Increment de la satisfaccin y del compromiso organizacional de los empleados a travs del liderazgo efectivo.Acua Parada NayelyResumenEste estudio examina cinco conductas del liderazgo identificadas a travs de la investigacin de James Kouses y Barry Posner y mide su empleo por los administradores de tres plantas manufactureras en Mxico. Despus, identifica las relaciones (correlaciones y predictivas) entre el uso de esas conductas y la satisfaccin en el trabajo y el compromiso organizacional de los empleados. Los resultados del estudio apoyan fuertemente el argumento de que los lderes son importantes en la generacin de actitudes positivas de los empleados organizacionales. Especficamente, se encontr que cuando el lder reta el statu quo, inspira una visin compartida, habilita a los dems para actuar, sirve como modelo de actuacin y anima a actuar, tambin promueve la satisfaccin y el compromiso organizacional de sus seguidores.INTRODUCCINLas actitudes son predisposiciones aprendidas para responder de una manera consistente favorable o desfavorablemente hacia un objeto determinado o respecto a ste. Son esquemas mentales que condicionan cmo una persona ve e interpreta la realidad. En las organizaciones, las actitudes son sentimientos y creencias que determinan en gran medida cmo sus integrantes perciben su ambiente de trabajo, se comprometen con las metas y objetivos organizacionales y, en ltima instancia, cmo se comportan en su trabajo (Fishbein y Ajzen, 1975). Los administradores de la conducta organizacional deberan poner un inters especial en entender la naturaleza de las actitudes que sus empleados tienen hacia su carrera, trabajo y organizacin.

La comprensin de las actitudes es importante porque stas pueden ser predictores razonables del comportamiento. De acuerdo con Olson y Zanna (1993), la utilidad mayor del concepto de actitud recae en el supuesto de que las actitudes influencian la conducta y proporcionan claves sobre las intenciones de comportamiento. De esta manera, las actitudes positivas hacia el propio trabajo ayudan a predecir acciones y conducta constructivas; las actitudes negativas, conductas indeseables. Cuando los empleados estn insatisfechos con sus trabajos, es probable que no se involucren en el mismo y que no se comprometan con su organizacin, y tambin que exhiban ciertas conductas no deseables.De acuerdo con Petty y Krosnick (1993), varias cualidades de las actitudes, principalmente la fuerza con que se mantienen, afectan la relacin actitud comportamiento. De esta manera, cuanta mayor fortaleza de la actitud, mayor la magnitud de la relacin. Es ms, se ha demostrado que la fortaleza con que se mantiene una actitud aumenta cuando la actitud se refiere a algo que afecta directamente los resultados o el inters personal del sujeto.Fishbein y Ajzen (1975) desarrollaron un modelo completo de intenciones de conducta que se usa ampliamente para explicar la relacin entre las actitudes y los comportamientos. Segn los investigadores, la intencin de realizar una accin o de comportarse de cierta manera es el mejor predictor de tal conducta. Por ejemplo, la manera ms rpida y, posiblemente, ms certera de determinar si un individuo dejar su trabajo es preguntarle si intenta hacerlo.I. ACTITUDES EN LA ORGANIZACINA. Satisfaccin con el trabajoDos actitudes organizacionales son de particular inters en este estudio: la satisfaccin con el trabajo y el compromiso organizacional. Con respecto a la satisfaccin con el trabajo, los cientficos de la organizacin, desde hace tiempo han teorizado sobre las causas de la rotacin de personal. En la mayora de sus modelos, la satisfaccin con el trabajo desempea un papel importante (por ejemplo: Farrell y Rusbult, 1981; 1985; Hom y Griffeth, 1991;Hulin et al., Lee y Mitchell, 1994; Porter y Steers, 1973; Steers y Moawday, 1981).As mismo, los investigadores han estudiado las reacciones disfuncionales del absentismo en el trabajo y la insatisfaccin en el mismo. El concepto absentismo incluye tanto las ausencias sicolgicas del mismo como aquellas en que el individuo no asiste fsicamente al trabajo. El absentismo sicolgico, que se refiere a la separacin sicolgica del trabajo, en el que si bien la persona asiste a su trabajo usa el tiempo de trabajo para tareas personales, soar despierto, socializar, etctera, ha sido mostrada por autores como Matheny (1988). Otros han investigado las ausencias fsicas, como retardos y absentismo (Farrell y Stamm, 1988; Hacket y Guion, 1985; Steers y Rodes, 1978, 1984), y aquellas que desembocan en dejar el empleo en forma definitiva ( Farrell y Rusbult, 1981; Lee y Mitchel, 1994; Steers y Mowday, 1981).

Otras consecuencias de la insatisfaccin con el trabajo que se han analizado son: las acciones ilegales y la violencia contra los supervisores y colegas, as como el dao a la pro

