cu foarte mici modificări, produse şi servicii obişnuite etc. În această situaţie se adoptă, de regulă, decizii de continuare a afacerii, în acelaşi mod fără schimbări sau cu schimbări reduse. Această situaţie este caracteristică întreprinzătorilor ce au drept obiectiv supravieţuirea afacerii, care să le asigure venituri decente. Afacerile de acest tip sunt cele mai răspândite în toate ţările.

Varianta C, situaţie economică dificilă, care se caracterizează prin faptul că afacerea înregistrează pierderi apreciabile, astfel încât nu mai are resurse financiare să continue. Într-o asemenea situaţie este probabilă decizia de lichidare a afacerii, care se poate realiza sub diverse forme – vânzare, lichidare prin procedura falimentului, lichidare prin desfiinţare normală etc. – în funcţie de condiţiile concrete. O altă variantă posibilă este atragerea unui partener de afaceri care să contribuie cu bani la redresarea afacerii şi cu expertiza la îmbunătăţirea managementului său.

Evaluarea periodică a afacerii, efectuată aprofundat, cu accent asupra relaţiilor cauză-efect preîntâmpină situaţii dificile de genul celei prezentate mai sus. Întreprinzătorii buni îşi bazează managementul pe evaluări aprofundate, care oferă recomandări judicioase ce se transformă în decizii şi acţiuni eficace de îmbunătăţire şi perfecţionare a afacerii. Ei procedează similar cu persoanele care nu aşteaptă să fie bolnave pentru a merge la doctor şi fac periodic analize şi un control medical general riguros.

4.5. Stakeholderii afacerii

4.5.1. Definirea stakeholderilor

Aşa cum sublinia un binecunoscut specialist american, Marc Dollinger, imaginea larg răspândită a întreprinzătorului ca persoană izolată, ce depăşeşte obstacolele întâlnite şi înlătură de unul singur pericolele, este demult depăşită. Dimpotrivă, practica managerială, ca şi numeroase studii publicate în literatura de specialitate în ultimul deceniu, relevă că întreprinzătorii în general şi cei performanţi, în special, sunt integraţi puternic în context, având o capacitate ridicată de a identifica şi cultiva stakeholderii.

Abordarea relaţiilor stakeholderi-întreprinzători este necesar să înceapă, în mod firesc, cu precizarea conţinutului noţional al termenilor implicaţi. Întrucât conceptul de întreprinzător a fost definit şi analizat pe larg în capitolul 1, în continuare ne rezumăm la abordarea succintă a stakeholderilor. O definiţie larg răspândită în literatura de specialitate definieşte stakeholderul ca o persoană sau un grup de persoane care are un interes sau o implicare personală într-o anumită întreprindere şi performanţele sale. După opinia noastră, stakeholderul poate fi definit ca o persoană sau un grup de persoane care au interese importante în funcţionarea şi performanţele unei organizaţii şi pe care le poate influenţa de o manieră semnificativă. Deci, stakeholderii individuali sau de grup prezintă două caracteristici majore:

au interese importante în conceperea, derularea şi finalitatea activităţilor firmei; pot să influenţeze conţinutul şi rezultatele activităţilor firmei, în mod semnificativ, apelând

la mijloace formale şi informale, de diverse naturi, inclusiv sentimentale.Orice organizaţie – deci inclusiv întreprinderea mică şi mijlocie – implică stakeholderi a căror

cunoaştere şi luare în considerare este esenţială pentru supravieţuirea şi dezvoltarea sa.

112

Page 112: IMM-suport de curs id final.docx

Întreprinzătorul

Investitorii de risc

Distribuitorii şi cumpărătorii

Comunitatea locală

Furnizorii de servicii de consultanţă, training etc.

Administraţia locală

Organizaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ etc.

Banca

Salariaţii firmei

Managerii firmei

Familia întreprinzătorului

Furnizorii de utilaje şi materii prime

Stakeholderii

1

4

8 6

9

10

11

12

3

2

5

7

Management intreprenorial4.5.2. Stakeholderii întreprinderii mici şi mijlocii

Analiza întreprinderii mici şi mijlocii, prin prisma definirii stakeholderilor relevă că primul şi cel mai important stakeholder este însuşi întreprinzătorul, cel care o înfiinţează, conduce direct sau o supervizează îndeaproape, îşi însuşeşete integral sau parţial profitul rezultat. Pe lângă întreprinzător, se poate identifica o gamă cuprinzătoare de alţi stakeholderi, cu o pondere şi importanţă mai mare sau mai mică, în funcţie de caracteristicile firmei, mediul în care se desfăşoară activitatea şi trăsăturile definitorii ale întreprinzătorului. În figura nr. 8 s-au inclus stakeholderii tipici pentru o firmă mică şi mijlocie, la care ne referim în continuare.

Distribuitorii (când este cazul) şi cumpărătorii, prin achiziţionarea produselor şi/sau serviciilor, condiţionează însăşi existenţa firmei. În măsura în care aceste produse sunt apreciate şi cumpărate, ei sunt interesaţi în existenţa şi dezvoltarea respectivei firme.

Orice firmă apelează la bancă pentru operaţiuni bancare curente, a căror calitate influenţează funcţionalitatea firmei şi implicit performanţele acesteia. Un impact şi mai mare exercită banca asupra întreprinderii, atunci când acordă credite curente şi/sau de dezvoltare. În acelaşi timp, pentru orice bancă o întreprindere mică sau mijlocie reprezintă un client de pe urmă căruia obţine venituri, fiind interesată ca aceasta să supravieţuiască şi să se dezvolte pentru a-i aduce un plus de venituri.

Desfăşurarea activităţilor din cadrul oricărei firme, chiar şi a uneia foarte mici, nu poate avea loc fără a apela la furnizorii de utilaje şi - în mod curent – la cei de energie, materii prime, ambalaje, piese de schimb etc. Prin calitatea, termenele de furnizare şi condiţiile de plată ale produselor, aceşti furnizori determină într-o măsură apreciabilă funcţionalitatea şi eficacitatea firmei, îndeosebi a proceselor de producţie. Concomitent, fiecare furnizor este interesat să-şi menţină firma în calitatea de client.

Figura nr. 8 Principalii stakeholderi ai întreprinderii mici şi mijlocii

Familia întreprinzătorului. Rolul familiei în funcţionarea firmei mici şi mijlocii este, de regulă, apreciabil. În majoritatea firmelor mici, ale microfirmelor în special, acest rol este deosebit de important. Numeroase microfirme sunt familiale, în sensul că sunt proprietatea integrală a unei

113

Page 113: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialfamilii, care conduce împreună firma. Interesele acesteia în ansamblul elementelor referitoare la firmă sunt evidente.

Managerii firmei sunt un stakeholder foarte important, mai ales în firmele mijlocii şi mici, şi mai puţin în microfirme, unde întreprinzătorul este managerul atotputernic. Prin decizii şi acţiuni, orice manager, indiferent de poziţia deţinută în firmă, îi influenţează cursul activităţii, cel puţin în domeniul pe care îl conduce. Întrucât veniturile şi statutul oricărui manager depind direct de performanţele firmei şi de modul cum funcţionează, acesta este întotdeauna foarte interesat de ceea ce se derulează în cadrul organizaţiei respective.

Salariaţii firmei reprezintă acelaşi tip de stakeholderi ca şi managerii, cu deosebirea că atât influenţa lor asupra firmei, cât şi interesul lor în modul de funcţionare sunt, de regulă, mai reduse datorită sferei inferioare de sarcini, competenţe şi responsabilităţi care le revin şi a poziţiei deţinute în organizaţie.

Furnizorii de servicii de consultanţă şi training intervin în activităţile firmei la solicitarea managerului său, deci numai în anumite perioade. Prin calitatea serviciilor oferite, ei au un impact, de regulă, pozitiv asupra activităţii respectivei organizaţii. Interesul oricărui furnizor de consultanţă managerială, juridică, contabilă, tehnică etc. este ca firma care a apelat la serviciile sale să-i rămână în continuare un client.

Administraţia locală în a cărei rază de acţiune funcţionează firma, are o anumită influenţă asupra activităţii acesteia. Atunci când birocraţia şi corupţia înregistrează cote ridicate, influenţa negativă a administraţiei asupra firmelor mici şi mijlocii este foarte mare. În acelaşi timp, orice administraţie locală este – sau ar trebui să fie – interesată în buna funcţionare a agenţilor economici care sunt furnizori de locuri de muncă, venituri la bugetul local etc.

Organizaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ şi industrie şi alte organizaţii patronale, prin lobby şi prin serviciile pe care le oferă întreprinderilor mici şi mijlocii, au un impact apreciabil asupra activităţilor acestora, fie direct, fie indirect, prin calitatea mediului de afaceri existent. În mod normal, fiecare dintre organizaţiile menţionate depinde de taxele, solicitările de servicii şi sponsorizările firmelor care le sunt membre.

Situaţia economică a fiecărei comunităţi locale depinde în mare măsură de numărul, puterea economică şi performanţele firmelor mici şi mijlocii din zonă. Activitatea fiecăreia dintre aceste întreprinderi are un anumit impact asupra comunităţii de afaceri, intensitatea acestuia depinzând de mărimea, domeniul de activitate şi performanţele sale. La rândul său, poziţia comunităţii locale faţă de firmele mici şi mijlocii, atitudinea şi climatul care prevalează în respectiva zonă, influenţează funcţionalitatea firmelor mici.

Un ultim stakeholder, mai puţin cunoscut şi prezent în România, dar cu mari perspective în viitor, sunt aşa numiţii investitori de risc. Ei furnizează fonduri firmelor pentru o anumită perioadă, participând la managementul acestora, după care îşi vând cota parte deţinută în cadrul lor. Din cele prezentate rezultă că investitorii de risc reprezintă o sursă potenţială de finanţare, îndeosebi pentru firmele mijlocii şi mici, ei fiind interesaţi să identifice cât mai multe asemenea firme cu potenţial mare de dezvoltare, în care să investească.

Pe lângă stakeholderii menţionaţi, care au un caracter quasipermanent, mai apar şi stakeholderii ocazionali, atunci când firma este confruntată cu situaţii sau evenimente deosebite. În această categorie se includ instanţele judecătoreşti (când firma are procese), poliţia (când firma este confruntată cu furturi sau accidente etc. Fără a-i supraevalua, este important ca întreprinzătorul să-i trateze cu toată consideraţia pentru ca relaţia cu ei să nu se răsfrângă asupra activităţilor şi performanţelor firmei respective.

4.5.3. Necesitatea cultivării stakeholderilor de către întreprinzător

Elementele prezentate în paragraful anterior au evidenţiat o parte apreciabilă a faţetelor relaţiilor stakeholderilor firmei mici şi mijlocii. Întrucât întreprinzătorul este proprietarul firmei şi adesea şi managerul său unic, el are un rol determinant în relaţiile cu stakeholderii. Pentru ca aceste relaţii să fie eficace pentru firmă, este esenţial ca întreprinzătorul să conştientizeze necesitatea şi

114

Page 114: IMM-suport de curs id final.docx

Creşterea prestigiului firmei

Necesitatea cultivării stakeholdeilor

Creşterea capacităţii întreprinzătorului de a rezolva problemele firmeiFacilitarea şi amplificarea ccesului firmei la resurse

Micşorarea presiunilor exogene firmei şi a obstacolelor cu care se confruntă aceastaFolosirea mai deplină şi eficace a resurselor firmei şi întreprinzătorului

Diversificarea şi minimizarea riscurilor aferente afaceriiAmplificarea vânzărilor şi a celorlalte performanţe economice ale firmei

Management intreprenorialavantajele potenţiale ale unor relaţii permanente şi echilibrate cu stakeholderii. Sintetic, necesitatea cultivării relaţiilor cu stakeholderii de către întreprinzător este reprezentată de elementele încorporate în figura nr. 9.

O parte dintre stakeholderii firmei posedă şi/sau furnizează resurse firmei. În această categorie intră furnizorii de utilaje, materii prime, banca, firmele de training şi consultanţă, asociaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ, administraţia locală, investitorii de risc etc. Cu cât întreprinzătorul stabileşte relaţii mai strânse cu managerii şi reprezentanţii respectivelor organizaţii, cu atât va obţine resurse financiare, informaţionale, materiale şi umane, mai uşor, mai multe şi în condiţii de cost superioare.

Managerii şi salariaţii, în primul rând, dar şi distribuitorii, banca, investitorii de risc, administraţia locală şi familia au un impact apreciabil asupra gradului şi eficacităţii utilizării resurselor proprii ale întreprinzătorului şi resurselor împrumutate sau atrase.

Distribuitorii şi clienţii, managerii şi salariaţii firmei, furnizorii de servicii, condiţionează, prin deciziile şi acţiunile lor nivelul vânzărilor. Cultivarea relaţiilor cu aceştia şi din această perspectivă poate duce la amplificarea vânzărilor şi consolidarea poziţiei pe piaţă a firmei.

Figura nr. 9 Necesitatea „cultivării“ stakeholderilor

Orice firmă, cu atât mai mult una de dimensiuni mici, îşi asumă încă de la înfiinţare numeroase riscuri. Relaţii mai strânse şi mai eficace, în special cu banca, clienţii, furnizorii, managerii, firmele de consultanţă şi training, administraţia şi comunitatea locală, organizaţiile de IMM-uri şi camerele de comerţ şi industrie, pot diminua sensibil riscurile aferente derulării afacerii. Accesul la informaţiile şi celelalte categorii de resurse posedate de stakeholderi, favorizarea unor decizii şi acţiuni mai puţin dure faţă de firmă, în cazul apariţiei unor dificultăţi şi/sau evenimente negative în activitatea acesteia, sunt de natură să diminueze substanţial riscurile care planează asupra firmei.

În orice context economic, vis-à-vis de firme se manifestă multiple presiuni şi apar numeroase obstacole de natură comercială, fiscală, juridică, administrativă etc. Relaţiile bune cu clienţii, furnizorii, distribuitorii, administraţia locală, banca, comunitatea locală, pot conduce concomitent la diminuarea presiunilor contextuale şi a obstacolelor cu care se confruntă firma.

Cultivarea de relaţii cât mai bune cu stakeholderii contribuie la amplificarea capacităţii întreprinzătorului de a soluţiona cu succes ansamblul problemelor firmei. Toţi stakeholderii

115

Page 115: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialsunt importanţi din acest punct de vedere, cu o intensitate şi frecvenţă mai mari contribuind pe acest plan, de regulă, managerii şi salariaţii firmei, clienţii şi furnizorii de servicii.

Una dintre cele mai importante active intangibile ale firmei le reprezintă prestigiul şi credibilitatea sa. Acestea depind în primul rând de percepţia, opinia, deciziile şi acţiunile tuturor stakeholderilor faţă de firmă. Fireşte, un plus de influenţă pe acest plan o au comunitatea locală, organizaţiile de IMM-uri , camerele de comerţ şi administraţia locală. Permanentele relaţii cu aceşti stakeholderi contribuie la formarea şi mediatizarea unei bune şi atrăgătoare imagini a firmei, generatoare indirect de mari avantaje pentru aceasta, în toate planurile activităţii sale.

4.5.4. Modalităţi de implicare a stakeholderilor în activităţile firmei

Precedentul paragraf a oferit argumente la întrebarea „de ce întreprinzătorul trebuie să cultive stakeholderii”, ceea ce prezintă o mare importanţă motivaţională. Din punct de vedere operaţional, esenţial este să se indice cum să se procedeze. Acest paragraf îşi propune să puncteze principalele elemente implicate de abordarea întreprinzătorului pentru a convinge stakeholderii să fie alături de firma sa.

Premisele obligatorii de întrunit în abordarea stakeholderilor sunt următoarele: întreprinzătorul să fie convins el însuşi că va realiza în firmă ceea ce şi-a propus; întreprinzătorul să-şi onoreze întotdeauna promisiunile, indiferent de persoana sau

organizaţia implicată; întreprinzătorul să “împartă“ rezultatele firmei cu stakeholderii, în modalităţi diverse,

corespunzătoare rolului şi contribuţiei fiecăruia.Pornind de la aceste premise, întreprinzătorii se recomandă să utilizeze o paletă largă de

modalităţi de implicare a stakeholderilor în firmă, dintre care cele mai importante şi frecvent utilizate sunt inserate în tabelul nr. 5.

Principalele modalităţi de implicare a stakeholderilor în activităţile firmei

Tabelul nr. 5Nr.crt

.Modalităţi de implicare

1 Informarea continuă a stakeholderilor asupra evenimentelor deosebite din viaţa firmei şi întreprinzătorului

2 Invitarea stakeholderilor să viziteze firma3 Participarea stakeholderilor la sărbătorirea unor evenimente majore ale firmei4 Vizitarea periodică de către întreprinzător a stakeholderilor 5 Felicitarea şi trimiterea de cadouri stakeholderilor cu prilejul principalelor sărbători şi a

evenimentelor deosebite din viaţa personală a acestora6 Iniţierea de către întreprinzător de acţiuni comune, recreative şi/sau distractive (mese,

vizionare de spectacole, excursii etc.)7 Cooptarea anumitor stakeholderi în diverse organisme din cadrul firmei (comisia de

cenzori, comitetul managerial etc.)8 Implicarea directă a întreprinzătorului în realizarea unor acţiuni importante de către

stakeholderi (expoziţii, târguri, vizite de afaceri etc.)9 Oferirea de către firmă a unor stimulente financiare stakeholderilor (comisioane,

bonusuri, prime, rabaturi etc.) pentru contribuţii majore la obţinerea performanţelor economice ale firmei

10 Sponsorizarea de către firmă a stakeholderilor11 Participarea stakeholderilor importanţi la măririle de capital ale firmei

Este important de reţinut că modalităţile menţionate trebuie utilizate diferenţiat, ţinând cont de influenţa şi contribuţiile fiecărui stakeholder la funcţionalitatea şi performanţele firmei. Fiecare

116

Page 116: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialacţiune trebuie bine gândită, ţinând cont de contribuţiile efective ale stakeholderilor şi/sau de ceea ce se aşteaptă de la ei. Fiecare acţiune de cultivare a bunelor relaţii cu stakeholderii trebuie realizată decent, cu distincţie, ţinând cont de susceptibilitatea şi preferinţele stakeholderilor.

4.6. Strategii intreprenoriale

4.6.1. Specificitatea strategiilor intreprenoriale

De la început se impune o precizare, care să dea de gândit, şi mai ales, să incite la schimbări pragmatice: majoritatea întreprinzătorilor nu folosesc strategii în cadrul firmelor pe care le întemeiază şi dezvoltă. Cel mai cuprinzător studiu privind IMM-urile din Europa vestică - care a cuprins 1.132 de firme mici şi mijlocii din 8 ţări şi trei ramuri industriale, realizat în cadrul proiectului STRATOS – a relevat că numai 1 întreprinzător din 6 elaborează şi utilizează strategii. Mai mult, aproape jumătate dintre întreprinzători se declară satisfăcuţi cu previziunile pe termen scurt, sub un an, sau chiar fără ele.

Cercetări mai recente au sesizat o evidentă necesitate de strategii intreprenoriale formalizate la o proporţie crescândă de întreprinderi mici şi mijlocii.

Înainte de a analiza specificul strategiilor intreprenoriale, considerăm necesar să definim accepţiunea pe care noi o dăm acestui termen. Strategia intreprenorială este o strategie care se elaborează şi se utilizează în cadrul unei firme mici sau mijlocii, cu implicarea întreprinzătorului respectiv.

Reamintim că prin strategie desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.

Din examinarea strategiilor intreprenoriale rezultă că ele prezintă mai multe caracteristici definitorii, comparativ cu strategiile utilizate în firmele mari

Prima şi cea mai pregnantă trăsătură rezidă în personalizarea ei de către întreprinzător. Elementele determinante ale strategiei, viziunea, domeniul, abordarea etc. reflectă în mare măsură personalitatea întreprinzătorului.

Majoritatea strategiilor intreprenoriale nu sunt elaborate foarte riguros şi complet, nu se regăsesc într-un document sistematizat în a cărui realizare s-au respectat strict anumite reguli, la fel ca în firmele mari, conduse profesionist. Frecvent, o parte dintre strategii sunt consemnate de o manieră informală (notiţe, însemnări etc.). Nu rare sunt cazurile când se consemnează doar o parte a strategiei, unele elemente aflându-se în „capul“ întreprinzătorului. De aceea, se consideră că strategia intreprenorială are un grad mai redus de formalizare şi se completează cu elemente informale scrise sau gândite de întreprinzător.

Componenţa simplificată este o altă trăsătură definitorie a strategiei intreprenoriale. Este o situaţie frecvent întâlnită ca din cele şase componente de bază ale unei strategii – misiune, obiective fundamentale, opţiuni strategice, resurse, termene şi avantaj competitiv – unele să fie foarte succint tratate sau chiar să lipsească. Ultima remarcă este valabilă îndeosebi pentru misiune şi avantaj competitiv.

Strategiile profesioniste la firmele mari au ca orizont, de regulă, perioade de 3-5 ani. Strategiile intreprenoriale, de cele mai multe ori acoperă orizonturi mai scurte, cel mai adesea 2-3 ani. Ca urmare, perspectiva pe termen lung este adesea neglijată.

O altă trăsătură definitorie pentru numeroase strategii intreprenoriale este concentrarea asupra valorificării unor anumitei nişe de piaţă. Mai puţin abordate şi elaborate sunt alte aspecte strategice majore.

În continuare considerăm necesar să punctăm unele particularităţi ce se manifestă la nivelul componentelor strategiei intreprenoriale:

misiunea firmei lipseşte, de regulă, iar când se formulează, are, frecvent, o puternică tentă individualistă;

117

Page 117: IMM-suport de curs id final.docx

Tipuri de strategii intreprenoriale

Completă

Punctului critic

Rutinieră

Oportunistică

Reactivă

Management intreprenorial obiectivele, fie că pun accent pe supravieţuire, fie pe dezvoltare, sunt mai puţine ca

număr şi nu întotdeauna riguros fundamentate; cele mai frecvente obiective strategice se referă la profit şi cifra de afaceri;

resursele se bucură, de obicei, de o atenţie sporită, comparativ cu precedentele componente strategice, în special cele financiare şi materiale; celelalte două categorii de resurse, umane şi – îndeosebi – informaţionale sunt mai superficial abordate;

termenele strategiei, nu sunt totdeauna suficient de precise, iar cel mai adesea, au un orizont de 2-3 ani;

avantajul competitiv se regăseşte foarte rar riguros definit; de regulă, el este prezent de o manieră informală, fiind intuit de întreprinzător în baza talentului intreprenorial pe care-l posedă.

Particularităţile prezentate ale strategiilor intreprenoriale sunt mai puţin evidente atunci când acestea se regăsesc în planuri de afaceri, la a căror elaborare întreprinzătorul a folosit consultanţi profesionişti.

Concluzionând, strategiile intreprenoriale prezintă o specificitate ridicată, complexitatea şi completitudinea lor variind, cel mai adesea, în funcţie de mărimea firmei şi de nivelul de pregătire generală şi managerială a întreprinzătorului. Cu cât firma este mai mare şi întreprinzătorul mai „şcolit“ în general şi, în domeniul managerial, în special, cu atât strategia intreprenorială este mai elaborată şi completă, ţinând cont de cerinţele managementului profesionist.

4.6.2. Tipuri de strategii intreprenoriale

Marea diversitate a întreprinderilor mici şi mijlocii şi a întreprinzătorilor se reflectă, în mod firesc, în eterogenitatea strategiilor utilizate. Într-o atare situaţie, gruparea lor în mai multe categorii, potrivit anumitor criterii, este nu numai binevenită, ci necesară. Dintre numeroase tipologii de strategii intreprenoriale încorporate în literatura de specialitate, ne concentrăm doar asupra unora, care considerăm că reflectă într-o măsură mai mare specificitatea lor intreprenorială. Potrivit specialiştilor olandezi Frese, VanGelderen şi Ombach se pot delimita în principal cinci categorii de strategii intreprenoriale (vezi figura nr. 10).

Figura nr. 10 Principalele tipuri de strategii intreprenoriale

Aceste tipuri se diferenţiază în funcţie de mai multe criterii, aşa cum rezultă din informaţiile încorporate în tabelul nr. 6.

118

Page 118: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialCaracteristicile strategiilor intreprenoriale

Tabelul nr. 6Nr. crt.

Strategii Focalizare pe scopuri

Orizont implicat

Feed-back situaţional

Proac-tivitate

Suprapunerea dintre procesele de planificare şi

cele acţionale0 1 2 3 4 5 61 Completă Puternică Lung Redus Ridicată Redusă2 Punctului

criticPuternică Mediu Mediu Ridicată Medie

3 Oportunistă Redusă Redus Ridicat Ridicată Ridicată4 Reactivă Redusă Redus Ridicat Redusă Nu se planifică5 Rutinieră Redusă Redus Redus Redusă Nu se planifică

Strategia intreprenorială completă se bazează pe aprofundate procese de planificare, care îşi propun să structureze activităţile firmei. Ea implică o abordare mai cuprinzătoare a proceselor de muncă, ia în considerare o perioadă mai lungă, analizează un volum mai mare de informaţii, foloseşte un bagaj apreciabil de cunoştinţe manageriale şi economice, caută să anticipeze posibilele erori şi este orientată proactiv.

Strategia intreprenorială a punctului critic se concentrează asupra celor mai dificile şi importante probleme cu care se confruntă firma şi întreprinzătorul. După ce se găsesc soluţii la aceste probleme, se continuă cu procesele de planificare.

Strategia intreprenorială oportunistică are ca punct de plecare o formă rudimentară de planificare, dar deviază foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizează oportunităţi pentru firmă. Se constată o „goană“ după oportunităţi şi valorificarea lor duce la neglijarea sau chiar nerealizarea scopurilor prefigurate iniţial.

Strategia intreprenorială reactivă nu implică procese de planificare direcţionate spre realizarea anumitor scopuri. Caracteristic ei sunt reacţiile imediate la situaţiile cu care firma şi întreprinzătorul sunt confruntaţi, fără a încerca să le influenţeze.

