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    La encrucijada tecnológica2019152

    Cómo gestionar la transformación digital

    http://www.ieseinsight.com

  • IESE Business School Insight | 152

    La encrucijadatecnológica

    Where ideas and people meet

    1522019

    Cómo gestionar la transformación digital

  • los unicornios son mucho más que una fantasía

    Hoy en día, los reconocemos por ser compañías que creen en la tecnología como forma de crear valor; en la innovación, como modelo empresarial, y en el mundo, como mercado y ámbito de actuación. Y si eres uno de ellos o quieres invertir en su crecimiento, en CaixaBank presentamos dayone: el nuevo servicio creado para start-ups, scale-ups y sus inversores.

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    NRI

    : 214

    2-20

    17/0

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  • EDITORIAL

    T erminator, los hackers, el Estado controlador (¿o son las multina-cionales?), la difusión masiva de fake news… A menudo, la tecno-logía se nos muestra como un conjunto de peligros. Esta visión catastrofista ha propiciado un sentimiento de animosidad por parte de la opinión pública contra las empresas tecnológicas, el techlash acuñado por The Economist.

    No obstante, la tecnología es, sobre todo, uno de los recursos más efectivos para mejorar nuestra vida. Ciertamente tiene sus riesgos, que se tratan de paliar con la regulación. Pero esta llega tarde y muchas veces incompleta porque el problema es global y los controladores, locales.

    En este contexto, los líderes empresariales deben apostar por la autorregulación y la ética; no en vano, la séptima competencia del buen directivo en la era digital, recogida en este número de IESE Business School Insight, señala que los directivos deben ser “responsables de lo que ofrecen a los consumidores [y podríamos aña-dir: a la sociedad en general], para lo que se necesita una integridad excepcional”.

    La ética no limita la actividad tecnológica; es como los guardarraíles de una auto-pista, que protegen tanto a los demás como a uno mismo. La ética ayuda a iden-tificar los problemas y proporciona criterios para valorar las alternativas, tomar mejores decisiones y ponerlas en práctica.

    Ya circulan algunos listados de principios éticos para el mundo digital: seguri-dad razonable de los resultados; transparencia en los procesos; asunción de las responsabilidades de diseñadores, fabricantes y usuarios; alineación con los valo-res de la sociedad; respeto a la privacidad; ausencia de discriminación; beneficios compartidos; no desestabilización de los procesos sociales y cívicos; prudencia en la gestión de riesgos; cooperación, y algunas líneas rojas que dificulten un uso negativo de la tecnología.

    Asumamos estos principios como propios. Como apuntamos en el Report de este número, nos encontramos en un momento decisivo de la cuarta revolución in-dustrial y los directivos deben estar a la altura. De lo contrario, el actual techlash no dejará de crecer.

    Principios para el

    mundo digitalAntonio ArgandoñaDirector académico de IESE Business School Insight [email protected]

  • La encrucijada tecnológicaCómo gestionar la transformación digital

    6

    Contenidos #152 REPORT

    ¿Cómo afecta la digitalización a tu negocio? Una matriz que refleja el alcance y rapidez del impacto 18

    “Se necesitan líderes transformadores. Mi modelo es buscar gente competente y no interferir en su trabajo”.Mark Thompson

    Siete capacidades para afrontar el cambio 24

    Kit de competencias del directivo del futuro

    Entrevista con el cofundador y presidente de Hyperloop, Bibop G. Gresta 26

    Sí, puedes puentear a TIEl profesor de IESE Robert Wayne Gregory da seis claves para que la tecnología no te frene 30

    Enrevista con Mark Thompson, CEO de The New York Times Company 20

    “A veces, para ir al compás del mercado, no queda más remedio que

    saltarse al departamento de TI”.Robert Wayne Gregory

    “Las empresas tendrán que evolucionar de la economía de la escasez a la de la abundancia”.Bibop G. Gresta

    “Centrémonos en las oportunidades con impacto social”

    Se necesitan líderes transformadores

  • Por qué deberías practicar el liderazgo compasivo 56Por Jonathan Passmore

    Cinco riesgos de la empresa familiar 64Por Josep Tàpies

    Los ‘rankings’, un arma de doble filo 68Por Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu

    KNOW

    THE BIG PICTURE

    ¿Los coches eléctricos son el futuro? Es más complicado de lo que parece 34

    HACKCómo invertir durante la jubilación 36Los peligros de contratar estrellas 37Cinco consejos para denunciar en la empresa 37

    Mariano Puig (derecha) fue galardonado por los logros de su trayectoria profesional por el Rey Felipe VI en IESE.

    +IESESobre el ‘brexit’ 38¿Cuáles son los efectos de que Reino Unido abandone la Unión Europea?

