Innovación, crecimiento y competitividad
Fernando Manzanares AcedoGerente de Consultoría IBM ColombiaOctubre de 2011
2
Agenda:Agenda:Entendiendo el crecimiento
Innovación como habilitador del crecimiento
Habilitando la Innovación
Aproximación de IBM a la Innovación
Comenzando el camino de la Innovación
Conclusiones
Preguntas
3
Las organizaciones exitosas crecen más rápido que sus competidores y convierten su crecimiento en valor, teniendo un mejor desempeño que sus rivales
Ingresos & Crecimiento del Retorno para el accionista* S&P Global 1200, 2001 hasta 2010
-60%
-40%
-20%
0%
20%
40%
60%
-60% -40% -20% 0% 20% 40% 60%
10 year CAGR (%)
10 y
ear
an
nu
ali
zed
TS
R (
%)
“Gestores Prudentes”(Nº compañías calificadas: 204)
“Crecen con Éxito”(Nº compañías calificadas: 339)
“Decrecedores”(Nº de compañías calificadas: 345)
“Crecimiento sin Éxito”(Nº de compañías calificadas:193)
Median CAGR: 7.3%Median TSR : 5.5%
* Retorno total de la Inversión (ROI o TSR) se ha calculado como sigue por Datastream para todas las industrias:(Market Price Year End + Dividends Per Share + Special Dividend -Quarter 1 + Special Dividend-Quarter 2 + Special Dividend-Quarter 3 + Special Dividend-Quarter 4) / Last Year's Market Price-Year End - 1) *100.
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A la hora de crecer, el entorno de la compañía no necesariamente marca su destino
Industria
Los que mejor desempeño demuestran crecen mucho más que su industria y con mejores márgenes: Los que mejor se desempeñan en los mercados financieros y de Seguros que son de lento crecimiento superan en media las altas tasas de crecimiento de otras industrias de alto crecimiento como Educación y sector Farmacéutico. Entre los mejores 10 subsectores industriales, el sector del Acero se ha erigido como el de mayor crecimiento mientras que el de Maquinaria Industrial has crecido por debajo de la media
Geografía
Los que mejor desempeño demuestran crecen por encima de los de su geografía y con mejores márgenes: Los que más crecen en el mercado Japonés de lento crecimiento, superan las tasas medias de crecimiento de los mercados asiáticos de tan alto crecimiento
Tamaño de la compañía
El crecimiento de los Ingresos no es función del tamaño de la compañía: El tamaño no es una restricción. Compañía muy grandes pueden crecer en Ingresos tan rápido como las pequeñas. En general, el ROI suele tiende a disminuir a medida que el tamaño de la compañía aumenta, pero los que Crecen con Éxito, superan esta tendencia y crecen tanto en ROI como en Ingresos con independencia de su tamaño
Resistencia
Los que Crecen con Éxito puede que no crezcan todos los años por encima de la media pero tienen la suficiente resistencia para recuperarse rápido y mostrar un crecimiento superior en un período más largo: Nadie tiene éxito de forma continua. Lo que distingue a los que crecen con éxito no es la perfección sino el coraje y la convicción para recuperarse de las imperfecciones
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Agenda:Agenda:Entendiendo el crecimiento
Innovación como habilitador del crecimiento
Habilitando la Innovación
Aproximación de IBM a la Innovación
Comenzando el camino de la Innovación
Conclusiones
Preguntas
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S&P 500 in 1957 (year 1 for the index) S&P 500 in 2010 (year 54 for the index)
Of the 500 S&P companies in 1957, only 14% remain on the 2010 S&P 500 list
La capacidad de gestionar el cambio es clave para el crecimiento. La historia demuestra que las tasas de fracaso son extremadamente altas
Source: S&P Guide 2010 and S&P Library for 1957 data
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Adquisiciones
Las adquisiciones han fracasado
históricamente en la creación de valor
Las ganancias son difíciles de obtener
Las adquisiciones han destruido más de $200 billions in valor de la acción en Estados Unidos en los últimos 20 años*
Innovación
La innovación es la mejor oportunidad
para un crecimiento sostenible
Las ganancias son más rentables y duraderas- Ventaja sostenible- Diferenciación- Dan poder para la
política de precios
Orgánico
Los métodos orgánicos proveen crecimiento necesario pero sólo
incremental
Los crecimientos son a menudo difíciles de conseguir y por lo consiguiente, no siempre muy rentables