piedad de la empresa (Rusbult, Farrell, Rogers y Mainous, 1988). Hulin et al. (1985) encontraron que la insatisfaccin con el trabajo puede resultar en intenciones de reducir el esfuerzo de trabajo o de cambiar las condiciones en que se realiza el mismo (por ejemplo, participacin en actividades sindicales).Por otro lado, algunos han sugerido que los empleados altamente involucrados con su labor se desempearn ms all de lo que se espera de ellos en sus descripciones de puestos (Morrison, 1994) y promueven las ventas y la lealtad de los clientes (Solomon, 1992). An ms: se espera que las organizaciones con empleados satisfechos tengan un mejor desempeo que aquellas con empleados insatisfechos (Brief, 1998).La importancia de entender las actitudes de los miembros de la organizacin se hace todava ms evidente al considerar las repercusiones que ellas tienen en el costo y en el desempeo organizacional. A este respecto, tmese, por ejemplo, la rotacin de personal, que es la proporcin de empleados que se retiran voluntariamente (no por edad) de la organizacin. Cuando la rotacin es elevada, y en la medida en que sea difcil remplazar a las personas que se retiran, la organizacin incurre en costos directos e indirectos de operacin que impactan finalmente el desempeo financiero organizacional. As, el retiro voluntario de empleados calificados y entrenados provoca una prdida de la inversin realizada en entrenamiento y desarrollo del personal, que la organizacin no puede retener. Adems del costo de remplazo de esas personas, el retiro puede tener un efecto indeseable sobre los que permanecen en la empresa. Los empleados que se quedan pueden desmoralizarse por la prdida de compaeros valiosos y las relaciones de trabajo y sociales anteriores deben restablecerse, lo cual conlleva costos monetarios y humanos.B. Compromiso organizacionalRespecto al compromiso organizacional, las investigaciones han encontrado que empleados con altos niveles de compromiso es menos probable que dejen su trabajo o que se ausenten del mismo. Esto, se arguye, mejora el servicio a los clientes, ya que los empleados con mayor antigedad en la empresa tienen un mayor conocimiento de las prcticas de trabajo y porque, adems, a los clientes les gusta tratar con el mismo empleado, pues de esta forma sus transacciones son ms predecibles (Reichheld, 1996). Ms ventas y clientes leales son esperados como resultado de empleados altamente comprometidos (Iverson y Roy, 1994). Por otra parte, los empleados muy comprometidos tienden a estar ms motivados a realizar su trabajo y despliegan conductas de buenos ciudadanos organizacionales (Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin, y Jackson, 1989). Adems, se ha detectado que el compromiso de los empleados se relaciona con las percepciones de un buen clima de trabajo y que stos tienden a participar con mayor frecuencia como integrantes de grupos cooperativos (Bishop y Scott, 1997).II. LIDERAZGO Y ACTITUDES HACIA EL TRABAJO Y LA ORGANIZACINAunque se sabe bastante sobre las posibles consecuencias de las actitudes que manifiestan las personas hacia su trabajo y organizacin, se conoce menos acerca de sus causas y en particular poco o casi nada sobre el efecto que los lderes tienen en el surgimiento de esas actitudes. En especial, el propsito de este estudio es encontrar si existe alguna relacin entre algunas conductas especficas que debieran exhibir los lderes exitosos y las actitudes de los subordinados hacia su trabajo y organizacin.La racionalidad del argumento en el que se basa tal suposicin es la siguiente: si la efectividad de un lder proviene del xito de las acciones de sus subordinados, y las conductas de stos provienen a su vez en gran medida de sus actitudes, es de esperarse que el grado en que los lderes exhiben las conductas de los lderes exitosos est relacionado con el grado en que los empleados manifiestan actitudes favorables hacia su trabajo y hacia su organizacin. Conductas del liderazgoLos estudios del liderazgo han cambiado su enfoque de uno basado en las caractersticas del lder o respuestas a la pregunta cmo es el lder? a otros basados en las conductas apropiadas para dirigir a los subordinados (Bass, 1981). Estos ltimos enfoques responden a la pregunta cmo debe comportarse el lder? . Diversos estudios han identificado una relacin positiva entre la influencia del lder y aspectos como el desempeo y la motivacin de sus seguidores (por ejemplo, Bass, 1981; Yukl, 1989). Sin embargo, slo hasta hace poco algunos autores como Bass (1981) y Kouses y Posner(1988a) han identificado conductas especficas que los lderes deben exhibir para influenciar a su gente, que puedan ser medidas y cuantificadas en un estudio. Kouses y Posner identificaron en su estudio de 1.300 lderes, las siguientes conductas como aquellas que los lderes exitosos exhiben con regularidad:1. Retar el proceso o el statu-quoTales lderes son innovadores y se atreven a experimentar con nuevas y arriesgadas formas de hacer las cosas y alientan a otros a hacer lo mismo. Ellos se mantienen a la vanguardia tecnolgica y crean un clima de educacin y cambio.2. Inspiran una visin compartidaEstos lderes son intuitivos y se imaginan el futuro. Describen sus ideas de manera vvida y enlistan a otros a involucrarse en ellas y hacen alusin a sus valores, intereses, esperanzas y sueos.3. Capacitan a otros para actuarLa palabra facultamiento (enpowerment) describe a estos lderes. Ellos despiertan confianza, promueven el trabajo en equipo y la colaboracin, lo cual ayuda a las personas a sentirse capaces y apoyadas. Estos lderes comparten el poder y ensean a triunfar.4. Ser ejemploEstos