INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA
tra intensità di cura e complessità assistenziale
Valori di un’organizzazione che coniuga
intensità di cura e complessità assistenziale
Eugenio Porfido
STORY 1
EPOCA PRE-MODERNA EPOCA MODERNA EPOCA POST-MODERNA
MEDICINA
“Quale trattamento porta
maggior beneficio al
paziente?”
“Quale trattamento rispetta il
malato nei suoi valori e
nell’autonomia delle sue
scelte?”
“Quale trattamento ottimizza
l’uso delle migliori risorse e
produce un paziente
soddisfatto”
MEDICO
Paternalismo benevolo Autorità condivisa Riferimento autorevole
INFERMIERE
Esecutore delle decisioni
mediche e supporto emotivo
del paziente
Facilitatore della comunicazione
a beneficio di un paziente
autonomo
Manager responsabile degli
standard quali-quantitativi dei
servizi forniti
PAZIENTE
Obbediente Partecipante Soddisfatto
RAPPORTO
Alleanza terapeutica Accordo di collaborazione Contratto di assistenza
q = q ( i , c , l , k, t )
SPECIFICA per ogni paziente
VARIABILE per uno stesso episodio
RISCHI RIMEDI
azzardo morale contratti
selezione avversa certificazione qualità
induzione della domanda reputazione professionale
i = impegno
c = conoscenze
l = lavoro collaboratori
k = capitale
t = tecnologia
STORY 2
QUALE RISPOSTA FORNIRE AL
PARADIGMA DELLA MODERNA
MEDICINA IN CUI SI OSSERVA LA
TENDENZA ALLA CONCENTRAZIONE
DELLE COMPETENZE E DELLE
TECNOLOGIE, MENTRE I BISOGNI SI
ALLONTANANO ?
WHY 1
COMPLESSITA’
CURA
SISTEMA
sottoqualificato
sovraccarico
SISTEMA
sovraqualificato
sottoutilizzato
WHY 2
1° 144 140 97%
2° 93 80 86%
3° 165 76 46%
Donne
…non tutti hanno le stesse opportunità di riuscire a trovare la via di uscita…
Uomini
1° 325 203 62%
2° 285 118 41%
3° 706 178 25%
WHY 3
SOCIALE
sviluppo di forme di partecipazione
attiva e consapevole del paziente
nella fornitura dei servizi
PROFESSIONALE
implementazione distribuita,
funzionale e coerente delle reti
clinico-assistenziali
TECNOLOGICO
costruzione dinamica a base larga
della piramide delle conoscenze e
delle tecnologie
percorsi di autogestione sanitaria Partecipazione
cooperazione con il volontariato
cultura del fare - cultura della comunicazione Informazione
educazione terapeutica
bilancio sociale - lettura sanitaria Condivisione
consapevolezza dei livelli di accesso
modelli di ricerca applicata alla clinica Ricerca
modelli gestionali clinico-assistenziali
valutazione professionale Patrimonio
percorsi professionali
confronto professionale Referenzialità
confronto interaziendale
esportabilità - minore invasività Diagnostica
potenziamento rete territoriale
clinico - assistenziale Sistema informativo
network delle informazioni
gestione dei trasferimenti Teleconsulto
anticipazione dei trattamenti
STRATEGY 1
MANAGER
SANITARIO
MANAGER
NON SANITARIO
PAZIENTE
CENTRICOPROFESSIONISTA
CENTRICO
gestione aree critiche affidata
a manager di altre estrazioni
medici consulenti secondo
modello inglese
infermieri acquisiscono
maggiori competenze gestionali
medico manager affiancato
da altri professionisti
infermieri sviluppano differenziazione
e solidità delle competenze
realizzazione del governo clinico
e gestione reale del budget
gestione affidata completamente
a manager di altre estrazioni
tendenza alla out-sourcing
delle equipe professionali
aumento della conflittualità tra
professionisti
frammentazione delle risorse
e duplicazione e degli investimenti
riduzione della capacità
di trattare pz multipatologico
ospedale come insieme di
cliniche autonome
sviluppo del modello per
intensità di cure
sviluppo del modello per
intensità di cure
FUTURE 1
• FOCUS ON PATIENT centralità del pazienteDesign centred around care needs
Patients grouping
• ENAGEMENT OF CLINICIANS coinvolgimento dei sanitariRedesign of organizational mechanism
New managerial roles and changes in traditional ones
• CLINICAL INTEGRATION integrazione clinicaUnits grouping
Multidisciplinary care teams
• RESOURCES INTEGRATION integrazione nelle risorseResources pooling
Redesign of the phsycal environment
FUTURE 2
DIMENSIONE MODELLO
TRADIZIONALE
MODELLO
INTENSITA DI CURE
STRUMENTI
PATOLOGIAmono specislistico poli specialistico completezza dei
regimi di cura