Los éxitos son fácilmente copiados lo que los hace poco duraderos
Se suelen dar por descontados en el mercado de valores
Las compañías deben cumplir con sus expectativas de crecimiento … pero es más fácil decirlo que hacerlo
*Source: The National Bureau of Economic Research
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“nuevas ideas” se refiere al problema de ser novedoso u original, o ideas extrapoladas de otras circunstancias, industrias o contextos
“añadir valor” se refiere a la necesidad de innovar para beneficiar a la gente, bien sean clientes, accionistas, empleados o a la sociedad como un todo: la innovación que no añade valor generalmente es inútil
El cambio que no genera valor añadido no se considera innovación en IBM
Para IBM innovación no es: Cambios que no benefician a nadie: esto a menudo
constituye cambio por el cambio, que además puede resultar costoso y diluir valor
Copiar al líder: aunque suele ser a menudo bueno para el negocio, generalmente está dirigido a evitar perder valor más que capturar nuevo
La creación de valor no comprende la aplicación de nuevas ideas: esto que puede ser bueno para el negocio, cae dentro del ámbito de lo incremental, “business as usual”
Innovación son “nuevas ideas” que añaden valor
“Incrementalidad” es el peor enemigo de la innovación- Nicholas Negroponte,
MIT Media Lab
Innovación no significa “incrementalidad” y debe crear valor
Source: IBM Research
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Bloomberg Businessweek 25 Compañías más innovadorasBusiness Executive Rank, 2010
“Ellos [compañías innovadoras] fomentan las culturas que fomentar culturas que valoran las personas creativas en los momentos buenos y malos. Ellos desarrollan un portafolio diverso de proyectos que les ayudan a financiar aquellas ideas sin financiación” - Bloomberg Businessweek
“Puede haber una subida para luego caer: Los métodos de bajo costo para crear nuevos productos son más fáciles que nunca, porque los mercados emergentes proveen tanto mano de obra barata como bolsillos en auge para el crecimiento” - Bloomberg Businessweek
“La innovación distingue entre un líder y un seguidor” - Steve Jobs, Co-Fundador y CEO, Apple
“Las compañías fuertes entienden esto, y durante momentos de recesión invierten” - Eric Schmidt, Presidente y CEO, Google
“La innovación es el instrumento específico de la iniciativa empresarial. El acto que dota de recursos con una nueva capacidad para crear riqueza.”- Bill Gates, Co-fundador y Presidente, Microsoft
Source: Bloomberg Businessweek & BCG Research. Bloomberg Businessweek, April 2010
Cada año la revista Bloomberg Businessweek encuesta a los principales ejecutivos de negocios en un intento para determinar aquellas compañías que predominan como innovadoras a nivel global … En 2010. Apple, Google y Microsoft continúan liderando esta clasificación y sus CEOs caracterizan la innovación del siguiente modo:
La capacidad para innovar es vista como un elemento clave para el crecimiento y éxito sostenibles
Posición Compañía1 Apple2 Google3 Microsoft4 IBM5 Toyota Motor6 Amazon.com7 LG Electronics8 BYD9 General Electric
10 Sony11 Samsung Electronics12 Intel13 Ford Motor14 Research in Motion15 Volkswagen16 Hewlett-Packard17 Tata Group18 BMW19 Coca-Cola20 Nintendo21 Wal-Mart22 Hyundai23 Nokia24 Virgin Group25 Procter & Gamble
Posición Compañía1 Apple2 Google3 Microsoft4 IBM5 Toyota Motor6 Amazon.com7 LG Electronics8 BYD9 General Electric
10 Sony11 Samsung Electronics12 Intel13 Ford Motor14 Research in Motion15 Volkswagen16 Hewlett-Packard17 Tata Group18 BMW19 Coca-Cola20 Nintendo21 Wal-Mart22 Hyundai23 Nokia24 Virgin Group25 Procter & Gamble
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Ser percibido como un líder en innovación no siempre se traduce en un liderazgo en rendimiento para los accionistasBloomberg Businessweek 25 Compañías más innovadorasBusiness Executive Rank, 2010
Source: Bloomberg Businessweek, BCG Research and Reuters. Businessweek, 2010. Financial Statement data for each company for 2006-2009 from Businessweek.com
* Revenue and operating margin growth is annualized based on 2006-2009 fiscal year earnings before interest and taxes, as a percent of revenues as they were originally stated.
