1
“Hekaton: hoe lang nog”, tien jaar later
The actual impact on work experience through the introduction of standardized financial
reporting by employees of the public sector
Alles zal duren / Voor de lichamen / Die dragen of glijden (Mels, 2005)
De feitelijke impact op werkbeleving door het invoeren van gestandaardiseerde financiële
rapportering bij werknemers in de publieke sector
Student Johan F.F. Mels Professor 1 Thijs Homan
Studentnummer 838381738 Professor 2 Pim Hunfeld
Begeleider Kees Huijsmans Examinator Mario Kieft
Eindscriptie voor de wo-masteropleiding Management
Implementation and Change Management
Open Universiteit Nederland
21/09/2015
2
Dankwoord
Bij het voeren van dit onderzoek wil ik bepaalde mensen vanuit verschillende invalshoeken
graag bedanken. Zonder hun zou dit onderzoek misschien nooit tot stand zijn gekomen. In de
eerste plaats zijn dit mijn twee inmiddels op arbeidsrust zijnde directeuren Michel en Dirk. Zij
zagen op de arbeidsvloer groeikansen in mij. Ze gaven mij de kans om te starten met de
masteropleiding Implementation and Change Management. In de tweede plaats wil ik mijn
vrouw Kaat bedanken. Zij heeft me gesteund en aangemoedigd om de master te halen aan de
Open Universiteit: zowel mentaal als door de maag. Hierbij dank ik ook mijn dochtertje Sara-
Elise die als dreumes op haar eigen manier voor liefdevolle en aandacht opeisende
intermezzo’s zorgde. Derde in de rij is Kees Huijsmans. Zijn begeestering heeft me nog meer
zin doen krijgen in Implementation and Change Management. Ik dank hem ook voor de
aanmoedigingen. Per slot dank ik nog al de respondenten die hebben meegedaan aan mijn
onderzoek. Zonder hun input was het onderzoek abstract gebleven, door hun input is het
onderzoek levendige materie geworden.
Het titelblad grijpt terug naar mijn studentenperiode, die gelijk viel met de startblokken van
Beter Bestuurlijk Beleid. Dicht- en tekenkunst zorgden voor afleiding tijdens mijn vroegere
studentenjaren, al kabbelde het artistieke bloed nog verder tot het jaar 2005, net voordat Beter
Bestuurlijk Beleid pas echt van start ging. De tekening komt voort uit een les projectieve
meetkunde, met punten op oneindig. Oneindig lijkt het onderzoeksveld binnen
Implementation and Change Management. Net als op de tekening kruisen de paden van
mensen in een verandertraject, heeft ieder zijn veranderkleur erbij meegekregen. De ene
draagt de veranderingen als een last, de andere glijdt er gladjes over.
Op een gegeven moment beslis je om opnieuw te studeren aan de Open Universiteit, zij het
dan zonder creatieve afleiding. Hoelang nog dacht ik soms. Het zijn vijf jaren geworden.
Ontspanning kan ik nu wel gebruiken, zij het nu dit keer met kindertekeningen onder regie
van dochterlief. En toch, ik zal het studeren en het onderzoeken ook wel missen, het is een
onderdeel van mijn leven geworden. Misschien na het maken van een nieuw gedicht en
tekening, treffen we elkaar opnieuw in een volgend onderzoeksrapport. Vanwege een eeuwige
student,
Johan Mels, 2015
3
Abstract / samenvatting
Research has been done about impact of change, even at work experience during change
processes. Barely examined is the impact on work experience in a financial change process: a
gap. This report examines this gap within the thirteen branches of the Flemish government.
Through literature review, questionnaires, interviews and triangulation, this report provides a
varied picture across the investigated impact. Job satisfaction is estimated more positive by
CEOs than reality looks like. There is a difference between general work experience and those
just around financial tasks. The function of financial manager is most satisfied with financial
reporting and involvement in a financial change process. Executive staff is more satisfied with
involvement in a change process than the financial tasks themselves. After completion of the
change process, work experience is not always more favorable than before the process. The
report makes recommendations on provision of information, training, better staff polls, more
involvement in change. Some ideas for further scientific research are launched.
Key words: implementation, impact, financial mamagement, financial reporting, work
experience, personnel management, change management, new public management
Er bestaat reeds onderzoek naar impact van verandertrajecten, ook naar werkbeleving binnen
verandertrajecten. Nauwelijks onderzocht is de impact op werkbeleving binnen een financieel
verandertraject: een gap. Dit rapport onderzoekt deze gap binnen de dertien beleidsdomeinen
van de Vlaamse overheid. Via literatuuronderzoek, vragenlijsten, interviews en triangulatie
levert dit rapport een divers beeld op over de onderzochte impact. Werkbeleving wordt door
leidend ambtenaren postiever ingeschat dan de werkelijkheid. Er is een verschil tussen
algemene werkbeleving en deze enkel rond financiële taken. De functiegroep van financieel
managers is het meest tevreden over financieel rapporteren en over de betrokkenheid bij een
financieel verandertraject. Uitvoerend personeel is meer tevreden over betrokkenheid bij een
verandertraject dan over de financiële taken zelf. Na afloop van een verandertraject is de
werkbeleving niet noodzakelijk gunstiger. Het rapport doet aanbevelingen rond
informatievoorziening, opleiding, betere personeelspeilingen, meer betrokkenheid bij
verandertrajecten. Er gebeuren ook enkele voorstellen tot vervolgonderzoek.
Kernwoorden: invoeren, werkbeleving, impact, financieel management, financieel
rapporteren, personeelsmanagement, verandermanagement, beter bestuurlijk beleid
4
Inhoudstafel
1. Inleiding..................................................................................................................................6
1.1. Aanleiding tot het onderzoek...............................................................................................6
1.2. Probleemstelling...................................................................................................................7
1.3. Onderzoeksvraag..................................................................................................................7
1.4. Opzet en aanpak van het onderzoek.....................................................................................8
1.5. Literatuurwijzer....................................................................................................................8
2. Literatuuronderzoek................................................................................................................9
2.1. Methodiek van het literatuuronderzoek...............................................................................9
2.2. Bevindingen van het literatuuronderzoek............................................................................9
2.2.1. Visies en stromingen.......................................................................................................10
2.2.2. Bruikbaarheid van visies en stromingen.........................................................................11
2.2.3. Nadere bespreking van de bruikbare literatuur...............................................................11
2.2.3.1. Werkbeleving...............................................................................................................11
2.2.3.2. Gestandaardiseerde financiële rapportering.................................................................12
2.2.3.3. Werkbeleving bij gestandaardiseerde financiële rapportering.....................................14
2.2.4. Literatuuronderzoek versus onderzoeksvraag: antwoorden en vraagtekens...................15
3. Onderzoeksmethode..............................................................................................................17
3.1. Onderzoeksdesign..............................................................................................................17
3.2. Onderzoeksmiddelen..........................................................................................................17
3.3. Onderzoekstechnieken.......................................................................................................18
3.3.1. De enquête.......................................................................................................................18
3.3.2. De interviews..................................................................................................................19
3.3.3. Bronnenonderzoek – triangulatie....................................................................................19
3.4. Gegevensverzameling........................................................................................................20
3.5. Gegevensverwerking..........................................................................................................21
3.6. Betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek..............................................................21
4. Onderzoeksresultaten............................................................................................................23
4.1. Onderzoekseenheid en waarnemingseenheden..................................................................23
4.1.1. Onderzoeksgroep............................................................................................................23
5
4.1.2. Financiële medewerkers..................................................................................................24
4.2. De ingeschatte werkbeleving.............................................................................................26
4.2.1. De ingeschatte werkbeleving op organisatieniveau........................................................26
4.2.2. De ingeschatte werkbeleving op financieel taakniveau..................................................27
4.3. De feitelijke werkbeleving.................................................................................................28
4.3.1. De feitelijke werkbeleving op organisatieniveau............................................................28
4.3.2. De feitelijke werkbeleving op financieel taakniveau......................................................29
4.4. Werkbeleving rond het financieel verandertraject.............................................................30
4.4.1. Geplande werkbeleving bij een financieel verandertraject.............................................30
4.4.2. Feitelijke betrokkenheid bij het verandertraject..............................................................31
4.4.3. Feitelijke tevredenheid over het verandertraject.............................................................32
4.5. De gunstigste veranderfase rond tevredenheid binnen een financieel verandertraject......33
5. Conclusies.............................................................................................................................34
5.1. Conclusies over de onderzoeksresultaten...........................................................................34
5.1.1. Theoretische bijdrage......................................................................................................34
5.1.2. Maatschappelijke bijdrage..............................................................................................35
5.2. Conclusies over de onderzoeksmethode............................................................................37
5.3. Vervolgonderzoek..............................................................................................................38
6. Literatuurlijst.........................................................................................................................40
6
1. Inleiding
1.1. Aanleiding van het onderzoek
Sinds 2006 werk ik als boekhouder binnen het financieel management in een agentschap van
de Vlaamse overheid. In dat jaar lanceerde de Vlaamse overheid het Beter Bestuurlijk Beleid
(BBB), volgens het personeelsblad (De Rycker, 2006: 3). Er werd verandering aangekondigd
binnen de overheid: meer efficiëntie, effectiviteit en klantvriendelijkheid. Veel was er bij mij
in het begin op de werkvloer niet te merken van BBB, behalve dan in het personeelsblad.
Ondertussen, zowat tien jaar verder, zijn veel verschillende stemmen aan de koffiemachine of
in de kantine te horen. Enkele jaren terug klonk het nog als: “We werken nog steeds met oude
boekhoudsoftware, waarmee we onnodige details registreren”. Nu weerklinkt: “Het houdt niet
op met veranderen”. Tijdens veranderingen klinkt het als: “Opleiding volgen en meehelpen
aan de verandering, dat allemaal bovenop mijn bestaande taken”. Over de toekomst klinkt het
zo: “Wat is men met de boekhouding van plan, met zijn allen in één kantoor, terwijl onze
boekhouding anders is dan die van anderen?” De ene boekhouder ziet het negatief: “Als men
later zó wil werken, dan stop ik ermee”. De andere ziet het als uitdaging: “Misschien liggen er
door dit alles later wel promotiekansen te grijpen!” De stemmen gaan dus deels over
processen, structuren en prestaties, zichtbaar voor de buitenwereld. Deels gaan de stemmen
over hoe men zich binnen zijn job voelt: enkel te horen tussen de werkmuren.
Dit onderzoek wenst bij te dragen tot verandermanagement binnen de economische
wetenschappen. Het onderzoek wil werkbeleving aan het invoeren van gestandaardiseerde
financiële rapportering relateren. Theoretisch gezien is er weinig onderzoek en informatie
beschikbaar over de relatie tussen financiële en niet-financiële prestatie-indicatoren (Banker,
Potter & Srinivasan geciteerd in Van Nieuwenhuyse, Vermeylen & Devos, 2012: 162). De
niet-financiële prestatie-indicator is werkbeleving en financiële rapportering is een middel dat
financiële prestatie-indicatoren voortbrengt. Praktisch gezien wil het onderzoek
maatschappelijk ook een bijdrage leveren. Het vindt draagvlak bij bepaalde topambtenaren en
vakbonden die vinden dat de focus te veel ligt op efficiëntie, processen en middelen in plaats
van op de mensen zelf. Dit onderzoek wil een aanzet leveren tot een verbeterde werkbeleving
binnen financieel management.
7
1.2. Probleemstelling
In de aanleiding zijn binnen het financieel management op zijn minst twee bewegingen te
zien. De eerste beweging is dat er een negatieve beleving bestaat: de bekommernissen van het
personeel, waar het overheidsbeleid geen rekening mee lijkt te houden. De tweede beweging
is dat er structuren en processen worden ontworpen, zoals nieuwe boekhoudpakketten en het
samenvoegen van bestaande boekhouddiensten. Hiermee kan het overheidsbeleid positief
uitpakken op vlak van efficiëntie. Beide bewegingen kunnen uitgedrukt worden in de binnen-
en buitenkant van een verandertraject.
