Download ppt - Internationale Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien am Beispiel von BMW und Schering

Internationale Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien am Beispiel von BMW und Schering

Internationale Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien am Beispiel von

BMW und Schering

Fachhochschule für Oekonomie und Management

Dozent: Dipl. Wirt.-Inform. Heiko Schell

Verfasser:

C. Marc Schiedermeier

Gabriele Leuchten

André Hoffleit

Volker Park

Internationales Management


Unsere Themen für Sie:

Theorie Internationalisierung Globalisierung Strategie Markteintrittsstrategien

BMW G Ggg


Schering Vorstellung Scherings Regionale Ausrichtung Strategische Geschäftsfelder Internationalisierung USA: Probleme und Wiedereintritt USA: Der Weg der Marktbearbeitung F&E-Netzwerk Der „Brückenschlag“

Fazit

Unsere Themen für Sie:


Internationalisierung

INTERNATIONALISIERUNG

Außenhandel Direktinvestitionen

Basisformen Sonderformen

Export/Import

Transithandel

Veredelungsgeschäfte

Kompensationsgeschäfte

Erstinvestitionen Folgeinvestitionen


Was bedeutet Globalisierung?

globalisiert = weltweit ausgerichtet

„Intensivierung weltweiter sozialer Beziehungen,

durch die entfernte Orte in solcher Weise miteinander verbunden werden,

die sich an einem viele Kilometer entfernten Ort abspielen, und umgekehrt.“

Soziologe Antony Giddens

Globalisierung ist vereinfacht die weltweite

Verschmelzung von Märkten und Unternehmen.


Definitionen des Strategiebegriffs

„Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen

Erfolgs eines Unternehmens.“ (Bea/Haas 1998)

„Strategien können als Verhaltensmuster beschrieben werden, die unter Beachtung

der Umwelt und der Ressourcen bestrebt sind, Erfolgspotentiale zu

erschließen und zu sichern .“ (Corsten 1998)

„Eine Strategie ist ein Gesamtkonzept zur Erreichung eines Zieles oder mehrerer Ziele,

das auf längere Zeit ausgelegt ist und aggregierte Größen beinhaltet.“ (Kreikebaum

1997)


Strategieprozess

Erreichung

langfristiger

Ziele

Erlangung dauer-

hafter, nachhaltiger

Wettbewerbsvorteile

Aufbau, Pflege und

Realisation von

Erfolgspotenzialen

Umwelt, Ressourcen, Know-How, Kompetenzen

Strategie


Entstehung von Strategien

Intended StrategyDeliberate Strategy

Unrealized

Strategy

Realized Strategy

Emergent Strategy

Emergent Strategy


Strategiebegriff - Zusammenfassung

Optimale Strategieempfehlung mit allgemeinem Gültigkeitscharakter

existiert nicht

Strategie als spezielle und maßgeschneiderte Individuallösung

Strategie unterliegt keinem festgelegten Handlungsmuster

Geplante Strategien

– zielkongruent zur Lösung einer bestimmten Problemstellung

Ungeplante Strategien

– zufällig

– Ursprung in der Ablauforganisation


Markteintritts-

und Marktbe-

arbeitungs-

strategien

Zielmarkt-

strategien

Timing-StrategienAllokations-

strategien

Koordinations-

strategien

Dimensionen internationaler Strategien


Möglichkeiten der Internationalisierung

Vertrags-

fertigung

Vertrags-

fertigung

LizensierungLizensierung

Export

- indirekt

- direkt

Export

- indirekt

- direkt

FusionFusionTochtergesellschaft

- Neugründung

- Akquisition

Tochtergesellschaft

- Neugründung

- Akquisition

Minderheits-

beteiligung

Minderheits-

beteiligung

Strategische

Allianz

Strategische

Allianz

Joint VentureJoint Venture

FranchisingFranchising

Zentrale

Markteintritts- und

Marktbearbeitungs-

strategien

Zentrale

Markteintritts- und

Marktbearbeitungs-

strategien


Joint VentureJoint Venture

ExportExport

LizenzvergabeLizenzvergabe

BetriebBetrieb

FranchisingFranchising

Auslands-

niederlassung

Auslands-

niederlassung

Tochter-

gesellschaft

Tochter-

gesellschaft

Kapital- und Managementleistung im Stammland

Kap

ital

- u

nd

Man

agem

entl

eist

un

g im

Gas

tlan

d

Eigenschaften der Strategien


BMW Group


Die Geschäftsbereiche der BMW Group

Umsatzerlöse nach Geschäftsbereichen 2001

79 %

3 %

18 %

Automobile Motorräder Finanzdienstleistungen


Premium, Volumen oder Mix?

3 strategische Optionen für Automobilhersteller

– Volumen- oder Massenmarkt

– Premiummarken – Strategie

– Mix von Volumenmarken- und Premiummarken-Strategie

BMW Group

- als einziger Mehrmarkenautomobilhersteller -

P R E M I U M M A R K E N – S T R A T E G I E


Was macht die Konkurrenz?