lderes son buenos ejemplos para seguir. No existe diferencia entre lo que predican y su actuacin. Es decir, entre su decir y su hacer. Son muy claros acerca de cuales son sus valores y lo que esperan de los dems, y establecen estndares altos de actuacin para ellos mismos y para los dems. Sin embargo, ayudan a la consecucin de las metas dividindolas en pequeos logros alcanzables paso a paso.5. Animar a actuarTales lderes apoyan a sus seguidores, animndolos y reconociendo y celebrando sus logros.Estas conductas fueron elegidas como las variables independientes del estudio. Las actitudes estudiadas de los empleados, las variables dependientes, fueron la satisfaccin en el trabajo y el compromiso organizacional.III. EL ESTUDIOVariables dependientes1. Satisfaccin con el trabajoSe define como los sentimientos que una persona tiene sobre su trabajo producto de la percepcin del mismo y del grado en el cual el individuo siente que encaja en la organizacin (Reilly III, Chatman y Caldwell, 1991). Estudios realizados entre 1920 y 1954 mostraron una fuerte correlacin positiva entre la rotacin del personal y los sentimientos desfavorables hacia el propio trabajo (Herzberg, Mausner, Peterson y Capwell,1957). Otros estudios han destacado que las actitudes hacia el propio trabajo estn asociadas con una rotacin baja y operan como un escudo contra el estrs laboral (Hinshaw, Smeltzer y Atwood, 1987; Lucas, Atwood y Hagaman, 1993). En un estudio realizado con personal de enfermera de un hospital, otros investigadores (Taunton, Krampitz y Woods, 1989) encontraron una correlacin alta y positiva entre la satisfaccin en el trabajo y el intento de permanecer trabajando en ese hospital. Por otro lado, hay estudios que muestran una relacin positiva entre los sentimientos negativos hacia el trabajo y la rotacin de personal (Robbins, 1993), as como una fuerte relacin positiva entre la satisfaccin y la secuencia: retardos, ausencias y finalmente separacin del trabajo (Rosse, 1988).2. Compromiso organizacionalEl compromiso organizacional (compromiso afectivo), tambin llamado lealtad, es el grado en que un empleado se identifica con la organizacin, desea permanecer en ella en el futuro y est dispuesto a participar activamente en la misma (Morrow, 1983). El compromiso organizacional se entiende como el deseo de trabajar con intensidad por los objetivos organizacionales y, frecuentemente, est relacionado con el deseo de permanecer en la organizacin (Mowday, Steers y Porter, 1979; Porter, Steers, Mowday y Boulian, 1974).Algunos investigadores se han dedicado a la tarea de comparar el efecto de estas dos actitudes en los resultados organizacionales. Por ejemplo, en un estudio realizado con personal de una clnica siquitrica, el compromiso organizacional result ser el mejor predictor del retiro del personal de la organizacin que la satisfaccin en el trabajo (Porter, Steers, Mowday y Boulian, 1974). Otros, como Glisson y Durick (1988), encontraron que la satisfaccin est relacionada con el clima organizacional, mientras que el compromiso est ms relacionado con los sentimientos que una persona tiene hacia la organizacin. La relacin entre estas dos actitudes ha sido tambin estudiada. An cuando parece existir controversia respecto a la direccin de la relacin, esto es, si la satisfaccin en el trabajo es un antecedente del compromiso (por ejemplo, Williams y Hazer, 1986) o viceversa (por ejemplo, Bateman y Strasser, 1986), la relacin entre ambas es muy fuerte. Debido a sta, se espera que algunos factores que afectan a una de las dos actitudes directamente tengan un efecto indirecto en la otra. En resumen, este estudio se propone investigar la relacin, si existe, entre las conductas (retar el statu quo, inspirar una visin compartida, facultar a actuar, servir de ejemplo y animar a actuar) y las actitudes de los empleados (satisfaccin con el trabajo y compromiso organizacional).IV. MTODOEl estudio fue conducido en tres empresas manufactureras localizadas en Mxicoy noventa y cinco empleados participantes completaron un juego de tres cuestionarios.Medidas1. Conductas del liderazgoPara medir la frecuencia con que los administradores exhiban las cinco conductas del liderazgo se les pidi a sus subordinados que completaran el Leadership Practice Inventory (LPI-Other). El instrumento LPI-Other fue desarrollado por Kouses y Posner (1990, 1992) y contiene 30 preguntas, seis para cada una de las cinco conductas. La evaluacin se hizo empleando una escala de Likert de 5 puntos, que va desde 1 (rara vez) hasta 5 (muy frecuentemente). Los lderes reciben una evaluacin promedio para cada una de las cinco conductas y una evaluacin global compuesta por todas las conductas. Ejemplos de las preguntas en el cuestionario son: Mi superior cuestiona la forma tradicional de hacer las cosas?. El o ella involucra a los dems al planear las acciones que deben tomarse?.La consistencia interna del LPI-Other ha sido demostrada con anterioridad (coeficientes Cronbach alpha entre 0,81 y 0,91), y la consistencia del test-retest despus de un perodo de 10 das ha oscilado entre r = 0,93 y 0,95 (Kouzes y Posner, 1988b).En el segundo y en el tercer cuestionario los participantes dieron respuesta a preguntas relacionadas con el grado de su satisfaccin con el trabajo y con su compromiso organizacional. 