1.3. Onderzoeksvraag
Uit voorgaande ontstaat de onderzoeksvraag: “Wat is de feitelijke impact op werkbeleving bij
het invoeren van gestandaardiseerde financiële rapportering?” De term feitelijke impact slaat
op die impact die zich bij het uitvoerend personeel (binnen de publieke sector) voordoet, niet
de impact die door het beleid gepland is in het kader van een verandertraject. Dit valt te
vergelijken met de metafoor over treinen in Chicago (Homan, 2005: 238). Het gaat ook over
de binnenkant van veranderen (Homan, 2005: 3, 187). Financieel management wordt
afgebakend tot (het organiseren van) gestandaardiseerde financiële rapportering (De Lembre,
2004), niet de cijfers en beslissingen die eruit voortvloeien. Er is verdere afbakening qua
stakeholders: enkel de ambtenaren met een financiële functie en dus niet bijvoorbeeld
ingehuurde expertisebureaus of politieke actoren. Invoeren wordt gezien volgens drie stadia
binnen een verandertraject (Lewin, 1951).
Figuur 1 Schematische weergave van de onderzoeksvraag
8
1.4. Opzet en aanpak van het onderzoek
De kennismatige opzet van dit onderzoek is het achterhalen van de feitelijke impact op
werkbeleving, door het invoeren van gestandaardiseerde financiële rapportering. Om
antwoord te vinden op de onderzoeksvraag, wordt geopteerd voor de volgende aanpak. Een
literatuuronderzoek vormt de eerste stap binnen de onderzoeksaanpak. Het moet in eerste
instantie leiden tot een omschrijving van wat (1) werkbeleving en (2) gestandaardiseerde
financiële rapportering precies inhouden. In tweede instantie wil het onderzoek meer te weten
komen over welke werknemers er zijn die aan financiële rapportering doen en in wat voor
financiële managementdiensten zij werken. In derde instantie wil het onderzoek te weten
komen wat de impact op werkbeleving is bij de invoering van gestandaardiseerde financiële
rapportering. Het literatuuronderzoek moet in vierde instantie ook nagaan of er reeds
meetinstrumenten bestaan om deze impact te bepalen. De tweede stap komt tot stand wanneer
de eerste stap niet volledig antwoord biedt: een eigen empirisch onderzoek wordt gestart om
toch een antwoord op de onderzoeksvraag te vinden. Het kan bestaan uit verdere definiëring
van begrippen, uit verbanden vinden tussen de begrippen of uit instrumentontwikkeling. Het
empirisch onderzoek is ook beslissend om de onderzoeksgroep te bepalen.
1.5. Literatuurwijzer
In het tweede hoofdstuk vindt een literatuuronderzoek plaats. Bestaande literatuur over de
begrippen uit de onderzoeksvraag wordt kritisch benaderd op bruikbaarheid. Er wordt
vermeld waar bestaande literatuur geen informatie of meetinstrumenten aanbiedt om de
onderzoeksvraag te beantwoorden. Het derde hoofdstuk legt de manier van
onderzoeksvoering vast om de onderzoeksvraag beantwoord te krijgen. Er is aandacht voor
gegevensverzameling en –verwerking, voor opbouw van enquêtes en interviews. Per slot is er
aandacht voor betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek. Het vierde hoofdstuk schetst
de werknemers die aan gestandaardiseerde financiële rapportering doen en geeft de resultaten
van impact op de werkbeleving weer. Op basis van de voorgaande hoofdstukken worden de
conclusies uit het onderzoek gevormd in hoofdstuk vijf. Dat gebeurt zowel door resultaten
theoretisch als maatschappelijk te benaderen, als door conclusies te trekken over de
onderzoeksmethode. Het hoofdstuk rondt af met aanbevelingen tot verder vervolgonderzoek.
Hoofdstukken zes en zeven zijn respectievelijk de literatuurlijst en de bijlagen.
9
2. Literatuuronderzoek
2.1. Methodiek van literatuuronderzoek
Het literatuuronderzoek start met een literatuurstudie volgens het stappenplan van Cooper
(geciteerd in Randolph, 2009: 5). De eerste stap is de probleemformulering. Die stelt: “Wat is
de impact op werkbeleving bij het invoeren van gestandaardiseerde financiële rapportering”?
De tweede stap is dataverzameling. Enerzijds gebeurt deze via papieren zoekbronnen zoals de
hoofdbibliotheek van Gent en de bibliotheek van de Universiteit Gent binnen de faculteit
Economie. Anderzijds gebeurt dit via digitale bronnen google, google scholar en de virtuele
bibliotheek van de Open Universiteit Nederland. De gebruikte zoektermen zijn de begrippen
uit de onderzoeksvraag, met nadruk op werkbeleving en gestandaardiseerde financiële
rapportering. Er wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van bronnen jonger dan vijf jaar. De
derde stap is data-evaluatie. Potentieel bruikbare bronnen worden opgenomen in een
voorlopige literatuurlijst. Middels de literatuurstudie wordt het literatuuronderzoek gevormd.
Dit gebeurt op basis van een stappenplan van Homan “Wat is een goed literatuurhoofdstuk:
hoe ziet het eruit”. De eerste stap geeft een overzicht van wat in het algemeen geschreven en
onderzocht is over de onderzoeksvraag binnen de beschikbare literatuur. Het vat de
belangrijkste visies en stromingen samen. De tweede stap is het evalueren van deze visies of
stromingen voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag. Met een kritische blik en
argumentatie wordt aangegeven of de literatuur al dan niet bruikbaar is tot het beantwoorden
van de vraagstelling. Derde stap is het nader bespreken van de bruikbare literatuur. Deze stap
geeft een beeld van wat reeds is gepubliceerd. De vierde stap gaat enerzijds na welke
antwoorden er op de onderzoeksvraag gevonden zijn, anderzijds waar er nog hiaten zijn. Het
empirische deel van dit rapport wil hier antwoord op vinden.
2.2. Bevindingen van het literatuuronderzoek
Analyseert men de begrippen van de onderzoeksvraag, dan komen werkbeleving en
gestandaardiseerde financiële rapportering op de eerste plaats. Op de tweede plaats zijn dat de
begrippen invoeren en de publieke sector, die context vormen. De onbekende van het
onderzoek is de impact die … heerst op werkbeleving, door het invoeren van financiële
rapportering,… binnen de publieke sector. Maar wat is nu reeds geschreven over
werkbeleving en gestandaardiseerde financiële rapportering, bruikbaar voor dit onderzoek?
10
2.2.1. Visies en stromingen
Het begrip werkbeleving komt voornamelijk in twee visies aan bod binnen de bestaande
literatuur. Werkbeleving laat zich volgens de eerste visie in zijn onderdelen bestuderen, zoals
tevredenheid (Hanninck & Westerveld, 2012; van de Grift, 2005). Oorzaken, gevolgen en
moderatoren van die tevredenheid worden mee onderzocht, waaronder veranderbereidheid
(Metselaar & Cozijnsen, 1997; Piët, 2005; van der Linden, 2012). Werkbeleving wordt door
enkele auteurs niet enkel op organisatieniveau beschouwd, maar expliciet binnen financieel
management (De Bruyne, 2002). De tweede visie is dat binnen verandermanagement aandacht
wordt besteed aan werkbeleving (Block, 2001; Homan, 2005).
Het begrip gestandaardiseerde financiële rapportering is een onderdeel binnen financieel
management. Financieel management dat interageert met andere managementsoorten
(Bouckaert et al., 2011). De eerste stroming binnen de teruggevonden literatuur is de link
tussen performance management en financieel management: de output van financiële
rapportering, zoals winstratio’s en jaarrekeningen, de interpretatie hierrond en de verdere
beslissingen die eruit voortvloeien (De Lembre, 2004; Van Dooren, 2006). De literatuur
handelt in zekere mate over de middelen die nodig zijn om financiële rapportering tot stand te
brengen zoals boekhoudregels en boekhoudsleutels (Christiaens et al., 2010). De tweede
stroming is dat lokale werkwijzen worden afgewogen tegenover internationale tendenzen
(Dejaegher, 2010; Van Oostveldt, 2002).
Verbindt men beide begrippen, namelijk werkbeleving en gestandaardiseerd financieel
rapporteren, is Vlaamse literatuur hierover haast onbestaande. Over financieel rapporteren in
combinatie met performance management en verandermanagement bestaat er op Vlaamse
vlak des te meer literatuur (Van Loocke & Put, 2010; Verhoest & Decaluwé, 2013; Verlet &
Devos, 2010). Op het vlak van internationale auteurs is de conclusie dat zij schrijven in het
geval van werkbeleving en gestandaardiseerd financieel rapporteren over regelmatige
wederkerende taken (Fogarty, 1994; Teuchmann, Totterdell & Parker; 1999).
2.2.2. Bruikbaarheid van visies en stromingen
De teruggevonden literatuur over werkbeleving is nuttig en bruikbaar, het geeft een breed en
diep beeld van wat dit begrip inhoudt. Wanneer het over werkbeleving gaat binnen financieel
11
rapporteren, is dat beeld echter minder breed of diep. Dan gaat het bijvoorbeeld enkel over
beïnvloedende factoren op werkbeleving of over slechts een deel van werkbeleving. De
stroming binnen financieel rapporteren om lokale manieren te verruimen / aan te passen tot
internationaal gebruik, past qua term standaardiseren binnen dit onderzoek. Naar middelen tot
financieel rapporteren toe, zijn deze sterk gericht op het genereren en het interpreteren van
output. In mindere mate komen de menselijke elementen aan bod, zoals kennis verwerven of
werkoverleg. Worden deze toch vermeld, dan eerder als aanhangsel dan als volwaardig mee
deel uitmakend element.
Conclusie naar bruikbaarheid toe is dat de teruggevonden literatuur beslist bruikbaar materiaal
bevat, wat werkbeleving en financiële rapportering betreft. Ook is voldoende literatuur terug
te vinden over verandermanagement (Cozijnsen & Vrakking, 1995; Homan, 2005) en beleid
binnen de publieke sector (Bouckaert et al., 2011; Van Dooren & Thijs, 2010; Verlet &
Deschepper, 2010; Verlet & Devos, 2010). Literatuur over werkbeleving bij
gestandaardiseerd financieel rapporteren bestaat wel degelijk, evenals werkbeleving bij
verandertrajecten. Maar deze literatuur mist een nuance die nodig is voor dit onderzoek: de
combinatie van beiden. Namelijk hoe de werkbeleving is of evolueert bij het invoeren van een
nieuwe manier van financieel rapporteren, gekaderd binnen de publieke sector.
2.2.3. Nadere bespreking van de bruikbare literatuur
2.2.3.1. Werkbeleving
Hanninck & Westerveld (2012: 20) en van de Grift (2005: 4) definiëren werkbeleving middels
volgende begrippen: arbeidstevredenheid en arbeidsbetrokkenheid. Van de Grift (2005: 4)
voegt daar organisatiebetrokkenheid en verloopgeneigdheid aan toe. Formele en informele
organisatiekenmerken hebben een invloed op werkbeleving (van de Grift, 2005: 38).
Voorbeelden van formele organisatiekenmerken zijn taakautonomie, relaties met collega’s en
leidinggevenden, emotionele en geestelijke belasting. Als informeel organisatiekenmerk
wordt organisatiecultuur gezien. Werktevredenheid en affectieve betrokkenheid zijn een van
de belangrijke factoren die invloed kunnen uitoefenen op de veranderingsbereidheid van een
organisatie (Iverson & Appelbaum et al., geciteerd in van der Linden, 2012). Met van der
Linden is niet enkel een onderscheid tussen taak- en organisatieniveau, maar ook een
12
wisselwerking tussen beiden. Ook van de Grift maakt onderscheid tussen taak en organisatie
bij het begrip betrokkenheid.
Van de Grift (2005: 48) heeft als meetinstrument voor werkbeleving een vragenlijst
ontwikkeld. De vragenlijst bestaat uit de elementen van werkbeleving zelf, plus de formele en
informele organisatiekenmerken die werkbeleving beïnvloeden. Binnen de publieke sector
vinden metingen rond personeelstevredenheid plaats (De Schepper & Verlet, 2010: 29). Deze
metingen hebben daarnaast ook aandacht voor loopbaankansen en de verhouding tussen werk
en gezin.