    “Debemos servir a múltiples grupos de interés”Entrevista con Paul Polman 42

    Guerreros de la carreteraUn proyecto que nació en las aulas de IESE reinventa los viajes en autocar 46

    Pensar en grandeNo hay reto demasiado ambicioso para el negocio de perfumería de la familia Puig 50

    SMART PICKS

    Empieza la temporada publicitaria Tendencias de los anuncios de la Super Bowl 52

    FULL STOPUn talento insospechadoPara Clive Gillinson, director ejecutivo y artístico del Carnegie Hall, el liderazgo es una forma alternativa de ser creativo

    76

  • Director académico emérito Antonio Argandoña

    Consejo EditorialFabrizio Ferraro, Dirección estratégicaCarlos García Pont, MarketingBeatriz Muñoz-Seca, Producción,

    Tecnología y OperacionesSebastian Reiche, Dirección de personas

    en las organizacionesJoan Enric Ricart, Dirección estratégicaCarles Vergara, Finanzas

    Directora Gemma Golobardes

    EditoresMarta Comín, Emily McBride, Jordi Navarrete, Roger Perelló, Cintra Scott, Philip Seager

    ColaboradoresCristina Aced, Nick Corbishley, Javier Moncayo, Larisa Tatge, Michelle Wallin

    FotografíaJavier Arias, Jake Chessum, Seb Daly, Simon Dawson, Oriol Gil, Chris Lee, Piotr Redlinski, Quim Roser, Juan Ude

    IlustracionesRaúl Arias, Jojo Cruz, Javier Tascón

    Diseño, infografía y maquetación Prodigioso Volcán

    MarketingSusanna Arasa, Nuria Fragoso, Maria Subarroca

    PublicidadM&N Consulting - Antonio Moré. Tel.: 93 544 12 34

    ImpresiónQP Print

    EditaIESE Business School — University of NavarraDepósito Legal: B 24325-2018 — ISSN 2604-5885

    Control de difusión: 43.151Promedio en castellano: 32.668Promedio en inglés: 10.485

    La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. El contenido de esta publicación solo puede ser reproducido con el permiso previo y escrito de IESE, Universidad de Navarra, indicando su procedencia.

    [email protected]

    Equipo #152

    Barcelona Avda. Pearson, 2108034 Barcelona, EspañaTel.: +34 93 253 42 00

    Madrid Camino del Cerro del Águila, 3(Ctra. de Castilla, km 5,180)28023 Madrid, EspañaTel.: +34 91 211 30 00

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    Nueva York 165 W. 57th StreetNew York, NY 10019 USATel.: +1 646 346 8850

  • El futuro es lo que está pasando ahora.

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  • Cómo gestionar la transformación digital

    REPORT

  • La World Wide Web acaba de cumplir treinta años. ¿Cuál es la mejor manera de gestionar, aprender e innovar, y mantener la confianza de los clientes, durante los próximos treinta?

  • 8 | IESE Business School Insight | no 152

    REPORT La encrucijada tecnológica

    E ste año será histórico. Por primera vez se prevé que más de la mitad de la población mundial esté conecta-da a Internet: casi 4.000 millones de personas, todo un récord que rompe al fin la barrera del 50%. El lanzamiento del 5G, la mayor actualización de las redes de telefonía móvil en diez años, promete un nivel de servicios digitales sin precedentes. Y la World Wide Web acaba de cumplir los treinta.

    Ahora bien, no todo son buenas noticias. Los problemas se suceden a un ritmo alarmante. El techlash, la creciente animosidad de la opinión pública contra las empresas tecnológicas, fue ele-gida palabra del año por el Financial Times en 2018. Fugas de datos, noticias falsas y ciberataques ya son una amenaza cotidiana.

    Pensemos también en la consolidación de los gi-gantes de Internet. Alphabet (Google), Amazon y Facebook han registrado beneficios récord. A principios de este año, el valor de los tres en Bolsa era de dos billones de dólares, una cifra que su-pera el PIB de la mayoría de los países del mundo.

    “Antes decía que los datos son el nuevo petróleo. Ya no. Me parece que los datos están más democratizados que el petróleo, por lo que serían más bien el nuevo aire. El petróleo lo puedo controlar (‘Este es mi petró-leo’), el aire no. El aire que respiro y el que tú respiras: ¿cómo lo con-trolo y distingo? A medida que pase el tiempo, cuando broten datos de todo –mis gafas, mi corbata, la mesa, prácticamente todo–, será muy difícil controlarlos. Tendremos que articular una nueva norma social por la que sean el contexto y finalidad, y no la notificación y consentimiento, los que determinen el uso de los datos. La analogía que hago es con el control

    ¿Qué podemos mejorar para resolver los retos de los próximos treinta años?

    Piyush Gupta: los datos, “el nuevo aire”

  • no 152 | IESE Business School Insight | 9

    Hemos llegado a un momento decisivo de la cuar-ta revolución industrial. Los líderes empresariales deben afrontar una nueva realidad en su viaje di-gital. Si los datos son el nuevo petróleo –o el nue-vo aire, como los define Piyush Gupta, CEO del banco DBS–, ¿qué nos jugamos con ellos? ¿Corre-mos el riesgo de poner a la gente en contra de lo que en su día fue aclamado como la gran fuente de equilibrio social y democracia y como un im-portante transmisor de información veraz?

