ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
“APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES APLICADO AL AREA DE VENTAS DE LA CEVICHERIA CHECHAR SOLUCIONES VARIABLES SISTEMICAMENTE CON GESTION
DEL CONOCIMIENTO E- CRM”
INTEGRANTES :
CARBAJAL DIAZ SANDRA
MELENDREZ HUAMAN HUBER
MENDOZA MOSTACERO FRANCESCA
CURSO :
SISTEMA DE INFORMACION DE GERENCIA
DOCENTE :
ING.CARLOS CHAVEZ MONSON
CICLO :
VII
CHICLAYO,PIMENTEL DEL 2010
INDICE
RESUMEN
CAPITULO I:APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES APLICADO AL AREA DE VENTAS DE LA CEVICHERIA CHECHAR SOLUCIONES VARIABLES SISTEMICAMENTE CON GESTION
DEL CONOCIMIENTO E- CRM”
REALIDAD PROBLEMÁTICA
1.1. OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
1.2.2 Objetivos Específicos
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.3. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
1.3.1. Variable Independiente
1.3.2. Variable Dependiente
1.4. ANTECEDENTES
1.5. TIPO DE INVESTIGACIÓN
1.6. HIPÓTESIS
1.7. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
1.8.1 Justificación Científica
1.8.2 Justificación Tecnológica
1.8.3 Justificación Organizacional
1.8.4 Justificación Sistémica
1.8.5 Justificación Económica
1.8. POBLACIÓN Y MUESTRA
1.9.1. Población
1.9.2. Muestra
1.9.DISEÑO DE CONSTRATACION
1.11. INDICADORES POR NIVEL
1.12. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1. TEORÍA DE LA MIPE
2.2. TEORIA DE CRM
2.3 TEORIA DEL AREA DE VENTAS
CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA
METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE
3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL
3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y
soluciones viables
3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional
3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico
3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico
3.1.1.1.4 Visión de la Empresa
3.1.1.1.5. Visión y Misión del Área de Ventas
3.1.1.1.6. FODA de la Organización
3.1.1.1.7. FODA del Are De Ventas
3.1.1.1.8. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico
3.1.1.1.9. Factores Externos e Internos
3.1.1.1.10 Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional,
táctico y estratégico
3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional
3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización
3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales
3.1.1.2.3. Stakeholders
3.1.1.2.4. Recurso de Hardware del área de la empresa
3.1.1.2.5. Recursos de software
3.1.1.2.6. Reglas del Negocio
3.1.1.2.7. Criterios de Valoración
3.1.1.2.8. Actual Cultura Organizacional del Área
3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de
Tareas
3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico
3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico
3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico
3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico
3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico
3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel
Operacional, Táctico y estratégico
3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto
1.-CAPITULO I
APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADO AL AREA DE VENTAS DE LA CEVICHERIA CHECHAR SOLUCIONES VARIABLES SISTEMICAMENTE CON GESTION
DEL CONOCIMIENTO E- CRM”
1.1-REALIDAD PROBLEMÁTICA
EL cebiche es el plato típico del Perú, el plato más emblemático del Perú,
el símbolo mayor, tanto porque es un problema como porque es una
posibilidad, amamos el cebiche, nos ensalzamos de tener uno de los
mejores platos del mundo, sin embargo la calidad con la que lo producimos
es bastante baja, y nos faltaba capacitarnos y además dar una mejor
atención al cliente.
Los problemas principales son a nivel operacional, táctico y estratégico Los
mozos no conocen toda la línea de productos.
Falta de estrategias para que los trabajadores conozcan toda la línea de
productos.
Falta de estrategias para que los trabajadores se distribuyen
ordenadamente para la atención de los clientes.
Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
de estándares de tiempo para registrar la venta.
Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
de la revisión y organización de datos de información.
que muchas veces no se atienden como deberían ser, el personal que
labora en esa cevichería no están aptos para atender, es decir falta
atención al cliente demora en la atención, le falta empatía para atender,
además el lugar donde se ubica la cevicheria no es un lugar muy seguro
por la mucha delincuencia, nosotros como estudiantes de la carrera
profesional de administración de empresas nos, vemos interesados en
presentar algunas alternativas para solucionar sus debilidades y si
fortalecer esta pequeña empresa.
UNA VISITA AL ADMINISTRADOR DE LA CEVICHERIA CHECHAR
UNA VISTA CENTRAL DE LA FACHADA DE LA CEVICHERIACHECHAR
CEVICHERIA CHECHAR 1.2 OBJETIVO DEL PROYECTO
Mejorar la calidad del producto y servicio en sus distintos potajes de pescados y mariscos para cubrir las expectativas de los clientes, asimismo contar con una buena atención personalizada
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
Plantear soluciones viables sistemáticamente con nuevas tecnologías de información al área de ventas de la cevicheria Chechar para atender a los clientes en adecuadas condiciones en los servicios que se brindan.
1.2.2 OBJETIVO ESPECIFICO
Mejorar el servicio de atención al cliente.Mejorar el proceso de atención a grupos corporativos.Mejorar el proceso de registro de ventas.
PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE
Proceso de Atención al cliente por parte de los Mozos
Atender al cliente y servir todo tipo pescados y mariscos de acuerdo a las normas de seguridad e higiene de la cevicheria.
Manejar una visión de conjunto y coordinada de las diferentesTécnicas de servicio de mesa.
Es responsable de la presentación de la mesa y de servir los platos y las bebidas a los clientes.
Informar sobre los servicios y las ofertas de platos y bebidas, a partir de las expectativas de los clientes y los objetivos económicos del Establecimiento.
Describir la composición de una oferta gastronómica determinada de manera que resulte atractiva, sugiriendo por ,ejemplo una bebida que combine con el menú propuesto solicitado.
PROBLEMA OPERACIONAL:
- Los mozos no conocen toda la línea de productos.- Los mozos no se distribuyen ordenadamente para la atención de los
clientes.- Los mozos demoran en atender a los clientes por la demanda- Algunos mozos se confunden en los precios- No existen parámetros de desempeño al momento de atender.
Objetivos:
- Analizar la línea de platos- Distribución ordenadamente para la atención de los clientes.- Adquirir más mozos para tender la demanda- Establecer bien los precios para no tener confusiones en los mozos- Establecer una comunicación efectiva con los clientes.
PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:
Proceso de registro del área de ventas
Facturar, cobrar el monto correspondiente al consumo y despedir a los clientes según las normas del protocolo.
Liquidar el movimiento de caja correspondiente al turno de trabajo, Según los criterios básicos de contabilidad PROBLEMA OPERACIONAL:
- El cajero no administra su tiempo para registrar todas las ventas.- No existe un software que agilice o aminore el tiempo para la venta.
Objetivos:
- Reclutar un cajero que sepa administrar su tiempo para registrar las ventas.
- Establecer un software que agilice o aminore el tiempo para la venta..
1.3.- FORMULACION DEL PROBLEMA
¿De que manera o en que medida la aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales plantea soluciones viables sistémicamente en el área de ventas de la cevicheria CHECHAR”?
1.4.- VARIABLES DE INVESTIGACION 1.4.1.- Variable independiente
Metodología integradora de Procesos empresariales de la cevicheria Chechar
1.4.2.- Variable dependiente
Gestión de área de ventas de la cevicheria “CHECHAR”
1.5.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria deChiclayo.Autor: Luis Humberto Ipanaqué MuñozDirector de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la Metodología MIPE.Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -PerúAño: 2005.Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo.
Objetivos Específicos: Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos organizacionales, de Tareas, de agentes, de comunicación, de conocimiento, de diseño de interfaces. En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores estratégicos aplicado a la Gestión de Matriculas y Notas. En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para mejorar la toma de decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo.
En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de matrícula y en otros medios, Automatizar para reducir la demora de la matrícula, Automatizar la entrega de notas, Control de distribución de aulas vía gráficos estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites administrativos o académicos, Dar conocimiento de los servicios que el C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de estudio de parte de los estudiantes a través de la página web.En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando Integrado para medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales.
Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión Académica de la institución educativa.
Titulo: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas multiagentes.Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos Gonzales Cristóbal.Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – EspañaAño: 1998Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de sistemasmultiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento, ingeniería softwareorientada a objetos e ingeniería software de protocolos.
Objetivos Específicos: Son los siguientes:
La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la metodología está contenido en un documento o manual de usuario. La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la misma. La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos tienen un nivelsuficientemente detallado y existen ejemplos para que personal cualificado pueda serinstruido en la metodología. La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología implementaprocedimientos fundamentales probados u otras metodologías más simples.La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente en ungran número de aplicaciones. La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.
Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar laMetodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica unavariante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc.
Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-CRM, utilizando nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel de clientes en el Hotel Costa del SolAutor: Cinthia Díaz VegaDirector de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la Metodología MIPELugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -PerúAño: 2005.Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar la administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
Objetivos Específicos:
Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos yOperacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el Hotel Costa del Sol deChiclayo. Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus agentes,Comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones viables sistemáticamentebajo la Gestión del Conocimiento a los problemas de Marketing en el Hotel Costa delSol de Chiclayo. En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento estratégico en elárea de marketing. En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de decisionesen el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones con losclientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo. Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño medianteindicadores de la Gestión de Marketing.Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró las
Relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión de Marketing y aumento el nro. de clientes.
En el Perú, el ceviche es un plato tradicional, de amplio consumo y altamente valorado, al punto de ser considerado formalmente como patrimonio cultural de la nación. Su historia se remonta a época pre-colombinas. El plato es servido en un tipo de restaurante conocido como cevichería.
En el antiguo Perú, en la época de la Cultura Mochica hace dos mil años se preparaba este plato a base de pescado fresco, que se cocinaba con el jugo fermentado de tumbo (Passiflora tripartita var. mollisima), una fruta local.5
Durante el Imperio Inca, el pescado era macerado con chicha. Diferentes crónicas reportan que a lo largo de la costa peruana se consumía el pescado con sal y ají. Posteriormente, con la presencia hispánica se añadieron dos ingredientes de la costumbre culinaria mediterránea: el limón y la cebolla. El desarrollo del limón en tierras peruanas, consiguió acortar el tiempo de preparación de este plato ancestral y preincaico.
Juan José Vega en su obra indica que las mujeres moriscas que llegaron con Francisco Pizarro reunieron el jugo de naranjas agrias, el ají, el pescado y algas locales derivando en un nuevo plato llamado sibech, que en lengua árabe significa "comida ácida".
El investigador Jaime Ariansen indica que en 1820 se menciona este plato en una canción popular titulada «La Chicha» donde los soldados independentistas entonaban: El sebiche, venga la guatia en seguida, que también convida y excita a beber.... Esta canción fue escrita por José Bernardo Alcedo y José de la Torre Ugarte, autores del himno nacional del país
Durante el siglo XIX era común la escritura de «seviche» con «s».
Manuel Atanasio Fuentes escribe en una crónica de 1866 que "Las comidas eminentemente nacionales son los picantes que con tanto placer saborea la plebe...pero el picante más picante, el que más lágrimas arranca (después de los celos) es el seviche". El mismo autor ya había señalado en una crónica de 1860 que la preparación del seviche se realizaba en ese entonces con trozos de pescado, ají, sal y zumo de naranjas agrias.4 Otro testimonio de época es presentado por Juan de Arona, quien en 1867 daba a conocer el siguiente verso: Quereis que mi musa cante / por lo menos decante, / En un oportuno espiche, / Las delicias del picante / Y del peruano seviche?
1.6.- TIPO DE INVESTIGACION
El tipo de investigación que realizaremos es aplicada porque se aplica a la metodología con E- CRM para la mejora de la calidad del servicio y atención al cliente.
1.7.- HIPOTESIS ALTERNATIVA
Aplicando la metodología con E – CRM se mejora el área de ventas de la cevicheria CHECHAR en los procesos empresariales.
HIPOTESIS NULA Aplicando la metodología con E-CRM no se mejorara la gestión del área de Ventas
1.8 JUSTIFICACION
1.8.1. Justificación Científica
Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la E-CMR y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional,viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información. En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras porque aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la Gestión Empresarial.
1.8.2. Justificación Tecnológica:
Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresarial la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede ser estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias de la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM (Supply ChainManagement) o Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro, estrategias de ECommerce, Estrategias de E-Marketing, Estrategias de E-BRM (Business Relations Management)o Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM (Partner Relations Management) o Estrategias de Administrar las Relaciones con los Aliados o las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM (Goverment Relations Management) que equivale a las Estrategias de la Administración de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central, Estrategias de Balanced ScoreCard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP (EnterpriseResource Planning) que equivale a las Estrategias de la Planificación de Recursos Empresariales, Estrategias de ABCM (Activity Based Coste Management) que son la Estrategias de una Administración Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total Quality Management) que son las estrategias de Administrar la Calidad Total, Estrategias de EVA (Economic Value Added) o Valor Económico Agregado etc.