Quelle: Europäische Automobilindustrie: Sektoranalyse der WGZ - Bank

Unternehmen Luxusklasse Oberklasse Mittelklasse Kleinwagen Ausrichtung

BMW Group Rolls Royce BMW Mini Premium

Porsche Porsche Premium

Volkswagen BentleyBugatti

Lamborghini

AudiVW

VWSeat

Skoda

Mix

Renault Renault RenaultNissan

Samsung

Volumen


BMW nach Regionen

BMW Group Umsatzerlöse nach Regionen

0

2.0004.000

6.000

8.000

10.00012.000

14.000

1997(HGB)

1998(HGB)

1999(HGB)

2000(HGB)

2000 (IAS) 2001 (IAS)

Nordamerika Deutschland Übriges Europa

Großbritannien Asien Sonstige Märkte


Export

– Importeur

Vertriebsgesellschaften

– Tochtergesellschaften

Offene Märkte

– Produktionswerke

Geschlossene Märkte

– Montagewerke

Joint Ventures

Markteintritt und -bearbeitung step-by-step


Montage Vertrieb Produktion

Weltweites Netzwerk


BMW – Markteintritt und -bearbeitung

Stufen des ausländischen Engagements Stufen des ausländischen Engagements

Decisionto sellabroad

Direct Exports

IndirectExports

License

AgreementsSales Offices or branches

Joint Ventures

Own productionplant

Ethnocentric

Polycentric

Geocentric

Decisionto sellabroad

Direct Exports

IndirectExports

License

Sales Offices or branches

Joint Ventures

Own productionplant

Ethnocentric

Polycentric

Geocentric

Exporting LicensingMarketing-branches

or subsidiaries

Productionabroad

Multinationalcompanystages

Exporting LicensingMarketing-branches

or subsidiaries

Productionabroad

Multinationalcompanystages

BMW GroupBMW Group Quelle: Henley(1990), S.226


Kooperationen und Arbeiten in Netzwerken

Forschung und Entwicklung– Risiken verteilen– Optimierung / Vervielfachung der Ressourcen– effizienter Kapitaleinsatz

„Wer alleine arbeitet addiert – wer intelligent

kooperiert, der multipliziert!“ Prof. Dr. Milberg

Agilität – als Schlüssel zum Erfolg!


Schering AG


Zweitgrößtes Pharmaunternehmen Deutschlands

Hauptsitz: Berlin-Wedding

Gründung 1851 durch Ernst Schering: Grüne Apotheke

Früher breit diversifizierte Geschäftssparten

Heute Nischenanbieter für Spezialpharmazeutika

Schering - Pharmaspezialist erster Güte

Nimmt primär eine Segmentierung in Marktregionen vor...


Die regionale Ausrichtung Scherings


Region „Europa“


Region „Japan“


Region „USA“


Region „Lateinamerika/Kanada“


Region „Asien/Mittlerer Osten“

...und sekundär liegt der Fokus auf den strategischen Geschäftsfeldern...


Strategische Geschäftsfelder

Fertilitätskontrolle und Hormontherapie

Fertilitätskontrolle und Hormontherapie

SpezialtherapeutikaSpezialtherapeutikaDermatologieDermatologie

Diagnostika und Radiopharmaka

Diagnostika und Radiopharmaka


Internationalisierungsgebirge

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Umsatz

Performance

Produktion

F & E

Betriebsvermögen

Personal

Investitionen

Umsatz

Performance

ProduktionF & E

Betriebsvermögen

Personal

Investitionen

Europa Latein- amerika

AsienJapanUSA Sonstige


In 1945: Verlust sämtlicher Markenzeichen und Patente

Problematik beim Wiedereinstieg in einstige Märkte

- Schering-Plough

- Food & Drug Administration (FDA)

USA: Probleme und Wiedereintritt (I)


USA: Probleme und Wiedereintritt (II)


Office of Technology Centers (OTC‘s)

- Gezielte Netzwerkbildung durch Trendscouts

F&E als Schlüssel zum langfristigen Erfolg (Entw.-Zyklus)

Einbindung strategisch wichtiger Erkenntnisse in den

eigenen F&E-Prozess

Verwertung strategisch unbedeutender Informationen

Kernkompetenz: Flexibilität und Schnelligkeit

USA: Der Weg der Marktbearbeitung


Europäisches Netzwerk Scherings


Wiedereintritt in die USA


Aufbau des US-Netzwerkes


Biotech US: Nähe / Neuerungen

Nähe zu Verbraucher / direct-to-customer

Wachstum USA Nr.1 (in den letzten 20 Jahren überholt)

Warum ist US Markt so effektiv? Wegen fehlender staatlicher Regulierung.

Überalterung der Bevölkerung

Wichtigkeit der US-Präsenz


Führt Spezialisierung in eine Sackgasse?

Klare Shareholder-Value-orientierte Unternehmenspolitik

BMW - Wertschöpfung durch Premium-Markenimage

Schering - Wertschöpfung durch Know-How-Transfer

Nicht nur wir, auch der Kapitalmarkt hat dies erkannt.....


BMW AG, CDAX Auto, DJ STOXX Auto und DAX

vom 12.04.2000 bis 20.05.2002

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00

160,00

BMW AG

DAX

DJ STOXX Auto

CDAX Auto

Outperformance der BMW-Aktie


Schering AG, CDAX Pharma, DJ STOXX PharmaHealth und DAX

vom 23.03.2000 bis 20.05.2002

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00

160,00

180,00

Schering AG

DAX

DJ STOXX Pharma

CDAX Pharma

Outperformance der Schering-Aktie


Führt Spezialisierung in eine Sackgasse?

Spezialisierung vs. Diversifizierung

Trend? Zyklus?

Oder schlichtweg Einbahnstraße in die

Sackgasse?

Strategische Neuausrichtung etablierter Unternehmen, Beispiele:

E.ON - von Veba-Viag zum reinen Energieversorger

Mannesmann - Stahlproduzent - Kommunikationsspezialist