Abordarea intreprenorială rutinieră, spre deosebire de precedentele tipuri de strategii, nu implică un comportament strategic. În esenţă, această abordare constă într-o succesiune de activităţi curente, fără a selecta anumite opţiuni. Ca atare, ea nu reprezintă o strategie propriu-zisă, ci o abordare, un comportament cu caracter rutinier, care se manifestă, de regulă, la firmele care-şi derulează activitatea într-un mediu stabil. Această abordare este tipică întreprinzătorilor care cunosc foarte bine mediul în care lucrează şi ale căror firme au un obiect de activitate cu o lungă tradiţie, care se menţine fără schimbări semnificative, perioade îndelungate.

După opinia noastră, nici strategia reactivă nu reprezintă o strategie în accepţiunea ştiinţifică a acestui concept, întrucât nu realizează procese de previzionare direcţionate spre îndeplinirea anumitor scopuri. În consecinţă, se pot considera ca strategii numai primele trei – completă, punctul critic şi proactivă – prima dintre ele fiind, aşa cum arată şi denumirea sa, strategie intreprenorială în integritatea conceptului de strategie.

În practica intreprenorială se constată că întreprinzătorii apelează frecvent la combinaţiile celor 5 strategii şi comportamente manageriale. Pentru fiecare întreprinzător şi firmă se manifestă tendinţa de a avea o strategie şi/sau un comportament managerial dominant. Probabil că la baza opţiunii întreprinzătorului se află, în primul rând trăsăturile definitorii ale personalităţii sale, manifestate în circumstanţe specifice firmei sale.

Cercetările empirice efectuate în Olanda au relevat că cele mai performante rezultate obţin firmele care se bazează pe strategia intreprenorială a punctului critic, urmată de strategia completă. Dintre combinaţiile strategice, cea mai eficace s-a dovedit strategia punctului critic împreună cu strategia oportunistică.

119

Page 119: IMM-suport de curs id final.docx

Situaţia de proprietar-manager a întreprinzătorului

Numărul şi caracteristicile întreprinzătorilor din firmă

Mărimea şi puterea economică a firmei

Tipul firmei

Faza ciclului de viaţă în care se află firma

Trăsăturile definitorii ale mediului intreprenorial

Determinanţii managerial-intreprenoriali

Management intreprenorial

4.7. Aspecte specifice ale managementului intreprenorial curent

4.7.1. Determinanţi ai specificităţii managementului intreprenorial

Managementul intreprenorial – ca de altfel orice domeniu al managementului – pentru a fi funcţional şi performant, este necesar să ia în considerare principalii factori specifici care-l influenţează.

Analizele pe care le-am efectuat ne-au dus la concluzia că asupra managementului intreprenorial au o influenţă decisivă un număr de şase factori pe care i-am denumit determinanţi manageriali-intreprenoriali (vezi figura nr.11 ).

Cunoaşterea elementelor principale prin care determinanţii influenţează managementul firmelor mici şi mijlocii este absolut necesară pentru creşterea raţionalităţii activităţii acestora.

Situaţia de proprietar-manager a întreprinzătorului acţionează în peste 98% din firmele existente în fiecare ţară. Exercitarea de către întreprinzător a prerogativelor aferente celor două ipostaze de proprietar şi, respectiv, manager îi conferă mai multe avantaje:

maximum de motivare pentru ca firma să aibă performanţă ridicată, având în vedere că este principalul beneficiar al veniturilor investite în firmă şi a celor distribuite ca profit;

maximum de putere decizională şi acţională, ceea ce îi conferă posibilitatea să decidă rapid şi să angajeze fără restricţii ierarhice resursele firmei în diverse activităţi economice;

maximum de informare, întrucât el concentrează informaţiile specifice proprietarului.Dezavantajele potenţiale ale poziţiilor de proprietar şi manager ale întreprinzătorului se

referă la cunoştinţele şi talentul managerial al întreprinzătorului, care dacă nu sunt suficiente, influenţează negativ starea şi performanţele firmei.

Figura nr.11. Determinanţii manageriali intreprenoriali

Numărul şi caracteristicile întreprinzătorilor din firmă reprezintă un determinant ce se manifestă în toate firmele mici şi mijlocii. Când în firmă există mai mulţi întreprinzători situaţia managerială devine mult mai complexă, întucât este foarte greu de exercitat un principiu de bază al managementului – unitatea de decizie şi acţiune. De altfel, practica firmelor mici relevă că peste 90% dintre firmele în care există mai mulţi întreprinzători ce se implică managerial, în maximum 5 ani ,rămâne practic un singur întreprinzător-manager.

120

Page 120: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialCaracteristicile întreprinzătorului – calităţi native, cunoştiinţe, aptitudini şi deprinderi

manageriale, tehnice, economice, juridice - au o influenţă substanţială asupra managementului, funcţionalităţii şi performanţelor firmei. Cu cât acesta are un potenţial managerial mai ridicat, cu atât firma va fi mai eficientă şi focalizată spre dezvoltare. Atunci când întreprinzătorul manager prezintă un potenţial foarte redus, şansele de supravieţuire ale firmei sunt compromise la un nivel apreciabil.

Mărimea şi puterea economică a firmei, aspecte strâns corelate, influenţează managementul întreprinzătorului prin prisma sferei şi amploarei problemelor de abordat şi a resurselor disponibile. Amplificarea mărimii firmei înseamnă concomitent şi creşterea complexităţii proceselor şi relaţiilor manageriale, îngreunând exercitarea acestora. Firmele unipersonale şi familiale, care sunt predominante în economia oricărei ţări, se conduc cel mai uşor. Puterea economică a firmei este complementară mărimii acesteia şi evoluează, de regulă, în acelaşi sens. Cu cât creşte dimensiunea firmei, cu atât sporeşte puterea sa economică, fără a fi însă o corelaţie foarte intensă. Efectul creşterii puterii economice a firmei în plan managerial este invers cu cel al sporirii dimensiunii sale. Atunci când firma este mai puternică economic, întreprinzătorul dispune de resurse şi mijloace superioare pentru a asigura desfăşurarea activităţilor implicate.

Tipul firmei reflectă sintetic caracteristicile acesteia din punct de vedere al obiectului de activitate, dinamicii activităţilor implicate şi comportamentului organizaţional global. Potrivit lui Filey şi Aldag există trei tipuri de firme:

firma meşteşugărască, ce realizează produse, servicii şi activităţi tradiţionale, clasice, ale cărei dimensiuni variază foarte puţin în timp, supravieţuirea fiind trăsătura definitorie a comportamentului organizaţional;

firma axată pe dezvoltare, care realizează produse şi/sau servicii aflate în continuă evoluţie, în ale cărei dimensiuni, structuri şi procese se produc schimbări inovatoare, flexibilitatea şi dinamismul fiind caracteristici, într-o măsură mai mare sau mai mică ale comportamentului organizaţional;

firme stabile, care deşi prin obiectul de activitate se înscriu în ramuri ce cunosc un progres notabil, nu-şi modifică sensibil dimensiunile, structura şi procesele încorporate, comportamentul organizaţional caracterizându-se prin abordări echilibrate, lente chiar, cu foarte puţine şi rare elemente de noutate şi flexibilitate.

Tipul întreprinderii influenţează managementul firmei, separat de personalitatea întreprinzătorului, atunci când acesta a preluat firma, mai ales în primii ani după asumarea managementului. Întreprinzătorul are posibilitatea să schimbe treptat caracteristicile firmei în concordanţă cu aspiraţiile sale, cu resursele şi condiţiile implicate.

O deosebită pondere asupra managementului exercită faza ciclului de viaţă al firmei, în care se află. Datorită impactului său foarte mare şi adesea mai puţin luat în considerare, vom aborda separat acest aspect într-unul din paragrafele următoare.

Mediul intreprenorial este alt factor cu impact substanţial asupra managementului firmei. Nu insistăm asupra sa întrucât în capitolul 1 s-a consacrat mediului intreprenorial un paragraf separat, s-au evidenţiat şi multiplele sale influenţe asupra firmei, întreprinzătorului şi managementului acesteia. O singură subliniere o considerăm necesară: asupra activităţii intreprenorial-manageriale a întreprinzătorului trebuie luată în considerare influenţa mediului intreprenorial real şi nu mediul intreprenorial perceput.

Toate aceste elemente specifice întreprinderii mici şi mijlocii fondată de întreprinzător are efecte asupra modului de concepere şi exercitare a proceselor şi relaţiilor manageriale, imprimându-le anumite particularităţi. Înainte de a le evidenţia, considerăm util să subliniem eficacitatea deosebită demonstrată în practică de managementul intreprenorial-managerial. O anchetă realizată în 1998 asupra celor mai dinamici întreprinzători din Europa privind principalii factori care au determinat succesul lor a indicat pe primul loc întreprinzătorul şi echipa sa managerială (42%), urmat de calitatea resurselor umane utilizate (37%).

121

Page 121: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial4.7.2. Corelaţia între conţinutul managementului intreprenorial şi faza ciclului de viaţă

al firmei

Cercetările efectuate de specialişti de pe întreg mapamondul, ca şi observaţiile asupra practicii intreprenoriale, au relevat existenţa unei puternice şi complexe dependenţe între faza ciclului de viaţă a firmei şi abordarea intreprenorial managerială. Deşi toate studiile converg din punct de vedere al concluziilor finale, ele diferă într-o măsură apreciabilă în privinţa metodologiei utilizate şi problemelor asupra cărora se focalizează. Însăşi în planul numărului şi conţinutului fazelor ciclului de viaţă al firmelor se constată deosebiri substanţiale.

Doi dintre cei mai cunoscuţi profesori americani în domeniul intreprenorial, Neil Churchill şi Virginia Lewis, divid ciclul de viaţă al unei firme în cinci faze principale – existenţă, supravieţuire, succes, expansiune şi maturitate.

Profesorul scandinav Martin Lindell de la Universitatea Suedeză din Helsinki, identifică şi analizează un ciclu de viaţă al firmelor format din trei faze: incipienţă, creştere şi maturitate. Mai recent, elveţianul Hans Pleitner, profesor la Universitatea din St. Gall, structurează ciclul de viaţă al unei firme mici şi mijlocii în patru faze: înfiinţare, creştere, maturitate/stagnare şi decădere/închidere. Din simpla lecturare a denumirii fazelor rezultă diferenţe apreciabile între faze, de structurare, formulare şi implicit de conţinut. Pentru fiecare din aceste abordări există argumente pro şi contra, astfel încât a opta pentru o singură tratare este nu numai extrem de dificil, dar şi foarte riscant, întrucât se omit elemente de esenţă, ce induc la o percepere simplistă a fenomenelor atât de complexe şi importante cum este evoluţia unei firme şi a implicării intreprenoriale. De aceea, în continuare ne referim succint la aceste abordări – chiar cu riscul unor anumite inadvertenţe sau chiar contradicţii – prevenind astfel omiterea unor aspecte majore şi oferind o imagine mai cuprinzătoare, ce reflectă realist practica intreprenorială.

Lindell, bazat pe structurarea vieţii unei firme în trei faze, stabileşte fiecare din principalele elemente economice şi manageriale care le caracterizează, oferind astfel un tablou sintetic şi relevant asupra conţinutului lor (tabelul nr.7 ).

Mult mai laborioasă şi mai nuanţată este abordarea corelativă a firmei şi întreprinzătorului realizată de cei doi profesori de la Universitatea Harvard, Churchill şi Lewis. Ei iau în considerare mai multe coordonate concomitent – mărimea firmei, complexitatea şi dispersia activităţilor, vârsta organizaţiei şi, fireşte, faza ciclului de viaţă a firmei..

Pentru a înţelege semnificaţia elementelor cuprinse în grafic şi corelaţiile pe care le implică, este necesar să cunoaştem conţinutul celor cinci faze ale ciclului de viaţă a firmei.

Existenţa firmei se caracterizează prin situarea în prim plan a atragerii de clienţi şi a livrării produselor şi/sau serviciilor firmei. Un volum mare de muncă necesită stabilirea nivelului producţiei şi asigurarea calităţii produselor. Sistemul organizatoric este simplu, întreprinzătorul-proprietar realizând întreg managementul implicat, inclusiv supervizarea personalului firmei. Previziunile formalizate sunt foarte reduse sau încă nu există.

Evoluţia principalelor caracteristici economico-manageriale în decursul vieţii firmeiTabelul nr. 7

Nr. Caracteristici Fazele ciclului de viaţăcrt. Incipienţă Creştere Maturitate1 Valorile dominante în

firmă Învăţare, experimentare şi informalitate

Expansiune, creştere Eficienţa investiţiilor, cota parte din piaţă, avantaj competitiv

2 Rolul dominant al managerului

Intreprenor Administrator Stewart (Supervizor/furnizor de servicii curente)

3 Tipul de inovare Inovare concretizată în principalele produse

Modernizare/inovare în principalele produse

Modernizare/inovare în procesele tehnologice

4 Localizarea inovării Întreprinzător Marketing producţie Producţie

122

Page 122: IMM-suport de curs id final.docx

Dimensiunea, dispersia şi

complexitatea activităţilor

Existenţa Supravieţuire Succes Expansiune Maturitate

Mică

Vârsta organizaţiei Tânără Matură

Mare

CR

Fazele evoluţiei firmei

RN

Management intreprenorialNr. Caracteristici Fazele ciclului de viaţăcrt. Incipienţă Creştere Maturitate5 Baza capacităţii

competitive a firmeiPerformanţele produsului

Preţul şi diferenţierea produsului

Preţul, imaginea şi diferenţieri minore ale produsului

6 Procesele de producţie Segmentate pe locuri de muncă

Grupate după criterii (zone de producţie)

Fluxuri de producţie şi linii de asamblare

7 Activităţile dominante Management Marketing producţie Producţie vânzări8 Modalităţile de integrare Comunicaţii

informaleComunicaţii informale elemente ale managementului prin proiecte

Comunicaţii formalizate, comitete cu managerii de nivel superior

9 Structura organizatorică Nedefinită ca formă sau ierarhică

Proiect/matricială/ ierarhic funcţională

Birocratică

10 Stilul managerial orientat spre dezvoltare

Puternic Puternic/mediu Redus

11 Stilul managerial orientat spre schimbare

Mediu Mediu/puternic Redus

12 Stilul managerial centrat pe sarcini

Redus Mediu Puternic

CR – creşterea firmeiRN – renunţarea la dezvoltare şi chiar la firmă

Figura nr. 12. Fazele evoluţiei firmei

123

Page 123: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialPrincipala preocupare strategică a întreprinzătorului este asigurarea supravieţuirii firmei. În

acest scop întreprinzătorul îşi utilizează întreaga energie, rudele, prietenii şi capitalul disponibil.Supravieţuirea firmei, faza următoare, începe când firma şi-a demonstrat viabilitatea, având

suficienţi clienţi cărora poate să le livreze produse care le satisfac cerinţele. Ca urmare, centrul preocupărilor se schimbă de la asigurarea menţinerii sau existenţei firmei la realizarea unor raporturi avantajoase între mărimea veniturilor şi cea a cheltuielilor. În consecinţă, ridică două probleme majore ;

pe termen scurt, este firma capabilă să genereze suficiente lichidităţi pentru a realiza punctul critic (break-even) şi să furnizeze resursele necesare pentru repararea şi înlocuirea echipamentelor uzate?

pe termen mediu şi lung, este capabilă firma să genereze suficiente lichidităţi pentru a se menţine la un nivel care să-i asigure sustenabilitatea, ţinând cont de specificul domeniului său de activitate?

În această fază sistemul organizatoric se menţine încă simplu, numărul salariaţilor este redus, întreprinzătorul-manager apelând la unul din manageri pentru producţie şi/sau vânzări, care să-l ajute în managementul firmei. Se înregistrează unele progrese în realizarea previziunilor, mai ales de lichidităţi. Cu toate acestea, preocuparea majoră a întreprinzătorului rămâne asigurarea supravieţuirii firmei.

În această fază, întreprinzătorul are două alternative:a) să rămână în acest stadiu, mulţumindu-se cu veniturile actuale sau chiar să se retragă din

afaceri;b) să dezvolte în continuare firma, aducând-o în faza următoare.Succesul firmei se caracterizează prin atingerea unui nivel substanţial al producţiei,

vânzărilor şi veniturilor, care garantează funcţionarea pe mai departe în condiţii de profitabilitate. Cu alte cuvinte, firma este sănătoasă din punct de vedere economic. În această fază, întreprinzătorul este confruntat cu două alternative:

a) să utilizeze firma în continuare ca sursă de venituri personale, în condiţiile în care întreprinzătorul se retrage integral sau parţial din afacere;

b) să folosească firma ca bază de plecare pentru expansiune. Într-o asemenea ipostază întreprinzătorul îşi asumă riscul de a investi toate resursele financiare ale firmei, inclusiv capacitatea sa de a obţine credite pentru o puternică dezvoltare. Se angajează personal suplimentar, manageri profesionişti, se pun la punct sisteme organizatorice şi de previziune etc. În cazul în care firma obţine performanţe economice ridicate, se întrunesc condiţiile pentru a trece la viitoarea fază a dezvoltării organizaţiei.

Expansiunea firmei, în care principalele probleme sunt cum să se determine o dezvoltare rapidă a organizaţiei şi cum să-i finalizeze dezvoltarea. Din punct de vedere economico-managerial, două probleme devin esenţiale:

delegarea de către întreprinzător a unora din sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sale pentru a creşte eficacitatea managerială, în condiţiile unor complexităţi şi ritmuri de evoluţie crescânde ale activităţilor organizaţiei;

asigurarea lichidităţilor necesare pentru a satisface cerinţele mari de resurse financiare implicate de realizarea expansiunii firmei.

În acest stadiu al evoluţiei, organizaţia este descentralizată, constituindu-se divizii sau departamente specializate pentru producţie şi vânzări. Sistemele informaţional, decizional, metodologico-managerial şi organizatoric se conturează şi se dezvoltă. Previziunile – atât strategice, cât şi tactice şi curente – se practică apelând la manageri şi specialişti în domeniu. Cu toate că întreprinzătorul îşi menţine poziţia dominantă în organizaţie, există un sistem managerial care funcţionezaă de sine stătător şi în mod eficace.

De reţinut, că practica economică arată că mulţi întreprinzători care s-au dovedit performanţi în stadiul al III-lea, de succes al firmei, nu mai pot să fie performanţi şi în stadiul al IV-lea, de expansiune, dată fiind natura parţial diferită a problemelor de rezolvat şi mai ales complexitatea

124

Page 124: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialmult superioară în condiţiile unui ritm de succedare a problemelor sensibil mai alert. În asemenea situaţii firma se reîntoarce – prin forţa împrejurărilor - în faza de succes sau chiar de supravieţuire.

Faza maturitatea firmei, care mai este denumită şi maturitatea resurselor, în care întreprinzătorul se confruntă cu două probleme principale:

să consolideze şi să controleze în mod eficace câştigurile financiare din faza de expansiune;

să menţină avantajele dimensiunii mici a firmei, referitoare la manifestarea spiritului intreprenorial şi flexibilitatea deciziilor şi acţiunilor.

Pentru aceasta, firma trebuie să-şi dezvolte rapid un sistem managerial pentru a elimina neajunsurile expansiunii rapide, introducând o abordare profesionistă în ceea ce priveşte planificarea strategică, bugetele de venituri şi cheltuieli, costurile etc. Cu alte cuvinte, subsistemele metodologico-managerial, decizional, informaţional şi organizatoric se extind şi modernizează, apelându-se la manageri şi specialişti competenţi. În această fază se produce separarea atât operaţională, cât şi financiară între întreprinzătorul-manager şi firma sa. Dacă firma poate combina avantajele de mărime, de resurse financiare şi de talente manageriale încorporate, cu spiritul intreprenorial, atunci ea va fi deosebit de performantă. Dacă nu, poate să ajungă la altă fază a ciclului de viaţă - nedorită. De reţinut, că o mare parte a firmelor în faza de maturitate sunt de dimensiuni mijlocii sau chiar mari, ceea ce favorizează tendinţa de diversificare managerială şi economică.

4.7.3. Particularităţi ale previziunii în IMM-uri

În ansamblul proceselor manageriale ale firmelor mici şi mijlocii previziunea este, de regulă, mai puţin intensă comparativ cu firmele mari, în special în ceea ce priveşte deciziile pe termen lung. Dintre cele trei forme de realizare a previziunii – prognoze, planuri şi programe – cu frecvenţa mai ridicată sunt folosite programele. Planurile se elaborează cel mai adesea pentru un an, dar numai de către o parte redusă a întreprinzătorilor, iar prognozele se proiectează ocazional, îndeosebi la nivelul firmelor de dimensiuni medii. Cea mai frecventă formă de plan este planul de afaceri. Indiferent de forma previziunii, aceasta are în vedere în quasitotalitate cerinţele pieţii locale.

Deciziile de previziune au un caracter economic se referă cel mai adesea la profit, cifra de afaceri, credite etc. Ele se fundamentează în principal pe informaţii contabile şi de marketing. Frecvent, aceste decizii au la bază talentul şi intuiţia întreprinzătorilor, neutilizându-se decât accidental metodele şi tehnicile manageriale de previziune. În firmele de dimensiuni ceva mai mari pentru a fundamenta anumite previziuni, se utilizează metoda şedinţelor, cel mai adesea într-o derulare pronunţat informală.

Programele şi planurile – atunci când se întocmesc – se bazează predominant pe informaţii interne, în completare cu anumite informaţii de marketing. Rareori există subsisteme informaţionale care să furnizeze seturi coerente de informaţii cu caracter prospectiv. În schimb, pentru gestionarea informaţiilor curente se utilizează de o proporţie sporită de firme pachete de programe. Cel mai adesea acestea procesează şi furnizează informaţii din domeniul contabil, financiar şi personal.

Într-o anumită măsură aceste deficienţe potenţiale sunt contracarate de rapiditatea cu care atât previziunile, cât mai ales procesele de implementare ale acestora, reflectă schimbările din mediul ambiant. Managerul întreprinzător se manifestă şi în plan previzional, de regulă, prin reacţii rapide. Ca urmare, rezultă un proces previzional felxibil, continuu adaptat la evoluţiile endogene şi exogene firmei, mai ales pe termen scurt, focalizat pe valorificarea oportunităţii economice. La flexibiliatatea previzională, care se îmbină adesea şi cu o rigurozitate mai scăzută a planurilor şi prognozelor, o contribuţie apreciabilă au şi abordarea mai puţin formalizată pe care se bazează. O parte apreciabilă din procesele de fundamentare a previziunilor, mai ales în firmele familiale, au un pronunţat caracter informal.

Previziunile se realizează în mod obişnuit de către întreprinzător împreună cu contabilul firmei. Doar în firmele de dimensiuni medii sau mici spre medii, există persoane sau compartimente specializate pe previziuni. În mod firesc, insuficientul fundament organizatoric şi umane pentru

125

Page 125: IMM-suport de curs id final.docx

Manager- întreprinzător

Contabil

Executantul A

Executantul B Executantul C Executantul D

Management intreprenorialconceperea şi concretizarea previziunilor se reflectă în calitatea acestora, în insuficienta rigurozitate care caracterizează majoritatea lor.

În ultimii ani, în ţările dezvoltate se manifestă în exercitarea funcţiei de previziune din firmele mici şi mijlocii următoarele tendinţe:- creşterea frecvenţei, calităţii şi orizontului previziunilor intreprenorial-manageriale;- apelarea pe scară mai largă la asistenţa firmelor de consultanţă în realizarea previziunilor, mai ales atunci când se au în vedere decizii majore în firmă: obţinerea unui credit de investiţii, realizarea unei alianţe strategice, extinderea pe o piaţă nouă, asimilarea unui nou produs în fabricaţie, modernizarea radicală a echipamentelor, schimbarea formei juridice a firmei etc.- utilizarea mai frecventă şi eficace a aportului informaticii în fundamentarea deciziilor, inclusiv prin Internet, Euronet etc.;- extinderea luării în considerare în fundamentarea previziunilor pe lângă piaţa locală şi a altor pieţe inclusiv – de către firmele mai competitive -, a pieţii internaţionale; ritmul rapid al internaţionalizării activităţilor economice, proliferarea informaticii şi dezvoltării comunicaţiilor favorizează acest proces.

Intensitatea şi modul de concretizare a acestor tendinţe depinde în mare măsură de viziunea şi cunoştiinţele manageriale ale întreprinzătorului, de capacitatea lui de a sesiza rolul esenţial al previziunilor riguroase, începând cun cele pe termen lung încorporate în strategii şi politici ale firmei.

4.7.4. Particularităţi ale organizării intreprenoriale

Fără nici o îndoială, organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate funcţii manageriale într-o firmă mică sau mijloci. Specific ei este concretizarea în structuri organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, în care toate persoanele ce lucrează în firmă depind nemijlocit de întreprinzătorul-manager, aşa cu se poate vedea în figura nr. 13.

Figura nr. 13 Structura ierarhică într-o microîntreprindere

Avantajul acestor structuri este simplitatea, ce le conferă o ridicată eficacitate şi flexibilitate. În microîntreprinderi structura organizatorică este rareori reflectată în organigramă şi descrieri de funcţii şi posturi. Uneori se utilizează o formă simplistă de descriere post-lista principalelor sarcini şi responsabilităţi a salariatului.

În firmele mijlocii, mai ales din domeniile de vârf ale industriei, se constată un accent mai mare pe documente organizaţionale. Acestea, de regulă, folosesc structuri ierarhic-funcţionale, în cadrul cărora apar frecvent persoane sau chiar un compartiment profilat pe organizare. În plus, larga răspândire pe care o înregistrează în ultimele decenii sistemul de standarde de calitate ISO 9000-

126

Page 126: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialISO 14000, se reflectă şi în proliferarea documentaţiei standardizate aferente, din care o parte, procedurile de lucru, au un pronunţat caracter organizatoric.

Exercitarea funcţiei de organizare se concretizează şi în punerea la punct a sistemului informaţional. Se constată frecvent în microîntreprinderi şi în întreprinderile mici coexistenţa a două tipuri de abordări informaţionale. Ca urmare a progreselor informaticii şi accesibilităţii crescânde a computerelor sub raportul costurilor şi cunoştiinţelor, o proporţie foarte mare din firme utilizează calculatoare şi anumite programe referitoare la costuri, stocuri etc. Se implemetează rapid subsisteme informatice în numeroase firme mici. În plus, progresele din ultimii ani, privitoare în special la Internet, contribuie la informatizarea crescândă a activităţilor firmelor mici şi mijlocii. Concomitent, coexistă în cadrul acestora şi abordarea informaţională clasică, caracterizată prin pronunţat caracter informal, prin apelarea pe scară largă la informaţia orală, prin canale, fluxuri şi proceduri informaţionale insuficient precizate. Aceste elemente tind să se reducă, iar într-un număr din ce în ce mai mare de firme mici şi-au făcut apariţia specialiştii în informatică.