DIMENSIONE STRUTTURAnumero letti casi trattati spazi in funzione dei
casi trattati
CONFIGURAZIONEfunzione specialistica
reparto
processo clinico
assistenziale
aree di diversa
intensità assistenzlaie
INVESTIMENTO degenza tecnologia
innovazione
elettronica sanitaria
informatica
FORMAZIONE aggiornamento
professionale
ricerca e cultura
sanitaria
sperimentazioni e
sviluppo del sapere
RESPONSABILITA’ patologia ed esito processo di cura outcome
CONTROLLO DI GESTIONEunita’ operativa caso trattato protocolli
profili
DIFFERENCES
Confusione e collasso Incertezza
Resistenza al cambiamento Possibilità di innovazione
Diminuzione del controllo Modelli di comportamento
Annullamento delle frontiere di
separazioneParadigmi di eccelenza
Linguaggi e sistemi di valore
multiploEtica
MANAGEMENT 1
MANAGEMENT 2
Stile di direzione orientato alla
inclusione
Controllo professionale insieme a
procedure ed obiettivi
Processi di partecipazione e processi
di decisione gerarchici
Sistemi di sviluppo orientati dalle
competenze
Ruoli a specializzazione moderata
Stile di direzione orientato alla
responsabilizzazione
Controllo sociale insieme a sistemi di
autoregolamentazione professionale
Processi di partecipazione e processi
di decisione diffusi
Sistemi di sviluppo orientati dai valori
Ruoli a specializzazione elevata
VISION
MISSION
VALORI
KEY RESULTS AREAS
OBIETTIVI
scopo fondamentale a cui
punta un organizzazione
visualizzazione della meta a
cui tende un organizzazione
modelli radicali che influenzano
l’esistenza di un organizzazione
rappresentano come deve
produrre un organizzazione
rappresentano quanto deve
produrre un organizzazione
MANAGEMENT 3
prendere in cura il paziente
non curare la malattia
gestire il problema
non portare avanti la pratica
condividere le conoscenze
non possedere il sapere
utilizzare le informazioni
non raccogliere dati
rispettare le diversità
anticipare le soluzioni
valorizzare le proposte
non soffocare i collaboratori
MANAGEMENT 4
AVERE ESSERE
RELAZIONARE
PENSARE
“Etica è quella relazione che
risulta feconda di altre relazioni
potenzialmente infinite.”
Adriano Fabris
∆Q = i ∆t Quantità di carica
i = k
Alessandro Volta
∆V = R iDifferenza di potenziale
∆V = condizione di salute del paziente
R = bisogni
i = flusso di cure
George Simon Ohm
James Watt
W= i ∆t (VA-VB)Quantità di lavoro
NEWTON 1643-1727
Tempo e spazio assoluti
EINSTEIN 1879-1955
Relatività dello spazio e del tempo
LAPLACE 1749-1827
Determinismo
HEISENBERG 1901-1976
Principio di indeterminazione
HILBERT 1862-1943
Completezza della logica
GODEL 1906-1978
Teorema della incompletezza
DARWIN 1809-1882
Selezione naturale
GODWIN
Coevoluzione
BERTHELOT 1827-1907
Analisi dell’equilibrio
PRIGOGINE 1917-2003
Analisi degli squilibri
“Quando non può lottare contro il vento e il
mare per seguire la sua rotta, il veliero ha
due possibilità: l'andatura di cappa che lo fa
andare alla deriva, e la fuga davanti alla
tempesta con il mare in poppa e un minimo
di tela. La fuga è spesso, quando si è
lontani dalla costa, il solo modo di salvare
barca ed equipaggio. E in più permette di
scoprire rive sconosciute che spuntano
all'orizzonte delle acque tornate calme. Rive
sconosciute che saranno per sempre
ignorate da coloro che hanno l'illusoria
fortuna di poter seguire la rotta dei carghi e
delle petroliere, la rotta senza imprevisti
imposta dalle compagnie di navigazione.
Forse conoscete quella barca che si chiama
desiderio.“
Henri Laborit
UNA STRUTTURA DI SIGNIFICATO CHE VIAGGIA SU RETI DI
COMUNICAZIONE NON LOCALIZZATE IN SINGOLI TERRITORI.
Ulf Hannerz
INSIEME COMPLESSO CHE INCLUDE SAPERE, CREDENZE, ARTE,
MORALE, DIRITTO, COSTUME ED OGNI ALTRA COMPETENZA ED
ABITUDINE ACQUISITA DALL’UOMO IN QUANTO MEMBRO DELLA
SOCIETA’.
Edward Tylor
SERIE DI CARATTERISTICHE SPECIFICHE DI UNA SOCIETA’ O DI
UN GRUPPO SOCIALE IN TERMINI SPIRITUALI, MATERIALI,
INTELLETTUALI O EMOZIONALI.
Unesco
WHAT
■ Garantire la TRASPARENZA
■ Governare la COMPETIZIONE
■ Favorire la COOPERAZIONE
■ Riconoscere la RIDONDANZA
■ Rispettare le DIVERSITA’
■ Accettare l’ INCERTEZZA
HOW 1
Per costruire delle organizzazioni
di successo, bisogna sostituire la
Responsabilità al Potere.
Peter Drucker
HOW 2