2. Satisfaccin con el trabajoEl grado de satisfaccin con el trabajo se midi empleando una versin simplificada del Minnesota Satisfaction Questionnaire (Weiss, et al., 1967). El cuestionario contiene 19 preguntas que indagan sobre el grado de satisfaccin con diferentes aspectos (facetas) del trabajo, como: satisfaccin con las recompensas, el reconocimiento por el trabajo y la supervisin recibida. La escala de medicin fue tipo Likert de 5 puntos. Las anclas de la escala son muy insatisfecho (1) y muy satisfecho (5). Ejemplos de los reactivos son: El reconocimiento que recibo por mi trabajo.La manera en que mi superior trata a sus subordinados.3. Compromiso organizacionalPara medir el grado de compromiso organizacional se emple el cuestionario creado por Porter y colegas (1983, 1984), el cual contiene 15 preguntas en una escala tipo Likert de 7 puntos, con anclas (1) en completo desacuerdo y (7) totalmente de acuerdo. Nueve de los reactivos estaban fraseados en forma positiva; por ejemplo: Para m, sta es la mejor organizacin en que podra trabajar; mientras que seis de los reactivos estaban fraseados a la inversa, por lo que fueron evaluados de esa manera. Ejemplos de estos ltimos son: Decidir trabajar para esta organizacin fue un error.La consistencia interna de la escala ha sido demostrada con anterioridad (coeficiente Cronbach alpha de 0,83 a 0,93).V. RESULTADOSLos resultados se presentan en los cuadros 1, 2 y 3. El LPI-Other fue analizado para determinar la frecuencia de uso de las cinco conductas del liderazgo por los administradores. Las medias para cada una de las cinco conductas y la media del puntaje global se presentan en el cuadro 1 y el cual muestra que los administradores tomados en conjunto exhiben las cinco conductas casi en el mismo grado, alrededor de 3,7 en una escala de 5 puntos. Inspirar una visin compartida y animar a actuar reciben las medias ms bajas: 3,69 y 3,67, respectivamente; servir de ejemplo y retar el statu quo tienen las medias ms altas: 3,83 y 3,78 respectivamente.Las cinco conductas del liderazgo y las dos variables independientes fueron analizadas por respondedor individual y se examin cmo estaban relacionadas. Se encontr una correlacin significante y positiva entre ellas. Esto es, los anlisis de correlacin (Pearsonian r) fueron computados entre los puntajes en el LPI-Other y las variables satisfaccin en el trabajo y compromiso organizacional. Consistentemente, los resultados revelan una correlacin positiva significante (p < 0,01) (con la nica excepcin de animar a actuar y compromiso organizacional) entre las conductas de liderazgo (evaluadas por sus subordinados) y la satisfaccin en el trabajo y el compromiso hacia la organizacin de los empleados.El anlisis de regresin mltiple se emple para explorar la habilidad predictiva de las conductas del liderazgo sobre las variables dependientes. Los resultados aparecen en el cuadro 3. Los siguientes resultados fueron estadsticamente significantes (p < 0,05). Servir de ejemplo y animar a actuar emergieron como predictores significantes de la satisfaccin en el trabajo (R2 = 0,35 para el modelo completo). Capacitar para actuar result ser el predictor ms importante del compromiso organizacional (R2 = 0,26 para el modelo completo).VI. DISCUSINLos resultados de este estudio apoyan fuertemente la importancia del lder para generar actitudes positivas en sus subordinados. En particular, se encontr apoyo para la idea de que existe una relacin positiva entre el empleo de las conductas del liderazgo y la satisfaccin en el trabajo y el compromiso organizacional de los empleados. Aunque las correlaciones y la varianza son apenas moderadamente altas y estas conductas son slo una parte de la influencia sobre las actitudes de los empleados, las cinco conductas se encontraron consistente y positivamente relacionadas con las actitudes estudiadas.Los hallazgos apoyan el uso de las conductas del lder para influenciar las actitudes de los empleados. Respecto a la satisfaccin en el trabajo, la relacin ms fuerte se dio con la conducta servir de ejemplo. Pareciera que si los lderes de empleados de empresas manufactureras establecen altos estndares, son claros respecto a sus valores, dividen las tareas y metas mayores en porciones manejables y alcanzables, trabajan cercanamente con sus subordinados y sirven como modelo de actuacin, estos comportamientos estn relacionados con el grado en que los empleados se sienten satisfechos con las diferentes facetas de su trabajo.Respecto al grado en que los empleados son leales y se sienten comprometidos con su organizacin, la relacin ms fuerte se dio con la conducta capacitar para actuar. De manera que los resultados parecen indicar que el lder es fundamental en promover el compromiso de los empleados, particularmente cuando crea un clima de confianza, trabajo en equipo y cooperacin y apoya a sus seguidores para que se sientan hbiles para actuar.Servir de ejemplo y capacitar para actuar fueron los mejores predictores de la satisfaccin en el trabajo. Juntos son responsables por una varianza de ms del 30% de la satisfaccin en el trabajo de los empleados. Por tanto, parece que mediante el establecimiento de altos estndares de actuacin para l mismo y para sus colaboradores, servir de modelo o ejemplo de actuacin y reconocer y celebrar los logros de sus empleados, los lderes promueven actitudes y conductas deseables de los subordinados relacionadas con su satisfaccin en el trabajo.Por otro lado, la conducta capacitar a otros para actuar result ser el mejor predictor del compromiso organizacional, siendo responsable por ms del 20% de la varianza. Capacitar para actuar o enpowerment a los empleados a travs del entrenamiento y ensear a lograr el xito de manera que los empleados se sientan capaces, tiene un importante efecto en la lealtad de las personas hacia su organizacin, en el deseo de permanecer en ella, as como en el deseo de esforzarse por lograr las metas de la misma.