    El pasado mes de noviembre, en uno de los ma-yores eventos tecnológicos del mundo, el Web Summit de Lisboa, 70.000 asistentes de 170 paí-ses abordaron las difíciles preguntas que suscita nuestro futuro digital. Varios profesores de IESE conversaron con emprendedores y directivos, to-dos ellos optimistas respecto a la tecnología, so-bre qué podemos mejorar para resolver los retos de los próximos treinta años.

    de las armas de fuego frente a un cuchillo. Se precisa una licencia para las primeras, pero el uso del segundo depende del contexto y finalidad: si usas un cuchillo para comer, no pasa nada; pero si lo usas para acuchillar a alguien, acabas en la cárcel. Habrá que elaborar normas parecidas para los datos. ¿Qué problemas dan los datos? ¿Cuáles eran las expectativas cuando se recabaron? ¿Se han usado al servicio de la gente o la sociedad o en su detrimento? Ni siquiera hemos empezado a pensar en cómo serán estas normas, pero, en mi opinión, es la única manera de avanzar. Los datos son tan libres y ubicuos que no se pue-den controlar de ningún otro modo”.

    fotografía: PIXELStUDIo.

  • 10 | IESE Business School Insight | no 152

    REPORT La encrucijada tecnológica

    Aunque las preguntas que se plantearon no tienen una respuesta fácil, estuvieron de acuerdo en que los líderes empresariales deben reconocer los de-rechos digitales de los ciudadanos, así como el ver-dadero impacto del cambio tecnológico.

    Reducir la brecha digitalSegún el padre de la World Wide Web, Tim Ber-ners-Lee, su aspecto más trascendental es la uni-versalidad, y se ha de preservar. Cuando la creó en 1989, recuerda, “debía funcionar con cual-

    La brecha digital se ensancha sin apenas ruido.

    El crecimiento del uso de Internet se ha desacelerado

    Tasa de crecimiento anual de usuarios de Internet (2005-2017)

    2006 2009 2012 20152007 2010 2013 20162008 2011 2014 2017 0%

    5%

    10%

    15%

    20%

    fuente: UIT, 2018.

    quier idioma, hardware y software, así como ser abierta y gratuita”. Es lo que se conoce como neu-tralidad de la Red.

    Como explica Berners-Lee, los primeros quince años de la Red nos dieron razones para ser muy optimistas. Iba de conectar a las personas con la tecnología –blogs, Wikipedia, las llamadas por Skype– para lograr grandes avances. Pero los quince siguientes han sido más problemáticos, con abusos de la privacidad y los datos personales

  • no 152 | IESE Business School Insight | 11

    y la aparición de “comunidades falsas de personas falsas con opiniones falsas”.

    ¿Por qué es relevante todo esto? Porque, por mu-cho que el acceso a Internet vaya a superar el 50% este año, la brecha digital se ensancha sin apenas ruido. Las proyecciones de conectividad de los más desfavorecidos, sobre todo las mujeres po-bres, han resultado ser demasiado optimistas. Lo cierto es que los datos muestran una desacelera-ción del crecimiento del uso de Internet, sobre todo en los últimos tres años.

    Ahora tenemos dos problemas, asegura Ber-ners-Lee: lograr que la otra mitad del mundo acceda a Internet, y que “los próximos mil mi-llones de usuarios se conecten a una Red que merezca la pena”. Es decir, mejor de la que te-nemos hoy.

    Por ello, Berners-Lee ha emitido un manifiesto en el que anuncia un ambicioso “contrato para la Red” para hacerla más “segura, accesible, di-versa y abierta”. Francia ha sido el primer país en firmarlo, seguida de Alemania. Representantes gubernamentales, empresas tecnológicas (inclui-da Google) y destacadas organizaciones de la so-ciedad civil se afanan por concretar los detalles en grupos de trabajo. Por ejemplo, uno de ellos busca que “los Gobiernos y el sector privado se comprometan a alcanzar unos niveles razona-bles de acceso, conectividad y accesibilidad a In-ternet”, mientras que otro recoge “los pasos que Gobiernos y empresas pueden dar para garanti-zar la privacidad”.

    ¿Cooperará Estados Unidos? ¿Y China? ¿Qué papel debería desempeñar el sector privado? Todavía

    hay muchas preguntas sin respuesta. Pero, con-siga o no Berners-Lee su objetivo de “hacer de la Red un lugar mejor” para todo el mundo, las cues-tiones y el impulso que despierta dicho contrato seguirán siendo relevantes para las empresas. Este año vas a oír hablar mucho de él.

    Hay que volcarse en la privacidadDespués de IA, las siglas más repetidas durante el Web Summit de Lisboa fueron RGPD. El Reglamen-to General de Protección de Datos de la Unión Euro-pea constituye el cambio regulatorio más importan-te de las últimas décadas en materia de privacidad, pues afecta a todas las empresas del mundo que manejan datos de ciudadanos europeos. Más que “una mera regulación europea”, para Berners-Lee representa un giro fundamental de “la conversación global sobre privacidad”.

  • 12 | IESE Business School Insight | no 152

    Margrethe Vestager, comisaria europea de Com-petencia y una de las voces políticas más pode-rosas del mundo tecnológico, se hace eco de la defensa de la privacidad y los derechos digitales. Su departamento es famoso por haber impues-to multas de miles de millones de euros a Apple, Google y Amazon por abuso de posición domi-nante y otras prácticas contrarias a la competen-cia, tanto dentro como fuera de Internet. Su men-saje principal es que una buena regulación puede ayudar a corregir los problemas que afectan a la Red. Como ejemplo pone nuestros hogares, don-de la electricidad podría matarnos. Pero no nos da miedo, porque tenemos unas normas de seguri-dad que funcionan y se cumplen.