** Stock returns are annualized, 12/31/06 to 12/31/09, and account for price appreciation and dividends.*** Shareholder Equity CAGR based on 2006-2009 fiscal years. Tata Group and Virgin Group removed due to lack of financial
data
Bloomberg Businessweek 25 Most Innovative CompaniesReclasificación por crecimiento de retorno al accionista 2010
Top 5 BW
Rank Company Revenue Growth*
MarginGrowth* TSR **
1 Apple 30% 62% 35.43%2 Google 30% 28% 10.42%3 Microsoft 10% 3% 2.48%4 IBM 25 11% 12.40%5 Toyota Motor 5% NA -23.06%6 Amazon.com 32% 38% 50.60%7 LG Electronics 8% 180% 31.43%8 BYD 52% 57% 113.25%9 General Electric -1% -15% -22.28%
10 Sony 7% NA -27.67%11 Samsung Electronics 9% 1% 10.57%12 Intel 0% -7% 2.97%13 Ford Motor -10% NA -9.72%14 Research in Motion 64% 68% 23.42%15 Volkswagen 3% -1% -2.49%16 Hewlett-Packard 8% 10% 8.50%17 Tata Group Not Listed Not Listed Not Listed18 BMW 4% -42% -8.36%19 Coca-Cola 9% 8% 8.69%20 Nintendo 63% 48% 21.08%21 Wal-Mart 5% 5% 6.95%22 Hyundai 5% 26% 23.36%23 Nokia 3% -39% -13.99%24 Virgin Group Not Listed Not Listed Not Listed25 Procter & Gamble 5% 7% 0.43%
Rank Company Revenue Growth*
MarginGrowth* TSR **
1 Apple 30% 62% 35.43%2 Google 30% 28% 10.42%3 Microsoft 10% 3% 2.48%4 IBM 25 11% 12.40%5 Toyota Motor 5% NA -23.06%6 Amazon.com 32% 38% 50.60%7 LG Electronics 8% 180% 31.43%8 BYD 52% 57% 113.25%9 General Electric -1% -15% -22.28%
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Rank Company TSR***8 BYD 113.25%6 Amazon.com 50.50%1 Apple 35.43%7 LG Electronics 31.43%
14 Research in Motion 23.42%22 Hyundai 23.36%20 Nintendo 21.08%4 IBM 12.40%
11 Samsung Electronics 10.57%2 Google 10.42%
19 Coca-Cola 8.69%16 Hewlett-Packard 8.50%21 Wal-Mart 6.95%12 Intel 2.97%3 Microsoft 2.48%
25 Procter & Gamble 0.43%15 Volkswagen -2.49%18 BMW -8.36%13 Ford Motor -9.72%23 Nokia -13.99%9 General Electric -22.28%5 Toyota Motor -23.06%
10 Sony -27.67%17 Tata Group Not Listed24 Virgin Group Not Listed
Rank Company TSR***8 BYD 113.25%6 Amazon.com 50.50%1 Apple 35.43%7 LG Electronics 31.43%
14 Research in Motion 23.42%22 Hyundai 23.36%20 Nintendo 21.08%4 IBM 12.40%
11 Samsung Electronics 10.57%2 Google 10.42%
19 Coca-Cola 8.69%16 Hewlett-Packard 8.50%21 Wal-Mart 6.95%12 Intel 2.97%3 Microsoft 2.48%
25 Procter & Gamble 0.43%15 Volkswagen -2.49%18 BMW -8.36%13 Ford Motor -9.72%23 Nokia -13.99%9 General Electric -22.28%5 Toyota Motor -23.06%
10 Sony -27.67%17 Tata Group Not Listed24 Virgin Group Not Listed
Innovación debería traducirse en “Valor” para clientes y accionistas
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Las compañías persiguen tres tipos principales de innovación
Productos, servicios y/o innovación de mercados
Innovación alrededor de productos específicos, servicios mercados, segmentos u otras actividades comerciales
Innovación operacional
Innovación que mejora la eficiencia y la eficacia de procesos y funciones clave del negocio
Innovación en modelos de negocio
Innovación en la estructura y/o modelo financiero del negocio
“La innovación ocurre en la
intersección de la invención y la
visión. Se trata de la aplicación de inventos para la
resolución de problemas”
- Sam J. Palmisano, IBM CEO and Co-Presidente de National
Innovation Initiative
Innovación son “nuevas ideas
que añaden valor”
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Dell redefinió la cadena de valor y la industria del PC, usando un modelo de venta directa al cliente
La configuración del PC podría ser realizada directamente en la web y dicho encargo sería entregado directamente al cliente
Ejemplos de innovación en diferentes industrias
Productos, servicios y/o innovación de mercados
Innovación operacional
Innovación en modelos de negocio
P2P Free VoIP Application iPh88one
Modelo directo a cliente
Cross - docking Centros de Servicios compartidos & Establecimiento de COEs
Movimiento hacia Centros de Servicios Compartidos de procesos extremo a extremo que cortan horizontalmente las áreas funcionales
Ejemplos tales como el reporting, análisis de riesgos, quejas y reclamos, etc
Modelo de Ingresos Peer to Peer Lending