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Changes in HRM and job satisfaction,19982004: evidence from the WorkplaceEmployment Relations Survey

Andrew Brown, Chris Forde and David Spencer, Centre for Employment

Relations Innovation and Change, Leeds University Business SchoolAndy Charlwood, York Management School, The University of York Human Resource Management Journal, Vol 18, no 3, 2008, pages 237256Elizondo Galvan RicardoINTRODUCTIONThere has been increasing interest among HRM academics and practitioners in the degree to which employees are satisfied with their jobs, and more generally in well-being at work. A number of recent studies have reported a positive link between worker well-being and productivity (see Marks, 2006 for a review). This interest in worker well-being has been mirrored in other fields, most notably within the new economics of happiness literature (see e.g. Layard, 2005).The central objective of this article is to investigate the relationship between HRM practices and job satisfaction. There has been widespread debate in the literature over the effects of HRM on job satisfaction. In some studies, job satisfaction has been identified as a key variable mediating any positive relationship between HRM practices and organisational performance (see e.g. Guest, 2002). In contrast, others have suggested that in Britain, the implementation of HRM practices has been associated with higher levels of work intensity, and thus lower levels of job satisfaction (see e.g. Green, 2006). Others note that HRM practices adopted as part of a high-performance work system are not primarily designed to increase job satisfaction: in practice, they may or may not have such an effect (Appelbaum, 2002)The empirical focus of the article is on the 19982004 period in Britain. This was a period during which job satisfaction became a key concern of policy-makers. The New Labour government thus declared a desire to create both full and fulfilling employment (Department of Trade and Industry, 2002), and identified job satisfaction as one of the key determinants of life satisfaction (Strategy Unit, 2002). It was also a period during which there was an expansion of the HRM profession and when the perceived strategic influence of the HRM function within organisations increased (CIPD, 2003).

THEORY AND EVIDENCE ON THE DETERMINANTS OF JOB SATISFACTION: WHAT IS THE ROLE OF HRM?There is a growing body of research that examines the determinants of job satisfaction using data taken from nationally representative social surveys (Blanchflower and Oswald, 1999; Green and Tsitsianis, 2005; Rose, 2005). However, there is some disagreement within this literature about what data on job satisfaction actually represents. Some authors (e.g. Blanchflower and Oswald, 1999) see it as a direct measure of the utility obtained from work. Others (e.g. Hamermesh, 2001).

What is the likely impact of HRM practices on job satisfaction? It might be expected that these practices will have a positive impact on particular aspects of job satisfaction. Some have pointed to the critical role of HRM policies, such as participatory work practices, on workers ability to derive a sense of meaning from work and to achieve satisfaction with work itself (see Cartwright and Holmes, 2006). It may also be the case that HRM practices impact on extrinsic aspects of job satisfaction, including satisfaction with pay. Financial participation schemes, in particular, have the potential to either reduce or increase inequalities in pay (Pendleton and Poutsma, 2004; Morris et al., 2006).

DATA AND METHODSOur empirical work, as discussed further below, is based on the 1998 and 2004 WERS. In the analysis that follows, we have matched data from the management and employee questionnaires in WERS. The data are weighted and our estimations allow for the complex survey design, particularly the clustering of individuals in the workplace. Our focus is on examining satisfaction at work, although there is considerable disagreement about how this should be measured. Some argue for a single-item measure of overall job satisfaction. It is argued that such a variable encompasses and synthesises, from the actual respondents point of view, the various facets of job satisfaction (e.g. Johri, 2005). However, others argue, on psychometric or conceptual grounds, against using just a question on overall job satisfaction (e.g. Rose, 2003). We follow this latter approach and focus on three variables that are directly comparable between WERS 1998 and 2004: satisfaction with the sense of achievement with work; satisfaction with the amount of influence over how work is done; and satisfaction with pay. Satisfaction with sense of achievement and satisfaction with influence are key facets of job satisfaction for our analysis because they are indirectly or directly targeted by several HRM policies and practices (see previous section). In addition, achieving fulfilling employment and providing workers with the opportunity to influence decision making have become important policy goals during this period, and are increasingly recognised as important influences on worker well-being (see Layard, 2005; CIPD, 2006). There has been considerable debate over the usefulness of data on HRM practices within social surveys (see e.g. Wood and Wall, 2005; Hesketh and Fleetwood, 2006). Measures in WERS tend to capture the presence of formal HRM practices such as appraisal schemes, quality circles and the like. Recent qualitative research has pointed to the different ways in which the same formal HRM policies are operated in different class (Crompton, 2006) and organisational (Hesketh and Fleetwood, 2006) contexts, something which is unlikely to be picked up in WERS. To operationalise the concept of HRM, we follow the approach of Forth and Millward (2004). They provide a theoretical justification for their definition of high-involvement management in terms of complementarities (see also Bryson et al., 2005). We also seek to examine the incidence and effects of bundles of HRM. Forth and Millward (2004) argue that a whole-hearted application of high-involvement management would involve an establishment exhibiting high levels of each of the task practices, individual and organisational supports. We follow this and other recent WERS-based studies (e.g. Bryson et al., 2005, 2006; Forde et al., 2006) by developing measures of where two or more task practices, individual and organisational supports are used together in the establishment in which each employee works.

RESULTSThe decline in HRM practices can also be seen when we look at the incidence of high-involvement HRM, based on measures conventionally adopted by analysts (e.g. Forth and Millward, 2004; Bryson et al., 2005). By 2004, only 14 per cent of employees worked in establishments that had two or more of the three task practices, a figure that had fallen from 24 per cent in 1998. Turning to satisfaction with pay, some HRM variables do have a positive effect. Working in an establishment where there is training covering teamworking, communication skills or problem solving has a positive effect on satisfaction with pay. It may be that these forms of training endow workers with skills to effectively participate in HR task practices such as teamworking and quality circles, and that the acquisition of these skills results in higher levels of pay, in turn raising satisfaction with pay. One of the organisational supports, where the establishment has a preference for internal recruitment, is also positively associated with satisfaction with pay. Interestingly, workers employed in establishments where financial participation schemes are open to a majority of the workforce report significantly lower levels of satisfaction with pay. It may be that these schemes increase pay inequalities within organisations, which in turn reduce worker satisfaction with pay (Morris et al., 2006).There is also a significant negative effect of high levels of task practices on satisfaction with influence. None of these task practices individually had a statistically significant effect on satisfaction with influence (although the sign of the estimated effect was negative in each case). This result might suggest that these practices individually offer workers little genuine influence, and that where a number of these practices are in place together, a cumulative lack of influence across these practices translates into significant worker dissatisfaction. The result also lends some tentative support to the argument that the implementation of extensive amounts of task practices (teams, functional flexibility and quality circles) results in the intensification of work (Marchington and Wilkinson, 2005), leading to lower levels of job satisfaction.