    “Si regulamos la energía nuclear, ¿por qué no un código?”, exclama Chris Wylie, que destapó el año pasado el escándalo de Cambridge Analytica.

    En 2016, esta consultora política británica creó perfiles psicológicos de usuarios de Facebook, a partir de datos obtenidos sin su consentimiento y con el fin de manipularles con noticias falsas que favorecieron las campañas del brexit y Do-nald Trump.

    Wylie está profundamente preocupado por el nivel del debate en Estados Unidos. Por ejem-plo, un congresista le llegó a preguntar dónde se almacenaba Internet en el país. Que personas como esta sean las responsables de elaborar las regulaciones pertinentes, se lamenta, no inspira mucha confianza.

    Cada vez hay más expertos que coinciden en que es inminente una mayor supervisión. La pregun-ta es: ¿cómo articularla bien? El RGPD, que tardó años en completarse y lleva ya varios meses en

    REPORT La encrucijada tecnológica

    Chris Wylie Wylie, que destapó el año pasado el escándalo de Cambridge Analytica, está profundamente preocupado por el nivel del debate en Estados Unidos, el cual en su opinión no inspira demasia-da confianza.

    Si regulamos la energía nuclear, ¿por qué no un código?

    fotografía: Seb Daly/Web Summit.

  • no 152 | IESE Business School Insight | 13

    vigor, podría servir de estándar global para la pro-tección de datos. Las empresas están aprendiendo a trabajar con él y ese conocimiento podría ayudar a conformar la futura regulación.

    Tener una visión de conjuntoEl profesor de IESE Javier Zamora insiste en que el aumento de la densidad digital y su integración (o colisión) con el mundo físico ofrece nuevas opor-tunidades. Los directivos deberían seguir de cerca la evolución del Internet de las cosas (IoT por sus siglas en inglés), el blockchain e incluso la com-putación cuántica. Por fortuna, no necesitan ser expertos en qubits o tecnologías de registro distri-buido, basta con que sepan cuáles son, en general, las próximas amenazas y oportunidades.

    Zamora recomienda leer con asiduidad publica-ciones especializadas en tecnología, como Wired o TechCrunch. Y hacerlo “tomando una aspirina”, bromea, porque las posibilidades que se discu-ten son infinitas y llegan a dar dolor de cabeza. Una vez que la aspirina haya hecho efecto, toca contemplar el panorama general. Hay que pensar en lo que está pasando, por qué y cómo adaptar-se para maximizar el valor y minimizar los ries-gos de la propia empresa. Con el caso del BBVA, Zamora ilustra las implicaciones que tienen los datos conectados en el modelo de negocio. La digitalización abre los sectores tradicionales a nuevos competidores y oportunidades, incluida la de aliarse con estos flamantes contendientes. Como es natural, tales alianzas no están exentas de dificultades. La integración es más fructífera cuando se comparten estándares e interfaces de programación de aplicaciones (API por sus siglas en inglés), pues permiten que las apps intercam-bien datos y trabajen juntas.

    fotografía: Web Summit

    Margrethe Vestager La comisaria europea de Competencia, famosa por imponer multas millonarias a Apple, Google y Amazon, cree que una buena regulación puede ayudar a corregir los problemas que afectan a la Red.

    En nuestros hogares, la electricidad podría matarnos. Pero no nos da miedo, porque tenemos unas normas que se cumplen

  • 14 | IESE Business School Insight | no 152

    REPORT La encrucijada tecnológica

    El BBVA fue uno de los primeros bancos globales en apostar por la banca abierta. La entidad ya cuenta con una plataforma comercial de servicios financieros para sus clientes en España, Estados Unidos y México. Y tiene previsto incorporar a su oferta productos de terceras partes en cola-boración con competidores potencia-les para ofrecer una mayor variedad de servicios innovadores que, por sí solo, el BBVA no podría ofrecer.

    La clave de este proceso son “los datos y el uso de tecnología sobre es-tos”, como aseguró el consejero de-legado del BBVA, Carlos Torres Vila, en IESE en diciembre de 2018. Para el

    Anticipar cambios y su impactoPese a todas las promesas del IoT, subraya Za-mora, la mayor parte de los datos “sustanciosos y valiosos” siguen procediendo de las personas y organizaciones, no de las cosas. Es algo que nos remite de nuevo a la privacidad: la transparencia y la confianza son cruciales.

    En su predicción de las principales tendencias para este año, la profesora de IESE Sandra Sieber pone la salud como ejemplo: cuando se recete un medicamento, la farmacia podría contactar

    Confianza + datos, la combinación ganadora

    directivo, “los datos son del cliente” y este debe poder “decidir quién tiene acceso a ellos”. En ese sentido, afirma que las grandes empresas del sector están muy bien posicionadas para, en el futuro, ser bancos de datos además de entidades financieras. Para ello, es fundamental mantener la confianza del cliente con transparencia y buenas prácticas.

    Torres señala la importancia de tec-nologías como la biometría, el cloud computing o la inteligencia artificial en el sector. “Nuestro objetivo es poner las oportunidades de esta nueva era al alcance de todos, y este es el camino que hay que seguir”, concluye.