CEP Bank
Toyota Production System
Gillette innovó en su modelo de precios, eliminando el precio de las maquinillas y generando el dinero sólo con las cuchilllas
Los bienes transportados en camiones a un centro de distribución de proveedores se transportan inmediatamente a los camiones con destino a las tiendas, sin llegarse a colocar en los almacenes
TPS comprende 2 pilares, Just-in-time y jidoka
Producto/servicio Voz sobre IP de Skype permite ofrecer servicios telefónicos fácilmente configurables y baratos , a través de Internet
La interfaz de usuario se basa en pantalla multi-táctil del dispositivo, incluyendo un teclado virtual en lugar de uno físico
Para la transferencia de fondos a titular de la cuenta no bancaria, conéctese al servicio en su celular, introduzca su número de teléfono celular, el número de teléfono celular del receptor y la cantidad de dinero
Peer-to-Peer Lending eliminó la intermediación entre bancos para promover los préstamos entre individuos particulares
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Conocimiento de cliente & Penetración de mercados
Incrementar fidelización de clientes Mejorar precio de realización Ganar market-share Atraer nuevos clientes Actualizar productos y servicios Incrementar profundidad
geográfica
Innovación en Productos y Servicios
Crear nuevas categorías de productos
Construir servicios alrededor de productos
Innovar más rápido y mejor
Diversificación
Ampliar nuevos productos y nuevos mercados simultáneamente
Nuevos Mercados y Canales
Aumentar nuevos segmentos de cliente
Introducirse en nuevas geografías/ mercados globales
Incorporar nuevos canales
Pro
du
cto
s
Mercados
Tradicional
Tra
dic
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al
Nuevo
Nu
ev
o
Product / service / market innovationOperational innovation
Business model innovation
La innovación en Productos/Servicios/Go-To-Market aporta nuevas formas de resolver problemas de cliente
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Product / service / market innovation
Operational innovationBusiness model innovation
Innovación en lasOperaciones
Se centra en la innovación aplicada a
las operaciones de negocio, los procesos de negocio y soporte
tecnológico de información para
mejorar la eficacia, eficiencia y calidad.
Core operations Go-to-Market /
Customer facing processes
Procurement / Suppliers / Logistics
Product / Service Development
General / Administrative (G&A) processes
Colaboración y Asociación La colaboración se ha convertido en un pilar fundamental de la innovación
para la mejora de negocio / empresa y las operacionesLa colaboración de clase mundial ya no es informal, no estructurada, o localizada, sino más bien agresiva impulsada por una estrategia, alentada por la cultura corporativa, posible gracias a una infraestructura basada en la tecnología, es funcional cruzada, y se extiende más allá de la organizaciónPor ejemplo, P & G ha enfocado sus esfuerzos en el desarrollo de la cadena de suministro con relaciones más estrechas con los principales minoristas y distribuidores, y se han emprendido iniciativas para consolidar la producción a fin de aumentar la flexibilidad
Intersección de Visión de negocio y Tecnología Innovación significativa y diferenciadora no se produce cuando la tecnología
se aplica simplemente como un facilitador o un mecanismo de apoyo, sino más bien cuando las capacidades tecnológicas y oportunidades de negocio / empresa están muy integrados a principios de la etapa de concepción de mejoras en los ciclos de vida
Mejoras operativas, que tienen el potencial de diferenciar verdaderamente una organización, el resultado de la creación de un entorno operativo que no sólo es eficiente, pero también tiene la capacidad de "detectar y responder" a las actuales dinámicas de negocio / empresa los conductores, y también para proporcionar datos clave capacidades de minería de identificar oportunidades de mejora continua
La innovación operacional conduce al crecimiento, mejora la rentabilidad, establece nuevos estándares y redefine cómo compite una compañía….
