XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015
1
La definición de metas y la evaluación del desempeño de directivos públicos en
Colombia: retos y oportunidades
Francisco Camargo Salas
Una mirada definitiva a la hora de evaluar de manera objetiva la Gerencia Publica en las entidades de
gobierno, tiene que ver con el hecho innegable de contar con la determinación de metas concretas,
medibles y cuantificables para medir el desempeño de los gerentes públicos. En muchas ocasiones la
planeación se desliga de la medición o ésta de la labor cotidiana de la gestión pública. El reto es
entonces contar con una planificación que a manera de cascada decante desde las grandes metas del
Plan Nacional de Desarrollo, fluyendo por los planes sectoriales, los planes institucionales, los
programas y proyectos de los organismos públicos, y que éstos se vean reflejados en el acuerdo de
gestión o en el instrumento que se defina para concertar cada uno de los proyectos y metas que el
responsable del organismo o de la dependencia se comprometa a cumplir y que suscriba en su rol de
gerente público en la alta dirección del Estado.
Visto así la evaluación del desempeño debe ser en consecuencia fruto de una revisión crítica hecha
desde la misma planificación estratégica, que permita otorgar una perspectiva propia de evaluación de
lo que se planea, pasando por una medición objetiva y una retroalimentación que surja de una
valoración realizada por sus subalternos, sus compañeros, sus jefes e incluso una autoevaluación. La
presente ponencia da cuenta de la definición de las metas y la evaluación del desempeño de los
directivos públicos en Colombia, los avances que se han tenido y los retos y las oportunidades en el
marco de una administración pública moderna que está impactada directamente por una economía y
una sociedad global con perspectiva local.
Marco teórico
Una meta de acuerdo con la metodología PMI 1 es un emprendimiento diseñado para generar un
producto o servicio especifico en una unidad de tiempo determinada; para su respectiva definición el
Departamento Administrativo de la Función Pública establece metas que se enlazan para cumplir unos
objetivos estratégicos y tácticos, que buscan generar un impacto positivo en la gestión pública del país
tanto a nivel de las instituciones como de los servidores públicos.
Así por ejemplo, la Dirección de Empleo Público de la Función Pública en la presente vigencia, fruto
de su planeación prospectiva, realiza esfuerzos importantes para actualizar la política de empleo
público en el país a través de un Conpes2; el cual contendrá los lineamientos de la nueva política y un
plan estratégico para el periodo del 2015 al 2025. Así mismo, estudia una propuesta que permita la
modernización del sistema de gerencia pública y de meritocracia en Colombia.
En aras de lograr evaluar las metas propuestas es necesario identificar el desempeño de los directivos
públicos del país, para ello se hace importante analizar el concepto de desempeño, para lo cual la
Comisión Nacional del Servicio Civil (2012) lo define como “el conjunto de conductas que un
individuo realiza en un contexto laboral, y que constituyen, en mayor o menor grado, un aporte al
cumplimiento de los desafíos y metas organizacionales”.
1 El Project Management Institute (PMI) es una organización sin fines de lucro que avanza la profesión de la dirección de
proyectos a través de estándares y certificaciones reconocidas mundialmente en la gestión de proyectos. 2 Consejo Nacional de Política Económica y Social creado por la Ley 19 de 1958 es la máxima autoridad nacional de
planeación y se desempeña como asesor del Gobierno en todos los aspectos de desarrollo económico y social del país, a
través del estudio y aprobación de documentos sobre el desarrollo de políticas generales. Portal DNP (2015).
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015
2
En la tabla 1 se relacionan una serie de definiciones del desempeño presentadas por diferentes
autoridades en el tema. Para analizar y evaluar el desempeño de los trabajadores de una organización,
en este caso de los gerentes públicos colombianos se cuentan con diferentes metodologías guiadas por
el sector privado y aplicadas en las últimas décadas en diversos contextos, principalmente los métodos
para la evaluación del desempeño, y los objetivos que se persiguen; así como, las herramientas
específicas de implementar cada método junto con su descripción se presentan en la tabla 2.
Un contexto global
Normalmente son 4 las áreas esenciales (OCDE, 2014: 289) en las que deben intervenir los países y las
entidades públicas en materia de empleo público:
1. Planeación y gestión estratégica de la fuerza laboral.
2. Fortalecimiento de la capacidad para reclutar y retener talento humano, y mejorar habilidades y
competencia.
3. Potenciación de la orientación al desempeño y desarrollo del liderazgo.
4. Fortalecimiento de la reforma la gestión de recursos humanos.
Visto así la planificación, la concertación de objetivos y de metas y su correspondiente evaluación
tienen una relación intrínseca de una u otra manera con las 4 áreas esenciales. Si bien, a primera vista
podría concentrarse solamente en la tercera, es a la planeación a la que se le debe dar la mayor
importancia a la hora de buscar coherencia y pertinencia de los planes, programas y proyectos con la
realidad institucional, en aspectos políticos, económicos, sociales y culturales.