Trăsăturile caracteristice dominante ale exercitării funcţiei de organizare în firma mică sunt pregnanta sa în flexibilitate şi rolul major pe care managerul îl are în acest domeniu. Capacitatea organizatorică nativă a sa are adesea o influenţă determinantă în conturarea modalităţilor de organizare ale firmei.

În ultimele două decenii, în conceperea şi exercitarea funcţiei de organizare în firmele mici şi mijlocii s-au prefigurat mai multe tendinţe:

- creşterea flexibilităţii, dinamismului şi chiar fluidităţii formelor organizatorice ale firmelor mici şi mijlocii; în firmele medii din ţările dezvoltate se aplică cu frecvenţă crescândă reengineeringul;

- încadrarea structurilor organizaţionale cu specialişti şi persoane calificate;- conturarea unor forme organizatorice participative, mai ales în firmele mijlocii şi mici spre

mijlocii;- amplificarea implicării, eficacităţii şi responsabilităţii executanţilor din firmele mici, ca

urmare a proliferării informaticii, ISO 9000-14000 şi a dezvoltării de culturi organizaţionale propice performanţelor;

- introducerea calculatoarelor şi pachetelor de program în firme, chiar şi în cele unipersonale;

- creşterea cantităţii de informaţii vehiculate şi gradului de informare a managerului-întreprinzător;

- extinderea utilizării de documente şi proceduri formalizate;- imprimarea treptată a unei dimensiuni informaţionale culturii organizaţionale din firme, cu

un plus de intensitate în cele mijlocii.Tendinţele menţionate vor continua să se amplifice în următorii ani, în special sub impulsul

profesionalizării managementului şi informatizării crescânde a economiei şi societăţii. Cu toate acestea, întreprinderile mici şi mijlocii îşi vor menţine sisteme organizatorice şi informaţionale relativ simple, cu un grad ridicat de funcţionalitate, flexibilitate şi informalitate, atuurile lor principale care explică larga lor răspândire şi capacitate de a fi competitive într-un mediu din ce în ce mai complex.

4.7.5. Particularităţi ale antrenării personalului în IMM-uriUn om stimulat face cât doi

(proverb american)

Antrenarea constituie una din funcţiile conducerii cu cele mai pronunţate elemente de specificitate.

Paradoxal, dar ea este concomitent puţin sofisticată, intensă şi foarte eficace.Ca şi în cazul precedentelor funcţii ale managementului, managerul-întreprinzător îşi pune o

puternică amprentă asupra exercitării proceselor de antrenare. Puterea exemplului personal are un rol esenţial în motivarea salariaţilor firmei. Modul în care întreprinzătorul munceşte şi se comportă

127

Page 127: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialare o influenţă decisivă asupra gradului de motivare şi implicare în muncă a componenţilor firmei. Puternica sa motivare individuală, care l-a determinat să-şi asume apreciabilele riscuri aferente întreprinzătorilor, eforturile intense implicate de crearea şi punerea în funcţiune a unei firme, precum şi perspectiva de a câştiga substanţial, fac ca întreprinzătorul să reprezinte un permanent mobilizator pentru efort, calitate şi performanţă în cadrul organizaţiei.

Cu toate că rareori există elemente de motivare precis determinate - cu excepţia salariului -, motivarea salariatului este intensă datorită permanenţei managerului-întreprinzător în firmă şi a exemplului personal. În microîntreprinderile cu caracter familial la motivarea intensă contribuie frecvent existenţa membrilor familiei, puternic ataşaţi de firmă şi motivaţi superor în obţinerea de rezultate economice.

Toate aceste elemente fac ca în cadrul firmei să se utilizeze numeroase elemente de motivare moral-spirituală, cum ar fi: lauda, admonestarea verbală, sărbătorirea în grup a unor evenimente speciale, discuţii directe între întreprinzător şi salariaţi, consultarea frecventă a personalului privind modul de soluţionare a unor probleme, o anumită flexibilitate în programul de lucru al salariaţilor etc.

Concomitent, se constată că, intuitiv, întreprinzătorul acordă o atenţie deosebită unora dintre principalii stakeholderi ai firmei. Sunt foarte rari managerii- întreprinzători care nu cunosc personal clienţii sau cei mai importanţi clienţi, faţă de care au un comportament special, menit să-i păstreze să să-i determine să cumpere mai mult de la firmă. Relaţii asemănătoare se cultivă cu principalii furnizori, atunci când posibilităţile de selecţie a lor sunt reduse. Întreprinzătorii focalizaţi pe dezvoltare reuşesc aprope întotdeauna să-şi construiască o relaţie bună la bancă, de natură să accelereze şi să uşureze obţinerea fondurilor necesare. Această categorie se întreprinzători pun frecvent accent pe relaţiile cu administraţia locală, comunitatea locală şi anumite firme furnizoare de servicii pentru întreprinderile mici şi mijlocii.

Toate aceste elemente determină o puternică motivare a salariaţilor firmei şi a unei părţi dintre ceilalţi stakeholderi, care se reflectă în eficacitatea ridicată a activităţilor din cadrul firmei mici şi mijlocii.

4.7.5.1. Selecţia şi antrenarea personalului – elemente determinante pentru succesul afacerii

Aşa cum se ştie, managementul se realizează cu şi prin oameni. De aceea relaţiile dintre întreprinzător, manageri şi celelalte persoane implicate în derularea afacerii au o influenţă majoră asupra funcţionării sale, profitului şi celorlalte rezultate economice.

În consecinţă, toate aspectele – selecţie, angajare, pregătire, motivare, evaluare, promovare, protecţie socială şi protecţie a muncii – referitoare la persoanele care lucrează în cadrul afacerii, adică la resursele umane, sunt deosebit de importante. Dintre acestea ne vom ocupa succint – datorită restricţiilor de spaţiu tipografic – numai asupra a două elemente: selecţia şi motivarea personalului, cu foarte mare influenţă asupra funcţionării şi performanţelor afacerii.

Prin selecţie se alege, având în vedere mai multe criterii, persoanele care vor lucra pentru realizarea afacerii.

. Selecţia personalului reprezintă fundamentul pentru toate celelalte procese de management

al resurselor umane. Dacă nu ai selecţionat personal care să aibă anumite caracteristici, munca şi rezultatele lor nu vor fi pe măsura necesităţilor şi aşteptărilor. De aceea este necesar ca întotdeauna selecţia să se bazeze pe criterii riguroase şi să fie realizată utilizând anumite metode şi tehnici.

În funcţie de felul muncii care trebuie realizată în firmă, de sarcinile de efectuat, se stabileşte care sunt calităţile native, cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile şi abilităţile pe care trebuie să le posede persoanele care vor lucra în firmă. Pe baza acestora se formulează criteriile de selecţie care, cel mai adesea, sunt cele inserate în caseta următoare.

128

Page 128: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialCriterii de selecţie

pregătire, de exemplu strungar, programator, economist etc. experienţa în muncă, exprimată prin numărul anilor de muncă şi posturile ocupate cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile necesare la viitorul loc de muncă calităţile native referitoare la inteligenţă, memorare, îndemânare etc. rezultatele în muncă şi salarizarea în perioada anterioară profilul moral şi comportamentul persoanei respective, aşa cum s-au manifestat în perioada

precedentăMetodele cele mai frecvent, folosite pentru selecţia personalului sunt prezentate în figura de

mai jos.

Figura nr. 14. Metode şi tehnici de selecţie a personalului

Fără a intra în detalii, ne vom ocupa succint de trei dintre metodele şi tehnicile de selecţie cele mai frecvent folosite, foarte utile nu numai întreprinzătorilor şi managerilor, dar, cel puţin în aceiaşi măsură, şi tinerilor care se vor prezenta la procese de selecţie.

C.V.-ul sau Curriulum vitae, se întocmeşte de către persoana care participă la selecţie şi constă în prezentarea concentrată a informaţiilor semnificative din punct de vedere profesional privind propria persoană.

Componentele C.V.-ului Numele şi prenumele Localitatea şi data naşterii Naţionalitatea Starea civilă şi copiii Studiile în ţară Studiile în străinătate Postul ocupat în prezent Posturile ocupate anterior Membru în anumite organizaţii profesionale (asociaţia economiştilor, a inginerilor etc.) Limbi străine cunoscute Cunoştinţele informatice Permis de conducere auto Cunoştinţe speciale în anumite domenii Rezultate profesionale deosebite (invenţii, premii, publicaţii etc.) Hobby-urile Cerinţe speciale privind locul de muncă

Recomadările

Referinţele

C.V.-ul

Întocmirea unei lucrări

Intervievarea

Proba practică

Testele de cunoştinţe

Testele de calităţi

Testele de aptitudini

Metode şi tehnici

129

Page 129: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialExaminarea C.V.-ului trebuie făcută cu foarte mare atenţie, întrucât, prin conţinut şi mod de

formulare oferă numeroase elemente privind măsura în care persoana respectivă corespunde criteriilor de selecţie.

Interviul de selecţie, constă într-o discuţie între întreprinzător, eventual şi alte 2-3 persoane din firmă şi candidatul la postul respectiv, în vederea cunoaşterii acestuia şi a evaluării cunoştinţelor sale, a modului de a se prezenta şi comunica, a concepţiei sale despre muncă, profesiune etc. Pentru a fi eficace, interviul trebuie bine pregătit. Pe baza studierii C.V.-ului persoanei respective, întreprinzătorul trebuie să-şi stabilească o listă de întrebări care să asigure:

- obţinerea de informaţii suplimentare asupra pregătirii, caracteristicii muncii anterioare şi performanţele persoanei respective;

- evaluarea capacităţii sale de a rezolva sarcinile ce îi vor reveni la locul de muncă;- stabilirea măsurii în care această persoană se poate înţelege şi colabora eficace cu persoanele

cu care va lucra.În caseta de mai jos prezentăm cu titlu exemplificativ un set de întrebări care, de regulă,

trebuie adresate persoanei intervievate în procesul de selecţie a viitorilor salariaţi.

Lista de întrebări

1. De ce vreţi să părăsiţi actualul loc de muncă?2. Care este cel mai important element pentru dvs. la locul de muncă?3. De ce doriţi să lucraţi în firma noastră?4. Care sunt principalele dvs. trei calităţi?5. Care sunt principalele dvs. trei defecte?6. Ce calităţi apreciaţi cel mai mult la persoanele din jurul dvs.?7. Ce vă deranjează cel mai mult la persoanele cu care lucraţi?8. Care sunt cele mai importante trei lucruri în viaţă pentru dvs.?9. Ce vă determină să munciţi mult şi cu rezultate bune?10. Ce vă influenţează negativ cel mai mult munca şi comportamentul dvs.?11. Dacă aveţi anumite cerinţe speciale faţă de noi, privitoare la persoana şi munca dvs. în firma

noastră?

Apelarea şi obţinerea de referinţe de la persoanele cu care a învăţat sau lucrează persoana venită la selecţie este o tehnică foarte utilă. Referinţele se recomandă să se solicite atât de la persoana indicată de solicitantul postului, cât şi de la alte persoane identificate de noi ce au lucrat în organizaţiile din care acesta a făcut parte. Precizăm că în SUA se pune un foarte mare accent pe această metodă şi cu bune rezultate.

Tendinţele principale care se prefigurează în exercitarea anternării în cadrul firmelor mici şi mijlocii sunt:

- diversificarea ponderată a mijloacelor şi modalităţilor de motivare ca urmare a creşterii nivelului de informare şi de pregătire managerială a întreprinzătorilor;

- diminuarea într-o anumită măsură a ponderii elementelor informale şi a celor moral-spirituale în motivarea salariaţilor datorită, schimbărilor ce intervin în sistemul de valori şi comportamente în societate, în natura relaţiilor umane; în cadrul acesta se constată o anumită “răcire”, o scădere a rolului afectivităţii în relaţiile de grup, cuplată cu ascensiunea elementelor de raţionalitate, de interes material şi profesional individual.

- creşterea direcţionării motivării salariaţilor, în special şi a stakeholderilor în general, spre înnoire şi performanţă în cadrul firmei, care devin din ce în ce mai mult condiţii de supravieţuire, chiar şi în microfirmele tradiţionale, de tip meşteşugăresc.

Prin aceste tendinţe se caută să se menţină o puternică motivare în firmele mici, generatoare de eforturi peste media societăţii şi cu rol major în supravieţuirea şi dezvoltarea acestora, în condiţiile hiperconcurenţei actuale.

130

Page 130: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial4.7.6. Particularităţi ale coordonării în firmele mici şi mijlocii

Coordonarea este funcţia managerială omniprezentă în managementul intreprenorial. Explicaţiile sunt multiple. Dimensiunea şi complexitatea frecvent mai redusă a firmelor conduse de întreprinzători manageri reduc într-o anumită măsură cerinţele manageriale de natură previzională şi organizatorică, care se cer compensate printr-un plus de coordonare şi antrenare. În al doilea rând, coordonarea implică un arsenal de metode şi tehnici manageriale sensibil mai redus comparativ cu cele două funcţii menţionate, bazându-se într-o măsură sensibil superioară pe simţul relaţiilor umane, flerul şi discernământul întreprinzătorilor. Toate acestea explică larga utilizare a coordonării de către întreprinzătorii-manageri, caracteristică importantă în firmele mici (vezi figura nr. 20).

Din punct de vedere instrumental, metodologic, se constată, de regulă, o mai redusă utilizare a şedinţei, metoda de coordonare predominantă în firmele de dimensiuni mari, ca şi tablourilor de bord, graficelor de lucru, schemelor de corelare a acţiunilor etc. În compensaţie, întreprinzătorii-manageri folosesc pe scară largă coordonarea pe bază de discuţii bilaterale cu componenţii organizaţiei. Acest tip de coordonare, costisitor sub aspectul consumului de timp, asigură a bună comunicare şi se dovedeşte deosebit de eficace. În firmele familiale şi, în general în microîntreprinderi, coordonarea prin discuţii bilaterale predomină absolut.

În planul conţinutului, coordonarea intreprenorial-managerială este preponderent acţională. Latura de armonizare decizională este sensibil mai redusă, datorită concentrării proceselor decizionale la întreprinzătorul-manager. În foarte multe firme mici, de tip meşteşugăresc, cu activităţi puternic tradiţionale şi cu un sistem relaţional bine pus la punct – uneori chiar “sclerozat” – deciziile majore sunt foarte puţine, iar cele obişnuite, curente, se adaptează în virtutea tradiţiei, fără să ridice probleme deosebite. Fireşte, situaţia este sensibil diferită în firmele axate pe dezvoltare.

Elementele prezentate se reflectă şi într-o altă caracteristică importantă a coordonării din firmele mici şi mijlocii şi anume în pronunţata lor tentă informală, ce prezintă adesea şi o apreciabilă încărcătură afectivă.

Tendinţele care se pot prefigura în domeniul coordonării sunt în principal următoarele:- creşterea treptată a bazei informaţionale formalizate de exercitare a coordonării, consecinţă

a extinderii utilizării informaticii moderne şi a telecomunicaţiilor, care se reflectă în punerea la dispoziţia utilizatorilor de seturi de informaţii, cum ar fi tablourile de bord, ce servesc ca bază pentru coordonare;

- extinderea utilizării într-o anumită măsură a şedinţei, ca urmare a creşterii nivelului de pregătire generală şi managerială atât a întreprinzătorilor, cât şi a celorlalţi componenţi ai firmei, mai ales în firmele axate pe dezvoltare;

- atenuarea parţială a puternicei tente informale a coordonării, mai ales în firmele de dimensiuni medii şi mici, mai puţin în microîntreprinderi.

Cu toate aceste tendinţe, specificitatea şi importanţa majoră a coordonării în firmele mici se menţin, ele reflectând în mare măsură personalitatea şi nivelul de pregătire al întreprinzătorului-manager.

4.7.7. Particularităţi ale control-evaluării intreprenoriale

Asupra eficacităţii şi eficienţei firmelor mici şi mijlocii un impact apreciabil are exercitarea funcţiei de control-evaluare, prin care se încheie ciclul managerial. Pentru întreprinzător este deosebit de util să cunoască nu numai conţinutul general al acestei funcţii – care se prezintă în orice manual bun de management – ci şi particularităţile sale (vezi figura nr.21) în situaţiile intreprenoriale şi tendinţele actuale.

Specific exercitării control-evaluării în firmele mici este participarea directă a întreprinzătorului-manager, care are frecvent un rol determinant pe acest plan. Acesta foloseşte frecvent controlul direct realizat de el însuşi, personal. Foare rareori apelează la delegarea unor sarcini mai puţin importante de control-evaluare şi aceasta, de regulă, în firmele de dimensiuni mai

131

Page 131: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialmari. Din punct de vedere al conţinutului, predomină controlul curent, efectuat adesea în timp real, pe măsură ce se derulează procesele de muncă în cadrul firmei.

Definitorie pentru întreprinzătorii-manageri este concentrarea controlului asupra activităţilor operaţionale ce dau profilul firmei – de producţie, comercializare, realizarea de servicii. Alte activităţi, cum ar fi cele de personal sau financiar-contabile sunt, de regulă, controlate numai tangenţial.

În ceea ce priveşte metodologia de realizare a control-evaluării, se constată că este mai puţin sofisticată. Rareori întreprinzătorii-manageri utilizează standarde, norme, criterii etc. Cel mai adesea, controlul se bazează pe bunul simţ şi pe savoir-faire-ul dobândit pe bază de experienţă.

Pozitiv este faptul că nu rareori contro-evaluarea efectuată de întreprinzătorul manager are un caracter constructiv. El nu tratează controlul ca un scop în sine, aşa cum se întâmplă nu rareori în firmele mari sau când acţionează organisme de control specializat. Constatările mai deosebite ale controlului – pozitive şi mai ales negative – servesc pentru a adopta decizii în favorarea îmbunătăţirii activităţii firmei. Viteza de reacţie este mai mare date fiind largile competenţe de care dispune întreprinzătorul-manager şi puterea absolută pe care o deţine în quasitotalitatea microfirmelor şi firmelor mici. Mai puţin pregnantă este această caracteristică în firmele mari şi mijlocii.

În paralel, se constată şi absenţa quasitotală a control-evaluării de tip anticipativ. În unele categorii de firme, cum ar fi cele de tip meşteşugăresc sau artizanale, necesitatea unui asemenea control este sensibil mai redusă. Din păcate, în general, întreprinzătorul-manager controlează prin raportare la necesităţile şi cerinţele actuale, omiţându-le sau ignorându-le aproape total pe cele viitoare. Efectele propagate a ceea ce se derulează în prezent nu constituie o preocupare semnificativă în numeroase firme mici şi mijlocii.

Specific microfirmelor familiale este implicarea directă şi indirectă în realizarea controlului a unor membri ai familiei întreprinzătorului. De remarcat că aceasta se produce şi atunci când respectivele persoane nu deţin posturi care să justifice o astfel de implicare şi uneori chiar fără a lucra în firmă. Pe lângă unele consecinţe pozitive, participarea membrilor familiei în exercitarea control-evaluării, mai ales când în firmă lucrează şi persoane străine, creează tensiuni sau chiar conflicte.

În firmele de dimensiuni foarte mici, se constată utilizarea relativ frecventă a autocontrolului. Salariaţii verifică ei înşişi rezultatul activităţii, fără intervenţia întreprinzătorului-manager. Relaţiile apropiate dintre întreprinzătorul-manager şi cei câţiva salariaţi, atmosfera care predomină, contribuie la o asemenea abordare a control-evaluării. Absenţa persoanelor şi compartimentelor specializate în efectuarea controlului în acest domeniu reprezintă un alt element favorizant pentru autocontrol. Utilizarea lui excesivă determină o diminuare a rigurozităţii sale, cu efecte nefavorabile în planul calităţii produselor şi serviciilor oferite.

Conceperea şi exercitarea control-evaluării în firmele mici şi mijlocii, ca de altfel şi celelalte funcţii manageriale, cunoaşte anumite evoluţii sub formă de tendinţe:

- extinderea modalităţilor formalizate de efectuare a controlului, bazate pe standarde şi norme, în ritmuri relativ accelerate, ca urmare a proliferării anumitor sisteme moderne manageriale şi tehnice, cum ar fi ISO 9000-14000, managementul calităţii totale (TQM). La această tendinţă contribuie şi reglementările juridice dezvoltate în ultimele decenii, referitoare la protecţia consumatorului, mediului etc.;

- realizarea unui control din ce în ce mai complex şi riguros, în condiţiile creşterii nivelului de pregătire al întreprinzătorilor, a intensificării concurenţei şi a modificării culturii economice a populaţiei, în sensul situării în prim planul aşteptărilor, sistemelor de valori, normelor comportamentale a elementelor referitoare la calitatea produselor şi serviciilor, subsumate viziunii din ce în ce mai larg răspândite privind calitatea vieţii;

- amplificarea substanţială a bazei informaţionale de exercitare a controlului inclusiv a termenilor de referinţă în care acesta este conceput, datorită bombardamentului informaţional la care întreprinzătorii sunt supuşi în ultimele decenii prin mass-media şi a utilizării de calculatoare şi pachete de programe în cadrul firmelor mici şi mijlocii.

132

Page 132: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialConcluzionând, în viitor se poate anticipa o intensificare şi modernizare a control-evaluării,

care va contribui într-o măsură sporită la amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii firmelor mici şi mijlocii.

E. Temă de soluționat

A. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor1. De ce este managementul esenţial pentru reuşita unei afaceri?2. În ce constă managementul afacerii?3. Ce este previziunea şi la ce întrebări răspunde?4. Cum definiţi organizarea şi la ce întrebări răspunde?5. În ce constă coordonarea?6. Ce este organizarea şi la ce întrebări răspunde?7. Cum definiţi control-evaluarea şi la ce întrebări răspunde?8. Indicaţi ce este o decizie?9. De ce decizia este principalul instrument al întreprinzătorului şi managerului?10. Care sunt cele două elemente esenţiale ce condiţionează capacitatea managerială a unei

persoane?11. Explicaţi de ce posedarea talentului managerial este absolut necesară pentru un

întreprinzător sau manager.12. Care sunt efectele pregătirii manageriale asupra întreprinzătorilor sau managerilor?13. În ce constă profitul unei afaceri?14. Cum se determină profitul afacerii?15. De ce obţinerea profitului este o condiţie de supravieţuire pentru orice afacere?16. Identificaţi care sunt principalele cheltuieli în cazul exemplului de determinare a

profitului prezentat anterior şi explicaţi de ce?17. Care este rolul bugetului de venituri şi cheltuieli în derularea cu succes a unei afaceri?18. De ce bugetul de venituri şi cheltuieli este necesar să includă pentru fiecare perioadă

elementele planificate şi realizate?19. Explicaţi ce este punctul critic şi indicaţi cum se determină.20. De ce este necesară gruparea cheltueililor în variabile şi fixe?21. Care este cel mai important element planificat prin bugetul de venituri şi cheltuieli?22. De ce este esenţială obţinerea produsului şi/sau serviciului pentru orice afacere?23. Care este tendinţa recentă în domeniul fabricării şi comercializării produselor?24. Indicaţi care sunt etapele procesului de fabricaţie.25. De ce fabricarea de produse cu avantaj competitiv este esenţială?26. De ce trebuie începută promovarea produsului nou încă înainte de lansarea sa pe piaţă?27. Care sunt modalităţile cele mai frecvente de a face reclamă unui produs?28. Când se produce reclama din gură în gură şi ce avantaje are?29. De ce aspectele referitoare la managementul oamenilor, al resurselor umane sunt

esenţiale pentru succesul afacerii?30. În ce constă conţinutul selecţiei personalului?31. Enumeraţi care sunt principalele criterii de selecţie a personalului.32. Care sunt principalele metode şi tehnici de selecţie?33. În ce constă utilitatea C.V.-ului pentru selecţia personalului?

133

Page 133: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial34. Asupra căror elemente este necesar să pună accent întreprinzătorul în procesul de

selecţie?35. Faptul că frecvent întreprinzătorii şi managerii utilizează tehnicii referinţelor pentru

selecţia personalului, are vreo influenţă asupra comportamentului dvs. în societate?

B. Aplicaţii

1. Aplicaţie referitoare la formularea deciziei managerialePresupunem că aţi înfiinţat o firmă care comercializează casete video. Formulaţi o decizie

referitoare la creşterea numărului de casete vândute în săptămâna viitoare.

2. Aplicaţie privitoare la conţinutul managementuluiJean Jacques Servant Screibner - faimos întreprinzător şi scriitor, provenind dintr-o familie

modestă, ajuns miliardar, fondator al unui un partid politic care a intrat în parlamentul francez şi autor a două cărţi celebre, “Sfidarea americană” şi “Sfidarea mondială”- a definit managementul astfel “Managementul este arta artelor întrucât se ocupă de dirijarea telentului altora”. Comentaţi din punct de vadere managerial citatul lui şi indicaţi ce elemente esenţiale ale managementului scoate în evidenţă.

3. Aplicaţie privind stabilirea punctului critic şi a profituluiSe dau următoarele informaţii privind afacerea întreprinzătorului Tudor Tudorache, preluate

din bugetul de venituri şi cheltuieli pentru anul următor:a) Cheltuieli- materii prime şi materiale 1.500.000.000 lei- salarii 800.000.000 lei- administraţie 150.000.000 lei- amortizare 100.000.000 lei- taxe şi impozite 500.000.000 lei- diverse cheltuieli 80.000.000 leib. Venituri- din vânzări produse şi servicii 4.000.000.000 lei- dobânzi încasate 12.000.000 lei

Se cere: Să stabiliţi punctul critic , adică nivelul veniturilor la care se acopră în întregime

cheltuielile Să determinaţi profitul brut Să determinaţi profitul net

5. Aplicaţie privind bugetul de venituri şi cheltuieliCompletaţi pentru afacerea lui Tudor Tudorache, după modelul prezentat, bugetul de

venituri şi cheltuieli, numai la nivel de an. Propuneţi modul de împărţire a profitului şi calculaţi impozitul pe dividende.

