FORRETNINGSSTRATEGI
Økosystemet av «Co-creative» mennesker i den fjerde
industrielle revolusjons tid
Av Luis Garcia-Bory & Ekaterina Sosnovskaya
Growthitude AS
12. april 2016
En ny revolusjon?
Kanskje du var så heldig at du deltok på World Economic Forum i Davos i Sveits
tidligere i år. Der kunne du høre toppledere, akademikere og andre fremtredende
personer diskutere den kommende Fjerde Industrielle Revolusjon — et uttrykk som
stammer fra Klaus Schwab, grunnlegger og fungerende styreleder av Forumet.
© 2016 Growthitude AS
I løpet av disse ekstraordinære innleggene fikk du høre at denne «revolusjonen» som
drives framover av det beste og siste innen digital teknologi, ikke bare vil fortsette å
samle milliarder av mennesker, men til slutt vil forbinde flere titalls milliarder av
apparater, roboter, maskiner og energinett, digitale datanoder og mye mer.
På noen av møtene fortalte administrerende direktører for flere ledende teknologiske
selskaper hvordan deres bedrifter danner det mange kaller «det nye paradigmeskiftet»
innen produksjon. Et skifte som bringer med seg en bølge av disrupsjoner og fordeler inn
i den industrielle verden: «Industrial Internet of Things». En del av dette kalles «Massive
Internet of Things» og er vist i figuren under:
Image copyright © 2016 Ericsson AB
Engasjementet og inspirasjonen fra Davos kan ha vart i noen dager. Så falt du tilbake
til din vanlige rutine og antok at, som med tidligere disrupsjoner, så ville dette ta noen
år før effekten av disse «IoT sakene» ville påvirke arbeidet eller bedriften din.
Massivt og mektig
Mye av informasjonen som er tilgjengelig i dag antyder imidlertid at den nåværende
transformasjonen foregår i et mye raskere tempo. Med dagens tilpasningshastigheter
forventer den teknologiske giganten Cisco at ved slutten av dette tiåret vil tre av fire
selskaper være full-digitalisert. En studie gjort ved John M. Olin School of Business ved
Washington University anslår at 40% av dagens Fortune 500 selskaper på S&P 500
indeksen ikke lenger vil eksistere om ti år. Du gjettet riktig, de vil ha blitt ofre for digitale
teknologiske utfordrere som starter opp og vokser med full hastighet i dag.
© 2016 Growthitude AS 2 / 10
La oss se på hvor stor den økonomiske påvirkningen blir ved å koble de fysiske og
digitale verdenene sammen gjennom IoT:
● McKinsey regner med at det genereres en økonomisk verdi på 3,9 - 11,1
milliarder USD årlig innen 2025
● General Electric beregner at 10-15 milliarder USD kan legges til den globale
årlige BNP fra og med 2016 og over de neste 20 årene
● Cisco anslår at et netto overskudd på 8 milliarder USD vil genereres innen
2025 og omtrent 80% av dette vil komme bedrifter til gode
● Business Insider Intelligence ser for seg en formuesøkning (fra industri og
ellers) på 6 milliarder USD, det vil gi investorer en ROI på 13 milliarder USD
● Business Insider Intelligence forutser også at innen 2018 vil IoT-tilkoblede
enheter nå 9 milliarder, like mange som det er totalt finnes smarttelefoner,
smart-tv’er, nettbrett, wearables og datamaskiner i dag.
“… Potensialet for Internet of Things til å drive effektiviteten fremover, øke produktiviteten og fremme den økonomiske veksten er i ferd med å bli virkelighet..”
— Chris Buddin Global Leder for Clean Technologies and Renewables Group og Internet of Things, Goldman Sachs
Disse makrotallenes størrelse alene gjør det vanskelig å forstå hvordan, hvis i det hele
tatt, denne nye bølgen av disruptive hendelser vil påvirke oss på mikronivå. Noen vil
nok hevde at det står betydelige utfordringer i kø for «Internet of Things» — sikkerhet,
personvern, investeringene som kreves, reguleringer, teknologistandard, og så videre
— så det ville neppe dukke opp på din bedrifts dørstokk i nærmeste fremtid. Det som
derimot er uomtvistelig er følgende:
● IoT mottar allerede store investeringsbeløp via selskaper og offentlige
midler fra staten
● Disse ressursene har allerede omfattende påvirkning på bedrifter,
offentlige tjenester og på mennesker.