Así mismo, no menos importante es el hecho de que finalmente quienes ejecutan los proyectos son
personas y quienes los direccionan son líderes públicos que requieren de una serie de competencias
varias, las cuales se ganan con el tiempo, o se adquieren y otras se desarrollan o se potencian, más casi
nunca se desarrollan del todo fruto de una labor en lo público. Tal es el caso del liderazgo que va muy
ligado a la personalidad del individuo, pero no por esto se puede menospreciar la capacidad de
movilización y de gestión que un líder público, puede y debe tener a la hora de planear y ejecutar junto
con su equipo de trabajo a cargo.
Ahora bien, en lo relacionado con la potenciación de la orientación al desempeño y el desarrollo del
liderazgo, es fundamental comprender que promover una gestión enfocada a resultados más que a
objetivos no es una discusión académica reciente. Lo que sí es reciente es incorporar en la gerencia
pública moderna una mirada exclusiva de planificación por resultados y sobre todo de resultados con
innovación gubernamental, esto coloca en una posición ideal que sustenta el monitoreo y el
seguimiento de la gestión pública, esto es, lo que no se mide no se hace, y si no se mide objetivamente
el resultado es más político que técnico.
En consecuencia, la nueva gerencia en el marco de una sociedad global impone al gestor público de
nuevos retos y de la urgencia de romper paradigmas tales, como que la planeación es estática, la
innovación es de científicos o la medición es sólo para las instituciones, estos tres factores denotan un
nuevo escenario donde planificar, medir, evaluar, innovar, retroalimentar y volver a medir, son parte de
un ciclo sistémico, con cambios y disrupciones constantes en el quehacer de la dinámica de la función
pública.
Es precisamente en este contexto donde se habla de una reforma en la gestión de los recursos humanos,
esto bajo la perspectiva de lo que aquí nos ocupa, presupone entender cuáles son los cambios
paradigmáticos que se deben enfrentar a la hora de contar con una medición objetiva, y a la vez viable
entre las grandes apuestas de un plan y las complejidades de la ejecución en su cotidianeidad, mediadas
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015
3
y más bien limitadas por aspectos como el presupuestal, los vaivenes políticos, el equipo de trabajo, los
cambios de rumbo, que exigen unos recursos humanos capaces de tolerar y adaptarse al cambio todo el
tiempo, sin perder de vista el propósito final, el fin último, ese norte estratégico al que se le quiere
apuntalar.
Ahora bien, cuando se analiza en detalle la medición por subsistemas que hace el BID en materia de
servicio civil, se encuentra una medición del cumplimiento de una planificación y de la observancia de
una serie de metas institucionales. El documento Diagnóstico Institucional del Servicio Civil en
América Latina: Colombia y del Libro al Servicio del Ciudadano – Una década de reformas del
Servicio Civil en América Latina (2004-13) del BID, hace un profundo análisis de los subsistemas que
se mencionan a continuación:
1. Planificación de los Recursos Humanos
2. Organización del Trabajo
3. Gestión del Empleo
4. Gestión del Rendimiento
5. Gestión de la Compensación
6. Gestión del Desarrollo
7. Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales
8. Organización de la Función de Recursos Humanos
Y en cada uno de éstos se miden de manera objetiva el rol de los países, sus organismos y por ende sus
gerentes públicos respecto del cumplimiento de una serie de objetivos y de metas que inciden
directamente en el servicio público de cada nación.3
Diagnóstico
En Colombia el Departamento Administrativo de la Función Publica4 -DAFP de acuerdo con el decreto
número 188 de 2004 tiene como objeto el de formular las políticas generales de la Administración
Pública, en especial en materias relacionadas con el Empleo Público, Organización Administrativa,
Control Interno y Racionalización de Tramites. El DAFP, a través de la Ley 909 de 2004, establece un
precepto jurídico “Por el cual se expiden normas que regulan el empleo público, la carrera
administrativa, la gerencia pública y se dictan otras disposiciones” a las entidades estatales, a los
servidores públicos y a la ciudadanía.
En esa misma línea, el señor presidente de la República Dr. Juan Manuel Santos (2012)5 en la entrega
del premio Nacional de Alta Gerencia indicó que una de las prioridades de su administración es la
denominada “Buen Gobierno”, que se basa en los siguientes cinco pilares :
a) El uso eficiente de los recursos.
b) La transparencia y la rendición de cuentas.
c) La participación ciudadana.
d) El fortalecimiento de la lucha contra la corrupción.
3 Para mayor detalle consultar, el documento Diagnóstico Institucional del Servicio Civil en América Latina: Colombia y
del Libro al Servicio del Ciudadano – Una década de reformas del Servicio Civil en América Latina (2004-13) del BID. 4 En 1958 mediante la Ley 19 se crea el Departamento Administrativo del Servicio Civil en Colombia, en un esfuerzo por
dotar a la administración pública de un organismo encargado de administrar el recurso humano al servicio del Estado. En
1992 el Gobierno expide el decreto 2169, y lo modifica, denominándolo el Departamento Administrativo de la Función
Pública, con una nueva función caracterizada por encargarse de la formulación de políticas y la asesoría en materia de
organizaciones y administración y gestión del talento humano al servicio del Estado. Portal DAFP (2015). 5 Discurso del Presidente Juan Manuel Santos, “Queremos que Colombia sea un modelo de gestión publica”, 2 de diciembre
de 2012.
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015
4
e) Vocación del servicio público.