6. Aplicaţie referitoare la gruparea cheltuielilor în fixe şi variabileGrupaţi cheltuielile referitoare la afacerea lui Tudor Tudorache prezentate la aplicaţia A în:

cheltuieli variabile cheltuieli fixe

Comentaţi cifrele obţinute.

134

Page 134: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial7. Aplicaţie privind creşterea profitului afaceriiRenumitul profesor Howard Stevenson de la Universitatea Harvard din SUA consideră că

regulă de aur a unei afaceri este următoarea: să ai cât mai multe costuri variabile bazate pe performanţă şi cât mai puţine costuri constante, bazate pe post şi timp

Comentaţi această regulă din punct de vedere al creşterii profitabilităţii unei afaceri

8. Aplicaţie privind promovarea unui nou produsPresupunem că aţi înfiinţat o firmă care produce cărţi de aventuri şi călătorii în special

pentru elevi. Stabiliţi trei modalităţi de promovare a acestor cărţi, care în opinia dvs. ar aduce cele mai mari vânzări. Explicaţi de ce aţi ales aceste modalităţi şi ce avantaje prezintă faţă de alte modalităţi de promovare pe care nu le-aţi selecţionat.

9. Aplicaţie privind avantajul competitivSelecţionaţi un produs nou pe care l-aţi cumpărat sau l-aţi văzut în ultimele luni, ce v-a atras

în mod deosebit şi pe care îl consideraţi foarte bun. Care este în opinia dvs. avantajul competitiv al acestui produs, comparativ cu alte produse similare, avantaj care vă face să-l preferaţi?

10. Aplicaţie privind utilizarea analizei diagnosticSe dă următoarea situaţie: “În analiza efectuată de consultantul Amedeo I., angajat de

întreprinzătorul Dan N. se menţionează că în anul care s-a încheiat, firma a avut o creştere a cifrei de afaceri de 24%, o sporire a profitului cu 17% şi o creştere a exportului cu 3%. Din păcate, s-au oprit exporturile pe piaţa din Ungaria, care cu un an înainte se ridicaseră la 800.000.000 lei, datorită decesului agentului local din Budapesta. Pe ansamblu însă, situaţia este bună datorită în special lansării a două noi produse care au furnizat 80% din producţia anului precedent. De asemenea, noul director comercial, Ionuţ P., cu multe relaţii în toate zonele ţării s-a dovedit foarte bun”

Se cere:- Identificaţi punctele forte şi respectiv slabe ale afacerii lui Dan N. utilizând tabelele

prezentate în text.- Formulaţi recomandări de îmbunătăţire a afacerii care să acţioneze asupra cauzelor

generatoare de puncte forte şi puncte slabe.

11. Aplicaţie privind autoevaluarea folosind metoda autodiagnosticăriiFolosiţi analiza diagnostic pentru evaluarea eforturilor şi rezultatelor dvs. ca elev de liceu.

Întocmiţi cu grijă:- tabelul cu puncte forte;- tabelul cu puncte slabe;- tabelul cu recomandări.

12. Aplicaţie-comentariu referitoare la utilitatea evaluării afaceriiComentaţi, utilizând cele învăţate în acest paragraf, următorul pasaj aparţinând

întreprinzătorului nord american de succes George Dario: “Analiza şi critica sunt interesante pentru mine numai dacă sunt o componentă a unei gândiri constructive. Tipul critic de inteligenţă mă plictiseşte şi nu foloseşte la nimic.”

13. Se dă următoarea situaţie:În camera luminoasă, unde se fac programe de calculator pentru canadieni se munceşte

intens deşi este ora 18. Patronul, Răzvan P. şi cei patru angajaţi ai săi, foşti colegi de facultate, încearcă să termine o comandă întârziată care are termen de predare a doua zi. Liniştea este întreruptă de sunetul telefonului. Vocea lui Răzvan răsună în toată camera: “Da, sigur că da draga mea. Vin imediat să luăm masa la restaurant şi apoi mergem la o partidă de cărţi cu vecinii, aşa cum am stabilit săptămâna trecută. La revedere!”. Apoi Răzvan se ridică şi pleacă fără nici un cuvânt.

Se cere să indicaţi care din următoarele variante este corectă:

135

Page 135: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenoriala) Răzvan a procedat corect întrucât şi-a respectat promisiunea faţă de soţie şi vecinib) Răzvan nu a procedat bine, oferind un prost exemplu salariaţilor

F. Teste de autoevaluare

Teste simple

1. Care din următoarele elemente reprezintă funcţii ale managementului?a) control-evaluareab) deciziac) previziunead) obiectivule) organizarea

2. Indicaţi la care din următoarele întrebări răspunde funcţia de organizare:a) De ce salariaţii participă la realizarea obiectivelor firmei?b) Ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul firmei?c) Cine şi cum trebuie să contribuie la realizarea obiectivelor firmei?d) Cu ce rezultate s-a finalizat munca salariaţilor?

3. Indicaţi care dintre următoarele variante defineşte corect profitul unei afaceri:a) Toate sumele încasate de un întreprinzător pe parcursul unei luni sau unui anb) Toate veniturile unei firme dintr-o perioadă, mai puţin cheltueilile salariale şi

materialele folositec) Suma de bani care rezultă dintr-o afacere după ce s-au scăzut toate cheltuelile

efectuate

4. Indicaţi care dintre următoarele variante defineşte corect punctul critic al unei afaceri:a) valoarea vânzărilor totale efectuate într-un an.b) valoarea vânzărilor necesare la nivel de an sau lună pentru ca afacerea să-şi acopere

toate cheltueililec) valoarea vânzărilor obţinute dintr-o afacere după ce s-au scăzut toate taxele şi

impozitele către stat.

5. Indicaţi care din următoarele elemente nu reprezintă etape principale ale fabricării produsului:

a) precizarea caracteristicilor produsului pentru a satisface necesităţile consumatoruluib) determinarea tehnologiilor de fabricaţie care asigură obţinerea produselor lansatec) afişarea de postere şi afişe cu unul din prodused) fabricarea produselor care să îndeplinească integral caracteristicile de calitate şi costuri

planificate

6. Care dintre următoarele elemente sunt modalităţi de reclamă:a) verificarea calităţii produselor obţinute conform standardelorb) trimiterea de scrisori prin poştă cu prezentarea noului produsc) anunţuri în presa locală privind avantajele noului produsd) realizarea de afişe cu noul produs

136

Page 136: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial7. Îndicaţi care din următoarele elemente nu reprezintă criterii consacrate de selecţie a

salariaţilor:a) calităţile nativeb) locul unde a absolvit şcoala primarăc) cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile necesare viitorului loc de muncăd) referinţele de la colegii de liceu

8. Indicaţi care dintre elementele următoare nu sunt etape ale analizei diagnostic:a) culegerea informaţiilor;b) stabilirea punctelor forte şi ale cauzelor care le generează;c) formularea recomandărilor;d) stabilirea domeniului de evaluat.

9. Indicaţi în care dintre etapele următoare analiza cauză-efect este o componentă esenţială:a) stabilirea domeniului de evaluat;b) stabilirea punctelor salabe şi a cauzelor care le generează;c) formularea de recomandări;d) documentarea prealabilă.

Teste complexe

Testul nr. 1Comparativ cu firmele mari, strategiile intreprenoriale prezintă mai multe caracteristici

definitorii între care se numără :1. Grad ridicat de formalizare; 2. Componenţa complexă; 3. Orizont temporal mai redus; 4. Frecvent axată pe nişa pieţei; 5. Puternic personalizată. Care din combinaţiile următoare reflectă cel mai bine unele caracteristici ale strategiei

intreprenoriale:a. 1-3-5; b. 2-3-4; c. 2-4-5; d. 1-4-5; e. 3-4-5.

Testul nr. 2La nivelul componentelor strategiei intreprenoriale se manifestă o serie de particularităţi.

Unele din acestea se regăsesc între elementele inserate în continuare:1. misiunea firmei lipseşte, de regulă, iar când se formulează are frecvent o puternică

tentă individualistă; 2. obiectivele sunt numeroase şi riguros fundamentate; 3. resursele se bucură, de obicei, de o atenţie sporită, în special cele financiare şi

materiale; celelalte două categorii de resurse, umane şi informaţionale, sunt mai superficial abordate;

4. termenele strategiei sunt precise, iar cel mai adesea au un orizont de 3-5 ani; 5. avantajul competitiv se regăseşte foarte rar riguros definit, de regulă, el este prezent

de o manieră informală, fiind intuit de întreprinzător în baza talentului intreprenorial pe care îl posedă.

Care dintre combinaţiile de mai jos exprimă corect caracteristicile strategiei intreprenoriale?

137

Page 137: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenoriala. 1-3-5; b. 2-3-4; c. 1-4-5; d. 3-4-5; e. 1-2-3

Testul nr. 3Care dintre combinaţiile de mai jos reflectă tipurile de strategii intreprenoriale:1. Completă; 2. Punctului critic; 3. Clasică; 4. Oportunistică5. Dinamică; 6. Reactivă; 7. Proactivă; 8. Rutinieră.

a. 1-2-6-7-8; b. 1-2-4-6-8; c. 1-3-5-6-7; d. 2-4-5-7-8; e. 1-3-4-6-8.

Testul nr. 4Care dintre variantele următoare nu reflectă o particularitate a previziunii în firmele mici şi

mijlocii?a. centrată pe oportunitatea economică; b. predomină abordările pe termen lung; c. prezintă o informalitate ridicată; d. flexibilitate şi adaptabilitate ridicată; e. orientate în cvasitotalitate spre pieţele locale.

Testul nr. 5În exercitarea funcţiei de previziune, în ultimii ani, în ţările dezvoltate se manifestă tendinţa

creşterii:a. frecvenţei previziunilor intreprenorial-manageriale; b. calităţii previziunilor intreprenorial-manageriale; c. orizontului previziunilor intreprenorial-manageriale; d. a şi c; e. a şi b; f. b şi c; g. a, b şi c.

Testul nr. 6Care dintre combinaţiile prezentate mai jos semnifică particularităţi ale organizării într-un

IMM:1. simplitate organizatorică procesuală şi structurală; 2. puternice elemente informale în fundamentarea şi concretizarea abordărilor

organizării; 3. preponderenţa structurilor organizatorice funcţionale; 4. prioritate acordată relaţiilor organizaţionale în ansamblul organizării; 5. formalizarea ridicată a documentelor organizatorice.

138

Page 138: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

a. 1-2-3; b. 1-4-5; c. 1-3-5; d. 1-2-4; e. 2-3-4.

Testul nr. 7Care dintre elementele menţionate mai jos nu reprezintă particularităţi ale antrenării

personalului în întreprinderile mici şi mijlocii:a. Realizarea unei intense motivări a personalului firmei; b. Recompensarea şi penalizarea pronunţată a personalului în situaţii manageriale şi

economice deosebite; c. Utilizarea unei sfere largi de modalităţi de motivare a personalului firmei; d. Gradul redus de elaborare şi formalizare a motivării personalului; e. Abordarea motivatorie a principalilor stakeholderi ai firmei;

Testul nr. 8Care dintre stakeholderii menţionaţi în continuare face parte din categoria de stakeholderi

ocazionali? a. Întreprinzătorul;b. Distribuitorii şi cumpărătorii;c. Banca;d. Furnizorii de utilaje şi materii prime;e. Familia întreprinzătorului;f. Managerii firmei;g. Salariaţii firmei;h. Furnizorii de servicii de consultanţă, training etc.; i. Administraţia locală;j. Organizaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ etc.; k. Instanţele judecătoreşti;l. Comunitatea locală;m. Investitorii de risc.

Testul nr. 9Cultivarea stakeholderilor de către întreprinzător conduce, în principal, la:1. Facilitarea şi amplificarea accesului firmei la resurse;2. Folosirea mai deplină şi eficace a resurselor firmei şi întreprinzătorului; 3. Amplificarea vânzărilor şi a celorlalte performanţe economice ale firmei; 4. Diversificarea şi minimizarea riscurilor aferente afacerii; 5. Micşorarea presiunilor exogene firmei şi a obstacolelor cu care se confruntă aceasta; 6. Creşterea capacităţii întreprinzătorului de a rezolva problemele firmei; 7. …………………. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Completaţi punctul “7” cu una din următoarele variante:a. înmulţirea oportunităţilor economice; b. creşterea prestigiului firmei; c. eliminarea presiunilor endogene; d. creşterea calităţii produselor serviciilor.

139

Page 139: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare

Teste simple

1. (a,c,e)

2. (c)

3.( c)

4. (b)

5. (c)

6. (b, c, d)

7. (b şi d)

8. (a)

9. (a şi d)

Teste complexe

Testul nr. 1Răspunsul corect este “e”. În ceea ce priveşte formalizarea, strategia intreprenorială se

caracterizează prin prezenţa puternică a cu elementelor informale, fiind des întâlnite cazurile când se consemnează doar o parte a strategiei, unele elemente aflându-se în “capul“ întreprinzătorului, gradul de formalizare fiind redus. Referitor la componenţă, aceasta este simplificată, unele componente ale strategiei lipsind sau fiind foarte succint tratate.

Testul nr. 2Trebuie subliniat că obiectivele, fie că pun accent pe supravieţuire, fie pe dezvoltare, sunt

mai puţine ca număr şi nu întotdeauna riguros fundamentate, cele mai frecvente obiective strategice referindu-se la profit şi cifra de afaceri. De asemenea, termenele strategiei nu sunt totdeauna suficient de precise, cel mai adesea având un orizont de 2-3 ani; Prin urmare răspunsul corect este dat de varianta “a”.

Testul nr. 3Potrivit specialiştilor s-au conturat mai multe tipuri de strategii: Strategia intreprenorială completă, care se bazează pe aprofundate procese de planificare,

care îşi propun să direcţioneze şi structureze activităţile firmei; Strategia intreprenorială a punctului critic, care se concetrează asupra celor mai dificile şi

importante probleme cu care se confruntă firma şi întreprinzătorul. După ce se găsesc soluţii la aceste probleme, se continuă cu procesele de previzionare;

140

Page 140: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial Strategia intreprenorială oportunistică ce are ca punct de plecare o formă rudimentară de

planificare, dar deviază foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizează oportunităţi pentru firmă. Se constată o “goană“ după oportunităţi şi valorificarea lor, ceea ce duce la neglijarea sau chiar nerealizarea scopurilor prefigurate iniţial;

Strategia intreprenorială reactivă nu implică procese de planificare direcţionate spre realizarea anumitor scopuri. Caracteristic ei sunt reacţiile imediate la situaţiile cu care firma şi întreprinzătorul sunt confruntaţi, fără a încerca să le anticipeze şi să pregătească influenţarea lor; Abordarea intreprenorială rutinieră - spre deosebire de precedentele tipuri de strategii - nu implică un comportament strategic. Această abordare constă într-o succesiune de decizii şi acţiuni curente. Ea nu reprezintă o strategie propriu-zisă, ci o abordare, un comportament cu caracter exclusiv operaţional, care se manifestă, de regulă, la firmele care îşi derulează activitatea într-un mediu stabil.

Deci răspunsul corect este “b”.

Testul nr. 4Răspunsul corect este “b”, deoarece previziunile în IMM-uri vizează în majoritatea cazurilor

perioade scurte.

Testul nr. 5Răspunsul este “g”, întrucât fiecare dintre cele 3 elemente implicate exprimă tendinţa de

profesionalizare a managementului în domeniul IMM-urilor.

Testul nr. 6Specific întreprinderilor mici sunt structurile organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice,

în care toate persoanele ce lucrează în firmă depind nemijlocit de întreprinzătorul manager. Întreprinderile mijlocii, mai ales din domeniile de vârf ale industriei, folosesc structuri ierarhic – funcţionale, în cadrul cărora apar frecvent persoane sau chiar un compartiment profilat pe organizare. În ansamblu se constată o preponderenţa a structurilor organizatorice ierarhice în IMM-uri. În ceea ce priveşte documentele organizatorice, în microîntreprinderi structura organizatorică este rareori reflectată în organigramă şi descrieri de funcţii şi posturi, iar în firmele mijlocii se pune un accent mai mare pe documentele organizaţionale. În general gradul de formalizare al documentelor organizatorice este redus în IMM-uri. Având în vedere cele enunţate mai sus, răspunsul corect este “d”.

Testul nr. 7Răspunsul corect este varianta “c”, datorită faptului că în IMM-uri se utilizează o gamă

relativ restrânsă de modalităţi de motivare a personalului, datorită numărului scăzut de persoane implicate şi nivelului mai redus de pregătire managerială ce caracterizează majoritatea întreprinzătorilor.

Testul nr. 8Răspunsul corect este “k”, instanţele judecătoreşti reprezentând un stakeholder ocazional

care apare atunci când firma are procese.

Testul nr. 9Răspunsul corect este dat de varianta “b”, celelalte elemente reprezentând efecte posibile,

dar nu întotdeauna prezente.

141

Page 141: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

H. Bibliografie

1. M. Bateman, Small Entreprise Development Policy in the Transition Economise of CEC: Progress Using Wrong Models, Wolverhampton, 1998.

2. K. Blawat, Defining the Entrepreneur. A Conceptual Model of Entrepreneurship, Colloque du Conseil Canadian de la PME et de L’Entrepreneuriat, 1995.

3. D. Breson, X. Hu, I. Drejer, B. A. Lundwall, Innovative Activity in the Learning Economy, OCDE, Paris, 1997.

4. W. Bygrave, Ch. Hofer, Theorizing about Entrepreneurship, ]n Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 16, nr. 1, 1991.

5. N. C. Churchill, V. L. Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, ]n Harvard Business Review, ne. 3, 1983,

6. Cunningham, J. Lischeron, Defining Entrepreneurship, ]n Journal of Small Business Management, nr. 1, 1991.

7. P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row, New York, 1985.8. A. Filley, R. Pricer, Growing Companies: Tool for Small Business, Magna Publication ING Madison,

1991.9. L. Fillion, The Entrepreneurial Craft: Thinking and Acting Like an Entrepreneur, Working Paper, nr.

9711, Montreal, 1997. 10. L. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working Paper, nr. 9705, 1997.11. M. Frese, M. Van Geldren, M. Ombach, How to Plan a Small Scale Business Owner: Psychological

Process Characteristics of Action Strategies and Succes, ]n Small Business Management, nr. 2, 2000.12. A. Fröhlich. P. M. Howranek, C.E. Lettmayr, J. H. Pichler, Manual for Small Industrial Business, ONU,

Viena, 1994.13. J. Gallardo, Leasing to Support Small Business and Microentreprises, The World Banh, PRDC,

Washington, 1997.14. A. Gibb, Entrepreneurship and Small Business Management: Can We Afford to Negllet Them in

Twenty First Century?, Business Scholl, Durham University, 1991.15. A.Gibb, Formation á la Gestion des Petites et Moyennes Entreprises, CEDFOB, vol 1-5, Berlin, 1991.16. D. Gumpert, How to Create a Succesfull Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990.17. D.S Hall, The Hallmarks fo Succesful Business, Mercury Books, New York, 1992.18. G. Hamel, A. Heene (ed.), Competence – Based Competion, John Willy, New York, 1994.19. B. Johnenisson, The Future of the Entrepreneurs, ICBS Congress, Interlaken, 1993.20. A. B. Jones, Knowledge Capitalism – Business, Work and Learning, ]n The New Economy, Oxford

University Press, Oxford, 1999.21. C. Kevin, Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990.22. I. Kondratowicz, Should the SME Sector in CEE be Given Assistance?, Regional Conference on

SME’s Development for 21st century, Sofia, 1999.23. S, M`rza, Constituirea societă\ilor comerciale, IMAGO, Sibiu, 1992.24. S. Miller, Maria Inês Bastos, Europe and Developing Countries in the Globalised Information Economy,

Routledge, New York, 199.25. B. Marris, K, Bohm, M. Geller, Business Europe, Mc. Millan Press, London, 1992.26. D. Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992.27. O . Nicolescu, Comparative Approach of the Entrepreneurship in Romania and Central and Eastern

European Countries, Rencontres de St. Gallen, 199628. O. Nicolescu, Consolidarea şi dezvoltarea sectorului de IMM private – vector determinant al trecerii la

economia de pia\ă, CSPAC, Bucureşti, 1997.29. O. Nicolescu, Diana Costache, Exportul ]ntreprinderilor mici şi mijlocii – probleme rezultate dintr-o

investiga\ie ]n 20 de firme exportatoare, Revista IMM, nr. 8-9, 1999.

142

Page 142: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial30. O Nicoelscu, Financial Problems for Romania SME’s and Ways to Prevent and Eliminate Them, ACE

Seminar, Bucharest, 1998.31. O Nicolescu, Management comparat, Editura Economică Bucureşti, 1999.32. O Nicolescu, Metode de pregătire a cadrelor de conducere, Editura Politică, Bucureşti, 1982.33. O Nicolescu (coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Editura Economică, Bucureşti, 1999.34. O. Nicolescu, SME’s Romanian-Japanese Seminar, Nagaya, 2000.35. O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 2000.36. E. Ogawa, Small Business Management Today, Assian Productivity Organisation, Osaka, 1994.37. E. Ogawa, Small Business Policies in Japan: New Dimention, Rencontres de St. Gallen, 1998.38. Despina Pascal, Eliminarea barierelor din calea sectorului privat, CSPAC, Bucureşti, 1997.39. D. Pontziouris, K. O’Sullivan, L. Nicolescu, The Development of Family Business in Balcans, ]n

Journal of SME’s, nr. 3, 1997.40. H. Pleitner, W. Webwr, SME’s in the 21st Century, Impulses, Perspectives, Concepts, Verlag KMU, St.

Gallen, 2000.41. H. Pleitner (coord.), Renaissance of SME’s in a Globalized Economy, Verlog KMU, St. Gallen, 1998.42. A. Rajan, Leading People, Creative Publications, London, 1996.43. C. Russu, Managementul ]ntreprinderii mici şi mijlocii, Editura Expert, Bucureşti, 1996.44. S. Schmidheimy, New Approaches in SME’s, ICBS Congress, Interlaken, 1993.45. D. Smallbone, Policies to Support SME’s Development: The UK Case, Navara Seminar, 1995.46. H. Stevenson, D. Gumpert, The Heart of Entrepreneurship, ]n Harvard Business Review, nr. 2, 1985.47. H. Teraoka, Economic Development and Innovation, An Introduction to the History of Small and

Medium-sized Entreprises and Public Policy for SME’s Development in Japan, JICA, Osaka, 1996.48. A. Tolentino, Training Development of Entrepreneur Managers of Small Entreprises, ILO, Geneva,

1997.49. P. Toriel, Nouvelle Économie et Financement, Rapport du Projet, IT, Otawa, 1994.50. A. Tsantis, Romania in Transition 1990-1993, Developments, Perspectives, Sources Book, 1994.51. G. N. Von Tunzelman, Technology and Industrial Progress: The Foundation of Economic Growth,

Edward Elgar Publishing, Aldershot, 1995.52. Gh. Zaman, Gr. V]lceanu, Coexisten\a ]ntreprinderilor mari şi mici, ]n Tribuna Economică, nr. 45,

1999.53. J. Zempel, Psychologische Strategien der Hanalungs Planning, Giessen, 1994.54. R. Vesa, V. Elina, Entrepreneurs’ Personality and Network Attitudes, in Intrepreneurial Approaches,

Tempere, 1996.55. D. Wald, Nx Level for Entrepeneurs WEN, University of Colorado, Denver, 1998.

143

Page 143: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

Succesul în viaţă a fost întotdeauna fiul îndrăznelii

Voltaire (celebru romancier francez)

UNITATEA DE INVATARE 5

RISC ŞI REUŞITĂ ÎN VIAŢĂ ŞI ÎN AFACERI.

FINANTARE SI SERVICII PENTRU IMM-URI

A. Denumire

RISC ŞI REUŞITĂ ÎN VIAŢĂ ŞI ÎN AFACERI. FINANTARE SI SERVICII PENTRU IMM-

URI

B. Obiective principale Ce este riscul în afaceri Care sunt principalii factori ce generează riscuri în afaceri Principalele categorii de riscuri în afaceri Modalităţile principale de reducere a riscurilor în afaceri Care sunt cele patru modele de reuşită în afaceri Prin ce se caracterizează întreprinzătorul performant personal

144

Page 144: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial În ce constă reuşita în viaţă şi reuşita în afaceri Cum condiţionează elementele generale şi cele particulare sau specifice reuşita în afaceri Ce nevoi de finantare are un IMM Cum se poate finanta Care sunt serviciile de care are nevoie un IMM Ce furnizoari de servicii pentru IMM exista Cum se abordeaza furnizorii de servicii pentru IMM

C. Cuprins

5.1. Riscurile în afaceri5.2. Reuşita în viaţă şi în afaceri5.3. Asigurarea resurselor financiare

5.3.1. Necesităţile de finanţare pentru IMM-uri5.3.2. Surse posibile de finanţare ale întreprinzătorilor5.3.3. Obstacole majore în obţinerea finanţării de către întreprinzători5.3.4. Finanţarea firmei prin bancă5.3.5. Finanţarea prin leasing5.3.6. Scheme publice de finanţare a întreprinderilor mici şi mijlocii5.3.7. Finanţarea prin fondurile cu capital de risc5.3.8. Relaţia IMM-urilor cu fondurile de garantare

5.4. Serviciile pentru întreprinderile mici şi mijlocii5.4.1. Sfera serviciilor pentru firmele mici şi mijlocii5.4.2. Necesităţile întreprinzătorilor pentru servicii5.4.3. Furnizorii de servicii pentru întreprinderile mici şi mijlocii

D. Conținut

5.1. Riscurile în afaceri

De la început trebuie făcută precizarea că riscul este prezent în orice afacere. De altfel, reamintim că una dintre calităţile esenţiale ale unui întreprinzător este capacitatea de a-şi asuma riscuri. Fără aceasta nu poţi să ajungi întreprinzător. Există foarte multe persoane excelent pregătite – economişti, manageri, jurişti sau informaticieni – care posedă cunoştinţele necesare pentru a realiza o afacere, dar nu ajung niciodată întreprinzători pentru că nu dispun de capacitatea de a-şi asuma riscuri. În fapt, capacitatea de a asuma riscuri reprezintă o componentă esenţială a talentului intreprenorial la care ne-am referit. Riscul este un însoţitor permanent al oricărei afaceri, începând cu identificarea oportunităţii, care, referindu-se la viitor implică întotdeauna un risc, continuând cu elaborarea planului de afaceri, obţinerea resurselor necesare, înfiinţarea firmei, derularea activităţilor şi dezvoltarea sa. În aceste condiţii este esenţial să ştim în ce constă riscul în afaceri şi cum poate fi diminuat.