2.2.3.2. Gestandaardiseerd financieel rapporteren
Het begrip gestandaardiseerde financiële rapportering wordt in deze paragraaf ontleed volgens
de drie woorden waaruit het bestaat. Iets gestandaardiseerd is iets naar vaste maatstaf gemaakt
(www.mijnwoordenboek.nl). Standaard is synoniem van norm, maatstaf
(www.woorden-boek.nl). Standaarden dienen te worden ontwikkeld vanuit de nodige
middelen, zoals personeel, technologie en systemen (Bouckaert et al., 2011). De Lembre
(2004) gebruikt de term financiële rapporteringstandaarden, focussend op de jaarrekening
binnen het financieel managementgebeuren. Een rapporteringsstandaard bestaat volgens De
Lembre (2004) uit vijf elementen. Eerste element is het opstellen van boekhoudregels.
Tweede element is het ontwikkelen van een classificeermiddel zoals een MAR-boekhoudplan1
en ESR-codes2. Derde element is de ontwikkeling van een registratiesysteem en
meetinstrument, in de vorm van boekhoudsoftware. Het vierde element is procesmatig vlot
data-input krijgen en als vijfde element zelf output kunnen opleveren, nodig tot het opstellen
van een jaarrekening.
Dit onderzoek wenst ruimer dan de vijf elementen van De Lembre (2004) te gaan. Er zijn
volgens mij nog extra elementen binnen financieel rapporteren. Omdat financieel rapporteren
wel uit jaarrekeningen bestaat, maar niet alleen hieruit, wenst het onderzoek hiertoe een
naamvariant te lanceren op De Lembres financiële rapporteringsstandaard (2004):
gestandaardiseerde financiële rapportering. Financiële rapportering bestaat volgens mij niet
enkel uit jaarrekeningen, maar bijvoorbeeld ook uit patrimoniumlijsten en
1 MAR: Minimum Algemeen Rekeningstelsel2 ESR: Europees Systeem van nationale en regionale Rekeningen
13
belastingsberekeningen (Roggeman, 2015), financiële ratio’s (Ooghe & Van Wymeersch,
2008), lijsten met vervallen openstaande schulden (Grooten, W.M., 2015). Gestandaardiseerd
valt te zien als de stap nadat iets dat per maatstaf gemaakt of ontworpen is: het invoeren en
toepassen ervan. Eens ingevoerd of toegepast, wordt standaardiseren vervoegd tot
gestandaardiseerd.
Als zesde element is volgens De Bruyne (2002: 47) nood aan het begrip kennisopbouw bij
het organiseren van financiële rapportering. Onderwijs moet waar nodig tijdig de
cursusinhoud wijzigen voor studenten en ook belangrijke bijscholingsprogramma’s voor
professionelen organiseren (Van Oostveldt, 2002 : 601). Als zevende element tot goede
rapportering geldt motivatie (De Bruyne, 2002: 15). Motivatie lijkt mij als zevende element
essentieel om enerzijds betrokken te blijven bij de jobinhoud, anderzijds om zich tot
deugdelijk rapporteren in te zetten. “De medewerkers noemen voor hun ontwikkelmotivatie
onder andere het hebben van autonomie, het krijgen van erkenning en waardering als
belangrijke bevorderende factoren” (Vissink, 2013). Als achtste element hecht ik belang aan
integratie: het doen op elkaar aansluiten van meerdere elementen. Een voorbeeld hiervan is
een boekhoudplan in een boekhoudpakket uploaden, om van hieruit via data-input tot leesbare
data-output te komen. Als negende element zie ik uniformisering. In politieke taal spreekt
men over ‘uniformiseren’ (“Gecoördineerd antwoord,” 2013), als een manier om tot
gelijkschakelen, kwaliteit en vergelijkbaarheid te komen. Zo wordt het tweede element, het
classificeersysteem, door het huidige Rekendecreet3 en de Commissie voor de Normalisatie
van de Openbare Comptabiliteit (CNOC) in beter banen dan voorheen geleid (Dejaegher,
2010). In het jaar 2000 werd IPSAS (International Public Sector Accounting Standards)
ontwikkeld, zij het zonder verplichtend karakter. Vlaanderen mag zich ooit aan de dag
verwachten dat IPSAS als standaard een verplichting wordt (Dejaegher, 2010). De publieke
sector streeft bijvoorbeeld naar maximale aansluiting bij een boekhoudkundig
registratiesysteem (“Uitrol Orafin,” 2014). Het tiende en laatste element is volgens mij
werkoverleg. Bijvoorbeeld een wekelijks teamoverleg over welke data-output er na afsluiting
van een trimester verwacht wordt. De laatste vijf elementen lijken mij noodzakelijk om tot
standaardisering te komen binnen een entiteit.
2.2.3.3. Werkbeleving bij gestandaardiseerde financiële rapportering
3 Rekendecreet. Regeling van de begroting, de boekhouding, de toekenning van subsidies en de controle op de aanwending ervan, en de controle door het Rekenhof' - is hét kaderdecreet voor boekhoud- en begrotingsregels in de Vlaamse overheid.http://www.bestuurszaken.be/rekendecreet
14
Bij internationaal onderzoek wijzen Balzli & Morard (2012) erop dat het moeilijk is om
documentatie rond werkbeleving bij het invoeren van financiële rapportering te verwerven.
De internationale onderzoekers Teuchmann, Totterdell & Parker (1999) wijzen op druk
bezette perioden die leiden tot tijdsdruk en emotionele uitputting bij boekhouders,
bijvoorbeeld de jaarafsluiting. Als druk bezette periode neemt dit onderzoek de modeling fase
mee in rekening: een fase waarbij het dagdagelijks werk en het implementeren van een
verandertraject gelijktijdig gecombineerd wordt. Fogarty (1994) relateert werkbeleving
binnen publieke accounting aan onder andere middelen die verkregen worden om het werk te
kunnen uitvoeren. We denken hier bijvoorbeeld in termen van materiaal en tijd. Deze
bevinding valt in de lijn van van de Grift (2005), die werkbeleving beïnvloedbaar ziet door
formele organisatiekenmerken, zoals regelproblemen en autonomie. Binnen accounting is
organisatiebetrokkenheid heel belangrijk, conflicten tussen job en organisatie kunnen negatief
inwerken op taakbetrokkenheid (Aranya, Pollock & Amernic, 1981: 271-280). Deze
bevinding van Aranya et al. (1981) verfijnt van de Grifts rapport over werkbeleving op
organisatieniveau (2005) tot specifiek op het niveau van financieel management. Er is een
gebrek aan gespecialiseerde kennis om met een nieuw financieel systeem te werken en hierbij
ontbreken vernieuwde functie-omschrijvingen (Balzli & Morard, 2012). Deze visie strookt
met mijn idee om kennisopbouw mee als vast middel op te nemen binnen gestandaardiseerd
financieel rapporteren. Conclusie is dat werkbeleving fragmentarisch verweven wordt met
financiële rapportering maar dat er desondanks op internationaal vlak toch eensgezinde
stroming hierrond bestaat. Bouckaert et al. (2011: 160) concluderen als volgt: “Binnen de
NPM-filosofie, kan een focus op de werknemers leiden tot een beter presterende overheid”.
Tot het meten van werkbeleving over gestandaardiseerd financieel rapporteren bestaat een
eerdere vragenlijst van mij (Mels, 2013: 15). De vragenlijst focust zich op het invoeren van
nieuwe boekhoudsoftware. Deels gaat de aandacht hierbij naar de bruikbaarheid van het
boekhoudplan binnen de software.
2.2.4. Literatuuronderzoek versus onderzoeksvraag: antwoorden en vraagtekens
Met het literatuuronderzoek is antwoord gevonden op wat de begrippen werkbeleving en
gestandaardiseerde financiële rapportering precies inhouden. Voor werkbeleving is geopteerd
voor de auteur van de Grift (2005), die het begrip beschouwt als de optelsom van
15
werktevredenheid, arbeidsbetrokkenheid, organisatiebetrokkenheid en verloopgeneigdheid.
Voor gestandaardiseerde financiële rapportering heeft dit onderzoek zich gebaseerd op auteur
De Lembre (2004), aangevuld met extra elementen van diverse auteurs. Voor andere
begrippen uit de onderzoeksvraag zijn bepaalde invalshoeken gekozen, met name driefasig
invoeren (Lewin, 1951): het unfreezing-modeling-freezing model. De hoe-kant van impact
(Homan, 2005: 16), namelijk de betekenisgeving aan veranderingen, bracht inspiratie om
werkbeleving aan veranderingen te bestuderen, eerder dan de wat-kant (de
veranderprocessen). Een meetinstrument dat tevredenheid, betrokkenheid of
verloopgeneigdheid doorheen een financieel verandertraject meet, is in het
literatuuronderzoek niet teruggevonden. Een meetinstrument dat tevredenheid meet bij
financiële software, is wel teruggevonden (Mels, 2013). Het meetinstrument moet worden
uitgebreid naar alle elementen die vallen onder gestandaardiseerde financiële rapportering. In
dat geval krijgt men wel een beter beeld van tevredenheid over de financiële taken zelf. Het
meetinstrument rond werkbeleving (van de Grift, 2005) wordt daarentegen wel meteen als
bruikbaar beschouwd: het meet werkbeleving zoals gedefinieerd in dit onderzoek. Maar er
zijn enkele kanttekeningen. Het instrument is niet specifiek gebruikt voor financiële
medewerkers en niet binnen de context van de overheid, en pas gebruikt na een
verandertraject. Aan de ene kant is de case over een sociaal-maatschappelijke instelling van
van de Grift (2005) gelijkaardig met die van uitvoerende diensten van de overheid. Financiële
medewerkers zijn daarnaast een deelverzameling van het totale personeelsbestand: de
vragenlijst van van de Grift (2005) moet dan ook specifiek toepasbaar zijn op de financiële
medewerkers. Aan de andere kant is het toepassen van het meetinstrument een
momentopname, waarbij het eigenlijk niet mag uitmaken of men meet voor, tijdens of na een
verandertraject. Net doordat over alle drie veranderfasen (Lewin, 1951) heen gemeten wordt,
kan de impact op werkbeleving doorheen gans een verandertraject bepaald worden. Dat is een
uitdaging om uit te proberen in dit onderzoek. Verder is er geen instrument gevonden dat
polst naar de betrokkenheid bij het invoeren van elementen van de financiële rapportering elk
afzonderlijk.
Een vraagteken is of algemene werkbeleving (lees: op organisatieniveau) versus werkbeleving
over financiële taken (lees: op taakniveau) uit dezelfde of uit verschillende elementen bestaat.
Organisatiebetrokkenheid, taakbetrokkenheid en verloopgeneigdheid zijn volgens mij op taak-
en organisatieniveaugelijk: de taak wordt als deel van de organisatie gezien.
Werktevredenheid is dat ook, maar is per professionele functie volgens mij te verschillend.
16
Binnen financieel management kan ik mij indenken dat een financieel manager eerder
tevreden is over totaalstaten, dan de magazijnier over zijn inventarisdetailstaten. Hoewel de
werktevredenheid bij beide functies gelijkaardig uit te drukken valt, zijn de taken als
oorsprong tot die tevredenheid verschillend. Vandaar dat dit onderzoek wil nagaan welke
aparte elementen binnen financiële taken tot tevredenheid leiden.
Conclusie van het literatuuronderzoek is enerzijds dat de begrippen voldoende zijn verklaard,
maar dat anderzijds er nog een gap is qua verbanden tussen de begrippen onderling. Op basis
van het literatuuronderzoek blijkt dat er een meetinstrument bestaat dat past binnen dit
onderzoek, namelijk over werkbeleving. Maar er blijkt evenzeer dat er geen meetinstrument
voorhanden is dat werkbeleving meet over de specifieke elementen van gestandaardiseerde
financiële rapportering in het bijzonder. Evenmin is er een meetinstrument voorhanden over
het invoeren ervan. Tenslotte is er voorzichtigheid gewenst bij de respondentengroep.