1.8.3. Justificación Organizacional:
Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión delConocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la
intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad
1.8.4 Justificación Sistémica:
Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el E-CMR con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área, el desarrollo del E-CMR se mejora las relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación por que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se desarrolla la misión y visión así como de su entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos tácticos y operacionales con el fin de lograr una mejora en el software y sea aplicado..
1.8.5. Justificación Económica
Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.
1.9.- POBLACION Y MUESTRA 1.9.1. Población
Nuestra población es el número de trabajadores de la cevicheria CHECHAR que consta de 10 trabajadores. 1.9.2. MuestraLa muestra es igual a la población por ser menor de 10
1.10.- DISEÑO DE CONTRASTACION
El diseño de nuestra investigación es cuasi experimental, ya que aplicaremos indicadores en un área determinada de la organización en estudio, donde el experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuando llevar a acabo las observaciones, cuando aplicar la variable independiente o tratamiento y cual de los grupos recibirá tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez interna y externa como en los experimentales, ofrece un grado de validez suficiente lo que hace muy viable su uso en el campo de la educación. Estos diseños se subdividen en:
a) Diseño con grupo de control no equivalente y pre-test. b) Diseño de series temporales.c) Diseño compensado.
Para la contrastación de la hipótesis, se utilizo el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la metodología integradora de procesos empresariales basada en la gestión del conocimiento a nivel estratégico, táctico y operacional, y los mismo indicadores al sistema de información que si aplica la metodología integradora de procesos empresariales basada en la gestión del conocimiento a nivel estratégico, táctico y operacional lo que equivale al post test.
GRAFICO DE DISEÑO DE CONTRASTACION
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1. TEORÍA DE LA MIPE
MIPE busca integrar los tres niveles aplicando medición de desempeño enmarcado en la gestión del conocimiento de la empresa para administrar mejor la creación del valor. MIPE Busca realzar los inductores no financieros de creación de valor como son: las relaciones estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos críticos, los recursos humanos y el crecimiento empresarial. MIPE es el apalancamiento para aumentar la capacidad de respuesta e innovación dentro de las empresas. MIPE ayuda a la innovación que es la base de conocimiento de la empresa que radica en los procesos empresariales. MIPE integra los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales con un enfoque sistémico orientado a la creación del valor.MIPE puede trabajar con un objetivo estratégico de un área de la empresa, con toda el área o con toda la empresa. Se ajusta a cualquier investigación en Sistemas que se esté realizando.Por Doctorando Ing Carlos Chavez Monzón
INTRODUCCIÓN
Este artículo tiene la finalidad de dar un panorama general sobre la importancia que tiene la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) para la integración de la información convertida en el conocimiento de una empresa que quiera posicionarse y mantenerse fuertemente en el mercado. Las empresas actualmente son evaluadas no únicamente por la calidad de sus productos o servicios que brindan, sino también por el grado o nivel en el que comparten información con sus proveedores, clientes, empleados etc. Puedo afirmar, sin temor a equivocarme, que la gran mayoría de las organizaciones tienen una gran cantidad de datos, pero muy pobre en la manera o forma que procesan la información que necesitan para convertirlo en el conocimiento que requieren para una buena gestión empresarial. Es por ello que surge el concepto de Business Intelligence bajo la Gestión del Conocimiento, el cual es un concepto que trata de integrar todos los sistemas de información de una organización para obtener de ellos la información y conocimiento que se necesita y que le dará a la organización una ventaja competitiva por sobre sus competidores. Es aquí donde interviene la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) que plantea cinco fases o pasos para poder llegar a implementar el Business Intelligence (BI). MIPE es una nueva alternativa metodológica que maneja varios conceptos tales como la Gestión del Conocimiento, Datawarehouse, Datamining, RUP,
Balanced Scorecard con tecnologías emergentes aplicadas según sea el caso, con o sin el uso de las tecnologías Web. MIPE puede ser utilizada como una metodología útil para el desarrollo e implementación de Sistemas de Información ya sea a nivel transaccional, táctico y/o estratégico. Mientras mas integrada sea una organización, es mas fácil para cualquier integrante de esta obtener la información que se necesite, así cualquier trabajador se encuentra más habilitado para tomar una mejor decisión.
2. FASES DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE):
Las empresas que buscan la competitividad tratan de integrar los niveles estratégico, táctico y operativo, y es aquí realmente el principal problema para el desarrollo de las empresas. La integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos basado en la Metodología Integradora de los Procesos Empresariales (MIPE) con medición de desempeños y creación de valor, está dirigido a ayudar a las Empresas a solucionar la mencionada problemática.
MIPE busca integrar los tres niveles aplicando medición de desempeño enmarcado en la gestión del conocimiento de la empresa para administrar mejor la creación del valor. MIPE Busca realzar los inductores no financieros de creación de valor como son: las relaciones estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos críticos, los recursos humanos y el crecimiento empresarial. MIPE es el apalancamiento para aumentar la capacidad de respuesta e innovación dentro de las empresas. MIPE ayuda a la innovación que es la base de conocimiento de la empresa que radica en los procesos empresariales. MIPE integra los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales con un enfoque sistémico orientado a la creación del valor. MIPE puede trabajar con un objetivo estratégico de un área de la empresa, con toda el área o con toda la empresa. Se ajusta a cualquier investigación en Sistemas que se esté realizando.
Esta metodología tiene 5 fases:
Fase 1: Aplicación de la Ingeniería del Conocimiento: Modelado organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicación, modelado de conocimiento, modelado de artefactos de diseño.
Fase 2: Nivel Estratégico con Business Intelligence: Aplicación de estrategias en función a los requerimientos de la organización. Se utiliza tecnologías emergentes según sea el caso, en: e-crm, e-scm, e-marketing, e-commerce, e-learning, e-prm, e-brm, e-grm, TQM, ABCM, ERP, BSC, JIT con KM, MRPII con KM, Kanban con KM, uso de MicroStrategy.
Fase 3: Nivel Táctico para cubrir los requerimientos de Toma de Decisiones con Business Intelligence and Dynamic, Datawarehouse y Datamining, Modelamiento multidimensional, Herramientas OLAP
Fase 4: Nivel Operacional: Integración de Procesos transaccionales aplicando RUP con soporte Web cuando se requiera.Fase 5: Control de la Integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales mediante indicadores de medición de resultados con tablero de mando integrdo del Balanced ScoreCard
RESULTADOS:
Fase 1 Aplicación de la gestión del conocimiento al área de investigación. Se aplica al modelo organizacional en el cual se identifica los principales problemas a nivel operacional, táctico y estratégico en el área de investigación, además se aplica el FODA del área de estudio, se identifica la actual cultura organizacional así como los principales requerimientos de toma decisiones es decir los requerimientos funcionales de toma decisiones del sistema que se esta desarrollando. También en el contexto de la organización se identifica los factores externos e internos así como los principales procesos del área de estudio, se identifica el personal involucrado en el área de aplicación, se analiza los recursos de hardware y software y se propone las mejoras respectivas, se identifica las reglas de negocio en el área respectiva, así como los criterios de valoración es decir los indicadores que van ha medir la eficiencia y eficacia del SI y TI a implementar.
Además en el modelo organizacional para cada tarea involucrada en el área de aplicación se identifica al personal que lo realiza, la ubicación, el medio de conocimiento, la intensidad e importancia de las tareas principales a nivel operacional, táctico y estratégico, de igual manera para cada tarea se identifica si se esta procesando en la forma apropiada, en el lugar apropiado, en el tiempo correcto y calidad apropiada. Finalmente en el modelo organizacional se estima la viabilidad del proyecto en el cual se plantea la viabilidad comercial, técnica, operacional y viabilidad económica.
Aplicación de la metodología Integradora de procesos Empresariales con Nuevas Tecnologías E-CRM para plantear soluciones viables sistémicamente al Área de Matricula de la Institución Privada ‘José Antonio Encinas’ del distrito de Mochumí
FASE 1: MODELO ORGANIZACIONAL OM1 DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO:
PROBLEMAS: NIVEL OPERACIONAL
Aglomeración de documentos de información tales como las fichas de matricula (Mala Gestión en el monitoreo y control de la ficha de matricula). Demora en la entrada de datos en las fichas de matricula. Demora en la obtención de datos que ya existen en el centro educativo (En las fichas de matricula y en el cuaderno de matriculados). Los docentes demoran en la obtención de datos de la lista de alumnos por sección debido a que el proceso de matricula es manual con una mala gestión. Falta Gestión de datos Operacionales en el proceso de matriculas. La secretaria demora de 2 a 3 semanas en reportar las listas de alumnos creando un problemas en los alumnos matriculados por aula. Falta implementación de matricula vía Web
PROBLEMAS: NIVEL TACTICO:
En cuanto a problemas en el nivel táctico tenemos la falta de Consolidados analíticos de información histórica para la toma de decisiones:
Faltan Datos históricos para la toma de decisiones de matriculados por grado, sección y niveles. Faltan Datos históricos para la toma de decisiones de deserción por grado, sección y niveles. Faltan Datos Históricos para la toma de decisiones de Matriculados por colegio de procedencia. Faltan Datos Históricos para la toma de Trasladados por colegio de destino Falta estrategia para aplicar la Gestión del Conocimientos Falta Implementar estrategias de Relaciones con los padres de familia (CRM) Falta implementar estrategias para monitorear y controlar con indicadores de medición la deserción del alumnado por nivel, grado y sección Falta implementar indicadores para monitorear y controlar el proceso de matriculas
PROBLEMAS: NIVEL ESTRATEGICO:
Falta implementar Benchmarking Falta implementar un almacén de datos históricos para el proceso de matriculas Falta Estrategias de administrar la relación con los clientes vía web. Falta Implementar estrategias con indicadores de medición de las matriculas vía web y de la toma de decisiones que se realizan en el proceso de matriculas Falta estrategia para aplicar la Gestión del Conocimientos Falta Implementar estrategias de Relaciones con los padres de familia (CRM) Falta implementar estrategias para monitorear y controlar con indicadores de medición la deserción del alumnado por nivel, grado y sección
Falta implementar indicadores para monitorear y controlar el proceso de matriculas
OPORTUNIDADES:
Aprovechando las Nuevas tecnologías actuales existentes se harán uso de las mismas para el desarrollo e implementación del presente proyecto de investigación para lo cual se cuenta con los suficientes medios económicos en la empresa “Institución Educativa Privada José Antonio Encinas” del distrito de Mochumi. Utilizar la tecnología CRM Realizar Matriculas vía web Implementar una base analítica para soporte de toma de decisiones. Apoyo del director para la implementación del proyecto Personal apto para el cambio y para mejorar con ello la atención al cliente principal ( el Padre de familia)
HOJA DE TRABAJO OM-1 DEL MODELO ORGANIZACIONAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
MODELO ORGANIZACIONAL Problemas y Oportunidades – Hoja de Trabajo OM-1PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES Hacer una lista de problemas percibidos y oportunidades, basada en entrevistas, intercambio de ideas en reuniones, discusiones con los jefes de proyecto y de conocimiento
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN Hacer una lista de características clave:
• Misión y Visión del área y objetivos de la organización• Factores externos e internos del área de investigación• Estrategias de la Organización
SOLUCIONES Listar las posibles soluciones para los problemas y oportunidades percibidos, sugeridas en las entrevistas y discusiones mantenidas y también considerando las características del contexto de la organización
Fig. 06: Relación de los seis modelos del Commonkads de la Gestión del Conocimiento
FODA del área de Matriculas:
Fortalezas Debilidades
Empleo de nuevas metodologías de enseñanzas que mejoran el plan de estudio dado por el gobierno. El personal es proactivo. Responsabilidad en las personas que intervienen en el proceso. Plazo de matriculas de 2 meses. Se realiza la matricula con deficiencia Demora en la atención de la matricula Falta informacion histórica oportuna para la toma de decisiones. No se utiliza matricula vía web. Mala Gestión en el monitoreo y control de la ficha de matricula Falta Implementar estrategias CRMOportunidades Amenazas Demanda Educativa Alta Inversión para ampliar y mejorar el area de matriculas tanto tecnológicamente como en Servicios brindados por la institución Educativa de lainfraestructura. competencia Mejor Infraestructura de la competencia. Reclamos de los padres de familia.