145

Page 145: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialRiscul în afaceri constă în posibilitatea ca afacerea să nu producă profit, ceea ce duce la

pierderea integrală sau parţială a sumelor de bani cheltuite cu înfiinţarea firmei, obţinerea de spaţii, cumpărarea de echipamente şi materii prime, angajarea de salariaţi etc.

Riscurile apar deoarece afacerea depinde de factori pe care întreprinzătorul poatesau nu să-i controleze. Prezentăm în continuare câţiva dintre cei mai importanţi:

preferinţele de cumpărare ale clienţilor produselor noastre; preţul şi calitatea produselor şi serviciilor concurenţilor; preţul şi calitatea materiilor prime şi utilajelor furnizorilor; rata dobânzii pentru creditele de la bancă şi mărimea garanţiilor solicitate; mărimea salariilor solicitate de viitorii angajaţi; nivelul taxelor şi impozitelor; rata inflaţiei, care influenţează nivelul preţurilor la produse şi servicii, dobânzilor la credite

şi ratelor de schimb valutar; modificarea legilor care reglementează afacerile; producerea de inundaţii, incendii, atentate, cutremure sau război etc.

Aceşti factori generează numeroase categorii de riscuri cu caracteristici diferite. În figura nr. 1 le prezentăm pe cele mai imporatnte.

Riscuri comerciale de nevânzare a produselor de neobţinere a preţurilor stabilite de transport necorespunzător

Riscuri financiare de nerealizare a profitului de rămânere fără lichidităţi de îndatorare excesivă

Riscuri de fabricaţie

de neobţinere a cantităţii de produse planificate

de nerealizare a calităţii produselor depăşirii costurilor planificate

C. CategoriiRiscuri economice

de creştere a inflaţiei de ridicare a dobânzii de modificare a cursului valutar

Riscuri politice

de războaie acorduri internaţionale care ne dezavantajează de modificare a politicilor economice

naţionale de schimbare politicilor economice ale

altor state

Riscuri juridice

de creştere a taxelor şi impozitelor de amplificare a taxelor vamale de schimbare a diferitelor legi privind

afacerile

Riscuri naturale de producere de incendii

146

Page 146: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial de cutremure de producere de furtuni, secetă,

inundaţii etc.Figura nr. 1. Principalele categorii de riscuri

Pentru a minimiza riscurile, întreprinzătorii trebuie să înţeleagă ce se petrece în mediul în care îşi desfăşoară activitatea, să identifice principalii factori de risc din punct de vedere al afacerii implicate şi să acţioneze astfel încât să reducă la maximum posibil influenţa lor asupra afacerii.

Modalităţile prin care se pot reduc riscurile sunt numeroase.:

Modalităţi de reducere a riscurilor afacerii utilizarea planului de afaceri; realizarea de analize diagnostic; efectuarea de studii de piaţă*; marketarea produselor pe baza celor 4P*; managementul pe baza bugetului de venituri şi cheltuieli*; utilizarea fişelor de post; trainingul personalului; selecţia riguroasă a angajaţilor*; motivarea intensă a personalului*; folosirea codului etic al afacerii*; apelarea la consultanţi; asigurarea echipamentelor, produselor etc. la societăţile de asigurări.

Majoritatea modalităţilor din casetă – marcate cu * - au fost prezentate în capitolele anterioare. Acestea, împreună cu altele, cunoscute şi utilizate corespunzător de întreprinzători pot contribui substanţial la reducerea riscurilor afacerii şi la valorificarea oportunităţilor economice din mediul intreprenorial.

5.2. Reuşita în viaţă şi în afaceri

Când munceşti 20 de ore în fiecare zi, şapte zilepe săptămână, în mod precis ai succes

Hammer(cunoscut miliardar american, care a pornit de la “zero”)

Fără nici o îndoială, cel mai important lucru în viaţă pentru fiecare dintre noi este “reuşita”. Înţelepciunea populară a sesizat de milenii acest adevăr esenţial care se reflectă şi în expresia admirativă – cu valoare de aforism – “Ăsta da om, a reuşit în viaţă!”. Ea se foloseşte însă pentru oameni aflaţi în situaţii şi cu rezultate foarte diferite. De aceea, prima problemă care trebuie lămurită se referă la ce înseamnă a reuşi, sau reuşita în viaţă.

În esenţă, reuşita în viaţă indică faptul că o persoană are succese sau realizări pozitive semnificative în principalele sfere de preocupări – individuală, familială, loc de muncă sau în anumite domenii – mai mare decât majoritatea celor din jurul său.

Reuşita este rezultatul unei dezvoltări armonioase, a echilibrării preocupărilor şi rezultatelor. Spre exemplu, spunem că fostul nostru coleg de liceu Anghel Ploieşteanu a reuşit în viaţă pentru că are o soţie şi doi copii sănătoşi şi harnici, cu care se împacă foarte bine, posedă slujba care i se potriveşte şi bine plătită, şi-a construit o casă frumoasă, iar ca pictor amator este apreciat,

147

Page 147: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialprezentându-şi tablourile la diverse expoziţii şi câştigând adesea sume apreciabile de bani din vânzarea lor.

Pe lângă reuşita în viaţă, ce cuprinde multe elemente, foarte importantă este reuşita în domeniul profesional, cum ar fi reuşita în afaceri. Există două moduri de a evalua reuşita în afaceri, aşa cum rezultă din figura nr. 2.

În funcţie de obiectivele avute în vedere referitoare la mărimea profitrilor, volumul vânzărilor, fabricarea de produse noi, cota parte de piaţă, pieţe etc. În acest caz reuşita constă în realizarea acestor obiective, eventual şi în depăşirea lor.

Comparativ cu alte afaceri, în ceea ce priveşte mărimea vânzărilor, calitatea şi gradul de cunoaştere a produselor pe piaţă, prestigiul afacerii, volumul contractelor obţinute etc. Acest gen de reuşită este foarte important, în special când te compari cu afacerile concurente.

D. Evaluare

Figura nr. 2. Moduri de evaluare a reuşitei în afaceri

Reuşita reală în afacere este generată de rezultatele pozitive la ambele forme de evaluare. De reţinut că reuşita în afaceri nu trebuie să fie un scop în sine. Reuşita în afacere aduce împlinire umană, fericire, dacă este însoţită de sănătate, reuşita familială, reuşita socială etc.

Reuşita în afaceri, ca de altfel şi reuşita în viaţă, depinde în mare măsură de modul în care întreprinzătorul îmbină generalul cu particularul. Cu alte cuvinte, de folosirea cunoştinţelor, experienţelor de succes ale altor întreprinzători, concomitent cu adaptarea lor la specificul întreprinzătorului şi al afacerii de care se ocupă, la condiţiile mediului intreprenorial. În caseta de mai jos precizăm selectiv câteva dintre elementele cu valabilitate generală mai importante, pe care şcoala, literatura de specialitate, practica afacerilor şi mass-media etc. le pun la dispoziţia celor ce doresc să facă afaceri.

Elemente generale implicate în reuşita afacerii cunoştinţe referitoare la oportunitatea de afaceri şi modalităţile de identificare şi

valorificare; modele intreprenoriale de succes; cunoştinţe privind caracteristicile şi modul de derulare a afacerii; lista de cerinţe şi reguli privind desfăşurarea şi managementul afacerii; metode şi tehnici de proiectare şi management a unei afaceri: analiza diagnostic, planul de

afaceri, bugetul de venituri şi cheltuieli, fişa postului etc.; studii de caz privind întreprinzători şi afaceri de succes; consultanţă în marketing, management, juridic, financiar etc.

Aceste elemente se însuşesc prin frecventarea de şcoli sau programe speciale de pregătire, studiu individual, consultarea documentaţiilor de specialitate, apelarea la consultanţi şi specialişti în anumite domenii. Cu cât o ţară este mai dezvoltată, cu atât se folosesc mai intens aceste modalităţi.

De reţinut că întotdeauna ceea ce întreprinzătorul cunoaşte şi învaţă este necesar să treacă prin filtrul propriu şi să ţină cont de principalele aspecte specifice implicate de afacerea în cauză. Dintre acestea nu trebuie să lipsească cele prezentate în caseta următoare.

Elemente particulare implicate în reuşita afacerii caracteristicile personale ale întreprinzătorului: talent intreprenorial, inteligenţa, memorie,

nivel de pregătire, cunoştinţe specifice în anumite domenii, experienţa de viaţă, temperament etc.

148

Page 148: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial conţinutul oportunităţii de afaceri avută în vedere – piaţa pe care se manifestă,

echipamentele şi tehnologiile necesare, mărimea fondurilor implicate etc. mediul, contextul de desfăşurare a afacerii, din punct de vedere al mărimii taxelor,

impozitelor şi dobânzilor la credite, calificării personalului necesar, nivelului birocraţiei şi corupţiei etc.

Elementele particulare enunţate au o pondere decisivă în reuşita afacerii. Dacă persoana care doreşte să devină întreprinzător nu dispune de un minim de talent, de resurse şi cunoştinţe în domeniul oportunităţilor de afaceri, existenţa elementelor generale implicate în afacere nu o conduc la succes în afaceri. Dacă în mediul respectiv impozitele, taxele şi dobânzile la credite sunt excesiv de mari, iarăşi reuşita în afaceri este imposibilă. De aceea aceste două categorii de elemente este necesar să existe la un anumit nivel şi să fie armonizate. De un real folos în această privinţă este cunoaşterea factorilor de succes care conduc la reuşită. În caseta următoare prezentăm o listă sintetică cu factorii de succes ai afacerilor.

Lista factorilor de succes în afaceri1. Posedarea talentului intreprenorial;2. Existenţa unei puternice motivaţii a muncii, pentru succes;3. Înzestrarea cu capacitate de efort ridicată şi rezistenţă la stres;4. Posedarea anumitor resurse financiare proprii;5. Dispunerea de cunoştinţe şi abilităţi apreciabile în domeniul avut în vedere;6. Posedarea de cunoştinţe şi abilităţi manageriale cel puţin medii;7. Capacitatea de a negocia;8. Primirea unui sprijin puternic din partea familiei şi prietenilor;9. Identificarea unei oportunităţi de afaceri reale, cu potenţial de dezvoltare;10. Existenţa unei pieţe mari şi pe termen lung pentru produsul sau serviciul avut în vedere;11. Accesibilitatea resurselor financiare, umane, tehnico-materiale şi informaţionale necesare

afacerii;12. Nivel al taxelor şi impozitelor suportabile financiar;13. Nivel al birocraţiei şi corupţiei suportabile;14. Elaborarea unui plan de afaceri realist care demonstrează fezabilitatea şi profitabilitatea

afacerii;15. Şansă de la Dumnezeu.

Cunoaşterea, analiza aprofundată şi luarea în considerare a acestor factori pot contribui decisiv la reuşita în afaceri a celor ce doresc să devină întreprinzători. Viaţa fiecărui întreprinzător nu se poate reduce şi nici nu trebuie să se reducă doar la afaceri. De aceea, reuşita în afaceri, ca şi reuşita în orice alt domeniu trebuie să fie o componentă a reuşitei în viaţă. Proiectarea din liceu a unui traseu profesional adecvat reprezintă un pas decisiv pentru reuşita în viaţă, indiferent dacă vei deveni întreprinzător sau nu.

5.3. Asigurarea resurselor financiare

5.3.1. Necesităţile de finanţare pentru IMM-uri

Problema cea mai dificilă pentru un întreprinzător – cel puţin aceasta este percepţia quasiunanimă - o reprezintă asigurarea resurselor financiare necesare constituirii, funcţionării şi dezvoltării firmei. Iată de ce, înainte de a ne ocupa de multiplele aspecte implicate de managementul curent al firmei de către întreprinzător, considerăm absolut necesar să abordăm principalele aspecte privitoare la finanţarea întreprinderilor mici şi mijlocii, în principal din perspectiva întreprinzătorului. Subliniem acest ultim aspect întrucât majoritatea abordărilor tratează problematica finanţării activităţilor intreprenoriale prioritar din punctul de vedere al furnizorilor de

149

Page 149: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialfonduri, mai ales al băncilor şi fondurilor cu capital de risc. Din această perspectivă este recomandabil să stabilim în primul rând de ce întreprinzătorul are nevoie de fonduri şi la ce le utilizează. Răspunsul la aceste întrebări îl constituie lista necesităţilor şi destinaţiilor finanţărilor intreprenoriale, pe care o prezentăm în tabelul următor.

Principalele necesităţi şi destinaţii ale finanţărilor intreprenorialeTabelul nr. 1

Nr. crt.

Necesităţi Destinaţii Observaţii

1 Pregătirea demarării unei afaceri

- realizarea unei dezvoltări tehnice de produs sau tehnologie, ca bază a viitoarei afaceri;

- efectuarea unei cercetări de piaţă pentru a determina fezabilitatea viitoarei afaceri;

- comandarea unui studiu de fezabilitate sau a unui plan de afaceri.

- Fonduri proprii

2 Înfiinţarea firmei sau a afacerii

- asigurarea capitalului social depus pentru avizele de înfiinţare;

- plata notarului, juristului etc.- capitalul de lucru circulant iniţial pentru

aprovizionările necesare;- cumpărarea de echipamente, asigurarea de

spaţii etc.

- Fonduri proprii – predominant – şi împrumutate

3 Cumpărarea unei afaceri existente

- cumpărarea unei firme, a activelor tangibile (echipamente, dotări, stocuri) intangibile (marca produsului, patente,

dreptul de copyright etc.)- cumpărarea unei francise

- Fonduri proprii, atrase şi împrumutate

4 Asigurarea capitalului circulant de lucru permanent şi sezonier

- cumpărarea de materii prime, materiale- plata salariilor- plata utilităţilor- plata chiriilor- plata altor datorii curente

- Fonduri împrumutate

5 Înlocuirea de echipamente şi utilaje uzate şi de tehnologii învechite

- achiziţionarea de noi echipamente- cumpărarea de noi materii prime, materiale

etc. - cumpărarea de noi tehnologii;- cumpărarea de noi SDV-uri şi AMC-uri

- Fonduri proprii şi, de regulă, împrumutate

6 Dezvoltarea firmei - achiziţionarea de noi echipamente- modernizarea echipamentelor şi clădirilor

existente- derularea de activităţi de cercetare-dezvoltare

tehnică- efectuarea de cercetări de piaţă- cumpărarea de noi materii prime, materiale

etc- angajarea de noi salariaţi- capital circulant de lucru suplimentar

- Fonduri proprii, împrumutate şi atrase

7 Noi spaţii de producţie, comercializare, administrative etc.

- cumpărarea de terenuri- construirea de noi spaţii- cumpărarea de clădiri existente- adaptări şi modernizări a spaţiilor cumpărate

- Fonduri împrumutate, atrase şi proprii

150

Page 150: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialDintre necesităţile menţionate, din ce în ce mai importantă devine dezvoltarea firmei pe

bază de inovare. În condiţiile rapidelor progrese ştiinţifice şi tehnice contemporane, ritmul de uzură morală al echipamentelor se accelerează foarte mult. Ca urmare, continuarea funcţionării firmelor depinde din ce în ce mai mult de capacitatea lor de a inova, apelând la produse, echipamente şi tehnologii cu caracteristici tehnice şi economice competitive, în contextul internaţionalizării activităţilor. În determinarea necesităţilor de finanţare este necesar să se aibă în vedere următorul set de cerinţe:

identificarea tuturor necesităţilor de finanţare ale firmei; divizarea necesităţilor de finanţare în imperative şi opţionale; dimensionarea riguroasă a sumelor necesare pentru a satisface fiecare necesitate; stabilirea perioadelor în care necesităţile de fonduri trebuie şi pot fi satisfăcute

(scurte, medii şi lungi); determinarea necesităţilor care pot fi finanţate din surse proprii; stabilirea necesităţilor pentru care, în perioada următoare, se fac demersuri pentru

obţinerea de finanţări externe firmei.Completa şi riguroasa determinare a necesităţilor de finanţare ale firmei este condiţionantă

pentru succesul acţiunii intreprenoriale nou înfiinţate sau în curs de derulare.

5.3.2. Surse posibile de finanţare ale întreprinzătorilor

Pentru satisfacerea necesităţilor financiare ale firmei în condiţii cât mai avantajoase, întreprinzătorul-manager trebuie să cunoască care sunt sursele posibile pentru obţinerea banilor şi termenii în care ele acordă finanţări. În figura nr. 3, prezentăm un tablou sintetic cu sursele de finanţare a întreprinderilor mici şi mijlocii. Fără a intra în detalii, în continuare comentăm succint o parte dintre sursele potenţiale de finanţare, pe cele mai uzuale şi eficace tratându-le separat în paragrafele următoare.

Resursele financiare proprii ale întreprinzătorului reprezintă, ca regulă, baza financiară de demarare a afacerii. Sursele fondurilor personale pot fi:

economiile proprii; veniturile din plasamente în investiţii; poliţele de asigurare pe viaţă, care pot fi utilizate pentru obţinerea de credite personale,

fireşte, după ce au o valoare apreciabilă; ipotecile pe locuinţa proprie sau pe alte bunuri personale în virtutea cărora se obţin

credite la bancă; împrumuturi personale bazate pe prestigiul şi credibilitatea ridicate ale propriei

persoane; cartea de credit personală.

De regulă, întreprinzătorul apelează la mai multe din sursele prezentate, în funcţie de necesităţi şi de măsura în care este dispus să rişte personal în finanţarea afacerii.

Resursele familiei şi ale prietenilor pot fi, de asemenea, o sursă de finanţare a unei firme. Ele au o structură similară cu cele ale întreprinzătorului. Accesibilitatea lor depinde de credibilitatea întreprinzătorului şi de potenţialul economic şi caracteristicile membrilor de familie şi prietenilor.

151

Page 151: IMM-suport de curs id final.docx

Convenţionale (clasice) Resurse personale ale întreprinzătorului

Resursele familiei şi prietenilor

Băncile comerciale

Veniturile şi patrimoniul întreprinderii respective

Parteneri de afaceri

Cooperativele de credit

Emisiunea de acţiuni pe piaţa de capital

Fondurile cu capital de risc

Leasingul

Francisingul

Factoringul

Neconvenţionale

Sursede

finanţare

Management intreprenorial

Figura nr. 3. Principalele surse de finanţare ale întreprinderilor mici şi mijlocii

Francisingul, prin elementele puse la dispoziţie de franciseur – marcă, sistem de management, producţie şi comercializare, training, consultanţă etc. – reprezintă o importantă finanţare indirectă în natură, asigurând o parte apreciabilă din resursele necesare demarării şi derulării unei afaceri. În absenţa francizei, valoarea respectivă ar trebui finanţată cu lichidităţi de către întreprinzător.

Resursele partenerilor de afaceri reprezintă una dintre cele mai vechi şi eficace modalităţi de atragere de resurse financiare de către un întreprinzător. Ea se poate practica în relaţiile cu furnizorii de materii prime, materiale, utilităţi etc. sau cu distribuitorii şi clienţii firmei. În esenţă, atragerea de resurse financiare de la parteneri se realizează prin decalarea plăţii obiectului tranzacţiei comerciale de preluare şi/sau respectiv expedierea produsului respectiv. Mai concret, în relaţiile cu furnizorii se primesc materii prime, materiale etc. şi se trece la utilizarea lor în producţie, plata efectuându-se însă după o anumită perioadă convenită prin contract. Utilizarea resurselor materiale livrate de furnizori fără a le plăti, echivalează cu atragerea de către firmă a unui capital de valoarea respectivelor resurse, fără dobândă. Printr-o asemenea abordare se evită apelarea le un credit curent pentru plata furnizorilor. În mod analog se derulează relaţia şi cu distribuitorii sau clienţii firmei. Aceştia virează în avans o sumă de bani firmei producătoare sau furnizoare pentru marfa ce le va fi livrată ulterior. Această sumă constituie o finanţare a firmei producătoare care,

152

Page 152: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialaltminteri, ar fi trebuit să utilizeze propriile lichidităţi sau credite. Acest mod de finanţare, care se mai numeşte şi finanţarea prin capital comercial, se practică, de regulă, între firme care au relaţii comerciale îndelungate şi încredere reciprocă. Furnizorii şi clienţii acceptă un asemenea sistem, de regulă, când au interese deosebite în relaţia cu întreprinzătorul şi firma sa. În mod obişnuit, în asemenea situaţii partenerii de afaceri primesc în contrapartidă anumite facilităţi la preţ. Furnizorii solicită preţuri ceva mai mari decât cele practicate în mod curent pe piaţă, iar clienţii, dimpotrivă, cumpără la preţuri mai reduse decât cele obişnuite.

Pentru întreprinzător şi firma sa, obţinerea de credit comercial de la furnizorii şi clienţii lui este deosbit de avantajoasă, întrucât obţine capitalul circulant necesar rapid, fără garanţii şi dobândă, pe măsura necesităţilor aprovizionării şi vânzării. Dezavantajele rezidă în oferirea în contrapartidă de avantaje de preţ furnizorilor şi clienţilor şi în crearea unei anumite dependenţe faţă de aceştia. Practica economică arată că obţinerea de credit comercial de la partenerii de afaceri este una dintre cele mai profitabile modalităţi de finanţare a propriei afaceri, care se recomandă să fie utilizată ori de câte ori este posibil.

Emisiunea de acţiuni pe piaţa de capital este o altă potenţială sursă de capital pentru firmele mici şi mijlocii. Când o firmă doreşte să emită acţiuni, ea are două posibilităţi: prin ofertă publică sau prin plasament privat. Documentaţiile necesare şi procedurile de urmat sunt sensibil diferite. Pentru a le putea realiza, firma respectivă trebuie dă apeleze la o societate de valori mobiliare sau la o firmă de consultanţă care să-i pregătească documentaţia respectivă şi să-i acorde asistenţa necesară pe parcursul întregului proces. Întrucât această modalitate de finanţare prezintă o specificitate ridicată, ea este mai puţin utilizată de firmele mici şi mijlocii. Practica arată că microfirmele nu apelează la această modalitate de finanţare, firmele mici extrem de rar, iar firmele mijlocii în proporţii destul de reduse, chiar şi în ţările cu pieţe de capital dezvoltate şi cu întreprinzători care parţial posedă cunoştinţele de bază privind piaţa primară şi secundară de capital şi cerinţele generale de operare pe aceasta.

Avantajele întreprinzătorului şi firmei de utilizare a atragerii de capital prin emisiunea de acţiuni pe piaţa de capital rezidă în obţinerea acestuia fără a fi necesare garanţii şi lichidităţi. Dezavantajele rezidă în specificitatea procesului, costurile relativ ridicate ale pregătirii emisiunii de acţiuni, insuficientul control asupra desfăşurării procesului de atragere a capitalului şi a rezultatelor ce se vor obţine, implicarea în afacere de parteneri necunoscuţi, riscul pierderii controlului asupra firmei.

Cooperativa de credit reprezintă o instituţie de întrajutorare financiară clasică între mai multe persoane fizice sau juridice , care cotizează periodic cu anumite sume la cooperativă, de la care se pot împrumuta apoi în condiţii relativ avantajoase. În România, cooperativele de credit sunt mai puţin răspândite, deşi în perioada interbelică înregistraseră o dezvoltare medie, comparativ cu nivelul proliferării lor în Europa. Sumele accesibile nu sunt foarte mari, iar pentru a avea acces, trebuie să devii membru al cooperativei şi să cotizezi o anumită perioadă. Practica mondială arată că la cooperativele de credit apelează în special microîntreprinderile.

Factoringul este un sistem care permite finanţarea unei firme în faza în care derulează activităţile comerciale şi are de primit sume pentru produsele vândute. În esenţă, factoringul constă în preluarea de către o instituţie financiară (bancă, societate mobiliară etc.) a drepturilor de creanţe aferente produselor vândute, în condiţiile achitării imediate, firmei în cauză, a unei părţi majore din contravaloarea sumei de încasat. Avantajul firmei mici constă în faptul că poate să obţină imediat lichidităţi pentru produsele vândute, în schimbul cedării unui procent din veniturile de încasat. În plus, instituţia financiară, odată cu preluarea procentelor, îşi asumă integral riscurile privitoare la încasarea veniturilor prevăzute în contract.

Cercetările efectuate în Europa Vestică, de cunoscuta firmă de consultanţă Deloite Touche Ross, au relevat că cele mai frecvente surse de finanţare pentru firmele mici şi mijlocii sunt băncile comerciale, băncile de investiţii şi societăţile de leasing.

153

Page 153: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial5.3.3. Obstacole majore în obţinerea finanţării de către întreprinzători

Practica intreprenorial-managerială demonstrează că obţinerea resurselor financiare de către întreprinzătorii mici este un proces complex şi anevoios, necesitând abilităţi şi eforturi deosebite. Întreprinzătorii se confruntă şi trebuie să depăşească numeroase obstacole care, în funcţie de provenienţa lor, se pot divide în două categorii:

aferente propriei persoane şi afaceri; contextuale, ce derivă din nivelul dezvoltării economice, strategiile şi abordările

financiare ale instituţiilor de resort din fiecare ţară.În tabelul nr. 2 prezentăm o sinteză a acestor obstacole.

Principalele obstacole în finanţarea întreprinderilor mici şi mijlocii în RomâniaTabelul nr. 2

Nr. crt.