La Función Publica en aras de alcanzar el Buen Gobierno ha adelantado una serie de estrategias al
interior del país encaminadas a fortalecer estos cinco pilares; para ello es fundamental que los altos
funcionarios del país, encargados de liderar a todas y cada una de las entidades del orden nacional y
territorial estén orientados con un verdadero enfoque de Gerencia pública.
La Gerencia Pública en Colombia se define mediante la Ley 909 de 2004 en su artículo. 47, como el
grupo de empleos de naturaleza gerencial (directiva) que conllevan al ejercicio de responsabilidad
directiva en la administración pública de la Rama Ejecutiva de los órdenes nacional y territorial.
Los cargos de la Gerencia Pública son ocupados por servidores públicos con altas capacidades técnicas
y gerenciales que dirigen las acciones estratégicas de una entidad, y coordinan la óptima ejecución de
las metas lo que permite el cumplimiento del Plan Estratégico de cada entidad. A continuación se
discriminan los requisitos para obtener un empleo en la Gerencia Pública colombiana. Ver gráfico 1.
Mientras que en el gráfico 2 se relacionan las excepciones de empleos6 de la naturaleza gerencial. Ver
gráfico 2.
La gerencia pública es abordada por primera vez en la Carta Iberoamericana de la Función Pública del
14 de noviembre del 2003 como función directiva, en ella se definen lineamientos en materia de
ingreso, desarrollo, evaluación de la gestión y rendición de cuentas e incentivos que posteriormente
serán objeto de reglamentación colombiana en la Ley 909 de 2004.
A partir del 2004 se definen las funciones, requisitos y la clasificación de empleos del país en los
órdenes nacional y territorial mediante los decretos 770 de 2005, 785 de 2005 y 2489 de 2006. En el
año 2015 se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector Función Pública (Decreto 1083 de
2015), que contiene en el título 13 las generalidades de la Gerencia Pública y el acceso a estos cargos
mediante procesos meritocráticos. A continuación se presenta en el gráfico 3. La estructura normativa
que ha reglamentado la gerencia pública en Colombia.
Los empleos de naturaleza gerencial son de libre nombramiento y remoción y comportan
responsabilidad por la gestión y por un conjunto de funciones cuyo ejercicio y resultados son posibles
de ser medidos y evaluados. Entre tales funciones se destacan:
•Formular, junto con los jefes de las entidades, las políticas públicas y definir las
acciones estratégicas a cargo de la entidad.
•Promover la adopción de tecnologías que permitan el cumplimiento eficiente, eficaz y
efectivo de los planes, programas, políticas, proyectos y metas formulados para el
cumplimiento de la misión institucional.
•Dirigir los procesos encaminados formular las políticas y acciones estratégicas y
responder por la ejecución de los mismos7
Dentro de la estructura organizacional del estado colombiano, es importante identificar y mencionar
6 La alta dirección de las entidades no hace parte de la gerencia pública. Los jefes de control interno no son gerentes
públicos, en el orden nacional, por ser nombrados por el Presidente de la República y en el orden territorial, por ser de
periodo fijo. Ley 1474 de 2004. 7 Contenido presentado en la Guía Metodológica para la elaboración de un acuerdo de gestión. Dirección de Empleo
Público- Departamento Administrativo de la Función Pública (2014).
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015
5
cuáles son los campos a los que aplica la Gerencia Pública de acuerdo con la naturaleza de la entidad,
como se evidencia en el gráfico 4.
Subsistemas para la gestión de la Gerencia Pública
Los procesos de gestión de la Gerencia Pública se estructuran en la normatividad colombiana a partir
de los subsistemas establecidos en el “Marco Analítico para el Diagnóstico Institucional de Sistemas
del Servicio Civil” propuesto por Francisco Longo en el año 2002 (Ver gráfico 5).
Dentro del funcionamiento actual de la administración pública colombiana se adoptaron los
subsistemas particularizándolos con la realidad y condiciones del país. A continuación se describen
cada uno de los subsistemas aplicados a la Gerencia Pública, junto con su definición teórica, se extrae
un aspecto relevante de la normatividad colombiana respecto a cada subsistema y se presenta apartes
innovadores para el nuevo manual de la Gerencia Publica que está en proceso de divulgación (Ver tabla
3).
Acuerdos de Gestión
En la evaluación del desempeño de los Gerentes Públicos en Colombia los acuerdos de gestión son la
base para establecer las metas, los indicadores de gestión, y los planes de mejoramiento de los mismos
con la alta dirección de cada entidad. Se entiende por Acuerdo de Gestión el establecimiento de una
relación escrita y firmada entre el superior jerárquico y el respectivo gerente público, con el fin de
concertar los compromisos y resultados frente a la visión, misión y objetivos del organismo; se acuerda
por un periodo determinado e incluye la definición de indicadores a través de los cuales se evalúa el
mismo.
Los principales objetivos que se persiguen mediante la aplicación de los Acuerdos de Gestión son:
• Orientar la actuación de las entidades hacia sus prioridades explícitas.
• Incentivar mejoras de eficiencia y eficacia.
• Promover el aprendizaje organizacional.
• Fortalecer y desarrollar la función directiva profesional en la Administración Pública.
Las etapas definidas para la elaboración, implementación, evaluación y diseño de estrategias de
mejoramiento de cada acuerdo de gestión se presentan en la tabla 4. Las fases descritas anteriormente
para la conformación de los acuerdos de gestión tienen unos tiempos definidos por el Decreto 1227 de
2005 que se muestran en el gráfico 6.