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… pero las empresas que tienen un mayor foco en innovar en su modelo de negocio, tienden a tener un mejor desempeño que su competencia durante más tiempo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
-1%
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
Esfuerzos en foco de innovaciónComparación entre Under-performers and out-performers
Crecimiento medio del margen operativo por tipo de innovación, para un periodo de 5 años
Los CEOs afirman que las compañías con mejor desempeño tienen un mayor foco
en innovación sobre sus modelos de negocio
El valor para el accionista puede incrementarse significativamente para
aquellas compañías comprometidas con la innovación en su modelo de negocio
Prod / svc / mkt
Operational
Business model
Product / service / market innovation
Operational innovation
Business model innovation
Source: IBM CEO Study
Under-performers
Out-performers
Focalizándose en la innovación del modelo de negocio, las compañías aumentan su probabilidad de tener un desempeño superior
Más de 2 tercios de los CEOs entrevistados se han mostrado inclinados a tener un mayor foco en BMI
Products/services /markets
Operations Business model
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La innovación en Modelo de Negocio está focalizada en 3 áreas, siendo la innovación en el Modelo de Empresa la que tiene más interés para los CEOs
Inn
ova
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n e
n e
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od
elo
de
Neg
oci
o Innovación en el Modelo de Industria
Innovación en el modelo de Ingresos
Innovación en el Modelo de Empresa
Cambiando el modo en el que tu industria
trabaja o cambiando tu cadena de valor
Cambiando tu propuesta de valor o el modo en el que se establecen los
precios de los productos y servicios
Cambiando lo que tú haces y dónde
colaboras
Cambió la cadena de valor del mueble de hogar
Llevó al cliente final el ensamblaje de sus muebles para facilitar el empaquetado y el transporte “ready to sell”
Los costes de alquiler de películas y los costes por retraso en la devolución eran altos
Se movió del alquiler de películas a un modelo de ingresos basado en cuota de suscripción
illycaffé se ha asociado con varias compañías a lo largo de su cadena de valor, tales como fabricantes de cafeteras y otros, para mejorar la experiencia completa de beber café
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Agenda:Agenda:Entendiendo el crecimiento
Innovación como habilitador del crecimiento
Habilitando la Innovación
Aproximación de IBM a la Innovación
Comenzando el camino de la Innovación
Conclusiones
Preguntas
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Estrategia de Negocio Conjunto de objetivos de negocio tal
como son definidos por la visión corporativa, misión, etc.
Estrategia
Agenda deInnovación
Gestión y Gobierno de la Innovación
Habilitadores de Innovación
Hay estructuras o marcos que promueven la innovación efectiva dentro de una organización
Habilitadores de la innovación Elementos que facilitan la
ejecución de todo el proceso de innovación (talento, cultura, herramientas, infraestructura, etc)
Gestión y Gobierno de la innovación Estructuras, procesos, políticas y
herramientas utilizadas para gestionar la innovación (gestión del portafolio, evaluación del riesgo, incentivos y recompensas, etc)
Agenda de Innovación Estrategia de innovación, ciclo en el que se
está, mix de innovación, características y propuestas de valor en torno a la innovación
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Hay estructuras o marcos que promueven la innovación efectiva dentro de una organización
Valoración de la organización y experiencia de innovación
Detección & Envisioning De entradas al proceso de innovación
Ideación alrededor de las áreas identificadas
Evaluación de las ideas identificadas
Desarrollo de las ideas seleccionadas
Realización de las ideas a través de la ejecución
Detección y EnvisioningObtener entradas y delimitar el alcance de la innovación a través de las actividades que pueden incluir análisis de tendencias, envisioning del escenario, identificación y selección del áreas
IdeaciónApalancarse en varias técnicas y herramientas para concebir ideas alrededor de las áreas de innovación
EvaluaciónPriorizar y seleccionar un conjunto de ideas de alto valor para cada área definida de innovación para futura inversión y desarrollo
Valoración de la experienciaIdentificar y valorar las capacidades de innovación, estructuras, procesos, activos, herramientas métodos y arquetipo de innovación
RealizaciónEjecutar, lanzar o implementar una idea
DesarrolloRefinar las ideas seleccionadas a través de investigación adicional, evaluación del cumplimiento, articulación de un claro modelo de negocio, desarrollo completo de un caso de negocio, etc
2
3
4
1
6
5
CICLO DE INNOVACIÓN
El Ciclo de Innovación es una secuencia temporal y un motor para
conducir y capturar las ideas e iniciativas innovadoras
El marco de Innovación de IBM junto con el Ciclo de Innovación crean una potente herramienta para incorporar la Innovación a la empresa
20
Los modelos o arquetipos de innovación son una mezcla única de características operacionales y culturales que representan cómo innovan las compañías
Arq
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ipo