Requerimientos a Nivel Operacional:
Mejorar la Gestión en el monitoreo y control de la ficha de matricula. Evitar la demora en la entrada de datos en las fichas de matricula. Evitar la demora en la obtención de datos que ya existen en el centro educativo (En las fichas de matricula y en el cuaderno de matriculados). Obtención de las listas de alumnos por sección en forma rápida y oportuna. Implementar Gestión de datos Operacionales en el proceso de matriculas. Implementación de matricula vía Web Requerimientos a Nivel Táctico:
Se necesita Consolidados analíticos de información histórica para la toma de decisiones:
Datos históricos para la toma de decisiones de matriculados por grado, sección y niveles. Datos históricos para la toma de decisiones de deserción por grado, sección y niveles. Datos Históricos de Matriculados por colegio de procedencia. Datos Históricos de Trasladados por colegio de destino.
Requerimientos a Nivel Estratégico:
• Implementar estrategias de Relaciones con los padres de familia (CRM) Vía Web• Implementar estrategias para monitorear y controlar con indicadores de medición de la deserción del alumnado por nivel, grado y sección
• Implementar indicadores para monitorear y controlar el proceso de matriculas• Implementar Benchmarking• Implementar un almacén de datos históricos para el proceso de matriculas
Implementar estrategias con indicadores de medición de las matriculas vía web y de la toma de decisiones que se realizan en el proceso de matriculas
Factores Externos:
• La competencia en las zonas tiene mejor infraestructura y organización. (F.E. Negativo).• Oportunidades de capacitación al padre de Familia(F.E. Positivo).• Aplicación de Nuevas Tecnologías. (F.E. Positivo).• Inversiones externas que llegan al colegio para ampliar su infraestructura y apoyar proyectos que se planteen (F.E. Positivo)
Factores Internos:
• Falta de personal en el area de Matriculas. (F.I. Negativo).• Procesos no automatizados (F.I. Negativo)• Ayuda de otras áreas en el proceso de matriculas (F.I. Positivo)• Crecimiento De alumnado en proporciones aceptables de un año a otro (F.I. Positivo)• Aceptación del personal existente al nuevo cambio (F.I. Positivo)
SOLUCIONES VIABLES SISTEMICAMENTE EN EL NIVEL OPERACIONAL
Implementar un modulo de Registro de ficha de matricula vía web para reducir la aglomeración de estos documentos. Implementar un modulo vía web en donde de acuerdo a los matriculados obtengamos listas de alumnos por sección. Capacitación del personal en el sistema de matriculas vía web Capacitación al padre de familia para el uso de matricula vía web Implementar sistema transaccional vía web que soporte todo el proceso de matriculas
SOLUCIONES VIABLES SISTEMICAMENTE EN EL NIVEL TÁCTICO
Implementar la herramienta OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en el area de Matriculas de la Institución. Realizar consolidados analíticos con informacion histórica en Matriculados por grado, sección y niveles. Deserción por grado, sección y niveles. Matriculados por colegio de procedencia. Trasladados por colegio de destino.
SOLUCIONES VIABLES SISTEMICAMENTE EN EL NIVEL ESTARTÉGICO
Aplicar CRM para mejorar las relaciones con los padres de familia. Aplicar indicadores que permitan monitorear y controlar el proceso de matriculas. Aplicar Benchmarking Elaborar un almacén de datos históricos para el proceso de matriculas Aplicar indicadores que permitan controlar la matricula vía Web
MODELO ORGANIZACIONAL Descripción del ärea de la Organización. Hoja OM-2ESTRUCTURA Dar un esquema de la organización en términos de sus departamentos, grupos, unidades, secciones etc.
PROCESOS Dibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda del UML). Un proceso es la parte relevante de la cadena de valor que está siendo considerada. Un proceso se descompone en tareas que está siendo detallada en la hoja de trabajo OM-3.
PERSONAS Indicar qué miembros de la plantilla están involucrados, como actores o como receptores, incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios, beneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa persona no necesitan ser gentes como tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por las personas en la organización (por ejemplo director, consultor etc).
RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio. Pueden cubrir diferentes tipos:
1. Sistemas de información y otros recursos de computación2. Equipamiento y materiales3. Tecnología, patentes, derechos
CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso especial explotado en el proceso del negocio. Dada su importancia en el contexto es considerado de forma separada.La descripción de este componente de la organización se da en la hoja de trabajo OM-4 en fondos del conocimiento
CULTURA Y PODER Prestar especial atención a la regla no escritas, incluyendo estilos de trabajo y comunicación, destrezas sociales e interpersonales, relaciones formales e informales y redes.
Fig. 07 Unidades Organizacionales:
Fig. 08 Casos de Uso
Criterios de Valoración:
Numero de documentos en el proceso de matricula Cantidad de documentación que se encuentra en el proceso de matricula Tiempo de proceso de matricula: Tiempo promedio que se toma la encargada de matricula para realizar el registro del alumno con el año académico vigente Numero de quejas por usuarios sobre la atención del proceso de matricula: Cantidad de quejas por cada uno de los usuarios que realizan la matricula (PP FF) Personal Calificado en el uso de matricula vía web: Capacitar al personal encargado de la matricula para que puedan brindar un servicio de calidad y puedan usar correctamente el sistema que se desea aplicar Numero de alumnos que desertaron en un año determinado por Niveles, grados y sección: Numero de alumnos que abandonaron el colegio en un año determinado por Niveles, grados y sección Numero de alumnos que ingresaron en un año determinado por Niveles, grados y sección: Numero de alumnos que ingresaron al colegio en un año determinado por Niveles, grados y sección. Numero de padres de familia capacitados para el uso de la web. Numero de padres que realizan la matricula web por Nivel, grado y sección.
Modelo de Organización OM-3 Descomposición del Proceso (OM-3)
Nro TAREA REALIZADA POR DONDE FONDO DEL CONOCIMIENTO INTENSIVO IMPÔRTANCIAidentificador de tareas Nombre de tarea (parte del proceso en OM-2) Un cierto agente, bien humano (personas en OM-2) o sistemas de software (recursos en OM-2) Algún lugar en la estructura de la organización Lista de recursos del conocimiento utilizados en esta tarea Boolenao indicando si la tarea se considera conocimiento intensivo Indicar la importancia de la taera en una escala de 5 puntos en términos de frecuencia de costos, recursos etc
MODELO DE LA ORGANIZACIÓN OM-4 HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES DEL CONOCIMIENTOFuente de conocimiento Poseído por Usado en ¿Forma correcta? ¿Lugar correcto? ¿Tiempo correcto? ¿Calidad correcta?
Nombre (ver hoja OM-3) Agente (ver hoja OM-3) Tarea (ver hoja OM-3) Sí o no, comentarios Sí o no, comentarios Sí o no, comentarios Sí o no, comentarios
MODELO DE ORGANIZACIÓN OM-5 HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL DOCUMENTO DE DECISIÓN DE VIABILIDAD
VIABILIDAD DEL NEGOCIO Para un problema / oportunidad y una sugerida solución, contestar las siguientes cuestiones:
1. Beneficios(Económicos y de otra índole) esperados para la organización a partir de la solución considerada2. Cual es la extensión del valor añadido3. costes esperados para la solución dada4. Comparación con posibles alternativa5. posibles cambios en la organización 6. cual es el alcance económico y de negocio de los riesgos e incertidumbre según la solución.VIABILIDAD TECNICA Para un problema / oportunidad y una seguridad solución, contestar las siguientes cuestiones:1. Complejidad, en término de conocimiento almacenado y procesos de razonamiento para llevar a cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles son adecuados?2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo, calidad, recursos necesarios? ¿Como superarlos?3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez, Calidad y satisfacción? 4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios finales?5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos?6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres?
VIABILIDAD DEL PROYECTO Para un problema / oportunidad y una sugerida solución , contestar las siguientes cuestiones:
1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los actores y receptores (jefes de proyectos, expertos, usuarios, clientes, miembros del equipo)?2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en términos de tiempo o presupuestos?3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras competencias? 4. ¿La organización del proyecto y su comunicación interna y externa es adecuada?5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto?
ACCCIONES PROPUESTAS
Esta es la parte del documento de decisión de viabilidad que esta sujeta directamente al acuerdo de dirección y toma de decisiones. Valora e integra los resultados de los análisis previos en pasos concretos recomendados para la acción:
1. Área de interés: área de interés recomendada.2. Solución objetivo: Solución propuesta para el área de interés.3. Resultados esperados, costes y beneficios.
4. Acciones de proyectos para conseguirlo.5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la organización cambian, ¿bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las acciones propuestas?
En el modelo de tareas de la gestión del conocimiento se explica de que manera afecta la tarea en la organización, se identifica las metas y los valores requeridos para la tarea, se identifica las tareas de entrada y salida (dependencia y flujo), se identifica los objetos de entrada y de salida para cada tarea, se identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se identifica los agentes que están directamente involucrados en cada tarea, se explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se identifica cual es el nivel de calidad y desempeño que se requiere para que se procese la tarea de forma adecuada.
MODELO DE TAREA TM-1 ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1TAREA identificador y nombre
ORGANIZACION Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y donde se lleva a cabo en la organización
META Y VALOR Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al proceso del que forma parte la tarea.
DEPENDENCIA Y FLUJO Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea.Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de esta tarea.Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto.
OBJETO MANEJADOS Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que son la entrada a la tarea.Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que no son ni entrada ni salidas.Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.
TIEMPO Y CONTROL Describe la frecuencia y duración de la tareaDescribe la relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un diagrama de estado o de actividad)
Describe restricciones de control:
Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea.Poscondiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución de la tarea.
AGENTES Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de información ( ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en la realización de la tarea.
CONOCIMENTOS Y COMPETENCIAS Competencia que se requieren para la realización con éxito de la tarea.
Para los elementos de conocimientos involucrados, existe una hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y competencias. Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos intensivos. Algunas tareas que pueden entregar competencias a la organización y puede ser atril indicarlas aquí.
RECURSOS Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea. La descripción es un refinamiento de los recursos de OM-2.EFICIENCIA Y CALIDAD Describir la calidad y las medidas de “Performance” que se utilizan por la organización para determinar la ejecución con éxito de la tarea.
NATURALEZA DEL CONOCIMIENTO: TM-2 CUELLO DE BOTELLA PARA SER MEJORADOFORMAL, RIGUROSA EMPIRICA HEURISTICA DOMINIO ESPECIFICO BASADO EN LA ACCION INCOMPLETA CAMBIANTE DIFICIL DE VERIFICAR TACITO FORMA DEL CONOCIMIENTO A TRAVES DEL JUICIO DOCUMENTOS ELECTRONICO DISPONIBILIDAD DEL CONOCIMIENTO LIMITACIONES DE TIEMPO LIMITACIONES DE ESPACIO LIMITACIONES DE ACCESO LIMITACIONES DE CALIDAD LIMITACIONES DE FORMA
En el modelo de agentes de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la organización que tendrá cada agente en el área de investigación.
MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE TRABAJO AM-1NOMBRE Nombre del agente
ORGANIZACION Indicar la posición del agente en la organización, tal como se describe en la hojas de trabajo del modelo de organización
INVOLUCRADO EN Lista de tareas (ver TM-1)COMUNICACION CON Lista de agentes
CONOCIMENTOS Lista de elementos de conocimientos poseídos por el agenteOTRAS COMPETENCIAS Lista de elementos de otras competencias requeridas o representes en el agente
RESPONSILIDADES Y RESTRICCIONES Lista de responsabilidades que el agente tiene en la ejecución de las tareas y restricciones a este respecto. Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad y también a normas profesionales legales.
EJEMPLO DE UN MODELO OTA1 DE AGENTES Y TAREAS PARA MATRICULAS VÍA WEB
Impactos y Cambios en la Organización • El nuevo sistema informático en Web permitirá:
• Mejorar los tiempos de atención y la aceptación de los padres de familia.• Disminución de quejas.• Registro vía Web• Mejorar la toma de decisiones• Datos históricos.
Tareas/Agentes Específicos en los impactos y cambios • La secretaria va a estar mas capacitada y será mas competente en el desarrollo de sus funciones.
• El director tendrá una data histórica con una base analítica y va a poder implementar estrategias para desarrollar y poder utilizar la web para comunicarse con los padres de familia.• Especialistas en Web; permitirán el desarrollo del sistemas Informático implementado en Web.
Actitud y Compromiso El compromiso de todos los que conforman la Institución educativa para llevar a cabo la culminación de este proyecto; y el compromiso de realizar una capacitación al padre de familia, secretaria y del director para el uso del datawarehouse.
Acciones Propuestas • Proponer la implementación de CRM y DataWareHouse
• Capacitar al personal.• Implementar y acondicionara los equipos necesarios para el funcionamiento.