Afhankelijk van de aan- of afwezigheid en intensiteit van een element van gestandaardiseerde
financiële rapportering binnen iemands takenpakket, kan werkbeleving op gebied van
werktevredenheid anders zijn. Afhankelijk van iemands financiële functie, kan de rol binnen
een verandertraject anders zijn, wat ook zijn weerslag kan hebben op werkbeleving.
17
3. Onderzoeksmethode
3.1. Onderzoeksdesign
De keuze van het onderzoeksdesign is een gevalsstudie. Volgens Eisenhardt en Graebner
(2007) is deze de bekendste methode om managementonderzoeken uit te voeren.
Extra reden voor deze keuze is in eerste instantie dat het literatuuronderzoek te weinig
verbanden opleverde tussen de begrippen werkbeleving, invoeren en gestandaardiseerde
financiële rapportering. Het onderzoek krijgt hierdoor te maken met een onbekend
kennisgebied en wordt daardoor exploratief. Casestudiemethodiek helpt om gegevens te
verzamelen die een diepgaand begrip van de context, de gebeurtenissen en de relaties
weergeven (Yin geciteerd in Gokoel, 2013: 16). Casestudies zijn met name geschikt als
onderzoeksmethode om te achterhalen hoe bepaalde zaken in een context gebeuren en
waarom ze plaatsvinden (Yin geciteerd in Gokoel, 2013: 16).
In tweede instantie geldt dat de respondentengroep, de financiële medewerkers, noch
kwalitatief of kwantitatief in te schatten valt. Als case worden de dertien beleidsdomeinen van
de Vlaamse overheid gekozen. Alleen al het totaal aantal werknemers binnen de Vlaamse
overheid berekenen is op zich al een moeilijkere opgave dan men zou denken (Luts et al.,
2008: 11), wegens gebrek aan geconsolideerde gegevens (Luts et al., 2008: 22). De Vlaamse
overheid is één van de vele nationale of regionale overheden die er wereldwijd bestaan. In tijd
bakent de casestudy zich af tot de jongste voorbije tien jaar, de periode waar de Vlaamse
overheid aan een hervorming deed, onder de naam Beter Bestuurlijk Beleid.
Hoewel het onderzoek enquêtes gebruikt, waardoor data gekwantificeerd worden, blijft dit
onderzoek kwalitatief van aard. Het aantal respondenten die via enquête of interview
deelnemen, is lager dan dertig personen. Het onderzoeksdesign gebeurt op basis van
Verschuren (2007), het onderzoeksontwerp volgt de methode van Doorewaard (2007).
3.2. Onderzoeksmiddelen
De onderzoeksmiddelen zijn beperkt. Het ganse onderzoek heeft een duur van twee jaar, dit in
tegenstelling tot een verandertraject dat langer kan duren. Er is geen budget dat toestaat om
professionele online enquêtediensten in te schakelen of telefonische enquêtes te organiseren.
18
Er is slechts één onderzoeker en een co-lezende studiebegeleider. Er is gekozen om een cross-
sectioneel onderzoek te houden: de gevarieerdheid van de deelnemende respondenten
overkoepelt meerdere of alle drie veranderfasen (Lewin, 1951). Longitudinaal onderzoek is
door de duurtijd van het onderzoek niet opportuun. Er is gekozen om aan triangulatie te doen,
verder besproken in hoofdstuk 3.3. Door verschillende bronsoorten te gebruiken, kunnen
gegevens gevonden die de tijdsspanne van het onderzoek overstijgt. Daarnaast is een kijk
vanuit meerdere invalshoeken mogelijk.
3.3. Onderzoekstechnieken
Om te beantwoorden aan de conclusies van het literatuuronderzoek, worden twee enquêtes
gelanceerd (zie hoofdstuk 3.3.1). De eerste wil meer te weten komen over de grootte en aard
van de respondentengroep. De tweede onderzoekt bij de respondenten zowel de begrippen
invoeren, werkbeleving en financiële rapportering. Door de verschillende begrippen aan
elkaar te relateren ontstaat een meetinstrument die de begrippen met elkaar in verband brengt.
Doordat het onderzoek exploratief is, wordt ook beroep gedaan op interviews (hoofdstuk
3.3.2). Hoewel de enquêtes zorgvuldig zijn samengesteld, kunnen er factoren over het hoofd
gezien zijn, wegens onbekend. Het interview biedt kans om deze factoren aan het licht te
brengen. Via triangulatie (hoofdstuk 3.3.3) worden nog andere bronnen gebruikt. Enerzijds
om aanvulling te vormen op de enquête, zoals het interview. Anderzijds om informatie te
halen uit bijvoorbeeld bestaande geschreven bronnen, die door de niet-wetenschappelijke
aard, niet aan bod kwamen in het literatuuronderzoek.
3.3.1. De enquête
Aan de leidend ambtenaar wordt in een eerste enquête gevraagd een beeld te schetsen van
welke financiële functies er aanwezig zijn en wat hun werkbeleving is. Dit ligt in de lijn met
Gokoels visie (2013), die op basis van respectievelijk implementatie (Raes et al., 2011) en
rollen en informatie-uitwisseling (Floyd & Lane, 2000) het topmanagement met uitvoerende
functies linkt. Het eerste luik van de tweede enquête vraagt naar personalia, zoals welke
functie de medewerker uitvoert. Het tweede luik is de vragenreeks van de auteur van de Grift
(2005). De enquête bestaat voor een stuk uit beweringen met een zevenpunts Likertschaal. Dit
is een kleine wijziging tegenover de oorspronkelijke vijfpunts Likertschaal door van de Grift
(2005). De volgende luiken van de enquête zijn zelf ontworpen. Hierbij baseer ik mij rond
19
principes van twee auteurs: Taylor-Powell (1998, p. 2-5) en Baker (2003, p. 343-344). Door
Taylor-Powell (1998) wordt bijvoorbeeld gelet op het al dan niet reeds bestaan van bruikbare
vragenlijsten en op het feit of men te weten komt van wat men wil weten. Deze handeling
vond reeds plaats in het literatuuronderzoek. Door toepassing van Baker (2003) let dit
onderzoek op de lengte van vragenlijsten en het vermijden van duplicatie van informatie. Het
derde luik vraagt sinds wanneer welke elementen er binnen gestandaardiseerde financiële
rapportering zijn veranderd. Hierbij wordt ook gevraagd in hoeverre de respondent bij dit
verandertraject is betrokken, of er tevredenheid was bij het invoeren ervan. Daarnaast wordt
ook gevraagd in welke fase van de invoering men het meeste tevreden is. Het vierde luik gaat
dieper in op de tevredenheid bij het uitvoeren van financiële taken. Financiële
managerfuncties (leidend ambtenaar, leidende managers, verandermanagers) krijgen elk een
aparte extra vragenreeks. De vragenlijst is hiermee op maat van de respondent (Taylor-
Powell, 1998). Het gaat hierbij om leidende en verandervaardigheden, te gebruiken voor
eventueel vervolgonderzoek.
3.3.2. De interviews
Voor de primaire dataverzameling is gebruik gemaakt van semigestructureerde interviews
(Bryman & Bell, 2011; Collis & Hussey, 1997: 195). Het interview is een verkorte versie van
de enquête. Slechts enkele vragen per luik van de enquête komen ervan terug in het interview.
Op basis van de antwoorden van de respondent worden verder vragen gesteld. De respondent
kan eigen toevoegingen doen, door bijvoorbeeld ervaringen te vertellen of aanvullingen te
doen op het onderwerp, die in de enquête zouden kunnen ontbreken. Immers, door op
verschillende niveaus interviews te voeren, kunnen concepten vanuit meerdere perspectieven
worden benaderd waardoor rijke en veelzijdige informatie over het management wordt
achterhaald (Yin, 2009).
3.3.3. Bronnenonderzoek – triangulatie
Met het exploratieve karakter van het onderzoek, wordt breder gegaan door middel van
triangulatie. Het analyseren vanuit meerdere dimensies verhoogt de betrouwbaarheid van de
theorie en voorkomt dat relaties op basis van oppervlakkige zaken worden gelegd (Eisenhardt,
1989: 541). Ten eerste zijn agenda’s onderzocht. Ten tweede is binnen een entiteit aan
observatie gedaan, uitgebreid met informele gesprekken. Ten derde is gebruik gemaakt van
20
publiekelijk gemaakt en persoonlijk mailverkeer. Ten vierde zijn er online politieke
documenten, gaande van adviesrapporten, parlementaire vragen tot powerpointpresentaties en
websites. Ten vijfde zijn opleidingen, uiteenzettingen en workshops gevolgd die voor alle
werknemers bestemd zijn. Ten slotte is er het personeelsblad “Dertien”, met columns en
interviews.
3.4. Gegevensverzameling
De respondenten zijn in het najaar van 2014 gecontacteerd. De enquêtes werden medio
oktober per e-mail verstuurd. Er kon geopteerd worden om niet per enquête deel te nemen,
maar via een interview, of om zowel enquête als interview te vervullen. De interviews zijn
hoofdzakelijk afgenomen in november en begin december ter plekke bij de respondent.
Om het totaal aantal financiële medewerkers te kennen, zijn de leidend ambtenaren van alle
92 entiteiten via mail dubbel gecontacteerd geweest: onrechtstreeks via het algemene
mailadres van de entiteit en rechtstreeks via het mailadres van de leidend ambtenaar zelf. Bij
10 entiteiten waren de contactgegevens onjuist of verouderd, 8 entiteiten deelden expliciet
mee niet te willen deelnemen, 65 entiteiten die geen respons gaven, 3 entiteiten die wilden
deelnemen maar uiteindelijk afhaakten, 6 entiteiten die wel hebben deelgenomen. Bijgevolg
kan geen beeld worden gevormd van hoeveel het totaal aantal financiële medewerkers, noch
een beeld gevormd over functies of taken. Wel zijn, zo blijkt, binnen deze zes entiteiten alle
drie categorieën (zie vorige paragraaf) van financieel management aanwezig.
De functie van leidend ambtenaar kreeg in het onderzoek een meerledige functie mee. Deze
functie leverde algemene informatie op over de entiteit: welke financiële functiegroepen er
aanwezig zijn en welk soort financieel management gevoerd wordt. Ook schepte deze functie
een beeld over de eigen werkbeleving en de perceptie over de werkbeleving bij zijn financiële
medewerkers. Tenslotte was het aan de leidend ambtenaar om hyperlinks van vragenlijsten
door te sturen naar zijn financiële medewerkers (zie hoofdstuk 3.3.1). De respondenten kregen
zes weken tijd om de vragenlijst in te vullen.
21
3.5. Gegevensverwerking
Werkbeleving wordt in de enquêtes gekwantificeerd. Bij de interviews wordt gewerkt met het
criterium van af- of aanwezigheid, in plaats van met de Likertschaal. Bij enquête, interview of
triangulatie worden de bevindingen gecatalogeerd op basis van meerdere parameters. Deze
parameters zijn: de elementen uit gestandaardiseerde financiële rapportering, de vormen van
financieel management voeren, de elementen van werkbeleving, de financiële functiegroepen,
de fasen van invoeren. Theoretisch zijn er tal van combinaties mogelijk. Praktisch zullen er
minder zijn, omdat een triangulatievorm niet elke parameter in rekening brengt. Indien er een
bevinding is die meerdere waarden van een parameter bevat, of hoe meer parameters er bij
een bevinding zijn ingevuld, hoe meer verbanden er tussen de begrippen kan worden gelegd.
De software die wordt gebruikt voor de enquêtes is Excel, deze is gebruiksvriendelijk om te
filteren, om draaitabellen te produceren en om gegevens te clusteren. Op die manier kunnen
algemene bevindingen gevonden worden. Om de enquêtes met de andere triangulatiebronnen
te verenigen, wordt Word gebruikt. Door het meermaals lezen van de bronnen, wordt betracht
een rode draad te vinden, of tegenstellingen waar te nemen.
