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Premio Nacional a la Calidad 2014

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POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL DE LA CALIDAD

2014

CATEGORÍA: COMERCIO Y SERVICIOS

15 DE ABRIL DEL 2014


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TABLA DE CONTENIDOS A INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................... iv

a. Descripción ............................................................................................................................. iv b. Categoría a la que Postula ..................................................................................................... iv c. Tamaño de la Organización ................................................................................................... iv d. Aspectos Importantes de la Organización ..............................................................................v e. Unidades de Negocio ..............................................................................................................v f. Representante Oficial de la Organización .............................................................................. vi g. Miembros de la Alta Dirección ................................................................................................ vi h. Firma del Representante Legal .............................................................................................. vi

B Organigrama .............................................................................................................................. vii Términos de Aceptación ................................................................................................................... viii Glosario .............................................................................................................................................. ix

P Perfil Organizacional ...................................................................................................................x

P.1 Descripción Organizacional .....................................................................................................x P.2 Situación Organizacional ...................................................................................................... xiii

1 Liderazgo .................................................................................................................................... 1

1.2 Liderazgo de la Alta Dirección ................................................................................................ 1 1.3 Gobierno y Responsabilidad Social ....................................................................................... 5

2 Planeamiento Estratégico .......................................................................................................... 8

2.1 Desarrollo de Estrategias ....................................................................................................... 8 2.2 Implementación de la Estrategia .......................................................................................... 11

3 Orientación hacia el Cliente ..................................................................................................... 15

3.1 Voz del Cliente ..................................................................................................................... 15 3.2 Compromiso con el Cliente. ................................................................................................. 17

4 Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento ....................................................................... 21

4.1 Medición, Análisis y Mejora del Desempeño Organizacional .............................................. 21 4.2 Gestión de la Información, el Conocimiento y la Tecnología de la Información .................. 24

5 Orientación hacia el Personal .................................................................................................. 29

5.1 Ambiente del Personal ......................................................................................................... 29 5.2 Compromiso del Personal .................................................................................................... 34

6 Enfoque en la Operación .......................................................................................................... 42

6.1 Procesos de Trabajo ............................................................................................................ 42 6.2 Eficacia Operativa ................................................................................................................ 44

7 RESULTADOS ......................................................................................................................... 47

7.1 Resultados de los Productos y Procesos ............................................................................. 47 7.2 Resultados de la Orientación hacia el Cliente ..................................................................... 51 7.3 Resultados de la Orientación al Personal ............................................................................ 53 7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno de la organización .................................................... 56 7.5 Resultados Financieros y de Mercado ................................................................................. 57

ANEXOS ........................................................................................................................................... 63

AX1.1 Evolucion de procesos enfocados en el cliente tgestiona............................................ 63 AX1.2 Aprendizaje Organizacional tgestiona .......................................................................... 64 AX1.3 Resultados del Proceso de Innovación en tgestion ..................................................... 64


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A INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN a. Descripción Telefónica Gestión de Servicios Compartidos Perú S.A.C., con nombre comercial tgestiona, es una Empresa del Grupo Telefónica creada el año 2001, a partir de la segregación de las diversas líneas de actividad del Grupo Telefónica. Por más de 13 años, es especialista en la provisión de servicios integrales de apoyo a la gestión administrativa mediante un modelo de Business Process Outsourcing (BPO), generando valor para nuestros clientes y satisfaciendo sus necesidades con un servicio de calidad y precios competitivos, adaptándonos a los mercados nacionales y regionales con capacidad para gestionar grandes volúmenes de operación. De esta manera, los clientes se pueden concentrar en las actividades centrales de su negocio “su core business” y delegar las tareas de soporte a manos de nuestros especialistas. Como parte de la estrategia de negocio, en el año 2012 se realiza la escisión de la Dirección de Logística creando tgestiona Logística como empresa independiente a nivel fiscal. Nuestra matriz corporativa se encuentra en España y sus filiales en Argentina, Brasil y Perú.

Figura 1 Localización Mundial tgestiona

Razón Social: Telefónica Gestión de Servicios Compartidos Perú S.A.C.

Nombre Comercial: Tgestiona

Sede Principal tgestiona: Calle Shell 310 - Miraflores Sede Principal Filial Telefónica Centros de Cobro Calle Shell 310 - Miraflores

Sede Principal Filial tgestiona Logística Alt. Km 39.5 de la Av. Panamericana Sur - Lurín

Sedes Sucursales Lima:

Calle Dean Valdivia 271 – 275, San Isidro. Av. Nicolás de Piérola 1035, Cercado de Lima. Jr. Washington 1360, Cercado de Lima. Av. Iquitos 1300 Piso 4, La Victoria. Av. José Pardo 182 Piso 7, Miraflores.

Teléfono 210-6161

Ruc tgestiona: 20501827623

Web: www.tgestiona.com.pe

b. Categoría a la que Postula Categoría : Comercio y Servicios Empresa : Grande c. Tamaño de la Organización El total de colaboradores en Lima y Zonales es 3,125. Las zonales se encuentran clasificados en 3 sectores: Nor Oriente que comprende los departamentos de Ancash, Cajamarca, La Libertad, Lambayeque, Piura, Tumbes, Amazonas, Loreto, Madre de Dios, San Martin, Ucayali; Sur con los departamentos de Apurímac, Arequipa, Cusco, Huancavelica, Ica, Moquegua, Puno, Tacna y Centro con Ayacucho, Huánuco, Huancayo y Pasco.

http://www.telefonica.com.pe/tgestiona


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d. Aspectos Importantes de la Organización Brindamos los siguientes servicios:

Servicios

Gestión y Desarrollo Humano

Brindamos servicios de selección de personal, e-learning (capacitación), gestión de nómina y proyección social a través de una plataforma especializada en outsourcing para la gestión del capital humano.

Facilities Management

Administramos de manera integral todos los servicios que dan soporte a la infraestructura de las organizaciones, incluyendo la gestión de espacios, proyectos inmobiliarios, mantenimiento de edificios, gestión patrimonial y servicios generales como mensajería, taxis, entre otros. Contamos con cobertura a nivel nacional.

Tecnología y Sistemas de Negocio

Ofrecemos servicios de gestión de sistemas de negocio, tecnologías de información y servicios ERP. Desarrollamos sistemas multiplataformas y brindamos soporte 7x24. Contamos con certificación ITIL, PMI y CMMI (nivel 3). Entre nuestros partners están Oracle, McAfee, Microsoft y Business SAP.

Logística

Nos encargamos de la planificación logística integral, estrategia de distribución, transporte y logística inversa, a través de servicios 4PL. Contamos con un sistema innovador que permite registrar la demanda de materiales o productos, además de mostrar tendencias, proyecciones y de brindar alertas, para una adecuada toma de decisiones.

Seguridad Empresarial

Brindamos una estrategia integral a través de servicios de consultoría y capacitación en estrategia de prevención y detección de fraude, seguridad empresarial y patrimonial. Generamos valor a través de la reducción de pérdidas y activación de puntos de control.

Servicios

Recaudación y Cobranzas

Nos especializamos en la prestación del servicio de recaudación integral, cobranzas y venta a través de centros de cobro. Asimismo el cobro de deudas, canales de cobranza, liquidación, control de transacciones bancarias, conciliación bancaria, etc.

Contabilidad, Tributos y Pagos

Ofrecemos servicios en gestión de activos fijos y existencias, gestión de caja y bancos, gestión de ventanilla única, gestión del cumplimiento tributario, soluciones de administración de valores, soluciones de contabilidad analítica y soluciones de contabilidad regulatoria. Utilizamos la metodología ABC (Activiting Based Costing), a través de la cual obtenemos informes de rentabilidad de un servicio o producto.

Consultoría de Negocios

Asesoramos en temas referidos al mejoramiento de la calidad y optimización de procesos, análisis organizacional, gestión de recursos y gestión del cambio, modelos centralizados y descentralizados de gestión e integración de soluciones y ERP´s. Abarcamos desde la implementación hasta el feedback de cada proyecto.

Figura 2 Servicios

e. Unidades de Negocio tgestiona como parte de su estructura organizativa cuenta con 1 filial Telefónica Centros de Cobros, 6 Direcciones: Comercial, Gestión y Desarrollo Humano, Seguridad y Protección, Servicios Económicos, Tecnología y Sistemas de Negocio y Facilities Management y 1 Gerencia de Control de Gestión. Adicionalmente, si bien tgestiona Logística es una empresa independiente, el modelo de gestión mediante el cual se rige es como una filial de tgestiona Perú. (Ver Organigrama)


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f. Representante Oficial de la Organización Representante Oficial : César Borgoño Téllez Cargo : Director Comercial Teléfono : 236-6161 Mail : [email protected] Representante Alterno : Lizbeth Carrasco Benites Cargo : Experto en Calidad Teléfono : 236-6403 Mail : [email protected] g. Miembros de la Alta Dirección

CARGO NOMBRE DNI

Gerente General Julio Voysest Flores 10841792 Gerente General Telefónica Centros de Cobro César Borgoño Téllez 09278821 Gerente General tgestiona Logística Jaime Sánchez Aliaga 07828419 Director de Gestión y Desarrollo Humano Miguel Ángel Bohórquez Del Portal 09076188

Gerente de Control de Gestión Walter Arce Díaz 07909392

Director de Facilities Management Raúl Godoy Vila 09730203 Director de Tecnología y Sistemas de Negocio Roger Bernedo Boado 40271012 Director de Servicios Económicos Renán Villegas Pozo 08214592

Director de Seguridad y Protección Enrique Cueva Díaz 10286949

Director Comercial César Borgoño Téllez 09278821 h. Firma del Representante Legal

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Julio Voysest Flores Gerente General tgestiona


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B Organigrama

Figura 3 Organigrama


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Términos de Aceptación Declaramos que conocemos las Bases del Reconocimiento Premio Nacional a la Calidad, correspondientes al año 2014 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador. Declaramos que son ciertos la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación. Entendemos que la postulación será revisada por los miembros del Equipo Evaluador. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores en la forma establecida por las bases.

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Julio Voysest Flores Gerente General tgestiona


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GLOSARIO

ANS: Acuerdo de Nivel de Servicio.

ERP: Enterprise Resource Planning

ITIL: Information Technology Infrastructure Library

CMMI: Capability Maturity Model Integration. Es un modelo de referencia para evaluar la madurez de los procesos de una organización para desarrollar y mantener productos. Su propósito es proporcionar una guía o roadmap en el camino hacia la mejora contínua de sus procesos.

PRI: Programa de Retiro Incentivado

Assesment Center: es un proceso utilizado en la selección de individuos calificados para un puesto de trabajo o función en la organización. Se emplea una variedad de técnicas y varios observadores en un entorno cerrado para evaluar a los candidatos.

BDO: Empresa Consultora Externa

SGS: Empresa de Certificación.

Principios de Actuación: Código de conducta que rige el actuar de los colaboradores y Directivos de tgestiona.


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P PERFIL ORGANIZACIONAL P.1 Descripción Organizacional P.1.a AMBIENTE ORGANIZACIONAL P.1.a.(1) Oferta de Servicios Los servicios de tgestiona, se orientan a brindar soporte en la gestión administrativa de nuestros clientes; permitiéndoles focalizar sus recursos en el core de sus negocios, generando valor a su organización. Los principales servicios que brindamos se enfocan en: Logística, Tecnología y Sistemas de Negocio; Facilities Management; Contabilidad, Tributos, Pagos y Consultoría; Seguridad Empresarial; Gestión y Desarrollo Humano y Recaudación y Cobranzas; las cuales se encuentran descritas en la Figura 2 de la Información General de la Organización. La importancia relativa de nuestros servicios en tgestiona se mide por el nivel de madurez en el mercado y el volumen de ingresos en cada línea de negocio (Figura P.1.a.(1).1.); no obstante, se consideran aspectos relacionados a la rentabilidad, satisfacción del cliente y clima laboral del personal, alineados a los objetivos estratégicos (Figura 2.1.b.(1).1.).

Figura P.1.a.(1).1 Importancia Relativa por Madurez e

Ingresos

Los mecanismos de distribución varían de acuerdo al tipo de servicio y a los requisitos del cliente. La entrega puede ser realizada desde nuestras instalaciones, en las instalaciones del cliente y en el caso de productos a través de una flota de transporte de terceros para las actividades logísticas. Cabe mencionar, que esta entrega implica el uso de soporte tecnológico para la entrega de informes de gestión y unidades de transporte. (Ver Figura P.1.a.(1).2).

Figura P.1.a.(1).2 Mecanismos de distribución tgestiona

P.1.a.(2) Visión y Misión tgestiona ha consolidado una cultura organizacional enfocada en el compromiso con el cliente, el desarrollo de los colaboradores y la contribución a la sociedad, basada en sus valores de confianza, credibilidad, respeto, innovación e imparcialidad (Figura P.1.a.(2).1) La misión, visión y valores de tgestiona se muestra en la Figura P.1.a.(2).1. Los propósitos son reflejar el compromiso con nuestros clientes para brindar soluciones confiables, eficientes y oportunas, que contribuyan en la cadena de valor y que sean medibles a través de indicadores de gestión y como parte de los criterios de la encuesta de satisfacción de clientes (Ver 7.2.a.(1)). Adicionalmente, ratifica su compromiso de empresa socialmente responsable que contribuye a la sociedad mediante la generación de empleo y desarrollo de colaboradores y proveedores, el apoyo a la comunidad y el cuidado ambiental. Esto a su vez, se encuentra alineado a los valores de la organización que son la base de las competencias esenciales: expertise, soluciones integrales, competencias de colaborador y cobertura; que permiten alcanzar la visión y cumplir la misión.

Figura P.1.a.(2).1 Pirámide Organizacional

P.1.a.(3) Perfil del Personal Los perfiles del personal varían de acuerdo al tipo de servicio que se brinde, a los requerimientos de mercado y a las exigencias del cliente. En base a ello, tgestiona agrupa los perfiles en: técnico, profesional y mando (nivel gerencial). Figura P.1.a.(3).1.

Figura P.1.a.(3).1 Composición del Personal


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La descripción de la posición (perfil del personal) en la organización acorde a estos grupos, incluye: las actividades a desempeñar, el nivel educativo, la interrelación interna y externa y las competencias (Figura P.1.a.(3).2). Cabe mencionar que las competencias del personal están definidos a nivel corporativo como parte del Sistema de Gobierno (Figura P.1.b.(1).1).

Figura P.1.a.(3).2 Perfil de Personal

Los elementos claves que comprometen a los colaboradores para cumplir la misión y lograr la visión son: los valores y la conducta ética; así como la gestión del Comité de Dirección que fomenta la comunicación abierta y transparente en todo nivel, la libre agrupación gremial, la orientación al logro de objetivos utilizando la Evaluación de Desempeño para reconocer el compromiso a través de una retribución variable al cumplimiento de objetivos, revisión y aumento salarial, capacitación diferenciada y otros. Cabe aclarar que la Evaluación de Desempeño es el pilar del Modelo de Recompensa, Desarrollo y Reconocimiento tal como se muestra Figura 1.2.b.(1).2. Los servicios brindados por tgestiona, han crecido significativamente en los últimos años, por lo que se ha requerido la formación de personal joven que asuma nuevos retos en la gestión. Es por ello que el colectivo mayoritario radica en el rango de 26 a 35 años de edad, tal como se muestra en la Figura P.1.a.(3).3.

Figura P.1.a.(3).3 Rango de Edades del Personal

En aquellas actividades de riesgo, los colaboradores cuentan con sus respectivos seguros complementarios de trabajo de riesgo (SCTR), protocolos de trabajo seguro, capacitación en seguridad y salud en trabajo;

así como los equipos de protección necesarios para el desarrollo de los mismos. Adicionalmente, se tiene pólizas de seguro de muerte superiores a los exigidos por las normas legales, planes de salud EPS diferenciados que incluyen seguro oncológico ilimitado y chequeos médicos anuales adicionales a los exigidos por la normativa legal vigente. P.1.a.(4) Capital Se cuenta con 6 oficinas administrativas, 1 Centro de Distribución en Lima y sedes en las principales provincias del Perú. Adicionalmente contamos con una plataforma tecnológica que utiliza ERPs de clase mundial, software especializado para nuestra prestación de servicio, plataforma tecnológica para las comunicaciones e infraestructura administrativa. (Punto c de la Información General de la Organización) P.1.a.(5) Requerimientos regulatorios La organización se rige bajo la Ley 29245 de Tercerización de Servicios y el Decreto Supremo 006-2008-TR Reglamento de la Ley de Tercerización de Servicios. Es importante mencionar que como empresa de servicios, no se dispone de una entidad de control o reguladora por parte del Estado. Las regulaciones en materia de salud y seguridad ocupacional, y las regulaciones medioambientales, financieras y las relacionadas a los servicios se detallan en Figura P.1.a.(5).1. Es importante mencionar que dependiendo de las exigencias del cliente, nuestras servicios cumplen certificaciones internacionales tales como: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 27001, CMMI, entre otras.

Tipo de Regulación Marco Regulatorio Salud y Seguridad Ocupacional

Ley 29783 Seguridad y Salud en el Trabajo

DS 005-2012-TR Reglamento de la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo

Medio Ambiente

Ley 27314 General de Residuos Sólidos

DS 057-2004-PCM Reglamento de la Ley General de Residuos Sólidos

DS001-2012-MINAM Reglamento Nacional para la Gestión y Manejo de los Residuos de Aparatos Eléctricos y Electrónicos

Financieras SUNAT SUNARP

Figura P.1.a.(5).1 Marco Regulatorio

P.1.b RELACIONES ORGANIZACIONALES P.1.b.(1) Estructura Organizacional tgestiona es una empresa que pertenece al Grupo Telefónica; cuya matriz principal se encuentra en España ( Figura P.1.b.(1).1).


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Figura P.1.b.(1).1 Sistema de Gobierno tgestiona

Como parte del Grupo Telefónica, existen lineamientos corporativos que son desplegados a todas las empresas del Grupo, tales como: competencias del personal, principios de actuación, sistemas de retribución fija y variable basado en resultados y meritocracia actividades de responsabilidad social, entre otros. Al margen de la dependencia corporativa, tgestiona, cuenta con una estructura organizativa presidida por el Gerente General que se encuentra descrita en el punto e de la Información General de la Organización y en el Organigrama. Adicionalmente, tal como se muestra en la Figura P.1.b.(1).1, nuestro Corporativo tgestiona España brinda los lineamientos estratégicos generales que son desarrollados por el Comité de Dirección y a su vez replicados a todas las áreas respectivas para el cumplimiento de los Objetivos Estratégicos. El Comité de Dirección reporta mensualmente los avances de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos tal como se muestra en la Figura P.1.b.(1).2.

Figura P.1.b.(1).2 Relación Comité de Dirección

Es importante mencionar que el Comité de Dirección cuenta con la autonomía necesaria para gestionar en base a las regulaciones y ambiente competitivo de nuestro país; por ende, define algunos lineamientos propios que aporte al cumplimiento de los Objetivos Estratégicos. También se debe resaltar, que tgestiona no cuenta con un Directorio independiente; sin embargo, existe el Comité Operativo conformado por el Administrador Global, el Controller Corporativo de tgestiona España y por tgestiona Perú participan: el Gerente General, el Gerente de Control de Gestión y el Director Comercial quienes informan del avance de la gestión. P.1.b.(2) Clientes y partes interesadas Los principales grupos de interés; así como sus principales requisitos y expectativas clave se explican en la Figura P.1.b.(2).1.

Grupo de Interés Requisitos y Expectativas Clientes Atención oportuna

Calidad del servicio Flexibilidad Cumplimiento de los ANS

Proveedores Cumplimiento del plazo de los pagos

Comunicación activa y permanente

Cumplimiento de los Contratos. Accionistas Rentabilidad

Sostenibilidad del negocio Colaboradores Clima laboral satisfactorio

Reconocimiento Sueldos y salarios de acuerdo al

mercado Sindicato Atención de requerimientos

Cierre de Pliegos Gobierno Cumplimiento estricto de

normativas legales y tributarias. Sociedad Desarrollo de la comunidad

Figura P.1.b.(2).1 Requisitos y Expectativas GI

Los principales sectores que atendemos son Telecomunicaciones, Servicios, Financiero, Industria, Petróleo-Minería, Gobierno y otros tal como se muestra en la Figura P.2.a.(1).2. A continuación, se detallan los requisitos y expectativas de los diferentes sectores de mercado. Sectores

de Mercado

Servicios Requisitos y Expectativas

Tele

com

unic

acio

nes


Gestión de Desarrollo Humano

Logística Seguridad

Empresarial Tecnología y

Sistemas de Negocio Contabilidad,

Tributos, Pagos y Consultoría de Negocios


Proveedores regionales de servicios

Calidad del servicio Flexibilidad Cumplimiento de los

ANS


xiii

Sectores de

Mercado Servicios Requisitos y

Expectativas Se

rvic

ios







Cumplimiento de los ANS

Calidad del servicio Precios

competitivos

Fina

ncie

ro







Precios Competitivos

Proveedor con cobertura nacional

Indu

stria







Precios competitivos

Calidad de Servicio

Petr

oleo

-M

iner

ia


Cumplimiento de Normas de Seguridad, Calidad y Ambiental

Calidad del servicio Cumplimiento de los

ANS

Gob

iern

o Tecnología y Sistemas de Negocio


Precios Competitivos

Cumplimiento de los Bases Técnicas

Profesionales Especializados

Calidad del Servicio

Otr

os


Empresarial

Calidad del servicio Flexibilidad Cumplimiento de los

ANS Requisitos y Expectativas por Sectores Figura 1.1.a.(1).1

de Mercado

P.1.b.(3) Proveedores Se dispone de proveedores de servicio y partners claves para la prestación del servicio; así como los proveedores de soporte a nuestra organización, los cuáles se describen en la Figura 6.2.b.(1).2. Para la asociación con partners y proveedores de servicio clave, tgestiona selecciona a los principales referentes en cada uno de sus temas de interés y en base al cumplimiento de altos estándares internacionales. Es importante resaltar que la empresa no cuenta con asociados. Para la comunicación con nuestros proveedores, partners y colaboradores contamos con diferentes mecanismos, los cuales se detallan en la Figura P.1.b.(3).1:

Mecanismos de Comunicación

Proveedores

Portal Corporativo Adquira – Internet (Ver Criterio Figura 6.2.b.(1).3)

Correo electrónico – vía telefónica

Foros

Partners

Foros Ferias Workshops Comité en las Cámaras de

Comercio Colaboradores Modelo de comunicación

(Ver Figura 5.2.a.(2).1) Figura P.1.b.(3).1 Mecanismos de comunicación

A través de los diferentes mecanismos de comunicación, se obtiene información de tendencias de mercado, nuevos desarrollos tecnológicos, nuevos materiales, equipos y herramientas que alimentan la innovación en nuestros procesos para la prestación de servicios. A esto se suma la participación de los colaboradores en los Comités de las diferentes Cámaras de Comercio Americana, foros, ferias, congresos internacionales, entre otros. Como requerimientos clave de la cadena de suministros se tiene: la planificación anticipada, la idoneidad del proveedor (calidad y reputación), la capacidad de atención oportuna, la calidad de servicio y el plan de contingencia. P.2 Situación Organizacional P.2.a AMBIENTE COMPETITIVO De acuerdo a lo mencionado en la Información General de la Organización, tgestiona, antes de su formación ya contaba con una experiencia adquirida como parte de la prestación de servicios internos al Grupo Telefónica; lo cual le sirvió como punto de partida para su crecimiento empresarial. Ver Figura 1.2.a.(1).1. P.2.a.(1) Posición Competitiva Los factores competitivos de tgestiona se describen en la Figura P.2.a.(1).1

Factor Competitivo Descripción

Expertise Experiencia 12 años en el mercado nacional en la prestación de servicios.

Contamos con certificaciones internacional en nuestros principales procesos (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 27001 y CMMI)

Integrabilidad de Soluciones

Generación de valor a nuestros clientes mediante eficiencias, sinergias y ahorros en la gestión.

Cobertura Prestación de servicios a nivel nacional e internacionales para brindar un mejor servicio a través de nuestra cobertura nacional e internacional.

Competencias del personal

Personal comprometido, capacitado, motivado y especialista en cada uno de los servicios que se brinda.

Figura P.2.a.(1).1 Factores Competitivos


xiv

El tamaño de los ingresos de tgestiona en base a los sectores de mercado que atendemos se muestra en la Figura P.2.a.(1).2. Y nuestra participación de mercado para cada una de los servicios se detalla en la Figura P.2.a.(1).3.

Figura P.2.a.(1).2 Participación de sectores de mercado

en los ingresos

Figura P.2.a.(1).3 Participación de mercado por cada

solución de negocio (DIME 2012)

Es importante resaltar que el enfoque estratégico de tgestiona es crecer en mayor nivel en los otros sectores de mercado diferentes al de Telecomunicaciones. Si bien es cierto, tgestiona evolucionó de ser un Centro de Servicios Compartidos a empresa de servicios que crea valor; aún en nuestro país no existe el nivel de madurez en este modelo de negocio pero si hay algunas empresas que se vienen desarrollando tales como Centria del Grupo Brescia y Priox del Grupo Romero que están en la búsqueda de incursionar en clientes fuera del grupo económico al que pertenecen. Por ello, tgestiona se compara permanentemente con los tgestionas de otros países; y a su vez asume como competidores clave a empresas que se enfocan en un solo nicho en base a los servicios que brinda; los cuales se detallan en la Figura P.2.a.(1).4

Servicio Competidores Clave Cantidad Gestión y Desarrollo Humano

Adecco , Tawa, Manpower y Overall Business

4


Sodexo, Grupo Eulen, Binswanger

3


IBM, GMD, Cosapi Data, Indra y Tata.

5

Logística Ransa, Dinet y Yobel 3


TIS, Liderman, G4S, Securitas

4


Wester Union, Multifácil, Atento, 3C y Allus

5

Contabilidad, Tributos y Pagos

PriceWaterHouseCoopers, IBM, BDO y MLV Contratistas.

4


PriceWaterHouseCoopers, IBM, KPMG y Deloitte.

4

Figura P.2.a.(1).4 Competidores Claves

Fuente: Estudios de Mercado CCR

P.2.a.(2) Cambios en la competitividad Las tendencias de crecimiento de la economía, cambios tecnológicos, la legislación laboral, el incremento de nuevos competidores y la bancarización son factores que afectan la posición competitiva de tgestiona. P.2.a.(3) Datos comparativos tgestiona cuenta con fuentes de información internas y externas; las cuales utiliza para realizar el análisis y comparación con la competencia. (Ver Figura 4.1.a.(2).1). P.2.b CONTEXTO ESTRATÉGICO Los desafíos y ventajas estratégicas respecto al negocio, la responsabilidad social empresarial (RSE), la operación y las personas se detallan en la Figura 2.1.a.(3).2. P.2.c SISTEMA DE MEJORA DEL

DESEMPEÑO P.2.c.(1) Elementos Clave Para la mejora del desempeño se dispone de mecanismos que permiten identificar oportunidades de mejora tales como: cumplimiento de presupuestos, revisiones periódicas en los Comités de Línea, Comité de Dirección y Comité Operativo; asimismo, del Modelo de Evaluación del Desempeño que contiene los resultados para cada uno de los 4 ejes: financiero, procesos, clientes y personal (Ver Criterio 4.1.a), el Modelo de Recompensa, Desarrollo y Reconocimiento que a su vez involucra el Plan Individual de Desarrollo; Modelo de Comunicación, Modelo de Escucha al Cliente, Programa de Fidelización y los sistemas de gestión certificados descritos en el Criterio P.1.a.(5). También se realizan auditorías corporativas e internas para la revisión de los procesos. Adicionalmente contamos con la gestión proyectos, los cuales contribuyen a la mejora continua de los procesos internos y se originan tomando de base los resultados de las encuesta de satisfacción del cliente interno y externo. Con los resultados obtenidos en los diferentes modelos mencionados, tgestiona define las estrategias y acciones de mejora necesarias.