EJEMPLO DE UN MODELO DE COMUNICACIÓN (CM-1) PARA MATRICULAS VÍA WEB
TAREA Evaluación del proceso de matriculas en Web
OBJETO DE INFORMACION Se deberá verificar el desarrollo del proceso de matriculas con la implementación del nuevo sistemas y de estar forma evaluar si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.
AGENTES INVOLUCRADOS DIRECTOR, SECRETARIA, PADRE DE FAMILIAPLAN DE COMUNICACIÓN DIAGRAMAS DE ACTIVIDADES
CONTENSION • Nivel de Seguridad (Padres de familia entran con su login) en la Web.
• Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo)ESPECIFICACIÓN DE INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN • Información a nivel Operacional: Se solicitan datos de los padres de familia, los alumnos, matriculas y retiros.• Información a nivel Táctico: Consolidados de padres de familia, alumnos, matriculados y retirados.• Información a nivel estratégico: Estrategias CRM para Web y poder mejorar la relación con los padres de familia.
Fig. 09 Representa el nivel de seguridad de acceso a la Web:
Ejemplo del Modelo del Conocimiento:
TASK : Proceso Registro de Familiar en Web;
DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar el reg de familiar, Satisfacción de los padres de familia con los registros de familiar, Numero de quejas en el proceso de reg familiar.
GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para registrar datos de familiar de 5 a 3 minutos; aumentar el grado de satisfacción de los padres de familia, Reducir el numero de quejas del 20% al 3%; Consultar Registro familiar vía Web.
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Tiempo de procesamiento para registrar datos del padre de familia ; la meta equivale a bajar de 5 a 3 minutos”Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento del reg. del familiar es < 3 minutos Case_description: “Grado de satisfacción del padre de familia; la meta es que sea excelente”Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el grado de satisfacción del padre de familia esexcelente, actualmente hay un 59% de insatisfechos (ROJO)”Case_description: “Numero de quejas en el proceso de registro de alumno; la meta es que se elimine las quejas (AZUL), menor al 3% del total de quejas (Verde), actualmente está en 36% (ROJO)”Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el Numero de quejas es 3%”Case_description: “Consultar registros vía Web, >= al 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforo AZUL si es mayor al 90%, actualmente no existe esta consulta”
OUTPUT: decisión:
“Tiempo de procesamiento <3 minutos equivale a azul ”“Tiempo de procesamiento >= 3 y < 4 equivale a verde ““Tiempo de procesamiento = 4 minutos equivale a ámbar”“Tiempo de procesamiento >=5 minutos equivale a rojo”“Grado de satisfacción Excelente equivale a azul ” “Grado de satisfacción buena equivale a Verde ”“Grado de satisfacción Regular equivale a ámbar ““Grado de satisfacción mala equivale a rojo”“Numero de quejas< 3% equivale a azul ”“Numero de quejas>= 3% y <=6% equivale a verde ““Numero de quejas>10% and <=14 equivale a ámbar”“Numero de quejas>=20% equivale a rojo”“Consultar registros de familiar vía Web>=90% equivale a azul”“Consultar registros de familiar vía Web <90% y >=80% equivale a verde”“Consultar registros de familiar vía Web <80% y >= 70% equivale a ámbar”“Consultar registros de familiar vía Web <70% equivale a rojo”END TASK;
KNOWLEDGE-BASE Proceso Registro de Familiar en Web ;USES:
applicant
-Evaluación de tiempos de procesamiento para registrar FROM Tabla_TiempoProcesamiento.-Evaluación de Grado de satisfacción del padre de familia FROM Tabla _ satisfacciónpadre-Evaluación de Numero de quejas en el proceso de reg familiar FROM Tabla_NumeroQuejas.
EXPRESSIONS:
HAS-ABSTRACTION
Evaluar tiempo de procesamiento. application.tiempo-menor-3-semáforo = AZULEvaluar tiempo de procesamiento. application.tiempo-mayor-3and menor a 4-semáforo = VERDEEvaluar tiempo de procesamiento. application.tiempo-igual-4-semáforo = AMBAREvaluar tiempo de procesamiento. application.tiempo-mayor-5-semáforo = rojo
Evaluar Grado de satisfacción.application.satisfaccion = Excelente equivale a azulEvaluar Grado de satisfacción.application.satisfaccion = Buena equivale a verde Evaluar Grado de satisfacción.application.satisfaccion = Regular equivale a ámbarEvaluar Grado de satisfacción.application.satisfaccion = mala equivale a rojo
Evaluar Numero de Quejas. application.Quejas-menor-3%-semáforo = AZULEvaluar Numero de Quejas. application.Quejas-mayor-3% and menor a 6%-semáforo = VERDEEva luar Numero de Quejas. application.Quejas-mayor-10% and menor a 14%- -semáforo = AMBAREvaluar Numero de Quejas. application.tiempo-mayor-20-semáforo = rojo END KNOWLEDGE-BASE system-description
FASE 2: Nivel estratégico, se elabora un mapa estratégico en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento y de procesos internos en el área de aplicación, con los principales objetivos estratégicos. Además en esta fase se aplica estrategias de Business Intelligence and Dynamic para la toma de decisiones, se aplica estrategias de las tecnologías emergentes según sea el requerimiento, es decir, si se está utilizando por ejemplo E-CRM se aplican las estrategias de dicha tecnología emergente.
FASE 3: Nivel Táctico, se identifica los principales requerimientos de toma decisiones, se elabora un diagrama de estrellas o copo de nieve con cubos multidimensionales con tablas de hechos y medidas que permitirá mostrar la información analítica histórica con cuadros y gráficos estadísticos necesaria para la toma de decisiones.
FASE 4: Nivel Operacional, se modela con RUP los principales diagramas en el flujo de análisis y diseño según los requerimientos del Sistema de Información para los principales procesos incluyendo el modelado Web según sea el caso. Además se desarrolla la programación en una arquitectura de tres capas obteniéndose la versión definitiva
FASE 5: Aplica los indicadores con los semáforos en cada proceso del área donde se ha desarrollado el Sistema de Información con nuevas tecnologías emergentes, siendo los indicadores los que contrastará la eficiencia y eficacia del Sistema de Información y su ventaja competitiva en el área de aplicación.
Los resultados de haber aplicado la Metodología Integradora de Procesos Empresariales se muestran a continuación, tomando en cuenta algunas de las aplicaciones:
MIPE aplicada a la Gestión de la Molinera San Jorge, Chiclayo MIPE aplicada a la Gestión de la Molinera La Campiña, Chiclayo MIPE aplicada a la Gestión de la Molinera San Nicolás, Chiclayo MIPE aplicado a la Gestión de Admisión de la Clínica Lambayeque SA, Chiclayo MIPE aplicado a la Gestión Administrativa del CEN Juan Pablo Vizcardo Guzmán Gonzáles ZEA, Chiclayo MIPE aplicado a la Gestión de Producción del Consorcio Bander Distribuidora de Néctares Walon, Chiclayo MIPE aplicado a la Gestión de Marketing del Consorcio Hotelero del Norte Gran Hotel, Chiclayo MIPE aplicado a la Gestión Comercial de la Distribuidora Pakatnamú .I.R.L, Chiclayo MIPE aplicado a la Gestión de Producción de PROMENESTRAS de la Región Lambayeque MIPE aplicado a la Gestión de Administración del Hotel América, Chiclayo MIPE aplicado a la Gestión Académica del IE Tupac Amaruc, Chiclayo MIPE aplicado a la Gestión Administrativa del INCA HOTEL, Chiclayo MIPE para poder evaluar el interprete de algoritmos en el área educativa universitaria en la carrera de ing. De sistemas en la USAT MIPE aplicado al Sistema de Soporte de Decisión para mejorar la Gestión Administrativa del Inca Hotel
Implementación de la MIPE con Nuevas Tecnologías en Business Intelligence para la mejora del área de Admisión en el Hospital Privado Metropolitano S.A.C. Mipe para mejorar la Administración de las Relaciones con los Clientes en Turismo Costa del Sol S.A. Hotel Costa del Sol – Chiclayo utilizando la nueva tecnología e-marketing Implementación de MIPE con Business Intelligense para mejorar el Planeamiento Estratégico en el Área de Admisión del Centro Médico SINAI Implementación de la MIPE con Nuevas Tecnologías en Business Intelligence para la mejora del área de Administración en el Hospital Privado Metropolitano S.A.C. Implementación de MIPE con nuevas tecnologías para mejorar la toma de decisiones de la Gestión Académica del Instituto ISATEC de Lambayeque MIPE para Evaluar Nuevas Tecnologías para el Sistema de Asignación de Citas e Historias Clínicas de la Clínica Nuestra Señora de la Misericordia MIPE con Nuevas Tecnologías para Mejorar la Gestión Administrativa de la Municipalidad Distrital de Motupe Implementación de MIPE utilizando Nuevas Tecnologías para mejorar la Gestión de Producción de la Empresa "Procesadora Rioja EIRL Mipe con Nuevas tecnologías para mejorar la gestion del Proceso de trámite documentario en la DRE MIPE aplicado al Sistema de Reserva de Citas Medicas del Centro de Salud de la Noria MIPE aplicado al Sistema Contable del Colegio San Mateo MIPE aplicado al Sistema de Control de Almacen de La Torre Contratistas SAC MIPE aplicado al Sistema de Control de Asistencia de Personal del Colegio Modelo MIPE aplicado al Sistema de Ctas por Cobrar y Pagar de DEMACO MIPE aplicado al Sistema de Matricula y Notas del ISPP Santo Tomas de Aquino MIPE aplicado al Sistema de Matriculas y Notas del Colegio Mariano Santos Mateos MIPE aplicado al Sistema de Matriculas y Notas en el CEP Juan XXIII MIPE aplicado al SIstema de Notas y Matriculas del CEP San Silvestre MIPE aplicado al Sistema de Personal de CORELIB MIPE aplicado al Sistema de Recursos Humanos de Inversiones VORO MIPE aplicado al Sistemas de Registro de Matriculas y notas del CE Gabriel Garcia Marquez MIPE con CRM para mejorar la atención al cliente por el OUTSOURCING del Bco de Crédito MIPE con E-Commerce aplicado al Centro de Idiomas de la UCV MIPE para mejorar la atencion en el area de Soporte Tecnico DANPER Trujillo
MIPE para mejorar la toma de decisiones del area de RRHH - SEDALIB AREA COMERCIAL DE AGROINDUSTRIAS SAN JACINTO MIPE APLICADO AL SISTEMA DE SUPERVISIONES A LOS PROGRAMAS ALIMENTARIOS DEL PRONAA CHIMBOTE
2. Discusión: Se observa, por los trabajos de investigación realizados, que la Metodología Integradora de Procesos Empresariales – MIPE – es una metodología que puede ser utilizada para desarrollar Sistemas de Información planteando soluciones viables sistémicamente a la Gestión del área donde se aplica dicha metodología y que están relacionados con el sistema a desarrollar, con un enfoque holístico, aplicando medición de desempeño enmarcado en la gestión del conocimiento del área de la empresa en estudio.
2.2. CRM
¿QUE ES CMR?
En este aluvión de nuevas siglas relacionadas con la tecnología y los negocios:
ERP, B2C, SCM, UMTS, IP, B2B, PDA, etc., desde hace algún tiempo ha
aparecido otra… CRM. La pregunta lógica: "¿es otra "moda" o realmente es un
concepto interesante?".
CRM es básicamente la respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de
las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes.
Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer
Relationship Management CRM) son las soluciones tecnológicas para
conseguir desarrollar la "teoría" del marketing relacional.
El marketing relacional se puede definir como "la estrategia de negocio
centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos
presentes y previsibles de los clientes".
Actualmente, gran cantidad de empresas están desarrollando este tipo de
iniciativas. Según un estudio realizado por Cap Gemini Ernst & Young de
noviembre del año 2001, el 67% de las empresas europeas ha puesto en
marcha una iniciativa de gestión de clientes (CRM).
En el proceso de remodelación de las empresas para adaptarse a las
necesidades del cliente, es cuando se detecta la necesidad de replantear los
conceptos "tradicionales" del marketing y emplear los conceptos del marketing
relacional:
1. Enfoque al cliente: "el cliente es el rey". Este es el concepto sobre el
que gira el resto de la "filosofía" del marketing relacional. Se ha dejado
de estar en una economía en la que el centro era el producto para pasar
a una economía centrada en el cliente.
2. Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el
cliente para poder desarrollar productos /servicios enfocados a sus
expectativas. Para convertir los datos en conocimiento se emplean
bases de datos y reglas.