Categoria de obstacole

Obstacolele finanţării

1 Aferente întreprinzătorului şi afacerii respective

- Resurse proprii reduse ale întreprinzătorului, utilizabile pentru finanţarea afacerii

- Conturarea insuficientă a afacerii de finanţat, în ansamblu şi pe componente

- Nedeterminarea exactă şi riguroasă a fezabilităţii şi profitabilităţii afacerii

- Insuficientele cunoştinţe financiare ale întreprinzătorului pentru pregătirea afacerii şi susţinerea sa în faţa posibililor finanţatori

- Necunoaşterea de către întreprinzător a surselor posibile de finanţare

- Necunoaşterea de către întreprinzător a instituţiilor şi organizaţiilor de consultanţă pentru IMM-uri

- Potenţial şi abilităţi de negociere reduse ale întreprinzătorului în relaţiile cu finanţatorii

2 Contextuale întreprinderii mici şi mijlocii

- Oferta de finanţare a IMM-urilor este net inferioară cerinţelor de finanţare ale acestora

- Reticenţa pronunţată a multor instituţii financiare în a finanţa IMM-urile

- Numeroase instituţii financiare, mai ales din ţările în tranziţie la economia de piaţă, cum este România, nu posedă know-how-ul necesar finanţării IMM-urilor

- Absenţa sau redusa dezvoltare în România a unor instituţii ale sistemului financiar-bancar cu aport substanţial în finanţarea IMM-urilor în ţările dezvoltate:

bănci de investiţii fonduri de risc bursa de valori

- Insuficienta reglementare şi dezvoltare a unor sisteme moderne de finanţare a IMM-urilor:

leasing-ul francising-ul factoring-ul

- Redusa dezvoltare a fondurilor de garantare şi cogarantare- Costul relativ ridicat al serviciilor de consultanţă pentru

obţinerea de finanţări de către IMM-uri

154

Page 154: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial- Interzicerea prin lege a acordării de credite numai pe bază de

planuri de afaceri- Cerinţele exagerat de mari ale instituţiilor financiar-bancare

faţă de contribuţiile proprii ale întreprinzătorilor şi firmelor, la investiţiile pentru care se solicită credite

- Garanţii excesive impuse de bănci pentru acordările de credite, uneori peste 200% faţă de suma solicitată

- Tendinţa finanţatorilor de a subevalua garanţiile în natură ale firmelor mici şi mijlocii

- Dobânzi excesiv de mari pentru creditele acordate, atât în lei cât şi în valută

- Dobânzi fluctuante la credite, ceea ce face imposibilă elaborarea de planuri de afaceri riguroase şi respectarea lor

- Durata insuficient de mare pentru care băncile acceptă să acorde credite

- Neacceptarea frecventă de perioade de graţie la creditele pentru investiţii sau fixarea de perioade prea scurte

- „Anemice“ scheme publice de finanţare a IMM-urilor în România

- Absenţa unui amplu şi operaţional program naţional de facilitare a accesului IMM-urilor la finanţare

Sinteza obstacolelor încorporate în tabel poate servi şi ca cheklist pentru întreprinzători, înaintea începerii demersului pentru obţinerea finanţării, în vederea completării informaţiilor şi know-how-ului necesar şi a stabili elementele asupra cărora trebuie să se direcţioneze demersurile de finanţare.

5.3.4. Finanţarea firmei prin bancă

Sursa de finanţare cea mai accesibilă şi larg utilizată de către firmele de pretutindeni o reprezintă banca. Este firească o astfel de situaţie, întrucât banca este o organizaţie specializată în comercializarea banilor. Cu toate acestea, relaţia întreprinzător-bancă este deosebit de complexă, în care ambele părţi se confruntă cu nu puţine situaţii economice dificile. Această afirmaţie este valabilă pentru întreaga paletă de bănci cu care întreprinzătorii lucrează:

bănci comericale bănci de investiţii bănci de export bănci internaţionale

Pentru a avea succes în demersurile de obţinere a finanţării necesare, mai ales a celei destinate dezvoltării şi investiţiilor, este esenţial ca întreprinzătorul să înţeleagă modul de a gândi al bancherului. Acesta doreşte întotdeauna să fie sigur că poate să-şi recupereze banii împrumutaţi, concomitent prin două căi: din câştigurile rezultate din afacerea creditată; din lichidarea activelor cu care s-a garantat. În plus, când riscul implicat este mai ridicat,bancherul vrea să obţină întotdeauna un câştig mai mare.

Bazat pe această gândire, în practica băncilor s-au conturat mai multe criterii generale de finanţare, a căror cunoaştere este indispensabilă de către întreprinzători pentru a obţine credite:

a) Băncile nu doresc să-şi asume riscuri atunci când acordă credite;b) Întreprinzătorul trebuie să investească o sumă cât mai mare din banii proprii şi/sau ai

firmei în afacerea care se creditează;c) Întreprinzătorul este necesar să posede cunoştinţe substanţiale, să fie competent

managerial şi în domeniul afacerii de creditat;

155

Page 155: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenoriald) Asumarea de responsabilităţi personale de către întreprinzător în cadrul afacerii, prin

aducerea de garanţii personale (case, proprietăţi etc.)e) Prezentarea de către întreprinzător a unui plan de afaceri care să-i demonstreze

profitabilitatea şi capacitatea de returnare a creditului;f) Finanţarea acţiunilor intreprenoriale care generează venituri imediate, cum ar fi

cumpărarea unui utilaj sau mărirea capitalului de lucru; de regulă, băncile nu finanţează proiecte de cercetare-dezvoltare, cercetare a pieţii etc.

g) Obţinerea de la întreprinzător de garanţii superioare creditului, ca mărime şi cât mai uşor transformabile în lichidităţi;

h) Finanţarea cu precădere a firmelor care doresc şi au posibilitatea să se dezvoltare.Pe baza cunoaşterii şi luării în considerare a acestor criterii, întreprinzătorul poate declanşa

procedura de obţinere a creditului. Potrivit specialiştilor, aceasta variază foarte puţin, în elemente de detaliu, de la o bancă la alta. În esenţă, procedura încorporează 5 etape sau faze:

1) Întocmirea dosarului de obţinere a creditului, care, pe lângă cererea expresă de împrumut, încorporează numeroase documente – statut sau contract de societate, CV-ul întreprinzătorului, bilanţul contabil pentru perioadele anterioare, bugete de venituri şi cheltuieli, planul de afaceri etc. Modul de prezentare a acestor documente, perioadele la care se referă, diferă parţial de la o bancă la alta.

Întocmirea dosarului prezintă o importanţă deosebită pentru obţinerea creditului; de aceea, trebuie realizată cu foarte multă minuţie, astfel încât să pună în valoare la maximum atuurile firmei şi ale afacerii proiectate pentru obţinerea creditului. Specialiştii recomandă ca, în întocmirea dosarului de creditare, să se acorde atenţie aspectelor cuprinse în tabelul următor.

Reguli de întocmire a dosarului de creditareTabelul nr. 3

Nr. crt.

Reguli

0 11 - Amplifică atractivitatea activelor existente, crescând astfel mărimea viitoarelor garanţii2 - Reliefează viitoarele surse ascunse de generare de venituri, având în vedere că nu toate

activele firmei sunt tangibile şi se regăsesc în evidenţele sale contabile3 - Pune în valoare contractele pe care le ai cu clienţii, distribuitorii şi furnizorii de

echipamente, ansamble, piese, materii prime etc.4 - Evidenţiează în mod convingător, cu argumente, că banca îşi poate recupera oricând

creditul acordat din valorificarea garanţiilor firmei5 - Realizează cât mai mult din analizele asupra profitabilităţii, lichidităţii, garanţiilor etc.

proiectului, pe care, în mod normal, le face banca, ajutând astfel în munca reprezentantului bănciilor*

6 - Subliniază că succesul acestui proiect reprezintă baza pentru o nouă dezvoltare şi deci un nou credit de la bancă

7 - Elaborează adresa de solicitare a creditului cu multă atenţie, având grijă: să pară realistă (chiar dacă nu reflectă integral realitatea) să evidenţieze existenţa viziunii clare asupra finalităţii şi conţinutului proiectului,

concomitent cu disponibilitatea pentru acţiune; ia în considerare preocupările normale ale reprezentanţilor băncii privind garanţiile şi

lichidităţile pentru rambursarea creditului

2) Evaluarea dosarului de creditare, după normele specifice băncii implicate, având în vedere, cu prioritate, profitabilitatea afacerii, credibilitatea întreprinzătorului, realismul dimensionării creditului, mărimea contribuţiei firmei şi/sau a întreprinzătorului la realizarea investiţiei, capacitatea de a genera lichidităţi, mărimea şi natura garanţiilor etc.

156

Page 156: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial3) Decizia de acordare a creditului şi completarea procedurilor implicate. În situaţia

definirii criteriilor de creditare, banca decide, de principiu, acordarea creditului. După negocierea termenilor creditului – mărimea sumei, rata dobânzii, durata de rambursare, lungimea perioadei de graţie, mărimea şi frecvenţa ratelor de rambursare, dimensiunea şi felul garanţiilor etc. – se completează documentele în care se înscriu aceste condiţii şi se semnează de ambele părţi.

4) Furnizarea creditului, prin transferarea de către bancă a sumelor acordate în contul clientului şi eliberarea lor în condiţiile prestabilite pentru a asigura utilizarea conform destinaţiei convenite.

5) Urmărirea derulării finanţării şi rambursarea creditului. Banca solicită firmei întreprinzătorului furnizarea periodică a anumitor informaţii, pe întreaga durată de rambursare a creditului. În plus, banca poate solicita ocazional, în funcţie de circumstanţele derulării afacerii şi a achitării ratelor la credit, anumite situaţii economice suplimentare. În cazul în care afacerea nu se derulează potrivit previziunilor, banca adoptă şi aplică măsuri de protecţie, care pot merge până la executarea garanţiilor.

Obţinerea finanţării de la bancă depinde, în ultimă instanţă, de capacitatea întreprinzătorului de a constitui o relaţie puternică cu reprezentanţii băncii. Pentru aceasta, se recomandă cunoaşterea şi luarea în considerare a anumitor elemente, prezentate succint în tabelul nr. 4.

Repere de construire şi dezvoltare a relaţiilor dintre întreprinzători şi bancheriTabelul nr. 4

Nr. crt.

Repere de considerat

0 11 Intră în relaţii cu o bancă situată în vecinătatea actualei sau viitoarei firme.2 Realizează o întâlnire preliminară cu un reprezentant al băncii, ce poate să ofere

informaţiile necesare şi, eventual, să fie implicat în viitorul proces de creditare.3 Selectează şi intră în relaţii cu o bancă şi un reprezentant al său, în relaţiile cu care ai un

simţământ de confort.4 Selectează şi intră în relaţie cu o bancă şi un reprezentant al său, ce sunt interesaţi în

domeniul tău de afaceri.5 Solicită la început reprezentantului băncii o opinie sau un sfat referitor la abordarea

afacerii şi nu acordarea creditului6 Prezintă un dosar complet şi fundamentat a creditului, întrucât prima impresie este adesea

decisivă. 7 „Spune“ adevărul în dosar referitor la problemele “delicate”, întrucât descoperirea lor

ulterioară poate compromite obţinerea creditului şi credibilitatea solicitantului.8 Reliefează capacitatea afacerii de a genera suficiente venituri pentru a rambursa creditul

acordat9 Fii receptiv şi flexibil faţă de sugestiile reprezentantului băncii şi nu te grăbi să le respingi

când le consideri nejustificate.10 Fii răbdător, întrucât procesul de acordare a creditului, frecvent ia mai mult timp decât

apreciezi că este normal.11 Concentrează-ţi activitatea la o singură bancă, întrucât facilitează dezvoltarea unor relaţii

umane şi financiare funcţionale şi eficace.12 Recomandă partenerilor tăi de afaceri banca respectivă pentru a apela la serviciile sale,

întrucât reprezentanţii băncii vor aprecia pozitiv acest gest.

5.3.5. Finanţarea prin leasing

157

Page 157: IMM-suport de curs id final.docx

Firma proprietară a echipamentului(lesorul)

Firma care utilizează echipamentul(leseul)

Furnizorul de echipament

3-4

25

1

Management intreprenorialDin ce în ce mai utilizat în majoritatea ţărilor, leasingul este un sistem prin care o firmă-

client primeşte permisiunea de a folosi anumite echipamente din partea firmei proprietare (de leasing), în schimbul plăţii periodice a anumitor sume. La sfârşitul perioadei de leasing, firma-client poate deveni, în schimbul achitării unei anumite sume şi proprietarul respectivului activ, dacă este interesată. Toate aspectele implicate sunt reglementate precis printr-un contract de leasing. Leasingul este un angajament între trei părţi, aşa cum se poate vedea din figura nr. 4.

Figura nr. 4. Schema leasingului

Derularea tranzacţiei de leasing poate fi prezentată - pe baza notaţiilor din figura nr. 9 – astfel:

1 - Firma-client a întreprinzătorului, care are nevoie de un echipament, discută cu furnizorul acestuia cumpărarea sa.2 - Firma-client realizează o înţelegere cu firma de leasing, în vederea finanţării cumpărării echipamentelor dorite.3-4 -Firma de leasing şi furnizorul de echipamente semnează contractul de cumpărare5 - Echipamentul este livrat firmei-client a întreprinzătorului spre instalare şi utilizare, potrivit termenilor contractului de leasing.

Caracteristicile esenţiale ale contractului de leasing sunt: Echipamentul se cumpără în mod special pentru a forma obiectul leasingului. Durata contractului de leasing este relativ îndelungată, corespunzător duratei de viaţă a

echipamentului respectiv. Utilizatorul, firma-client, îşi asumă atât riscurile, cât şi avantajele folosirii

echipamentului respectiv.Principalele avantaje ale sistemului de leasing pentru firma-client, a întreprinzătorului,

sunt următoarele: uşurinţa superioară şi perioada mai scurtă aferentă realizării leasingului, comparativ cu

un credit de dezvoltare obţinut de la bancă; aportul iniţial în lichidităţi al firmei-client pentru a realiza leasingul este mai redus

decât cel necesar obţinerii unui credit; finanţarea masivă de către firma de leasing a cumpărării activului, care poate să ajungă

până la 100% din preţul său de vânzare; eliminarea necesităţii de a aduce garanţii pentru obţinerea finanţării de la compania de

leasing; situaţia lichidităţii firmei-client nu este afectată de efectuarea leasingului; potenţialul firmei întreprinzătorului de a obţine credite de la bancă rămâne

neschimbat;

158

Page 158: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial flexibilitatea sporită în efectuarea plăţilor periodice către firma de leasing; posibilitatea reînnoirii echipamentelor firmei nu se reduce ca urmare a efectuării

leasingului; menţinerea capacităţii firmei întreprinzătorului de a se adapta din punct de vedere al

dotării tehnice la noile progrese ale ştiinţei şi tehnicii, de a valorifica oferta de noi echipamente şi utilaje;

valorificarea de către firma-client a facilităţilor fiscale asociate leasingului, existente în fiecare ţară;

existenţa unei oferte de leasing relativ mari şi în continuă creştere în toate ţările.În mod firesc, leasingul prezintă şi unele dezavantaje pentru firma care îl utilizează:

costul total al obţinerii şi utilizării echipamentului prin leasing este mai mare decât atunci când este achiziţionat în condiţii obişnuite;

obţinerea prin leasing numai a echipamentului nu şi a serviciilor pe care firma furnizoare le oferă odată cu vinderea respectivului activ;

nu toate echipamentele care se comercializează în prezent pot fi obţinute în leasing.Din compararea avantajelor cu dezavantajele leasingului, rezultă că primele predomină. Aşa

se explică de ce ritmul de creştere a finanţărilor prin leasing este deosebit de rapid în aproape toate ţările, solicitările întreprinzătorilor fiind din ce în ce mai mari.

5.3.6. Scheme publice de finanţare a întreprinderilor mici şi mijlocii

Atenţia crescândă acordată în ultimul deceniu întreprinderilor mici şi mijlocii în majoritatea ţărilor lumii, ca urmare a recunoaşterii contribuţiei lor majore la dezvoltarea economică şi a faptului că sunt singurele generatoare de noi locuri de muncă în economie, se reflectă în punerea la punct a numeroase scheme publice de finanţare. La baza proiectării şi operaţionalizării lor se află două concepţii sensibil diferite:

Scheme de finanţare a IMM-urilor orientate pe bază de politici economice guvernamentale, care vizează atingerea anumitor obiective economice şi sociale prin finanţarea cu prioritate a anumitor categorii de firme. Adepţii unei asemenea abordări sunt japonezii, care în prezent finanţează preferenţial printr-o multitudine de scheme publice, întreprinderile mici care se dezvoltă puternic şi cu un mare potenţial de creare de locuri de muncă.

Scheme de finanţare a IMM-urilor centrate pe cerinţele pieţii, care îşi propun să furnizeze resurse financiare, dar în condiţii identice sau foarte apropiate de cele ale pieţii. Grija principală este să nu se provoace distorsiuni în competiţia pe piaţă, care să avantajeze anumite categorii de firme. Aceste scheme, care prevăd subsidii modeste ale costurilor finanţării IMM-urilor, au un rol sensibil mai redus în stimularea lor. În Europa, Germania şi Marea Britanie au abordări care se apropie în mare măsură de acest model, în perioada anterioară utilizând, însă, predominant precedenta abordare.

Pentru România, aflată în criză economică prelungită, cu o infrastructură financiar bancară slab dezvoltată, cel mai util pentru economia naţională, populaţie şi sectorul de întreprinderi mici şi mijlocii este o finanţare pe bază de politici economice guvernamentale. În România schemele publice de promovare a finanţării IMM-urilor se pot divide, în principal, în patru categorii, aşa cum se poate vedea în figura nr. 5.

159

Page 159: IMM-suport de curs id final.docx

Scheme publice de finanţare prin:Fonduri de garantare Credite subsidiate

Granturi

Capital de risc

Management intreprenorial

Figura nr. 5. Principalele tipuri de scheme de finanţare a IMM-urilor în România

Schema de finanţare prin granturi oferă, în anumite condiţii, fonduri nerambursabile întreprinderilor mici şi mijlocii. De regulă, acestea au în vedere firmele din anumite ramuri ale economiei sau zone ale ţării. Cel mai adesea, se finanţează investiţii în echipamente şi utilaje şi, mai rar, în capital circulant. Principiul de bază al acordării granturilor este coparticiparea financiară, în sensul alocării de către firma mică sau mijlocie a unei părţi din fondurile necesare întregului proiect, în limita unor cote minime, expres precizată. Asemenea scheme au fost operaţionalizate prin intermediul unor fundaţii – CRIMM, FIMAN – sau agenţii guvernamentale – Agenţia Naţională a Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, Agenţia Naţională de Dezvoltare Regională, Agenţia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncă - şi ministere – Ministerul Transporturilor, Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale etc.

Scheme de finanţare prin împrumuturi, care au în vedere satisfacerea separată sau cumulativă a două categorii de cerinţe:

asigurarea accesului IMM-urilor la credite, având în vedere dificultăţile obţinerii lor de la bănci datorită neîncrederii în această categorie de clienţi şi a lipsei know-how-lui bancar necesar;

subsidierea parţială a dobânzilor la credite, ţinând cont de nivelul foarte ridicat al dobânzilor şi caracterul lor fluctuant.

În România s-au deschis mai multe linii de credite pentru IMM-uri, cea mai mare parte cu finanţare preponderent internaţională - Banca Mondială, Banca Europeană de Reconstrucţie şi Dezvoltare, Programul PHARE al Uniunii Europene etc. Fireşte, la toate liniile respective, guvernul român a participat cu o anumită cotă. Aceste linii de credite sunt accesibile selectiv întreprinderilor mici şi mijlocii din anumite ramuri ale economiei şi/sau din anumite zone ale ţării şi pentru anumite tipuri de afaceri.

În mod similar s-au realizat şi anumite programe de subsidiere a dobânzilor la credite, în a căror operaţionalizare au fost implicaţi Ministerul Finanţelor, Agenţia Română de Dezvoltare, Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale etc. Ele au vizat anumite categorii de întreprinderi, cel mai adesea generatoare de locuri de muncă sau exportatoare.

Scheme publice speciale de finanţare prin capital de risc. Până în prezent, s-a pus la punct o singură asemenea schemă, prin care s-a înfiinţat Fondul Româno-American de Investiţii pentru IMM-uri (FRAI), devenit operaţional în anul 2000. Acest fond îşi propune trei obiective:

să faciliteze accesul întreprinderilor mici şi mijlocii din România la fonduri financiare; să promoveze practicile economice şi manageriale occidentale în România; să atragă noi investitori străini în România.

Scheme speciale de finanţare prin garantarea creditelor. Până în prezent s-au proiectat şi funcţionează două asemenea fonduri de garantare. Primul, Fondul Român de Garantare a Creditelor, proiectat şi finanţat cu contribuţia guvernelor român, canadian şi austriac, a fost lansat în 1992. Al doilea este Fondul de Garantare a Creditului Rural, înfiinţat în 1994 de Ministerul Agriculturii, cu un grup de bănci româneşti, beneficiind de asistenţa PHARE. Ambele fonduri funcţionează, dar resursele de care dispun sunt relativ mici, şi ca urmare, impactul lor real asupra dezvoltării

160

Page 160: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialîntreprinderilor mici şi mijlocii este destul de redus. Ele sunt însă importante din punct de vedere al dezvoltării instituţionale şi a know-how-ului acumulat.

Succintul tur de orizont are drept scop să ofere întreprinzătorilor o imagine de ansamblu asupra tipurilor de finanţare publică accesibile pentru a-i ajuta în a depista sursele de finanţare de care au nevoie.

Pentru a avea acces la aceste fonduri, întreprinzătorii trebuie să aibă în vedere cel puţin următoarele elemente esenţiale:

a) obţinerea rapidă de informaţii despre schemele publice de finanţare imediat când devin operaţionale şi se precizează condiţiile de finanţare a IMM-urilor. Apartenenţa întreprinzătorului la o organizaţie – cum ar fi Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România – facilitează obţinerea respectivelor informaţii în timp util.

b) Cunoaşterea criteriilor de calificare şi de finanţare utilizate de fiecare program sau schemă de finanţare. Criteriile de calificare sau administrative stabilesc condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească firma pentru a putea accesa programul respectiv, devenind eligibilă pentru acestea. Condiţiile de finanţare stabilesc elementele de natură financiară pe care trebuie să le îndeplinească firma eligibilă administrativ pentru a-i fi luat în considerare proiectul pe care îl prezintă.În funcţie de aceste criterii, întreprinzătorul poate determina dacă firma sa poate pregăti un program care să întrunească condiţiile de eligibilitate pentru a intra în procesul de evaluare, în vederea acordării finanţării.

c) Întocmirea proiectului pentru a obţine finanţarea. La baza întocmirii proiectului se află trei elemente esenţiale: ideea sau propunerea de afaceri a întreprinzătorului; situaţia firmei implicate; cerinţele specifice privind conţinutul documentaţiei de proiect.

Având în vedere specificitatea pronunţată şi adesea complexitatea ridicată a documentaţiei, se recomandă să se apeleze la consultanţi care posedă know-how-ul necesar. Realizarea proiectului este necesar să se bazeze pe cooperarea strânsă dintre întreprinzător şi echipa de specialişti.

d) Înaintarea proiectului la organizaţia indicată în documentaţie, cu respectarea întocmai a cerinţelor de prezentare referitoare la data limită, numărul de exemplare, versiunile în română şi alte limbi străine, structura şi mărimea maximă a proiectului sau a anumitor componente ale sale, semnarea şi ştampilarea documentelor, modul de ambalare etc. Nerespectarea acestor cerinţe poate duce la respingerea proiectului din start, datorită nerespectării criteriilor de calificare sau – în cazul admiterii sale pentru evaluarea de fond – la obţinerea unui punctaj inferior şi implicit a scăderii şanselor de obţinere a creditelor.

e) Susţinerea proiectului de către întreprinzător în faţa echipei care evaluează proiectul şi decide asupra finanţării sale. Pentru ca susţinerea să fie încununată de succes este necesar ca întreprinzătorul să se pregătească pentru interviu în mod adecvat, astfel încât: să facă o prezentare a proiectului şi să răspundă la întrebări în mod convingător,

demonstrând o bună cunoaştere a principalelor elemente economice, tehnice şi manageriale implicate de credit şi, concomitent, încredere în reuşita proiectului pentru care se solicită finanţarea;

să cunoască în detaliu conţinutul proiectului prezentat, indiferent de gradul său de participare concretă la elaborarea sa;

să anticipeze întrebările delicate, ţinând cont de specificul şi punctele slabe ale proiectului şi de pregătire a răspunsurilor de oferit, cu ajutorul consultanţilor care au elaborat proiectul.

În continuarea interviului, întreprinzătorul trebuie să urmărească derularea etapelor anunţate ale selecţiei şi finanţării proiectului pentru a furniza eventuale informaţii suplimentare şi pentru a primi feed-back-ul anunţat la perioadele prestabilite de organizatori.

f) Prezentarea întreprinzătorului în termenele prevăzute pentru încheierea contractului de finanţare. Fireşte, această etapă are loc numai în cazul parcurgerii cu succes a

161

Page 161: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialprecedentelor, finalizate în acordarea finanţării solicitate. Pentru unele categorii de proiecte, în această etapă au loc şi anumite negocieri pentru stabilirea exactă a termenilor finanţării. În asemenea situaţii întreprinzătorul trebuie să se pregătească din timp, pentru a obţine cele mai avantajoase condiţii de finanţare pentru firmă.

5.3.7. Finanţarea prin fondurile cu capital de risc

Pentru întreprinzători, fondurile cu capital de risc reprezintă o sursă de finanţare importantă. Acest mecanism de finanţare s-a conturat în SUA în ultimele trei decenii. Ele finanţează îndeosebi înfiinţarea de firme sau dezvoltarea puternică a unor firme existente care prezintă mari perspective economice.

Un fond cu capital de risc se constituie ca un fond închis de investiţii, care mobilizează resurse financiare de la persoane fizice şi juridice în vederea plasării lor în afaceri care, deşi prezintă un risc economic apreciabil, au un mare potenţial de performanţă economică. La înfiinţarea fondului cu capital de risc pot participa numai persoane private, numai statul sau împreună. Majoritatea fondurilor cu capital de risc sunt integral private. În ţările din Europa Centrală şi de Est la înfiinţarea primelor fonduri cu capital de risc statul s-a implicat frecvent pentru a da un exemplu şi a stimula proliferarea lor.

Pentru întreprinzătorii interesaţi în obţinerea de capital de risc de la aceste fonduri este esenţial să se cunoască care sunt criteriile de efectuare a plasamentelor, pentru a determina dacă le pot aborda cu şanse de reuşită. Ca regulă, fondurile cu capital de risc îşi plasează capitalurile în firme care:

deţin un segment de piaţă bine conturat; realizează produse de calitate la preţuri scăzute; au o strategie de dezvoltare agresivă şi temeinic fundamentată; au în vedere implementarea de noi şi performante tehnologii de fabricaţie; posedă o echipă managerială competentă; dispun de un compartiment de marketing bun şi agresiv.