DISCUSSION AND CONCLUSIONSThis article has examined the relationship between HRM practices and job satisfaction. Our empirical results show that satisfaction with sense of achievement with work improved in Britain over the period 19982004. There was no significant change in our other two measures of job satisfaction, namely, satisfaction with influence and satisfaction with pay. There was also evidence of improvements in other subjective measures of job quality over the 19982004 period, particularly in perceptions of job security, the climate of employment relations and management responsiveness.In contrast, there was a marked decline in the incidence of many HRM practices over the 19982004 period and a fall in the incidence of high-involvement HRM across British establishments. Our multivariate analysis provided little evidence of a positive association between individual HRM practices and satisfaction with sense of achievement or satisfaction with influence, although some evidence of a positive effect on satisfaction with pay. High-involvement approaches to HRM only had a positive impact on satisfaction with sense of achievement in limited circumstances, specifically in cases where workers perceived that they had a high degree of influence over their work. Other subjective measures of job quality, including positive perceptions of job security, the climate of employment relations and management responsiveness, by contrast, were significant determinants of all three measures of satisfaction.There are a number of possible explanations for the limited effects of HRM practices observed in this study. It could be that HRM practices do indeed have little or no impact on job satisfaction. Alternatively, it is possible that hard and soft HRM variables work in opposite directions that ultimately cancel each other out when we consider bundles of practices. A third possibility is that HRM practices do impact on different aspects of satisfaction, but that the formal measures in the WERS do not adequately capture the HRM policies and practices in place in British establishments. It might be argued, for example, that HR managers have played a role in implementing legislation introduced under the New Labour government between 1998 and 2004, such as the minimum wage and working time regulations, yet these HRM activities are not captured through the variables available in WERS. Or it could be that the meaning of HRM and the way that it is implemented varies across workplaces, with the result that there are likely to be no observable system-wide outcomes of HRM. Support for this explanation can be found in a number of recent qualitative studies of HRM (Crompton, 2006; Hesketh and Fleetwood, 2006), and further intensive workplacebased research into the meaning of HRM within particular workplaces is undoubtedly needed.

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EL COMPROMISO PERSONAL HACIA LA ORGANIZACIN Y LA INTENCIN DE PERMANENCIA: ALGUNOS FACTORES PARA SU INCREMENTO RAMIREZ NEVAREZ OMAR ANTONIO

RESUMENAnte la intensa competencia mundial, las organizaciones de los pases subdesarrollados no invierten lo suficiente en incrementar el conocimiento conducente a la alta tecnologa. Pero pueden competir con el Compromiso de su Personal. As, surge una pregunta cules factores pueden propiciar las organizaciones para aumentar dicho Compromiso? Otro de los aspectos importantes en este tenor es el relativo a la Intencin de Permanencia en la organizacin. Los altos ndices de rotacin acarrean costos cuya importancia se diluye en los estados financieros.

Por ello se efectu una investigacin tendiente a responder a esta pregunta. Se aplicaron cuestionarios a 177 empleados de una institucin privada de beneficencia. Se someti a prueba un modelo con base en ecuaciones estructurales.

Los resultados indican que el factor ms importante para lograr el Compromiso e incrementar la Intencin de Permanencia es el Apoyo Organizacional; es decir, el hecho de que la organizacin brinde un soporte en caso de que los empleados necesiten ayuda ante emergencias, adems se les considere como personas, etctera.

Marco tericoImportancia de la investigacinUn camino para lograr lo anterior es el compromiso personal hacia la organizacin. El trmino compro- miso tiene varias acepciones. Una de ellas, de acuerdo con el diccionario de la Real Academia Espaola (1994), es: obligacin contrada, palabra dada, fe empeada. En otras palabras, se trata de un deber moral o psicolgico adquirido hacia una persona, una situacin o una institucin.

Desde hace tiempo (Arias Galicia, 1973) se ha establecido una distincin entre el contrato de trabajo legal y el psicolgico. Mientras una persona puede estar obligada formalmente a desempear una labor dentro de una organizacin, no necesariamente se liga afectivamente a la misma. Puede trabajar con disgusto y sentir desprecio hacia la organizacin, esperndose un rendimiento menor as como otras posibles consecuencias: estrs, conflictos obrero-patronales, ausentismo, abandono de la organizacin, etc. En este caso los costos se vern incrementados.Aun cuando todava no se acostumbre especificar este rubro directamente en los estados financieros (la primera excepcin est dada por la empresa es candinava de seguros y servicios financieros Skandia; Edvinsson y Malone, 1998), es ms difcil que el compromiso de los miembros de una organizacin hacia ella pueda redundar de manera negativa.Por otro lado, el tema del Compromiso ha sido investigado profusamente en los pases desarrolla- dos. La pesquisa cientfica al respecto en las naciones subdesarrolladas es muy magra. Adems, la cultura es un factor importante que puede implicar grandes diferencias en la conduccin de las organi-zaciones (Erez y Earley, 1993). En Latinoamrica slo pudo localizarse una investigacin al respecto, efectuada por Toro lvarez (1998) en Colombia, empleando instrumentos diferentes a los propuestos ms adelante.El Compromiso Personal y algunos factores para propiciarloEl compromiso es un tema que ha interesado desde hace ms de dos dcadas a los directivos y a los estudiosos del comportamiento humano en las organizaciones. As, en 1977, Steers lo defini como la fuerza relativa de identificacin y de involucramiento de un individuo con una organizacin.