© 2016 Growthitude AS 3 / 10
● Forandringer skjer med så stor hastighet at din bedrift nesten
garantert vil bli påvirket — positivt, men potensielt også negativt —
raskere enn det noen av oss klarer å forutse.
Globale giganter som GE og Cisco, Amazon, Apple, Google og Intel er ytterligere
eksempler på en mye større gruppe selskaper som allerede tilbyr neste generasjon
IoT-relaterte tjenester. Disse inkluderer maskin-til-maskin-tilkobling, nettsky-løsninger,
programvare som en tjeneste og big data analyse, bare for å nevne noen. Det finnes
også et betydelig antall selskaper i denne verdikjeden som allerede høster fordeler av
sin assosiasjon til de nevnte pionerene.
Samme gamle, men nytt — og i stor fart
Til tross for at mange av disse disruptive teknologiene er helt nye, fokuserer de likevel
på de samme gamle selskapsambisjonene: Å redusere tiden det tar å få et produkt
på markedet, øke produktiviteten, forbedre markedsføringstaktikken for å øke salget,
optimalisere verdikjeden, oppnå kostnadseffektivitet, forbedre produktet, osv.
Dagens ambisjoner bygger på lærdom fra tidligere disruptive hendelser, med vekt på
et tettere samarbeid mellom interessenter, f.eks. tettere integrasjon mellom
produserende joint venture-partnere og bedre kommunikasjon med kunder for
utvikling av nye produkter.
Imidlertid er en mer radikal endring i hvordan samarbeidet fungerer på gang. Nye
forretningsmodeller blir redesignet, etter hvert som teknologi — spesielt
programvare — blir rimeligere og enklere å integrere i produkter, prosesser og
tjenester vi bruker hver dag.
© 2016 Growthitude AS 4 / 10
Raske og svært konkurransedyktige aktører forstår dette godt og tar nå
programvare-ingeniører og kreative designere med på møter der mennesker fra hele
bedriftsspekteret er til stede; sammen med fortidens usannsynlige interessenter, som
staten og konkurrenter.
Hierarkier og siloer brytes ned og åpner opp for flate plattformer for «co-creation». En
innovativ arbeidsform som samler ressurser for å samarbeide om alt fra tidlige tanker
og designfaser, hele veien til prototype-utvikling og lansering.
Legg saminvesteringer til «co-creation» ligningen og det vil resultere i det som har
blitt kjent som et samarbeidende økosystem . Den nye dimensjonen er at det er
samarbeidsrammer for permanent, rask og teknologiinspirert innovasjon . Personer
fra ulike ledd blir ført sammen fra avdelinger så forskjellige som internkontroll,
strategi, økonomi, markedsføring, IT-sikkerhet og virksomhetsutvikling. Målet er klart:
økonomisk og smidig samhandling for å forbedre resultatet og effektiviteten.
La oss se på et eksempel tatt fra en av de ovennevnte gigantene: Cisco. Ambisjonen
om å forbli verdens største aktør innen nettverksteknologi, i et stadig skiftende miljø,
fikk lederne til å bli enda mer pågående og reaktive. Mellom 2013 og 2015 gjorde
selskapet følgende: (i) erstattet en tredjedel av lederteamet, (ii) koordinerte sluttpakke
til hver fjerde overingeniør med lang fartstid, (iii) sparket 41% av ledere med
kundekontakt, og (iv) erstattet en rekke av sine langvarige strategiske partnerskap
med mer relevante markedstilpassede allianser.
Dette er toppen av et isfjell som dypere sett viser en pågående prosess med
selv-inspirert, rask disrupsjon som følge av Ciscos egne teknologiske gjennombrudd
og ønsket om å bruke innovasjon i alt de gjør. To eksempler:
● Ny generasjons industrielle tilkoblingsplattformer som inntil nylig tok Cisco
fem til sju år og fire tusen ansatte for å sette opp, kan nå bygges av noen få
hundre interne og eksterne spesialister i løpet av 18 måneder,
● En trådløs by-nettverksinfrastruktur som krevde hundrevis av ansatte over
flere år å bygge, kan i dag utvikles av et dusin Cisco eksperter, i samarbeid
med strategiske partnere, på mindre enn to år.