1

1 LIDERAZGO 1.2 Liderazgo de la Alta Dirección 1.2.a VISIÓN, VALORES Y MISIÓN

Visión y Valores 1.2.a.(1)El Comité de Dirección establece la visión, valores y misión, en base a las tendencias de mercado, los requisitos del negocio y el alineamiento al Corporativo. Como parte del proceso de Planeamiento Estratégico se realiza la revisión de lo establecido para evaluar su mantenimiento o modificación. Podemos mencionar que la primera misión y visión fue establecida en la formación de tgestiona como empresa del Grupo Telefónica en el 2001. Es importante mencionar que durante el periodo 2001 – 2010, los integrantes del Comité de Dirección y a través de diferentes mecanismos revisaron la misión, visión y valores de tgestiona, en razón de la dinámica de sus grupos de interés. En el año 2006, reorienta su foco de negocio hacia clientes fuera del Grupo Telefónica; por lo que cambia su visión y misión. (Figura 1.2.a.(1).1).

Evolución tgestiona Figura 1.2.a.(1).1

En el año 2010 y en razón de cambios en el entorno y en el desarrollo del Plan Estratégico, apoyado en una empresa consultora externa, se alinea la visión y misión al nuevo escenario; lo que permitió que se identifique a la sociedad como un grupo de interés clave (RSE). A continuación se describe la misión y visión de tgestiona:

Misión, Visión y Valores Figura 1.2.a.(1).2

El Comité de Dirección realiza el despliegue de la misión, visión y valores a todo los colaboradores, clientes, proveedores y otros

grupos de interés de acuerdo a lo descrito en la Figura 1.2.a.(1).3.

Despliegue Misión, Visión y Valores Figura 1.2.a.(1).3

Para el caso de los colaboradores, se utiliza la comunicación en cascada donde los integrantes del Comité de Dirección realizan el despliegue de la misión, visión y valores; lo cual se estableció desde el 2001 y forma parte del Modelo de Comunicación tgestiona descrito en el criterio 5.2.a.(2) Cultura Organizacional. Asimismo, se ha desarrollado el “Programa Conociendo a tgestiona”, mediante el cual se busca difundir e interiorizar en los colaboradores la Misión, Visión y Valores a través de distintos medios de comunicación. De esta forma alineamos, la estrategia de la empresa con el trabajo diario e insertamos a los colaboradores dentro de nuestra cultura organizacional. (Ver Figura 1.2.a.(1).4). Con respecto a los clientes, proveedores y otros grupos de interés, se dispone de la página web y las presentaciones para la difusión de la visión, misión y valores.

Programa Conociendo tgestiona Figura 1.2.a.(1).4

El compromiso del Comité de Dirección con los valores de la organización, es coherente con sus acciones personales y se refleja mediante la planificación y su participación activa en las diferentes actividades de acuerdo a lo descrito en la Figura 1.2.a.(1).5.

Actividades del Comité de Dirección Reuniones de líderes y réplicas

Participa el Comité de Dirección como responsable en la comunicación de las principales actividades a desarrollar en el año en tgestiona y los avances de la gestión demostrando la confianza a todos los colaboradores para el logro de los objetivos. (Ver Figura 5.2.a.(2).1).


2

Reuniones de Integración.

El Comité de Dirección participa en las reuniones de integración de tgestiona liderando cada uno de los eventos que se gestionan. Su participación e involucramiento activo se denota a través de las bienvenidas personales, coreografías, desayunos realizados, entre otros; donde su conducta es observada por todos los colaboradores y demuestran su respeto, confianza y credibilidad. (Ver Figura 5.2.a.(2).1).

Modelo de Escucha al Cliente y Fidelización

Participación de los Directores en eventos de Fidelización de clientes; así como en reuniones de trabajo (workshops), foros y comités de las cámaras de comercio para relevar sus principales expectativas del servicio y desarrollar innovaciones en el negocio. (Ver Figura 3.1.a.(1).1 y Figura 3.2.b.(1).1)

Responsabilidad Social Empresarial

Los directivos son los principales ejemplos de participación en las actividades de responsabilidad social, principalmente los voluntariados de apoyo a la comunidad clave denotando su compromiso, respeto, confianza, innovación y credibilidad en cada una de las acciones que desarrollan.

Actividades del Comité de Dirección Figura 1.2.a.(1).5

Promover un comportamiento ético 1.2.a.(2)y legal.

El Comité de Dirección de tgestiona, promueve un comportamiento ético y legal a través del cumplimiento y aplicación de los: principios de actuación y las políticas derivadas, el reglamento de trabajo y políticas de control interno, en cada una de las responsabilidades designadas y decisiones a tomar; lo cual es monitoreado por el Gerente General y tgestiona España. Los Principios de Actuación, aprobados en el 2006, nos ayudan en nuestra actividad diaria, ante las dudas, dilemas éticos que en el desempeño de nuestra actividad tengan que enfrentar todos los colaboradores. Este conjunto de directrices o pautas contemplan todas las inquietudes expuestas por nuestros clientes, colaboradores, representantes sociales, proveedores y accionistas. También es importante mencionar que los Principios de Actuación parten de una serie de principios generales asociados a la honestidad y confianza, respeto por la ley, integridad y respeto por los derechos humanos, y adicionalmente, se establecen principios específicos orientados a garantizar la confianza de nuestros clientes, profesionales, accionistas, proveedores y la sociedad en general. (Ver Figura 1.2.a.(2).1)

Principios de Actuación Figura 1.2.a.(2).1

Para asegurar la correcta aplicación, desde el 2008, tgestiona considera como parte del despliegue la realización de capacitaciones periódicas presenciales y virtuales a todos nuestros colaboradores. Para ello utilizamos herramientas el curso virtual e-learning Principios de Actuación apoyado en la plataforma a+. En 2013, más del 80% de nuestros colaboradores aprobó con éxito este curso; lo que también forma parte del objetivo individual de cada uno de los colaboradores asociados a su evaluación de desempeño (Ver Figura 7.4.a.(4).1). Es importante recalcar, que este curso muestra ejemplos de situaciones a las que se puede enfrentar cualquiera de nuestros colaboradores y como se debe actuar; inclusive evalúa el entendimiento a través de preguntas con respuestas múltiples. En base al sistema de gobierno (Ver Figura P.1.b.(1).1), tgestiona cuenta con el apoyo de la Oficina de Principios de Actuación, órgano corporativo, promotor y fiscalizador del cumplimiento en el interior de la organización y que está conformada por las áreas corporativas de Recursos Humanos, Auditoría Interna, Secretaría General y Jurídica, Secretaría General Técnica de la Presidencia y con un representante de la región. A su vez, promueve el uso del “Canal Web de Denuncias” para reportar cualquier incumplimiento, y/o en caso de dudas y consulta se tiene el “buzón de la oficina de principios de actuación”. Como parte de la gestión interna, esta Oficina es responsable del análisis de cada una de las denuncias presentadas por incumplimiento de los Principios de Actuación para el planteamiento de medidas preventivas y correctivas para eliminar o minimizar los hechos. (Ver Figura 1.2.a.(2).2) Cabe resaltar que tgestiona facilita el desarrollo de auditorías externas e internas que permite asegurar una gestión ética y el


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cumplimiento del marco legal obligatorio. En el caso de auditorías internas, contamos con el Área de Auditoria Corporativa (órgano independiente a tgestiona) responsable de velar por los temas financieros y de procesos internos; así como las auditorias del Sistema de Gestión de Calidad de tgestiona (ISO 9001) para los procesos certificados. Para el caso de las auditorías externas, contamos con la empresa BDO para la realización de auditorías financieras y con SGS para las auditorias de los Sistemas de Gestión certificados. La periodicidad de las auditorias es anual. Asimismo, se han establecido mecanismos de control interno como: políticas de segregación de funciones para la aprobación de contratos, compras, gastos; monitoreo permanente del presupuesto anual para identificar desviaciones; inspecciones inopinadas del área de intervención y los Comités en los diferentes niveles de la organización. Otra política interna es la comunicación de puertas abiertas que permite recibir cualquier inquietud sobre el comportamiento ético de los líderes o colaboradores; los cuales son escuchados por los integrantes del Comité de Dirección y trasladados al “Canal Web de Denuncias” para la gestión respectiva independientemente del grupo de interés que lo reporte proveedores, clientes u otros.

Portal Principios de actuación Figura 1.2.a.(2).2

Crear una organización sostenible 1.2.a.(3)

Los integrantes del Comité de Dirección crean una organización sostenible considerando los 3 fundamentos: lo económico, ambiental y social. Este enfoque se alinea con la mejora del desempeño organizacional, el cumplimiento de la misión, la innovación, el desempeño del liderazgo y la flexibilidad organizacional los cuales son descritos a través de los objetivos estratégicos (Ver Figura 2.1.b.(1).1) establecido para la empresa y difundidos a todos los colaboradores a través del Modelo de Comunicación (Ver criterio 5.2.a.(2)). Adicionalmente, se han establecido mecanismos de medición, seguimiento continuo, gestión de auditorías internas y externas, encuestas de clima laboral, encuestas de satisfacción de clientes interno y externo y modelos de gestión, entre otros.

Como resultado de esta gestión podemos apreciar la evolución del modelo de negocio de tgestiona en la Figura 1.2.a.(1).1, lo cual se encuentra asociado al ciclo de vida de un centro de servicios compartido (Ver Figura 1.2.a.(3).1). Podemos afirmar que la organización ha evolucionado exitosamente acorde a los ciclos de vida de un centro de servicios compartidos (CSC) ya que se han superado las etapas de eficiencias que fue el objetivo de la creación de la empresa como CSC, se concretó la fase de creación de valor al contar con clientes diferentes al Grupo Telefónica y actualmente se encuentra en la fase de BPO y Regionalización, donde los servicios no se brindan sólo a nivel nacional sino internacional.

Desarrollo Centro de Servicios Figura 1.2.a.(3).1

Compartidos

tgestiona tiene como parte de sus actividades, fomentar la cultura de servicio en los colaboradores mediante refuerzos de actitud y comportamientos de servicios al cliente, facilidad de contacto, protocolos de comunicación y el conocimiento de los servicios. El resultado de estas actividades, es monitoreado a través del atributo de calidad en la atención; que forma parte de la encuesta de satisfacción de clientes externos e internos que se realiza desde el año 2004. (Ver Figura 7.2.a.(1).1). Para crear un entorno para la innovación y la toma de riesgos inteligentes, logro de objetivos estratégicos y agilidad organizacional, tgestiona permanentemente fomenta en sus equipos el desarrollo de proyectos innovadores y riesgosos alineados al cumplimiento de los objetivos que son monitoreados por la Gerencia de Control de Gestión. También es importante mencionar que la selección del grupo de personal considerado “talento” incorpora dentro de la medición potencial la capacidad de plantear nuevas ideas y como parte de su formación que forma parte de la gestión de talento, se ha incorporado el curso de innovación para su personal clave; así como fomentar la realización de estudios de mercado y la participación de colaboradores en cámaras y ferias para obtener información de tendencias actuales. .


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De manera similar, para desarrollar y mejorar las habilidades de liderazgo del personal, se cuenta con la capacitación estratégica y el Programa de Gestión del Talento que forman parte del “Modelo de Desarrollo” (Ver Figura 5.2.c.(1).1) y que involucra el aprendizaje organizacional, planes de sucesión y el desarrollo de los futuros líderes. El detalle del modelo se encuentra descrito en el Criterio 5.2.c. 1.2.b COMUNICACIÓN Y DESEMPEÑO

ORGANIZACIONAL Comunicación 1.2.b.(1)

tgestiona cuenta con diferentes mecanismos de comunicación (Figura 1.2.b.(1).1) sobre los cuales se sustenta el Modelo de Comunicación y cuyos elementos se describen en el punto 5.2.a.(2). Este modelo promueve la comunicación franca a lo largo y a lo ancho de la organización; así como las decisiones claves.

Mecanismos de Comunicación Interna Comunicación en cascada

Reuniones de Comité de Dirección, Comité de Línea, Reunión de Líderes, Réplica de Reunión de Líderes, Visitas a Zonales, Reuniones de Integración donde el Comité de Dirección es responsable de liderar estas reuniones de comunicación hacia todo el personal (Ver 5.2.a.(2)).

Medios de comunicación interno

Carteleras, correo, revista viviendo en tgestiona, afiches, medios de comunicación social como Facebook, canal you tube, el blog tgestiona, linkedin, entre otros.

Intranet Portal web interno de tgestiona y del Grupo Telefonica.

Sistema de Gestión de Recursos Humanos

Gestión de Tiempos, Gestión Vacacional, Dinámica de Personal, en línea, Sistema de consulta, T-Capacita, portal de Proyección Social, Sistema de Resultados y Desempeño, e-Selección, Feedback y Gestión de Préstamos.

Mecanismos de Comunicación Interna Figura 1.2.b.(1).1

El área de Gestión y Desarrollo Humano es la responsable de velar por la implementación de los diversos mecanismos de comunicación interna. Asimismo, ha desarrollado el modelo de recompensa, desarrollo y reconocimiento asociado al modelo de evaluación de desempeño descrito en el Criterio 5.2.c que refuerza el enfoque de alto desempeño, la orientación hacia los clientes y el negocio y que refleja la medición de la efectividad de la comunicación en ambas direcciones. En este proceso participan los líderes de tgestiona, desde la definición de sus objetivos, la evaluación y feedback en base a los logros obtenidos que luego conllevan al reconocimiento y/o retribución variable. Con los resultados obtenidos, se revisa los salarios de los colaboradores en base a su

posicionamiento en la matriz Management Review (Ver Figura 5.2.a.(3).4) y que sustenta los incrementos respectivos.

Modelo de Recompensa, Desarrollo y Figura 1.2.b.(1).2Reconocimiento

Enfoque hacia la acción 1.2.b.(2)

El Comité de Dirección desde el 2001 ha establecido el Modelo de Evaluación de Desempeño que fomenta el enfoque de los colaboradores hacia la acción e innovación contenido en el proceso de Management Review, para lograr los objetivos de la empresa; lo cual involucra la definición anual de los objetivos individuales de cada uno de los colaboradores alineados a los objetivos estratégicos y proyectos claves a desarrollar, donde cada uno asume la responsabilidad del logro, permite desarrollar acciones concretas y el planteo de oportunidades de mejora e innovaciones que faciliten la consecución de los objetivos. (Ver Figura 1.2.b.(1).2) Mediante el monitoreo permanente del cumplimiento del presupuesto y los objetivos estratégicos, el Comité de Dirección identifica las acciones necesarias para lograr el cumplimiento de los objetivos establecidos. Este proceso se describe en el Criterio 2.2.a.(1). El Comité de Dirección considera el enfoque de creación de valor de acuerdo a la Figura 1.2.b.(2).1 que considera como base la satisfacción del personal que influenciará en lograr la satisfacción del cliente, impactos positivos en el ambiente y contribución a la sociedad lo que finalmente permitirá alcanzar mayor rentabilidad, ingresos y la sostenibilidad de tgestiona. Cabe resaltar que este balance de valor se tangibiliza mediante el despliegue de los objetivos estratégicos a los objetivos individuales para garantizar el alineamiento y contribución de todos los colaboradores de la organización.


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Balance de Valor Figura 1.2.b.(2).1

1.3 Gobierno y Responsabilidad Social 1.3.a GOBIERNO ORGANIZACIONAL

Sistema de Gobierno 1.3.a.(1)Para abordar y revisar los aspectos clave del sistema de gobierno enfocado en:

Responsabilidad por las acciones de los gerentes: El Comité de Dirección es responsable de cumplir las políticas establecidas en base a los Principios de Actuación (Ver 1.3.b.(2)). Los Directores son evaluados a su vez por el Gerente General, quién, de evidenciar cualquier incumplimiento a estos Principios, establece las sanciones correspondientes, que inclusive pueden ameritar la desvinculación de la organización; de manera similar tgestiona España aplica este mismo mecanismo para la evaluación del Gerente General. Adicionalmente, en los comités de líneas y en las reuniones mensuales del comité de línea con el gerente general; se vela por el cumplimiento de los principios de actuación.

Responsabilidad fiscal: La Dirección de Servicios Económicos se encarga de velar por el cumplimiento fiscal y tributario resultantes de las actividades propias del giro de negocio en el país.

Transparencia en las operaciones, selección y declaración de políticas para los miembros del Directorio, cuando corresponda: La organización aplica los principios de actuación y sus políticas derivadas, las cuales rigen el comportamiento ético y legal de cada uno de los miembros del Directorio.

Independencia en auditorías internas y externas: tgestiona se somete a las auditorías realizadas por los organismos gubernamentales encargados de velar por el cumplimiento legal cuando el Estado lo considere necesario. Adicionalmente, cuenta con la gestión de auditorías internas y externas descritas en el Criterio 1.2.a.(2).

Protección de los intereses de las partes interesadas y accionistas: Desde su creación en el 2001, tgestiona viene desarrollando diversos proyectos ya sean

propios o promovidos por el Grupo Telefónica; los cuales no estaban integrados y ponía en riesgo la continuidad de asignación de recursos. Es por ello, que como parte de la evolución de tgestiona descrita en la Figura 1.2.a.(1).1 y alineado a su Plan Estratégico, se desarrolla el plan anual de RSE a partir del año 2012 donde se contempla como grupos de interés a accionistas, colaboradores, clientes, proveedores, medio ambiente, gobierno y sociedad (Ver Figura 1.3.a.(1).1). Este plan es liderado por cada Dirección responsable del grupo de interés y difundido mediante el Modelo de Comunicación tgestiona (Ver Figura 5.2.a.(2).1) para lograr la participación activa de las diferentes áreas y los colaboradores. Adicionalmente, es importante resaltar que para focalizar nuestro plan RSE en el grupo de interés sociedad, la comunidad clave, se identifica acorde a las prioridades de la organización que es la educación de niños menores que nos permita contribuir a la erradicación del trabajo infantil. Otro mecanismo para velar por los intereses de los grupos de interés del cliente y de la empresa, es la validación de los convenios y contratos a través de Secretaría General, área de soporte corporativo de acuerdo al sistema de gobierno (Figura P.1.b.(1).1).

Grupos de interés Figura 1.3.a.(1).1

La Jefatura de Talento y Cultura desarrolla el Plan de Sucesión para Directivos considerando la base de colaboradores que conforman el grupo de “Talentos”. Los seleccionados como parte del Plan de Sucesión recibirán capacitación idónea para el puesto de trabajo a desarrollar. (Ver Criterio 5.2.c.(3))

Evaluación del Desempeño 1.3.a.(2)Se dispone de un Modelo de Evaluación de Desempeño; el cual es trasversal e individual


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para todos los miembros de la organización inclusive para el Comité de Dirección. Sin embargo, de acuerdo al nivel correspondiente se establecen los indicadores puntuales para medir este cumplimiento; los cuáles son revisados anualmente para su adecuación correspondiente. Este modelo evalúa los qué y cómo se han logrado los objetivos asignados a cada miembro del Comité de Dirección se describe en el Criterio 5.2.b.(1).Luego de esta evaluación, el Gerente General realiza el feedback con cada miembro del Comité de Dirección, tomando de base los resultados obtenidos; lo que permita plantear acciones de mejora cuando corresponda, con la finalidad de ampliar su desarrollo y mejorar la efectividad de su liderazgo personal y organizacional. 1.3.b CONDUCTA LEGAL Y ÉTICA

Conducta legal y regulatoria 1.3.b.(1)La variedad de servicios se enfocan principalmente en lograr la satisfacción de los clientes; así como evitar contingencias asociadas al impacto en el ambiente y en la seguridad y salud de los colaboradores propios, de terceros y del cliente. De tener un impacto adverso, el foco de atención se concentra en gestionar los cambios, para prevenir recurrencias en los mismos, mediante las acciones correctivas en base a su Sistema Integrado de Gestión. Para anticipar y prevenir la ocurrencia de cualquier impacto adverso en el cliente, se ha desarrollado el Modelo de Escucha al Cliente que permite identificar los aspectos relevantes a mejorar en los servicios y la percepción del cliente. (Ver Criterio 3.1.a.(1)). Finalmente esto es monitoreado en el objetivo estratégico de satisfacción del cliente asociado a la Evaluación de Desempeño. Asimismo, como parte del aprendizaje organizacional, tgestiona se ha comprometido en realizar acciones en la sociedad (comunidad clave) y medio ambiente como parte del Plan RSE. Dentro de este enfoque de conservación de protección de recursos de naturales, el Plan de Medio contempla actividades de reciclaje de papel, sensibilización de colaboradores para la conservación del medio ambiente, disposición adecuada de residuos, eficiencia energética a través de uso de vehículos con combustible gnv y cambio de luminarias a tecnología LED. Alineado a nuestro enfoque por el desarrollo y bienestar del colaborador se cuentan con beneficios especiales que sobrepasan el cumplimiento legal requerido, en lo referente a pólizas y seguros de salud y vida.

Conducta ética 1.3.b.(2)tgestiona promueve y asegura su comportamiento ético mediante el enfoque

preventivo en todas las interacciones que realiza y a través del cumplimiento de sus políticas relacionadas a los principios de actuación, el reglamento interno de trabajo, valores y los procedimientos operativos. Estos mecanismos son desplegados a todos los colaboradores a través del Proceso de Inducción del personal que forma parte del Sistema de Gestión de Calidad (ISO 9001:2008) y de los mecanismos de comunicación (Ver Figura 5.2.a.(2).1). Asimismo, nos preocupamos que todos los que están relacionados de manera directa e indirecta con nuestro negocio cumplan con las exigencias éticas que se contemplan en nuestros Principios de Actuación, tal como se ha descrito en el Criterio 1.2.a.(2)). Los resultados de la gestión ética se puede ver en el Criterio 7.4.a.(4). 1.3.c RESPONSABILIDAD SOCIAL Y

APOYO A LAS COMUNIDADES CLAVE Bienestar Social 1.3.c.(1)

De acuerdo a lo descrito en el punto 1.3.a.(1), tgestiona cuenta con un plan anual de RSE donde se contempla a los diferentes grupos de interés (Ver Figura 1.3.a.(1).1. Es importante mencionar que a partir del 2013, tgestiona postula al Distintivo Empresa Socialmente Responsable organizado por Perú 2021 (ONG dedicada a la difusión de la RSE en el Perú). Como parte de esta postulación, tgestiona debe responder un cuestionario de 120 preguntas aproximadamente que involucra 4 criterios: Ética, Calidad de vida (gestión de personal), Medio Ambiente y Vinculación con la Comunidad. Asimismo, estas respuestas al cuestionario tienen un puntaje en base al tipo de evidencia que sustente la respuesta tal como se muestra en la Figura 1.3.c.(1).1.

Tipo de Evidencia Hasta

Políticas, Códigos y Reglamentos 28%

Manuales y Procedimientos 21%

Evidencias de Acción Certificadas o auditadas 22% No certificadas o no auditadas 6% Reporte Público Auditado 21% No auditado 15%

Reconocimiento de Terceros 8%

Método de evaluación – Distintivo ESR Figura 1.3.c.(1).1

Los resultados por cada criterio evaluado bajo el método descrito anteriormente se muestra en la Figura 7.4.a.(5).3.

Respaldo a la comunidad 1.3.c.(2)Para la identificación de la comunidad clave tgestiona ha considerado la problemática del


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país y los lineamientos corporativos de Fundación Telefónica de acuerdo a su sistema de gobierno (Ver Figura P.1.b.(1).1); cuyo foco resultante es la erradicación del trabajo infantil. Por ello, la organización ha incorporado dentro del Plan de RSE actividades enfocadas a este grupo de interés, tales como: voluntariados para habilitar aulas, mejorar la infraestructura educativa, capacitar, orientar, difundir y sensibilizar a niños y personas en los temas de trabajo infantil, educación y otros. Otro de los programas que fomentamos es como parte de Fundación Telefónica es el concurso de mentes brillantes que busca que los colaboradores presenten proyectos para el desarrollo de la sociedad. El Comité de Dirección reconoce estas iniciativas de los colaboradores participantes y ganadores de este concurso. Adicionalmente, la Jefatura del Talento y Cultura promueve las actividades de voluntariado tgestiona que involucra el apoyo en colegios y entidades de apoyo social a niños y jóvenes de escasos recursos y/o con enfermedades especiales. Estos voluntariados se realizan en los meses de junio, noviembre y diciembre; en este último mes se desarrolla el programa de voluntariado “Regala una Mañana, Recibe una sonrisa” cuyo objetivo principal es compartir un momento especial con aquellos niños de bajos recursos conmemorando las fiestas navideñas. Para el desarrollo de estas actividades, tgestiona cuenta con una partida presupuestaria Cabe resaltar que nuestros colaboradores, contribuyen con la erradicación de trabajo infantil fomentando la educación de niños de bajos recursos, para lo cual aportan voluntariamente para el financiamiento de la educación mediante descuento salarial. Otro eje fundamental es la gestión ambiental, por lo cual desarrollamos nuestras actividades fuera de áreas naturales en peligro, concientizamos a nuestros colaboradores sobre el consumo energético y de recursos naturales y desarrollamos actividades que nos permitan reciclar, reducir y reutilizar para minimizar los impactos en el ambiente. En base a todo ello, en el 2013 emitimos nuestro Primer Reporte de Sostenibilidad con nivel de aplicación C+ bajo el estándar internacional Global Report Iniative (GRI).

Voluntariado tgestiona Figura 1.3.c.(2).1


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2 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2.1 Desarrollo de Estrategias 2.1.a PROCESO DE DESARROLLO DE

ESTRATEGIAS Proceso de Planificación 2.1.a.(1)Estratégica

tgestiona ha ido evolucionando el desarrollo de la Planificación Estratégica a lo largo de los años tal como se evidencia en la Figura 1.2.a.(1).1. Para el inicio de este proceso se toma de base los lineamientos estratégicos establecidas por tgestiona España como parte del Sistema de Gobierno (Ver Figura P.1.b.(1).1 y los lineamientos del Comité de Dirección de tgestiona. Este proceso se revisa anualmente para realizar los ajustes correspondientes del Plan Estratégico (PE) vigente, en base a los sectores a los que nos enfocamos, la legislación u otros parámetros que puedan afectar su cumplimiento determinando el presupuesto. Se definen como horizontes temporales 1 año para el corto plazo y 3 años para el largo plazo. Estos horizontes se han establecido tomando de base el entorno cambiante, las tendencias actuales, el core del negocio, los recursos y los lineamientos estratégicos del Corporativo. La Gerencia de Control de Gestión lidera el Proceso de Planeamiento Estratégico y participan todos los miembros del Comité de Dirección de tgestiona. A su vez, para el planteamiento de las acciones a realizar, los ejecutivos claves (Jefes, Gerentes y Directores) participan de este proceso. Es en la etapa de análisis, donde se identifican las incertidumbres que pueden generarse a lo largo de la ejecución de las operaciones, definidas en base al entorno país, comportamiento del mercado, análisis interno, entre otros. Esta información es analizada en los Comités de Dirección. Los pasos claves de este proceso son:

Pasos Claves Descripción

Recepcionar Premisas del PE

A inicios de año, tgestiona España envía las premisas y lineamientos base para la elaboración del PE

Analizar Entorno y Premisas

Durante el primer trimestre del año, tgestiona realiza la revisión de la misión y la visión, el análisis FODA para determinar los desafíos y ventajas estratégicas; así como las variables contempladas en el PE tales como Entorno País y Grupo Telefónica, Ajustes de Precios, variaciones de actividades, personal, RSE y otros proyectos empresa. Es en esta fase donde se identifica y analiza las incertidumbres.

Elaborar PE El Plan Estratégico compila las estrategias a implementar

Presentar y Sustentar PE

El Plan Estratégico es enviado a tgestiona España y sustentado por nuestro Gerente General.

Elaborar Con el Plan Estratégico definido, cada

Pasos Claves Descripción

Presupuesto año se elabora el presupuesto anual que es aprobado por tgestiona España y sobre lo cual se miden los objetivos empresa.

Desplegar

El Despliegue de los objetivos se realiza en función del nivel jerárquico, para lo cual se asocia el peso respectivo de cada uno de los objetivos empresa e individuales por cada colaborador. Los objetivos empresa se encuentran relacionados al presupuesto y cuyos indicadores son: OIBDA, caja operativa, ingresos totales, nota de satisfacción de clientes y porcentaje de clima laboral. Mientras que los objetivos individuales contempla lo referente a capacitación, gestión vacacional y jornada laboral; así como los proyectos clave asociados a sus actividades en la organización.