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ón
Marketplace de Ideas
Un estudio de IBM Research sobre 174 organizaciones en 24 países y en diferentes industrias, identificó 4 modelos únicos de innovación o arquetipos que representan cómo innovan las compañías
El líder visionario
Innovación a través del rigor
Innovación a través de la Colaboración
La cultura y arquetipo de innovación de una compañía necesita ser completamente entendido para poder desarrollar la innovación
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Agenda:Agenda:Entendiendo el crecimiento
Innovación como habilitador del crecimiento
Habilitando la Innovación
Aproximación de IBM a la Innovación
Comenzando el camino de la Innovación
Conclusiones
Preguntas
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Imaginarse a sí misma como "La Compañía de la Innovación del Siglo 21" hizo a IBM generalizar la innovación
23
. . . Mediante el desarrollo de una filosofía y una aproximación operativa . . .
Filosofía IBM
La Innovación está en la intersección de la invención tecnológica y la visión de negocio llevando a la creación de productos y servicios diferenciados para nuestros clientes
IBMers en todos los niveles son responsables y medidos por la innovación
Innovamos en todo lo que hacemos (a través de mercados, offerings, negocios / modelos de empresa, operaciones y facilitadores)
Generación de ideas, desarrollo y financiación
Las Ideas son generadas, filtradas, probadas y refinadas en el individuo, equipo y niveles unitarios
El Desarrollo de estas ideas es financiado por organizaciones de IBM o en colaboración con terceros
Los resultados, son productos innovadores, servicios, tecnologías y modelos de negocio que crean ventaja competitiva
24
. . . viendo a todo empleado de IBM como un innovador . . .
El propio Sam Palmisano (Presidente y CEO de IBM) propugna y defiende la innovación
No hay ningún ejecutivo que reporte al CEO que no tenga responsabilidad de innovar
Innovación es parte del foco estratégico de cada unidad de negocio y de la responsabilidad de cada empleado
Estamos bajando el centro de gravedad, desplazando nuestros recursos y decisiones para que estén más
cerca de nuestros clientes
Empleados
Innovation Accountability
Innovation Responsibility
Centro De
GravedadMás bajo
TodosNiveles
Sam PalmisanoIBM CEO
Global Services
Innovation Accountability and Responsibility in IBM
Enterprise-wideSales & DistributionCorporate Technology
and Manufacturing Integrated Supply Chain
SoftwareSystems and
Technology Group
CorporateStrategyMarketingFinanceHuman ResourcesCommunicationsLegal
Empleados Empleados
25
Y estableciendo programas innovadores para la generación de ideas y la gestión de la innovación, que son modelos para nuestro trabajo con clientes
Institute for Business Value
RESEARCH SERVICES & “FIRST OF A KIND”
Global Technology Outlook
ThinkPlaceThinkPlace
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Agenda:Agenda:Entendiendo el crecimiento
Innovación como habilitador del crecimiento
Habilitando la Innovación
Aproximación de IBM a la Innovación
Comenzando el camino de la Innovación
Conclusiones
Preguntas
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Innovation Management& Governance
Rapid Innovation Assessment Rapid assessment of capabilities combined with defining of client’s innovation agenda and ideation process
BusinessStrategy
Innovation Enablers
Portfolio Management
Risk/Benefit Evaluation
Project Management
Knowledge Management
Business Value
Analysis
Incentives and Rewards
Communi-cations
Talent Culture Internal Collaboration
External Collaboration
Tools & Frameworks Infrastructure
Assessment of the organization and
innovation experience
Sensing & Envisioning of inputs into
the innovation process
Ideation around
identified areas
Evaluationof ideas identified
Development of selected
ideas
Realization of ideas through
execution
Innovation Agenda to Strategy Alignment Review, evaluation and refinement of client’s innovation agenda to align with the defined business strategy
Scenario Envisioning/Trend AnalysisDevelopment of inputs into the Innovation engine through facilitated scenario envisioning workshops and trends analysis
Ideation Process FacilitationFacilitation of ideation process to generate ideas and insights to feed the innovation pipeline
Innovation JamFacilitation of a “Jam” to harness internal ideas and insights to shape the innovation agenda or to generate the innovation pipeline
Embedding Innovation Designing and implementing the organization, processes and supporting technology to enable innovation
Innovation Program AssessmentAssessment of innovation capabilities, structures, processes, assets, tools, methods and innovation archetype, leveraging IBM’s Innovation Framework
Innovation Agenda Development Development and definition of an organization’s Innovation agenda, including innovation strategy, fundamental innovation model characteristics and desired innovation mix
Innovation Culture Assessment Evaluation of an organization’s culture, focusing on defining key leadership, people, process and environmental characteristics which support innovative enablement
Decisioning Framework & RoadmapCreation of a decision framework to help filter and prioritize innovation efforts and creation of a development roadmap to guide innovations from pure ideas to full implementation
¿Dónde empezar?