3. Interactividad: El proceso de comunicación pasa de un monólogo (de la
empresa al cliente) a un diálogo (entre la empresa y el cliente). Además,
es el cliente el que dirige el diálogo y decide cuando empieza y cuando
acaba.
4. Fidelización de clientes: Es mucho mejor y más rentable (del orden de
seis veces menor) fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos. La
fidelización de los clientes pasa a ser muy importante y por tanto la
gestión del ciclo de vida del cliente.
5. El eje de la comunicación es el marketing directo enfocado a clientes
individuales en lugar de en medios "masivos" (TV, prensa, etc.). Se
pasa a desarrollar campañas basadas en perfiles con productos, ofertas
y mensajes dirigidos específicamente a ciertos tipos de clientes, en lugar
de emplear medios masivos con mensajes no diferenciados.
6. Personalización: Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas
personalizadas por lo que se necesitan grandes esfuerzos en
inteligencia y segmentación de clientes. La personalización del mensaje,
en fondo y en forma, aumenta drásticamente la eficacia de las acciones
de comunicación.
7. Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas veces
es en el medio y largo plazo y no siempre en los ingresos a corto plazo.
El cliente se convierte en referencia para desarrollar estrategias de
marketing dirigidas a capturar su valor a lo largo del tiempo.
Realmente, el marketing relacional es algo que se ha venido haciendo durante
siglos. Si no, piense en el tendero de la esquina. Cuando va a comprar siempre
le reconoce, le saluda por su nombre y le aconseja (le hace ofertas
personalizadas) en función de sus últimas consultas y compras.
El reto actual es conseguir conocer a los clientes y actuar en consonancia
cuando en lugar de tener 50 clientes como tiene el tendero, se tienen 1.000,
5.000, 50.000 o 500.000.000. Esta posibilidad la ofrece la tecnología. Hasta
que no han existido las soluciones de CRM y las bases de datos, era inviable
conocer y personalizar mensajes a 50.000 clientes.
Los objetivos del marketing relacional y las soluciones CRM son:
Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes
actuales como por ventas cruzadas
Maximizar la información del cliente
Identificar nuevas oportunidades de negocio
Mejora del servicio al cliente
Procesos optimizados y personalizados
Mejora de ofertas y reducción de costes
Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la
empresa
Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes
Aumentar la cuota de gasto de los clientes
En este contexto, es importante destacar que Internet, sin lugar a dudas, ha
sido la tecnología que más impacto ha tenido sobre el marketing relacional y
las soluciones de CRM. A continuación, se desarrolla la contribución de Internet
al marketing relacional:
1. Importante disminución de los costes de interacción
2. Bidireccionalidad de la comunicación
3. Mayor eficacia y eficiencia de las acciones de comunicación.
Inteligencia de clientes
Públicos muy segmentados.
Personalización y marketing
4. Capacidad de comunicar con cualquier sitio desde cualquier lugar
5. Mejora de la atención al cliente. Funcionamiento 24 horas, 365 días
6. Mejora de los procesos comerciales
Sin embargo, aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de la
filosofía, nunca puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es muy
importante destacar que para alcanzar el éxito en este tipo de proyectos se han
de tener en cuenta los cuatro pilares básicos en una empresa: estrategia,
personas, procesos y tecnología. Estos conceptos se desarrollan a
continuación:
1. Estrategia: Obviamente, la implantación de herramientas CRM debe
estar alineado con la estrategia corporativa y estar en consonancia de
las necesidades tácticas y operativas de la misma. El proceso correcto
es que CRM sea la respuesta a los requerimientos de la estrategia en
cuanto a la relaciones con los clientes y nunca, que se implante sin que
sea demasiado coherente con ella.
2. Personas: La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los
resultados llegarán con el correcto uso que hagan de ella las personas.
Se ha de gestionar el cambio en la cultura de la organización buscando
el total enfoque al cliente por parte de todos sus integrantes. En este
campo, la tecnología es totalmente secundaria y elementos como la
cultura, la formación y la comunicación interna son las herramientas
clave.
3. Procesos: Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar
las relaciones con los clientes, consiguiendo procesos más eficientes y
eficaces. Al final, cualquier implantación de tecnología redunda en los
procesos de negocio, haciéndolos más rentables y flexibles.
4. Tecnología: También es importante destacar hay soluciones CRM al
alcance de organizaciones de todos los tamaños y sectores aunque
claramente la solución necesaria en cada caso será diferente en función
de sus necesidades y recursos.
Como resumen, antes de adentrarse en un proyecto CRM es importante tener
claro qué objetivos empresariales se quieren conseguir. Tras esa clara
definición, es el momento de abordar las soluciones tecnológicas. Además, se
debe hacer un análisis previo de la inversión y un seguimiento de los resultados
de la misma.
2.3 Teoria del Área de Ventas
La función del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las
actividades en ese renglón. Debido a que durante la instrumentación de los
planes de venta ocurren muchas sorpresas, el departamento de ventas debe
dar seguimiento y control continuo a las actividades de ventas. A pesar de esta
necesidad, muchas compañías tienen procedimientos de control inadecuados.
Se han encontrado algunos hallazgos principales los cuales son los siguientes:
Las pequeñas empresas tienen menos controles que las grandes. Realizan un
trabajo más eficiente para fijar claramente objetivos y establecer sistemas para
medir la eficiencia de ventas.
Menos de la mitad de las compañías conocen las utilidades de sus productos
individuales. Una tercera parte de las compañías no tiene procedimientos
regulares de revisión para localizar y eliminar productos débiles.
Casi la mitad de las compañías no consigue comparar sus precios con los de
la competencia, analizar sus costos de bodega y de distribución, analizar las
causas de la mercancía devuelta, realizar evaluaciones formales de efectividad
publicitaria, y revisar los reportes de su fuerza de ventas.
La auditoria de ventas se centra en el control de los objetivos de la
organización en paralelo con los resultados de rentabilidad de ventas. La
auditoria identifica zonas problemáticas y recomienda acciones a mediano y
corto plazo.
CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA
METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE
3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL
3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Procesos, Problemas, Soluciones
y Contexto
Principales procesos en el Área de Ventas:
1.-Proceso De Atención Al Cliente
Atender al cliente y servir todo tipo pescados y mariscos de acuerdo a las normas de seguridad e higiene de la cevicheria.
Manejar una visión de conjunto y coordinada de las diferentesTécnicas de servicio de mesa.
Es responsable de la presentación de la mesa y de servir los platos y las bebidas a los clientes.
Informar sobre los servicios y las ofertas de platos y bebidas, a partir de las expectativas de los clientes y los objetivos económicos del Establecimiento.
Describir la composición de una oferta gastronómica determinada de manera que resulte atractiva, sugiriendo por ,ejemplo una bebida que combine con el menú propuesto solicitado.
-Actividades:
Mostrar toda la línea de productos Mostrar la cartilla de la lista de productos Hacer pasar a la mesa respectiva Estar pendiente del cliente en todo momento Agradecer por su visita
2.- Proceso de atención a grupos corporativos
Tiene autonomía para ofertar servicios como el de venta de menús especiales a grupos grandes.
Describe los principales platos de la comida regional e internacional.
Actividades:
El personal atienden a grupos pequeños. Se describe algunos de los platos.
3.-Proceso De Registro De Ventas
Facturar, cobrar el monto correspondiente al consumo y despedir a los clientes según las normas del protocolo .
Liquidar el movimiento de caja correspondiente al turno de trabajo, según los criterios básicos de contabilidad
-Actividades:
Realizan conteo de ingresos todos los días Coordina con su jefe inmediato y registrar los datos adecuadamente.
AREA DE VENTAS DE NEGOCIO DE CEVICHERIA “CHECHAR
OM-1: MODELO ORGANIZACIONAL
3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional
•PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE
PROBLEMA A NIVEL OPERACIONAL:
- Los mozos no conocen toda la línea de productos.-Los mozos no se distribuyen ordenadamente para la atención de los clientes.-Algunos mozos se confunden en los precios.-Los mozos demoran en atender a los clientes por la demanda.-No existen estándares de desempeño al momento de atender.-Ausencia de registro de clientes.
3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico
PROBLEMAS A NIVEL TACTICOS:
-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre los trabajadores que no conocen toda la línea de productos.-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de los trabajadores que no se distribuyen ordenadamente para la atención de los clientes.-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre algunos trabajadores que se confundan en los precios.-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre los trabajadores que se demoran en atender a los clientes.-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre la no existencia de estándares de desempeño al momento de atender.-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre la ausencia de registro de clientes.
3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico
PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICOS:
-Falta de estrategias para que los trabajadores conozcan toda la línea de productos.-Falta de estrategias para que los trabajadores se distribuyen ordenadamente para la atención de los clientes.-Falta de estrategias para que algunos trabajadores no se confundan en los precios.-Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en atender a los clientes.
-Falta de estrategias para que los trabajadores tengan estándares a la hora de atender.-Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un registro de clientes
Otros problemas estratégicos:
-Falta de políticas de atención al cliente.-Falta de políticas de incentivos para los trabajadores de ventas.-No existe estratégicas de presentación de cartas y benchmarking.-No se define un perfil del trabajador deseado.
•PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS:
PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL:
-El receptor de llamadas muchas veces se confunde en la anotación de datos del grupo.-Demora de atención por parte del personal.-El personal no sabe distribuir las mesas y el menaje para un grupo amplio.-No existe un adecuado sistema de registros de grupos.-No existe una estructura de designación de personal al grupo.
PROBLEMAS A NIVEL TACTICOS:
-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos en la anotación de datos del grupo.-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para la demora de atención por parte del personal.-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para el personal que no sabe distribuir las mesas y el menaje para un grupo amplio.-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de un adecuado sistema de registros de grupos.-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para una estructura de designación de personal al grupo.
PROBLEMA A NIVEL ESTRATEGICOS:
-Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un mejor registro de datos de grupo.-Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en la atención.-Falta de estrategias para que los trabajadores sepan distribuir las mesas y el menaje para un grupo amplio.-Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un sistema de registros de grupos.-Falta de estrategias para que los trabajadores tengan una estructura de designación de personal al grupo.
Otros problemas estratégicos:
-Falta de estrategias para la ubicación adecuada de mesas y menajes.-Falta de políticas para la atención al grupo.
•PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:
PROBLEMA A NIVEL OPERACIONAL:
-El cajero no administra su tiempo para registrar todas las ventas.-El jefe inmediato no revisa y no organiza los datos de la información adecuadamente.-No existe un programa que agilice o aminore el tiempo para la venta.-No existe una clasificación y ninguna estructura de los productos.
PROBLEMAS A NIVEL TACTICOS:
-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de estándares de tiempo para registrar la venta.-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de la revisión y organización de datos de información.-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos del programa de análisis para que agilice o aminore el tiempo para de la venta.-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para una clasificación y estructura de los productos.
PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICO:
-Falta de estrategias para que los trabajadores sepan distribuir los estándares de tiempo para registrar la venta.-Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en la revisión y organización de datos de información.-Falta de estrategias para que los trabajadores del programa de análisis para que agilice o aminore el tiempo para de la venta.-Falta de estrategias para que los trabajadores Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para una clasificación y estructura de los productos.Otros problemas estratégicos:-No existe una estrategia de registro de venta por mozos, ni por número de mesa.
3.1.1.1.4. Visión y Misión de la empresa
MISIÓN.
Superar las expectativas de nuestros clientes con conocimientos únicos en experiencia y buscando la satisfacción total del cliente, Siempre innovando en platos de pescados y mariscos, sabor netamente criollo con los mejores insumos manteniendo la calidad como concepto más importante. Ser una empresa que brinda trabajo y permita la realización personal y profesional de quienes colaboran en nuestra empresa.
VISIÓN:
En la innovación constante encontraremos el reconocimiento y posicionamiento
como la cadena de restaurantes de pescados y mariscos líder de Chiclayo, así
mismo consideramos que la constante capacitación y buen trato que se le
brinda a nuestros colaboradores que son las personas que laboran en nuestra
empresa hará que su estadía en cualquiera de nuestros locales sea
incomparable con cualquier otro lugar.
3.1.1.1.5 Visión y Misión del Área De Ventas
MISION:
Somos un área que se caracteriza por mantener un estricto cumplimiento de sus tareas y funciones para no retrasar a la empresa.
VISION:
Nos proyectamos como el área que impulse un incremento de ventas constante al 100% y que permita a la empresa alcanzar la cima del mercado
3.1.1.1.6 FODA de la Organización
FORTALEZAS:
El restaurante es conocido por su tradición, ya que tiene varios años de
funcionamiento.
Cuenta con una cartera fija de clientes
Gran variedad de paltos, desde criollos hasta internacionales.
Dentro de los medios de pago se encuentra el pago a través de tarjeta
Buena ubicación geográfica, ya que se encuentra en una zona
estratégica, el centro de Chiclayo.