Vi trenger ikke spekulere altfor mye over hva som skjedde med de tusener av
mennesker fra hele organisasjonen som mistet jobben som et resultat av
omveltningene i selskapet. For ikke å snakke om dominoeffekten av selskapets store
tredjepartsoppkjøp og logistikkbase. Og likevel er ikke Cisco et enestående tilfelle.
Renovasjon vs innovasjon
Det er godt dokumentert at effekten av rask teknologisk endring merkes av små og
store bedrifter — tidligere industrigiganter som Nokia og Kodak med sine enorme
globale verdikjeder er eksempler på nettopp det.
© 2016 Growthitude AS 5 / 10
I disse dager kjenner nesten alle til historiene til de såkalte fem «enhjørningene»:
Facebook, Airbnb, Uber, Amazon og Alibaba, og hvordan de snudde sine egne
industrier og andres, opp-ned ved hjelp av disruptiv innovasjon.
Selv før disse satte et eksempel, var deling, omfordeling og samarbeidsøkonomi blitt
gjenstand for case studier og en inspirasjon for mange. Vi kan stadig høre om en ny
oppstartsbedrift, en nisjeaktør eller stor bedrift som leter etter hvordan de kan lansere
globalt skalerbare forretningsmodeller med høy effekt. Vi kan lett forstå hvorfor. Et
eksempel på nylig målte effekter av disruptive hendelser er vist nedenfor.
Tabell 1: Eksempler på nylig måte effekter av disruptiv teknologi
Aktivitet Utfordrer Virkning
Kortmeldingstjeneste Facebook, WhatsApp Forventet nedgang på nesten 40% i SMS-inntekter i Nord-Amerika innen 2017
Energilagring
Tesla Innenlandsbatterier senker kostnadene med 30%; investerer nå i en 5 milliarder USD gigafabrikk
Programvare til mobiltelefon
Google Ved utgangen av 2015 var Android installert i 4 av 5 smarttelefoner
Bokpublisering og salg
Amazon, Apple, Barnes & Noble
E-lesere, f.eks. Kindle, Ipad og Nook står for en tredjedel av boksalget i USA
DVDs & filmvisning Netflix Nettstrømmingsselskapets markedsverdi nådde 45 milliarder USD ved årsslutt i 2015
Rekruttering LinkedIn Rekruttering utgjorde 60% av selskapets inntekter (3 milliarder USD i 2015, totalt i det globale markedet: 26 milliarder USD)
Det er også en kjent sak at strategiendring er helt avgjørende for at selskaper som
lider av disrupsjon skal overleve. Nedbemanning, omstilling, fusjoner, oppkjøp og
nedleggelse av en produktlinje eller forretningsenhet, er vanlige samtaler i
bedriftsstyrer og aksjonærmøter.
Så snart en ny strategisk kurs er satt, vil toppledere utnevne de som skal vurdere
strategiens konsekvenser og gjennomføre et endringsprogram. Vanligvis følges dette
opp av en grundig utvelgelse av endringsledelseskonsulenter, og et rammeverk for
endring settes opp. Aksjonærene og ledelsen er fornøyde fordi en forsiktig, økonomisk
og godt planlagt overgang vil sikre en mer stabil og forutsigbar fremtid.
Men er det slik?
© 2016 Growthitude AS 6 / 10
Svaret er “sannsynligvis ikke”. Endringsledelsesprogrammer virker sjelden. Flere
studier av rammene rundt en organisasjonsendring — inkludert omplassering av
ansatte, innføring av systemer, lean ledelsesprogrammer, osv. — viser at i løpet av
de siste to tiårene har kun ca. 25-30% av endringsprogrammer vist seg å være
vellykkede. Dette ble nylig bekreftet på nytt: Cisco anslo sent i fjor at bare om lag en
tredjedel av fremtidige digitaliseringsprosjekter ville være effektive.
Det åpenbare spørsmålet er: hvorfor? Det er sikkert mange årsaker til det, hvorav
mange er sektor- og bedriftsbestemte. Imidlertid tyder mange av de tilgjengelige
bevisene på at det hovedsakelig er ineffektivt lederskap som er en av de viktigste
grunnene. Så vi ga oss selv den utfordringen å identifisere de ledelsestankesett som
oftest undergraver effekten av endringsprogrammene. Vi har gruppert funnene våre i
fire kategorier, som vist nedenfor.