Innovation Organization Management
InnovationAgenda
Innovation Strategy Vision
Innovation Mix
Innovation Model
Definition
Value Proposition
Hay muchos lugares donde comenzar el proceso de Innovación
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Nuestra aproximación incorpora la innovación a través del Marco de Innovación
Fase 1
Kick-off del examen Definir agenda de
innovación Identificar arquetipo de
innovación
Fase 2 Fase 3 Fase 4
Análisis de Capacidades Hoja de ruta de recomendaciones de
Innovación
Examen de Madurez
Analizar la experiencia en innovación de la organización
Identificar capacidades existentes entorno a la gestión de la innovación, gobierno y habilitadores
Objetivos totales : Stream 1 – Marco de Innovación
Determinar la madurez de la innovación
Identificar las implicaciones en la organización
Comparar con las prácticas de los lideres (dentro del modelo de madurez)
Completar la madurez de innovación
Proveer recomendaciones de alto nivel para soportar la innovación avanzada
Proveer recomendaciones de alto nivel para optimizar el diseño organizacional para innovar
Revisar próximos pasos
Identificación de AgendaIdentificación de arquetipo
29
Fase 1
Kick-off del assessment Revisar y documentar la
innovación existente a través de una auditoría de innovación
Fase 2 Fase 3 Fase 4
Evaluación y Realización de las ideas
seleccionadas
Identificar y definir áreas o focos de innovación
Identificar y definir un conjunto de tendencias que impactarán el futuro de la organización
Objetivos totales : Stream 2 – Piloto del ciclo de Innovación
Evaluar y priorizar ideas Proveer recomendaciones
para el proceso de innovación
Soportar la transición del piloto de la idea al desarrollo y realización en fases
Revisión de los próximos pasos
… y organiza un portafolio de iniciativas de innovación a través del Ciclo de Innovación
Auditoría de Innovación Detección & Envisioning Ideación
Concebir:- Ideas entorno a las
áreas preseleccionadas para innovación para objetivos de negocio avanzados
- Desarrollar el marco de evaluación de ideas
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Agenda:Agenda:Entendiendo el crecimiento
Innovación como habilitador del crecimiento
Habilitando la Innovación
Aproximación de IBM a la Innovación
Comenzando el camino de la Innovación
Conclusiones
Preguntas
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En resumen, la innovación crea valor operando en la intersección de la invención y la oportunidad y puede ser gestionada
• La innovación exitosa crea crecimiento sostenible para las organizaciones
• Hay competencias básicas y procesos que son comunes a todos los innovadores exitosos
• Los innovadores exitosos tienen claros arquetipos que representan cómo innovan …
1. Marketplace de Ideas
2. Liderazgo visionario
3. Innovación a través del rigor
4. Innovación a través de la Colaboración
• … y sin tener en cuenta cómo innovan, todos ellos se enfocan en:
1. Involucrar a la alta dirección en la innovación
2. Alta satisfacción del cliente & uso de ideas del cliente
3. Formas de aprovechar interna y externamente las ideas
4. Utilización de procesos por etapas para monitorizar las innovaciones y de pilotos antes del lanzamiento
5. Uso eficaz de equipos multi-funcionales
32
¿Preguntas?
Gracias por su atención
Fernando Manzanares Acedo
Gerente de Consultoría IBM Colombia
[email protected]á, 1 noviembre de 2011