OPORTUNIDADES:
La creciente afluencia de turistas a la ciudad de Chiclayo.
Pago al contado a los proveedores que le permite obtener promociones
y beneficios especiales, además que no tiene deudas.
Apertura de nuevos centros comerciales, lo cual ha generado mayor
poder adquisitivo a la ciudadanía Chiclayana.
DEBILIDADES:
Falta de una buena selección de personal, algunas veces el personal no
sabe lo que realmente quiere el cliente y se muestra poco amable.
Falta de una comunicación eficaz
Falta de control y supervisión
Falta de un programa de capacitación
Falta de publicidad
AMENAZAS:
La principal amenaza es la competencia, dentro de estos tenemos al
“JHON”, “RICO MAR”, “MITOS”.
Nuevas empresas competidoras
Desarrollo de nuevas tecnologías, por parte de la competencia.
3.1.1.1.7.FODA del Área De Ventas
FORTALEZAS:
- Cuenta con un área anexada en la Investigación de Mercado.- Presenta soluciones a tiempo
OPORTUNIDADES:
- Existe un mercado muy amplio que puede ser atraído.- Que existe nuevas tecnologías para ordenar y analizar los datos del
área.
DEBILIDADES:
- La deserción del personal de ventas, es muy alta.- No existe una base de datos que muestre lo que ocurre dentro del área
de ventas- No existe una base de datos actualizada sobre el micro y macro
ambiente.
AMENAZA:
- Que en los nuevos reclutamientos de personal para el área de ventas no tenga la capacidad necesaria que cubra las expectativas a dicha función.
Que el área de marketing le brinde información inexacta
3.1.1.1.8 Requerimientos A Nivel Operacional, Táctico, Estratégico
PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE:
REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL:
- Se requiere que los trabajadores conozcan toda la línea de productos.- Se requiere que los trabajadores se distribuyan ordenadamente para la
atención de los clientes.- Se requiere que algunos de los trabajadores no se confundan en los
precios.- Se requiere que los trabajadores no demoren en atender a los clientes
por la demanda.- Se requiere que exista estándares de desempeño al momento de
atender.- Se requiere que exista registro de clientes.
REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO:
- Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre los trabajadores que no conocen toda la línea de productos.
- Se requieres la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de los trabajadores que no se distribuyen ordenadamente para la atención de los clientes.
- Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre algunos trabajadores que se confundan en los precios.
- Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre los trabajadores que se demoran en atender a los clientes.
- Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre la no existencia de estándares de desempeño al momento de atender.
- Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre la ausencia de registro de clientes.
REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO:
- Se requiere estrategias para que los trabajadores conozcan toda la línea de productos.
- Se requiere estrategias para que los trabajadores se distribuyen ordenadamente para la atención de los clientes.
- Se requiere estrategias para que algunos trabajadores no se confundan en los precios.
- Se requiere estrategias para que los trabajadores no demoren en atender a los clientes.
- Se requiere estrategias para que los trabajadores tengan estándares a la hora de atender.
- Se requiere estrategias para que los trabajadores tengan un registro de clientes.
PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS CORPORATIVOS:
REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL:
- Se requiere que el receptor de llamadas anote correctamente los datos del grupo.
- Se requiere minimizar el tiempo de atención por parte del personal.- Se requiere que el personal sepa distribuir las mesas y el menaje para
un grupo amplio.- Se requiere que exista un adecuado sistema de registros de grupos.- Se requiere que exista una estructura de designación de personal al
grupo.
REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO:
- Implementar un sistema para un mejor registro de grupo.- Implementar un diseño de estructura para una mejor designación de
personal a grupos.
REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO:
- Implementar estrategias para una mejor ubicación de mesas y menajes.- Implementar políticas de atención a grupos.
PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:
REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL:
- Se requiere minimizar el tiempo en que se registra una venta en caja.- Se requiere una mejor gestión sobre la información de las ventas.-
REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO:
- Se requiere adquirir un software que agilice el tiempo para la venta.- Se requiere un sistema para la organización de información.
REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO:
- Se requiere implementar indicadores que permitan controlar el proceso de registro de ventas.
- Se requiere implementar estrategias para la organización de datos de las ventas vía Web.
3.1.1.1.9. Factores Externos e Internos
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS:
FACTORES EXTERNOS:
- La competencia en la zona tiene mayores puntos de ventas y aglomera el mercado. (-)
- Cuenta con nuevas tecnologías. (+).- Cuenta con locales estratégicamente bien ubicados. (+).- Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del Estado
. (-).
FACTORES INTERNOS:
- Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación. (-)
- Ausencia de capacitación y entrenamiento. (-).- Operatividad entre todas las áreas. (+).- Ausencia del área es MARKETING. (-).- Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y control de
resultados. (-).
3.1.1.1.10 Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y
estratégico
PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE:
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL:
- Una capacitación constante al personal en atención al cliente.- Implementar un sistema de distribución de los trabajadores por mesa.
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL TACTICO:
- Implementar estándares de desempeño para la atención al cliente.- Implementar una carta de productos para los clientes.- Aplicar un sistema de registro de cliente-
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL ESTRATEGICO:
- Aplicar un CRM para mejorar las relaciones con los clientes.- Aplicar políticas de incentivos para los trabajadores.- Aplicar un benchmarking.
PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS:
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL:
- Aplicar un programa para recepcionar llamadas.- Capacitar al personal para una mejor atención al personal.- Aplicar una distribución de mesas y menaje.
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL TACTICO:
- Aplicar un sistema para un mejor registro de grupo.- Diseñar una estructura para una mejor designación de personal a
grupos.
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL ESTRATEGICO:
- Aplicar un diseño de estrategias para una mejor ubicación de las mesas y menajes.
- Establecer políticas de atención a grupos.
PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL:
- Implementar un modelo de registro de ventas sistematizado para optimizar el tiempo en caja.
- Implementar un sistema vía Web para que los datos de la información se mantengan actualizados y listas para análisis.
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL TACTICO:
- Aplicar un software para minimizar el tiempo para la venta.- Aplicar un sistema para organizar la información.
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL ESTRATEGICO:
- Aplicar indicadores que permitan controlar el proceso de registro de ventas.
- Aplicar estrategias para la organización de datos de las ventas vía Web para un análisis más rápido.
3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional
3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización
DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LAORGANIZACIÓN
DE UNIDADES ORGANIZACIONALES
3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales
MODELO DE CASOS DE USO DEL NEGOCIO:
CLIENTE DEL CHECHAR
JEFE DE LOCAL
JEFE DE AREA
UNIDAD ORGANIZACIONAL DE PAGO
Efectúa pago por el pedido.
Recibe información sobre los pedidos del día
AREA DE ALMACEN
UNIDAD ORGANIZACIONAL DE VENTAAREA DE CONTABILIDAD
Necesita la información para la toma de decisiones y tener datos para informar al gerente
INTERNOS Y EXTERNOS:
3.1.1.2.3. Stakeholders
JEFE DE LOCAL
Proceso de atención al cliente
CLIENTE CHECHAR
ORDENAMIENTO DE
INFORMACION
JEFE DE AREA
Generación de información
GERENTE
Proceso de registro de ventas
Proceso de servicios de atención a grupos
Es el encargado de toda el área, es el que da las órdenes y solicita la información necesaria para analizar y presentar al gerente.
Es el encargado de registrar toda la información necesaria de los clientes y los pedidos, y se encarga de recepcionar los pagos.
Es el cliente fiel de la empresa el cual se debe saber todo sobre para mejor el servicio.
STAKEHOLDERS:
3.1.1.2.4. Recurso de Hardware del área de la empresa
STAKEHOLDERS INTERNO
STAKEHOLDERS EXTERNO
PROVEEDORES
CHECHAR
SOCIEDAD
GOBIERNO
COMPETENCIA
CLIENTES
EMPLEADOS
GERENTE
PROPIETARIO
RECURSO DE HARDWARE DEL ÁREA DE LA EMPRESA:
Computadoras:
- 01 Pentium IV (en caja)- 01 Corel Duo (oficina de ventas)
Propuesta:
- 02 Corel Duo.
Impresora:
- Actual:
- Impresora HP láser JET 1022Q5912A
Propuesta:
- 01 impresora multifuncional HP C5280
Telecomunicaciones:
- Actual:
- Internet inalámbrico (LANETthrenet)- 01 Router- 01 Fast Ethrenet SWITCH- 01 teléfono
3.1.1.2.5. Recursos de software
RECURSOS DE SOFTWARE:
Recurso de Software Actual:
Sistemas Operativos:
- Windows XP- Windows Vista
Recursos de software Propuesta:
- Software de puntos de ventas.
Sistemas Propuestos
- Un sistema de registro de las ventas
3.1.1.2.6. Reglas del Negocio
REGLAS DEL NEGOCIO :
PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE:
PROCESO DE ATENCION A GRUPOS:
Se le toma el pedido al cliente en 1 minuto y medio
Se le servirá en 2 minutos y medio
PROCESO DE ATECION AL CLIENTE
La lista de productos se le entregara a cada mozo.
El cliente procederá hacer el pago respectivo.
El 50% se pagara por adelantando por parte del grupo
El pedido será hecho por una persona autorizada
PROCESO DE ATECION A GRUPOS
Definir el menú a servir con el encargado del grupo
El grupo recibirá el servicio el día y la hora pactada.
Si elige un menú personalizado deberá pagar un 5% más
El pago final deberá ser después de haber atendido al grupo
PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:
3.1.1.2.7. Criterios de Valoración
CRITERIOS DE VALORACIÓN:
- Numero de ventas que se registraron al mes por local: Número de ventas que registre cuanto se logro vender por cada local.
- Tiempo en que se atiende al cliente: Tiempo en que el mozo toma el pedido del cliente.
- Desempeño laboral del personal: Número de colaboradores que desempeñan una buena labor en su puesto.
- Número de mozos para la atención: Numero de mozos que atienden por mesa.
- Número de capacitación del personal: Capacitar al personal para brinda un mejor servicio al cliente.
- Número de clientes que consumen: Numero de clientes que llegan a cada local y consumen.
- Numero de mozos por cada local: Numero de mozos que hay por cada local para una mejor atención al cliente.
3.1.1.2.8Actual Cultura Organizacional del Área
PROCESO DE
REGISTRO DE VENTAS
Todo registro de ventas será accionado en el momento que se da el servicio
Indicar fecha, hora y código de los productos.
Todo registro deberá ser en soles
Los registros deberán ser por fecha y hora correlativas.
Mantener al día los registros.
ACTUAL CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA:
Todo trabajador maneja el concepto de que el cliente siempre tiene la razón
AREADE
VENTASLa gerencia está muy apegada con sus áreas subordinadas y tiene comunicación directa
Trabajan con tecnología actualizada
Todos sus trabajadores son puntuales
Todo el personal mantiene el concepto de trabajo en equipo
Existe un espíritu de superación y motivación por parte de la gerencia hacia sus trabajadores.