Specific acestei forme de finanţare este că finanţatorii nu cer garanţii de la firma parteneră, ci împart riscul afacerii cu proprietarii săi.

Formele de participare ale fondului cu capital de risc în afacere sunt: cumpărarea unei părţi din capitalul social; contracte de report cu opţiuni de cumpărare a acţiunilor; împrumuturi convertibile în acţiuni.

De regulă, fondul cu capital de risc participă la activitatea firmei o perioadă limitată, câţiva ani, după care, atunci când aceasta este performantă, îşi vinde cu un câştig bun partea pe care o deţine în societate.

Procedura de accesare a unui fond cu capital de risc implică, de regulă, următoarele etape: Evaluare preliminară a cererii de finanţare. Întreprinzătorul-manager întreprinderii ce are

nevoie de finanţare realizează o primă întâlnire cu managerul fondului, căruia îi prezintă succint: tipul investiţiei; mărimea sumei necesară; domeniul economic de realizare a proiectului; componenţa echipei manageriale a firmei; situaţia performanţelor economice actuale ale firmei.

Evaluarea detaliată a proiectului Managerul fondului, dacă a decis că afacerea îl interesează, va proceda la o analiză detaliată şi „tehnică“ a propunerii, ceea ce include: consultarea unor experţi independenţi cu privire la planul de afaceri, din punct de vedere

al fezabilităţii în contextul economic existent şi al condiţiilor de piaţă; consultarea unui expert tehnic, dacă este cazul; analiza financiar-contabilă a întreprinderii;

162

Page 162: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial studierea resurselor umane de care dispune întreprinderea.

Negocierea termenilor de realizare a finanţării Stabilirea termenilor generali în care va avea loc plasarea capitalului de risc referitori la mărimea fondurilor, numărul şi genul de acţiune (preferenţiale sau comune) ce vor fi oferite, perioada, modificarea echipei manageriale etc. Aceşti termeni se stabilesc, de regulă, prin negociere directă, ce are loc în paralel cu evaluarea prudenţială.

Legalizarea investiţiei Această fază începe odată cu înaintarea scrisorii formale de ofertă de către întreprinzător, pe baza căreia se întocmesc apoi toate documentele legale care trebuie înaintate organismelor în drept să avizeze, să aprobe sau să autorizeze acele aspecte ale afacerii care intră în domeniul lor de reglementare.

Derularea investiţiei Din momentul în care firma a primit banii, deci automat a dobândit un nou acţionar sau asociat, începe lungul proces al derulării investiţiei care, teoretic, trebuie să aducă profit atât întreprinzătorului şi firmei ce au solicitat finanţarea, cât şi investitorului care a plasat capitalul de risc în ea.Pentru întreprinzători, accesarea unui fond cu capital de risc prezintă multiple avantaje. În

primul rând obţin o finanţare care, în condiţii obişnuite nu se poate realiza cu o bancă sau o altă instituţie financiară datorită riscului ridicat şi/sau absenţei garanţiilor necesare. Finanţarea se obţine fără ca întreprinzătorul să aibă nevoie de lichidităţi sau garanţii, deci fără să-l coste în această fază a dezvoltării firmei. În plus, prin implicarea managerială a fondului cu capital de risc în managementul firmei, se amplifică potenţialul său competitiv.

Concomitent însă, finanţarea cu capital de risc incumbă şi importante dezavantaje. Primul şi cel mai important îl constituie cedarea unei părţi din capitalul firmei fondului cu capital de risc. Nu rareori acesta acceptă finanţarea numai dacă este majoritar în capitalul firmei. Ca urmare, poziţia întreprinzătorului în cadrul firmei se modifică substanţial, sfera de sarcini, competenţe şi responsabilităţi decizionale fiind diminuată. În aceste condiţii, va fi nevoie de eforturi substanţiale de comunicare şi conlucrare cu fondul şi managerii care-l reprezintă. Aceste dezavantaje determină adesea întreprinzătorii să renunţe la accesarea fondului cu capital de risc. De reţinut însă că pentru firmă, finanţarea de acest tip este cel mai adesea benefică, cea mai mare parte a lor dovedindu-se deosebit de performante.

5.3.8. Relaţia IMM-urilor cu fondurile de garantare

O modalitate principală prin care statul încurajează amplificarea creditării întreprinderilor mici şi mijlocii o constituie fondurile de garantare, pe care le finanţează integral sau parţial. Caracteristica lor principală constă în divizarea riscului aferent creditării în anumite proporţii între organizaţia furnizoare de credite, de regulă banca, şi fondul de garantare. Practica finanţărilor de acest tip relevă că fondul de garantare îşi asumă cea mai mare parte a riscului, cel mai adesea între 70-80%.

Schema cadru de funcţionare a unui fond de garantare este reprezentată în figura nr. 6.

163

Page 163: IMM-suport de curs id final.docx

Banca

Garantare taxa

Mandat de garantare

Comisioane

Solicitare credit

Firma solicitantă

Acordare credit

Fondul de garantare

Management intreprenorial

Figura nr. 6. Schema de funcţionare a unui fond de garantare

În esenţă, mecanismul de garantare funcţionează astfel:a) Întreprinzătorul, în calitate de solicitant de credite, se adresează băncii sau unei alte

instituţii financiare pentru a obţine finanţarea necesară. În acest scop el furnizează un plan de afaceri sau o altă documentaţie în care se prezintă afacerea, demonstrându-se viabilitatea sa.

b) În cazul în care rezultă că afacerea pentru care se solicită creditul este viabilă, dar întreprinzătorul respectiv nu posedă garanţiile necesare, banca poate accepta finanţarea sa de principiu şi îl recomandă unui fond de garantare.

c) Întreprinzătorul prezintă fondului de garantare un exemplar din documentaţia pentru credit depusă la bancă şi examinată de aceasta. Dacă în urma analizei fondul de garantare consideră că proiectul poate fi garantat, îşi dă acordul de principiu sub forma unui mandat sau certificat de garantare acordat întreprinzătorului respectiv.

d) Între fondul de garantare şi bancă se încheie un contract de garantare al afacerii respective, cu precizarea clară a condiţiilor (mărimea garanţiei, perioadă, taxa de plătit băncii etc.).

e) Între Fondul de garantare şi întreprinzător şi/sau firma sa se încheie un contract în care se specifică obligaţiile asumate în garantarea afacerii respective. În contract se prevăd obligaţiile solicitantului de credit faţă de fondul de garantare, care sunt compuse, de regulă, dintr-o taxă de studiu a proiectului şi un comision sau taxă anuală pentru garantare. De regulă, se determină ca un procent faţă de valoarea garanţiei aprobate, iar a doua ca un procent faţă de valoarea garanţiei. Spre exemplu, Fondul Român de Garantare percepe o taxă de studiu a proiectului de 1% din mărimea garanţiei acordate şi o taxă anuală de garantare de 3% din valoarea garanţiei pentru suma rămasă de returnat.

f) Între bancă şi întreprinzător şi/sau firmă se încheie un contract de creditare, cu precizarea tuturor condiţiilor implicate (mărimea creditului, rata dobânzii, perioada de creditare, numărul şi mărimea ratelor de rambursare a creditului etc.)

g) Acordarea creditului aprobat de bancă firmei respective potrivit termenilor contractului.h) Utilizarea creditului de către întreprinzător conform destinaţiei stabilite, concomitent cu

returnarea ratelor de credit băncii şi cu plata taxei sau comisionului de garantare, fondului de garantare.

În situaţia în care întreprinzătorul care a obţinut creditul nu reuşeşte performanţele economice proiectate şi nu este în măsură să retuneze creditul parţial sau total, atunci se aplică prevederile contractului de garantare şi fondul de garantare plăteşte băncii sumele aferente garanţiei asumate, corelate cu mărimea creditului nerambursat.

Principalul avantaj al finanţării întreprinzătorului în condiţiile implicării fondului de garantare este obţinerea de credite pentru proiecte fără a avea garanţiile necesare, care altminteri nu

164

Page 164: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialar fi finanţabile. În plus, se diminuează riscurile pe care întreprinzătorul şi le asumă prin demararea afacerii şi obţinerea creditului.

Dezavantajele implicate rezidă în procesul mai complicat de obţinere a creditului şi în costurile suplimentare implicate.

Asupra activităţii economice în general, fondurile de garantare au o influenţă benefică, întrucât determină amplificarea investiţiilor în economie, punerea în valoare a unor resurse umane, materiale etc. care nu erau folosite şi generarea de noi locuri de muncă. Aceste avantaje importante explică de ce în numeroase ţări fondurile de garantare sunt foarte răspândite. Spre exemplu, în Italia funcţionează 578 de fonduri de garantare, denumite CONFIDI, iar în Franţa 200, denumite societăţi de precauţie mutuală (SCM). Ca urmare, potrivit unui studiu al Băncii Mondiale, în Franţa 11,3% din creditele acordate erau garantate de fonduri.

Experienţa ţărilor dezvoltate arată că succesul şi eficacitatea fondurilor de garantare depind într-o măsură apreciabilă de descentralizarea lor, pentru a le face uşor accesibile unui număr cât mai mare de întreprinzători. O a doua condiţie o reprezintă implicarea puternică a băncilor comerciale în finanţarea şi organizarea fondurilor de garantare pentru a le cunoaşte şi a apela la serviciile lor.

5.4. Serviciile pentru întreprinderile mici şi mijlocii

5.4.1. Sfera serviciilor pentru firmele mici şi mijlocii

Realitatea economică demonstrează că nu există firme care să nu apeleze la persoane şi/sau organizaţii din exteriorul lor pentru a le furniza anumite servicii. De aici, necesitatea cunoaşterii serviciilor şi modalităţilor prin care firma maximizează beneficiile obţinute.

Serviciile pentru întreprinderile mici şi mijlocii, în funcţie de tipul necesităţilor pe care le satisfac, se divid în două mari categorii:

- servicii curente;- servicii suport al dezvoltării.

Serviciile curente se referă la satisfacerea unor necesităţi de funcţionare cotidiană ale firmei, fără de care aceasta nu-şi poate continua activităţile. În această categorie intră serviciile de telefon, poştă, bancare, de asigurări, informatice, notariale, juridice, contabile etc. Din lecturarea listei principalelor cerinţe, rezultă că firma mică şi mijlocie apelează la ele în principal din două raţiuni. În primul rând, pentru că există organizaţii sau persoane specializate care numai ele au competenţa necesară, dreptul şi responsabilitatea, recunoscute prin lege, de a le efectua, având în vedere specificitatea importantă şi marile implicaţii economice şi sociale pentru economia şi populaţia fiecărei ţări. Din această categorie fac parte serviciile telefonice, poştale, bancare, de asigurări, notariale, juridice. În al doilea rând, firma mică şi mijlocie apelează la anumite servicii curente care, deşi se pot realiza în firmă, având în vedere caracteristicile sale – dimensiune, putere economică, natura activităţii, tipul managementului utilizat – este oportun să fie cumpărate din afara sa. Din această categorie pot face parte serviciile contabile, informatice, de întreţinere şi funcţionare a echipamentelor firmei. De reţinut că, fără a apela la serviciile curente, o fimă mică şi mijlocie nu poate supravieţui.

Serviciile suport au în vedere satisfacerea unor necesităţi ale firmei mici şi mijlocii care ţin de înfiinţarea şi dezvoltarea acesteia, de realizarea anumitor perfecţionări în cadrul său, pentru care firma nu posedă competenţe necesare. Gama acestor servciii este relativ largă şi cu tendinţă de diversificare: consiliere şi consultanţă în multiple domenii, pregătire sau training, networking sau relaţional, garantare, complexe etc.

- Serviciile de consiliere şi consultanţă şi training sunt cele mai intens utilizate, în special în domeniile financiar, managerial, marketing, tehnic, informatic, resurse umane etc.

- Serviciile de networking sau relaţionale au în vedere facilitarea accesului întreprinzătorului şi a colaboratorilor săi la anumite informaţii, evenimente, acţiuni, organizaţii etc. utile firmei. Serviciile de networking pentru întreprinderile mici şi mijlocii sunt oferite de organizaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ şi industrie, asociaţii pe profesiuni (ale economiştilor,

165

Page 165: IMM-suport de curs id final.docx

Servicii

Curente Suport al înfiinţăriişi dezvoltării

Poştă

Telefon

Asigurare

Bancare

Notariale

Contabile

Consultanţă

Garantare

Netw

orking

Training

Com

plexe

Juridice

Management intreprenorialinginerilor, informaticienilor etc.), universităţi – prin asociaţiile de absolvenţi (alumni), organizări de congrese, sau seminarii, fundaţii.

- Serviciile de garantare sunt relativ recent apărute, fiind oferite de organizaţii publice, mixte sau private firmelor care au nevoie de credite.

- Servicii complexe, ultima categorie, se referă la furnizarea unui pachet de servicii întreprinderilor mici şi mijlocii în condiţii avantajoase pentru acestea din punct de vedere logistic, informaţional, spaţial, economic etc. Principalele modalităţi de asigurare a serviciilor complexe sunt centrele de afaceri, incubatoarele de afaceri, aeropolurile, centrele infobusiness ş.a. Oferirea de servicii complexe întreprinderilor mici prin modalităţile menţionate înregistrează o rapidă proliferare în ultimii ani, datorită eficacităţii lor ridicate în plan economic şi social.

Figura nr. 7. Sfera serviciilor pentru întreprinderile mici şi mijlocii

Firmele mici şi mijlocii apelează tot mai intens la serviciile menţionate şi datorită puternicei tendinţe de externalizare a acestora, consecinţă firească a adâncirii diviziunii muncii.

5.4.2. Necesităţile întreprinzătorilor pentru servicii

Premisa apelării întreprinzătorilor la servicii este conştientizarea necesităţii acestora. Dacă aceasta se realizează într-un timp util, atunci întreprinzătorul se află în postura de a căuta, obţine şi utiliza serviciile necesare în perioada oportună pentru el şi firma sa.

Pornind de la această necesitate, specialiştii Programului Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare au stabilit trei categorii de întreprinzători, identificând pentru fiecare principalele categorii de necesităţi ce pot şi se recomandă să fie satisfăcute prin servicii profesioniste.

Întreprinzătorul începător, cum indică şi denumirea sa, se află în faza de proiectare şi punere în operă a afacerii. Principalele sale necesităţi de satisfăcut prin servicii de suport sunt cuprinse în tabelul următor:

166

Page 166: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialPrincipalele necesităţi de servicii ale întreprinzătorului începător

Tabelul nr. 5Nr. crt.

Necesităţi

1 Consiliere privind descoperirea, obţinerea şi dirijarea capitalului firmei2 Furnizarea de asistenţă privind elaborarea unui bun plan de afaceri3 Obţinerea de informaţii şi analize asupra concurenţilor din sectorul de activitate al

viitoarei firme4 Furnizarea de informaţii referitoare la volumul de vânzări şi potenţialul de creştere

economică din zona respectivă5 Obţinerea de informaţii privind pieţele pe care se poate exporta şi cerinţele specifice ale

acestora6 Îmbunătăţirea abilităţilor manageriale ale întreprinzătorului7 Primirea unui training de bază privind consecinţele angajării rudelor, ale amestecării

fondurilor personale şi ale firmei, nedelegării de sarcini, competenţe şi responsabilităţi etc.

8 Asistenţă în identificarea clădirilor, echipamentelor şi serviciilor suport pentru noua firmă

9 Facilitarea firmei de contacte cu alte întreprinderi prin intermediul asociaţiilor de tip patronal

10 Ajutarea întreprinderii de intra în relaţii directe cu alte firme pentru aprovizionare, servicii, distribuţie etc.

A doua categorie o reprezintă întreprinzătorul care se dezvoltă. Numărul celor care fac parte din această categorie este sensibil mai redus, dar, din punct de vedere economic şi social, sunt foarte importanţi, întrucât sunt cei mai eficace în a inova şi crea noi locuri de muncă.

Potrivit unui studiu elaborat pentru ţările Uniunii Europene, numai 10% din firmele mici şi mijlocii se dezvoltă rapid, deşi 20-25% au potenţial de creştere. Una dintre cauzele care determină modificarea potenţialului este, fără îndoială, insuficienta conştientizare a necesităţilor de servicii suport şi de apelare la firmele specializate în acest domeniu. În tabelul următor sunt înscrise principalele necesităţi pentru servicii suport.

Principalele necesităţi de servicii ale întreprinzătorului care se dezvoltăTabelul nr. 6

Nr. crt.

Necesităţi

1 Sfătuirea privind aspectele specifice comerciale, financiare, manageriale, tehnice, juridice etc. aferente dezvoltării firmei

2 Training pentru perfecţionarea managementului şi contabilităţii firmei3 Consiliere referitoare la dezvoltarea produsului şi a poziţiei sale pe piaţă4 Furnizarea de informaţii privind modalităţile de raţionalizare a costurilor care contribuie

la modernizarea producţiei5 “Ghidarea” întreprinzătorului în ceea ce priveşte perfecţionarea forţei de muncă din

firmă şi/sau reducerea sau amplificarea numărului său6 Furnizarea de informaţii referitoare la partenerii şi asociaţii de afaceri7 Consiliere privind politicile de realizare şi de creştere a exportului8 Asistenţă referitoare la perfecţionarea proceselor de producţie şi creşterea calităţii

produselor furnizate9 Furnizare de informaţii privind subcontractarea, societăţile şi francisele10 Obţinerea de informaţii şi training în domeniul promovării noilor tehnologii şi investiţii

167

Page 167: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

Pentru fiecare dintre categoriile de necesităţi menţionate – care, repetăm, nu sunt exhaustive - întreprinzătorilor respectivi li se recomandă să apeleze la serviciile suport.

Referitor la satisfacerea necesităţilor de servicii ale întreprinzătorilor este important să se reţină două aspecte:

- aceste necesităţi sunt sensibil diferite, în funcţie de faza ciclului de viaţă al firmei şi fireşte, de condiţiile concrete ale fiecăruia, iar întreprinzătorii este necesar să conştientizeze pe deplin această realitate şi să o ia în considerare.

- furnizorii de servicii se diferenţiază şi ei într-o anumită măsură, în funcţie de faza ciclului de viaţă al firmei. Sunt furnizori de servicii suport care lucrează numai cu firme în curs de înfiinţare sau care recent au început să funcţioneze, alţii numai cu firme care se dezvoltă şi, de regulă, cu o anumită specializare pe ramuri sau domenii de activitate.

Identificarea necesităţilor de servicii suport şi ierarhizarea lor în funcţie de impactul avut în condiţiile concrete ale fiecărei firme, este adesea esenţială pentru viitorul întreprinzătorului şi al întreprinderii sale.

5.4.3. Furnizorii de servicii pentru întreprinderile mici şi mijlocii

În mod firesc, identificarea necesităţilor firmei pentru servicii trebuie urmată de căutarea furnizorilor de servicii. De un mare ajutor este cunoaşterea furnizorilor potenţiali de servicii pentru firmele mici şi mijlocii. În figura nr. 8 se prezintă lista acestora pentru condiţiile specifice din România.

Centrele de consultanţă şi centrele de training, care pot fi publice, private sau mixte, frecvent sunt specializate pe anumite domenii – management, financiar, marketing etc. În România cele mai numeroase sunt centrele profilate pe problematica managerială. Centrele asigură, de regulă, un nivel mediu al calităţii serviciilor şi al preţurilor solicitate. Cele mai bune centre de consultanţă de află în marile oraşe care sunt importante centre universitare şi ştiinţifice. În oraşele mai mici, astfel de centre se regăsesc rar şi, cel mai adesea cu un nivel mediocru al serviciilor.

168

Page 168: IMM-suport de curs id final.docx

Centre de consultanţă

Consultanţi independenţi

Centre de afaceri

Incubatoare

Infocentre

Cabinetele de avocatură

Furnizori potenţiali de servicii suport

1

3

2

4

5

7

6Firme de audit contabil

Centre de training

Bănci

Societăţi de leasing

Societăţi de asigurări

Fonduri de investiţii

Societăţi de valori imobiliare9

8

10

14

13

12

11

Institute şi/sau centre de cercetări şi proiectări

Universităţi

Fundaţii

Fonduri de garantare

Organizaţii ale întreprinderilor mici şi mijlocii

Camere de comerţ şi industrie

16

17

18

19

15

Management intreprenorial

Figura nr.8. Potenţialii furnizori de servicii suport pentru întreprinderile mici şi mijlocii

Consultanţii independenţi există într-un număr relativ ridicat. Calitatea serviciilor şi preţurilor acestora este foarte eterogenă. Adesea, dau consultanţă pe bază informală, fără contracte. Apelarea le serviciile lor trebuie făcută cu multă precauţie. Tarifele relativ reduse solicitate de o mare parte a acestora îşi găsesc corespondent în nivelul scăzut al serviciilor oferite.

Centrele de afaceri, au început să fie înfiinţate relativ recent, o bună parte cu finanţări externe. Frecvent, ele oferă o gamă variată de servicii. În general, se constată că pe perioada finanţării externe sau publice, oferă servicii apropiate de nivelul mediu al calităţii pe piaţa românească. Ulterior, cu foarte mici excepţii, centrele fie se închid, fie îşi restrâng foarte mult activitatea.

Incubatoarele sunt foarte larg utilizate în alte ţări, servind pentru oferirea unui pachet complex de servicii şi facilităţi pentru înfiinţarea, funcţionarea şi dezvoltarea de firme mici şi mijlocii, în special cu nivel tehnic mai ridicat. În esenţă, un incubator rezidă într-un spaţiu care are infrastructura necesară înfiinţării şi funcţionării de firme, fiind în exclusivitate pentru această destinaţie şi unde se oferă o serie de facilităţi şi servicii economice sau tehnice necesare firmelor mici şi mijlocii. Fără îndoială, în viitorul apropiat ele vor cunoaşte o mare extindere, similară cu cea din Uniunea Europeană. Plasarea unei firme într-un incubator este recomandabilă ori de câte ori există această oportunitate, datorită mediului favorizant pe care îl asigură. Preţurile pe care firma le plăteşte sunt, de regulă, inferioare mediei pieţii, iar calitatea peste medie.

169

Page 169: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialInfocentrele sau centrele de informare sunt organizaţii specializate pe furnizarea de

servicii de informaţii firmelor, vizând în special facilitarea contactelor de afaceri între firme, a networkingului în general. Conceptul de infocentru a fost consacrat de practica ţărilor Uniunii Europene unde, cu finanţare publică integrală sau parţială, funcţionează peste 300 de astfel de unităţi. Mai mult, aceste centre sunt conectate între ele, astfel încât favorizează dezvoltarea de acţiuni de networking, comerciale, tehnice, nu numai pe scară locală sau naţională, ci şi europeană. În România, cu asistenţă UE, a fost înfiinţat şi funcţionează cu bune rezultate un asemenea centru. Se proiectează extinderea lor. Marele avantaj pentru întreprinderile mici şi mijlocii este facilitarea accesului la informaţii şi relaţii în condiţiile unor preţuri modice.

Cabinetele de avocatură şi firmele de audit contabil sunt două tipuri de organizaţii ce oferă servicii specializate strict pe anumite domenii. Totdeauna sunt private, iar calitatea serviciilor este corelată cu preţul acestora, în condiţiile unor variaţii apreciabile de la o firmă la alta. În marile oraşe, unde există specialişti competenţi şi un număr mare de agenţi economici, din care o proporţie apreciabilă cu un potenţial economic, apreciabil, multe cabinete de avocatură şi firme de audit oferă servicii de bună calitate şi la preţuri apreciabile. Ca regulă, calitatea serviciilor acestora şi preţurile lor se reduc odată cu dimensiunea oraşelor şi puterea economică.

Băncile şi fondurile de garantare oferă servicii mai ales de natură financiară şi investiţională. Pentru întreprinderile mici şi mijlocii sunt importante mai ales serviciile referitoare la obţinerea de credite. Frecvent, băncile şi, respectiv fondurile de garantare, elaborează pentru firmele mici şi mijlocii documentaţia necesară - în special planuri de afaceri şi studii de fezabilitate – pentru obţinerea de credite. Unele bănci şi-au creat chiar centre sau departamente speciale, care oferă asemenea servicii. Calitatea acestora este, de regulă, bună, iar nivelul tarifelor practicate, medii sau peste medie. Relaţiile întreprinderilor mici şi mijlocii cu băncile şi, respectiv, fondurile de garantare, de pe acest palier au un caracter oarecum special, întrucât, frecvent, apelarea la serviciile acestora este condiţionantă rezolvării finanţării firmei.

Societăţile de valori mobiliare şi fondurile de investiţii, ultimele în fapt o variantă a primelor, specializate în domeniul investiţional, au apărut relativ recent în peisajul economiei româneşti. Ambele oferă servicii de natură financiară. Până în prezent, doar un număr relativ redus de firme mijlocii au apelat la serviciile lor. În viitor, pe măsura maturizării economiei de piaţă şi a reluării creşterii economice, vor spori şi solicitările de acest tip servicii din partea firmelor mici şi mijlocii. Deocamdată, tarifele serviciilor oferite sunt destul de ridicate, însă ele pot contribui la atragerea de finanţări pentru anumite categorii de firme.

Societăţile de leasing şi societăţile de asigurări au înregistrat o dinamică relativ accentuată. Mai ales societăţile de asigurări, în perioada 1990-1997 au crescut foarte mult ca număr şi calitate a serviciilor. Pentru viitor, ambele vor continua să se extindă relativ rapid, datorită multiplelor avantaje ale leasingului şi respectiv, necesităţii de asigurare după standardele internaţionale. Preţurile la serviciile de leasing şi asigurări, ca şi calitatea acestora, sunt medii. Concurenţa destul de puternică în fiecare din cele două domenii va crea treptat condiţii mai atractive de accesare a lor de către întreprinzători.