El Apoyo Organizacional Percibido. De acuerdo con las investigaciones de Eisenberger et al. (1986), si las personas perciben que la organizacin se interesa por ellas, procura su bienes- tar y les brinda ayuda ante problemas persona- les cuando es necesario, las consecuencias son muy favorables para la organizacin en cuanto al desempeo y permanencia.Expectativa de Recompensas: es posible pensar que si las personas esperan ascensos o incrementos de su remuneracin a cambio de su esfuerzo, el Compromiso se incremente (Eisenberger et al., 1990).Socializacin. Dentro de los aspectos informales se encuentra el Apoyo de los Compa- eros. (Taormina, 1994, 1998, 1999), el cual ha encontrado asociaciones importantes entre estos factores y el Compromiso en diferentes pases asiticos.Tambin un aspecto importante es el Reconocimiento por el trabajo efectuado. Este elemento forma parte del Clima Organizacional (Brown y Leigh, 1996).Los tres componentes del Compromiso PersonalMeyer y Allen (1991) definieron el compromiso como un estado psicolgico que caracteriza la relacin entre una persona y una organizacin, la cual presenta consecuencias respecto a la deci- sin para continuar en la organizacin o dejarla.Dejarla resulta cada vez ms costoso y, por lo tanto, se crea un compromiso por omisin (Becker, 1960). Puede suponerse que un elevado ndice de desempleo en una sociedad acarrear un mayor compromiso de continuacin (Vandenberghe, 1996).Este aspecto va en concordancia con la teora de la reciprocidad: quien recibe algn beneficio adquiere el precepto moral interno de retribuir al donante (Gouldner, 1960).

Algunas consecuencias del Compromiso Personal para las organizacionesDe hecho, Brown y Leigh (1996), en una investigacin efectuada entre vendedores de dos empresas en Estados Unidos, encontraron la siguiente secuencia:Clima Organizacional & Compromiso con el Trabajo &Desempeo.Ahora bien, en el lado negativo, un compromiso muy elevado puede significar la inflexibilidad de los miembros de la organizacin respecto a las transformaciones en la misma, as como rechazo a las innovaciones y, por ende, falta de adaptabilidad (Randall, 1987).Como antes se mencion, aunque no se acostumbra adjuntar datos sobre la motivacin de los miembros de la organizacin (y otros aspectos relevantes sobre el factor humano) en los estados financie- ros, ya existen organizaciones precursoras en este asunto, (ver Edvinsson y Malone, 1998).

Modelo e hiptesisCon base en la propuesta de Brown y Leigh (1996), se establecieron las siguientes relaciones entre las variables.Independientes (fcilmente propiciadas por la organizacin):ReconocimientoApoyo Organizacional Percibido Expectativa de Recompensas CapacitacinIntermedias:Compromiso Afectivo Compromiso de Continuidad Compromiso NormativoDependiente:Intencin de PermanenciaEs preciso mencionar tambin que la teora de la reciprocidad (Gopulner, 1962) fundamenta este modelo. En efecto, se supone que si una persona recibe algunos beneficios se siente obligada a recompensar de alguna forma a la fuente de ellos.

InstrumentosSe utilizaron los cuestionarios siguientes:Compromiso Personal hacia la Organizacin, de Meyer y Allen (1991), el cual fue construido con el propsito especfico de medir los tres componentes del compromiso descritos antes. Dicho instrumento ha sufrido diversas modificaciones a lo largo del tiempo.Se tom la versin dada a conocer por Meyer, Allen y Smith en 1993. Ha mostrado validez y confiabilidad en otras culturas, incluyendo la coreana (Ko, Price y Mueller, 1997). Vandenberghe (1996) aplic una versin un tanto modificada de este instrumento entre personas dedicadas a la enferme- ra en la regin francoparlante de Blgica. Encontr apoyo para el modelo de los tres factores mencionados.En Mxico, igualmente, se encontraron ndices adecua- dos de confiablidad en las escalas de Compro- miso Afectivo, y Normativo (alphas respectivas: Afecto, de .71 a .81; Normativo, de .63 a .82; de Continuidad, de .47 a .48; Arias Galicia, Merca- do y Belusteguigoitia, 1998).Intencin de Permanecer, el cual fue utilizado por Ko, Price y Mueller (1997) en una investigacin a fin de validar el cuestionario de compromiso organizacional en Corea del Sur.

Clima Organizacional. Se trata de un cuestionario diseado por Brown y Leigh (1996) para medir los siguientes factores: Contribucin del Trabajo a la organizacin, Reto representado por el Trabajo, Claridad del Rol, Expresin de Sentimientos, Apoyo del Superior, y Reconocimiento.