Visto así, Colombia ha avanzado en la estructuración de una metodología clara y organizada de
concertación de objetivos y de medición de metas, mediante los acuerdos de gestión que suscriben año
tras año la mayor parte de los directivos que permiten trabajar en función de alinear la planeación
sectorial e institucional con la personal, y la del área o dependencia a cargo del gerente público en
función del cumplimiento de los objetivos y de las metas institucionales.
Índices propuestos para medir las metas y la evaluación del desempeño de los gerentes públicos8
Como una contribución académica y para seguir en el debate sobre la medición de metas de la gerencia
pública, a continuación se enumeran una serie de índices que permiten medir y comparar la gerencia
pública en la región:
o Índice de Desarrollo del Servicio Civil (IDSC)
o Eficiencia (E)
8 Adoptado de la evaluación de los Sistemas de Servicio Civil.
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015
6
o Mérito (M)
o Consistencia Estructural (CE)
o Capacidad Funcional (CF)
o Capacidad Integradora (CI)
o Eficacia (EF)
o Pertinencia (P)
o Productividad (PT)
o Planeado/ejecutado (PE)
o Ejecución presupuestal (EP)
o Competencias (C)
Ahora bien, para llevar a cabo con éxito la implementación de estos índices propuestos se deben agotar
una seria de tareas (BID, 2014ª: 121) que se relacionan a continuación:
o Reducir la dependencia excesiva en medidas genéricas de mérito e introducir mayor
flexibilidad en la gestión de recursos humanos (GRH).
o Reducir el énfasis en procedimientos uniformes y centralizados para toda la
administración y permitirle a las instituciones tomar medidas para atraer, contratar,
motivar y retener al personal adecuado para sus necesidades.
o Introducir gradualmente características de sistemas de empleo para algunos sectores
o puestos, de forma selectiva, complementando los sistemas de carrera vigentes.
o Profesionalizar el segmento directivo.
o Institucionalizar los sistemas de gestión e información.
o Implementar la gestión por competencias, pero rehuyendo los diseños de laboratorio.
o Avanzar en la Gestión del Rendimiento con una visión estratégica y una alta dosis de
realismo.
o Mejorar la Gestión de la Compensación para atraer, motivar y retener al personal.
o Mejorar la Gestión de la Compensación para la contención de la masa salarial.
o Fomentar la captación y retención de talento joven para el sector público.
Tal y como se puede observar todas estas tareas tienen en sí mismas una serie de metas que le atañen a
la gerencia pública una responsabilidad esencial que debe entenderse a la hora de poder planear y
concertar sus acuerdos de gestión, lo que incluye su medición de manera periódica, en tiempo real y
que tenga una grado de flexibilidad que permita replantear algunas metas y seguir en función de las
macro metas definidas hacia el futuro.
Retos
A pesar de los avances relacionados con la concertación de objetivos, los acuerdos de gestión y en la
gerencia pública, Colombia y el Departamento Administrativo de la Función Pública se enfrentan a una
serie de desafíos encaminados a mejorar continuamente los modelos de gerencia pública y de
evaluación del desempeño.
La administración pública actual requiere de cambios constantes y de adaptaciones a una sociedad
global, lo que requiere de retos como:
a) Garantizar la perfecta armonía y coherencia entre la planeación emanada del Plan Nacional de
Desarrollo, los planes sectoriales de cada sector administrativo, los planes institucionales, los
programas y proyectos del área responsable con la planeación individual del gerente público,
materializada en los acuerdos de gestión.
b) Estructurar un modelo de evaluación del desempeño donde la evaluación de la gestión de un
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015
7
gerente público llegue a ser de 360% incluyendo porcentajes coherentes de evaluación de los
subalternos, de colegas, del jefe inmediato y del cliente externo, otorgando una perspectiva
objetiva e integral a la medición de los objetivos y metas con el nivel de desempeño individual
y grupal.
c) Sincronizar esfuerzos para que los Acuerdos de Gestión tengan un componente importante a
nivel de competencias, y que éstas permitan evaluar el desempeño de los gerentes públicos en
relación con una escala estándar, que haga posible la promoción, el mejoramiento continuo y la
corrección sobre la gestión desempeño.
d) Divulgar y fortalecer el empoderamiento del modelo de evaluación del desempeño de los
Gerentes Públicos en todos los servidores públicos del país, y de un porcentaje importante de
los ciudadanos colombianos, así como aquellos que trabajan como veedores públicos,
permitiendo posicionar la rendición pública de cuentas de los gerentes públicos en tiempo real,
contribuyendo así a aumentar los niveles de transparencia y de control gubernamental y social.
e) Fortalecer el acompañamiento a las entidades de orden territorial en el diseño, formulación,
desarrollo y evaluación de los acuerdos de gestión; implementando espacios de participación a
través de foros, seminarios y encuentros de Gerentes Públicos a nivel territorial para mejorar la
comunicación y el intercambio de gestión de conocimiento.
f) Diseñar e implementar los indicadores propuestos para el cumplimiento de metas, así como
competencias, comportamientos y resultados transversales por sector administrativo, entidad,
dirección y oficina a la que son responsables los Gerentes Públicos.
g) Optimizar los procesos y actividades que permitan garantizar el cumplimiento a cabalidad de
los planes de mejoramiento producto de la evaluación no satisfactoria o en nivel intermedio de
un acuerdo de gestión.