Pasos Clave PE Figura 2.1.a.(1).1

Las competencias esenciales y ventajas estratégicas determinadas en el PE Vigente son revisadas durante el proceso del Plan Estratégico, en la etapa de análisis, en base al análisis interno y externo de la empresa. Una vez realizado el análisis, se procede a identificar los nuevos desafíos y el plan de estrategias a implementar. Como parte del Plan Estratégico, y debido al crecimiento continuo de la empresa, se mantiene un nivel de flexibilidad que nos permite atender los requerimientos de nuestros clientes customizados a sus necesidades, manejando un principio de agilidad organizacional y flexibilidad operativa Finalmente, el Plan Estratégico es aprobado por el Corporativo de España.

Proceso Planificación Estratégica Figura 2.1.a.(1).2


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Es importante mencionar que el Plan Estratégico contempla 4 perspectivas principales Financiera, Clientes, Procesos y Personal alineado a los pilares de la sostenibilidad: lo económico, ambiental y social.

Innovación 2.1.a.(2)La innovación en tgestiona es parte fundamental de los servicios brindados. En cada línea de negocio se evalúa la implementación de soluciones diferenciales, esto hace que la innovación sea clave para el éxito de la empresa. En tgestiona se crea un entorno orientado a la innovación destinando parte del presupuesto anual a este concepto, desplegando actividades para fortalecer la cultura de innovación y creatividad como la realización de cursos de capacitación, desarrollo de programas que incentivan la innovación como Campaña de mailing “Contágiate”, Concurso “Mejoras que Construyen”, programas dirigidos a todos los empleados y a la innovación en las diferentes áreas de la organización. Adicionalmente, se programan workshops con nuestros clientes, relevando información acerca de las expectativas que tienen de los servicios que les brindamos, de las mejoras que pueden darse y de nuevos proyectos a desarrollar. Estos resultados, conjuntamente con los resultados de los estudios de satisfacción nos permiten identificar nuestras oportunidades estratégicas de innovación. Una vez identificado el universo de oportunidades estratégicas de la empresa, la Gerencia de Control de Gestión junto con el área gestora realiza un análisis de los recursos requeridos, los riesgos existentes, y los beneficios esperados. Estos resultados son evaluados por el Comité de Dirección y se define qué oportunidades estratégicas sean riesgosas o no, serán implementadas cómo parte del Plan estratégico. Los proyectos de mejora a trabajar se incluyen como parte de los objetivos individuales de los colaboradores. El avance de estos proyectos de mejora es monitoreado mensualmente por el Comité de Dirección.

Consideraciones Estratégicas 2.1.a.(3)Las premisas y consideraciones generales para la Elaboración del Planeamiento Estratégico se mencionan en la Figura 2.1.a.(3).1:

Premisas y Consideraciones Generales Entorno País

Se explica básicamente las perspectivas macroeconómicas del país tales como indicadores del PBI e Inflación.

Premisas y Consideraciones Generales Entorno Grupo Telefónica

Se explica básicamente las perspectivas del Grupo en el país así como posicionamiento en la actualidad identificando amenazas y oportunidades.

FODA Se detalla nuestras Fortalezas – Debilidades y nuestras Oportunidades y Amenazas.

Política de Ajustes Precio

Para los servicios fijos a las operadoras (ANS) se está incluyendo durante el período un ajuste en las tarifas por efecto de inflación anual. Los servicios variables al grupo están sujetos a precios de mercado, ya que competimos en mesa de compras como parte del portafolio de proveedores del grupo. Los servicios a terceros también están sujetos a valores de mercado. En algunas licitaciones y concursos públicos con el Estado los precios son definidos por la entidad que propicia el concurso.

Personal • Aplicación de PRI y eficiencias para lograr ahorros

• Oxigenación de personal • Gastos de Personal sujetos a ajuste

por inflación • Programas de retención del talento

en la Empresa • Mejora ratios de productividad,

identificar tareas tercerizables CAPEX Contención máxima del Capex. Proyectos Estratégicos

Proyectos estratégicos que pueden estar asociados a temas regionales como Ventanilla única, deslocalización de actividades para brindar servicios al Sector Telecomunicaciones y proyectos de eficiencia operacional Premisas y Consideraciones Generales Figura 2.1.a.(3).1

PE 2013 - 2015

La organización aborda los desafíos y ventajas estratégicas en el negocio, responsabilidad social, operación y personal, los cuales se describen en la Figura 2.1.a.(3).2.

Desafíos Estratégico Ventaja Estratégica

Neg

ocio

Posicionamiento de marca Incremento de participación de mercado. Crecimiento como parte de diversificación de servicios en clientes actuales

12 años de experiencia Soluciones integradas Respaldo del Grupo Telefónica Demanda de clientes con certificaciones en operaciones y personas.

RSE

Reconocimiento como ESR

Posicionamiento en grupos de empresas de Compromiso con la Sociedad

Ope

raci

ón

Regionalización Posicionamiento de nuestros servicios en sectores diferentes a Telecomunicaciones. Incremento de productividad permanente Reconocimiento de Calidad

Certificaciones Internacionales en nuestras operaciones. Presencia del Grupo Telefónica a nivel mundial. Soporte Tecnológico.


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Desafíos Estratégico Ventaja Estratégica

Pers

onas

Retención del talento Formar parte de los 10 Top GPTW

5° año consecutivo en el Ranking GPTW. Reconocimiento ABE Gestión del Talento. Beneficios diferenciales.

Contexto Estratégico Figura 2.1.a.(3).2

Durante el Planeamiento Estratégico, el Comité de Dirección discute sobre los posibles escenarios, considerando estos aspectos a fin de prever los resultados a largo plazo. De esta manera se determinan los riesgos de sostenibilidad potencial, evaluando su impacto en los resultados y definiendo el escenario final.

FODA – Comercial Figura 2.1.a.(3).3

Algunos de los riesgos de sostenibilidad potencial están asociados a la madurez de los servicios y concentración de los ingresos en el sector de mercado Telecomunicación.

Servicios Madurez Riesgos Potenciales Contabilidad, Tributos, Pagos y Consultoría de Negocios

Nivel 1 Mayor Concentración en el Sector Telecomunicaciones Inicios de incursión en otros sectores

Seguridad Empresarial Nivel 1

Mayor Concentración en el Sector Telecomunicaciones Inicio de incursión en otros sectores

Recaudación y Cobranzas Nivel 2

Media Concentración en el Sector Telecomunicaciones Incursión en el Sector Financiero y Servicios


Nivel 2 Media Concentración en el Sector Telecomunicaciones Incursión en el Sector Financiero y Servicios

Logística Nivel 3 Mayor Concentración en el Sector Servicios Incursión en el Sector Industria y Retail


Nivel 3

Poca Concentración en el Sector Telecomunicaciones Posicionamiento en el Sector Gobierno. Mayor concentración en Sector Servicios e Industria.

Facilities Management Nivel 3

Poca Concentración en el Sector Telecomunicaciones Posicionamiento en el Sector Financiero

Riesgos potenciales de sostenibilidad Figura 2.1.a.(3).4

Asimismo, se identifican los potenciales puntos ciegos en el proceso e información del plan estratégicos, los cuales se detallan a continuación:

Potenciales Puntos Ciegos

Benchmarking

El mercado de Centro de Servicios Compartidos (CSC) no se encuentra tan desarrollado, los similares son PRIOX (empresa del Grupo Romero) y Centria (Grupo Brescia) pero aún está en los primeros años de maduración, por lo que no se tiene información relevante de la competencia de CSC ni de algunos sectores particulares.

Potenciales Puntos Ciegos Figura 2.1.a.(3).5

Una vez definido el Plan Estratégico de la empresa se consideran todos los recursos necesarios para su ejecución, los cuales son gestionados y controlados por la Gerencia de Control. El grado de cumplimiento es evaluado 1 vez al año y este resultado es tomado de referencia para el desarrollo del Plan estratégico del siguiente año.

Sistemas de Trabajo y 2.1.a.(4)Competencias Esenciales

Los sistemas de trabajo clave se describen en la Figura 2.1.a.(4).1. Estos comprende la Planificación Estratégica, la definición de los objetivos, la ejecución del plan de acción soportado en los procesos clave y procesos de soporte. Asimismo, se contempla la evaluación del desempeño organizacional y en base a estos resultados, el Comité de Dirección toma las acciones correspondientes para el logro de los objetivos estratégicos. Todos este sistema de trabajo, se encuentra soportado en base a los Modelos y Sistemas de Gestión tales como: Modelos de Evaluación de Desempeño, de Reconocimiento, Desarrollo y Recompensa, de Comunicación, Escucha al Cliente, entre otros y las certificaciones de sistemas de gestión ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001, ISO 20000, OHSAS 18001, CMMI, GPTW y ABE contribuyen a una gestión exitosa.

Sistema de Trabajo Figura 2.1.a.(4).1


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Las decisiones del sistema de trabajo se toman en reuniones del Comité de Dirección en caso sean estratégicas, en los Comités de Línea en caso el alcance sea sólo en ámbito de una Línea de Negocio y/o a nivel de mando directo en caso de temas cotidianos. Los procesos de trabajo a llevar a cabo por proveedores externos son aquellos que por su naturaleza tienden a ser operativos, técnicos y en algunos casos actividades de volumen variable. Los criterios utilizados para esta selección son: rentabilidad, conocimiento y experiencia, cobertura e integración con otros servicios, competencias de los colaboradores de la organización; los cuales varían de acuerdo al servicio y/o cliente. Para determinar el proveedor que realizará algún proceso de trabajo clave es evaluado de acuerdo a lo establecido en el Pliego Técnico, considerando su desempeño alineado a las competencias claves de tgestiona. Para determinar las competencias esenciales futuras se toma de base la visión, el planeamiento estratégico, los planes de acción y proyectos futuros, a través de los cuales se identifican. Esto permitirá asegurar el éxito del cumplimiento del PE. 2.1.b OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Objetivos estratégicos clave 2.1.b.(1)Los objetivos estratégicos clave de tgestiona se detallan en la Figura 2.1.b.(1).1

Objetivos Estratégicos tgestiona Figura 2.1.b.(1).1

La meta de los indicadores de los objetivos estratégicos y el cronograma para alcanzarlos se encuentra descrito en la Figura 2.2.b.(1).1. Los cambios fundamentales en los servicios, clientes, sectores de mercado, procesos y proveedores están asociados al análisis de riesgos potenciales para la sostenibilidad como parte del PE de largo plazo, basados en la visión de la organización.

Consideraciones sobre los 2.1.b.(2)Objetivos estratégicos clave

Los objetivos estratégicos de tgestiona abordan sus desafíos estratégicos y aprovechan sus competencias esenciales, ventajas estratégicas y oportunidades estratégicas para garantizar la sostenibilidad del negocio. A su vez, estos objetivos equilibran los horizontes de tiempo debido a que la revisión anual permite ajustar las metas de los mismos en el corto plazo e incorporar un año adicional logrando mantener la proyección de largo plazo de los 3 años. Es importante mencionar que estos objetivos consideran y equilibran las necesidades de todas las partes interesadas clave que forman parte de la información de entrada para el Planeamiento Estratégico Anual, lo que ha sido incorporado en cada una de las perspectivas del negocio. Durante todo este procesos es importante la participación activa del Comité de Dirección y su personal de primera línea que contribuyen significativamente a este proceso. 2.2 Implementación de la Estrategia 2.2.a DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE

LOS PLANES DE ACCIÓN Desarrollo de los planes de acción 2.2.a.(1)

Para el desarrollo de los planes de acción, tgestiona programa un taller de trabajo donde participa el Comité de Dirección, gerentes, jefes y supervisores clave que debaten y presentan las principales iniciativas de soporte al logro de los objetivos estratégicos. Este proceso se inició oficialmente en el 2010 y se realiza anualmente. Cuenta con la participación de los gerentes de Línea; sin embargo, desde sus inicios se ha ido incorporando: información preliminar para llevar este proceso, personal clave y metodologías para priorizar los proyectos propuestos. (Ver Figura 2.2.a.(1).1

Proceso de Planteamiento de Acciones Figura 2.2.a.(1).1


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Concluido el proceso de desarrollo de planes de acción, se alinea con el Sistema de Resultados y Desempeño donde se incluyen los objetivos personales de cada uno de los colaboradores de la organización que son consensuados con sus respectivos jefes. Las iniciativas planteadas se alinean a los Objetivos Estratégicos y se reflejan en el Sistema de Resultados y Desempeño (SRD) que forma parte del Modelo de Evaluación de Desempeño. Para el eje de clientes, la Dirección Comercial elabora el Plan de Acción enfocado en 3 estrategias: mantener, desarrollar, ventas cruzadas y nuevos clientes. (Ver 3.2.b.(1)) Para el eje de personal: la Dirección de Gestión y Desarrollo Humano desarrolla los diferentes programas asociados a la retención, bienestar, desarrollo y clima laboral detallados en 5.1.b. Para los temas de RSE, se coordina con las áreas responsables de cada grupo de interés para la implementación de los planes respectivos. Los proyectos estratégicos por Dirección están enfocados a la generación de eficiencias y ahorros, posicionamiento de tgestiona, certificaciones y otros alineados a los objetivos estratégicos. Planes

de Acción

Responsable Horizonte Objetivo Estratégico

Estr

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Com

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Dirección Comercial

Corto Plazo/ Largo Plazo

Total Ingresos Satisfacción de Clientes

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Gerencia de Control de Gestión

Corto Plazo OIBDA

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Control de Gestión

Largo Plazo OIBDA

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Dirección Comercial

Corto Plazo

Caja Operativa

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Clima Laboral

Res

pons

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Soci

al

Todas las Direcciones


Distintivo ESR

Planes de Acción Figura 2.2.a.(1).2

Implementación de los planes de 2.2.a.(2)acción

El despliegue de los planes de acción se realiza de acuerdo a los mecanismos clave de comunicación (Figura P.1.b.(3).1); para colaboradores contamos con el Modelo de Comunicación descrito en el punto 5.2.a.(2) y con los proveedores y partners tenemos: portal Corporativo Adquira, correo electrónico, teléfono, foros, ferias, workshops y la participación en los comité de las principales cámaras de comercio del país. Para asegurar que los planes de acción puedan ser sostenidos, la Gerencia de Control de Gestión realiza el seguimiento y monitoreo correspondiente al avance de los mismos y su relación con el logro de los objetivos. Es importante recalcar que previo a la aprobación de los planes, se utilizan diversos mecanismos de evaluación según amerite: business case, que permite evaluar los impactos y los resultados en costo/beneficio y/o la metodología PMI de gestión de proyectos. De ser necesario, estos planes son aprobados inclusive por tgestiona España quienes evalúan la viabilidad y sostenibilidad de los mismos. También cuenta con el Modelo de Evaluación de Desempeño asociado al Modelo de Recompensa, Desarrollo y Reconocimiento que fomenta la ejecución de los planes de acción en base a los objetivos asignados individualmente y trasversalmente a cada colaborador.

Asignación de recursos 2.2.a.(3)Nos aseguramos que los recursos financieros estén disponibles mediante la elaboración y aprobación de los presupuestos financiero y operativo, que es el marco de actuación para el cumplimiento de los planes de acción que son monitoreados mensualmente por los directores y gerentes responsables. El cumplimiento de estos presupuestos se reporta a tgestiona España como parte del Sistema de Gobierno (Ver Figura P.1.b.(1).1) y se alinea a los objetivos del Sistema de Resultados y Desempeño; que están directamente relacionados con la proyección de desempeño (Ver Figura 2.2.b.(1).1). Adicionalmente, se realiza el análisis de flujo de caja que permite revisar el avance del cumplimiento del presupuesto. La asignación de los recursos para el cumplimiento de los planes se encuentra contemplada como parte del presupuesto anual aprobado; lo cuales se priorizan en base al crecimiento de la organización, desarrollo de servicios y necesidades de la línea de negocio y alineado al cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio del cliente, entre otros.


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La gestión de los riesgos financieros y otros relacionados se realiza mediante la elaboración del flujo de caja a 3 meses, la cual se va actualizando cada 2 semanas, de esta manera nos permite tomar las medidas correctivas ante cualquier riesgo que puedan surgir. Adicionalmente, se analiza la evolución mes a mes del presupuesto financiero vs lo real ejecutado, en la cual nos permite tomar medidas correctivas a lo largo del año.

Planes para los RRHH 2.2.a.(4)Para cumplir los objetivos estratégicos, presupuesto y los respectivos planes de acción; se gestionan estrategias clave en base cambios en las necesidades de cantidad y aptitud de personal (Ver Figura 2.2.a.(4).1) y cuya explicación se detalla en los puntos 5.1.a y 5.2.c. Estrategias

Cantidad de personal

Políticas de reclutamiento interno y externo

Convenios con instituciones educativas

Reclutamiento proactivo Aptitud del personal

Modelo de Evaluación de Desempeño: evalúa qué logro y cómo lo logra (valoración de competencias del personal)

Modelo de Desarrollo: capacitación funcional, estratégica y gestión del talento.

Planes de Sucesión Estrategias de Recursos Humanos Figura 2.2.a.(4).1

Mediciones de desempeño 2.2.a.(5)

La medición del cumplimiento y efectividad de los planes de acción se realiza a través de los indicadores de los objetivos estratégicos de tgestiona (presupuesto) en base a cada una de las perspectivas: OIBDA, caja operativa, ingresos totales, nota de satisfacción de clientes y clima laboral y Management Review; los cuales se encuentran contenidos en el Sistema de Resultados y Desempeño (Ver Figura 2.1.a.(1).2). Los resultados alcanzados en estos indicadores se muestran en el criterio 7. De acuerdo a la Figura 2.1.a.(1).2 se puede observar que el sistema de medición global de los planes de acción alineados al cumplimiento de los objetivos estratégicos empresa (presupuesto) se encuentran asociados a los objetivos individuales de todos los colaboradores que forma parte de la evaluación del desempeño. Adicionalmente, el monitoreo permanente a cargo de la Gerencia de Control de Gestión, asegura que la organización revise continuamente los avances de cumplimiento.

Modificaciones de los planes de 2.2.a.(6)acción

Como parte de la revisión y monitoreo de avance del cumplimiento del presupuesto, se pueden encontrar desviaciones que impacten negativamente en la consecución de estos objetivos. Por ello, los planes de acción establecidos pueden sufrir modificaciones que son aprobadas por el Comité de Dirección su despliegue en la organización a través de los diferentes mecanismos de comunicación tgestiona (Ver Figura 5.2.a.(2).1) y su rápida puesta en marcha. 2.2.b PROYECCIÓN DEL DESEMPEÑO Las proyecciones de desempeño de corto y largo plazo se describen en la Figura 2.2.b.(1).1 (Metas 2015 y 2016 serán ajustados de acuerdo al PE de este año):

Proyección de Desempeño tgestiona Figura 2.2.b.(1).1

tgestiona compara su desempeño mensual con el presupuesto y el año anterior para cuantificar las tendencias de crecimiento y tomar acciones. También, de acuerdo a la Figura 4.1.a.(2).1, se compara su desempeño total principalmente con todos los tgestionas del mundo con la finalidad de evaluar el cumplimiento de sus objetivos. El detalle del desempeño pasado de estos indicadores se encuentra en el criterio 7. Sin embargo, el desempeño individual de las Líneas de Negocio es comparado con la competencia directa del servicio. En el caso de brechas en el desempeño, cada una de las líneas de negocio de tgestiona elabora sus estrategias y plan de acción en base al análisis FODA; los cuales son aprobados por los directores responsables y desplegados a la organización utilizando el Modelo de Comunicación tgestiona Figura 5.2.a.(2).1. Adicionalmente, es importante mencionar que como parte de nuestro enfoque de mejora continua tomamos como referentes a empresas internacionales, por lo que desde el año 2012 participamos en el Ranking de las 100 Mejores Empresas de Outsourcing (Global Outsourcing


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100) liderado por la Asociación Internacional de Profesiones de Outsourcing (International Association of Outsourcing Professionals: IAOP). Los criterios de evaluación contemplan: liderazgo, crecimiento, presencia global, satisfacción de cliente, reconocimiento de terceros, certificaciones de procesos, gestión de personal y responsabilidad social empresarial, tal como se aprecia en la

Criterios de Evaluación GO 100 Figura 2.2.b.(1).2

Nuestra meta es pertenecer al ranking GO 100 debido a que anualmente la cantidad de empresas participantes se incrementa y existen variables de mercado que no son reguladas directamente por las empresas y obedecen al desarrollo del mercado en que se desenvuelven. Como parte de este ranking se seleccionan los 75 primeros categoría “Leader” y los 25 siguientes están compuestos por la categoría “Rising Stars”. tgestiona compite en la categoría “Leader” por lo que para pertenecer al GO100 debe obtener un puesto mayor igual al 75. En la Figura 7.1.c.(1).4 se aprecia nuestra evolución en la participación a lo largo de los 3 años, donde el primer año no se logró pertenecer al Ranking; sin embargo durante el 2013 y 2014 los resultados han sido favorables. El resultado oficial del puesto obtenido en el 2014 será difundido en junio del presente año.


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3 ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE 3.1 Voz del Cliente 3.1.a ESCUCHA DE LOS CLIENTES

Escuchando a los clientes actuales 3.1.a.(1)tgestiona cuenta con un Modelo de Escucha al Cliente que comprende: la gestión de reclamos, la medición de la percepción de los servicios a través de encuestas y las reuniones de trabajo y relacionamiento con los clientes (workshop) Este modelo permite estar enterados sobre la calidad del servicio, necesidades y expectativas y el nivel de satisfacción de sus clientes para cada servicio que presta. tgestiona, continuando con su enfoque de aprendizaje continuo identificó una oportunidad de mejora en la comunicación con sus clientes y posibles clientes; gracias a su constante análisis de las tendencias del mercado realizó una evaluación interna y de mercado para poder elegir los mejores canales de difusión y formatos que vayan con nuestra estrategia, objetivos y con las tendencias mundiales en el mercado B2B. Es por este análisis que elegimos el lanzar linkedin, blog B2B y newsletter mensual; para poder escuchar opiniones, necesidades, expectativas, información del y de la competencia, entre otros. También tenemos el seguimiento permanente de los gestores de cada servicio que recoge las necesidades del cliente durante su trabajo diario; así como las visitas realizadas por los gestores comerciales con la finalidad de identificar nuevas oportunidades de negocio. El objetivo de este Modelo es crear canales de comunicación con los clientes para poder conocer proactivamente las opiniones de los clientes y reaccionar oportunamente a través de la elaboración, implementación y seguimiento de planes de mejora para optimizar sus niveles de satisfacción. Los principales beneficios de contar con estos canales de comunicación con el cliente son: cercanía y fidelización con el cliente, fuente de oportunidades de mejora y aumento en el nivel de satisfacción de los clientes. Los métodos para escuchar al cliente son: 1. Gestión de reclamos, a través de un sistema en el portal web de tgestiona que recoge y gestiona los reclamos hasta solucionarlos. Este método cuenta con el procedimiento de Gestión de Reclamos y forma parte del Sistema de Gestión de Calidad de tgestiona (ISO 9001). En el caso de Facilities Management utiliza el Sistema EDI para identificar necesidades, incidencias, reclamos, entre otros, hacer seguimiento y mantener un historial (hoja de vida) del servicio en cada cliente. Asimismo, este sistema también permite elaborare estadísticas y mediciones de la calidad en la atención de las incidencias

2. Encuestas sobre niveles de servicio y/o satisfacción:

a. Encuesta de satisfacción anual al cliente b. Encuestas varias para medir resultados

sobre calidad de servicio y/o niveles de satisfacción (incluye encuesta de terminación del servicio).

3. Workshops (reuniones con clientes, la línea, el área de Calidad) y Comercial, si el caso lo amerita), cuyo objetivo principal es conocer a mayor profundidad los puntos críticos identificados en el sistema de reclamos, en las encuestas o en la interacción permanente del colaborador con el cliente. Adicionalmente existe el workshop inicial, en dónde se aterrizan expectativas sobre el nivel de servicio entre la línea y el cliente y workshops de salida para identificar y profundizar en las causas por las que el cliente decidió terminar el servicio.

Modelo de Escucha al Cliente Figura 3.1.a.(1).1

Tal como se aprecia en la Figura 3.1.a.(1).1 Modelo de Escucha al Cliente para determinar los métodos a aplicar toman en consideración 2 ejes fundamentales:

clasificación del servicio, el cual considera 4 criterios: ingresos, duración del servicio y tipo de cliente recopilados del sistema CRM y perfil comercial de acuerdo al nuevo modelo comercial. Ver Figura 3.1.a.(1).2:


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Clasificación del servicio Figura 3.1.a.(1).2

ciclo de vida del servicio En este caso utilizamos diferentes metodologías para conocer conversar con el cliente dependiendo de si este se encuentra iniciando el servicio, durante el servicio y conocer las razones y percepciones al final del servicio.

La integración de este modelo, ha sido resultado de la aplicación de algunas de estas herramientas en los años anteriores del 2004 al 2012 y la incorporación de buenas prácticas identificadas en otras empresas, con la finalidad de mejorar nuestra identificación de necesidades del cliente sobre la calidad de los servicios. Estas herramientas permiten hacer un seguimiento sistemático de las inquietudes del cliente, darles una solución y sus estadísticas nos permiten realizar mejoras a largo plazo. Nuestro Modelo de Escucha al Cliente a lo largo del Ciclo de Vida del servicio no tendría sentido si es que no contribuye a la mejora continua de nuestros procesos; por ello se ha basado el proceso en ciclo de Deming tal como se observa en la Figura 3.1.a.(1).3.

Proceso de Mejora – Modelo Escucha Figura 3.1.a.(1).3

al Cliente

El procedimiento para implementar el modelo y los planes de mejora correspondiente es el siguiente: 1. La Línea de Negocio y/o el área de Calidad

identifican los puntos críticos en el servicio prestado.

2. Se analizan los resultados obtenidos con las herramientas del Modelo de Escucha y se priorizan los temas con resultados bajos.

3. La línea, encargada de prestar el servicio se encargará de crear planes de acción para mejorar el nivel de calidad de servicio en los temas identificados. De ser necesario, el área de calidad participa en el proceso como apoyo a la Línea de Negocio.

4. Finalmente, el área de Calidad se encarga de hacer seguimiento en planes de acción.

Este Modelo es difundido a los miembros del Comité de Dirección para su despliegue en sus respectivas Líneas. Todos los métodos de escucha descritos previamente contribuyen a la retroalimentación inmediata y utilizable por parte de los clientes para establecer nuestros planes de acción.

Escuchando a los clientes 3.1.a.(2)potenciales

Como parte del Modelo de Escucha al Cliente, tgestiona escucha a sus antiguos clientes claves a través de Workshops de salida cuyo objetivo es conocer las razones por las que el cliente decidió terminar el servicio con la empresa e identificar oportunidades de mejora. Para escuchar a los clientes potenciales y de los competidores, se dispone de mecanismos complementarios tales como: estudios de mercado, análisis de noticias sobre los clientes, sectores y mercado, en general e información disponible en los medios y en Internet (inteligencia comercial). Los estudios de mercado se realizan en función a la implementación de los planes de acción resultantes de estos estudios, que se iniciaron en el 2008. En ellos se investiga sobre atributos que valoran los clientes y clientes potenciales (prospectos) de los servicios que ofrece tgestiona y su competencia, opiniones y expectativas, así como clasificación del servicio ofrecido por la competencia y motivos por los que la dejaría, además de otra información relevante, como benchmark sobre la competencia en temas de entrega de servicios, comunicaciones, posicionamiento, razones de contratación y migración, entre otros. Estos estudios nos han permitido mejorar nuestra oferta de servicios existentes y lanzar nuevos al mercado; así como enfocarnos en los atributos que nuestros clientes valoran de nosotros y la competencia.