Apoyo Percibido de la Organizacin. Es un cuestionario diseado por Eisenberger y sus colaboradores (1986). Se compone de 13 reactivos.Socializacin. Comprende cuatro factores: Definicin del Papel, Perspectiva Futuras, Apoyo de los Compaeros, as como Capacitacin y Desarrollo. Fue construido por Taormina (1994). Para este trabajo slo se tom el ltimo factor mencionado.AnlisisLas escalas propuestas estn en una escala ordinal (Stevens, 1957). Por tanto, se analizaron las varianzas asimptticas de las mismas y se emple el mtodo de Mnimos Cuadrados Ponderados, de acuerdo con las recomendaciones de Jreskog & Srbom (1998).

Se disearon diversos modelos para someterlos a prueba mediante sistemas de ecuaciones estruc- turales con el empleo de LISREL (Jreskog & Srbom, 1998).ReferenciasArias Galicia, F. et al. (1973). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Trillas.

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MOTIVATION STRATEGIES FOR KNOWLEDGEWORKERS: EVIDENCES AND CHALLENGES Alberto Petroni, Pierluigi Colacino*Ruiz Mara Concepcin

Abstract

Effective reward systems for technical professionals consist of several elements, crossing each of the three motivating categories(Badawy,1988). Motivational structures are formal written policies and procedures in place at organizations. They dictate the way in which a company is formally arranged and organized. Overall, four main types of structures are cited in the literature as motivating technical professionals in industry: 1) dual ladders; 2) third-career orientations; 3) internal project funding; and 4) prestigious societies. These structures are thought to be more useful in motivating scientists than engineers (Badawy, 1988). Overall, four main types of structures are cited in the literature as motivating technical professionals in industry: 1) dual ladders; 2) third-career orientations; 3) internal project funding; and 4) prestigious societies. These structures are thought to be more useful in motivating scientists than engineers (Badawy, 1988). A dual ladder a separate career progression path for technical professionals motivates them by providing upward career growth while remaining in the technical part of the firm.Technical ladders have been examined and reported in many companies, including Procter and Gamble (Brunner, 2001), Dow Corning (Lentz, 1990), 3M (Nicholson, 1998), and General Mills (Wolff, 1987). Although expected to be motivational, research shows that many organizations encounter a great deal of difficulty implementing this structure and that the dual ladder by itself is inadequate to motivate technical performance (Allen and R. Katz, 1990), (Allen and R. Katz, 1989), (Epstein, 1985), (Griffin, 1997). Because of the limitations of the dual ladder approach, research into other structural options was conducted, producing a third-career orientation (McKinnon, 1987). Surveys of technical professionals have indicated that a large proportion (greater than one-third) of those probed were interested in pursuing a third-career orientation, where they would move from one challenging project to another and not progress upwards on a ladder (Allen and R. Katz, 1989), (McKinnon, 1987). Shlaes (1991) argues that this (internal funding of innovative ideas) structure is the way of the future, since it allows innovative employees the time and money to come up with and implement truly innovative ideas. Finally, many firms have created a society or prestigious group to honor their best technical professionals. Examples of this include the Victor Mills Society at Procter and Gamble (Brunner, 2001), the IBM Fellows program, and 3Ms Carlton Society (Nicholson, 1998).This group contains all monetary and nonmonetary incentives, rewards, and forms of recognition used to motivate technical professionals. Corporate reward and recognition systems are thought to motivate engineers more strongly than scientists (Badawy, 1988). Reward systems encourage outstanding technical contributors to innovate (Brunner, 2001). However, reward systems must fit with the strategy and structure of an organization to be effective and for the organization to be innovative (Agarwal and P. Singh, 1998), (Saleh and C. K. Wang, 1991). If this fit is not present or if the reward structure is not properly implemented, employee needs are not satisfied and demotivation and resentment are likely (Ellis and S. Honig-Haftel, 1992), (Koning, Jr., 1993), (Saleh and K. Desai, 1986). Some (Badawy, 1982), (Connolly, 1983) argue that extrinsic rewards and recognition are less motivational to technical professionals than intrinsic rewards. This literature suggests that money for what it can buy is not important to scientists or engineers as money for what it can mean (Badawy, 1982), (Connolly, 1983). Despite this, other literature (Badawy, 1988), (Sankar et al., 1991) suggests that extrinsic rewards are extremely motivational, enhance creativity, and are valued more than intrinsic rewards. Thus, despite conflicting a view on this topic, the common thread is that material needs of individuals must first be satisfied (Badawy, 1988). The majority of the literature, on managing technical professionals, suggests that individuals cannot be motivated to create; instead, they can only be encouraged and enabled through the development of the environment in which they work (Badawy, 1986), (Badawy, 1978), (Kochanski et al., 2003). Despite all the research conducted on motivating technical professionals including surveys investigating the motivation and job effect that certain factors have on technical employees (Allen and R. Katz, 1989), (Sankar et al., 1991), To date, attention has been given to the problems of potential mismatch between R&D staff career orientations and available career opportunities (McCormick, 1995). Another source of tension and potential conflict between management and technical professionals is management's perception of engineers and, more specifically, its failure to differentiate between knowledge and non- knowledge employees (Tampoe,1993). This transition is described as difficult both for those who make it and for those who do not (Roberts and Biddle, 1994). The perceptions of engineers as managers derive from the way the company defines the profession by its required qualifications and the boundary established between it and other technical employees (Canainn, 1995). Rewards for technical and managerial careers have never been equally attractive. Despite strong recognition of the importance of technical excellence in organizations, the managerial career path is perceived as providing the major opportunity for promotion. These findings confirm the results of prior studies (Allen and Katz, 1986; Hesketh et al., 1992)

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