Oportunidades
Adicional a los avances y a los retos expuestos relacionados con la concertación de objetivos, los
acuerdos de gestión y la gerencia pública, aun existen oportunidades de mejora continua tanto en
materia de medición como de indicadores de impacto, destacándose los siguientes:
a) Mejorar la articulación entre los Sistemas de Evaluación de Desempeño del sector privado y el
público en el país, así como continuar con la búsqueda de enriquecimiento del mismo a través
de experiencias exitosas de realidades cercanas a las del país, con una perspectiva regional y
global.
b) Consolidar una red latinoamericana de gerentes públicos, indicadores de gestión y evaluación
del desempeño, para compartir experiencias y aprendizajes en este campo, donde se puedan
analizar experiencias y construir conocimiento colectivo en este campo como aporte de todos
los países vinculados a esta red.
c) Crear un sitio web para la gestión de información de los Gerentes Públicos en el país, que
permita identificar, medir y comparar estadísticamente de forma centralizada los acuerdos
realizados, indicadores, informes, proyectos exitosos y limitaciones para el desempeño de su
labor pública.
d) Fortalecer el proceso de concertación y medición de los Acuerdos de Gestión a través del
Sistema de Información y Gestión del Empleo Público – SIGEP, en donde permita en los
módulos de instituciones y de talento humano registrar la información relevante a los acuerdos,
los avances y los planes de mejoramiento de cada Gerente Público.
e) Crear un sistema de monitoreo, seguimiento y evaluación de la Gerencia pública, que permita
medir las variables endógenas y exógenas que inciden en el éxito de la gerencia y que permita
generar informes mensuales centralizados sobre los resultados de la evaluación del desempeño
de los gerentes públicos tanto a nivel consolidado como desagregado.
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015
8
f) Fortalecer el engagement de todos los involucrados en la planificación y medición, además de
compartir permanentemente la mirada estratégica sobre el sistema integral de gerencia pública
y sus aportes a la dinámica de la función pública y su contribución a formar en habilidades
directivas.
g) Crear un modelo de capacitación y formación continua en Colombia no sólo en el modelo de
Evaluación del desempeño, sino en los demás subsistemas de la Gerencia Publica.
h) Diseñar una estrategia de medición de impacto de la gestión vs. la evaluación de desempeño de
los gerentes públicos en concordancia con el sistema de seguimiento, monitoreo y evaluación
de la Gerencia Pública.
Bibliografía
Alles, M. (2006). Desempeño por competencias. Evaluación de 360 grados. Granica. Buenos Aires.
Banco Interamericano de Desarrollo (2014a). Al servicio al ciudadano, una década de reformas del
servicio civil en América Latina.
Banco Interamericano de Desarrollo (2014b). Diagnóstico institucional del servicio civil en América
Latina: Colombia.
Carta Iberoamericana de la Función Pública (2003). Centro Latinoamericano de Administración para el
Desarrollo y Nacionales Unidas. V Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración
Pública.
Comisión Nacional del Servicio Civil (2012). Dirección Nacional del Servicio Civil. Santiago de Chile.
Ed Subdirección de Desarrollo de las Personas.
La Guía Metodológica para la elaboración de un acuerdo de gestión (2014). Dirección de Empleo
Público- Departamento Administrativo de la Función Pública. Tomado de
http://portal.dafp.gov.co/form/formularios.retrive_publicaciones?no=621
Ley 909 de 2004. Departamento Administrativo de la Función Pública. Bogotá. V1.
Lusthaus, C., Adrien, M. Anderson, G, Montalvan, G. (2002). Evaluación Organizacional. Banco
Interamericano de Desarrollo. Centro Internacional de Investigaciones para el desarrollo.
Washington.
Marchant, H. (2015). Síntesis de modelo de Gestión del Desempeño. Proyecto “Construcción de un
modelo propio de evaluación del Desempeño en Instituto Nacional de Vías, INVIAS ”. Santiago
de Chile.
OCDE (2014). Colombia: La Implementación del Buen Gobierno. OCDE Publishing.
https://http//dx.doi.org/10.1787/9789264202351-e
Portal Departamento Administrativo de la Función Pública (2015). Tomado de
http://portal.dafp.gov.co/form/formularios.retrive_publicaciones?no=621
Portal Departamento Nacional de Planeación - DNP (2015). Tomado de:
https://www.dnp.gov.co/CONPES/Paginas/conpes.aspx
Propuesta del Nuevo Manual de Gerencia Publica en Colombia (2015). Guía para la Gestión del
Talento Humano Gerencial. Departamento de la Administración Función Pública. Bogotá. V1
Salgado, J. (2008). Conferencia “Evaluación del Desempeño en la APPA: Análisis de las propiedades
métricas”. Presentación PowerPoint. Universidad de Santiago de Compostela
Santos, J. (2012). Discurso Presidente “Queremos que Colombia sea un modelo de gestión publica”.
Bogotá. 2 de diciembre de 2012.