3.6. Betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek
Gezien het exploratieve karakter van dit onderzoek, is er een grijze zone van wat er
onderzocht wordt. Dit heeft implicaties op de validiteit, die vereist dat het onderzoek meet
van wat er ten bate van het onderzoek gemeten moet worden. Door de onderzoekstechnieken
(hoofdstuk 3.3) uitvoerig te beschrijven wordt aandacht besteed aan controleerbaarheid en
wordt de kans geboden tot herhaalbaarheid van dit onderzoek.
Alle stappen rond dataverzameling en data-analyse van het onderzoek zijn gedocumenteerd
zodat een audit trail ontstaat (Bryman & Bell, 2011). Regelmatige afstemming met een co-
lezende studiebegeleider heeft plaatsgevonden om objectieve voortgang te toetsen en te
polsen of de juiste stappen worden ondernomen naar de bevindingen en conclusies (Gokoel,
2013: 16-22). Deze werkwijze verhoogt de interne validiteit en controleerbaarheid van het
onderzoek (Bryman & Bell, 2011). Secundaire data vanuit de enquêtes wordt met de inzichten
uit primaire data (triangulatie) gevalideerd, doordat hetzelfde thema vanuit meerdere bronnen
wordt onderzocht (Bryman & Bell, 2011). Het nadeel van cross-sectionaliteit (één meting die
slechts op één moment alle fasen meet, in plaats van elke fase apart af te wachten) wordt door
22
de veelheid van bronnen (met elk hun eigen meetmoment) opgevangen. Een vertekening van
waarnemingen binnen de interviews is mogelijk, enerzijds door de geïnterviewde die het
begrip werkbeleving op zijn eigen manier gaat definiëren. Anderzijds door de interviewende
onderzoeker die de antwoorden niet opneemt met een recorder: niet letterlijk citeren leidt tot
een verlies aan objectiviteit (Guba & Lincoln, geciteerd in Gokoel, 2013: 22). De observator
kan ook verstorend werken: enerzijds is hij onderzoeker, anderzijds maakt hij mee deel uit
van de respondentengroep. Naar externe validiteit heeft dit onderzoek wellicht een korte
levensduur, tot aan de zesde staatshervorming en de komst van één centraal boekhoudkantoor
(mailverkeer; De Graeve, 2013). Deze hervormingen kunnen van invloed zijn op het
financiële medewerkersbestand en de resultaten op hun werkbeleving.
23
4. Onderzoeksresultaten
4.1. Onderzoekseenheid en waarnemingseenheden
4.1.1. Onderzoeksgroep
Om een beeld te krijgen over het financieel medewerkersbestand van de Vlaamse overheid,
werd gestart met het lezen van wetenschappelijk onderzoek rond regionale en nationale
overheidswerking. New Public Management (NPM) is sinds de jaren tachtig van vorige eeuw
een nieuwe wind die blaast in de meeste overheidsorganisaties over de ganse wereld
(Dejaegher, 2010: 4; Wynen & Verhoest, 2013: 2). Beter Bestuurlijk Beleid (BBB) is de
Vlaamse variant van NPM (Dewaele, 2012). Verlet & De Schepper (2010: 102) zien vier
grote groepen aan overheden binnen België, waaronder ook Vlaanderen valt. Ten eerste zijn
dat de centrale overheidsdiensten, de door de overheid opgerichte VZW’s of regies, onderwijs
en gezondheidszorg. Ten tweede zijn dat de uitvoerende diensten en het personeel van
wetgevende organen. Ten derde zijn er centrale Vlaamse overheidsinstanties: lokaal en
provinciaal bestuur. Ten vierde federale (Belgische) en Europese overheidsorganen. Dit
onderzoek beperkt zich tot de Vlaamse uitvoerende diensten, resulterend in 92 entiteiten
(www.bestuurszaken.be; “Toepassingsgebied,” 2014), de verzamelterm voor agentschappen
en instituten. De uitvoerende diensten worden onderverdeeld onder dertien beleidsdomeinen,
corresponderend met het aantal bovenliggende wetgevende macht: ministers met bijhorende
kabinetten. Entiteiten worden aangestuurd door de hoofdentiteit binnen een beleidsdomein,
die het departement wordt genoemd.
Men kan de entiteiten opdelen in drie grote categorieën. Dat zijn (1) entiteiten met een eigen
financieel management, (2) entiteiten die het financieel management uitbesteden aan (3)
entiteiten die financieel management behartigen van zichzelf en van die andere entiteiten:
departementen die een MOD4 beheren (interview; Lories, oktober 2014, Cock, december
2014; lezing, Vaes & Vissers, juni 2014). De zesde staatshervorming5 wil deze drie vormen
vervangen door één groot boekhoudkantoor (mailverkeer; De Graeve, 2013). Om te bepalen
welke financiële functies er allemaal bestaan, werd een entiteit met een eigen financieel
4 MOD: Management Ondersteunende Dienst. Onder een MOD vallen onder andere personeelsdiensten, boekhouding, logistiek. Een MOD bedient meerdere entiteiten.5 Staatshervorming: hervorming en verschuiving van bevoegdheden tussen federaal België en zijn gewesten (Vlaanderen en Wallonië)
24
management uitgeloot om deze functies te bepalen. Wanneer deze functies waren opgelijst,
kwamen vier functiegroepen naar boven. Dit waren respectievelijk de leidend ambtenaar, de
financieel managers, de financiële verandermanagers en het uitvoerend personeel.
4.1.2. Financiële medewerkers
Het aantal financiële medewerkers valt moeilijk te bepalen. De website bestuurszaken
(oktober 2014) geeft enkele getallen weer. Voor de MOF (management ondersteunende
functies) financiën en begroting zijn er 558 werknemers. In de MOD zijn dat 106
werknemers, 70,5 gemeenschappelijke en 381 gedecentraliseerde MOF’s. Dit lijkt in
tegenstelling met mailverkeer die meldde dat men nog aan het werken is aan
functieclassificatie en er nog geen gegevens zijn (Vanderweyen, oktober 2014). Moeilijk is
dat de website weinig uitleg geeft over termen als MOD, MOF en gedecentraliseerd.
Interviews duiden erop dat het bepalen van welke jobs er allemaal onder financieel
medewerker ressorteren, moeilijk is. Tegenwoordig is zelfs een magazijnier voor een stuk
financieel medewerker, wat vroeger niet het geval was: bestellingen plaatsen of inventariseren
gebeurt immers sinds enige tijd vaak met behulp van een boekhoudpakket. De leidend
ambtenaar draagt financiële verantwoordelijkheid, maar laat zich hiertoe bijstaan door
financiële managers. Een steekproef in het personeelsblad Dertien, via artikelen met leidend
ambtenaren aan het woord, wees uit dat één derde van de leidend ambtenaren heeft genoten
van een economische opleiding. Wie geen financiële studies heeft genoten, kent hooguit
enkele elementen van financiële rapportering. De leidend ambtenaar richt zich op strategie,
waar het bewerkstelligen van gestandaardiseerde financiële rapportering onder kan vallen. De
functie van financiële manager, de financieel verandermanager en uitvoerend personeel vallen
in sommige gevallen samen. Eén werknemer kan meerdere financiële functies dragen. Bij
deze drie financiële functies zijn de onderliggende elementen van gestandaardiseerde
financiële rapportering breder gekend.
Observatie en interviews binnen drie entiteiten geven een beeld over de financiële functies.
De leidend ambtenaar is het hoofd van een entiteit, met financiële eindverantwoordelijkheid
(interview; Lories, 2014). Deze functie is vergelijkbaar met een CEO-functie. De financieel
managers zijn onder andere financieel en budgettaire directie- en staffuncties, lijnmanagers
van een financiële dienst, interne auditoren. De financiële verandermanagers zijn die
25
verandermanagers die instaan voor een financieel verandertraject. Dit kan bijvoorbeeld een
verandermanager, een procesbeheerder of functioneel analist zijn. Het uitvoerend personeel
bestaat uit medewerkers binnen financiële diensten: boekhouders, verificateurs, financieel
analisten, secretaressen, helpdeskfuncties, lesgevers. Entiteiten die hun financieel
management uitbesteden hebben geen of in beperktere mate bovenstaande financiële functies
in dienst. Het aantal financiële medewerkers en de jobinhoud zijn nog een onbekende zolang
er geen functieclassificatie is afgerond (persoonlijke communicatie; Vanderweyen, oktober
2014). Het totaal aantal (financiële) werknemers zal nog wijzigen door rationalisatie van
ondersteunende diensten en de zesde staatshervorming (briefwisseling; De Graeve, oktober
2013).
De respondenten die deelnamen aan dit onderzoek, worden in tabel 1 weergegeven. Alle drie
categorieën financieel management zijn vertegenwoordigd, over alle vier functiegroepen
heen. De tabel maakt ook zichtbaar dat er respondenten zijn die zowel een interview als een
enquête hebben afgelegd. Wat de tabel echter niet laat zien, is dat onder de zes deelnemende
entiteiten er één bij is, waarbij alle vier functiegroepen vertegenwoordigd zijn.
_____________________________________________________________________
Respondentgroep Categorie financieel management Soort vragenlijst
(1) (2) (3) Enquête Interview
_______________________ ___________________________ ___________ _______
Leidend ambtenaar 3 1 1 3 2
Financieel manager 2 1 2 2
Verandermanager 1 2 1 3
Uitvoerend personeel 2 2 1
_______________________________________________________________________
Tabel 1 Overzicht van de deelnemende respondenten
De enkele entiteiten die deelnamen aan de enquête leverden toch wat cijfermateriaal op. Een
entiteit met een eigen financieel management, met tussen de 100 en 500 werknemers, had
tussen de 10 en 20 financiële medewerkers. Een entiteit die een MOD beheert (een
departement), dus met eigen financieel management dat ook instaat voor andere entiteiten,
levert gelijkaardige waarden op. Wel valt op dat dit financieel personeelsbestand instaat voor
méér dan 500 werknemers. Een entiteit die gebruik maakt van een financiële MOD, telt
26
minder dan 10 financiële medewerkers. De managerfuncties zijn in dat geval ingekrompen.
Een uitvoerend personeelslid staat in contact met de MOD.
4.2. De ingeschatte werkbeleving
In de volgende subhoofdstukken komen meerdere tabellen voor. De waarden die daarin terug
te vinden zijn, zijn gequoteerd volgens een 7-punt Likertschaal. De waarde 1 staat voor ‘heel
laag of slecht’, 2 staat voor ‘laag of slecht’, 3 staat voor ‘matig laag of slecht’, 4 staat voor
‘neutraal’, 5 staat voor ‘matig hoog of goed’, 6 staat voor ‘hoog of goed’ en de waarde 7 voor
‘heel hoog of goed’. In het geval van de parameter verloopgeneigdheid zijn de waarden invers
gecodeerd. Bijvoorbeeld: een lage verloopgeneigdheid (waarde 2) staat voor een goede
werkbeleving (waarde 6). In de tabel ziet u dan de waarde 6. Het teken ‘-‘ staat voor niet
gekend. Voor de vier functieklassen gebruikt een tabel enkele afkortingen: ‘LA’ staat voor
leidend ambtenaar, ‘IMP’ staat voor ‘implementetende functie, ‘MAN’ staat voor ‘financiële
manager’ en ‘WN’ staat voor uitvoerend personeel.
4.2.1. De ingeschatte werkbeleving op organisatieniveau
De inschatting over werkbeleving gebeurt door de leidend ambtenaar, die
eindverantwoordelijke is van financieel management, maar eigenlijk ook van
personeelsmanagement. De inschatting gaat zowel over werkbeleving in het algemeen, als
over de financiële taken zelf. Interviews leren dat niet iedere leidend ambtenaar bewust was
van het bestaan van dit onderscheid, tot aan deze enquête. Tabellen 2 en 3 geven overzicht.