    El consumidor debería tener el derecho de

    transferir sus datos de un proveedor de

    servicios a otro

    fotografía: Javier Arias.

  • no 152 | IESE Business School Insight | 15

    ¿Qué nota pondrías a la madurez digital de tu empresa?

    0Aún tenemos mucho trabajo por hacer

    2,5Somos conscientes de la necesidad de transformarnos a nivel digital

    5Cada vez adoptamos más métodos y prácticas digitales

    7,5Somos una empresa activa en lo digital

    DE 0 A 10...

    directamente con el fabricante y hacer la entrega en el domicilio del paciente a través de un servi-cio de mensajería. Sería posible ofrecer nuevos servicios como este, con la colaboración de dife-rentes socios, si su arquitectura tecnológica per-mitiera el intercambio de los datos necesarios. Los datos conectados alumbrarían el B2B2B2C. Ahora bien, puntualiza Sieber, “en última instan-cia, el consumidor es el propietario de sus datos”, y debería tener el derecho de transferirlos de un proveedor de servicios a otro.

    Este tipo de cambios en los modelos de negocio y las responsabilidades obliga a los directivos a preguntarse en qué situación quedará su em-presa con el inevitable aumento de la densidad digital, así como de qué manera su propuesta de valor se hará cada vez más compleja.

    Toca seguir aprendiendoUna mayor complejidad precisa un aprendizaje nuevo y continuo. Al igual que Zamora, el director general de IESE, Franz Heukamp, hace hincapié en que los líderes empresariales “deben saber lo suficiente de tecnología como para entender qué es posible hacer, su impacto y cómo va a afectar a su modelo de negocio”. Ahora que el cambio es la “nueva normalidad”, han de aprender a tomar decisiones con rapidez y “buen criterio”, además de ser capaces de “gestionar el cambio de su ar-quitectura organizacional y modelo de negocio”.

    “Vemos que la implementación de estrategias di-gitales está muy relacionada con la del cambio or-ganizacional. Esto, por supuesto, tiene mucho que ver con las personas”, añade Heukamp. “Si cuentas con el equipo adecuado y lo diriges bien, podrás implementar tu estrategia” y ofrecer “algo nuevo, mejor de lo que había antes”.

    El secretario general de la ONU, António Gute-rres, suscribe el énfasis en el aprendizaje conti-nuo. Las nuevas tecnologías causan disrupción e impactan en la cohesión social. “Está claro que ni estamos listos ni nos estamos preparando lo bas-tante rápido para ello”, avisa. “Necesitamos in-vertir en educación a gran escala, pero una bien diferente”. Lo perentorio ahora no es aprender y ya está, sino “aprender a aprender”.

    Educarnos de otra formaLa necesidad de un tipo diferente de educación es también una de las conclusiones de un recien-te informe de IESE en España. Según The Educa-tion for Jobs Initiative de la escuela, la revolución digital ha tenido un impacto alto o muy alto en el perfil de empleados que buscan el 72% de las 53 grandes empresas estudiadas. Ahora bien, los candidatos carecen de conocimientos actuali-zados: las compañías advierten de importantes lagunas de conocimiento en tecnología y digita-lización entre el 68% de los licenciados univer-sitarios y el 48% de los graduados en formación profesional. Además, de aquí a cinco años, esa brecha no habrá hecho sino ensancharse en áreas como el big data, el marketing digital, la inteli-gencia artificial y el blockchain. El sistema educa-tivo español, apunta el informe, debe responder mejor a las necesidades del mercado laboral con, entre otras medidas, un mayor impulso a la for-mación profesional y los bootcamps tecnológicos (cursos intensivos para aprender habilidades de este campo, como la codificación).

    En el caso de las grandes empresas, ¿los empleados pueden aprender también de otra manera? Sí, de acuerdo con otra investigación de IESE dada a co-nocer durante el pasado Mobile World Congress de Barcelona. Sus autores, entre ellos Mª Julia Prats, han

    Somos una empresa digital pura

    10

  • 16 | IESE Business School Insight | no 152

    ‘Techlash’, palabra del año

    “El techlash que viene” ya fue presagia-do por Daniel Franklin, editor de The Economist, durante la presentación en IESE de sus predicciones anuales en febrero de 2018. Diez meses después, Rana Foroohar, del Financial Times, le dedicó su columna “El año en una palabra”. “El techlash es el desenlace

    predecible ante un sector incapaz de gobernarse a sí mismo”, sentenció. “No es de extrañar que incluso sus miem-bros más influyentes, como Tim Cook, de Apple, pidan que se regule ya”. A principios de este año, el CEO de Apple se ha mostrado a favor de una regula-ción más estricta de la privacidad.

    estudiado el corporate venturing, la colaboración entre grandes corporaciones y startups. Mediante mecanismos como misiones de exploración, com-peticiones con premio, hackathons, capital riesgo corporativo o adquisiciones, las empresas pueden innovar y adoptar nuevas formas de trabajar.