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3.1.b DETERMINACIÓN DE LA SATISFACCIÓN Y COMPROMISO DEL CLIENTE

Satisfacción y compromiso 3.1.b.(1)tgestiona determina el nivel de satisfacción y compromiso de los clientes a través de dos formas: el cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio pactado con el cliente, que son medidos mediante los indicadores de servicio (KPI’s) y la evaluación de la percepción utilizando el Modelo de Escucha al Cliente; cuyo método principal es la encuesta corporativa anual, en la que se identifica las variables que son críticas para el cliente y su grado de satisfacción. Las variables que se miden en esta encuesta son: calidad de servicio, calidad en la atención, nivel de respuesta y la satisfacción global. Esta encuesta se realiza desde el año 2004 para todos los clientes que hayan contratado alguna solución de negocio con una duración mínima de 6 meses. La escala de medición utilizada es likert de 7 y nuestra meta Corporativa es sobrepasar el 6.1 que equivale a 87% de satisfacción de nuestros clientes alineado a nuestro sistema de gobierno que se muestra en la Figura P.1.b.(1).1. Adicionalmente, dependiendo del tipo de servicio y el tipo de cliente, se aplican encuestas periódicas al cliente cuyo objetivo es determinar el nivel de satisfacción, calidad de servicio y expectativas de los clientes. Esta información es procesada y analizada y es enviada a la Línea de Negocio responsable para tomar acciones correctivas inmediatas, en coordinación con el Área de Calidad. La aplicación de este tipo de encuestas se inició en el 2003 para una Línea de Negocio, lo que sirvió para tomarlo como referencia para otras áreas en las cuales se viene aplicando actualmente. La encuesta post servicio también es una herramienta que mide el nivel de satisfacción una vez concluido el servicio y/o el proyecto. Una vez respondidas las encuestas siguen el proceso para la elaboración de planes de acción descrito previamente (Ver Figura 3.1.a.(1).3). Asimismo, utilizamos el índice de repetición de compra para medir el compromiso de nuestros clientes anualmente como resultado también de las actividades de fidelización que se realizan como parte del plan de marketing.

Satisfacción relativa a los 3.1.b.(2)competidores

tgestiona obtiene información indirecta sobre el nivel de satisfacción y percepción de los atributos de los servicios de la competencia valorados por los clientes u otros potenciales, mediante los estudios de mercado adhoc por servicios. Tal como se mencionó en el criterio 3.1.a.(2) estos estudios se realizan desde el

2008 y se presentan al Comité de Dirección y los Comités de Línea con la finalidad de implementar acciones en base a los resultados del estudio y utilizar el benchmark respectivo. En estos estudios también preguntamos por el grado de satisfacción e intención de permanencia con su actual proveedor (nuestra competencia) y los motivos por los cuales terminaría la relación con ellos. También se realiza el análisis de noticias sobre los clientes, sectores y mercado en general e información disponible en los medios y en Internet, foros, comités en las cámaras de comercio (inteligencia comercial) para recopilar información indirecta de la satisfacción de los clientes. Otro medio del cual obtenemos información de satisfacción con respecto a los competidores es en la gestión diaria de la prestación del servicio.

Insatisfacción 3.1.b.(3)La insatisfacción de los clientes se determina mediante el método de Gestión de Reclamos. (Ver criterio 3.2.b.(2)), y los resultados en las encuestas periódicas y la encuesta corporativa anual. Asimismo, los resultados y comentarios de las encuestas brindan información de insatisfacción que es recopilada y analizada en el reporte enviado a la línea que da el servicio. De ser necesario, la línea se reúne con el cliente (Workshop) para profundizar en estos atributos identificados con insatisfacción. En base a ello se realiza un plan de acción para trabajar en las oportunidades de mejora de acuerdo a lo descrito en la Figura 3.1.a.(1).3. Es importante mencionar que la pérdida de clientes también permite determinar la insatisfacción en cuanto al nivel del servicio, precios u otros atributos que el cliente valore. 3.2 Compromiso con el Cliente. 3.2.a OFERTA DE PRODUCTOS Y APOYO

AL CLIENTE Ofertas de producto 3.2.a.(1)

tgestiona identifica los requisitos de clientes, del mercado y la oferta de servicios a través de los workshops comerciales para conocer sus necesidades y expectativas, estudios de mercado e inteligencia comercial, normativas legales, consultores en temas de operación y Cámaras de Comercio principalmente. tgestiona identifica oportunidades para la expansión de relaciones con los clientes a través de su área comercial y los servicios. Estos realizan reuniones para identificar necesidades actuales del cliente en todos los servicios de tgestiona y talleres de brainstorming donde se identifican nuevas necesidades de los clientes, los realice tgestiona o no.


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Atención al cliente 3.2.a.(2)Los mecanismos de comunicación clave con el cliente se encuentran descritos en el Modelo de Escucha. (Criterio 3.1.a.(1)). Asimismo, la información de nuestros servicios se encuentran disponibles en la página web, donde también contamos con una sección “Contáctenos” donde los clientes puedan ingresas sus consultas. Además de los canales comunes de comunicación como son teléfonos y correos electrónicos. Adicionalmente, elaboramos y difundimos contenido sobre nuestra empresa y tendencias en los servicios que trabajamos a través de los diferentes canales de comunicación.

Canales de comunicación Figura 3.2.a.(2).1

En la Figura 3.2.a.(2).1 podrán observar el contenido que compartimos y los canales que utilizamos para difundir nuestro conocimiento y expertise en los negocios en que estamos. Estos canales son: perfil empresarial en la red social Linkedin, canal en you tube, el recién lanzado blog tgestiona, así como en un newsletter mensual, en los que compartimos información y conocimiento de los sectores y nuestras líneas, tendencias, noticias y opiniones sobre sectores y servicios involucrados, tal como testimonios de nuestros colaboradores y clientes, reconocimientos, novedades y agenda de eventos (cabe mencionar que los eventos que organizamos también son una excelente vía para compartir conocimientos).

Segmentación de los clientes 3.2.a.(3)La información obtenida directa e indirectamente de los clientes, potenciales clientes, competencia y mercado ayuda a tgestiona a identificar oportunidades en el mercado, sectores, además de reconocer tendencias al investigar competidores y el mercado y necesidades latentes de posibles clientes de diferentes sectores. Con esta base, se gestionan las prospecciones de clientes a través de nuestro sistema CRM. De acuerdo a esta información, los atributos valorados (Figura 3.2.a.(3).1) las características y diferenciadores de cada uno de nuestros servicios, la Dirección comercial en conjunto con la Línea define los segmentos a los que nos enfocaremos con una estrategia diferenciadora para cada una de nuestras Líneas como ven en la Figura 3.2.a.(3).2.

Gráfico de atributos valorados por cada Figura 3.2.a.(3).1

sector

Modelo Comercial Figura 3.2.a.(3).2

De acuerdo al grado de maduración de los diferentes servicios y Líneas de negocio, se aplica una estrategia comercial customizada para cada sector objetivo (Figura 3.2.a.(3).3).

Gráfico de sectores Figura 3.2.a.(3).3

Nuestros clientes que pertenecen a los sectores foco de mercado mencionados en el punto P.1.b.(2) del perfil cumplen a su vez tres criterios principales: 1. Facturación anual del cliente 2. Sector al que pertenece 3. Características diferenciales del servicio por el core del negocio, alineadas a nuestras competencias esenciales (Ver P.1.a.(2))


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4. Reputación del cliente 5. Tipo de Cliente 3.2.b CONSTRUYENDO RELACIONES CON

EL CLIENTE Gestión de la relación 3.2.b.(1)

La estrategia comercial de tgestiona se enfoca 2 frentes: desarrollar a los clientes actuales y buscar nuevos prospectos de clientes. Por ello, tomando de base el estudio de mercado realizado en el 2012 y 2013, se han establecido el Plan Comercial y Marketing que contempla las estrategias de marketing a realizar (Ver Figura 3.2.b.(1).1)

Estrategias de Marketing Figura 3.2.b.(1).1

Estrategias de Marketing

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Fidelización:

Para retener a los clientes e incrementar su compromiso con la organización, tgestiona ha desarrollado el Programa de Fidelización en el cual se realizan acciones y actividades para crear una relación con el cliente (decisor de compra) tales como (Ver Figura 3.2.b.(1).3) : Desayunos periódicos de clientes y eventos con

expositor magistral, con el objetivo de encontrar una ocasión con el cliente para hablar no sólo sobre el servicio, sino dónde le podamos dar otros beneficios como escuchar a un experto, desarrollar contactos y otros, lo que nos ayudaría a desarrollar un lazo más sólido entre el cliente y tgestiona.

Felicitaciones a reconocimientos, cumpleaños o fechas especiales

Workshops del Modelo de escucha al cliente en búsqueda de la mejora continua del servicio.

Organización de eventos para promover la venta de cruzada: Se invita a decisores o influenciadores de compra de los clientes, sin diferenciar la línea de negocio o mercado. En este evento se busca contactarlos para ofrecerles nuevos servicios.

Newsletter de tgestiona; desde el año 2014 se envía un resumen mensual de artículos y noticias de interés a nuestros clientes y prospectos con el objetivo de mantenerlos al día con las tendencias del negocio B2B.

Este programa se viene desarrollando desde el 2008; no obstante, en el 2012 se ha incluido el tema de desayunos de interés como parte de las mejoras identificadas. También se apoya en los métodos del modelo de escucha, focus groups con clientes y gestores comerciales y benchmarking para identificar oportunidades para fidelizar a los clientes.

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Prospección: Organización de eventos propios con el objetivo

de contactar prospectos: Organizamos eventos con un tema interesante para poder atraer a tomadores de decisiones o influenciadores, crear el contacto y poder visitarlos

Participación en eventos relacionados a nuestros servicios o al sector objetivo: participación en eventos como conferencias, ferias, almuerzos, comités de las cámaras de comercio, entre otros; donde asistirán personas del mercado objetivo, con el objetivo de realizar networking y captar posibles prospectos.

Contactos a través de conocidos de directivos, ejecutivos y demás colaboradores de tgestiona.

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Publicación de avisos, entrevistas o

publirreportajes en medios especializados, así como participación en directorios anuales de nuestros rubros en los que promocionamos nuestra oferta de valor y ventajas diferenciadoras para qué, la persona interesada, se pueda contactar con nosotros.

Programa de testimoniales: del estudio de mercado, sabemos que la mejor forma de vender nuestros servicios es a través de la referencia de un cliente. Es por eso que realizáremos entrevistas a clientes que se encuentren satisfechos con nuestros servicios y difundiremos estos testimonios en diferentes medios especializados.

Participación en redes sociales dirigidas al público profesional: participación permanente en la red Linkedin, para lograr no solo posicionar a tgestiona y sus ejecutivos como expertos en sus respectivos rubros, sino también para poder comunicar las diferentes ofertas de valor de cada servicio, además de novedades y otros temas relevantes para el mercado objetivo. Asimismo, esta red profesional le permite a los directivos y ejecutivos de tgestiona ampliar su red de contactos.

Estrategia digital con el fin de utilizar un canal más para dirigir esfuerzos de posicionamiento, networking y desarrollo de contenido de nuestros directivos y ejecutivos.

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BD Dime: el área comercial identifica y contacta a posibles prospectos que cumplan con el perfil del mercado objetivo

Visitas o contactos del área comercial a clientes que podrían necesitar otro servicio de la empresa.

Contacto permanente de los colaboradores proveedores de los servicios con sus clientes actuales: gracias a la relación permanente que tiene la línea de negocio con el cliente, este último comunica nuevas necesidades a la empresa.

Estudios de mercado con el objetivo de reconocer oportunidades en los distintos negocios de la empresa, análisis de la competencia y niveles de servicio

Análisis del mercado y de la competencia permanente a través de materiales, internet, redes sociales, entre otros.

Estrategias de Marketing Figura 3.2.b.(1).2


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Programa de Fidelización de Clientes Figura 3.2.b.(1).3

Gestión de la queja 3.2.b.(2)

Las quejas también se gestionan a través del método de Gestión de Reclamos que forma parte del Modelo de Escucha y el Sistema de Gestión de Calidad. Para ello, tgestiona utiliza el Sistema de Gestión Comercial para

recepcionar las quejas de los clientes a través de la página web y el Sistema de Atención de Requerimiento y Reclamos para la atención respectiva. El plazo para responder la queja es de 5 días. La queja puede ingresarse de dos maneras: el cliente lo registra a través del portal web o el colaborador lo registra directamente. Luego, el usuario recibirá un correo electrónico informándoles el número de reclamo y el tiempo máximo en el que se deberá entregar una respuesta. Durante la atención de la queja se evalúa el nivel de impacto. Una vez identificada las causas de la queja, se definen las acciones de mejora y el responsable envía una respuesta. Con la respuesta de tgestiona, el cliente procede a cerrar el ticket de atención en caso conformidad con la atención; de lo contrario, se rechazará la respuesta y éste será derivado al gestor de calidad para su atención.


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4 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

4.1 Medición, Análisis y Mejora del Desempeño Organizacional

4.1.a MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Como parte del Sistema de Gobierno de tgestiona (Ver Figura P.1.b.(1).1) y el Proceso de Planificación Estratégica (Ver Criterio 2.1.a.(1)), los objetivos estratégicos se plasman en el Sistema de Resultados y Desempeño - SRD (Ver Figura 2.1.a.(1).2).

Medición del desempeño 4.1.a.(1)En base a los objetivos estratégicos, tgestiona selecciona, recolecta, alinea e integra los datos para el seguimiento de las operaciones diarias, mensuales y anuales. En el caso de la información del eje financiero, la Gerencia de Control de Gestión es responsable de seleccionar e integrar la información contable mensual como primera fuente para la medición de los avances de los objetivos; lo cual es procesado a nivel de Línea de negocio, a nivel compañía tomando de referencia los presupuestos y objetivos a nivel empresa. Con esta información disponible, la Gerencia de Control de Gestión brinda las alertas necesarias para la toma de acciones oportunas a cada Línea de Negocio, Comités de Dirección y al Corporativo a través de los Comité Operativo Mensual. Para la información de clientes, la Dirección Comercial es la responsable de recopilar la información para su reporte mensual a cada una de las líneas de negocio en lo referente al cumplimiento de las estrategias de marketing y calidad; así como el avance de los objetivos estratégicos de ingresos. De manera similar en lo relacionado a la gestión de personal, la Dirección de Gestión y Desarrollo Humano reporta los avances de las actividades planificadas y descritas en el Criterio 5. Finalmente, la Gerencia de Control de Gestión consolida toda esta información y la integra para su presentación de resultados en las diferentes instancias correspondientes. (Ver Figura 4.1.a.(1).3). Es importante mencionar que en la Figura 2.2.a.(1).2 se detalla los responsables de los planes de acción y su vinculación con los objetivos estratégicos. Los indicadores de desempeño organizacional clave de corto y largo plazo son rentabilidad, ingresos, satisfacción de clientes y clima laboral. (Ver Figura 4.1.a.(1).1). Las metas de los indicadores mencionados se muestran en la Figura 2.2.b.(1).1

Indicadores de desempeño Figura 4.1.a.(1).1

organizacional clave

Adicionalmente a ello, contamos con indicadores de procesos que forman parte del Sistema de Gestión de Calidad tgestiona (ISO 9001). La frecuencia de la medición de los indicadores se realiza en diferentes niveles, así:

Seguimiento de Mediciones y Figura 4.1.a.(1).2Frecuencia

En las reuniones del Comité Operativo se informa el avance de los objetivos a tgestiona España. Las reuniones de Comité de Dirección, Comité de Línea de Negocio y Reunión de Líderes forman parte del Modelo de Comunicación al interno de tgestiona Perú, cuyo objetivo es difundir la información a nivel horizontal y trasversal en tgestiona lo cual se muestra en la Figura 4.1.a.(1).3.


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Monitoreo de los Indicadores Figura 4.1.a.(1).3

Las instancias de revisión del desempeño descritas son utilizadas para identificar necesidades u oportunidades de mejora e ideas de innovación y definir las próximas acciones en cada una de las Líneas de Negocio y/o áreas de soporte, y poder realizar mejoras en los procesos, servicios, tecnología, entre otros proyectos que son aprobados en el Comité de Dirección en base a los impactos generados en el cumplimiento de objetivos, presupuesto u otros relevantes

Datos comparativos 4.1.a.(2)La información y datos comparativos son seleccionados por la Jefatura de Gestión de Clientes, Calidad y Marketing quien analiza la pertinencia y la confiabilidad de las fuentes internas y externas. Para apoyar la toma de decisiones operativas y estratégicas y de innovación, tgestiona compara sus resultados en base a las fuentes disponibles seleccionadas, tal como se muestra en la Figura 4.1.a.(2).1.

Fuentes de Información tgestiona Figura 4.1.a.(2).1

Entre fuentes de información externas tenemos:

Base de datos: estas BD proveen información sobre características básicas como facturación, número de empleados, etc., lo que nos permite identificar y

clasificar a clientes en base al sector al que pertenecen, competencia, etc., a través de estas variables.

Análisis y/o reportes del mercado: Estudios de empresas consultoras especializadas sobre temas: macroeconómicos, industrias, sectores, por ubicación, etc. que se encuentran disponibles y que permiten identificar insights, tendencias y/o oportunidades de negocio o desarrollo de nuevos servicios o mercados.

Participación en comités en cámaras o asociaciones, foros, conferencias y eventos: reuniones los cuales permiten poder realizar benchmark con los líderes en el mercado de diferentes sectores sobre un tema específico y poder identificar tendencias y best practices que se puedan aplicar a nuestro negocio.

Entre fuentes de información internas tenemos:

Estudios de Mercado adhoc: son estudios que se realizan de acuerdo a la situación y necesidades de cada servicio que oferta tgestiona. Estos estudios son variados y se realizan con el objetivo de identificar insights del mercado.

Desayunos a clientes: eventos para desarrollar relaciones y fidelizar a los clientes.

Capacitaciones a proveedores: Se realizan con la finalidad de contribuir a su desarrollo en la gestión y a su vez alinearlos a nuestro modelo de operación para establecer sinergias y brindar un servicio de calidad. A su vez, mediante esto podemos identificar tendencias y best practices para los temas operativos.

Resultados tgestionas: Indicadores o métricas de la empresa y de las otras tgestionas con el objetivo de medir nuestro performance en la consecución de objetivos estratégicos a través del tiempo y realizar benchmark estratégico para el negocio.

Mejoras que Construyen: Concurso dirigido a los colaboradores con la finalidad de fomentar la innovación y mejora en los procesos y servicios de la empresa.

Datos de los clientes 4.1.a.(3)Para seleccionar y asegurar el uso efectivo de los datos e información correspondiente a la voz del cliente, la Jefatura de Gestión de Clientes, Calidad y Marketing es responsable de realizar seguimiento a las oportunidades de mejora identificadas como resultado de la aplicación de los diferentes mecanismos del Modelo de Escucha al Cliente (Ver Figura 3.1.a.(1).1). Esta información se utiliza en la implementación de planes de acción y permiten tomar decisiones operacionales y de innovación que permitan mejorar las relaciones


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con el cliente. A su vez, influyen en la gestión estratégica de tgestiona.

Agilidad de la medición 4.1.a.(4)Para asegurar que el sistema de medición es sensible a cambios rápidos, se cuenta con un monitoreo frecuente de los mismos, tal como se muestra en la Figura 4.1.a.(1).2 Para la medición del desempeño desde nuestros tres ejes principales, financiero, clientes y personas, las áreas gestoras encargadas de estas mediciones, mantienen una comunicación continua con las líneas de negocio, lo que permite una identificación temprana de los desvíos tanto en costos como del entorno e identificación de las fuentes de desvío, logrando un análisis rápido del impacto de los cambios y las prontas acciones para mejorar los resultados. 4.1.b ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO Y

REVISIÓN tgestiona revisa el desempeño de los objetivos estratégicos a través de los mecanismos de seguimiento de corto plazo (Ver Figura 4.1.a.(1).3). La información de cada eje (Figura 2.1.b.(1).1) es gestionado por cada área responsable y consolidados por la Supervisión de Control de Gestión. El compromiso asumido por cada uno de los integrantes del Comité de Dirección para la consecución de los objetivos, conlleva a mantener un control permanente de la evolución, comportamiento y exactitud de los indicadores clave. Tal como se menciona en el Criterio 4.1.a.(1), el Comité de Dirección toma las acciones necesarias para el logro de objetivos. En el eje financiero, se realiza la comparación de los resultados actuales versus lo planificado permite conocer el estado de situación actual de tgestiona en base a las metas del año y el cumplimiento del presupuesto. También se considera el desempeño del año anterior como medio de comparación para el análisis de los resultados. Como parte del Sistema de Gobierno de tgestiona (Ver Figura P.1.b.(1).1), en el año se gestionan 2 previsiones de cierre asociados al cumplimiento del presupuesto establecido en base a los resultados alcanzados hasta la fecha y la proyección establecida considerando este comportamiento. La primera previsión de cierre se realiza durante los meses de marzo y abril; mientras que la segunda previsión de cierre contempla el avance hasta agosto y el informe se envía en el mes de setiembre, la cual contempla inclusive la elaboración del nuevo presupuesto anual. Dado el tiempo de gestión, esta previsión

podría considerarse como la más aproximada al cierre de la gestión anual y logro de objetivos estratégicos. En el eje de clientes, a través de los mecanismos del Modelo de Escucha al Cliente se cuenta con información de la percepción de los servicios que se brinda. Como parte del desempeño de los procesos, el área de Control de Gestión realiza un seguimiento de los costos y rentabilidad asociado a cada uno de los servicios. En forma complementaria, se revisa los resultados de las auditorias de los sistemas certificados de la organización. Para el clima del personal, se revisa el impacto de las actividades mediante un sondeo previo, el cual se lleva a cabo en el mes de junio; lo que nos permite evidenciar el grado de satisfacción actual y tomar acciones. Los resultados de estas acciones se tangibilizan en las mediciones formales de Great Place to Work y la Encuesta Anual Corporativa (Ver Criterio 7.3.a). Las revisiones tal como se muestra en la Figura 4.1.a.(1).3 permite a tgestiona evaluarse como empresa, tomar las acciones oportunas para responder rápidamente a los cambios de las necesidades organizacionales y a los desafíos en su ámbito operativo, enfocándose en el cumplimiento de los objetivos estratégicos. 4.1.c MEJORA DEL DESEMPEÑO

Mejores prácticas 4.1.c.(1)Las conclusiones de la evaluación del desempeño organizacional de cada una de las Líneas de Negocio es la que determina aquellas con mayor desempeño y se monitorean según lo descrito Figura 4.1.a.(1).3. En las reuniones del Comité de Dirección donde se monitorean los avances de los planes de acción se seleccionan los casos de éxito a ser compartidos. Este despliegue se realiza primeramente en la Reunión de Líderes y luego en la Réplica de Reunión de Líderes de acuerdo a lo descrito en el Criterio 5.2.a.(2).

Desempeño futuro 4.1.c.(2)Los resultados de las revisiones de desempeño, los datos competitivos de mercado y los comparativos claves se utilizan para proyectar el desempeño futuro como parte del Planeamiento Estratégico. Adicionalmente, los resultados de las proyecciones de desempeño de los planes de acción, se ajustan tomando de base los resultados de desempeño previos y las proyecciones de objetivos estratégicos futuros.


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Mejora continua e innovación 4.1.c.(3)Los resultados de la encuesta de satisfacción de clientes internos (ESI) que forma parte de los mecanismos de evaluación de desempeño organizacional, son la base primordial para gestionar la mejora continua y la innovación en los procesos. En base a ello se identifican los proyectos de mejora a trabajar en la organización; los cuales se incluyen como parte de los objetivos individuales de los colaboradores. El avance de estos proyectos de mejora es monitoreado mensualmente por el Comité de Dirección. Además, una vez al año, se evalúa los diferentes procesos para determinar nichos de mejora. Durante estos procesos las oportunidades de mejora son recopiladas y gestionadas para su verificación y análisis, asegurándonos que las mismas estén alineadas con las políticas y con los objetivos estratégicos de la organización. Como resultado de este análisis se crean nuevos procesos o se modifican los procesos actuales. Estos nuevos procesos se difunden a la organización a través de la ejecución de actividades de capacitación y transferencia, las mismas que, dependiendo de la naturaleza de los procesos mejorados, pueden involucrar a colaboradores, proveedores, clientes y/o socios. Desarrolladas e implantadas estas mejoras ahora buscamos niveles más altos de madurez. Por ello tgestiona se plantea un nuevo objetivo: Desarrollar productos y sistemas de calidad de manera consistente y predecible. Para poder establecer modelos de predicción es que nos apoyamos nuevamente en el Modelo CMMI pero ahora en sus niveles 4 y 5 de CMMI, los mismos que nos exigen establecer y mantener un entendimiento cuantitativo del desempeño del conjunto de procesos estándares de la organización de manera que apoyen los objetivos de calidad y de desempeño de proceso y proporcione datos de desempeño de proceso y modelos para gestionar cuantitativamente los proyectos de la organización.

Esta nueva iniciativa incorpora en nuestros procesos el uso de técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas a fin de componer procesos definidos que permitan a los proyectos lograr sus objetivos de calidad y de desempeño de proceso. Usamos técnicas como: Cuadros de Control, Histogramas, Paretos, Ishikawa y Regresión Lineal.

Nuestro objetivo es mejorar el desempeño organizacional sustentándolo con estas técnicas y haciendo énfasis en:

Mantener objetivos de negocio con base en un entendimiento del desempeño actual

Identificar las áreas potenciales de mejora que contribuyen con satisfacer los objetivos de negocio

Fomentar a los equipos a proponer mejoras Introducir innovaciones con base en un

análisis cuantitativo del costo y beneficios De esta manera, examinamos defectos y problemas que pueden prevenirse y evitamos que sucedan nuevamente en el futuro haciendo nuestros procesos predecibles. A través del Modelo de Comunicación (Ver Figura 5.2.a.(2).1) se despliegan las prioridades y oportunidades a los grupos de trabajo a los niveles funcionales, para generar compromiso y apoyo en los proyectos de mejora. Para el despliegue de estos temas a los otros grupos de interés utilizamos los diferentes mecanismos de comunicación establecidos: portales web, correo electrónico, workshops, foros, ferias y vía telefónica (Ver Figura P.1.b.(3).1). 4.2 Gestión de la Información, el

Conocimiento y la Tecnología de la Información

La Dirección de Tecnologías y Sistemas de Negocio es el área responsable de administrar la infraestructura de TI así como gestionar la consultoría, el desarrollo, la implantación y el mantenimiento de sistemas de información, la implementación de Oficina de Proyectos, portafolios de programas, capacitación, basados en las necesidades de cada Línea de Negocio con la que cuenta tgestiona, utilizando herramientas de última generación soportados en metodologías y estándares internacionales de Tecnologías de la Información (TI). La estrategia para el desarrollo de aplicaciones está conceptualizada sobre estándares internacionales y buenas prácticas basadas en CMMI, PMBOK, ISO 27001, ISO 20000, ISO 9001 e ITIL; asimismo, trabajamos con diversas herramientas de desarrollo tales como: Microsoft Visual Studio.NET, SharePoint, Eclipse, PowerBuilder, NetBeans, SAP, Lotus, entre otros. Para todo ello contamos con profesionales especializados y certificados en diferentes herramientas como: Visual Studio .NET, PowerBuilder, J2EE, Lotus Domino Designer, Cobol, OS/400, iSeries, SQL Server, Oracle, BD2 FAME, PHP, RPG/400, DB2/400 entre otros. Actualmente, la gestión de estos proyectos está íntegramente basada en nuestro aplicativo SGP (Sistema de Gestión de Proyectos) que contempla todas las fases del ciclo de vida de nuestros desarrollos de software desde el registro de las iniciativas hasta la implantación de las soluciones. Adicionalmente, se cuentan con procesos de Aseguramiento de Calidad, que controlan y regulan el nivel de adherencia


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a los procesos y procedimientos establecidos de tal forma que nos permite generar un ciclo de mejora continua. También se administran los proyectos de infraestructura tecnológica. 4.2.a CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

Gestión del Conocimiento 4.2.a.(1)Para gestionar el conocimiento organizacional y resguardar los activos que se generan durante la ejecución de los procesos de la organización, tgestiona incorpora en sus actividades procedimientos que permiten la recolección y transferencia del conocimiento. Estos procedimientos siguen nuestro enfoque metodológico, el cual ha sido desarrollado tomando como referencia modelos conocidos a nivel internacional y personalizándolos a nuestro entorno y situación actual. Este enfoque nos permite contar con procesos que son aplicables a diferentes tipos de proyectos y tareas relacionados con el Desarrollo de Sistemas de Información, Reingeniería de Procesos de Negocios, Mejoramiento Continuo de Calidad, Planeamiento Estratégico, entre otros. Estas actividades se encuentran institucionalizadas a través de la implantación de políticas, normativas, procedimientos y lineamientos formales. Bajo estos lineamientos se definen procesos que permiten garantizar que, la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final de la información de los proyectos sean adecuados y oportunos para todos los interesados, conectando diferentes entornos culturales, niveles de experiencia y perspectivas e intereses en la ejecución de los procesos. La Normativa de Gestión de Mejora de Procesos tiene como objetivo establecer criterios, procedimientos y mecanismos de ejecución para la creación, descripción, administración y mejora de procesos, los mismos que son evaluados para identificar su cumplimiento y obtener oportunidades de mejora, lecciones aprendidas y buenos ejemplos, buscando compartir conocimientos y experiencias y que formen parte de la organización generando ciertos niveles de independencia con las personas que se involucran en su ejecución. La organización cuenta con repositorios e inventarios en donde se almacenan oportunidades de mejora, lecciones aprendidas y buenos ejemplos propuestas por diferentes fuentes. Existen procesos de aseguramiento de calidad que nos alertan si esta información está siendo almacenada de manera oportuna. Las listas se gestionan, de la siguiente manera:

Gestión del Conocimiento

Oportunidades de Mejora:

Se analizan, catalogan, agrupan y priorizan para luego pasar a ser evaluadas en cuanto a su impacto, tipificándose en mejora menor o mayor, esta última requiere de la designación de un equipo de trabajo por parte de la organización, de tal forma que, sean ejecutadas tomando en cuenta experiencias anteriores y lecciones aprendidas.