_________________________________________________________________________
Werknemer Financieel management
Autonoom Uitbesteed MOD-beheer
___________________________________ ___________ ___________ ___________
Leidend ambtenaar 6 6 -
Financieel manager 6 6 -
Verandermanager 6 6 -
Uitvoerende werknemer 6 6 -
__________________________________________________________________________
Tabel 2 Inschatting algemene werkbeleving bij financieel medewerkers
27
De algemene werkbeleving wordt door de leidend ambtenaar over elke financiële
functiegroep als een goede werkbeleving ingeschat. Dit zijn voor de deelnemende entiteiten in
dit onderzoek andere scores dan die hun respectievelijke scores uit de Personeelspeiling (De
Schepper & Verlet, 2010: 29) van 2014, die bij de leidend ambtenaar nog vers in het
geheugen konden liggen6. Dit onderzoek heeft naar inschatting hogere scores dan die uit de
Personeelspeiling. Dit kan enerzijds te wijten zijn aan deels gelijke maar ook deels
verschillende vragen tussen van de Grift (2005) en de Personeelspeiling, anderzijds dat onder
dit onderzoek enkel de financiële medewerkers en niet alle werknemers vallen.
4.2.2. De ingeschatte werkbeleving op financieel taakniveau
Tabel 3 geeft een beeld over louter werkbeleving rond de financiële taken. Bij entiteiten met
een autonoom financieel management ligt de score rond ingeschatte werkbeleving over
financiële rapportering iets hoger dan de algemene werkbeleving: tussen goede en zeer goede
werkbeleving. Bij entiteiten die hun financieel management uitbesteden, scoren de resterende
financiële functies binnen de entiteit allen een ingeschatte goede werkbeleving. De inschatting
van de werkbeleving bij de MOD wordt lager ingeschat door de leidend ambtenaar zonder
financieel management. Een neutrale tot matig positieve werkbeleving wordt ingeschat. Dit
soort inschatting kan spijtig genoeg niet worden afgewogen tegenover een inschatting door
een leidend ambtenaar van een departement.
_________________________________________________________________________
Soort werknemer / functiegroep Financieel management
Autonoom Uitbesteed MOD-beheer
___________________________________ ___________ ___________ ___________
Leidend ambtenaar 6,5 6 5
Financieel manager 6,5 6 5
Verandermanager 6,5 - 4
Uitvoerende werknemer 6,5 6 4
__________________________________________________________________________
Tabel 2 Inschatting werkbeleving rond financiële taken bij financieel medewerkers
6 De resultaten van de Personeelspeiling zijn bekend gemaakt in september 2014. Interviews voor dit onderzoek gingen door in oktober en november 2014.
28
Interviews laten wel enige aarzeling zien tegenover de financiële MOD. Hoe groter de MOD,
hoe efficiënter misschien, maar minder menselijk, luiden de meningen. Observatie leert dat
een medewerker van een financiële MOD met een bandwerker wordt geassocieerd, of in
bepaalde gevallen overtasked wordt. Dit kan wijzen op de lagere score.
Werkbeleving kan ook worden uitgesplitst wordt naar arbeidstevredenheid, taak- en
organisatiebetrokkenheid en verloopgeneigdheid afzonderlijk. De ingeschatte scores zijn voor
de arbeidstevredenheid en betrokkenheid dezelfde als werkbeleving. Verloopgeneigdheid ligt
bij entiteiten zonder financieel management iets hoger ingeschat (score: niet verloopgeneigd)
dan bij entiteiten met een eigen financieel management (score: matig niet verloopgeneigd).
Verloopgeneigdheid wordt verondersteld voort te komen door te veel veranderingen of door
jobwijzigingen opgelegd door bovenaf.
4.3. De feitelijke werkbeleving
4.3.1. De feitelijke werkbeleving op organisatieniveau
De feitelijke werkbeleving van financiële medewerkers wordt zichtbaar in tabel 3. Tabel 3
gaat gedetailleerder dan tabellen 1 en 2. TV staat voor tevredenheid, BO voor
organisatiebetrokkenheid, BT voor taakbetrokkenheid, VG voor verloopgeneigdheid.
Er heerst volgens de enquête bij leidend ambtenaren en financieel managers een goede
werkbeleving, ongeacht welk soort financieel management er binnen een entiteit heerst. Deze
werkelijke scores vallen samen met de ingeschatte scores door de leidend ambtenaar. Bij
financieel verandermanager en uitvoerend personeel is de werkbeleving neutraal tot licht
negatief. Bij het uitvoerend personeel is verloopgeneigdheid matig hoog. Op basis van
interviews en observatie, voor de functies van verandermanager en uitvoerend personeel
binnen een financiële MOD, worden de scores wel hoger gequoteerd dan bij de collega’s uit
een entiteit met autonoom financieel management. De taakbetrokkenheid geeft een goede
impressie, zowel bij lesgevers als bij implementerende werknemers.
Bij de meting van de feitelijke werkbeleving komen twee van de vier functiegroepen aan bod:
managers en uitvoerend personeel. Voor de functie van leidend ambtenaar en financieel
verandermanager was de meting minder relevant: in hoofdstuk 4.1. kwam reeds tot uiting dat
de leidend ambtenaar zich laat bijstaan door financieel managers, maar blijkbaar zelf minder
29
aan financiële rapportering doet. Werkbeleving hieromtrent meten wordt irrelevant. Toch laat
de enquête zien dat er tevredenheid over het gestandaardiseerde boekhoudpakket is in het
geval van de leidend ambtenaar wiens financieel management wordt uitbesteed. De financieel
verandermanager kent een gedeelde job, deze functie krijgt ook te maken met processen en
trajecten uit andere domeinen. Financiële rapportering wordt niet toegepast, wel bestudeerd,
en enkel indien nodig. Werkoverleg scoort bij manager en uitvoerend personeel goed in
relatie met direct leidinggevenden, hiërarchisch gelijken en ondergeschikten. Hoe meer
hiërarchische niveaus ertussen, hoe slechter de score vanuit het uitvoerend personeel, dat
wellicht meer rechtstreekse topdown communicatie door de leidend ambtenaar verwacht.
_________________________________________________________________________
Werknemer Financieel management
Autonoom Uitbesteed MOD-beheer
___________________________________ ___________ ___________ ___________
Leidend ambtenaar 6,00 6,00 -
TV, BO, BT, VG 6; 6; 6; 6 6; 6; 6; 6 -
Financieel manager 6,25 - 6,25
TV, BO, BT, VG 6; 6; 6; 7 - 6; 6; 6; 7
Verandermanager 4,00 - -
TV, BO, BT, VG 3; 5; 3; 5 - -
Uitvoerende werknemer 3,75 - -
TV, BO, BT, VG 4; 4; 4; 3 - -
__________________________________________________________________________
Tabel 3 Werkelijke algemene werkbeleving bij financiële medewerkers
4.3.2. De werkelijke werkbeleving op financieel taakniveau
Tabel 4 laat globaal een positieve tevredenheid zien. Kennisopbouw en motivatie scoren bij
het uitvoerend personeel laag. In een interview met een financieel verandermanager bleek dat
in zijn functie eveneens zo te zijn. Integratie en uniformisering scoren een lage tevredenheid
bij de manager binnen een financieel management MOD. Dat is verrassend, omdat
boekhoudregels en –plannen uit het rekendecreet voortkomen en het boekhoudpakket Orafin
is, die net integratie en uniformisering vooropstellen. Observatie tijdens een financiële
veranderfase leert dat er wel integratie en uniformisering is, maar dat deze nog op allerlei
fronten verder moet worden uitgebouwd.
30
Een opmerking bij tabel 4 is dat deze enkel over tevredenheid gaat. Immers, ook binnen een
taak of functie, blijft men actief binnen eenzelfde organisatie / entiteit, als het om
organisatiebetrokkenheid gaat. Hetzelfde geldt voor verloopgeneigdheid. Naar
taakbetrokkenheid, is dit begrip al gemeten op organisatieniveau.
_______________________________________________________________________Element uit gestandaardiseerde Autonoom MOD-beheer
_______________________ __________________
financiële rapportering Uitvoerend Manager Manager
_____________________________ ___________ ___________ __________________
Boekhoudregels 5,0 6,0 5,0
Boekhoudplan 4,5 5,0 6,0
Boekhoudsoftware 5,0 7,0 6,0
Data-input 6,0 6,0 5,0
Data-output 7,0 7,0 5,0
Kennisopbouw 2,0 6,0 6,0
Motivatie 2,0 7,0 6,0
Integratie 4,0 6,0 3,0
Uniformisering 4,5 6,0 3,0
Werkoverleg 4,5 5,0 5,0
_______________________________________________________________________
Tabel 4 Feitelijke werkbeleving over financiële taken bij de werknemers
4.4. Werkbeleving rond het financieel verandertraject
In de conclusie van het literatuuronderzoek werd gesteld dat er geen meetinstrument
gevonden was welke de werkbeleving meet binnen een financieel verandertraject. Via een zelf
ontworpen vragenlijst wordt aan dit gebrek tegemoet gekomen.
4.4.1. Geplande werkbeleving bij een financieel verandertraject
Interviews met financieel managers en verandermanagers brachten enkele grote lijnen naar
voren. Sinds enkele jaren wordt meer aandacht besteed aan betrokkenheid van de
stakeholders. Hoe meer personen er betrokken worden, hoe beter en liever. Wanneer
31
implementerende functies de stakeholders, of zeg maar financiële medewerkers, mee in het
verandertraject betrekken, stijgt de tevredenheid over het traject én over het product dat men
wil invoeren. Het heeft ook als voordeel dat bugs en problemen vroeg gedetecteerd worden in
plaats van te laat. Er zijn echter ook twee keerzijdes. Stakeholders worden voor 20% als
verandergezind beschouwd, 60% bestaat uit volgers en 20% die nooit tevreden zal zijn.
Bepaalde hoge leidinggevenden worden vermoed te informatie overdracht te beletten over het
bestaan van financiële infosessies of producten naar hun werknemers toe. Wellicht heeft dit te
maken met de lagere financiële kennis, die de eigen functie in gedrang zou kunnen brengen,
of omwille het feit dat het nut van financiële rapportering niet wordt ingezien. Nochtans dat
bij dit laatste de nood aan gestandaardiseerde financiële rapportering bij leidinggevende
ambtenaren wordt ingezien: de besparingen doen financiële rapportering aan belang winnen.
4.4.2. Feitelijke betrokkenheid bij het verandertraject
De mate waarin een financieel medewerker wordt betrokken bij een verandertraject, valt in
tabel 5 af te lezen.
__________________________________________________________________________
MOD-beheer Autonoom financieel management
Manager Uitvoerend financieel manager verandermanager
_________________ ___________ ___________ _________________ _______________
Boekhoudregels 7,0 2,0 6,0 2,0
Boekhoudplan 7,0 1,5 7,0 2,0
Boekhoudsoftware 6,0 4,0 6,0 2,0
Data-input 5,0 2,5 6,0 5,0
Data-output 6,0 3,0 7,0 2,0
Kennisopbouw 5,0 2,0 6,0 4,0
Motivatie - 2,0 6,0 5,0
Integratie 6,0 3,5 6,0 2,0
Uniformisering 5,0 2,0 6,0 2,0
Werkoverleg 5,0 3,0 - 2,0
_________________________________________________________________________
Tabel 5 Actieve betrokkenheid in een verandertraject
32
Per financiële functiegroep zijn de scores verschillend. Financieel managers worden het
meeste betrokken, over alle elementen van gestandaardiseerde financiële rapportering heen.
De manager met een autonoom financieel management scoort nog iets beter dan een manager
binnen een financiële MOD. Bij de verandermanager is voor de meeste elementen van
rapportering minder betrokkenheid. Interviews leren immers dat een financieel
verandermanager niet voor elk element wordt ingeschakeld, wat een reden kan zijn van niet-
betrokkenheid. Echter, daar waar betrokkenheid positief ervaren wordt, is dit matig. Bij het
uitvoerend personeel zijn alle waarden negatief tot neutraal.
4.4.3. Feitelijke tevredenheid over het verandertraject
Financiële managers vertonen volgens tabel 6 een matige tot goede tevredenheid over het
betrokken worden bij een verandertraject. De scores zijn iets lager dan de mate van
betrokkenheid.