Sherman, Bonhlander y Snell (1999). Administración de Recursos Humanos, Thomson Editores,
México, 1999.
Reseña biográfica
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015
9
Francisco Camargo Salas ha sido consultor y asesor internacional y nacional en Modernización del
Estado, Gobierno Abierto, Planes Nacionales de TIC, Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones, información estratégica, gobierno electrónico y Smart cities, para organismos
multilaterales como el Banco Mundial y la CEPAL, y entidades de gobierno en provincias y países
como: Argentina, Bolivia, Colombia, Paraguay, México y Costa Rica. Fue miembro del Grupo de
Expertos en Agendas Digitales en el marco del proyecto de la Unión Europea, LEADERSHIP.
Fue director de Gobierno en Línea de Colombia donde lideró la estrategia que llevó al país a ser el líder
en América Latina. Fue director de Opción Colombia por varios años, coordinador de Gestión en
Computadores para Educar, asesor del Ministerio de Educación, director de Articulación de la Agenda
de Conectividad y gerente de Gobierno en Línea cargo en el cual trabajó por 10 años en el Ministerio
de las TIC.
Desde allí contribuyó a iniciativas como el Decreto-ley anti-trámites, el Estatuto Anticorrupción, la Ley
Transparencia y Acceso a la Información Pública; al desarrollo de varios Conpes entre ellos el de
Rendición de Cuentas, el de servicio al ciudadano, el de Gobierno en Línea. También participó en
varios comités interinstitucionales como el Programa de Reforma de la Administración Pública, el
Grupo de Racionalización y Automatización de Trámites, el Comité cero papel y Anti-trámites de la
Presidencia de la República, en la Comisión Nacional de Servicio al Ciudadano, el Comité
Interinstitucional de Contratación Pública, el Comité Directivo de la Ventanilla Única de Comercio
Exterior, entre otros.
Fue asesor del ICBF y recientemente ocupó el cargo como asesor de la Vicepresidencia de Seguimiento
y Control de la Agencia Nacional de Minería. Cuenta con una amplia experiencia en el sector público
latinoamericano y nacional de más de 15 años en diferentes cargos directivos y como asesor de
dirección y consultor externo. En el ámbito académico cuenta con una Maestría en Administración y
Planificación del Desarrollo, es especialista y diplomado en Planeación, Contratación Estatal,
Innovación, Liderazgo Democrático y Educación Virtual, Administrador con énfasis en Sector Público.
Es profesor universitario, conferencista e investigador en Gestión Pública, Gerencia Estratégica,
Gestión de Proyectos, Planeación y Tecnología, Gerencia de Proyectos de TIC, Gerencia y
Contratación Pública, en Maestrías, Especializaciones y Diplomados de las Universidades Escuela de
Administración de Negocios -EAN y Externado de Colombia, así como, para varios países de América,
Europa, África y Asia en diferentes eventos.
Cuadros, tablas y gráficos
Tabla 1. Definiciones de desempeño
Ítem Definición Autor
1
Conjunto de conductas que son relevantes para las metas de la
organización o de la unidad organizativa en la que la persona
trabaja
Murphy (1990)
2
Conducta cognitiva, motora, psicomotora o interpersonal
controlada por un individuo relevante para las metas de la
organización y graduable en términos de habilidad.
Campbell (1993)
3 El desempeño del individuo tiene tanto un componente de tarea
como uno cívico o contextual.
Katz y Kahn & Borman
(1993)
4
Es una evaluación que brinda la retroalimentación esencial para
analizar las fortalezas y las debilidades desde el punto de vista
individual.
Sherman, Bonhlander y
Snell (1999)
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015
10
Ítem Definición Autor
5
El desempeño organizacional es el resultado de la organización
en general, es decir los resultados combinados del desempeño
individual, de equipo y de programa.9
Lusthaus, Adrien,
Anderson, Garden,
Montalvan (2012)
Fuente: elaboración propia del autor basado en Salgado (2008) y Lusthaus, Adrien, Anderson, Garden,
Montalvan (2012)
Tabla 2. Métodos de evaluación de desempeño
Ítem Método Objetivo Herramientas
específicas
Descripción
1. Basados en
características
Medir el nivel de
ciertas características
del personal que son
importantes para la
organización
(confiabilidad,
creatividad,
responsabilidad
iniciativa o
liderazgo).
Escalas gráficas de
calificación.
La evaluación se
representa mediante
escalas que registran
el grado alcanzado por
trabajador.
Forma narrativa.
Consiste en evaluar a
través de un ensayo
del jefe al empleado.
2. Basados en el
comportamiento
Medir el nivel de
comportamiento del
personal.
Método de incidente
crítico.
Evaluar la conducta
del evaluado cuando
es originada por un
éxito o fracaso usual
en sus actividades.
Escala de
observación de
comportamiento.
Enfoque de
evaluación que mide
la frecuencia
observada en una
conducta.
Motivación-
Cognición. Earley y
Shalley.
Genera feedback con
el cumplimiento y
aprendizaje de las
metas para lograr una
conducta laboral.
3. Basado en
resultados
Evaluar los logros de
los empleados que
obtienen en su
trabajo.
Mediciones de
productividad.
Evalúa al trabajador
por los resultados
alcanzados en una
unidad de tiempo
determinada.
Administración por
objetivos.