Lecciones Aprendidas:

Son experiencias documentadas, que nos dicen en determinadas situaciones qué se hizo que resultó exitoso y podríamos repetir, o que no hacer específicamente pues el resultado fue negativo. Estos registros pasan por una revisión del equipo de Procesos antes de ser publicadas en la intranet de la organización.

Buenos Ejemplos

Son evidencias de la ejecución de buenas prácticas que nos permite tener visibilidad de entregables y que son revisadas y publicadas para que los equipos puedan tomarlo como base para la ejecución de sus procesos.

Gestión del Conocimiento Figura 4.2.a.(1).1

La información almacenada en los repositorios nos permite recoger sugerencias, experiencias y oportunidades de mejora de los diferentes equipos de la organización. Esta información es tomada como base para los procesos de mejora continua. Cabe resaltar que el conocimiento relevante y la transferencia del mismo a los grupos de interés es utilizado en el proceso de innovación y planificación estratégica tal como se describe en el Criterio 6.2.d y se complementa con el soporte tecnológico que brinda la Dirección de Tecnología y Sistemas de Información para su implementación exitosa.

Aprendizaje Organizacional 4.2.a.(2)Adicionalmente, tgestiona utiliza el Sistema Intranet KM (Knowledge Management) para difundir los procedimientos y normativas de procesos que aplican en la organización y que pertenecen a los sistemas de gestión (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 27001, ISO 20000 y CMMI), los mismos que se encuentran certificados y auditados constantemente. Adicionalmente, lo recolectado en la gestión del conocimiento es utilizado en la operación; esto se explica en el AX1.2. 4.2.b DATOS, INFORMACIÓN Y

TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Para gestionar los recursos de información y tecnología, tgestiona cuenta con partners estratégicos que certifican las competencias del personal de la organización para brindar soluciones a las diferentes líneas de negocio. Entre los principales partners tenemos: McAffee, Microsoft, SAP y Oracle.


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Propiedades de los datos e 4.2.b.(1)información

tgestiona en base a su Sistema de Gobierno (Figura P.1.b.(1).1) aplica la Normativa Corporativa de Seguridad de la Información, aprobada por el Comité de Seguridad Corporativo del Grupo Telefónica (en España) desde su creación en el 2001. Adicionalmente, es una de las pocas empresas en el Perú que cuenta con la certificación internacional ISO 27001 desde 2010 en Seguridad de la Información (sólo 7, según lo publica ISO en el link http://www.iso27001certificates.com/). tgestiona está alineado a la política corporativa del Grupo Telefónica. Esta Política de Seguridad de Información define los criterios de protección de la información (cualquiera sea la forma que tome o los medios por los que se comparta o almacene) permitiendo enmarcar y orientar los esfuerzos de todo el personal para lograr una seguridad de información efectiva. En reconocimiento de la necesidad de un trabajo en equipo, esta política clarifica las responsabilidades de los usuarios así como los pasos que ellos deben seguir para ayudar a proteger la información y los sistemas de información de la organización.

El aseguramiento de las propiedad de los datos, información y conocimiento se describe en la Figura 4.2.b.(1).1.

Propiedades Precisión Se protege la información vía

respaldos de información bajo una rutina a de backup establecida sobre equipos que contiene información crítica de usuarios y que nos permite garantizar la no alteración de los mismos, es decir su precisión.

Integridad y Fiabilidad

Todas las cuentas de acceso están gestionadas bajo la Política Corporativa de Seguridad de Información, cuyo proceso de provisión cuenta con flujos definido de solicitud y aprobación así como comunicación de vencimientos para su depuración.

Oportunidad Se aplican Copias de respaldo para la información y Planes de continuidad, de acuerdo a las necesidades del negocio.

Seguridad y confidencialidad

Se Clasifica la información de la empresa en: RESERVADA, RESTRINGIDA, USO INTERNO y PÚBLICA, y se les da tratamiento de acuerdo a ello. Se aplican procedimientos de control de acceso y contraseñas.

Propiedades Figura 4.2.b.(1).1

La clasificación de la información de la empresa se realiza en virtud de su importancia y relevancia, para lo cual deberá establecerse los procedimientos y medidas de seguridad para un correcto tratamiento de la información

a ser utilizado por todo el Grupo Telefónica. La información se clasificará en:

Clasificación de la Información Información Reservada

Información de alta sensibilidad que deberá ser protegida por su relevancia sobre decisiones estratégicas o secretos industriales, impacto financiero, oportunidad de negocio, potencial de fraude, convenios y alianzas.

Información Restringida

Información sensible, interna a áreas de gestión o proyectos a los debe tener acceso controlado un grupo mínimo de la empresa para evitar algún riesgo en la seguridad e intereses de la compañía, de sus clientes o asociados y empleados.

Información Uso Interno

Información que sin ser reservada o restringida, debe mantenerse dentro de la empresa y no debe estar disponible externamente, excepto al personal involucrado en el tema. En el caso de terceros, deberán comprometerse a no divulgar dicha información sin previa autorización del propietario de la misma.

Información Pública

Es aquella información no clasificada o catalogada, cuya divulgación no afecta a la empresa en términos de pérdida de imagen y/o económica.

Clasificación de la información Figura 4.2.b.(1).2

A través de las auditorías internas y externas del Sistema de Gestión de Seguridad de la Información se revisa en forma sistemática la eficacia del sistema.

Disponibilidad de datos e 4.2.b.(2)información

Para asegurar que los diferentes grupos de interés que forman parte de la dinámica de la organización cubran sus necesidades de información se han establecido diferentes canales de comunicación; los cuales permiten tener una comunicación eficaz y eficiente no sólo con los colaboradores sino también con clientes y proveedores, así como ejecutivos y accionistas, de tal forma que, facilite la toma de decisiones en todos los niveles de la organización. A través de la Dirección de Tecnologías y Sistemas de Negocio se brinda soluciones que dan soporte a las diferentes áreas de la organización y ponen a disposición de los involucrados la información necesaria para dar continuidad a la operativa del negocio, conforme los roles y accesos que determinan las políticas de seguridad establecidas. En las Figura 4.2.b.(2).1y Figura 4.2.b.(2).2 se muestran y explican los diferentes sistemas que dan soporte a las operaciones de tgestiona.

http://www.iso27001certificates.com/


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Sistemas tgestiona Figura 4.2.b.(2).1

Descripción Sistemas tgestiona

Proveedores Portal Adquira: Portal para los proveedores donde se lanzan a concurso las compras a realizar por la empresa.

ERP SAP: Módulo de SAP para la gestión de adjudicaciones y pagos a proveedores.


Sistema EDI: Para la gestión del mantenimiento de las edificaciones del cliente.

Sistema de Mensajería: soporte en el servicio de mensajería

Sistema e-taxi: Brinda apoyo para la gestión de taxis.


Sistema de Reclutamiento y Selección: Para la gestión de bases de datos de reclutamiento de personal.

ERP Meta 4: Para la gestión del procesamiento de nóminas y administración del personal.

Pagos, Tributos y Consultoría

ERP SAP: Módulo de SAP para la gestión de transacciones financieras.

Sistema Adonis: Herramienta para el modelamiento de procesos.

Logística ERP SAP: Módulo de SAP la gestión de inventarios y despachos de productos.

Sistema de Gestión Logística: Para la distribución de equipos.


Sistema CRMetric: Para la gestión de cobranzas de las operaciones de cliente; así como para la venta de productos

Sistema Finesse: Para la gestión de recaudación.

Seguridad Empresarial y Personal

Sistema para la gestión de la seguridad de locales.

Sistema para la prevención y detección de fraude.


Project Server: Para la gestión de proyectos de software factory.

Plataformas: Visual Studio .NET, PowerBuilder, J2EE, Lotus Domino Designer, Cobol, OS/400, iSeries, SQL Server, Oracle, BD2 FAME, PHP, RPG/400, DB2/400 entre otros.

Clientes Portal Web tgestiona: para la comunicación con los diferentes grupos de interés.

Sistema de Gestión Comercial: Para la gestión de transacciones y solicitudes de atención de los clientes.

Soporte Lotus: Herramienta de correo electrónico.

CRM Oracle: Apoya la gestión comercial de tgestiona.

Intranet: Permite la difusión de temas internos en la organización.

Sistema de Gestión de Recursos Humanos: Contempla diversos subsistemas de apoyo a la gestión de colaboradores.

KM tgestiona: Portal para la gestión del conocimiento de tgestiona, aquí se encuentran disponibles los procedimientos, instructivos y normativas para la operación. Asimismo cuenta con las secciones de lecciones aprendidas y buenos ejemplos. Descripción de Sistemas tgestiona Figura 4.2.b.(2).2

Propiedades del software y del 4.2.b.(3)hardware

tgestiona asegura que el hardware y software son seguros y amigables al usuario a través del uso de software licenciado y de la validación de los controles de seguridad para todos los aplicativos que utiliza cumpliendo la Normativa Corporativa de Seguridad de la Información. Asimismo, cuenta con procesos de tecnologías de información y procesos de desarrollo de software certificados, lo cual asegura la estandarización de aspectos tecnológicos y criterios estándares para la selección de productos. Para el caso de los procesos de desarrollo de software, se tiene la certificación CMMI N3, lo cual nos ha permitido estandarizar los procesos y establecer roles y responsabilidades a lo largo del ciclo de vida de los proyectos y asegurar la participación de los usuarios en sus diferentes fases, recibiendo su feedback y haciendo controles sobre el cumplimiento de los requerimientos a través de la trazabilidad de los mismos con las soluciones que se generan, de tal forma que se entreguen productos que satisfacen los requerimientos y son amigables para sus usuarios. Adicionalmente, contamos un proceso de Gestión con proveedores y tenemos mecanismos de evaluación que incluyen criterios estándares para una selección objetiva del mismo, de esta forma logramos el compromiso con los requerimientos del usuario por parte de todos los involucrados.

Disponibilidad ante emergencia. 4.2.b.(4)Ante una eventual emergencia, tgestiona asegura su continuidad mediante sus mecanismos de: alta disponibilidad y respaldo de los datos e información. En lo relacionado a alta disponibilidad, se cuenta con servidores y una infraestructura de hardware configurada en el mismo Centro de Procesamiento de Datos (CPD) Lince para


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soportar los servicios de tgestiona. Para el caso de comunicaciones, seguridad Perimetral, equipos routers y firewall de acceso a la red se ubican en los CPDs de Lince y Monterrico con una infraestructura sólida. El respaldo de la información se asegura mediante el backup de los servidores que cuenta con una política de retención (1, 2, 5 años, el full histórico 30 días, el incremental y diferencial según sea el caso); un Schedule (días en que se ejecuta) hora en que se ejecuta para no impactar el online; este backup se realiza por la propia red (SIBA). Adicionalmente, a nivel de equipos de Comunicaciones y Seguridad Perimetral la información se respalda en una base de datos el cual se realiza semanal, como parte de un procedimiento establecido. De acuerdo a la infraestructura descrita, tgestiona puede ejecutar de forma inmediata o en un tiempo menor a 8 horas el levantamiento y continuidad de sus operaciones. En el caso de las sedes remotas, se comunica con un personal en sitio para realizar las validaciones de la infraestructura, y la operativa de la misma que dependerá del daño ocasionado La medición de estos procesos de continuidad se realiza con las herramientas de monitoreo con la que contamos y que están configurados en los equipos de comunicaciones y Seguridad. También, existe un cronograma de pruebas de backup los cuales son auditados, primero IT nos habilita toda la infraestructura (hardware y software) luego se hace un restore completo de una aplicación con su data y Base de Datos (BD); se levanta la aplicación y BD y se hacen las pruebas respectivas, todo esto se evidencia con logs, pantallazos, etc. que cartuchos se usaron y de qué fecha (RPO), en que tiempo (RTO) y quienes intervinieron en las actividades. Adicionalmente, tgestiona asegura la información del Correo Lotus Notes el cual consta de 2 servidores en Alta Disponibilidad los cuales se encuentran alojados en el CPD. La Base de Datos de los correos de ambos servidores se encuentra en constante replicación con la finalidad de mantener la continuidad operacional del servicio de correo ante alguna eventualidad en alguno de los servidores.

Alta Disponibilidad Correo Lotus Notes Figura 4.2.b.(4).1

El respaldo de las base de datos de los correos se soporta en la Solución de Backup de tgestiona y se ejecuta sobre una red local dedicada (SIBA) con el objetivo de no impactar el servicio de correo.

Tipo de Backup Retención Frecuencia Diferencial 30 días Semanal Incremental 30 días Diario

Full 2 años Mensual Frecuencia de Backup Figura 4.2.b.(4).2

La red de comunicaciones de tgestiona que soporta a los servicios, se encuentra en Alta Disponibilidad en sus cabeceras de los Centros de Cómputo de Lince y Monterrico, es decir ante alguna eventualidad en la cabecera del Centro de Cómputo de Lince, se activará automáticamente el acceso por el Centro de Cómputo de Monterrico. La alta disponibilidad de la red de comunicaciones de tgestiona nos permite mantener la continuidad operacional de todos los servicios de la empresa.

Diagrama de Red de Comunicaciones Figura 4.2.b.(4).3

de tgestiona

Estas actividades descritas forman parte del Plan de Contingencia de la empresa, cuyo proceso es descrito en el Criterio 6.2.c.(2).


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5 ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL 5.1 Ambiente del Personal 5.1.a CANTIDAD E IDONEIDAD DEL

PERSONAL Cantidad e Idoneidad La idoneidad que buscamos en nuestros colaboradores al incorporarse a la empresa, están alineadas a la Descripción de la Posición y a nuestro “Modelo de Competencias”. El modelo está compuesto por ocho competencias que deberán ser evaluadas en los candidatos y valoradas anualmente en todo el personal. (Ver Figura P.1.a.(3).2 Perfil del Personal). La proyección del número de personas requeridas es proporcionada por Control de Gestión quien valida directamente con la línea de negocio el crecimiento de sus servicios y personal. Esta información es remitida a Gestión de Desarrollo Humano como input para la elaboración del presupuesto de gasto de personal de la empresa. La evaluación del número de personas a requerir en cada servicio y proyecto es solicitada por la línea gestora del servicio y el número de personas es evaluado a través del cumplimiento de indicadores que permiten saber la importancia que demandaría el ingreso de nuevas personas a la empresa, de lo contrario no sería viable la contratación del personal. Asimismo, a empresa realiza un seguimiento mensual de la evolución del personal respecto al presupuesto por línea de negocio a través del Informe Seguimiento PAE. Este informe considera los puntos listados en la Figura 5.1.a.(1).1.

Seguimiento de Evolución Personal Figura 5.1.a.(1).1

Nuevos miembros del personal 5.1.a.(2)

Para la búsqueda, contratación y ubicación de los nuevos colaboradores, tgestiona cuenta con políticas de reclutamiento interno o externo teniendo como prioridad el desarrollo del colaborador; así como procedimientos de selección con plazos establecidos, lo cual nos permite asegurarnos que se cumplan los procesos y garantizar la objetividad y transparencia de los mismos. Algunos de los elementos claves alineadas a nuestras políticas de reclutamiento son:

Equipo altamente capacitado y con experiencia en los últimos métodos de evaluación (competencias, assessment center, entre otros).

Esquema de feedback permanente con el cliente.

Experiencia en búsquedas y procesos de Head Hunting.

Metodologías específicas de evaluación de candidatos y estrategias de búsqueda que hacen eficiente nuestra gestión.

Amplia base de datos, que permite la atención en menor tiempo, no sólo de procesos selectivos sino también de procesos masivos.

Convenios y vínculos estrechos con diferentes universidades y centros de estudios para el reclutamiento de candidatos. (Alianzas educativas en Liderazgo).

Servicios complementarios de verificaciones.

Proceso de selección certificado con la norma ISO 9001:2008.

A continuación, se muestra el proceso de reclutamiento de tgestiona que se inicia con convocatorias internas y/o externas, se realiza evaluaciones psicológicas y psicotécnicas; siguiendo con entrevistas personales o assesment center a cargo de los mandos y directivos. Este proceso finaliza con la selección e ingreso del personal para lo cual se utiliza el sistema e-selección. (Ver Figura 5.1.a.(2).1)

Proceso de Selección Figura 5.1.a.(2).1

Luego de seleccionar a los mejores candidatos, se les da la bienvenida formal a la empresa a través del Programa de Inducción En este Programa se abordan los siguientes temas: información sobre la empresa, misión, visión y valores; estructura orgánica y los servicios que brinda tgestiona. (Ver Figura 5.1.a.(2).2).


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Programa de Inducción Figura 5.1.a.(2).2

También nos enfocamos en informar sobre beneficios que tiene el colaborador, el modelo de gestión del desempeño, modelo de capacitación y desarrollo, entre otros. El objetivo, además de brindar la información mencionada, es motivar, comprometer a los colaboradores y mostrarles que con tgestiona tenemos un firme compromiso y participación en el desarrollo del colaborador. A traves de nuestros procesos tanto de capacitacion y desarrollo de los que podemos describir dos de los más destacados: El Plan Anual de Capacitación (PAC), en el que se definen las capacitaciones para los colaboradores por cada línea de negocio que se desarrollan en el transcurso del año a través de nuestros cuatro métodos: Capacitación Externa, Inhouse, E-learning (virtual) e Instructivo interno; el Programa Talento cuyo objetivo es gestionar efectivamente el talento, brindando a los colaboradores más destacados en cuanto a potencial y desempeño el beneficio de capacitación concerniente a competencias técnicas y blandas alineadas a las necesidades estratégicas de tgestiona, además del financiamiento de maestrías, prioridad en los procesos de selección interna y clases presenciales de Inglés. Relacionado a lo ya mencionado como beneficio de desarrollo tenemos los convenios educativos a nivel nacional regido por nuestro lema: “Donde hay un colaborador tgestiona hay un convenio”. Mediante la difusion de los beneficios, el desarrollo del programa de actividades de bienestar social, la transmisión de nuestra cultura a través de los siete canales de comunicación interna y la de gestión de clima laboral, contribuimos de manera directa en la retencion de nuestros colaboradores al brindarle un ambiente laboral agradable, atractivo y de motivación permanente. Para asegurar que nuestro personal representa las diversas ideas, culturas y pensamientos de la comunidad de los clientes y personal de

tgestiona, aplicamos nuestro “Modelo de Evaluación por Competencias” con el cual aseguramos que a través de nuestro proceso de selección, el perfil a nivel de competencias del nuevo colaborador que se une a la familia tgestiona cumpla los niveles establecidos en cada una de nuestras categorías. Además mediante el proceso de Valoración de Competencias que consiste en una evaluación bajo el método 180° y 360° da cada colaborador respecto a las ocho competencias estratégicas de la empresa, de manera adicional recibimos feedback de nuestros clientes tanto internos como externos y las oportunidades de mejora en cuanto a nuestras habilidades blandas. De esta manera nos aseguramos que nuestros colaboradores se encuentran alineados a las necesidades de los clientes y de nuestra cultura, ya que como parte final del Modelo de evaluación desarrollamos el proceso de feedback en el que se comunican y se toman medidas sobre los puntos de mejora. El desarrollo de estos procesos han tenido resultados han sido muy favorables en los últimos tres años, superando el objetivo. (Ver Figura 7.3.a.(4).1) Otra de las formas con las cuales nos aseguramos que el personal esté alineado a las diversas ideas y cultura de nuestros clientes y personal contratado es recibiendo con carácter obligatorio en un periodo no mayor de tres meses a partir de la fecha de incorporación, cuatro cursos que son: Sistemas de Seguridad y Salud en el trabajo, Seguridad de la información para empleados, conociendo los servicios de tgestiona y principios de actuación, llevados a través de nuestra plataforma e-learning.

Ejecución del trabajo 5.1.a.(3)tgestiona utiliza el Modelo de Comunicación, para interiorizar y comprometer a los colaboradores a alcanzar los objetivos de la organización; así como replicar los planes y la estrategia a todo su equipo. Para ello, también contamos con el Modelo de Evaluación de Desempeño refuerza el enfoque hacia el logro de objetivos en los 4 ejes: financiero, clientes, proceso y personal; el cual se vincula con el Modelo de Recompensa, Desarrollo y Reconocimiento (Ver Criterio 5.2.a.(3) y Figura 1.2.b.(1).2). Del mismo modo, capitalizamos las competencias esenciales a través de los estos modelos de gestión. Para reforzar nuestra cultura de servicio al cliente se realizan actividades orientadas a: refuerzos de actitud y comportamientos de servicios al cliente, facilidad de contacto y protocolos de comunicación y el conocimiento

Beneficios especiales

Desarrollo, Capacitación & e-learning

Protección de la

Información

Comunicación y Cultura

Reglamento de Trabajo

Conociendo a tgestiona Programa

de Inducción


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de los servicios de tgestiona. (Ver Figura 5.1.a.(3).1 ). El resultado final de este trabajo se ve reflejado en las encuestas de satisfacción de clientes internos y externos que anualmente realizamos; lo cual nos permite ver los puntos críticos a ser trabajados en el año mediante las campañas de sensibilización con los colaboradores.

Cultura de Servicio Figura 5.1.a.(3).1

Gestión de los cambios en el 5.1.a.(4)personal

Para estar preparados en lo referente a cambios en las necesidades de cantidad e idoneidad, mantenemos una estrecha comunicación con las diferentes líneas de negocio que componen la organización a fin de estimar el incremento de nuestro headcount. Esta validación se realiza periódicamente como parte inicial del proceso de Reclutamiento Proactivo, el cual nos permite gestionar una amplia base de datos de donde seleccionamos al candidato ideal que ayudará a las líneas de negocio a fortalecer su posición competitiva en el mercado. Para ello, tgestiona participa todos los años en diversas Ferias Universitarias y Eventos, tanto en Lima como Provincias; con el propósito de realizar la búsqueda de los futuros profesionales con alto potencial, a fin de satisfacer las necesidades laborales de la empresa y nuestros clientes en general. Durante el año, nuestro equipo asistió a Ferias Laborales, con lo que contribuimos a las acciones de comunicación y cercanía con estudiantes de pre grado y post grado. tgestiona es una empresa con diversidad de oportunidades para trabajar y cuenta con altos estándares de actuación en diversas líneas de negocio. De otro lado, se han estrechado vínculos con las principales entidades educativas y bolsas laborales del país a fin de solicitar su apoyo en la promoción de nuestras ofertas. Adicionalmente, nuestro Modelo de Desarrollo que involucra la capacitación funcional, estratégica y la gestión del talento; contribuyendo a la preparación del personal con la finalidad de enfrentar retos y desempeñar otras actividades y funciones como parte de su desarrollo en la empresa y fuera de ella. (Figura 5.2.c.(1).1)

Con la finalidad de mantener al personal clave, la Dirección de Gestión y Desarrollo Humano brinda un paquete de Compensación Total que considera una remuneración fija, remuneración variable, utilidades y beneficios asociados a la categoría y servicio.

Paquete de Compensación Figura 5.1.a.(4).1

Estas revisiones las realiza la Dirección de Gestión y Desarrollo Humano periódicamente considerando aspectos como incremento en los índices de precios, cambios en las tendencias de pago en el mercado, entre otras variables. El afán por mantener y retener al personal clave hace que la empresa constantemente se preocupe por la capacitación y formación, el trabajo en equipo, políticas de compensación total atractivas para los colaboradores y un plan de vida laboral y familiar. Otro punto importante, es que la empresa aplica una metodología para la Valoración de Puestos. Este análisis establece el valor relativo interno de los puestos acorde con el nivel de responsabilidad y alcance de los mismos, basado en un Manual de Valoración que identifica los 16 factores asociados a 4 Clúster. (Ver Figura 5.1.a.(4).2)

Metodología de Valoración de Puestos Figura 5.1.a.(4).2

La importancia de contar con una metodología de valoración de puestos permite clasificar los puestos al interno de la empresa y poder asignar una escala salarial acorde con el nivel de responsabilidad y alcance del puesto. En el caso amerite una reducción de personal, tgestiona cuenta con el Programa de Retiro Incentivado (PRI), lo que permite preparar económicamente al personal para enfrentar nuevos retos fuera de la organización. Asimismo, facilitamos la libre agrupación en gremios, la comunicación abierta y negociación colectiva permanente en las instancias correspondientes.


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5.1.b CLIMA DEL PERSONAL Ambiente de trabajo 5.1.b.(1)

tgestiona tiene un compromiso con el cuidado del ambiente laboral en donde se desenvuelven y desarrollan sus colaboradores. Este compromiso está plasmado también dentro de nuestra Política de RRHH y de nuestra visión y misión. El clima laboral es contralado a través de las encuestas de satisfacción laboral desde el 2001 y que son aplicadas a todo el personal. Como parte de nuestra mejora continua, desde el año 2010 gestionamos el seguimiento del clima labroal a través de la gestión del macro y microclima además de la semaforización de nuestras áreas. Por el lado de la gestión del macro clima, ésta recoge y plantea acciones de mejora a nivel transversal, es decir para toda la empresa. Y para afinar este seguimiento, realizamos la semaforización de las más de 110 áreas, es decir, que contamos con un semáforo que de acuerdo a su nivel de satisfacción son clasificadas como áreas verdes (satisfacción mayor a 86%), amarillas (satisfacción entre 85% y 76%) o rojas (satisfacción menor a 75%) cuyos resultados se muestran en la Figura 7.3.a.(2).2. Esta semaforización nos permite trabajar y poner foco en la gestión de los microclimas que están ubicados como áreas rojas. Para este caso, los jefes directos plantean acciones que permitan mejorar el clima laboral de su área.

Clima Laboral Figura 5.1.b.(1).1

La medición del nivel de satisfacción laboral es realizada en el mes de setiembre de todos los años, donde participa el personal tanto de Lima como Provincias. Este resultado es el input para los planes de acciones y presupuesto del año siguiente. Es importante señalar que como consecuencia de la gestión realizada la evaluación del ambiente de trabajo año tras año ha ido mejorando según se muestra en la Figura 7.3.a.(2).1.

Como parte seguimiento del clima laboral, monitoreamos a través de la encuesta los aspectos relacionados a liderazgo, desarrollo, recursos y herramientas entre otros tal como se muestra en la Figura 5.1.b.(1).2

Factores que se evalúa

Descripción de lo que se evalúa

Qué se evalúa

CR

EDIB

ILID

AD

Comunicación

La Credibilidad se evalúa a través 3 tres factores. Comunicación es la forma como los jefes se comunican con sus subalternos, tanto escuchando a las personas, como manteniéndola informada. Por el lado de la habilidad gerencial e integridad, se mide la competencia de los jefes, cómo logran sus metas y que actúan con integridad.