__________________________________________________________________________
MOD-beheer Autonoom financieel management
Manager Uitvoerend financieel manager verandermanager
_________________ ___________ ___________ _________________ _______________
Boekhoudregels 6,0 2,5 6,0 -
Boekhoudplan 6,0 3,5 6,0 -
Boekhoudsoftware 6,0 5,5 - -
Data-input 5,0 3,0 6,0 5,0
Data-output 5,0 4,0 - -
Kennisopbouw - 4,0 / - 6,0 -
Motivatie - 4,0 6,0 4,0
Integratie 5,0 4,0 / - 6,0 -
Uniformisering 5,0 3,5 6,0 -
Werkoverleg 5,0 4,0 - 2,0
_________________________________________________________________________
Tabel 6 Tevredenheid over het betrokken worden in een verandertraject
Ook hier scoort de manager van een financiële MOD iets lager dan een manager van een
autonoom financieel management. De verandermanager vertoont ongeveer eenzelfde patroon
met de financieel manager. Bij het uitvoerend personeel is er meer tevredenheid over het
33
betrokken worden, dan de mate van betrokkenheid die ervaren wordt. Wel vallen de scores
nog tegen: er is over het algemeen een neutrale tevredenheid, uitschieter is wel de matig tot
goede tevredenheid over boekhoudsoftware. Dit kan wellicht verklaard worden door de grote
mate van kennisopbouw voor dit pakket (zie tabel 7). Al scoort de tevredenheid over
kennisopbouw hier neutraal. Observatie biedt hier een verklaring voor: er worden reeds lessen
gegeven alvorens het boekhoudpakket volledig operationeel is, er is ook een groot intermezzo
tussen les en dagdagelijks gebruik.
4.5. De gunstigste veranderfase rond tevredenheid binnen een financieel verandertraject
Volgens de enquête en interviews met leidend ambtenaren en financieel managers is de
financiële medewerker het meest tevreden na een verandertraject. Er zou het minst
tevredenheid zijn tijdens het verandertraject. De tevredenheid over een element van
gestandaardiseerde financiële rapportering na het verandertraject wordt verondersteld iets
hoger te zijn dan voorafgaand aan het verandertraject.
In werkelijkheid is deze veronderstelling correct voor boekhoudregels en boekhoudplannen.
Dit wordt zowel door uitvoerend personeel, verandermanagers en financieel managers zo
ervaren. Over het boekhoudpakket kon niet iedere respondent zich uitspreken, omdat niet
iedereen hiervan gebruiker is. Bij data-input en data-output, kennisopbouw, motivatie en
uniformisering werd vaak met ‘niet van toepassing’ geantwoord. Bij integratie waren de
meningen het meeste verdeeld: verandermanagers vinden het voor het verandertraject beter,
financieel managers erna, uitvoerend personeel vindt dit niet van toepassing.
34
5. Conclusies
5.1. Conclusies over de onderzoeksresultaten
5.1.1. Theoretische bijdrage
Om een antwoord te bieden op de onderzoeksvraag “wat is de feitelijke impact op
werkbeleving door de invoering van gestandaardiseerde financiële rapportering” kunnen de
resultaten uit hoofdstuk 4 meerdere zaken meegeven.
Door leidend ambtenaren wordt werkbeleving in het algemeen als een goede werkbeleving
ingeschat, en deze is gelijk ongeacht tot welke financiële functiegroep een werknemer behoort
of voor welk soort financieel management deze werkt. Voor financiële taken in het bijzonder
ligt de inschatting voor een autonoom financieel management hoger en bij een MOD lager.
Bij deze MOD wordt de werkbeleving bij implementerende en uitvoerende functies nog eens
lager ingeschat. De algemene werkbeleving ligt voor verandermanagers en uitvoerend
personeel in werkelijkheid lager dan ingeschat. Bij werkbeleving over financiële rapportering
ligt deze bij uitvoerend personeel binnen een autonoom financieel management het laagst.
Een manager binnen een MOD scoort beter, een manager binnen een autonoom financieel
management scoort naar werkbeleving rond financieel rapporteren het best. Deze feitelijke
werkbeleving komt het best overeen met de ingeschatte werkbeleving. De eerste conclusie is
dat de ingeschatte werkbeleving door leidend ambtenaren hoger ligt dan in werkelijkheid.
Tweede conclusie is dat het bestaan van financieel rapporteren een eigen werkbeleving
oplevert, verschillend van de algemene werkbeleving die in andere onderzoeken gemeten
wordt. Derde conclusie is dat de algemene werkbeleving en werkbeleving rond financieel
rapporteren verschillend is per financieel management dat gevoerd wordt en per financiële
functie die een werknemer bekleedt.
Wanneer de werkbeleving over financieel rapporteren wordt gemeten doorheen het invoeren
van nieuwe rapporteringselementen, vallen er meerdere conclusies te trekken. Een eerste
conclusie is dat de financieel manager, ongeacht onder welk soort financieel management
deze valt, het meeste betrokken wordt bij de invoering. In mindere mate wordt een
verandermanager betrokken, het minst de uitvoerende werknemer. Tweede conclusie is dat
35
voor invoeren van nieuwe data-input en data-output de werknemers het meeste betrokkenheid
kennen. Bij uniformisering is dat het minst.
Een kijk op de tevredenheid over betrokkenheid bij het invoeren, geeft gelijkaardige scores
als bij de betrokkenheid zelf. De financieel managers zijn het meeste tevreden. Bij het
uitvoerend personeel ligt de tevredenheid lager. Een verandermanager geeft slechts bij een
deel van de elementen van financiële rapportering een score over tevredenheid mee, met
betrekking tot betrokkenheid.
De veranderfase die het meeste tevredenheid oplevert bij het invoeren van gestandaardiseerde
financiële rapportering, hangt af van tot welke financiële functiegroep een werknemer behoort
en over welk element van gestandaardiseerd financieel rapporteren. Niet elke financiële
functie kan zich uitspreken, omdat in het takenpakket bepaalde elementen van financiële
rapportering afwezig zijn. Hoewel de verwachting is dat de werkbeleving beter is na
invoering van een element van gestandaardiseerd financieel rapporteren, blijkt dit in
werkelijkheid niet steeds zo te zijn voor uitvoerend personeel en verandermanagers. Qua
boekhoudregels en boekhoudplannen vinden zowel uitvoerend personeel, financiële en
verandermanagers wel dat nadat de invoering is afgerond, de werkbeleving het beste is.
5.1.2. Maatschappelijke bijdrage
De respondentengroep laat zich opsplitsen in drie soorten financieel management. Observatie
en interviews doen blijken dat autonome financiële diensten argwanend zijn voor een overstap
naar een MOD of naar een groot boekhoudkantoor. Dit komt door een verplichte of
onafwendbare indruk die werknemers hierover hebben. Advies is om informatie rond deze
clusterende tendens te voorzien en de werknemers actief te betrekken. Een voorbeeld van een
bepaalde MOD (lezing Vaes & Visschers, juni 2014) toont dat dit mogelijk en bestaande is.
Uitvoerende werknemers hebben moeilijkheden met de niet-financiële geschooldheid van
sommige financiële managers. Advies is om budget vrij te maken zodat externe firma’s of
onderwijs financiële bijscholing te verzorgen. Dit advies beantwoordt aan de nood tot méér
opleiding (Gryp, 2008: 25-31) en aan de financiële eindverantwoordelijkheid van bepaalde
functies (observatie). De kans verhoogt dat deze functies méér financiële informatie en
opleidingen doorspelen naar andere functies. Nu wordt vermoed dat bepaalde informatie
36
wordt afgeblokt, deels uit onwetendheid of door gebrek aan financiële kennis (interview;
Cock, december 2014).
De ingeschatte werkbeleving is lager dan de werkelijke werkbeleving. Zowel op
organisatieniveau als op taakniveau, wat uitvoerend personeel en verandermanager betreft.
Ook bij de manager binnen een MOD kan de werkbeleving beter. Interviews en mailverkeer
leren dat werkbeleving niet echt centraal staat bij de leidend ambtenaar, noch inhoudelijk
noch naar score. De financieel manager is hier wel meer mee begaan. Hoewel de
Personeelspeiling in zekere mate lijkt op de vragenlijst van van de Grift (2005), is het geen
slechte oefening om een meting met de vragenlijst van van de Grift (2005) toe doen plaats
vinden. Die is ruimer en evenwichtiger per element van werkbeleving. Bij het bekend maken
van de resultaten luidt het advies om alle managers en leidend ambtenaren te betrekken bij het
nut en inhoud van een vragenlijst en opgetekende resultaten. De Personeelspeiling geeft een
uitgebreid dossier aan elke entiteit, maar mist detail per functie en gaat ook niet in op
financiële rapporteringstaken. Ondanks de goede bedoeling en meerwaarde achter de
Personeelspeiling, mist het nog de affectieve betrokkenheid: nu komt de Personeelspeiling
over als iets dat moet gebeuren om in orde te zijn en er is niets aan de hand zolang de score
niet te laag is.
Verbeterpunten voor werkbeleving zijn op verschillende vlakken mogelijk. (1) Bij financieel
managers binnen een MOD loopt de datadoorstroming (data-input en data-output) minder snel
en zijn data minder correct of leesbaar dan bij de collega’s binnen een autonoom financieel
management. Hier wordt aanbevolen om de redenen hiervan op te sporen, wat ook ten goed
kan komen voor het latere grote boekhoudkantoor. (2) Qua kennisopbouw wensen
medewerkers meer professionele opleiding, dit geldt zowel voor financieel managers,
verandermanagers als uitvoerend personeel. Advies is te letten op informatie (Galbraith,
2002). (3) Het uitvoerend personeel is het minst tevreden over werkoverleg in relatie met
hogere functies. Beleidsbeslissingen sneller en rechtstreekser bekend maken, plus méér
betrokken worden bij verandertrajecten zijn stappen in de goede richting. Aanbeveling is om
het begrip key people verder uit te werken (Galbraith, 2002). (4) Voor uitvoerend personeel
gaat een implementatie niet gepaard met extra verantwoordelijkheid of betere
loopbaankansen, wat nochtans stimulansen zijn. Aanbeveling is om niet enkel de vooruitgang
van processen in te lassen in een verandertraject, maar ook verantwoordelijkheid of betere
loopbaankansen (Galbraith, 2002). De kans bestaat dan dat verloopgeneigdheid daalt.
37
5.2. Conclusies over de onderzoeksmethode
Het moment dat de enquêtes werden verstuurd naar de respondenten, namelijk in oktober
2014, was een minder goede keuze. Het einde van het kalenderjaar en het begin van een
nieuw kalenderjaar dat erop volgt, zijn één lange drukke periode voor een financieel
medewerker. Financieel medewerkers zijn dan druk bezig met de jaarafsluiting, waardoor
minder tijd en interesse bestaat om mee te doen aan het onderzoek.
De beschikbare contactgegevens leken niet up to date. Daardoor is niet elke leidend
ambtenaar bereikt. Door via het algemeen email-adres van een entiteit te contacteren, werd dit
probleem deels ongedaan gemaakt. Het werken met enquêtes via de leidend ambtenaar als
SPOC (single point of contact), die op zijn beurt de hyperlinks van de vragenlijsten door
moest spelen naar de financiële medewerkers, had risico’s qua responsgraad. Niet elke
leidend ambtenaar stuurde de hyperlinks door. Daarmee werden medewerkers niet
gecontacteerd.
De enquêtes waren te lang, langer dan omschreven in hoofdstuk 3.3. Elk begrip uit de
onderzoeksvraag kwam aan bod, dus ook bijvoorbeeld impact en invoeren. Zoals reeds
aangehaald, kregen de financiële en verandermanagers extra vragen over management- en
verandervaardigheden. Deze waren niet relevant voor het onderzoek. Wellicht heeft de lengte
bijgedragen tot een lagere responsgraad.
De interviews bleken nuttig te zijn. Bepaalde respondenten vinden een interview beter dan
een enquête. Bepaalde zaken die niet aan bod kwamen in de enquête, kon de respondent kwijt
tijdens een interview. De meerwaarde van het interview bestaat uit: context, redenen en
nuances opgeven, praktijkvoorbeelden.