    Respecto a la dirección de personas, la transfor-mación digital fomenta la inteligencia emocio-nal y el liderazgo no jerárquico. En línea con el informe de Prats, el profesor de IESE Carlos Ro-dríguez-Lluesma recomienda la adopción de los principios agile –delegación de la autoridad, es-tructuras más planas, libertad para probar nuevas ideas y una apuesta por la acción– y metodologías creativas como design thinking y scrum. Todo ello repercute en las decisiones de contratación y la formación continua. Los directivos deben reco-nocer la existencia de una brecha digital, incluso en el seno de las empresas, y promover el apren-dizaje continuo para que nadie quede rezagado. ¿Cómo? Rodríguez-Lluesma sugiere lo siguiente:

    • Formar a los empleados en habilidades digita-les (reciclaje).

    • Crear centros de aprendizaje y comunidades centradas en la innovación.

    • Formar a los directivos en estrategia digital y en la creación de una marca personal en las redes sociales.

    • Practicar la mentoría inversa, por la que los profesionales más jóvenes mantienen actua-lizados a los directivos veteranos de las últi-mas tendencias.

    Ahora que el número de usuarios de Internet está a punto de superar el 50% de la población mundial, y a sabiendas de que la única certeza hoy en día es que hay incertidumbre, afrontar la transformación digital pasa por abrirse a nuevas formas de gestio-nar, aprender e innovar, así como por mantener la confianza de los clientes y esto se consigue garanti-zando su privacidad y derechos digitales.

    REPORT La encrucijada tecnológica

    Diferente, única, especial... Así es Mireia. Una verdadera campeona, tanto dentro de la piscina, como fuera. Diferente, único, especial…Así es el Hyundai Kona. Un verdadero campeón tanto dentro comofuera de la carretera. Y es que los dos son una muestra de que sólocon trabajo, esfuerzo y técnica se alcanzan las metas más complicadas.

    Tú lo inspiras. Tú lo conduces.

    Hyundai KONA.Mejor Coche del Añoen España 2019.

    Gama Hyundai Kona: Emisiones CO2 (gr/km): 129-189 Consumo mixto (l/100km): 5-8,3. Valores de consumos y emisiones obtenidos según el nuevo ciclo de homologación WLTP. Emisiones CO2 (gr/km): 108-158 obtenidas según el ciclo NEDC correlado.La garantía comercial de 5 años sin límite de kilometraje ofrecida por Hyundai Motor España S.L.U a sus clientes finales es sólo aplicable a los vehículos Hyundai vendidos originalmente por la red oficial de Hyundai, según los términos y condiciones del pasaporte de servicio. Modelo visualizado: Kona Style. Más información en la red de concesionarios Hyundai o en www.hyundai.es

    IESE 265X210.pdf 1 19/2/19 11:58

  • Diferente, única, especial... Así es Mireia. Una verdadera campeona, tanto dentro de la piscina, como fuera. Diferente, único, especial…Así es el Hyundai Kona. Un verdadero campeón tanto dentro comofuera de la carretera. Y es que los dos son una muestra de que sólocon trabajo, esfuerzo y técnica se alcanzan las metas más complicadas.

    Tú lo inspiras. Tú lo conduces.

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    IESE 265X210.pdf 1 19/2/19 11:58

  • ¿Cómo afecta la digitalización a tu modelo de negocio?

    Principales factores de impacto

    Cuanto más fácil sea que tu producto pase de átomos a bits, mayor será la disrupción en tu propuesta de valor.

    Cuánto más cerca del cliente en la cadena de valor, más rápido y disruptivo es el impacto.

    ¿Cuán regulado está tu sector? A mayor regulación, más lento será el efecto de la digitalización.

    ¿Cuánto necesitas invertir en activos? Cuanto más CAPEX requiere un sector, menos disruptivo y más lento será el impacto.

    1 2 3 4Facilidad de digitalización Proximidad con el cliente Grado de regulación Disponibilidad de recursos

    Las nuevas tecnologías pueden mejorar, o destruir, tu proposición de valor en más o menos tiempo.

    Esta matriz te ayudará a reflexionar sobre qué impacto puede llegar a tener la tecnología en tu sector.

    Alcance

    Lejano

    Plazo

    SALUD

    TELECOMUNICACIONES

    MEDIOS DE COMUNICACIÓN

    EDUCACIÓN

    VENTA DE PRODUCTOS

    FRESCOS

    RECURSOS NATURALES

    SALUD

    SERVICIOS FINANCIEROS

    La posición que ocupa cada sector depende de distintos factores, que además van evolucionando en el tiempo y se retroalimentan entre sí. Estos son algunos de los que no puedes pasar por alto.

    Inminente

    Aña

    de c

    apac

    idad

    esD

    estr

    uye

    capa

    cida

    des

    Airbnb

    Aparición de las reservas online

    Netflix

    La cadena de valor de la reserva de hoteles se acerca al cliente, sustituyendo a intermediarios como las agencias de viajes.

    Creación de Netflix Nace como servicio de alquiler online

    de DVD, eliminando la obligación de construir videoclubs.

    Lanzamiento de contenidos en streaming

    Transformando átomos en bits, Netflix pasa de la carestía a la democratización de los recursos.

    Producción de contenidosNetflix empieza a competir contra

    grandes estudios y producir series televisivas, así como películas y

    documentales capaces de ganar premios cinematográficos.