La relación de los empleados con los jefes líderes

Habilidad Gerencia

Integridad

RES

PETO

Apoyo profesional

El respeto mide en qué medida los trabajadores perciben que sus líderes y jefes promueven su desarrollo profesional, fomentan que participen con ideas y sugerencias y demuestran su preocupación e interés sinceros por ellos como personas.

Colaboración

Interés como persona

IMPA

RC

IALI

DA

D Equidad

Se mide el nivel de confianza de las personas sobre el trato equitativo en las recompensas, trato justo y ausencia de favoritismos (no se consideran variables como nivel socioeconómico, edad o sexo).

Ausencia de favoritismo

Trato justo

OR

GU

LLO

Trabajo individual

Mide el orgullo que siente el trabajador por la empresa, a través del trabajo individual, en equipo así como la imagen pública que proyecta a través de las actividades de responsabilidad social

La relación de los empleados con el trabajo

Trabajo en equipo

Imagen corporativa

CA

MA

RA

DER

IA

Familiaridad

Mide el sentido de familiaridad que se genera a través de las diversas actividades que realiza la empresa.

La relación de los empleados con el compañero

Hospitalidad

Sentido de equipo

Factores GPTW Figura 5.1.b.(1).2


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Así mismo, podemos ver el avance que ha tenido la empresa en cuanto a la gestión del clima laboral, cada año el nivel satisfacción de los colaboradores en base a los factores descritos ha ido mejorando. (Ver Figura 7.3.a.(2).3. Por el lado de la salud de los trabajadores, anualmente se realiza el chequeo médico preventivo. Desde el 2013, se ha incluido como mejora en este plan también el chequeo preventivo oncológico tanto para los colaboradores como para sus familiares. Desde el 2012 venimos trabajando en campañas de sensibilización a través de la “semana de la salud” donde brindamos charlas sobre nutrición, ejercicios, día de la fruta. También tenemos a disposición en los edificios de la empresa una unidad médica, donde diariamente un doctor atiende los diversos requerimientos básicos en salud de todo el personal. A la fecha tenemos 15 unidades médicas en Lima y 11 en zonales (Ver punto c de la Información General de la Organización). Una mención especial tiene la unidad médica del centro de distribución de Lurín que cuenta adicionalmente con servicio de emergencia las 24 horas del día. Contamos con un programa médico EPS que incluye a familiares directos de los colaboradores (esposos, hijos y padres); así como el acceso a una red de clínicas interconectadas para las atenciones ambulatorias y hospitalarias. Cabe resaltar que este programa se ha ido mejorando en el tiempo; por ello, a partir del 2012 tiene cobertura oncológica ilimitada como parte de los beneficios, adicional al Programa Cuídate para pacientes crónicos con atención gratuita domiciliaria y seguimiento mensual. También, se cuenta con lactarios para las madres en periodo de lactancia. Como parte del cuidado de la persona dentro del ambiente de trabajo, promovemos actividades que propicien la reducción del stress laboral como reuniones de integración por área fuera la oficina (dentro del horario de trabajo), concurso de postres, piqueos y cocteles conmemorando las fiestas patrias, olimpiadas tgestiona, entre otros. Estas actividades se desarrollan hace 8 años en la empresa. Se desarrollan actividades de integración que cuentan con la participación permanente del Comité de Dirección y fomentan un clima laboral óptimo en la organización entre las cuales destacan: celebraciones de fechas cívicas como día de la secretaria, día de la madre, día del padre, concurso de postres, piqueos y cocteles conmemorando las fiestas patrias, jornadas de integración por áreas, olimpiadas tgestiona, entre otros. Además, en cumplimiento con la ley de SST se ha establecido el Comité de SST, las matrices de riesgos, los documentos, registros, se ha realizado las 4 capacitaciones y el Plan Anual de Actividades para continuar con la implementación y cumplimiento de la Ley.

Todo esto se ve reflejado en el alto Nivel de Clima Laboral existente en la empresa, lo que ha llevado a tgestiona a ocupar puestos destacados en las listas de mejores lugares para trabajar que elabora el Great Place to Work Institute (GPTW) desde el 2008.

Políticas y beneficios para el 5.1.b.(2)personal

Como parte de nuestra Política de RRHH es velar por el bienestar de nuestros colaboradores a través del área de Proyección Social y desde allí se programan las diversas actividades con el fin de mejorar nuestra calidad de vida laboral y personal. La mayoría de los programas existentes están dirigidos principalmente pensando en el 100% de los trabajadores, sin segmentar por tipo de trabajador o por colectivo de trabajadores, es decir, cualquiera puede acceder a ellos. Como parte de nuestra mejora de los servicios que brindados, en el 2013 el área de Proyección Social visitó más de 15 oficinas administrativas con el fin de difundir los beneficios a los que tienen derecho nuestros colaboradores. Desde 2011 el área de Proyección Social implementó un focus group que se realiza a inicios de año, donde se invita a diversos colaboradores y conversa sobre las oportunidades de mejora o en todo ratifican que las actividades se mantengan. Estas mejoras son incluidas en el calendario de actividades, el mismo que es publicado en la intranet para conocimiento de todos los colaboradores. A la fecha se cuentan con 8 Programas.

Actividades Salud y Vida Aquí les brindamos beneficios como el

Programa Médico y Oncológico. Por el lado del seguro de vida, les ofrecemos una mayor cobertura con respecto a lo que exige la ley, su seguro de vida corre desde el primer día de ingreso a la empresa. Dentro del Programa Médico se brindan campañas como: chequeo médico preventivo, semana de la salud.

Asistencia Social

Brinda asesoría y acompañamiento a los colaboradores en los momentos más difíciles. Nuestra asistenta social le comunica sobre los beneficios que puede acceder y que lo ayudarán a pasar este momento tan doloroso.

Préstamos Este programa permite que ante cierta situación económica del trabajador, este pueda recurrir a la empresa y brindarle un préstamo económico sin intereses y para ser pagados en cuotas.

Asignaciones Especiales

También disponemos de programas que le permiten afrontar al colaborador, económicamente, la etapa escolar de sus pequeños niños, estudios superiores y movilidad.

Actividades de Integración

Aquí se agrupan las diversas actividades que tenemos durante todo el año. En las reuniones de integración, las Direcciones se toman un viernes de trabajo y salen fuera de Lima, las Olimpiadas que son actividades deportivas y a través de ellas reformaos nuestros valores, misión y visión, el Concurso de Talentos, aquí los


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colaboradores demuestran todo su talento artístico (desde el 2013 este concurso tiene fecha propia, ésta se inició como parte de la fecha inaugural de las Olimpiada pero a raíz de la gran importancia que los mismos colaboradores le pusieron la separamos de las Olimpiadas), celebrando el aniversario patrio realizamos el concurso de postres, cocteles y piqueos, aquí demuestran su arte culinario preparando ricos potajes. Ya cerrando el año, finalizamos celebrando nuestros logros alcanzados en la Fiesta Anual. Y para nuestra familia e hijos en navidad tenemos la fiesta mágica para los niños, y para que disfruten sus vacaciones contamos con un programa de vacaciones divertidas y también celebramos el día internacional del Niño. En el 2013, implementamos la actividad por Halloween, es la actividad más esperada por hijos y padres, ya que en este día los hijos de los colaboradores visitan a sus papis en su trabajo, los niños vienen disfrazados y disfrutan de una tarde diferente al lado de sus papis.

Programas de Reconocimiento

Reconocemos su trayectoria laboral por sus años de servicio, para reconocer el aporte diario de los colaboradores contamos con las tarjetas de reconocimiento y también reconocemos los esfuerzos excepcionales.

Programas de Responsabilidad Social

Formamos parte del Voluntariado del Grupo Telefónica y tenemos nuestro un Programa de Voluntariado, donde organizamos a los trabajadores y brindamos apoyo social a una institución educativa. En la celebración del Día Voluntario, invitamos a niños de escuelas que son apoyadas por el Programa Pro Niño de Fundación Telefónica, le brindamos una mañana alegre ofreciéndole charlas de ayuda personal. En el mes de diciembre, promovemos que nuestras áreas se organicen y lleven una mañana llena de alegría, diversión y compartir con los niños más necesitados

Convenios Por ser parte del Grupo Telefónica los colaboradores pueden acceder a las tarifas corporativas. También contamos con la tgestionaCard, que a través de ella se firman convenios de descuento con diversas empresas a cambio nos brindan precios diferenciados y cómodos. También pensando en el desarrollo de nuestros colaboradores, hemos firmados convenios de descuento con diversas entidades educativas. Desde el 2012 mejoramos este programa logrando contar con convenios a nivel nacional.

Descripción de Actividades Figura 5.1.b.(2).1

Sabemos que la familia es el eje fundamental de todo colaborador, por ello nos preocupamos por equilibrar el trabajo con la vida personal, buscar esos momentos especiales sean compartidos en familia y además de velar por la salud y bienestar emocional a través de las actividades de Tiempo Libre y Relax (Ver Figura 5.1.b.(2).2). Esto se alinea con nuestra Política del Sistema Integrado de Gestión de tgestiona.

Actividad Descripción

Tiem

po L

ibre

Brindamos las facilidades para que nuestro personal puedan realizar sus trámites personales, estudiar o atender cualquier emergencia a través de los permisos especiales que otorgan los jefes. En el día del cumpleaños el colaborador puede tomarse la tarde y así disfrutar con su familia. Del mismo modo, en verano los viernes salimos a la 1:00 pm, otorgamos puentes por feriados largos (programan un día de vacaciones y pueden salir 4 días), están probibido las vacaciones vencidas por ello todo colaborador programa sus vacaciones.Estás actividades tienen un único fin que el colaborador tengo un equilibrio en su vida laboral con la personal.

Rel

ax Realizamoas diversas actividades dentro del

horario de trabajo para que los colaboradores puedan relajarse un momento dentro de su quehacer diario. (Masajes antiestress, clases de baile, baby shower, degustaciones, otros)

Descripición de Actividades Equilibrio Figura 5.1.b.(2).2vida familiar - personal

Como parte de nuestra política de comunicaciones transparentes y claras, los colaboradores cuentan con información sobre el programa que puede ser consultada en la intranet. Todas las actividades y programas que realizamos están dirigidos a la participación de todos los colaboradores desde los practicantes hasta el Gerente General. 5.2 Compromiso del Personal 5.2.a DESEMPEÑO DEL PERSONAL

Elementos del compromiso 5.2.a.(1)Los factores que determinan el compromiso de nuestro personal son identificados a través de los resultados de las encuestas de clima laboral según el modelo GPTW y el modelo de encuesta corporativa. (Ver Figura 5.1.b.(1).2) Los factores que determinan la satisfacción del personal son identificados de la siguiente forma: • Encuestas de clima laboral (corporativa y

GPTW), ambas encuestas nos permiten analizar y proponer acciones de mejora transversales para estos factores clave que requerimos mejorar.

• Sondeo de clima laboral: se aplica luego del inicio del plan de acciones para asegurar que las acciones propuestas están contribuyendo a la mejora del clima o de lo contrario rectificar las acciones.

• Focus group de clima laboral: luego de analizar los resultados, focalizamos nuestros esfuerzos sobretodo en las áreas que tienen un bajo nivel de satisfacción. El informe del focus es presentado al jefe directo que trabaje en su propio plan de microclima.

• Desayunos con el Director/Gerente, las diversas realizan estos desayunos con el Director para recoger sus opiniones sobre el ambiente de trabajo.


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A continuación se muestra según el grupo que tipo de herramienta se aplica.

Grupo Ocupacional Herramienta de Medición

Directivos (1%)

Encuesta de Clima Laboral Sondeo de Clima Laboral

Ejecutivos (4%)

Encuesta de Clima Laboral Sondeo de Clima Laboral Desayuno con el Gerente General

Empleados (95%)

Encuesta de Clima Laboral Sondeo de Clima Laboral Focus Group Desayuno con el Director

Herramientas de Medición Interna Figura 5.2.a.(1).1

Los resultados de clima laboral según grupo ocupacional se muestra en la Figura 7.3.a.(2).5.

Cultura Organizacional 5.2.a.(2)Somos una empresa que cree profundamente en la conversación permanente, abierta y transparente, es la base del establecimiento de las relaciones de confianza que hacen grande a las organizaciones. Por ello, nuestro modelo de comunicación interna fomenta las relaciones a través de las comunicaciones abiertas, transparentes y de forma presencial (entre jefes, entre jefes y colaboradores, entre miembros de un mismo equipo y de diversos equipos), complementado por un sistema de medios que potencie el sentido de unidad, en el cual sus miembros a parte de estar informados disponen de espacios donde puedan expresar libremente sus opiniones y sean escuchados. Propiciamos la política de puertas abiertas y trato horizontal para generar este cambio de ideas, sugerencias entre los colaboradores y los jefes y Directores. Los colaboradores también tienen la libertad de poder manifestar o brindar alguna sugerencia a través del correo, ellos pueden enviar un correo a la Dirección de Gestión y Desarrollo Humano manifestando alguna consulta, sugerencia o idea que pueda contribuir a la mejora de la empresa en general. Algunas de las prácticas que mantenemos en la empresa actualmente provienen de iniciativas propuestas por nuestros colaboradores (reuniones de integración, celebración de los cumpleaños, entre otros).

Modelo de Comunicación Figura 5.2.a.(2).1

I. Comunicación en “cascada”. La comunicación en “cascada” nos permite asegurar que nuestros ejecutivos compartan los mismos objetivos y estrategias de la Alta Gerencia para que cuando la compartan con sus colaboradores, logren un mejor entendimiento y mayor compromiso por parte de ellos. A continuación esquematizamos las distintas formas de compartir información de la alta gerencia (Comité de Dirección tgestiona – CD) hacia los trabajadores (ver modelo de comunicación) a. Comité de Dirección (CD) Los directores de las 8 líneas de negocio se reúnen conjuntamente con el gerente general, todas las semanas (miércoles) para tratar, conversar y debatir planes y acciones que definirán el rumbo de la empresa. En muchos casos, no sólo el Director expone los temas sino un jefe o colaborador que está como responsable del mismo, esta iniciativa genera compromiso y reconocimiento tanto para el colaborador como al equipo que representa. Estas reuniones permiten proponer sugerencias o cambios, generan debate y saber escuchar otras posiciones, todo esto enriquece nuestro trabajo. b. Comité de Línea de Negocio Cada director de las líneas de negocio se reúne con sus líderes de su área para exponer todo lo comunicado en el CD. Ellos se encargan de hacer la réplica a los colaboradores. Estas reuniones se realizan cada semana o quincenalmente según lo establecido en cada una de ellas. Aquí también se proponen los planes de trabajo de las áreas, el jefe escucha las diversas opiniones que tiene el resto del equipo y puede o no tomar la mejora siempre y cuando vaya en línea con el objetivo planteado. c. Reuniones de Líderes Son reuniones trimestrales en donde el Comité de Dirección informa a todos los lideres (ejecutivos que ejercen función de mando y administración de recursos tales como: expertos, supervisores, jefes y gerentes) sobre los lineamientos generales de la empresa y el avance de proyectos que alcanzan a todo tgestiona. Es instancia propicia para anunciar proyectos, reconocer esfuerzos y además de ser un espacio donde la comunicación es plana ya que los Ejecutivos de toda la empresa tienen la libertad de hacer preguntas a los miembros del CD. Participan todos los directivos y ejecutivos de la empresa. Algunos temas tratados en estas reuniones son: • Resultados de la operación vs. el

presupuesto.


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• Proyectos de carácter transversal y/o de alto impacto.

• Estrategia y objetivos del negocio. • Personas (desarrollo, capacitación, clima

laboral, etc.). • Procesos y eficiencia operativa. • Resultados económicos. • Gestión Comercial: Clientes. • Responsabilidad Social. En estas reuniones también se cuenta con una sección de preguntas, donde cada líder puede hacer una pregunta o emitir alguna opinión acerca de los diversos puntos de la agenda. Al finalizar estas reuniones se toma una encuesta para conocer tener una feedback de la reunión, esto nos ha permitido mejorar en varios aspectos como contenidos, lugar del evento, que temas valoran más nuestros ejecutivos, entre otros. d. Reuniones de Comunicación - réplicas Son espacios de comunicación que se realizan trimestralmente donde participa todo el personal por áreas. Estas reuniones son dirigidas por el Director, los jefes o colaboradores con el fin de informar y comunicar los temas tratados en las reuniones de ejecutivos además de tratar temas propios de la gestión diaria como: reconocimientos, proyectos específicos, objetivos del área, entre otros. Estas reuniones son de gran importancia ya que también permiten recibir un feedback a través de las preguntas del personal participante en los mismos o que ellos mismos sean los expositores (esto como manera de reconocer el logro realizado ya sea por un buen trabajo o proyecto realizado). En algunos casos se cuenta con la asistencia del Gerente General. e. Visita de los Directores a Zonales No sólo nos preocupamos en comunicar a los colaboradores de Lima sino también a Provincias y el mensaje es trasmitido por los Directores quienes anualmente viajan a las diversas zonales para reunirse con ellos. Este espacio también permite recibir feedback, mejorar los procesos, la comunicación y también canalizar las inquietudes del personal. II. Medios de comunicación internos. Como política de la empresa para reforzar la comunicación y las relaciones transparentes y como complemento de lo indicado anteriormente, también comunicamos sistemáticamente los temas de mayor interés y que deben ser de conocimiento de todo el personal, es decir, difundimos la estrategia, los objetivos de la empresa y sus avances, los reconocimientos al personal, desarrollo y promociones, entre otros. Nuestros medios de comunicación internos son:

a. Cartelera tgestiona, paneles ubicados en puntos estratégicos de cada edificio, donde el trabajador puede enterarse de las noticias internas de la empresa. Se actualizan cada quince días. Contamos con más de 80 carteleras distribuidas a nivel nacional. b. Intranet tgestiona, medio informático dirigido a todo el personal, con actualización de dos veces por semana. En la intranet se publican y están al alcance del personal las políticas, normas y procedimientos que apoyan a tener un ambiente de trabajo adecuado. También se publican los beneficios que les corresponden a los trabajadores. En el punto III detallaremos más sobre la intranet tgestiona. c. Correos electrónicos, medio informativo masivo. Es el más rápido e inmediato para informar al personal de todo lo que sucede en la empresa en el día a día. Los envíos son diarios. d. Revista “Viviendo en tgestiona”, medio impreso de edición semestral que contiene un resumen de lo acontecido en la empresa. e. Programa televisivo “tgestiona TV”, producido y dirigido por personal de la empresa (área de Comunicación Interna y Clima Laboral). Este programa es proyectado en televisores distribuidos estratégicamente dentro de las instalaciones de la empresa (25 televisores) y también publicado en la intranet tgestiona. El vídeo se renueva mensualmente. Este medio ha tenido gran aceptación entre todos los trabajadores debido al dinamismo con el que se realizan las entrevistas, y debido a que los colaboradores son los propios protagonistas. En este medio se publican las actividades organizadas por las distintas áreas, fiestas y reuniones de integración, además se muestra el trabajo de cada una de las direcciones intentando dar a conocer nuestros servicios entre los colaboradores. Lo consideramos un medio en el que no solo se muestra sino también se refuerza nuestra cultura y nuestros valores, debido al uso de spots sobre valores y reforzamiento de conductas deseadas en la compañía. f. Facebook, siempre buscamos nuevos medios de comunicación que nos permite estar más cerca de nuestros colaboradores, es por ello que creamos nuestra cuenta Viviendo en tgestiona. En este nuevo canal publicamos las diversas actividades que se están realizando en la empresa. Para ser miembro de esta red social el colaborador solicita su inscripción a través de una ficha y nosotros le enviamos la invitación. El colaborador podrá revisar la información desde su casa y en compañía de su familia, así integramos de alguna manera familia-colaborador-trabajo. El trabajador tiene la plena libertad de escribir un comentario al respecto sobre lo publicado, no hay censura.


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g. Afiches, medio impreso de difusión de campañas de comunicación interna o actividades de bienestar social. III. Intranet tgestiona: tgestiona apuesta siempre por una comunicación oportuna, clara y transparente que se basa en la confianza. Por ello, en la intranet tgestiona se publica y se mantiene actualizada toda la información principal y de importancia para en el colaborador, como por ejemplo: noticia sobre la empresa, sus boletas de pago, beneficios a los cuales puede acceder, entre otros. A continuación le damos a conocer de manera general las secciones que manejamos en la intranet con el fin de que el trabajador pueda accesar a ella fácilmente.

Intranet tgestiona Figura 5.2.a.(2).2

IV. Sistema de Gestión de Recursos Humanos Como parte de generar un clima de confianza y transparencia en la empresa, contamos con un aplicativo informático denominado “Sistema de Gestión de Recursos Humanos” que agrupa a los diversos sistemas de gestión de los diferentes procesos de Recursos Humanos, donde los colaboradores y diversas áreas pueden consultar, revisar, verificar y/o registrar información según los permisos establecidos. Cada sistema soporta un proceso dentro de Gestión y Desarrollo Humano como: Gestión de Tiempos, (sistema que permite que el colaborador gestiones sus incidencias: tardanzas, faltas, no marcaciones, entre otros); Gestión Vacacional (permite que el colaborador registre y programe sus vacaciones, el jefe las apruebe o consulte su saldo de vacaciones (días pendientes, truncos, etc.); Dinámica de Persona, es un sistema de consulta que permite que los jefes puedan consultar información sobre su personal, generar reportes, En línea: Sistema de consulta donde el colaborador puede verificar su información personal, laboral, generar cartas, certificados, actualizar su información, revisar su boleta, sus cuentas (haberes, CTS); Planillas Digitalizadas, Sistema de consulta (visor web) que nos permite accesar a los legajos del personal, planillas y liquidaciones. Este sistema reduce tiempos, acceso más rápido a los documentos y es manejado sólo por RRHH; T-Capacita, sistema de gestión de la capacitación donde se

registra la información sobre cursos, horas y asistentes. Contribuye a hacer un seguimiento de la capacitación al trabajador, generar reportes; Programa Médico, acceso directo al portal de Proyección Social donde se puede consultar tu plan médico: beneficios, clínicas, entre otros; Gestión del Desempeño, actualmente se está trabajando en un rediseño de este portal; SRD: Sistema de Resultados y Desempeño, este sistema permite registrar los objetivos individuales de cada colaborador, la aprobación del jefe, luego la evaluación y aprobación para acceder al bono. Cabe resaltar que la base del funcionamiento del sistema es que tanto el colaborador como el jefe estén de acuerdo en sus objetivos, para ello el sistema contempla aprobaciones de ambos con sus respectivas claves; E-Selección, sistema que permite generar el requerimiento de una persona ya sea por reemplazo o ingreso nuevo. Es interactivo porque participan las diversas de la empresa para la aprobación respectiva; Feedback, sistema de gestión humana que permite brindar retroalimentación a los colaboradores a nivel de jefes, pares, clientes, colaboradores, así como establecer su propia autovaloración respecto a las competencias genérica del Grupo Telefónica y Gestión de Préstamos, permite consultar el saldo de un préstamo otorgado La cultura organizacional basada en los valores tgestiona, se beneficia de las diversas ideas, culturas y pensamientos de los colaboradores mediante el compromiso de los mismos con la consecución de los objetivos estratégicos y la participación activa en las actividades de integración de la empresa.

Gestión del desempeño 5.2.a.(3)Tenemos un Modelo de Evaluación del Desempeño alineado al Modelo de Recompensa, Desarrollo y Reconocimiento y forma parte de la actividad continua de tgestiona (Ver Figura 1.2.b.(1).2). Dentro del Modelo de evaluación del Desempeño, se valora los QUEs y los COMOs y el potencial del colaborador. Los QUEs, están relacionados con el nivel de alcance de objetivos y los COMOs con la valoración de comportamientos esperados. La medición del potencial se realiza a través de una herramienta que mide determinación, criterio e influencia a fin de determinar la capacidad para avanzar en la organización. Las siguientes son las características de nuestro modelo de evaluación del desempeño:


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Característica del Modelo de Figura 5.2.a.(3).1

Evaluación de Desempeño

La evaluación de objetivos se realiza una vez al año y se otorga un bono de reconocimiento en función del porcentaje de alcance. Así incentivamos el cumplimiento de objetivos de la organización y motivamos al logro de los planes de acción. Este proceso Evaluación de Objetivos SRD (Sistema de Evaluación y Retribución del Desempeño): consisten en evaluar el cumplimiento de objetivos definidos al inicio del periodo entre colaborador y jefe; para lo cual se utiliza un sistema que soporta el proceso. Luego de definir los objetivos, se ingresan al sistema y tanto jefe como colaborador firman en señal de acuerdo. Durante el año estos objetivos son revisados y se evalúa su nivel de avance en el Comité de Dirección de la empresa. Al final de año, se evalúa el nivel o porcentaje final de alcance de objetivos. Uno de los objetivos que aplican para todos los colaboradores de tgestiona sin excepción es el de índice de satisfacción de clientes, otorgándole un peso importante dentro de la evaluación. La valoración de competencias es un proceso en el cual se evalúan las competencias y comportamientos de los colaboradores, dicha evaluación se realiza en 360° o 180° de ser el caso, los participantes son: el jefe directo, los pares, los colaboradores y los clientes. Como se aprecia, tanto en la evaluación de objetivos como en la valoración de competencias, el cliente está presente y es el foco de la atención de la empresa. El proceso de evaluación del desempeño se inicia con la reunión del colaborador con su jefe para definir los objetivos (éstos están alineados con los objetivos estratégicos de tgestiona) y establecer las expectativas de comportamientos (relacionados a las competencias genéricas de tgestiona). Durante el período de un año, se dan las revisiones parciales y al final del periodo se ejecuta la evaluación del alcance de objetivos (medición de “QUEs”), de comportamientos (medición de “COMOs”), a través de la valoración de competencias y del Potencial.

Procesos de Evaluación de Figura 5.2.a.(3).2

Desempeño

Luego se realiza el proceso de Management Review, que consiste en identificar al personal que tiene alto potencial y excelente desempeño (Personal Talento clave) para alcanzar posiciones de mayor categoría; basado en la evaluación directa de las habilidades y desempeño de cada colaborador a lo largo del año evaluado: visión de negocio, enfoque de mercado y cliente, liderazgo de personas, perspectiva global, innovación, resultados y eficiencia, gestión participativa, comunicación y relaciones transparentes; clasificándolo en un cuadrante de la matriz de desempeño. Este proceso, que se realiza una vez al año, es clave en la gestión de las Personas, ya que permite orientar el desarrollo de la carrera profesional, definir la participación en los distintos programas de formación, ayudar al líder a tomar decisiones y proporcionar feedback, y reconocer al personal Talento de la compañía.

Proceso Management Review Figura 5.2.a.(3).3

Matriz Management Review Figura 5.2.a.(3).4

El proceso de revisión salarial consiste en revisar la situación salarial actual del personal que ha participado en la Metodología Management Review para evaluar el incremento a otorgar de acuerdo a la calificación obtenida en la matriz de Desempeño-Potencial.


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Proceso Revisión Salarial Figura 5.2.a.(3).5

Luego de la evaluación del desempeño, se da la sesión de feedback en la cual se reúne el jefe y el colaborador para conversar sobre su performance, el jefe le indica al colaborador sus fortalezas y oportunidades de mejora y luego establecen juntos un Plan Individual de Desarrollo (PID). Este proceso es monitoreado por la Dirección de Gestión y Desarrollo Humano, quien gestiona y brinda seguimiento para la ejecución de los planes de acción del PID. Adicionalmente de la Revisión Salarial Anual, aquel personal que ha sido seleccionado como Talento Clave participa del Programa Talento que organiza la empresa. Este personal obtiene beneficios adicionales como los mencionados en la Figura 5.2.a.(3).6.