Universităţile, institutele şi centrele de cercetare şi proiectări sunt în majoritatea lor organizaţii cu o tradiţie apreciabilă în România, cu toate avantajele şi dezavantajele care decurg din această situaţie. Universităţile furnizează numeroase programe de training pentru firme şi, în domeniile de specialitate şi unele servicii de consultanţă. Tradiţional, universităţile conlucrează cu firmele mari, în ultimii ani conturându-se o accentuare a orietării spre sectorul economic mic şi mijlociu. Institutele şi centrele de cercetări şi proiectări realizează aceeaşi gamă de servicii, cu un plus de intensitate şi calitate în consultanţă şi cu un minus în training. Calitatea, ca şi preţurile solicitate, atât de universităţi, cât şi de centre, sunt de cele mai multe ori de nivel mediu. Cel mai adesea, cei mai buni profesori şi consultanţi îşi desfăşoară activitatea de training şi consultanţă pentru firme în cadrul altor organizaţii unde câştigă sensibil mai mult.

Fundaţiile au apărut în România într-un număr foarte mare, ocupându-se de numeroase probleme. O proporţie apreciabilă au preocupări în domeniul consultanţei şi trainingului pentru agenţii economici. Cea mai mare parte a acestora s-au înfiinţat cu finanţare externă. UNDP,

170

Page 170: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialUNIDO, Banca Mondială, Know-How Fund, guvernele german, austriac, canadian, american etc. au sprijinit înfiinţarea de fundaţii. Eterogenitatea naturii, calităţii şi preţurilor serviciilor practicate este extrem de mare. Calitatea serviciilor oferite este frecvent mediocră. La încetarea sau diminuarea finanţării externe, majoritatea fundaţiilor funcţionează la nivelul de supravieţuire. În abordarea acestor organizaţii, se recomandă întreprinzătorilor să fie foarte precauţi.

În cadrul organizaţiilor de întreprinderi mici şi mijlocii şi camerelor de comerţ şi industrie funcţionează o varietate de subdiviziuni organizatorice care oferă training şi consultanţă pentru firmele mici şi mijlocii. Numărul foarte mare al acestora şi condiţiile diferite de funcţionare se reflectă şi în eterogenitatea serviciilor oferite. +i aici se aplică regula care s-a desprins din prezentarea furnizorilor precedenţi de servicii – cei din oraşele mari, cu potenţial ştiinţific, educaţional şi economic mai puternic, oferă servicii superioare din toate punctele de vedere, comparativ cu ceilalţi. Avantajul comparativ al asociaţiilor de IMM-uri şi al camerelor de comerţ şi industrie este cunoaşterea mai bună a specificului agenţilor economici mici, ceea ce se reflectă într-o adaptabilitate superioară a serviciilor oferite la cerinţele acestora.

E. Temă de soluționat

A. Întrebări pentru fixarea şi verificarea cunoştinţelor

1. De ce este necesară studierea riscului atunci când ne ocupăm de afaceri?2. În ce constă riscul în afaceri?3. Care sunt principalii factori de risc ai afacerii?4. Indicaţi principalele categorii de riscuri pentru afaceri.5. Creşterea inflaţiei din ce categorie de risc face parte?6. De ce planul de afacere contribuie la scăderea riscului afacerii?7. Care sunt cele trei tipuri de medii intreprenoriale?8. Prin ce se caracterizează mediul favorizant?9. În ce constă mediul de afaceri permisiv?10.Îndicaţi care sunt principalele modalităţi de a reduce riscul unei afaceri.

În ce constă reuşita în viaţă?Care sunt principalele modalităţi de evaluare a reuşitei în afaceri?Prin ce se manifestă rezultatul reuşitei în afaceri?Care este relaţia dintre reuşita în afaceri şi reuşita în viaţă?Indicaţi care sunt elementele cu valabilitate generală utile reuşitei în afaceri.Enunţaţi principalele elemente specifice fiecărui întreprinzător care condiţionează reuşita

în afaceri.Care sunt principalii factori de succes care conduc la reuşita în afaceri?În ce constă utilitatea factorilor de succes pentru cei interesaţi să devină întreprinzători?Care este relaţia între proiectarea traseului profesional şi reuşita în viaţă?

B. Aplicaţii 1. Aplicaţie privind inevitabilitatea riscului în afaceri. Un străvechi proverb românesc spune “Cine nu riscă, nu câştigă”. Vă rugăm să comentaţi acest proverb din punct de vedere al:- iniţierii afacerii

171

Page 171: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial- derulării afacerii- dezvoltării afacerii

Argumentaţi dacă, în opinia dvs., o afacere va fi cu atât mai profitabilă cu cât riscul asumat este mai mare.

2. Aplicaţie privind reducerea riscurilorUn proverb românesc spune “Un om deştept învaţă din greşelile proprii, iar un om inteligent

învaţă din greşelile altora”. Comentaţi acest proverb din punct de vedere al riscurilor intreprenoriale.

3. Aplicaţie-comentariu privind învăţarea şi reuşita în viaţăCelebrul filozof roman Seneca afirma:”Nu învăţăm pentru şcoală, ci învăţăm pentru viaţă”.

Comentaţi acest aforism din punct de vedere al reuşitei în viaţă.

4. Aplicaţie-comentariu referitoare la obţinerea succesului în viaţăFaimosul romancier francez Victor Hugo spunea:”Nu este suficient să vrei, ci trebuie să

poţi, nu este suficient să poţi, ci trebuie să faci”. Analizaţi formularea de mai sus şi comentaţi-o din punct de vedere al reuşitei în viaţă în general şi al reuşitei în afaceri în special.

5. Aplicaţie-comentariu privind nereuşita în viaţăGoethe, unul dintre cei mai mari şi cunoscuţi poeţi germani spunea că “O viaţă nefolositoare

este ca o moarte timpurie”. Comentaţi această formulare din punct de vedere al traseului profesional şi reuşitei în viaţă.

6. Aplicaţie privind evaluarea reuşiteiÎn cursurile de management din SUA studenţilor li se spune frecvent următoarele:”Eşecul nu

este cel mai rău lucru de pe lumea aceasta. Şi mai rău este să nu încerci.”. Explicaţi care este înţelesul şi mesajul acestei formulări. Ce învăţăminte trageţi dvs. din acest sfat? Făceţi o paralelă între formularea de mai sus şi cea care urmează, foarte răspândită în

universităţile din România “Prima condiţie să iei un examen este să te prezinţi la examen.”

7. Aplicaţie referitoare la modul de obţinere a succesului.Celebrul filozof roman Seneca afirma:”Succesul nu este un fruct care cade singur din pomul

vieţii în palma omului”. Comentaţi acest aforism din punct de vedere al modului de a obţine succes în viaţă.

8. Aplicaţie privind relaţia dintre succes şi fericireScriitorul american Jackson Brown spunea adesea:”Succesul înseamnă să obţii ceea ce îţi

doreşti. Fericirea este să-ţi placă ceea ce obţii”. Care este înţelesul formulării lui Brown? Care este relaţia dintre succes şi fericire în opinia dvs? Ce consideraţi că este necesar să faceţi dvs., acum, în liceu, ca să aveţi succes şi să

fiţi fericit pe tot parcursul vieţii?

172

Page 172: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial9. Studiu de caz “FERRARI”

a. Prezentarea cazului

Povestea de succes a celei mai îndrăgite firme de automobile din lume începe odată cu naşterea în 1898, în plină iarnă, a celui care avea să devină fondatorul şi artizanul victoriilor celebrei firme, precum şi un pionier recunoscut la nivel european şi mondial pentru inovaţiile sale tehnice şi artistice din industria automobilelor sport. Enzo Anselmo Ferrari s-a născut la Modena, în Italia şi tot aici i s-a înfiripat dragostea pentru cursele de automobile cu care avea să facă cunoştinţă la doar 10 ani, când tatăl său l-a dus pentru prima dată pe circuit la o cursă automobilistică. Competiţia câştigată de o legendă a sportului italian, Fellice Nazzaro, l-a impresionat enorm pe micuţul Enzo care de atunci a fost un personaj nelipsit din preajma maşinilor de curse.

La sfârşitul primului război mondial, în mijlocul unei mari crize economice, tânărul Enzo Ferrari începe să-şi caute de lucru la concernul Fiat. Deşi refuzat în mai multe rânduri, sfârşitul anului 1918 îl găseşte pe Enzo la Torino, transportând saşiuri de camioane către Milano, până într-o zi când este angajat de CMN ca pilot de teste şi mai apoi de curse.

Acesta a fost debutul lui Ferrari ca pilot de curse pentru CMN pentru care a concurat în Grand Prix-urile Italiei. În 1919, ia contact cu firma care avea să-l propulseze în top, Alfa Romeo, în care timp de 20 de ani a activat mai întâi ca pilot de teste, pilot de curse, reprezentant comercial şi apoi director al diviziei sportive. În tot acest timp, Ferrari a concurat la numeroase mari premii automobilistice şi s-a remarcat ca unul dintre cei mai mari piloţi ai Italiei.

În 1923, în urma unei curse pe Circuito del Savio, Enzo Ferrari îl întâlneşte pe contele Baracca, tatăl unui renumit pilot de avioane din Italia şi un om foarte bogat. Sprijinit de acesta şi preluând de la fiul său emblema căluţului cabrat, în 1929, la Modena se înfiinţează firma Ferrari, al cărei scop era să concureze cu succes în toate cursele automobilistice din Italia. La început, automobilele erau Alfa Romeo, ceea ce a făcut ca în 1933, Ferrari să preia întrega divizie sportivă a celebrei firme italiene. În 1931, Enzo Ferrari s-a retras din cursele automobilistice, datorită vârstei, dar şi din cauza preocupărilor sale de a construi o maşină proprie. În 1939, Ferrari părăseşte Alfa Romeo cu ambiţia de a învinge pe viitor maşinile acestei firme pe circuite cu automobile purtând numele său.

Astfel ia fiinţă la Modena Auto Avio Construzioni, prima fabrică de automobile a lui Enzo Ferrari, iar prima maşină este un Barchetta de 1500 cmc cu care Alberto Ascari a participat la ultima cursă de 1000 mile înainte de război. După 4 ani în care cursele auto au fost întrerupte, în 1943, Enzo Ferrari decide să-şi mute firma din Modena către Maranello, unde deţinea o importantă suprafaţă de pământ. Deşi bombardată în 1944, firma este reconstruită şi primeşte în 1945 numele de Ferrari. Tot atunci este fabricată şi prima maşină cu motor în 12 cilindri de 1500 cmc, motor care avea să devină o referinţă pentru această firmă. Specialiştii vremii au fost rezervaţi cu noua maşină a lui Ferrari şi nimeni nu credea că soluţia lui va rezista. După numeroase teste şi probe, Ferrari a reuşit să obţină un automobil fascinant, care a impresionat prin putere şi dinamism, dar mai ales prin nobleţea design-ului şi prin feeling-ul deosebit oferite de zgomotul motorului în V12. În scurt timp, acest motor avea să fie folosit atât în maşini sport cât şi de stradă cu 1, 2 sau 4 locuri şi devenea simbolul firmei Ferrari. În anii următori, o întreagă gamă de automobile, unice în felul lor prin design şi calitatea construcţiei aveau să iasă de pe poarta fabricii lui Enzo Ferrari. Succesele din Formula 1 şi din cursele auto GT, au ridicat numele Ferrari la rang de legendă.

b. Subiecte pentru analiză şi dezvoltare:-Analizaţi cazul şi identificaţi care au fost principalele cauze ale reuşitei în afaceri ale lui

Ferrari.-Ce învăţăminte desprindeţi din acest studiu de caz?

173

Page 173: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial

F. Teste de autoevaluare

Teste simple

1. Indicaţi care din elementele următoare explică de ce preferinţele de cumpărare ale clienţilor sunt un factor de risc pentru o afacere:

a) schimbarea preferinţelor de la o perioadă la alta;b) cunoaşterea preferinţelor este foarte dificilă;c) firmele concurente satisfac mai bine preferinţele prin produsele lor.

2. Indicaţi care dintre următoarele elemente fac parte din categoria “riscuri comerciale”:a) amplificarea taxelor vamale;b) scăderea preţurilor de vânzare a produselor sub nivelul planificat;c) depăşirea costurilor de producţie planificate;d) producerea de incendii.

3. Indicaţi care dintre alternativele enunţate mai jos fac parte din categoria elementelor specifice implicate în afaceri:

a) modele intreprenoriale de succes;b) caracteristicile personale ale întreprinzătorului;c) studii de caz privind întreprinzătorii de succes;d) conţinutul oportunităţii de afaceri

4. Indicaţi care dintre elementele de mai jos reprezintă componente ale listei factorilor de succes în afaceri:

a) posedarea talentului intreprenorial;b) moştenirea unui automobil;c) existenţa unei puternice motivaţii pentru succes;d) identificarea unei oportunităţi de afaceri reale, cu potenţial de dezvoltare.

Teste complexe

Testul nr. 1Indicaţi principalele categorii de surse le de finanţare a întreprinderilor mici şi mijlocii -

divizate în funcţie de natura şi perioada conturării lor – dintre elementele prezentate mai jos:a. convenţionale şi clasice; b. atrase şi neconvenţionale; c. clasice şi atrase; d. convenţionale şi proprii; e. convenţionale şi neconvenţionale.

Testul nr. 2Leasingul reprezintă un angajament între mai multe părţi. Una din variantele de mai jos nu

reprezintă o astfel de parte:a. Firma care utilizează echipamentul (leseurul); b. Firma proprietară a echipamentului (lesorul); c. Furnizorul de echipament;

174

Page 174: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenoriald. Furnizorul de contracte.

Testul nr. 3Care dintre combinaţii reflectă forme ale participării fondului cu capital de risc în afacere ?1. cumpărarea unei părţi din capital social; 2. împrumuturi convertibile în obligaţiuni; 3. contracte de report cu opţiuni de cumpărare a acţiunilor; 4. împrumuturi convertibile în acţiuni; 5. exercitarea dreptului de preemţiune al acţionarilor.

a. 1-3-4; b. 1-3-5; c. 2-3-5; d. 2-4-5.

Testul nr. 4Care dintre entităţile menţionate în continuare îşi asumă cel mai mare risc într-o finanţare

prin garantarea creditului?a. Fondul de garantare;b. Banca;c. Firma solicitantă.

Testul nr. 5Printre avantajele finanţării întreprinzătorului în condiţiile implicării fondului de garantare

se numără şi unele dintre elementele prezentate în continuare:1. obţinerea de credite fără a avea garanţiile necesare; 2. procesul simplificat de obţinere a creditului; 3. diminuarea riscurilor pe care întreprinzătorul şi le asumă prin demararea afacerii şi

obţinerea creditului; 4. costurile implicate sunt mai mici. Care din combinaţii reflectă astfel de avantaje?a. 1-2-4; b. 2-4; c. 1-3-4; d. 1-2; e. 1-3; f. 1-2-3.

Testul nr. 6Serviciile pentru IMM-uri, în funcţie de tipul necesităţilor pe care le satisfac, se împart în

două categorii :a. servicii simple şi servicii complexe ;b. servicii curente şi servicii - suport al dezvoltării ; c. servicii de întreţinere şi servicii complexe ;d. servicii de funcţionare şi servicii de dezvoltare ; e. servicii interne şi servicii externe.

Testul nr. 7Care dintre următoarele servicii fac parte din categoria serviciilor-suport ale firmei mici şi

mijlocii ?1. Serviciile de consiliere şi consultanţă şi training; 2. Servicii financiare;

175

Page 175: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial3. Serviciile de networking; 4. Servicii juridice; 5. Servicii contabile; 6. Serviciile de garantare; 7. Servicii complexe.

a. 1-3-6-7;b. 1-2-3-5;c. 2-4-5-6;d. 1-3-4-5;e. 3-4-5-7.

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare

Teste simple

1. (a, b, c.)

2. (b).

3. . (b şi d)

4. (a, c, d).

Teste complexe

Testul nr. 1Varianta “a”, este incorectă deoarece se referă la o singură categorie de surse de finanţare,

sursele convenţionale fiind denumite şi clasice; “b”, “c” şi “d” includ elementele „atrase” şi respectiv „proprii”, care se referă la tipuri de resurse, în funcţie de modul de obţinere. Deci, răspunsul corect este “e”.

Testul nr. 2Răspunsul corect este “d” deoarece cele trei părţi ale angajamentului de leasing sunt firma

proprietară a echipamentului (lesorul), furnizorul de echipament şi firma care utilizează echipamentul (leseurul).

Testul nr. 3Participarea fondului de risc la o afacere este o participare ca investitor, în calitate de

coproprietar şi nu în calitate de creditor şi de aceea, alternativa “2” nu este corectă. Alternativa “5” - exercitarea dreptului de preemţiune al acţionarilor - se referă la orice acţionar dintr-o firmă şi nu este specifică acţiunii fondurilor de risc. Deci, răspunsul corect este “a”. De reţinut că fondul cu capital de risc participă la activitatea firmei o perioadă limitată, câţiva ani, după care, atunci când aceasta este performantă, îşi vinde cu un câştig bun partea pe care o deţine în societate.

176

Page 176: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorialTestul nr. 4Caracteristica principală a acestui tip de finanţare constă în divizarea riscului aferent

creditării în anumite proporţii între organizaţia furnizoare de credite, de regulă banca, şi fondul de garantare. Practica relevă că fondul de garantare îşi asumă cea mai mare parte al riscului, cel mai adesea între 70-80%. Răspunsul corect este “a”.

Testul nr. 5Fondurile de garantare au o influenţă benefică asupra activităţii economice, întrucât

determină amplificarea investiţiilor în economie, punerea în valoare a unor resurse umane, materiale etc. care nu erau folosite şi generarea de noi locuri de muncă. În ceea ce-l priveşte pe întreprinzător, avantajele unei astfel de finanţări rezidă în obţinerea de credite pentru proiecte fără a avea integral garanţiile necesare, care altminteri nu ar fi finanţabile şi diminuarea riscurilor. Dezavantajele constau în procesul mai complicat de obţinere a creditului şi costurile suplimentare implicate. Deci varianta corectă de răspuns este “e”.

Testul nr. 6Răspunsul corect este “b”. Serviciile pentru întreprinderile mici şi mijlocii se divid în

servicii curente şi servicii - suport al dezvoltării. Serviciile curente au în vedere satisfacerea unor necesităţi de funcţionare cotidiană ale firmei, fără de care aceasta nu-şi poate continua activităţile. Serviciile-suport se referă la satisfacerea unor necesităţi ale firmei mici şi mijlocii, care ţin de înfiinţarea şi dezvoltarea acesteia, de realizarea anumitor perfecţionări în cadrul său, pentru care firma nu posedă adesea competenţe necesare.

Testul nr. 7Serviciile financiare (bancare, asigurări ş.a.), contabile şi juridice fac parte din categoria

serviciilor curente, fără de care o firmă nu poate funcţiona.Gama serviciilor-suport este relativ largă şi cu tendinţă de diversificare: consiliere şi

consultanţă în multiple domenii, training, networking sau relaţional, garantare şi complexe. Serviciile de consiliere şi consultanţă şi training sunt cele mai des utilizate, îndeosebi în domeniile managerial, financiar, tehnic, marketing, informatic etc. Serviciile de networking sau relaţionale au drept scop facilitarea accesului întreprinzătorului la anumite acţiuni, informaţii, evenimente, organizaţii etc. utile întreprinderii. Serviciile de networking pentru firmele mici şi mijlocii sunt oferite de organizaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ şi industrie, asociaţii pe profesiuni, universităţi. Serviciile de garantare au apărut relativ recent, fiind oferite de organizaţii publice, mixte sau private întreprinderilor care au nevoie de credite pentru dezvoltare. Servicii complexe se referă la furnizarea unui pachet de servicii IMM-urilor în condiţii avantajoase pentru acestea din punct de vedere logistic, informaţional, spaţial, economic etc. Printre modalităţile principalele de asigurare a serviciilor complexe sunt centrele de afaceri, incubatoarele de afaceri, centrele infobusiness, aeropolurile ş. a.

Varianta corectă este “a”.

H. Bibliografie

1. M. Bateman, Small Entreprise Development Policy in the Transition Economise of CEC: Progress Using Wrong Models, Wolverhampton, 1998.

2. K. Blawat, Defining the Entrepreneur. A Conceptual Model of Entrepreneurship, Colloque du Conseil Canadian de la PME et de L’Entrepreneuriat, 1995.

177

Page 177: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial3. D. Breson, X. Hu, I. Drejer, B. A. Lundwall, Innovative Activity in the Learning Economy, OCDE,

Paris, 1997.4. W. Bygrave, Ch. Hofer, Theorizing about Entrepreneurship, ]n Entrepreneurship Theory and Practice,

vol. 16, nr. 1, 1991.5. N. C. Churchill, V. L. Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, ]n Harvard Business Review,

ne. 3, 1983,6. Cunningham, J. Lischeron, Defining Entrepreneurship, ]n Journal of Small Business Management, nr. 1,

1991.7. P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row, New York, 1985.8. A. Filley, R. Pricer, Growing Companies: Tool for Small Business, Magna Publication ING Madison,

1991.9. L. Fillion, The Entrepreneurial Craft: Thinking and Acting Like an Entrepreneur, Working Paper, nr.

9711, Montreal, 1997. 10. L. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working Paper, nr. 9705, 1997.11. M. Frese, M. Van Geldren, M. Ombach, How to Plan a Small Scale Business Owner: Psychological

Process Characteristics of Action Strategies and Succes, ]n Small Business Management, nr. 2, 2000.12. A. Fröhlich. P. M. Howranek, C.E. Lettmayr, J. H. Pichler, Manual for Small Industrial Business, ONU,

Viena, 1994.13. J. Gallardo, Leasing to Support Small Business and Microentreprises, The World Banh, PRDC,

Washington, 1997.14. A. Gibb, Entrepreneurship and Small Business Management: Can We Afford to Negllet Them in

Twenty First Century?, Business Scholl, Durham University, 1991.15. A.Gibb, Formation á la Gestion des Petites et Moyennes Entreprises, CEDFOB, vol 1-5, Berlin, 1991.16. D. Gumpert, How to Create a Succesfull Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990.17. D.S Hall, The Hallmarks fo Succesful Business, Mercury Books, New York, 1992.18. G. Hamel, A. Heene (ed.), Competence – Based Competion, John Willy, New York, 1994.19. B. Johnenisson, The Future of the Entrepreneurs, ICBS Congress, Interlaken, 1993.20. A. B. Jones, Knowledge Capitalism – Business, Work and Learning, ]n The New Economy, Oxford

University Press, Oxford, 1999.21. C. Kevin, Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990.22. I. Kondratowicz, Should the SME Sector in CEE be Given Assistance?, Regional Conference on

SME’s Development for 21st century, Sofia, 1999.23. S, M`rza, Constituirea societă\ilor comerciale, IMAGO, Sibiu, 1992.24. S. Miller, Maria Inês Bastos, Europe and Developing Countries in the Globalised Information Economy,

Routledge, New York, 199.25. B. Marris, K, Bohm, M. Geller, Business Europe, Mc. Millan Press, London, 1992.26. D. Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992.27. O . Nicolescu, Comparative Approach of the Entrepreneurship in Romania and Central and Eastern

European Countries, Rencontres de St. Gallen, 199628. O. Nicolescu, Consolidarea şi dezvoltarea sectorului de IMM private – vector determinant al trecerii la

economia de pia\ă, CSPAC, Bucureşti, 1997.29. O. Nicolescu, Diana Costache, Exportul ]ntreprinderilor mici şi mijlocii – probleme rezultate dintr-o

investiga\ie ]n 20 de firme exportatoare, Revista IMM, nr. 8-9, 1999.30. O Nicoelscu, Financial Problems for Romania SME’s and Ways to Prevent and Eliminate Them, ACE

Seminar, Bucharest, 1998.31. O Nicolescu, Management comparat, Editura Economică Bucureşti, 1999.32. O Nicolescu, Metode de pregătire a cadrelor de conducere, Editura Politică, Bucureşti, 1982.33. O Nicolescu (coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Editura Economică, Bucureşti, 1999.34. O. Nicolescu, SME’s Romanian-Japanese Seminar, Nagaya, 2000.35. O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 2000.36. E. Ogawa, Small Business Management Today, Assian Productivity Organisation, Osaka, 1994.37. E. Ogawa, Small Business Policies in Japan: New Dimention, Rencontres de St. Gallen, 1998.38. Despina Pascal, Eliminarea barierelor din calea sectorului privat, CSPAC, Bucureşti, 1997.39. D. Pontziouris, K. O’Sullivan, L. Nicolescu, The Development of Family Business in Balcans, ]n

Journal of SME’s, nr. 3, 1997.

178

Page 178: IMM-suport de curs id final.docx

Management intreprenorial40. H. Pleitner, W. Webwr, SME’s in the 21st Century, Impulses, Perspectives, Concepts, Verlag KMU, St.

Gallen, 2000.41. H. Pleitner (coord.), Renaissance of SME’s in a Globalized Economy, Verlog KMU, St. Gallen, 1998.42. A. Rajan, Leading People, Creative Publications, London, 1996.43. C. Russu, Managementul ]ntreprinderii mici şi mijlocii, Editura Expert, Bucureşti, 1996.44. S. Schmidheimy, New Approaches in SME’s, ICBS Congress, Interlaken, 1993.45. D. Smallbone, Policies to Support SME’s Development: The UK Case, Navara Seminar, 1995.46. H. Stevenson, D. Gumpert, The Heart of Entrepreneurship, ]n Harvard Business Review, nr. 2, 1985.47. H. Teraoka, Economic Development and Innovation, An Introduction to the History of Small and

Medium-sized Entreprises and Public Policy for SME’s Development in Japan, JICA, Osaka, 1996.48. A. Tolentino, Training Development of Entrepreneur Managers of Small Entreprises, ILO, Geneva,

1997.49. P. Toriel, Nouvelle Économie et Financement, Rapport du Projet, IT, Otawa, 1994.50. A. Tsantis, Romania in Transition 1990-1993, Developments, Perspectives, Sources Book, 1994.51. G. N. Von Tunzelman, Technology and Industrial Progress: The Foundation of Economic Growth,

Edward Elgar Publishing, Aldershot, 1995.52. Gh. Zaman, Gr. V]lceanu, Coexisten\a ]ntreprinderilor mari şi mici, ]n Tribuna Economică, nr. 45,

1999.53. J. Zempel, Psychologische Strategien der Hanalungs Planning, Giessen, 1994.54. R. Vesa, V. Elina, Entrepreneurs’ Personality and Network Attitudes, in Intrepreneurial Approaches,

Tempere, 1996.55. D. Wald, Nx Level for Entrepeneurs WEN, University of Colorado, Denver, 1998.

179