    Nacimiento de AirbnbLa empresa ofrece alojamiento sin poseer ninguno, sustituyendo los propiedad de establecimientos por los datos de personas dispuestas a alquilar sus habitaciones o apartamentos.

    Aglutinador de servicios para el viajeroTras expandir el negocio del home sharing a la reserva de restaurantes o la compra de entradas a eventos, Airbnb anuncia que está explorando la posibilidad de entrar en el negocio de las aerolíneas.

    19961998

    2008

    20192018

    2007

    2010 Bancarrota de BlockbusterNetflix inicia su expansión internacional y gana la batalla en Estados Unidos por la neutralidad de la Red, evitando pagar a los operadores de

    telefonía por el uso de sus infraestructuras.

    Anuncio de Disney+ La noticia de que Disney quiere lanzar su

    propio servicio de streaming demuestra que Netflix es una amenaza para el gigante

    estadounidense, que acaba de comprar 21st Century Fox.

    20122013

    Despegue del negocioEn junio de ese año, la empresa anuncia 10 millones de noches reservadas, duplicando su negocio en cinco meses.

    2014Ofensiva de los tradicionalesEl sector turístico y las autoridades expresan sus quejas sobre el vacío legal de este tipo de alojamientos y la falta de cumplimiento de obligaciones fiscales de los propietarios.

    VENTA DE PRODUCTOS

    ESTANDARIZADOS

    18 | IESE Business School Insight | no 152

    REPORT La encrucijada tecnológica

  • ¿Cómo afecta la digitalización a tu modelo de negocio?

    Principales factores de impacto

    Cuanto más fácil sea que tu producto pase de átomos a bits, mayor será la disrupción en tu propuesta de valor.

    Cuánto más cerca del cliente en la cadena de valor, más rápido y disruptivo es el impacto.

    ¿Cuán regulado está tu sector? A mayor regulación, más lento será el efecto de la digitalización.

    ¿Cuánto necesitas invertir en activos? Cuanto más CAPEX requiere un sector, menos disruptivo y más lento será el impacto.

    1 2 3 4Facilidad de digitalización Proximidad con el cliente Grado de regulación Disponibilidad de recursos

    Las nuevas tecnologías pueden mejorar, o destruir, tu proposición de valor en más o menos tiempo.

    Esta matriz te ayudará a reflexionar sobre qué impacto puede llegar a tener la tecnología en tu sector.

    Alcance

    Lejano

    Plazo

    SALUD

    TELECOMUNICACIONES

    MEDIOS DE COMUNICACIÓN

    EDUCACIÓN

    VENTA DE PRODUCTOS

    FRESCOS

    RECURSOS NATURALES

    SALUD

    SERVICIOS FINANCIEROS

    La posición que ocupa cada sector depende de distintos factores, que además van evolucionando en el tiempo y se retroalimentan entre sí. Estos son algunos de los que no puedes pasar por alto.

    Inminente

    Aña

    de c

    apac

    idad

    esD

    estr

    uye

    capa

    cida

    des

    Airbnb

    Aparición de las reservas online

    Netflix

    La cadena de valor de la reserva de hoteles se acerca al cliente, sustituyendo a intermediarios como las agencias de viajes.

    Creación de Netflix Nace como servicio de alquiler online

    de DVD, eliminando la obligación de construir videoclubs.

    Lanzamiento de contenidos en streaming

    Transformando átomos en bits, Netflix pasa de la carestía a la democratización de los recursos.

    Producción de contenidosNetflix empieza a competir contra

    grandes estudios y producir series televisivas, así como películas y

    documentales capaces de ganar premios cinematográficos.

    Nacimiento de AirbnbLa empresa ofrece alojamiento sin poseer ninguno, sustituyendo los propiedad de establecimientos por los datos de personas dispuestas a alquilar sus habitaciones o apartamentos.

    Aglutinador de servicios para el viajeroTras expandir el negocio del home sharing a la reserva de restaurantes o la compra de entradas a eventos, Airbnb anuncia que está explorando la posibilidad de entrar en el negocio de las aerolíneas.

    19961998

    2008

    20192018

    2007

    2010 Bancarrota de BlockbusterNetflix inicia su expansión internacional y gana la batalla en Estados Unidos por la neutralidad de la Red, evitando pagar a los operadores de

    telefonía por el uso de sus infraestructuras.

    Anuncio de Disney+ La noticia de que Disney quiere lanzar su

    propio servicio de streaming demuestra que Netflix es una amenaza para el gigante

    estadounidense, que acaba de comprar 21st Century Fox.

    20122013

    Despegue del negocioEn junio de ese año, la empresa anuncia 10 millones de noches reservadas, duplicando su negocio en cinco meses.

    2014Ofensiva de los tradicionalesEl sector turístico y las autoridades expresan sus quejas sobre el vacío legal de este tipo de alojamientos y la falta de cumplimiento de obligaciones fiscales de los propietarios.

    VENTA DE PRODUCTOS

    ESTANDARIZADOS

  • REPORT La encrucijada tecnológica

    Mark Thompson Presidente y CEO de The New York Times Company. Ex director general de la BBC. Autor de Sin Palabras. ¿Qué ha pasado con el lenguaje de la política? (Debate, 2017).