● Midtlivskrisen – som lurer ledere til å tro at selskapet kan «finne seg selv igjen»
og ta tilbake sin opprinnelige oppskrift på suksess
● Diktatoren – som får ledere til å undervurdere kompleksiteten i arbeidet de
gjør og til å tro at de kan beordre endring fra toppen
● Kapteinen – der endringen forveksles med et mål i seg selv, noe som får
lederne til å forsøke å prosjektlede seg ut av det
● Helten – som får enkelte ledere til å tro at de både kan opprettholde status
quo, og samtidig utfordre status quo for å få til en endring
Vi vil utdype mer av disse tankesettene i en fremtidig utgivelse, fordi vi ser verdien av
å forstå hvordan de påvirker kultur og engasjement i hele organisasjonen før, under
og etter endringen.
© 2016 Growthitude AS 7 / 10
Utover den muligens uegnede tenkemåten til lederne, har vi sett et mer kritisk
ledelsesproblem som saboterer effektiv endring: Den tilsynelatende manglende evne
til å skille mellom taktisk renovasjon og strategisk innovasjon .
Taktisk renovasjon fører til trinnvise — og ofte gradvise — forbedringer av hvordan
ting gjøres i organisasjonen. Produkter med høyere kvalitet, mer effektive prosesser,
rimeligere innkjøp, forbedrede kundeopplevelser og så videre.
Strategisk innovasjon derimot, utfordrer status quo og en inngrodd bedriftskultur ved
å stille spørsmålet hvorfor , for å kvitte seg med gamle tenkemåter og ønske nye ideer
velkommen uten å miste sunn forretningsfornuft.
Strategisk innovasjon vil blomstre i miljøer der folk kan finne de nødvendige
betingelsene for å inspirere, motivere og overbevise seg selv til å ta aktivt del i å
skape nye ideer. Disse kan variere fra å utarbeide nye «intraprenørielle» strategier,
skape nye markeder, designe nye produktlinjer, til å finne opp nye prosesser og å
tenke seg fram til nye interne og eksterne relasjoner og allianser.
Hvordan kan bedrifter skape et slikt miljø? I et forsøk på å svare på dette spørsmålet,
lånte vi en side fra teknologiutfordrernes bok, siden de er godt igang med å ta i bruk
strategiske innovasjonsplattformer. Til tross for mangelen på offentlig informasjon
om hvordan disse plattformene fungerer i mer detalj, er det klart at det er svært
engasjerende miljøer som fokuserer på mennesker og «co-creation» .
Et økosystem av mennesker
Vår forskning viser at et slikt miljø må ha visse kvaliteter for at folk skal engasjere seg
frivillig og — som nevnt ovenfor — at de ulike elementene former et økosystem. I et
forsøk på å vise en enklere måte organisatoriske økosystemer fungerer, vil vi
fokusere på de verdiene eller egenskapene, som definerer dem.
Vi har identifisert fire kvalitetskategorier, med tilhørende tenkemåter, deres mål og
arbeidsatmosfæren de vanligvis trives i. Disse elementene dukket opp som følge av
utviklingen av våre prototyper på ulike mulige økosystemer, noe vi gjorde ved hjelp av
IDEOs ledende «design thinking» metoder.
Arbeidet vi utviklet på denne måten viser at jo mer disse attributtene finnes i et
menneskelig økosystem, desto høyere tjenesteverdi har det for dets medlemmer.
Og desto høyere er verdien for hele systemet i seg selv.
De fire kvalitetene er: innovativ, menneskelig, symbiotisk og effektiv , og de danner
grunnlaget som et «co-creative» økosystem av menneske r kan bygges på.