Beneficios Programa Talento Figura 5.2.a.(3).6

5.2.b EVALUACIÓN DEL COMPROMISO

DEL PERSONAL Evaluación del compromiso 5.2.b.(1)

El compromiso del personal es evaluado por diferentes frentes:

Evaluación del Compromiso

Encu

esta

de

Satis

facc

ión

Empl

eado

s

Para las encuestas de clima laboral, se disponen de dos metodologías, la primera la brinda el instituto GPTW y aplica un cuestionario de preguntas que es el mismo para todas las empresas en el mundo. La segunda es el cuestionario corporativo de clima, que la aplica la empresa consultora Hay Group de España. De acuerdo a nuestro sistema de gobierno (Ver Figura P.1.b.(1).1), se utiliza un cuestionario único para todas las empresas del Grupo Telefónica en el mundo. A través de ambas encuestas conocemos el grado de compromiso y satisfacción, revisamos resultados y proponemos acciones de mejora.

Valo

raci

ón

Com

pete

ncia

s

A través de este proceso, los empleados (con un tiempo mínimo de 6 meses en la empresa) son evaluados anualmente sobre sus competencias, las cuales son medidas al año siguiente (se revisa el nivel de avance o desarrollo de esta competencia).

Cum

plim

ient

o ob

jetiv

os S

RD

A inicios de año el colaborador con su jefe establecen los objetivos del colaborador que luego de un año son evaluados. Estos objetivos vienen decantados desde el Director a hasta los colaboradores. La metodología de aplicación para los diferentes niveles es similar, la variación se da el porcentaje de aplicación de objetivos empresa; para los niveles de ejecutivos y directivos aplican más objetivos empresas que para los niveles menores (Ver Figura 2.1.a.(1).2).

Encu

esta

sa

tisfa

cció

n de

clie

ntes

Esta encuesta evalúa la calidad y nivel de servicio que brindamos. Cuanto más comprometidos se encuentren nuestros empleados más satisfechos estarán nuestros cliente con el servicio que le brindamos. Esta encuesta se aplica anualmente en setiembre y se realiza vía web.

Rot

ació

n de

Ta

lent

os

A partir de 2013 hemos empezando a medir este indicador que nos permitirá mejorar los programas Fidelización del personal así como para revisar nuestras bandas salariales y paquetes de beneficios en comparación con empresas pares.

Correlación con los resultados del 5.2.b.(2)negocio

Año a año tgestiona tiene objetivos bastante retadores que se resumen en las cuatro perspectivas que trabajamos (Clientes, Personas, Procesos y Financiera). De acuerdo a estas perspectivas y en función al plan estratégico, se trabajan los objetivos por dirección y por persona, esto asegura el alineamiento del modelo de gestión humana a la estrategia de tgestiona y al logro de sus resultados clave. El lograr estos objetivos año a año, confirma el alto nivel de compromiso de los colaboradores, que con su esfuerzo, responsabilidad, compromiso y ganas de ser mejores cada día permiten que la empresa crezca sostenidamente. 5.2.c DESARROLLO DEL PERSONAL Y DE

LOS LÍDERES Sistema de aprendizaje y desarrollo 5.2.c.(1)

Nuestro modelo de formación y desarrollo contempla tres frentes:

Modelo de Desarrollo

Cap

acita

ción

Fun

cion

al

Se enfoca en el desarrollo y ejecución de temas en función de las mallas curriculares ya establecidas para cada puesto. Esta capacitación se brinda para todo el personal de tgestiona en forma virtual y/o presencial. El objetivo es lograr que los colaboradores estén debidamente capacitados y actualizados en temas que competen a su ámbito


40

de acción dentro de las funciones que les corresponden y puedan desarrollarlas en forma efectiva.

Cap

acita

ción

Est

raté

gica

Orientada a brindar formación en los temas estratégicos a corto plazo, (ejm. Certificaciones, instructores internos), mediano plazo y largo plazo (desarrollo de competencias esenciales, directivas y de liderazgo.

Ges

tión

del T

alen

to

Corresponde a la capacitación dentro de programas diseñados para colectivos específicos como el grupo de talentos o personal especializado. La capacitación dentro del plan de sucesión, tiene un horizonte de mediano o largo plazo.

Modelo de Formación y Desarrollo Figura 5.2.c.(1).1

Estas capacitaciones se pueden brindar de modo presencial, modo e-learning o un mix de ambas modos. El Plan Anual de Capacitación (PAC) nos permite relevar y gestionar las necesidades de capacitación funcional, que se enfoca en el desarrollo y ejecución de temas en función de las mallas curriculares ya establecidas para cada puesto. Cabe mencionar que de acuerdo a las necesidades de nuevos servicios y/o proyectos de cada línea de negocio, se gestionan capacitaciones fuera del PAC. Este frente de capacitación puede brindarse de modo presencia o vía e-learning. El objetivo es lograr que los colaboradores estén debidamente capacitados y actualizados en temas que competen a su ámbito de acción dentro de las funciones que les corresponden y puedan desarrollarlas en forma efectiva que les permita aportar al cumplimiento de los objetivos estratégicos y planes de acción; considerando como base el desarrollo de las competencias esenciales.

Plan Anual de Capacitación Figura 5.2.c.(1).2

Además el PAC abarca parte del relevamiento y gestión de las necesidades de la capacitación

estratégica, específicamente desarrollo de competencias e Instructores Internos, este último es uno de nuestros métodos de capacitación usado desde el 2010, donde nuestros colaboradores transmiten sus conocimientos especializados dándole un valor agregado con el conocimiento del negocio, previo a ello son capacitados y evaluados a través de un taller de formadores. En lo que respecta a Formación de Líderes, venimos desarrollando desde el 2013 Escuela de Líderes, programa estratégico de aprendizaje dirigido a los jefes s de tgestiona para alinear conocimientos de gestión humana y potenciar las competencias asociadas a su rol de líderes. En cuanto a temas estratégicos, desde el 2013 venimos trabajando en el desarrollo del Plan Anual de Capacitación Transversal, el cual brinda la oportunidad de capacitación a todos los colaboradores de la empresa en temas transversales alineados a la cultura y giro del negocio, como son innovación, servicio al cliente, Excel intermedio y otros, siendo implementado desde enero del 2014. La capacitación relacionada a la Gestión del Talento, corresponde a la capacitación dentro de programas diseñados para colectivos específicos como el grupo de talentos o personal especializado. La capacitación dentro del plan de sucesión, tiene un horizonte de mediano o largo plazo. Finalmente realizamos la evaluación de cumplimiento del modelo, mediante un informe trimestral de horas de capacitación tanto presencial como e-learning a todas nuestras líneas de negocio. El proceso de Feedback formal se lleva a cabo una vez al año donde el líder le da orientación a su colaborador acerca de la efectividad del aprendizaje y el desarrollo del año anterior y se discuten y proponen las necesidades de capacitación que cubran las brechas para desarrollar mejor sus funciones respecto a competencias técnicas y blandas. Esto queda registrado en el formato de Plan Individual de Desarrollo y el líder lo canaliza a través de las necesidades propuestas en el PAC. Adicionalmente, contamos con una plataforma e-learning a+, que permite la auto capacitación, auto desarrollo de los colaboradores. Esta plataforma ofrece una serie recursos como:

Escuelas especializadas Aulas virtuales Planes de formación

Las Escuelas especializadas, son áreas del a+ que cuentan con contenido especializado en Idiomas, Finanzas/Legal, Técnica, Comercial y Liderazgo. Al finalizar estos cursos y aprobarlos, se certificado de estudios.


41

Las Aulas Virtuales, te permite conectarte a una capacitación que se está dicta en otro lugar en tiempo real y es multiusuario. Planes de formación, esta sección los colaboradores disponen de un catálogo corporativo de 300 cursos a los cuales pueden inscribirse. Los principales beneficios de esta herramienta son:

Es flexibilidad, porque los colaboradores pueden conectarse y realizar sus cursos en el horario y lugar que deseen.

No generan ningún costo inscribirse en los cursos, son gratuitos (generamos ahorros a los colaboradores)

Permite conectarse ya sea por la red corporativa o a través de internet.

La transferencia de conocimiento entre los colabora se trabaja bajo los siguientes esquemas:

Cada líder de área se encarga de gestionar la transferencia de conocimiento de la persona que dejará el puesto vacante hacia el nuevo colaborador o par. El ingreso de la persona se realiza aproximadamente 2 semanas antes y recibe todo el conocimiento sobre las funciones del puesto.

A través de nuestro programa de instructores internos gestionamos el conocimiento, personal interno con el expertise brinda sus conocimientos a través de capacitaciones.

Adicional a esto contamos con un portal denominado Knowledge Management (KM), en el que se encuentran los procedimientos de todos nuestros procesos y el Manual Operacional de Funciones de toda la empresa.

Efectividad del aprendizaje y el 5.2.c.(2)desarrollo

La efectividad y eficiencia de los sistemas de aprendizaje se miden bajo tres mecanismos:

Las capacitaciones bajo la modalidad virtual son evaluadas en nuestra plataforma e-learning al finalizar cada curso el cuestionario es interactivo, lo cual nos permite identificar los cursos aprobados por cada colaborador quienes posteriormente reciben diploma por curso aprobado.

Contamos con una evaluación que nos permite medir el grado de satisfacción inmediata en tres aspectos principales: organización, expositor, curso y metodología.

Dado que nuestros procesos de capacitación están certificados bajo la normativa ISO 9001, realizamos una evaluación anual del impacto de la capacitación de manera aleatoria a través de los jefes directos mediante un cuestionario por el que obtenemos resultados de los conocimientos técnicos y blandos adquiridos en la capacitación.

Desarrollo de la carrera 5.2.c.(3)

Como parte de nuestra gestión en RRHH, contamos con una política de reclutamiento interno que privilegia a nuestros colaboradores para ocupar puestos vacantes a través de una rotación horizontal (cambia de puesto con otras funciones) o de una promoción a Ejecutivo o Directivo, donde asume mayores responsabilidades y retos. El Plan de Desarrollo de la personas es incluida a través de los diversos programas que tenemos. En el caso de puestos de Ejecutivos o Directivos se brinda capacitación en habilidades de liderazgo a través del programa de escuela de líderes. Nuestro Plan de Sucesión ha sido dividido en 4 fases, iniciando por el análisis del plan estratégico de tgestiona y la identificación de sus necesidades de mediano y largo plazo en materia de estructura de personas a fin de lograr sus objetivos. Luego se identificaron los puestos críticos según las necesidades del futuro, se desarrollaron los perfiles de los mismos, la definición de Talentos Claves y el Plan de Desarrollo para el Talento Clave. La definición de Talentos Claves consiste en identificar a las personas que ocuparían dichas posiciones críticas, esta selección tiene como base al grupo de talentos de la compañía. En esta evaluación y selección participan los miembros del comité de Dirección de tgestiona. Una vez identificados los talentos clave, se detectarán las brechas entre su perfil actual y el perfil del puesto crítico que ocuparían en el futuro. Con las brechas identificadas se elaborará el plan de desarrollo individual para cada sucesor. El plan tiene por objetivo tener cuadros de personas debidamente preparados para ocupar posiciones críticas de la compañía para ello nos enfocamos en cubrir brechas en competencias a nivel personal, conocimientos, gestión.

Plan de Sucesión Figura 5.2.c.(3).1


42

6 ENFOQUE EN LA OPERACIÓN 6.1 Procesos de Trabajo 6.1.a DISEÑO PRODUCTOS Y PROCESOS

Conceptos del diseño 6.1.a.(1)tgestiona diseña y rediseña (mejora e innova) los servicios y procesos de trabajo clave considerando los requerimientos clave (intereses, necesidades y expectativas) de los grupos de interés.

Innovación de Procesos Figura 6.1.a.(1).1

Este proceso implica que el área responsable identifique el nuevo requerimiento clave y con ello se diseñe o revise el proceso a través del análisis de las métricas y resultados obtenidos, para luego elaborar un plan de mejora y se realice la puesta en marcha. Posteriormente se monitorea y verifica la implementación. tgestiona incorpora en los procesos los siguientes aspectos importantes: nueva tecnología, conocimiento organizacional, excelencia de los productos y la potencial necesidad de flexibilidad; lo que se detalla en la Figura 6.1.a.(1).2 .

Aspectos Importantes en los Servicios y Procesos de Trabajo

Nueva Tecnología

Desarrollo de los servicios y sistemas de trabajo, creando y adaptándolos a las nuevas necesidades tecnológicas. Las PCs se cambian cada 3 años para asegurar tener la tecnología y velocidad necesaria.

Conocimiento organizacional

Personas: Por medio de capacitaciones presenciales, e-learning, participación en ferias, foros, cámaras de comercio, otros. Documentos: creación y actualización constante de documentos necesarios para desarrollo de las actividades. Estos son compartidos a toda la organización mediante la intranet.

Excelencia de los servicios

Tenemos como propósito ser líderes en los servicios que ofrecemos, por ello nos enfocamos en la actualización de los mismos así como la calidad de estos en todo su proceso (hasta la post venta)

Necesidad potencial de agilidad en

Por la naturaleza de la empresa tenemos la capacidad de ser flexibles. Podemos implantar nuevos

estos servicios y procesos

servicios y procesos de trabajo, expandir nuestro alcance, modificar el servicio, entre otros, de acuerdo a lo que se requiera.

Aspectos Importantes en los Procesos Figura 6.1.a.(1).2

Adicionalmente, este proceso implica que el área responsable identifique esto aspectos importantes contemplandolos en los presupuestos para la realización del business case que permita lograr la agilidad de los procesos de trabajo y la excelencia prestación de servicio; cuya viabilidad es evaluada y aprobada por la Gerencia de Control de Gestión previo a la implementación. Los cambios más trascendentes que se han dado en los procesos de tgestiona se detallan en la Figura 6.1.a.(1).3:

Cambios en los procesos tgestiona Figura 6.1.a.(1).3

Para el caso de los servicios, también se detallan los cambios significativos donde como parte de la capitalización de las competencias esenciales y la innovación se han podido implementar con éxito.

Cambios en los servicios tgestiona Figura 6.1.a.(1).4

Requerimientos de productos y 6.1.a.(2)procesos de trabajo

Los requerimientos clave de los productos y procesos de trabajo se determinan utilizando los diferentes mecanismos descritos en la Figura 6.1.a.(2).1 y que responden a los intereses, necesidades y expectativas de los diversos grupos de interés.


43

Mecanismos de identificación de Figura 6.1.a.(2).1

requerimientos claves.

Los requerimientos clave para los sistemas de trabajo se describen a continuación:

GI Procesos de Trabajo

Clave Requerimiento

Clave Aseguramiento

/Indicador

Acc

ioni

stas

Gestión Estratégica

Sostenibilidad del Negocio

Rentabilidad

Auditorias Financieras y de procesos.

Cumplimiento de Presupuesto (OIBDA)

Clie

ntes

Gestión Comercial, Gestión de Servicios y Gestión Post Venta

Atención oportuna

Calidad del servicio

Flexibilidad Cumplimiento

de los ANS

Modelo de Escucha al Cliente (Nota Satisfacción de Clientes)

Proceso de Trabajo Clave y Figura 6.1.a.(2).2Requerimiento Clave

6.1.b GESTIÓN DE PROCESOS

Implementación de Procesos 6.1.b.(1)La implementación de procesos parte de la Planificación Estratégica que permite la el análisis de la viabilidad de los mismos y asignación de recursos. Luego se realiza la ejecución de la implementación. Posterior a ello, se realizan las evaluación del desempeño

organizacional y en base a estos resultados, el Comité de Dirección toma las acciones correspondientes para el logro de los objetivos estratégicos. Es importante mencionar los Modelos y Sistemas de Gestión tales como: Modelos de Evaluación de Desempeño, de Comunicación, Escucha al Cliente, entre otros y las certificaciones de sistemas de gestión ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001, ISO 20000, OHSAS 18001, CMMI, GPTW y ABE contribuyen a una implementación exitosa de los procesos. Los sistemas de gestión certificados en las diferentes líneas de negocio son:

Sistemas Certificados

Gestión y Desarrollo Humano (ISO 9001) Reclutamiento, Selección y Evaluación

de Personal Gestión de Nómina y Administración de

Personal Elaboración de Descripción de

Posiciones Capacitación de Personal

Facilities Management (ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001) Brindamos Planificación y Supervisión

de Actividades de Mantenimiento de Inmuebles e Instalaciones

Tecnología y Sistemas de Negocio (ISO 9001) Testing Base de Datos ISO 27001 Gestión del Sistema de Seguridad de la

Información en la Gestión de Incidentes de Seguridad

ISO 20000-1 Servicio de TI que soporta al Sistema de

Edificaciones e Inmuebles de FM CMMI Certificación en el nivel 3 para la

Gestión y Desarrollo de Software.

Seguridad Personal y Empresarial( ISO 9001) Elaboración de Planes de Seguridad y Evacuación Detección de Fraude por Suscripción

Recaudación y Cobranzas (ISO 9001) Recaudación Integral

Gestión de Sistemas de Trabajo Figura 6.1.b.(1).1

Los procesos de trabajo de tgestiona se muestran en la Figura 6.1.b.(1).2.


44

Mapa de Procesos Figura 6.1.b.(1).2

Para asegurar el cumplimiento de los requerimientos claves de los procesos principales se realizan auditorias internas y externas, seguimiento de los avances de los proyectos e indicadores de ingresos y rentabilidad bajo la responsabilidad del área de Control de Gestión. El detalle de estos indicadores se visualiza en la Figura 6.1.a.(2).2.

Procesos de Apoyo Clave 6.1.b.(2)Los procesos de apoyo clave se determinan mediante la evaluación del nivel de impacto de los mismos para la ejecución de los procesos de trabajo clave. A continuación se muestran los requerimientos claves de estos procesos de apoyo clave.

GI Procesos de Apoyo Clave

Requerimiento Clave

Aseguramiento /

Indicador

Prov

eedo

res

y Pa

rtne

rs

Gestión de Compras y Gestión de Servicios

Cumplimiento del plazo de los pagos

Comunicación activa y permanente

Cumplimiento de los Contratos

Evaluación de proveedores (Servicio / Calidad)

Col

abor

ador

es

y Si

ndic

ato


Clima laboral satisfactorio

Reconocimiento Sueldos y

salarios de acuerdo al mercado

Atención de requerimientos

Cierre de Pliegos

Clima Laboral, Proceso de Management Review (% Satisfacción Clima Laboral y Nro talentos)

Soci

edad


Desarrollo de la comunidad

Planes de Voluntariado (Distintivo ESR)

Am

bien

te

Gestión de Facilities Management

Conservación del ambiente

Planes de Gestión Ambiental (Distintivo ESR)

Gob

iern

o Gestión de Servicios Económicos

Cumplimiento estricto de normativas legales y tributarias

Auditorias Financieras (Cumplimiento de tributos)

Procesos de Apoyo Clave Figura 6.1.b.(2).1

Con la finalidad de asegurar el cumplimiento de los requerimientos clave de los procesos de apoyo, estos son medidos anualmente mediante la encuesta de satisfacción interna. Luego, se analizan las oportunidades de mejora identificadas en el resultado de la encuesta para su implementación.

Mejora de servicio y procesos 6.1.b.(3)Para la mejora de los servicios y procesos, tgestiona se basa en los requerimientos de los grupos de interés, los resultados de los sistemas de evaluación tales como: las auditorias corporativas; la retroalimentación de los clientes a través de las encuestas de satisfacción (mecanismo de percepción) y quejas (mecanismos de desempeño) y los sistemas de gestión (servicio no conforme, auditorías internas y externas, revisiones de procesos. Así como los resultados de las evaluaciones de desempeño del personal, resultados de los procesos y encuesta interna. 6.2 Eficacia Operativa 6.2.a CONTROL DE COSTOS La Gerencia de Control de Gestión es responsable de velar por que los servicios que prestemos estén alineados a la rentabilidad que requiere la empresa y que cumpla con lo establecido en el presupuesto (Ver criterio 2.2.a.(3)). En la concepción de la propuesta del servicio ellos en conjunto con la gestión comercial validan la rentabilidad y luego mantienen los indicadores que son revisados mes a mes. Para prevenir defectos, errores de servicio y retrabajos, tgestiona ha establecido en base a su experiencia y buenas prácticas la realización de auditorías, inspecciones y supervisión permanente que se desarrollan mediante programaciones previamente establecidas. Para reducir los costos de inspección, pruebas y auditorías de procesos o desempeño, se trabajan el proceso de reducción de reprocesos que se explica en la Figura 6.2.a.(1).1.

Proceso de reducción de reprocesos Figura 6.2.a.(1).1


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6.2.b GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Para la gestión de la cadena de suministro, tgestiona cuenta con los siguientes procesos:

Cadena de suministro Figura 6.2.b.(1).1

Adicionalmente, cuenta con 3 tipos de proveedores: proveedores de soporte, son los responsables de atender las necesidades trasversales de la organización; partner, éstos en función a la Línea de Negocio desempeña un papel principal para conseguir nuevos negocios y proveedores de servicios, son fundamentales porque son los que nos apoyan en la prestación directa del servicio hacia nuestros clientes.

Tipo Proveedores Rol Servicio

Prov

eedo

r de

Sopo

rte MOVISTAR

Plataforma de Telecomunicaciones (Telefonía fija y móvil)

Todos

HEWLETT PACKARD Pc’s y Laptops

Part

ner

(Aso

ciad

os) Cámara de

Comercio Americana

Networking

Todos

MACFEE SAP ORACLE MICROSOFT

Aplicativos informáticos


Prov

eedo

r de

Serv

icio

s

AVANCES TECNOLÓGICOS

Desarrollo de Software


PROFLIMSA Limpieza de inmuebles


SILSA Actividades de Mantenimiento


RAGS Actividades de Fumigación


OTIS Actividades de Mantenimiento


TRANSPORTES TRR Distribución Logística

AEV SOLUCIONES CONTABLES SAC

Toma de Inventarios

Logística

G4S Vigilancia Seguridad Personal y Empresarial

TELEFÓNICA INGENIERÍA DE SEGURIDAD

Mantenimiento de Dispositivos de Seguridad

Seguridad Personal y Empresarial

Proveedores y Partners tgestiona Figura 6.2.b.(1).2

Para asegurar que los proveedores seleccionados están calificados y alineados al desempeño de la organización, contamos con un proceso de selección de proveedores descritos en la Normativa Corporativa y que

permite garantizar la calidad del servicio desde el inicio. Adicionalmente, esta normativa contempla la evaluación semestral de los proveedores durante los meses de marzo y octubre y cuyos criterios de evaluación son calidad y servicio. Este proceso de evaluación nos permite mantener proveedores calificados y retirar a aquellos que no cumplen los requisitos exigidos por tgestiona. Sin embargo, para proceder a la suspensión del proveedor, se requiere evidencia de la notificaciones de amonestación por incumplimiento del cliente, en caso esto sea reiterativo; durante el proceso de evaluación, el proveedor obtendrá una escala “Z” que significa la suspensión del mismo. Cabe resaltar que como parte de la gestión del sistema de calidad, tgestiona ha establecido el procedimiento GCON-JPAC-PS-P01 Compras, basado en la Normativa Corporativa.

Proveedores Figura 6.2.b.(1).3

6.2.c SEGURIDAD Y PREPARACIÓN PARA

EMERGENCIAS Seguridad 6.2.c.(1)

tgestiona ha identificado los riesgos asociados a sus actividades críticas de acuerdo a lo establecido en la Norma Internacional OHSAS 18001 la cual la tenemos certificada y en cumplimiento a la Ley 29783. Por ello, se ha definido los controles necesarios: cambios en los procesos, capacitación, uso de equipos de protección personal, entre otros. Asimismo, se fomenta en los colaboradores la cultura de prevención y reporte de accidentes e incidentes con la finalidad de identificar la causa raíz y establecer las acciones correctivas y preventivas.

Planificación Control Distribución


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Preparación para emergencias 6.2.c.(2)tgestiona cuenta con un plan de continuidad de negocio que contempla la recuperación de los sistemas de información en casos de:

Terremoto, maremoto (tsunami), aluvión (Huaico)

Incendio / aniegos /inundación Disturbios / disturbios sociales Interrupción del servicio / falla red

comunicaciones/ falla servicios eléctrico/ falla proveedor externo clave

Falla del activo Ausencia masiva de personal / huelgas

/epidemia Ausencia del personas / renuncia

intempestiva Uso indebido del activo / error humano El proceso de esta preparación del sistema del sistema de trabajo ante desastres y emergencias se describe a continuación:

Proceso Continuidad de Negocio Figura 6.2.c.(2).1

También el Reglamento de seguridad y salud en el trabajo (punto VII) Indica las condiciones de las instalaciones para el control de peligros y riesgos, consideran: edificación, espacios comunes, servicios higiénicos e instalaciones eléctricas. El sistema de preparación para desastres y emergencias de tgestiona considera los siguientes aspectos:

Prevención: se tienen brigadas ante emergencias.

Continuidad de operaciones: se realizan simulacros.

Recuperación: Dependiendo del recurso aplicamos back up para la información, reubicación en otra instalación que cuenta la empresa para inmuebles y contamos con personal multitask que puede asumir las tareas de manera provisional, además podemos delegar tareas a nuestros proveedores.

6.2.d GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN La innovación es uno de los valores de tgestiona y se fomenta a lo largo y ancho de la organización para desarrollar proyectos que aporten a la consecución de objetivos. En base a ello, en el 2013 hemos adoptado el Modelo

Termómetro de Innovación para medir nuestros avances en esta gestión.

Figura P.2.c.(1).1 Modelo de innovación tgestiona

Este modelo contempla 4 fases:

Figura P.2.c.(1).2 Fases del modelo de innovación

El resultado del diagnóstico en base a este modelo se muestra en el AX1.2. También se cuenta con la capacitación sobre innovación al personal “Talento” y que a su vez es medido en el proceso de Management Review como parte de la dimensión potencial. Otro programa que se desarrolla es “Contágiate”, que a través de mailings y videos se fomenta la cultura de innovación en la empresa. El área de Control de Gestión es la responsable de determinar la viabilidad y prioridad de un proyecto previo análisis de las variables que considere. Luego, procede a asignar los recursos necesarios para el desarrollo del mismo, esto con la finalidad de aprovechar las oportunidades estratégicas y asumir riesgos inteligentes. La Figura 6.1.a.(1).4 muestra la capitalización de las competencias esenciales y el uso de la innovación en el desarrollo e implementación de procesos y servicios.


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7 RESULTADOS 7.1 Resultados de los Productos y

Procesos 7.1.a RESULTADOS DE PROCESOS Y

PRODUCTOS ENFOCADOS EN EL CLIENTE

Uno de los procesos enfocados en el cliente es fomentar una cultura de servicio del personal hacia el cliente, lo cual es medido a través del indicador “Calidad en la atención” en nuestra encuesta Anual de Satisfacción de Clientes tal como se muestra a continuación. Si bien es cierto en el 2012 y 2013 este indicador se ha reducido en 0.1, esto se debe al incremento y rotación de los colaboradores en la empresa que conlleva a una curva de aprendizaje en los mismo; sumado al incremento de clientes en estos años. Sin embargo, se resalta que nuestro cumplimiento está por encima del nivel meta establecido.

Calidad en la Atención Figura 7.1.a.(1).1

Otro proceso importante cuyo foco principal es el cliente Estado. Como parte de ello, en el 2008 se fortaleció este proceso enfocado en el sector gobierno considerando las competencias esenciales de la organización en los servicios que brinda y complementándolo con una oferta técnico-económica competitiva a las necesidades de este sector. Esta gestión es canalizada través de las licitaciones publicadas en el Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado (SE@CE) donde se evalúa la participación en base a los servicios ofertados. Como resultado de ello, en el siguiente gráfico se puede observar el nivel de ingresos obtenido considerando los negocios en los que se decidió participar y cuya efectividad del proceso comercial se ha visto favorecido. Sin embargo, en el 2012, se presentó una disminución en los concursos del Estado, lo cual se había previsto y se consolidó con la disminución del ingreso.

Ventas Licitaciones (S/.) Figura 7.1.a.(1).2

Asimismo, la Figura 7.1.a.(1).3 evidencia la tasa de éxito lograda por tgestiona en este Sector.

Tasa de Éxito en Ventas Licitaciones Figura 7.1.a.(1).3

Si realizamos el mismo análisis para el total de sectores que atendemos y donde el modelo de la gestión comercial ha ido modificándose y mejorando año tras año, podemos apreciar la Figura 7.1.a.(1).4 donde se muestra los resultados obtenidos en los concursos que participamos en comparación con la competencia. Asimismo, la efectividad del cumplimiento de objetivos de ventas comparados con los otros tgestionas, se visualiza en la Figura 7.5.a.(1).1.