Het bronnenonderzoek, de triangulatie, heeft deels nut vertoond. Het gebruik van de agenda
was goed tot het meten van betrokkenheid in tijd, maar kon geen affectieve betrokkenheid of
tevredenheid meten. Het was niet steeds makkelijk om een agendapunt onder te verdelen
volgens de elementen van financiële rapportering, wegens gebrek aan ondersteunende
informatie of moeilijkheden om een agendapunt onder één element te ressorteren. Observatie
had het voordeel om dagelijks informatie te kunnen verzamelen. Het risico was wel dat de
38
informatie slechts gedeeltelijk is: het is niet mogelijk om elke medewerker op elk moment te
observeren. Werkbeleving van medewerkers veranderde doorheen de tijd: hier waren soms te
veel meetmomenten. Observatie leverde dagdagelijks informatie op, voornamelijk bij
uitvoerend personeel. Dit betrof meerdere entiteiten en meerdere elementen van financiële
rapportering. Dit gaf een overvloed aan informatie die tot een rode draad moest herleid
worden. In mindere mate leverde de observatie informatie op over werkbeleving bij
managers. Wat online politieke documenten betreft, was er voornamelijk info over
boekhoudregels en uniformisering. Eén uitzondering hierop toonde toch aandacht voor
werkbeleving. Opleidingen, uiteenzettingen en workshops waren goed voor een beeld over
kennisopbouw enerzijds, anderzijds waren het pauzes die informatie leverden over
werkbeleving, niet de lesinhoud zelf. Het personeelsblad “Dertien”, met vijftig edities, gaf
maar summier informatie over werkbeleving en financiële rapportering. Conclusie over de
triangulatie is dat voornamelijk interviews, observatie en workshops tot extra bruikbare
informatie hebben geleid.
Bij het analyseren van de enquêtes besliste ik om geen gebruik te maken van SPSS. De online
vragenlijst leverde output in excelformaat op, die bij verdere analyse behouden werd. Door
het lage aantal respondenten, is beslist om enkel de statistische functie gemiddelde te
gebruiken. Bij het analyseren van alle data die niet uit de enquêtes voorkwamen, kwamen
voornamelijk gelijke stromingen naar boven. Oorspronkelijk werd verwacht dat er een
heterogene groep aan werkbelevingen zou zijn. Door te sorteren per begrip of element, bleek
er ook data te zijn die moeilijk onder één begrip te ressorteren viel. Dit kwam wel ten goede
om banden te leggen tussen verschillende begrippen.
5.3. Vervolgonderzoek
Het exploratieve karakter van dit onderzoek heeft een brede waaier aan gegevens opgeleverd:
meer dan mogelijk om op te nemen in de scope van dit onderzoek. Elk soort financieel
management, ieder soort financiële functiegroep of financiële job, elk element van
gestandaardiseerd financieel rapporteren zou apart verder gedefinieerd en onderzocht kunnen
worden. In hoeverre de financiële rapportering nu daadwerkelijk gestandaardiseerd is, plus
hoe standaardiseren bijdraagt tot een goede werkbeleving zijn alvast twee punten tot
vervolgonderzoek.
39
Dit onderzoek heeft getracht een meetinstrument te maken dat de werkbeleving meet inzake
financieel rapporteren. Dit is voornamelijk gebeurd rond tevredenheid, minder rond
betrokkenheid en verloopgeneigdheid. Enerzijds is er nog nood aan het verder ontwikkelen
van dit meetinstrument. Anderzijds is het nuttig een antwoord te vinden op de vraag of
relevant is om verloopgeneigdheid mee in dit meetinstrument op te nemen.
Een vraagteken is de verschillende soorten betrokkenheden die een werknemer kan ervaren.
Er is arbeidsbetrokkenheid, taakbetrokkenheid (van de Grift, 2005). Er is in verandertrajecten
ook betrokkenheid: in hoeverre mag iemand met het veranderproces meedoen? Alle drie
soorten betrokkenheid kunnen langs de binnenkant en buitenkant benaderd worden. Langs de
binnenkant betekent affectief: zich aangetrokken voelen tot een organisatie, taak of
verandertraject. Langs de buitenkant betekent volgens koele cijfers: hoeveel tijd spendeert
iemand aan een organisatie, een taak of verandertraject? Ook de bedenking van deze
paragraaf is stof tot vervolgonderzoek.
40
6. Literatuurlijst
Aranya, N., Pollock, J., Amernic, J. (1981). ‘An examination of professional commitment in
public accounting’ in: Accounting, Organizations and Society, Volume 6, Issue 4,
1981, Pages 271–280
Baker, M.J. (2003). The marketing review, ed 3, p 343-370
Balzli, C.E. & Morard, B. (2012). ‘The Impact of an Integrated Financial System
implementation on accounting profiles in a public administration: An ethnographic
approach’, in: Journal of Accounting & Organizational Change, Volume: 8, Issue: 3
Block, P. (2001). Feilloos adviseren. Academic service, Schoonhoven
Bouckaert, G., Hondeghem, A., Voets, J., Beeck, S., Op de, Cautaert, E. (2011). Handboek
overheidsmanagement: overheid in beweging. Vandenbroele, Brugge, p. 253-283
Bruyne, I., De. (2002). Vergelijking boekhouding gemeenten en OCMW’s en
convergentiemogelijkheden
Bryman, A., & Bell, E. (2011). Business research methods, Oxford University Press, Oxford
Christiaens, J., Reyniers, B., Rollé, C. (2010). “Impact of IPSAS on reforming governmental
financial information systems: a comparative study” in: International Review of
Administrative Sciences. 76(3). p.537-554
Collis, J., & Hussey, R. (2009). Business research: a practical guide for undergraduate &
postgraduate students, Palgrave Macmillan, Basingstoke
Cozijnsen, A. J. & Vrakking, W. J. (1995) Ontwerp en invoering: strategieën voor
organisatieverandering, Samsom, Alphen aan den Rijn
Dejaegher, D. (2010). Toetsing van de boekhoudkundige rapportering Vlaamse overheden
aan de standaarden
41
Dewaele, J. (2012). De ingrediënten van 'evidence-based' administratieve hervormingen. De
recepten voor Copernicus en BBB vergeleken
Dooren, W. Van. (2006). Performance measurement in the Flemish public sector: a supply
and demand approach
Dooren, W, Van & Thijs N. (2010). ‘Paradoxes of improving performance management in
public administration’ in: Eipascope, 2010/2, p. 13-18
Eisenhardt, K.M. (1989). Building theories from Case Study Research, in: Academy of
Management Review, 14(4), p. 532-550
Eisenhardt, K.M., & Graebner, M.E. (2007). Theory building from cases: opportunities and
challenges, in: Academy of Management Journal, vol. 50, no. 1, p. 25-32
Floyd, S.W., & Lane, P.J. (2000). Strategizing throughout the organization: Managing role
conflict in strategic renewal, in: The Academy of Management Review, 25(1), p. 154-
155
Fogarty, T.J. (1994) "Public Accounting Work Experience: The Influence of Demographic
and Organizational Attributes", Managerial Auditing Journal, Vol. 9 Iss: 7, pp.12 – 20
Galbraith, J. R (2002). Designing organisations. An executive guide to strategy, structure and
processes. Jossey-Bass Publishers, San Fransisco
Gecoördineerd antwoord. (2013). Teruggevonden op
http://www.vlaamsparlement.be/Proteus5/getfile.action?id=461471
Gokoel, W. (2013). Lagere echelons: invloed op een succesvolle implementatie van de
strategie. Rotterdam
Grift, M., van de. (2005). Werkbeleving: een consequentie van cultuur? Een onderzoek naar
structuur- en cultuurkenmerken op de werkbeleving van werknemers, scriptie
42
Gryp, D. (2008). “Onderzocht: wat is onze vorming waard? De feiten – de getuigen – de
discussie” in: Dertien. Ed. 11, januari 2008, p. 25-31
Hammer, M. & Champy, J. (1993). Reengineering the corporation: a manifesto for business
revolution. London: Nicholas Brearly (p. 257)
Grooten, W.M. (2015). Europese regelgeving omtrent betalingsachterstanden en het
betaalgedrag van Nederlandse gemeenten in 2009 en 2010. Groningen
Hanninck, D. & Westerveld, S. (2012). Werkbeleving en klanttevredenheid. Rotterdam
Homan, T.H. (2005). Organisatiedynamica: theorie en praktijk voor organisatieverandering,
Academic Service
Lembre, E., De. (2004). De algemeen aanvaarde boekhoudbeginselen en financiële
rapporteringstandaarden in België en internationaal, Wolters Plantyn, Deurne
Lewin, K. (1951). Managerial psychology: An introduction to individuals, pairs, and groups
in organizations, University of Chicago Press
Linden, C., van der. (2012). Veranderbereidheid van (on)tevreden werknemers, scriptie,
Amsterdam
Loocke, E., Van & Put, V. (2010). De impact van performance auditing: slow and subtle
Luts, M., Delbeke, K., Hondeghem, A. & Bouckaert, G. (2008). De efficiënte overheid
geanalyseerd.
Mels, J. (2013). Onderzoek naar de aantrekkelijkheid van de management
measurement tool Orafin naar kwaliteit en de Vlaamse
overheidsmanagementmethoden begin 21ste eeuw binnen het IWT
Metselaar, E.E. & Cozijnsen, A.J. (1997). Van weerstand naar veranderingsbereidheid.
Heemstede: Holland Business Publications.
43
Nieuwenhuyse, D. Van, Vermeylen, S., Devos, P. (2012). Systemisch performance
management: met mensen naar duurzame verandering, Lannoo, Leuven
Ooghe, H. & Wymeersch, Van, C. (2008). Handboek financiële analyse van de onderneming
Oostveldt, K. M. (2002). De Belgische boekhoudwetgeving in een internationale
veranderende omgeving
Piët, S. (2005). Emotiemanagement: een survivalkit in de belevenismaatschappij. Prentice
Hall
Raes, M.L., Heiltjes, M.G., Glunk, U., Roe, R.A. (2011). The interface of the top management
team and middle managers: a process model, in: Academy of Management Review, 36:
p. 102-126
Randoph, J.J. (2009). A Guide to Writing the Dissertation Literature Review. Practical
Assessment, Research & Evaluation, Vol 14, No 13 Walden University
Roggeman, A. (2015). Essays on the common consolidated corporate tax base. Gent
Rycker, L. De. (mei 2006). Onder collega’s. 13-magazine, 1, p. 3.
Schepper, G., De & Verlet, D. (2010). Paper voor de workshop “Crisis als uitdaging bij
bestuurlijke hervormingen in een post-NPM context”
Taylor-Powell, E. (1998). Questionnaire design: asking questions with a purpose
Teuchmann, Katja; Totterdell, Peter; Parker, Sharon K. (1999). ‘Rushed, unhappy, and
drained: An experience sampling study of relations between time pressure, perceived
control, mood, and emotional exhaustion in a group of accountants’ in: Journal of
Occupational Health Psychology, Vol 4(1), Jan 1999, 37-54.
Uitrol Orafin naar Rechtspersonen, bijlage 5. (2014). Teruggevonden op
http://www.vlaamsparlement.be/Proteus5/getfile.action?id=493760
44
Vaes, G. & Vissers, D. (2014). Van MOD naar dienstencentrum: de odyssee van oDiCe.
Paper
Verlet, D. & Schepper, G., De. (2010). Over efficiëntie en effectiviteit van de Vlaamse
overheid: een stand van zaken uit de praktijk: over kiezen en keuzes beminnen
Verlet, D. & Devos, C. (2010). Efficiëntie en effectiviteit van de publieke sector in de
weegschaal
Verhoest, K., Caluwe, C., De, Steen, T., Molenveld, A. (2013). Een Toekomstgericht
Organisatorisch-Administratief Kader voor het Bestuurlijke Beleid van de Vlaamse
Administratie: Analyse en Aanbevelingen
Verschuren, P. & Doorewaard, H. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek
Vissink, A.J. (2013). Motiveren kan je leren
Wynen, J. & Verhoest, K. (2013). Do NPM- type reforms lead to a cultural revolution within
public sector organizations?
Yin, R.K. (2009). Case study research. Design and methods, applied social research methods
series. Volume 5, Thousand Oaks, CA: Sage Publications