3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de
Tareas
3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
OM3: MODELO DE AGENTES
PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS A NIVEL OPERACIONAL
Nº
TAREAS REALIZADO PORDOND
E
MEDIO DE CONOCIMIENTO FRECUEN
CIA POR TIEMPO
IMPORTANCIA
ACTUALPROPUESTA VIA
WEB
ACTUAL
PROPUESTA
ACTUALPROPUES
TA
1
LLENAR UN
REGISTRO DE VENTA
REGISTRAR LA VENTA EN VIA WEB
CAJERO
CAJERO CAJA
SE PROCESA
LA CANCELACION DE LA CUENTA
DE CONSUMO
DEL CLIENTE
PROCESAR LA
VENTA EN WEB
HORARIO DE
SERVICIO
ALTA porque permite registrar todas las ventas
2
ELABORAR
REPORTES DE
VENTAS
REGISTRAR EL
REPORTE VIA WEB
JEFE DE
AREA-
AREA DE
VENTAS
SE PROCESA
REPORTES DE
VENTAS VIA WEB
-HORARIO
DE SERVICIO
ALTA porque permite
registrar vía web
3 -
REGISTRO DE
VENTAS CON
PAGO VIA
TARJETA DE
CREDITO
- CAJERO CAJA -
CONSOLIDAR
CARTERA DE
CLIENTES VIA WEB
HORARIO DE
SERVICIO
ALTA porque nos cimentarem
os en nuestros
clientes vía Web
REGISTRAR VENTA VIA WEB
NIVEL OPERATIVO PROPUESTO DE REGISTRO DE VENTA
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS
REGISTRAR LAS BOLETAS
REGISTRO DE VENTAS DE PAGO VIA TARJETA DE
CAJERO
GENERACION DE REPORTES A NIVEL
CANCELACION DE LA CUENTA DEL CLIENTE
SE REGISTRA
SE DEPOSTIA EL DINERO EN CAJA
ENTREGA DE BOLETA
JEFE DE FINANZAS
PROCESO DE REGISTRO DE VENTA A NIVEL TACTICO
NºTAREAS REALIZADO POR
DONDE
MEDIO DE CONOCIMIENTO FRECUENCIA
POR TIEMPOIMPORTAN
CIAACTUAL
PROPUESTA VIA WEB
ACTUAL
PROPUESTO
ACTUAL
PROPUESTA
1 -
PROCESAR DATOS
HISTORICOS DE
ESTANDARES DE TIEMPO
PARA REGISTRAR LA VENTA
-JEFE DE
AREA
AREA DE
VENTA
-REPORTES VIA WEB
MENSUALMENTE Y
CUANDO SE SOLICITA
ALTA porque permite notar los
indicadores y registro de
ventas
2 -
PROCESAR DATOS
HISTORICOS DE REVISION
DE ORGANIZACI
ÓN DE DATOS DE
INFORMACION DE LA VENTA
-JEFE DE
AREA
AREA DE
VENTA
-REPORTES VIA WEB
MENSUALMENTE Y
CUANDO SE SOLICITA
ALTA porque nos
permite estar
actualizados sobre la
información de la venta
3 -
PROCESAR DATOS
HISTORICOS DE
CLASIFICACION Y
ESTRUTURACION DE LOS PRODUCTOS
-JEFE DE
AREA
AREA DE
VENTA
-REPORTES VIA WEB
MENSUALMENTE Y
CUANDO SE SOLICITA
ALTA porque nos
permite estructurar y
clasificar nuestros productos vía web
DIAGRAMA PROPUESTO A NIVEL TACTICO DE PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS
REPORTAR DATOS HISTORICOS DE ESTANDARES DE TIEMPO PARA EL REGISTRO DE VENTAS
REPORTAR DATOS HISTORICOS PARA LA REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS DE INFORMACION DE LA VENTA
REPORTAR DATOS HISTORICOS PARA LA CLASIFICACION Y ESTRUCTURA DEL PRODUCTO
JEFE DE AREA DE VENTAS
PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS A NIVEL ESTRATEGICO
Nº TAREAS REALIZADO POR DONDEMEDIO DE
CONOCIMIENTOINTENSO IMPORTANCIA
1
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
PARA MONITOREAR Y
CONTROLAR CON
ESTANDARES DE TIEMPO
PARA REGISTRAR LA
VENTA
GERENTE GERENCIA
PERMITIRA TENER
INFORMACION NECESARIA PARA UNA TOMA DE
DECISIÓN DE ACUERDO AL
TIEMPO REFERIDO AL REGISTRO DE
VENTA
SI
ALTA porque permite
controlar los indicadores de
tiempo para registrar una
venta.
2
IMPLEMENTAR UN ALMACEN
DE DATOS HISTORICOS
PARA EL PROCESO EN
LA REVISION Y ORGANIZACIÓN
DE DATOS PARA LA
INFORAMCION
GERENTE GERENCIA
PERMITE TENER TODA
INFORMACION HISTORICA QUE
SE NECESITA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL PROCESO DE REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA
LA INFORMACION
SI
ALTA porque nos permite
obtener datos del almacén
para procesar la información
3
DISEÑAR CUBOS PARA LA TOMA DE DESICIONES
REFERENTE A LOS CLIENTES
ATENDIDOS POR PERSONAL
Y TURNO
GERENTE GERENCIA
PROCESO MEDIANTE EL
CUAL SE DISEÑAN
CUBOS CON OLAP SOBRE
LOS CLIENTRES ATENDIDOS
POR PERSONAL Y TURNO
SI
ALTA porque nos permite
tomar buenas decisiones con el personal de
turno
DIAGRAMA PROPUESTO A NIVEL ESTRATEGICO DEL PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTO A NIVEL ESTRATEGICO
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA MONITOREAR Y CONTROLAR CON ESTANDARES DE TIEMPO PARA REGISTRAR LA VENTA
IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA LE PROCESO EN LA REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA LA INFORMACION
DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA LA TOMA DE DESICIONES REFERENTE A LOS CLIENTES ATENDIDOS POR TURNO Y PERSONAL
GERENTE
GERENTE
INICIO
OBSERVA EL SISTEMA
DISEÑO DE OLAP
PRUEBA
UTILIZACION
FIN
PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL ESTRATEGICO
Nº TAREAS REALIZADO POR DONDEMEDIO DE
CONOCIMIENTOINTENSO IMPORTANCIA
1
IMPLEMENTAR TAREA DE
RELACION CON LOS GRUPOS Y
CLIENTES (CRM)
GERENTEGERENT
E
NOS PERMITE DISEÑAR
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR
LA SATISFACCION DEL CLIENTE
SI
Alta porque nos permite
relacionarse con el cliente y así
mostrar eficiencia y
eficacia.
2
IMPLEMENTAR ESTRATEGICOS PARA MONITEAR Y CONTROLAR
CON INDICADORES
DE MEDICION AL TIEMPO DE
ATENCION DE GRUPOS Y CLIENTES
GERENTEGERENT
E
TABLERO DE INFORMACION
INTEGRADOSI
ALTA porque así mediremos los estándares
de tiempo real y atención de grupo y de clientes.
3
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
PARA DISTRIBUIR EL
PERSONAL POR TAMAÑO DE
GRUPO
GERENTEGERENT
E
TABLERO DE INFORMACION
INTEGRADOSI
ALTA porque demostraremos
que estamos preparado para cualquier grupo.
4IMPLEMENTAR
BENCHMARKINGGERENTE
GERENTE
SE VA ANALIZAR LAS
ESTRATEGIAS Y SE VA A
MEJORAR Y UTILIZAR DICHAS
ESTRATEGIAS
SI
ALTA porque así podemos
mejorar y superar nuestra
empresa
5
IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE
DATOS HISTORICOS
PARA EL PROCESO DE REGISTRO DE
GRUPOS Y CLIENTES
GERENTEGERENT
E
PERMITIRA TENER TODA LA INFORMACION
HISTORICA QUE SE NECESTIA
PARA LA TOMA DE DECISIONES
SI
ALTA porque nos permite analizar los resultados
DIAGRAMA PROPUESTO PARA EL PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES
PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL TACTICO
REGISTRAR VIA WEB LOS DATOS DEL PEDIDO
REGISTRAR TODA LA LINEA DE PRODUCTOS Y PRECIOS VIA WEB
REGISTRÓ VIA WEB DE LOS DATOS DEL GRUPO
GENERACION DE REPORTES A NIVEL OPERATIVO
JEFE DE AREA DE VENTAS
GERENTE
NºTAREAS REALIZADO POR
DONDE
MEDIO DE CONOCIMIENTO FRECUEN
CIA POR TIEMPO
IMPORTANCIA
ACTUALPROPUESTA VIA WEB
ACTUAL
PROPUESTA
ACTUAL
PROPUESTA
1NO
EXISTE
PROCESAR DATOS
HISTORICOS DE
ATENCION POR
GRUPO
-JEFE DE AREA DE VENTA
AREA DE
VENTAS
-REPORTES EN WEB
CUANDO SE
SOLICITEALTA
2NO
EXISTE
PROCESAR DATOS
HISTORICOS DE
ATENCION AL CLIENTE
-JEFE DE AREA DE VENTA
AREA DE
VENTAS
-REPORTES EN WEB
CUANDO SE
SOLICITEALTA
3NO
EXISTE
PROCESAR DATOS
HISTORICOS DE LA
DISTRIBUCION DE
PERSONAL PARA LA
ATENCION POR
TAMAÑO DE
GRUPOS
-JEFE DE AREA DE VENTA
AREA DE
VENTAS
-REPORTES EN WEB
CUANDO SE
SOLICITEALTA
4NO
EXISTE
PROCESAR DATOS
HISTORICOS DE
REGISTRO DE GRUPO
-JEFE DE AREA DE VENTA
AREA DE
VENTAS
-REPORTES EN WEB
CUANDO SE
SOLICITEALTA
DIAGRAMA PROPUESTO PARA EL PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES
REPORTAR DATOS HISTORICOS DE TIEMPO DE ATENCION AL CLIENTE Y GRUPOS
PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL ESTRATEGICO
REPORTAR DATOS HISTORICOS DE LA ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES
REPORTAR DATOS HISTORICOS DE LA DISTRIBUCION DEL PERSONAL PARA LA ATENCION POR TAMAÑO DE GRUPO Y CLIENTES
REPORTAR DATOS HISTORICOS PARA EL
JEFE DE AREA DE VENTAS
Nº TAREASREALIZADO
PORDONDE
MEDIO DE CONOCIMIENTO
INTENSO IMPORTANCIA
1
IMPLEMENTAR TAREA DE
RELACION CON LOS GRUPOS Y
CLIENTES (CRM)
GERENTEGERENT
E
NOS PERMITE DISEÑAR
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR
LA SATISFACCION DEL CLIENTE
SI ALTA
2
IMPLEMENTAR ESTRATEGICOS PARA MONITEAR Y CONTROLAR
CON INDICADORES
DE MEDICION AL TIEMPO DE
ATENCION DE GRUPOS Y CLIENTES
GERENTEGERENT
E
TABLERO DE INFORMACION
INTEGRADOSI ALTA
3
IMPLEMENTAR ESTRATECIAS
PARA DISTRIBUIR EL
PERSONAL POR TAMAÑO DE
GRUPO
GERENTEGERENT
E
TABLERO DE INFORMACION
INTEGRADOSI ALTA
4IMPLEMENTAR
BENCHMARKINGGERENTE
GERENTE
SE VA ANALIZAR LAS
ESTRATEGIAS Y SE VA A
MEJORAR Y UTILIZAR DICHAS
ESTRATEGIAS
SI ALTA
5
IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE
DATOS HISTORICOS
PARA EL PROCESO DE REGISTRO DE GBRUPOS Y CLIENTES
GERENTEGERENT
E
PERMITIRA TENER TODA LA INFORMACION
HISTORICA QUE SE NECESTIA
PARA LA TOMA DE DECISIONES
SI ALTA
DIAGRAMA PROPUESTO PARA EL PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES
IMPLEMENTAR TAREA DE RELACION CON LOS GRUPOS Y CLIENTES (CRM)
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA MONITOREAR Y CONTROLAR CON INDICADORES DE MEDICION EL TIEMPO DE ATENCION A
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA DISTRIBUIR AL PERSONAL POR TAMAÑO DE GRUPOS Y NUMERO CLIENTES
IMPLEMENTAR BENCHMARKING
IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO DE REGISTRO DE GRUPOS Y CLIENTES.