Califica el
cumplimiento de
metas fijadas
mediante acuerdos de
9 El Banco Interamericano de Desarrollo enfatiza en que una organización tiene un buen desempeño cuando equilibra
efectividad, eficiencia y relevancia a la vez que mantiene su viabilidad financiera. De acuerdo con el Banco Interamericano
de Desarrollo (2002).
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015
11
Ítem Método Objetivo Herramientas
específicas
Descripción
las partes.
4.
Basado en
competencias
Identificar y generar
procesos de
fortalecimiento de
las competencias de
los empleados con
respecto a un
trabajo.
Conductuales Buscan cumplir para
cada empleado un
equilibrio entre el
poder hacer, saber
hacer y querer hacer. Funcionales
5.
Basado en
acciones
Identificar las
acciones que realiza
un trabajador.
Modelo de
desempeño de
Campbell.
Analizar la acción y
sus elementos
determinantes, sin dar
importancia a los
resultados.
Fuente: Elaboración propia del autor basado en el Servicio Civil de Chile (2011) y Alles (2006).
Gráfico 1. Requisitos de un empleo de Gerencia Pública
Fuente: Tomado de la Guía para la Gerencia Pública en referencia de la Ley 909 de 2004.
Gráfico 2. Excepciones de empleos de naturaleza gerencial.
Fuente: Tomado de la Guía para la Gerencia Pública en referencia de la Ley 909 de 2004.
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015
12
Gráfico 3: Marco normativo de la Gerencia Pública
Fuente: elaboración propia del autor en referencia a la reglamentación colombiana.
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015
13
Gráfico 4. Campo de aplicación de la Gerencia Pública según la naturaleza de la entidad.
Fuente: Tomado de la Guía para la Gerencia Pública en referencia a las leyes colombianas.
Gráfico 5. Subsistemas para la gestión del talento humano.
Fuente: tomado de Carta Iberoamericana de la Función Pública (2003).
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015
14
Tabla 3. Subsistemas Gerencia Pública vs Actualidad vs Propuesta de mejoramiento.
Subsistemas
para la gestión
de la Gerencia
Pública
Definición teórica
(F, Longo, 2002) Actualidad colombiana
Aportes del nuevo
manual de Gerencia
Pública
Planificación del
empleo
Mediante la planificación la
entidad realiza el estudio de
sus necesidades
cuantitativas y cualitativas
de los empleos de Gerencia
Pública, contrasta las
necesidades detectadas con
sus capacidades internas e
identifica las acciones que
deben emprenderse para
cubrir las diferencias.
Se identifica cuantos
Gerentes públicos tiene cada
entidad , se relaciona
cuantos tiene y de hacer
falta , se genera una medida
de cobertura, que se puede
adoptar a través de:
a)encargos, b)comisiones,
c)traslados, d)modificación
de funciones, e)vinculación
mediante procesos de
meritocracia.
1)Identificar los Gerentes
Públicos.
2)Comparar con las
necesidades de personal
gerencial requeridas para
cumplir los objetivos
institucionales.
3)Definir de las medidas
de cobertura idóneas para
suplir las necesidades
detectadas.
Organización del
trabajo
La organización del trabajo
requiere instrumentos de
gestión de recursos
humanos destinados a
definir las
características y condiciones
de ejercicio de las tareas, así
como los requisitos de
idoneidad de las personas
llamadas a desempeñarlas
(perfiles de competencias).
Carta Iberoamericana de la
Función Pública (2003).
Para diseñar las funciones y
perfiles de los empleos de
Libre Nombramiento y
Remoción del nivel
directivo es necesario tener
en cuenta los lineamientos
establecidos en: Orden
Nacional: funciones y
requisitos generales.
Decreto 770 de 2005
1)Estructure el manual de
funciones para éstos
empleos.
2)Defina los perfiles de
los cargos de Gerencia
Pública.
Gestión de
Empleo
Ingreso: Para acceder a
cargos de Gerencia Pública
debe prevalecer el criterio
de competencia profesional
(mérito, capacidad y
experiencia).
Movilidad: Hace referencia
a los cambios funcionales en
el interior de las entidades,
que pueden presentarse
durante la permanencia de
los Gerentes Públicos.
Retiro: Se trata de una
decisión discrecional del
Las competencias mínimas
comunes del nivel directivo
para su ingreso están
establecidas en el Decreto
2539 de 2005 Art. 7-8 ,
siendo relevantes:
a) Liderazgo, b) planeación,
c) toma de decisiones, d)
dirección y desarrollo de
persona, conocimiento del
entorno.
Ingreso.
1) Convoque a los
candidatos potenciales a
través de publicación en
diferentes medios.
2) Aplique instrumentos
como pruebas
psicológicas o de
conocimiento, entrevistas,
entre otras técnicas.
3) Presente al nominador
la terna de candidatos que
hayan obtenido el mayor
puntaje en el proceso de
selección.
4) Vincule a la persona
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015
15
Subsistemas
para la gestión
de la Gerencia
Pública
Definición teórica
(F, Longo, 2002) Actualidad colombiana
Aportes del nuevo
manual de Gerencia
Pública
nominador teniendo en
cuenta que los cargos de
Gerencia Pública.
elegida por el nominador
para ejercer el empleo.
5) Inicie el proceso de
inducción.