© 2016 Growthitude AS 8 / 10
Tabell 2: Kvaliteter av et økosystem av «co-creative» mennesker
Innovativ Menneskelig Symbiotisk Effektiv
Tenkemåte Design Verdier Relasjonsbygging Vekst
Aim Fortreffelighet i kreativitet
Fortreffelighet i forhold
Fortreffelighet i samarbeid
Fortreffelighet i formål
Working atmosphere
Fri Strategisk Inspirert Nysgjerrrig Eksperimentell
Engasjerende Optimistisk Pålitelig Hensynsfull Mangfoldig
Integrert Empatisk Fleksibel Allsidig Tilpasningsdyktig
Tydelig Smidig Erfaren Sterk Givende
Copyright © 2016 Growthitude AS
Økosystemet av «co-creative» mennesker kan derfor skapes som en plattform
ment for å utnytte det kreative potensiale og tjenestepotensialet i en organisasjons
biologiske mangfold — dens mennesker, relasjoner og ressurser — for å øke
systemets verdi.
Ved å omfavne «co-creation» kan dette økosystemet av «co-creative» mennesker —
eller ECP — bygges på kunnskapen fra menneskelig samhandling og samarbeid
over generasjoner, som vist i tabell 3 nedenfor.
Tabell 3: Reisen fra samhandling til «co-creation»
Miljø Struktur Vekst Snitt
Samhanding Jobbe sammen
Lukket Hierarkisk Lineært Enkel, Gjensidig bytte
Samarbeid Gruppere seg sammen
Åpen Multilateral Geometrisk Nettverk, Synergisk
«Co-creation» Skape sammen
Grenseløs, Transparent
Systemisk Eksponentielt Katalytisk, Skalerbar
Copyright © 2016 Growthitude AS
© 2016 Growthitude AS 9 / 10
Som observasjonen av et økonomisk økosystem ville vist, fungerer samhandling,
samarbeid og «co-creation» hverken gjensidig eksklusivt eller fullstendig uavhengig
av hverandre.
Vårt fokus er imidlertid på de elementer og dynamikken som kreves for at folk skal
engasjere seg i «co-creation», for den eksponentielle verdi det potensielt kan
generere. Selv om vi erkjenner at faktisk alle tre former for samarbeid lever side om
side innenfor økosystemet.
Det er to grunner til at en organisasjons humankapital-strategi kan forbedres om
man har forstått verdien av ECP, nemlig: (i) ved å ta i bruk «co-creation» kan
organisasjonen tjene på en tilnærming som allerede har vist seg å være effektiv; og
(ii) ved å integrere «design thinking» i sin tenkemåte og kultur, kan organisasjonen bli
en katalysator for en generelt høyere produksjonsverdi.
Målet med Økosystemet av «co-creative» mennesker er å være en praktisk og
utførlig fremgangsmåte for organisasjoner på endringsreisen. En strategisk innovativ
plattform som fokuserer på menneskebestemte utfordringer for både ledere og
andre. Et rammeverk med menneskelig fokus med den nødvendige fleksibiliteten for
å kunne håndtere nåtidens disrupsjoner med et smalt fokus, og samtidig kunne
bygge trinnvis på de evner som vil bli nødvendige i fremtiden. De vil garantert komme.
Den såkalte “Fjerde industrielle revolusjon” samt de små og store endringene som
forårsakes av den tilfeldige dannelsen av det «Massive Internet of Things» har bare
så vidt startet. Forvent mange utfordringer for din organisasjon. Antageligvis raskere
enn du hadde trodd. I Davos i 2017 vil du høre dem si «Disrupt or be disrupted». Hvem
vet? Kanskje ender du opp med å fortelle om din egen suksesshistorie der.
“Økosystemet av «co-creative» mennesker er en plattform for å utnytte det kreative potensialet og tjenestepotensialet i en organisasjon sine folk, relasjoner og ressurser for å øke systemets verdi.”
* * *
Denne artikkelen er en norsk oversettelse den første i en serie om Growthitudes Økosystemet av «co-creative» mennesker. Fremtidige utgaver vil også går mer utførlig inn på suksesshistorier fra selskaper som har tatt i bruk endringen fra et humankapital-strategisk perspektiv.
Luis Garcia-Bory er medgrunnlegger og partner ansvarlig for strategi hos Growthitude AS, et selskap som hjelper toppledere med organisasjonens lederutvikling og gjennomføring av humankapital-strategier.
Ekaterina Sosnovskaya , er associate hos Growthitude AS; hennes spesialfelt er engasjement og endringsledelse.
Alle sitater, data, referanser og mediakilder er tilgjengelige på forespørsel. Copyright © 2016 Growthitude AS
© 2016 Growthitude AS 10 / 10