Ventas Totales (S/.MM) Figura 7.1.a.(1).4

7.1.b RESULTADOS DE LA EFICACIA DE LOS PROCESOS DE TRABAJO

Eficacia y Eficiencia en los 7.1.b.(1)Procesos de Trabajo

Los principales indicadores de desempeño en los servicios, se describen con los siguientes indicadores:


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La cantidad de nóminas procesadas del Servicio de Gestión y Desarrollo Humano, se ha incrementado significativamente en los últimos años, lo cual se viene realizando con un cumplimiento de plazo del 100%. También se aprecia nuestros niveles de comparación con la competencia peruana y con un líder de servicios de recursos humanos a nivel Latinoamérica cuyos resultados acumulados representan la gestión de 3 países latinoamericanos.

Cantidad de Nominas procesadas Figura 7.1.b.(1).1

Asimismo, el servicio control de fraude que pertenece al Servicio de Seguridad Empresarial, ha permitido generar ahorros significativos debido a la efectividad del fraude prevenido, lo cual produce beneficios para nuestro cliente (Ver Figura 7.1.b.(1).2) Sin embargo, es importante mencionar que este servicio normalmente lo realizan de manera interna las empresas, sólo nuestro cliente terceriza esta operación de acuerdo a lo identificado en nuestro estudio de mercado; es importante destacar que esta efectividad en otras empresas peruanas está alrededor del 10% usando mecanismos similares.

Efectividad de Fraude Prevenido Figura 7.1.b.(1).2

El número de facturas registradas del Servicio de Contabilidad, Tributos y Pagos, se ha incrementado en los últimos años, cumpliendo con los acuerdos pactados con el cliente (Ver Figura 7.1.b.(1).3). Además, se utiliza como comparativo los datos de la cantidad de procesos de facturas digitales para la Cámara de Comercio de Zaragoza que

centraliza esta actividad como parte de su gestión. Esta es una referencia de transacciones que se pueden atender por un referente internacional.

Facturas Registradas (MM) Figura 7.1.b.(1).3

Para el Servicio de logística se dispone del indicador: eficiencia de transporte (Figura 7.1.b.(1).4 que permite reducir los tiempos de atención y cumplir con los plazos de atención pactados con el cliente.

Eficiencia de Transporte Figura 7.1.b.(1).4

Cumplimiento de plazo del Servicio de Tecnología y Sistemas de Negocio que mide la efectividad de los procesos para prevenir las desviaciones en el cumplimiento de plazo de la gestión de los proyectos de desarrollo de software. En la Figura 7.1.b.(1).5 se observa la mejora de este indicador y su comparación en base a referencia internacional de Standish Group.

Desviación de Cumplimiento de Plazo Figura 7.1.b.(1).5

Eficacia de Órdenes de Trabajo atendidas en el Servicio de Facilities Management que mide la eficacia de la atención de los requerimientos solicitados por el cliente y se compara con un referente internacional en el mismo servicio.


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Eficacia de Ordenes de trabajo Figura 7.1.b.(1).6

Eficacia de la Gestión de Cobranza del Servicio de Recaudación y Cobranzas que mide el cumplimiento de lo solicitado por el cliente para reducir su morosidad. Asimismo, se ha utilizado como fuente de referencia la tasa de recuperación de cobranzas de sectores diferentes al de hospitales.

Los indicadores de los procesos de soporte en base a la productividad, efectividad, eficiencia e innovación, se miden indirectamente mediante la encuesta satisfacción de cliente interno que contempla los criterios de calidad de servicio, calidad de atención, nivel de respuesta y satisfacción global con un peso ponderado de 25% por cada uno. Esta medición permite la mejora de nuestros procesos internos que finalmente repercuten en la satisfacción del cliente externo. Los resultados generales de la evaluación para cada uno, se detallan en las siguientes figuras:

Resultados ESI – Control de Gestión y Figura 7.1.b.(1).7

Compras

Resultados ESI – Gestión Comercial y Figura 7.1.b.(1).8

Calidad

Resultados ESI – Gestión y Desarrollo Figura 7.1.b.(1).9

Humano

Resultados ESI – Gestión de Seguridad Figura 7.1.b.(1).10

Resultados ESI – Gestión de Servicios Figura 7.1.b.(1).11

Económicos

Resultados ESI – Gestión de Figura 7.1.b.(1).12



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Como se ha podido apreciar en todas las figuras, las tendencias de los resultados de la encuesta de satisfacción de clientes internos se han ido incrementando en los últimos periodos. Adicionalmente, para el proceso de Gestión de Compras se mide: la generación de ahorros, como resultado de la negociación efectiva con proveedores (Figura 7.1.b.(1).13) y la evaluación de proveedores en dos aspectos: calidad y servicio. De acuerdo a lo que se observa en las Figura 7.1.b.(1).14 y Figura 7.1.b.(1).15.

Ahorros en Compras Gestionadas Figura 7.1.b.(1).13

Resultados Proveedores Criterio Figura 7.1.b.(1).14

Calidad

Resultados Proveedores Criterio Figura 7.1.b.(1).15

Servicio

Para la innovación de los procesos se presenta los ingresos en servicios nuevos resultantes de la capitalización de las competencias esenciales de la organización en los últimos años.

Ingresos de nuevos servcios por Figura 7.1.b.(1).16

innovación

Preparación ante emergencias 7.1.b.(2)Para medir la efectividad de la preparación ante emergencias, tenemos un indicador promedio de tiempos de evacuación por simulacro. Cabe aclarar que el análisis de esta data contribuye en la evaluación de riesgos.

Tiempos de evacuación (Segundos) Figura 7.1.b.(2).1

7.1.c RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

A pesar del nivel de exigencia de las metas de objetivos estratégicos, tgestiona ha logrado superar satisfactoriamente el cumplimiento de los mismos, tal como se aprecia en la Figura 7.1.c.(1).1

Cumplimiento Objetivos Empresa Figura 7.1.c.(1).1

Cabe resaltar que estos niveles de cumplimiento se debe a la contribución de los colaboradores (técnicos y analistas) y ejecutivos (expertos, supervisores, jefes, gerentes y directores) lo cual se muestra en las siguientes figuras. En el último año, con la mayor exigencia de los objetivos planteados la meta de cumplimiento fue ajustada para los diferentes perfiles de colaboradores y ejecutivos.


51

Cumplimiento de Objetivos - Ejecutivos Figura 7.1.c.(1).2

El valor meta en los colaboradores se mantiene a lo largo de los años, debido al incremento de colaboradores anualmente que genera una curva de aprendizaje; lo cual impacta en el cumplimiento de objetivos promedio.

Cumplimiento de Objetivos - Figura 7.1.c.(1).3

Colaboradores

A continuación se detalla los resultados obtenidos en nuestra postulación al Ranking de las 100 Mejores Empresas de Outsourcing (GO 100). Se observa que en el 2014 si estamos dentro del Ranking (dentro de las 75 primeras- siendo éste el nivel base); además de sobresalir durante los 2 últimos años como parte de este ranking, aunque el puesto obtenido será publicado oficialmente en Junio del presente año.

Resultados Ranking GO100 Figura 7.1.c.(1).4

7.2 Resultados de la Orientación hacia el Cliente

7.2.a RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE

Satisfacción de los clientes 7.2.a.(1)tgestiona evalúa principalmente el nivel de satisfacción de clientes a través de la Encuesta Corporativa Anual cuyo valor meta es 6.1. De

acuerdo a lo que se muestra en la Figura 7.2.a.(1).1 se puede evidenciar que se ha superado significativamente esta meta y nos encontramos por encima del nivel de satisfacción de Argentina y Brasil.

Resultados Encuesta Satisfacción de Figura 7.2.a.(1).1Clientes tgestiona (ESC)

Los resultados de la satisfacción del cliente por servicio se muestran a continuación:

El Servicio de Contabilidad, Tributos, Pagos y Consultoría de Negocios, ha incrementado su satisfacción de clientes significativamente durante los tres últimos años. Esto también ha beneficiado a la organización, dado que en base a estos resultados hemos sido seleccionados para brindar servicios regionales.

Resultados ESC Contabilidad, Tributos, Figura 7.2.a.(1).2

Pagos y Consultoría de Negocios

El Servicio de Facilities Management también ha superado los objetivos en los últimos años. Sin embargo, con el incremento de clientes en el último año los indicadores de satisfacción han sufrido una leve reducción, a diferencia de los tgestiona de los demás países.


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Resultados ESC Facilities Management Figura 7.2.a.(1).3

El Servicio de Gestión y Desarrollo Humano, ha cumplido el valor meta de 6.1 de satisfacción de clientes y su nivel de satisfacción se ha mantenido con respecto al año anterior.

Resultados ESC Gestión y Desarrollo Figura 7.2.a.(1).4

Humano

La satisfacción de los clientes en el Servicio de Logística supera significativamente el valor meta de 6.1; asimismo tiene ventaja sobre los servicios de Argentina y Brasil.

Resultados ESC Logística Figura 7.2.a.(1).5

El Servicio de Recaudación y Cobranzas ha superado la meta establecida de 6.1 en los años 2010 y 2012.

Resultados ESC Recaudación y Figura 7.2.a.(1).6

Cobranzas

La satisfacción de los clientes del Servicio de Seguridad Empresarial y Personal ha sufrido una disminución significativa en el último año; esto se debe a la nueva alineación con las políticas del nuevo cliente; lo cual se viene gestionando para mejorar el indicador.

Resultados ESC Seguridad Figura 7.2.a.(1).7

Empresarial

En el caso de la satisfacción del Servicio de Tecnología y Sistemas de Negocio se aprecia el cumplimiento del valor meta. Sin embargo, en el 2011 se observa una disminución debido al incremento significativo del número de clientes.

Resultados ESC Tecnología y Figura 7.2.a.(1).8

Sistemas de Negocio

Compromiso del cliente 7.2.a.(2)La fidelización de los clientes nos ha permitido incrementar los ingresos en los últimos años, tal como se puede apreciar en la Figura


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7.5.a.(1).1. Esto se debe a la buena percepción que tienen los clientes por el servicio brindado y al Programa de Fidelización que se viene desarrollando en la organización. A continuación se muestra el porcentaje ingresos de recompra de nuestros clientes sobre el total de ingresos del año.

Resultados de recompra de clientes Figura 7.2.a.(2).1

Adicionalmente, se mide la tasa de deserción de clientes, cuyos resultados se encuentran mejores con referencia a las empresas de servicios de agencias de viajes pero con brecha con las empresas de telecomunicaciones; lo cual nos alerta a seguir tomando acciones para la mejora del indicador; aunque nuestros resultados de recompra de clientes clave nos favorecen.

Tasa de deserción de clientes Figura 7.2.a.(2).2

7.3 Resultados de la Orientación al

Personal 7.3.a RESULTADOS DE PERSONAL

Idoneidad y cantidad de personal 7.3.a.(1)La cantidad del personal se ha ido incrementando en los últimos años, esto como parte del crecimiento de los servicios de tgestiona que se ofrecen al mercado.

Cantidad de personal Figura 7.3.a.(1).1

Adicionalmente, la composición actual del persona en base a los tres perfiles de la organización: técnico, profesional y mando se muestra en la Figura P.1.a.(3).1.

Clima del personal 7.3.a.(2)Según la Figura 7.3.a.(2).1, podemos apreciar el crecimiento de satisfacción interna realizado en base a parámetros del Great Place To Work Institute y la Encuesta Anual Corporativa de Clima Laboral, esto debido al compromiso sostenible de tgestiona por fomentar el clima laboral. También se puede apreciar que los promedios obtenidos en los últimos años han sido superiores en comparación con las empresas de nuestro sector (servicios); sin embargo, si contamos con una brecha aún con las 45 mejores empresas del país.

% Satisfacción Clima Laboral Figura 7.3.a.(2).1

El seguimiento de la mejora en los microclimas se gestiona a través de la semaforización de áreas, que según sus resultados sobre su nivel de satisfacción son clasificados como áreas verdes, amarillas y rojas (áreas con necesidad de establecer planes de acción urgente que son monitoreados por el Comité de Dirección).

2010 2011 2012 2013

2,3622,512

2,659

3,069

Cantidad de Personal


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Seguimiento de Mejora de Microclimas Figura 7.3.a.(2).2

En el siguiente cuadro se muestra el nivel de avance que la empresa ha logrado en los 5 principales factores que se evalúa anualmente. Estamos por encima del benchmark de las 45 mejores empresas y muy encima si nos comparamos con las empresas de servicios.

Resultados Clima Laboral por Factores Figura 7.3.a.(2).3GPTW

A partir del 2013, el instituto Great Place to Work incluye dentro de su informe, la posición relativa de tgestiona versus las 45 mejores al comparar los resultados de la encuesta (trust índex) con las prácticas y políticas de RRHH (culture audit). En el informe de GPTW se menciona lo siguiente: “…en comparación con las 45 Mejores del 2013, tgestiona se ubica entre las Mejores, tanto por su Trust Index así como por las prácticas reportadas en el Culture Audit. tgestiona cuenta con buenas prácticas, incluso por encima de la media de las Mejores”, ver cuadro adjunto.

Resultados GPTW Figura 7.3.a.(2).4

A continuación se muestra los niveles de satisfacción de clima laboral del personal según su grupo ocupacional.

Satisfacción por Grupo Ocupacional Figura 7.3.a.(2).5

También como parte de la encuesta se evalúa la percepción del personal en cuanto a la infraestructura e instalaciones y seguridad física en la empresa. Los resultados versus el de las empresas de top 45 de GPTW y empresas de servicios se muestran a continuación.

Satisfacción en infraestructura e Figura 7.3.a.(2).6

instalaciones

Satisfacción en seguridad física Figura 7.3.a.(2).7

Compromiso del personal 7.3.a.(3)El nivel de compromiso del personal lo medimos a través de la dimensión “Orgullo” de las encuestas Great Place to Work y la Encuesta Corporativa Anual de Clima Laboral. Como se puede apreciar en la Figura 7.3.a.(3).1 se puede apreciar que el compromiso de los colaboradores se viene incrementando en estos tres últimos años; lo cual supera significativamente al nivel de compromiso de otras empresas del sector servicios. Sin embargo, la organización sigue trabajando acciones que nos permitan seguir


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mejorando para lograr los niveles alcanzados por las 45 mejores empresas del país.

Compromiso del Personal Figura 7.3.a.(3).1

La medición del compromiso de los colaboradores también la realizamos a través del cumplimiento de objetivos SRD, cuyos objetivos personales están vinculados a los objetivos de su Dirección y a los objetivos estratégicos de la empresa. Por ello, la Figura 7.3.a.(3).2 demuestra las mejoras en el performance de nuestros colaboradores.

Cuadro Cumplimiento de Objetivos Figura 7.3.a.(3).2

SRD

También como parte del compromiso, medimos la retención del personal clave “Talento” de la organización a través del indicador de rotación. En este indicador nos compara con el promedio de las empresas de servicios que gestionan su talento y asumen la rotación como parte de su modelo de negocio. Además, tenemos de referencia los índices de rotación de Perú y Latinoamérica.

Rotación de Talentos Figura 7.3.a.(3).3

Otro factor incluido en la medición del clima laboral es la satisfacción general de los colaboradores a través de la pregunta “Tomando todo en consideración, este es un

buen lugar para trabajar”, cuyo resultado se muestra a continuación.

Satisfacción General Colaboradores Figura 7.3.a.(3).4

Desarrollo del personal 7.3.a.(4)Una de los procesos de evaluación para el desarrollo del personal es la valoración de competencias cuyos resultados se muestran a continuación.

Valoración de competencias Figura 7.3.a.(4).1

El desarrollo del personal clave y líderes se trabaja a través del Programa de Gestión del Talento. Sin embargo, en el 2014 como parte de la revisión de nuestro proceso acorde a los estándares del mercado que no consideran al personal técnico, se ha reducido la cantidad de colaboradores seleccionados como “Talento”.


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Resultados Colaboradores Talento Figura 7.3.a.(4).2

Adicionalmente, contamos con un presupuesto de capacitación anual que es repartido en base al diagnóstico de necesidades, cantidad de personas, nivel técnico o administrativo y presupuestos anteriores. En base al presupuesto asignado y la cantidad total de personas capacitadas en el año, obtenemos el indicador de presupuesto per cápita, presentado en la Figura 7.3.a.(4).3. En la misma figura se muestra las horas de capacitación por persona en los últimos tres años.

Capacitación Presencial Figura 7.3.a.(4).3

Adicionalmente, como parte de las encuestas de clima laboral se evalúa el interés de la empresa por el desarrollo del colaborador, cuyos resultados se muestra a continuación.

Satisfacción de Capacitación – Clima Figura 7.3.a.(4).4Laboral

De acuerdo a nuestra Política de Reclutamiento Interno podemos observar en la Figura 7.3.a.(4).5 el porcentaje de vacantes cubiertas año a año para posiciones de ejecutivos.

Resultados Desarrollo Colaboradores Figura 7.3.a.(4).5

7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno de la organización

7.4.a RESULTADOS DE LIDERAZGO, GOBIERNO DE LA ORGANIZACIÓN Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Liderazgo 7.4.a.(1)El liderazgo del personal se mide a través de las encuestas de Great Place To Work y Clima Laboral Corporativa, en las cuáles se observa un incremento satisfacción de la gestión del liderazgo en la organización. Adicionalmente, se observa que nuestros resultados de liderazgo superan lo alcanzado por las empresas del rubro de servicios.

Liderazgo Figura 7.4.a.(1).1

Gobierno 7.4.a.(2)Como parte del cumplimiento ético en base a los principios de actuación que rigen a la organización, tgestiona ratifica su cumplimiento fiscal mediante el pago de los tributos (Figura 7.4.a.(2).1).

Pago de tributos Figura 7.4.a.(2).1

Leyes y regulaciones 7.4.a.(3)La organización tiene como política cumplir con las obligaciones legales exigidas. Por ello, ante procesos de reclamos por parte del personal a las instancias correspondientes tgestiona cumple con evidenciar el cumplimiento de los mismos y gestionar el cierre respectivo. El desarrollo de estos procesos se ve en la Figura 7.4.a.(3).1. Sin embargo a la fecha, como resultado de esta gestión no se ha incurrido en gasto para la empresa por temas de multas.


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Total de Procesos Figura 7.4.a.(3).1

Ética 7.4.a.(4)Para fomentar el comportamiento ético contamos con el curso de principios de actuación, cuya meta del 80% se viene cumpliendo satisfactoriamente. Sin embargo el crecimiento en la prestación de servicios en los locales del cliente ha generado una barrera para los accesos a los portales de capacitación e-learning; lo cual se viene trabajando para mejorar el indicador de cumplimiento.

Cumplimiento del Curso Principios de Figura 7.4.a.(4).1Actuación

Adicionalmente, a través del Canal de Denuncias Web se cuentan con algunos casos de investigación; en el año 2010, 2011, 2012 y 2013 tenemos 1, 2, 0 y 0 denuncias respectivamente.

Sociedad 7.4.a.(5)tgestiona cuenta con una partida presupuestaria para las actividades de voluntariado con la sociedad que se ha ido incrementando en los últimos años. Sin embargo, en el 2013 se ha adicionado la inversión en infraestructura ecoeficiente (cambio de luminarias LED) para una reducción en el impacto ambiental. (Ver Figura 7.4.a.(5).1).

Inversión en Responsabilidad Social Figura 7.4.a.(5).1(S/.M)

Cabe resaltar que la participación de los voluntarios en las actividades de responsabilidad social se encuentra alrededor del 10% del total de colaboradores (Ver Figura 7.4.a.(5).2).

Cantidad de Voluntarios Figura 7.4.a.(5).2

Adicionalmente, en el 2013 decidimos participar en el Distintivo Empresa Socialmente Responsable con la finalidad de obtener feedback sobre las actividades de RSE que desarrollamos y que deseamos incrementar anualmente. A continuación se detallan los resultados obtenidos por los 4 criterios evaluados: calidad de vida (colaboradores), ética empresarial, comunidad y medio ambiente.

Resultados Distintivo ESR Figura 7.4.a.(5).3

7.5 Resultados Financieros y de Mercado 7.5.a RESULTADOS FINANCIEROS Y DE

MERCADO Desempeño Financiero 7.5.a.(1)

Los indicadores claves de desempeño financiero son los ingresos, el OIBDA. Como se aprecia en la Figura 7.5.a.(1).1, los ingresos


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totales se han incrementado significativamente como parte del esfuerzo y dedicación de las áreas por crecer en los clientes actuales y conseguir nuevos clientes. La información comparativa con los otros tgestiona se recibe durante el proceso de Plan Estratégico que este año particularmente iniciará a fines de abril.

%Cumplimiento Ingresos Totales Figura 7.5.a.(1).1

Para el caso de los servicios que brindamos, a continuación se muestra los resultados de ingresos y el de sus competidores respectivamente.

Ingresos Contabilidad, Tributos, Pagos Figura 7.5.a.(1).2

Ingresos Seguridad Empresarial Figura 7.5.a.(1).3

Ingresos Gestión y Desarrollo Humano Figura 7.5.a.(1).4

Ingresos Recaudación y Cobranzas Figura 7.5.a.(1).5

Ingresos Gestión Logística Figura 7.5.a.(1).6

Ingresos Tecnología y Sistemas de Figura 7.5.a.(1).7Negocio


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Ingresos Facilities Management Figura 7.5.a.(1).8

Adicionalmente, el OIBDA como resultado de la evaluación de los costos en los servicios que brindamos viene superando el valor meta mínimo de 12%; lo cual permite satisfacer las expectativas de nuestro grupo de interés los accionistas.

% Cumplimiento Resultados OIBDA Figura 7.5.a.(1).9

OIBDA Contabilidad, Tributos, Pagos y Figura 7.5.a.(1).10Consultoría de Negocios

OIBDA Seguridad Empresarial Figura 7.5.a.(1).11

OBDA Gestión y Desarrollo Humano Figura 7.5.a.(1).12

OIBDA Recaudación y Cobranzas Figura 7.5.a.(1).13

OIBDA Gestión Logística Figura 7.5.a.(1).14

OIBDA Tecnología y Sistemas de Figura 7.5.a.(1).15Negocio


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OIBDA Facilities Management Figura 7.5.a.(1).16

Desempeño de mercado 7.5.a.(2)

tgestiona utiliza 2 mecanismos para evaluar su desempeño de mercado: base de datos referencial y estudio de mercado adhoc a las necesidades de la empresa. 1. Base de Datos Dime (Ipsos Apoyo), como

parte de las actividades de marketing – conocimiento de mercado, se realiza el análisis comercial utilizando información de niveles de facturación disponibles en la Base de Datos DIME de la empresa Ipsos Apoyo; a para evaluar nuestro desempeño en el mercado relativo a las empresas competidoras que se ha identificado.

Contabilidad, Tesorería y Tributos y Consultoría de Negocios, considerando los 3 competidores más importantes: BDO, Deloitte y PWC se obtiene la siguiente figura.

DIME - Participación de Mercado Figura 7.5.a.(2).1Servicios de Contabilidad, Tesorería, Tributos y Consultoría de Negocios

Gestión y Desarrollo Humano: Se considera como competidores a: Overall Business S.A, Manpower Perú S.A, Adecco Perú S.A y Tawa Perú S.A.C

DIME - Participación de Mercado Figura 7.5.a.(2).2Servicios de Gestión y Desarrollo

Humano

Recaudación y Cobranzas: Se considera como competidores a: Recupera Outsourcing, Allus Spain y Teleatento.

DIME - Participación de Mercado Figura 7.5.a.(2).3Servicios de Recaudación y Cobranzas

Gestión Logística: Se ha tomado la información de la competencia: Dinet, Ransa y Yobel.

DIME – Gestión Logística Figura 7.5.a.(2).4

Tecnología y Sistemas de Negocio, se han considerado a los competidores:


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DIME – Tecnología y Sistemas de Figura 7.5.a.(2).5Negocio

Facilities Management: Considerando los

DIME - Participación de Mercado Figura 7.5.a.(2).6Servicios de Facilities Management

2. Estudios de mercado adhoc, a partir del 2008 tgestiona realiza la gestión de estudios de mercado con empresas externas por servicio que evalúan los atributos valorados por los clientes. Posteriormente, la metodología cambia enfocada en el conocimiento de su market share (participación de mercado), lo cual se viene realizando cada dos años desde el 2010 y cuyo proceso se viene realizando actualmente. A continuación se describe la participación de mercado para los diferentes servicios con los resultados hasta el 2012:

Contabilidad, Tesorería y Tributos y Consultoría de Negocios: A pesar de que el mercado se contrajo en casi 8% con respecto a los años anteriores, ya que muchas de las empresas han preferido enfocarse en la auditoría contable y ya no prestar servicios de contabilidad operativa (outsourcing), tgestiona crece gracias a la prestación de servicios regionales con el Grupo Telefónica. Sin embargo, el líder del mercado sigue siendo PriceWaterHouseCoopers con 26% de participación, seguido de Deloitte con 16% y Ernest & Young con 10%.

Participación de Mercado Servicios de Figura 7.5.a.(2).7Contabilidad, Tesorería,Tributos y


Gestión y Desarrollo Humano: El sector de los servicios de gestión humana está muy atomizado con numerosos competidores pequeños y grandes empresas como Overall, Adecco, Tawa, Manpower, entre otros, que representan el 70% del mercado. Adicionalmente, en los últimos años el incremento de nuevos competidores no ha favorecido nuestra posición competitiva; sin embargo, se vienen tomando acciones relacionadas a la asignación de mayores recursos para aprovechar las oportunidades y crecimiento que se están dando en este mercado.

Participación de Mercado Servicios de Figura 7.5.a.(2).8Gestión y Desarrollo Humano

Gestión Logística: El mercado de Logística es un mercado con competidores grandes, dónde 6 de ellos hacen el 91% de la participación del mercado, siendo los líderes Ransa, Dinet y Yobel, empresas que ofrecen servicios a través de toda la cadena de abastecimiento. El estudio de mercado del 2012 reportó que este sector se está volviendo más especializado y competitivo por la expertise, lo que implicó la creación de una nueva empresa “tgestiona Logística” para afrontar estos nuevos retos y competencia del mercado.


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Participación de Mercado Servicios de Figura 7.5.a.(2).9Logística

Tecnología y Sistemas de Negocio: Este mercado es muy dinámico y en constante crecimiento; cuyos líderes son GMD, IBM, Indra y cuenta con el 68% de participación de mercado. A pesar de que tgestiona creció en más del 70% en el último periodo 2011, ha disminuido su participación de mercado como resultado de la incorporación de nuevos competidores pequeños y medianos. Paralelamente, sabemos que en este mercado las certificaciones son muy importantes, por lo que esta línea busca diferenciarse de sus competidores al prepararse desde el 2012 en la certificación en los niveles 4 y 5 de CMMI (procesos), lo que los convertiría en la primera empresa peruana con esta certificación.

Participación de Mercado Servicios de Figura 7.5.a.(2).10Tecnología y Sistemas de Información

Facilities Management: El 80% de la participación del mercado está concentrado en tres empresas: Sodexo (58%), tgestiona (13%) y Binswanger (9%). Sodexo cuenta con más de 15 años en el mercado y durante algunos años fue uno de las pocas empresas que brindó este servicio, además de los servicios de alimentación que lo distinguen y le permiten mantener un posicionamiento en el sector minero. Tomando de referencia estos resultados, en el 2012 se empezó el piloto del servicio de alimentación a empresas parar ampliar su cartera de servicios; asimismo, en el 2013 se está realizando un estudio de mercado para evaluar la incursión en el sector minero.

Participación de Mercado Servicios de Figura 7.5.a.(2).11Facilities Management

En el caso de los servicios de Seguridad Empresarial y Personal y Recaudación y Cobranzas, se está evaluando el mercado actual y potencial de estos negocios, tomando de referencia los últimos estudios de investigación de mercado realizados en el 2012.


63

ANEXOS

AX1.1 EVOLUCION DE PROCESOS ENFOCADOS EN EL CLIENTE TGESTIONA


64

AX1.2 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL TGESTIONA

AX1.3 RESULTADOS DEL PROCESO DE INNOVACIÓN EN TGESTION