GERENTE
DIAGRAMA DE ACTUAL PROPUIESTA A NIVEL ESTRATEGICO
GERENTE
INICIO
OBSERVA EL SISTEMA
DISEÑO DE CRM
PRUEBA
UTILIZACION
FIN
3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel
Operacional, Táctico y estratégico
OM4: MODELO DE CONOCIMIENTO
FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONALMEDIO DE
CONOCIMIENTOS PROPUESTOS
POSEIDO POR
USADO ENFORMA
APROPIADA
LUGAR APROPIAD
O
TIEMPO CORRECT
O
CALIDAD APROPIAD
A
REGISTRAR LA VENTA VIA WEB
CAJERO
REGISTRO DE
VENTAS EN LA WEB
SI INTERNET 5 S. SI
REGISTRAR LAS BOLETAS
JEFE DE VENTAS
REGISTRO DE
BOLETASSI INTERNET 9 S. SI
REGISTRO DE VETA CON PAGO VIA TARJETA DE
CREDITO
CAJERO
REGISTRO DE
VENTAS EN LA WEB
SI INTERNET 6 S. SI
FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL TACTICO
MEDIO DE CONOCIMIENT
OS PROPUESTOS
POSEIDO
PORUSADO EN
FORMA APROPIADA
LUGAR APROPIA
DO
TIEMPO CORREC
TO
CALIDAD APROPIA
DA
DATOS HISTORICOS
DE ESTANDARES
DE TIEMPO PARA
REGISTRAR LA VENTA
AREA DE
VENTAS
TOMA DE DESICIONES
PARA EL TIEMPO DE REGISTRO DE VENTA
USO DE DATAWAREHO
USE
DIRECCION
2 S. SI
DATOS HISTORICOS DE REVISION
Y ORGANIZACIÓN DE DATOS
DE INFORMACION DE LA VENTA
AREA DE
VENTAS
TOMA DE DESICIONES
PARA LA ORGANIZACI
ÓN DE DATOS DE LA VENTA
USO DE DATAWAREHO
USE
DIRECCION
2 S. SI
DATOS HISTORICOS
DE LA CLASIFICACIO
N Y ESTRUCTURA
DE LOS PRODUCTOS
AREA DE
VENTAS
TOMA DE DESICIONES
PARA LA ESTRUCTUR
A DEL PRODUCTO
USO DE DATAWAREHO
USE
DIRECCION
2 S. SI
FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL ESTRATEGICO
MEDIO DE CONOCIMIEN
TOS PROPUESTOS
POSEIDO POR USADO ENFORMA
APROPIADA
LUGAR APROPIAD
O
TIEMPO CORREC
TO
CALIDAD APROPIAD
A
IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS PARA
MONITOREAR Y
CONTROLAR CON
ESTANDARES DE TIEMPO
PARA REGISTRAR LA VENTAS
DEL ESPECIALISTA EN BALANCE SCORECARD
CONTROL TIEMPO DE ATENCION
USO DE BSC
GERENCIA 1 MES SI
IMPLEMENTAR UN
ALMACEN DE DATOS
HISTORICOS PARA EL
PROCESO EN LA REVISION
Y ORGANIZACIÓN DE DATOS
PARA LA INFORMACIO
N
DEL ESPECIALISTA
EN DATAWAREHO
USE
PROCESO DE ORGANIZACI
ÓN DE DATOS
USO DE DWH
GERENCIA 1 MES SI
DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA LA TOMA DE DESICIONES
REFERENTE A LOS
CLIENTES ATENDIDOS
POR TURNO Y PERSONAL
DEL ESPECIALISTA
EN DATAWAREHO
USE
NO FUE REALIZADO
EN LA EMPRESA
NO
ESTE PROCESO
DEBE REALIZARSE EN EL AREA DE
GERENCIA
3 MESES NO
3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto
OM5: MODELO COMUNICACION
Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto
Viabilidad Operacional:
Implementar la tecnología CRM es viable operacionalmente por que ayudar a
obtener beneficios y no demandara muchos costos.
Viabilidad Técnica:
Es viable técnicamente porque existen los recursos necesarios para desarrollar
una página web en software libre y tecnológicamente esta en conocimiento de
la empresa.
Viabilidad Proyectada: Las habilidades necesarias en el equipo son:
Experiencia en el desarrollo de sistemas de información.
Conocimiento en la construcción de Aplicaciones Cliente/Servidor
Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse
Conocimiento sobre identificación de indicadores
Conocimiento sobre estadística.
Conocimientos básicos de CRM y sus métodos.
Si existe un compromiso adecuado por parte de la empresa, equipo de
desarrollo de software, clientes, Jefe de proyecto y colaboradores. Está
disponible el conocimiento y las competencias del caso de registro del
cliente vía Web.
La organización de proyecto y su estructura es adecuada para el
desarrollo de la página Web que permitirá los registros y la buena
atención vía Web.
Existen bajos riesgos en el desarrollo del proyecto.
Viabilidad Económica:
Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas
estrategias.
Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo
Acciones sugeridas:
Instalar la página Web con CRM para convertir a nuestros compradores
en clientes fieles.
Instalar indicadores de medición de la Gestión de atención al cliente vía
Web
Instalar Datawarehouse para las tomas de decisiones de Business
Intelligence relacionado con el Sistema de Gestión de atención al cliente
en Web
Capacitación del personal en los nuevos procesos como uso de la Web
con CRM, DataWareHouse, Herramientas OLAP, Balanced Scorecard.
MODELO DE TAREAS:
Tarea Procesar Registro de venta (B/F)
Organización Los problemas que se presentan son los formatos que se llenan para registrar la venta en boleta o factura
Metas y valores
Dentro de las metas tenemos : implementar un modulo para registrar los datos del cliente implementar un cubo para toma de decisiones Dentro de los valores tenemos: cumplir con el llenado adecuado de los datos que se requieran
Dependencia y flujo
Tarea de entrada: cliente entrega datos solicitados por el cajero. Tarea de salida: boleta o factura procesada y se utiliza para elaborar la cartera de clientes.
Objetos de manipulación
Objeto de entrada: Datos del cliente, nombre o , detalle de consumo, RUC, importe. Objeto de salida: Boleta o factura del cliente
Midiendo y controlando
tiempo de registrar una venta número de clientes registrados en la web satisfacción de los clientes por el registro y la elaboración de forma de número de quejas en el proceso de registro de venta en web
Agente interno: cajero - externo: cliente o empresa
ConocimientoProceso realizado en los primeros meses que consiste realizar un registro de venta optimo con las necesidades del cliente para su forma de pago
RecursosActual: cajero - software sin vía web- Propuesto: cajero - software sistema de informática- hardware- 1PC IV- web modulo registro de venta.
calidad de desempeño
registrar la venta y realizar la forma de pago óptimamente en 2 minutos
Tarea Elaborar Reportes de Ventas por Productos
Organización Los problemas que se presentan son los formatos que se llenan para registrar la venta por productos
Metas y valores
Dentro de las metas tenemos : implementar un modulo para registrar los productos con mayor venta implementar un cubo para toma de decisiones Dentro de los valores tenemos: cumplir con el llenado adecuado de los datos que se requieran
Dependencia y flujo
Tarea de entrada: se llena los datos de consumo del cliente Tarea de salida: se hace un cuadro de consumo por producto de la venta
Objetos de manipulación
Objeto de entrada: datos de los productos que se venden en el día Objeto de salida: cuadro estadístico en Access de venta por producto
Midiendo y controlando
tiempo de registrar una venta por producto numero productos por venta registrados en la web número de quejas en el proceso de registro de venta por producto en web
Agente interno: cajero
ConocimientoProceso realizado en los primeros meses que consiste realizar un registro de venta por producto.
RecursosActual: cajero - software sin vía web- Propuesto: cajero - software sistema de informática- hardware- 1PC IV- web modulo registro de venta.
calidad de desempeño
registrar la venta y realizar la forma de pago óptimamente en 3 minutos
Tarea Elaborar Proforma para el Interesado
Organización Los problemas que se presentan son los formatos que se llenan en la proforma
Metas y valores
Dentro de las metas tenemos : implementar un modulo para hacer proformas implementar un cubo para toma de decisiones Dentro de los valores tenemos: cumplir con el llenado adecuado de los datos que se requieran
Dependencia y flujo
Tarea de entrada: cliente entrega datos solicitados por el receptor de llamada. Tarea de salida: proforma completa se utiliza para elaborar la cartera de clientes y el pedido sea óptimo.
Objetos de manipulación
Objeto de entrada: Datos del cliente, nombre o , detalle de consumo apriori, RUC, importe. Objeto de salida: proforma completa.
Midiendo y controlando
tiempo de registrar una venta por producto satisfacción de los clientes por el llenado de la proforma numero de quejas en el proceso de elaborar proformas
Agente interno: receptor de llamadas - externo: cliente o empresa
ConocimientoProceso realizado en los primeros meses que consiste realizar un registro de venta optimo con las necesidades del cliente para su forma de pago
Recursos
Actual: receptor de llamada - software sin vía web- teléfono Propuesto: receptor de llamada - software sistema de informática- hardware- 1PC IV- web modulo registro de venta - teléfono.
calidad de desempeño
registrar la venta y realizar la forma de pago óptimamente en 5 minutos
Modelo del Agente
AM1 Modelo del Agente Cajero
MODELO DE AGENTE AGENTE CAJERO HOJA DE TRABAJO
NOMBRE OSCAR MENDOZA CERNAORGANIZACIÓN RESTAURANT CEVICHERIA CHECHAR
INVOLUCRADO EN:
SUPERVISOR DE PERSONAL y registro en caja
COMUNICA CON: JEFE DE AREA
CONOCIMIENTO:SABER DE REGISTRO DE VENTAS Y RECEPCIONAR ALGUNAS QUEJAS
OTRAS COMPETENCIAS:CONOCER SISTEMA PARA REGISTRO
VENTASRESPONSABILIDADES Y OTRAS RESTRICCIONES CONTROLAR VENTAS EN EL SISTEMA
AM1 Modelo del Agente: Jefe de Área de Ventas.
MODELO DE AGENTE JEFE DE AREA DE VENTASNOMBRE ESDRAS SAAVEDRAORGANIZACIÓN RESTAURANT CEVICHERIA CHECHARINVOLUCRADO EN: DIRIGE Y ORGANIZA EL AREA DE VENTASCOMUNICA CON: GERENTE
CONOCIMIENTO:TENER BASE EN ADMINISTRACION,
TRABAJAR CON PERSONAL
OTRAS COMPETENCIAS:DEBE ANALIZAR TODOS LOS DATOS DE
LAS VENTASRESPONSABILIDADES Y OTRAS RESTRICCIONES
CONOCER TODO LOS PROCESOS DE VENTAS
AM1 Modelo del Agente: Gerente
MODELO DE AGENTE GERENTENOMBRE CESAR BOCANEGRAORGANIZACIÓN RESTAURANT CEVICHERIA CHECHAR
INVOLUCRADO EN:PLANEAR, DIRIGIR, COORDINAR TODO LO QUE SE REALIZA EN LA EMPRESA
COMUNICA CON:CONOCIMIENTO: EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
OTRAS COMPETENCIAS:DEBE CONTRATAR PERSONAS APTAS
PARA EL PUESTORESPONSABILIDADES Y OTRAS RESTRICCIONES
CONOCER TODO LO QUE OCURRE DENTRO DE LA EMPRESA
MODELO DE COMUNICACIÓN
MODELO DE COMUNICACIÓN DEL PROCESO DE MATRICULA VIA WEB
TAREA REGISTRO DE VENTA EN WEB
OBJETO DE INFORMACION Se deberá verificar el desarrollo de
ventas con la implementación del
nuevo sistema de ventas vía web
evaluando si el sistema cumple con
los requerimientos y
funcionalidades para el que fue
laborado
AGENTES INVOLUCRADOS Gerente, jefe de are de ventas, jefe
del local, cajero
PLAN DE COMUNICACIÓN Diagrama de actividades cliente
CONTENSION(GESTION DE
RIESGO)
- Nivel de seguridad a los clientes.
- nivel de base de datos.
ESPECIFICACION DE
INTERCAMBIO DE
INFORMACION(GESTION DEL
CAMBIO)
- Información a nivel operacional: se
solicita datos de los clientes.
- información a nivel táctico:
consolidados de cliente.
- información a nivel estratégico:
estrategias CRM para web y poder
mejorar la relación con los clientes
DIAGRAMA DE ACTIVIADES EN EL MODELO DE COMUNICACIÓN: PARA
EL TIEMPO DE PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS
INICIO
DIAGRAMA DE ACTIVIADES EN EL MODELO DE COMUNICACIÓN: PARA
LA RECEPCION DE PEDIDO VIA WEB
EL CLIENTE REALIZA SU PEDIDO
EL MOZO RECEPCIONA EL PEDIDO
EL MOZO LLEVA EL PEDIDO A CAJA
EL CAJERO REGISTRA LA VENTA EN LA WEB
REPORTAR TIEMPO DE DEMORA DEL REGISTRO
INICIO
LLENA DATOS DEL PEDIDO VIA WEB
DIAGRAMA DE ACTIVIADES EN EL MODELO DE COMUNICACIÓN: PARA
LA EVALUACION DEL TIEMPO DE ATENCION EN EL PROCESO DE
VENTA VIA WEB
FASE2: MAPA ESTRATEGICO
LOS CIIENTES HACEN PEDIDO VIA WEB
SE ANALIZA EL TIEMPO TRANSCURRIDO PARA EL LLENADO DEL PEDIDO
FIN
INICIO
EL CLIENTE ENTRE AL BUZON DE RECLAMOS O FELICITACIONES VIA WEB
COLOCA SU BUENA OPINION DEL SERVICIO
COLOCA SU QUEJA
REPORTAR QUEJAS O FELICITACION DE LOS CLIENTES
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVADE APRENDIAZAJE Y CRECIMIENTO
ROE incrementar ROA
Incremento de rentabilidad
Disminución de quejas
Aumentar el grado de satisfacción del cliente
Aumentar número de clientes nuevos con técnicas de CRM
Mantener estándares de costos y precios de acuerdo al mercado
Monitorear estrategias en cuanto a procesos
Procesar información de reportes analíticos
Proceso de registro de venta
Contratar un especialista en E-CRM
Diseñar E-CRM e implementar
Capacitar al personal en E-CRM y DWH
Implementar DW<div style="width:
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVADE PROCESOS INTERNOS
Proceso de atención al cliente
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