Gestión del
rendimiento
La evaluación del
rendimiento de las personas
en el trabajo debe formar
parte de las políticas de
gestión de
recursos humanos
incorporadas por todo
sistema de servicio civil.
Al ejercer responsabilidad
de gestión, el desempeño de
los Gerentes Públicos será
valorado de acuerdo con
principios de eficacia y
eficiencia.
Esta evaluación se realizará
a partir de los resultados de
los compromisos
concertados en los acuerdos
de gestión10.
1)Programe una reunión
entre el Superior
Jerárquico y el Gerente
Público para la
concertación de
compromisos laborales.
2)Concerte los
compromisos teniendo en
cuenta el Plan de Acción
Anual y el Manual de
Funciones y
Competencias Laborales.
Gestión del
desarrollo
Los sistemas de función
pública deben incorporar
mecanismos que favorezcan
y estimulen el crecimiento
de las competencias de los
empleados públicos,
Responsabilidad Laboral
mantengan alto su valor de
contribución y satisfagan en
lo posible sus expectativas
de progreso profesional,
armonizando éstas con las
necesidades de la
organización
Los resultados de la
evaluación de los Acuerdos
de Gestión son un insumo
importante para la
identificación de
necesidades de capacitación
de los Gerentes Públicos. Es
necesario que se formulen
estrategias en el
Plan Institucional de
Capacitación que faciliten la
mejora continua de
competencias gerenciales.
(Art. 101, Decreto 1227 de
2005).
Formule acciones de
capacitación y formación
para Gerentes Públicos
teniendo en cuenta los
resultados del Acuerdo de
Gestión. Ejecútelas y
evalué el impacto de las
mismas.
Gestión de las
relaciones
humanas y
sociales:
El derecho de los empleados
públicos a la defensa de sus
intereses, en los marcos y
con las
modalidades que deriven de
las distintas legislaciones
nacionales.
Los resultados de los
Acuerdos de Gestión de los
gerentes se deberán tener en
cuenta para elegir al mejor
servidor de Libre
Nombramiento y Remoción,
con el fin de otorgar
incentivos que refuercen y
reconozcan el rendimiento
Incentive y reconozca el
rendimiento sobresaliente
y la eficiencia en la
gestión del Gerente
Público. Téngalo en
cuenta en las acciones que
se realicen en la entidad
para el mejoramiento de la
calidad de vida laboral,
10 Acuerdo de gestión: En este proceso se pactan, controlan y evalúan los compromisos entre el gerente y su superior
jerárquico de acuerdo con los planes, programas y proyectos de la entidad. El acuerdo debe tener en cuenta, a) Plan
Nacional de Desarrollo, b) Plan Estratégico Sectorial, c) Plan Estratégico Institucional, d) Plan de Acción Anual.
XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lima, Perú, 10- 13 nov. 2015
16
Subsistemas
para la gestión
de la Gerencia
Pública
Definición teórica
(F, Longo, 2002) Actualidad colombiana
Aportes del nuevo
manual de Gerencia
Pública
sobresaliente de los mismos
(Parágrafo Art. 78, Decreto
1227 de 2005).
bienestar e incentivos.
Fuente: elaboración propia del autor en referencia de la Carta Iberoamericana de la Función Pública
(2003) y con base en la Propuesta del Nuevo Manual de Gerencia Publica en Colombia (2015).
Tabla 4. Fases del acuerdo de gestión en Colombia.
Fase Descripción Marco Normativo
Concertación
Es la fase en la que el Gerente Público y el
superior jerárquico efectúan un intercambio de
expectativas personales y organizacionales y
establecen los compromisos a ejecutar de acuerdo
con las metas institucionales contenidas en el Plan
Operativo o de Gestión Anual de la entidad
Art. 102-104, Decreto
1227 de 2005.
Formalización
El resultado de la fase de concertación es el
Acuerdo en sí, documento escrito y firmado por
cada una de las partes, que debe contener, como
mínimo, los siguientes aspectos:
•Encabezado que enuncie los nombres y cargos de
los comprometidos en el acuerdo.
•Lugar y fecha de su suscripción.
•Condiciones generales para su desarrollo.
•El período de vigencia del Acuerdo.
•Los criterios de seguimiento y evaluación.
•Fuentes de verificación, es decir, todos aquellos
instrumentos que permitan corroborar el
cumplimiento de los compromisos.
Art. 109, Decreto
1227 de 2005.
Seguimiento
Establece que el seguimiento debe ser permanente.
Se sugiere que esta fase coincida con los periodos
de seguimiento de la planeación institucional, lo
que permitirá a su vez, darle mayor coherencia a
los sistemas de evaluación y control que
establezca la entidad.
Decreto 1227 del
2005.
Evaluación
Al finalizar el período de vigencia del Acuerdo, se
efectúa una valoración para determinar y analizar
el porcentaje de logro en el cumplimiento de los
compromisos y resultados alcanzados por el
gerente público, con base en los indicadores
determinados y respecto de los planes operativos o
de gestión de la dependencia que dirige.
Artículo 8 del Decreto
2539 de 2005.
Fuente: Guía Metodológica para la elaboración de un acuerdo de gestión. Dirección de Empleo
Público- Departamento Administrativo de la Función Pública (2014).