    REPORT La encrucijada tecnológica

  • no 152 | IESE Business School Insight | 21

    S ea cual sea la empresa en la que trabajes, el reto al que te enfrentas es el mismo: decidir, a partir de los valores y características de la compañía que te has encontrado, qué man-tienes, añades y eliminas. ¿Cómo gestionar al mismo tiempo el negocio heredado y el nuevo? ¿Cómo hacerlo sin que pasado y presente asfixien el futuro?

    Dando respuesta a esas preguntas “se ganan las medallas”, asegura Mark Thompson, presidente y CEO de The New York Times Company. En 2012, cuando se incorporó a la empresa, esta se hallaba en uno de los momentos más tras-cendentales de sus 160 años de historia; el periódico acaba-ba de implementar un modelo de pago por los contenidos digitales. Entonces no se sabía si los muros de pago deten-drían o acelerarían el declive de la prensa escrita, tan solo que algo debía hacerse ante la disrupción digital que estaba trastocando los modelos de negocio tradicionales.

    Siete años después se puede decir que la apuesta de The New York Times fue un acierto. Ha sido el primer periódico del mundo en batir la marca del millón de suscriptores digitales y algunos de sus nuevos experimentos, como el pódcast The Daily, ganan esas medallas de las que habla Thompson.

    “Ahora intentamos demostrarnos a nosotros mismos y al mundo que se puede escalar un medio de comunicación basado en suscripciones, como Spotify, Netflix y otros han hecho”, explica.

    En esta entrevista, Thompson apunta las claves para lograr una transformación digital sostenible sin sacrificar la cali-dad del producto.

    ¿Cuál era la situación de la empresa cuando te incorpo-raste a su equipo?Como cualquier otra, querían cambiar. La decisión sobre el muro de pago se tomó antes de mi llegada. Mucha gente, quizás incluso la mitad de la empresa y del equipo direc-tivo, estaba preocupaba por que no hubiera demanda de suscripciones y que, al levantar un muro de pago, The New York Times estuviera traicionando la idea de un Internet abierto. Pero se tomó la decisión porque la oportunidad era relativamente pequeña. Al principio se pensó que se podrían alcanzar las 200.000 suscripciones digitales. En pleno apogeo de la prensa escrita, en los años noventa, The New York Times tenía alrededor de 1,8 millones de sus-criptores. Ahora tenemos cuatro millones. Y en su mayoría son digitales.fo

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    Se necesitan líderes transformadores

  • 22 | IESE Business School Insight | no 152

    REPORT La encrucijada tecnológica

    Eres británico. ¿Te ayudó ser un outsider?Bastante. Igual que ser optimista. Hacía falta que alguien expresara que era posible creer en el futuro. Cuando dimos permiso a la gente para pensar a lo grande, empezaron a sur-gir grandes ideas.

    ¿Qué tipo de directivo buscas?Se necesitan líderes transformadores. El trabajo más duro de la transformación no lo hace el CEO. Este debe crear el es-pacio necesario y, quizá, fijar un rumbo no muy acotado. En términos militares, son los generales de una o dos estrellas y los tenientes generales, no el capitán general, quienes libran las batallas y cumplen la misión. Mi modelo es buscar gente competente y no interferir en su trabajo.

    Aunque el modelo del muro de pago parece un éxito, los críticos señalan un posible efecto polarizador entre quienes pueden pagar el acceso a noticias de calidad y los que terminan consumiendo bulos. ¿Te preocupa?Nuestro modelo es más de pago que de muro. Solemos tener unos 140 millones de usuarios únicos al mes en todo el mun-do, de los que cuatro millones son suscriptores. Es decir, to-dos los meses unos 136 millones de personas leen nuestro contenido sin pagar. Nuestro muro es poroso. Cuando hay emergencias nacionales o grandes elecciones, solemos des-activarlo por completo. Buscamos una amplia distribución de nuestro contenido para que quien quiera pueda probarlo gratis. Esperamos que le guste y, cuando pueda, pague por él.

    ¿Cómo y cuándo decides abandonar un producto que pare-ce funcionar, pero que sabes que tiene fecha de caducidad?Es una decisión económica, pero se basa sobre todo en cómo valoran el producto los clientes. Al caer la demanda de periódicos en papel, la corrección de las economías de escala se traduce en pérdidas. Puedes ir aumentando el precio para que los ingresos por suscripciones disminuyan a menor rit-mo. Pero, cuando se reduce el número de ejemplares, tam-bién lo hace la publicidad impresa, y aumentan los costes por unidad. ¿En qué momento se cruzan el coste por unidad de la fabricación y distribución y los ingresos por unidad en-tregada? Si la rentabilidad se estabilizara quizá podríamos seguir con la edición impresa para siempre. Pero creemos

    que en algún momento se producirá este cruce, y enton-ces dejaremos de editar en papel. De algún modo, nuestros usuarios decidirán cuándo el precio será excesivo.

    ¿Cómo evitas que la plataforma heredada te distraiga de la creación de las plataformas del futuro? Creo que hemos resuelto ese problema. Somos una redac-ción digital y contamos con distintas formas de expresar nuestro periodismo: webs, móviles, pódcast, noticias en directo y un programa de televisión. La edición impresa es una plataforma más, y es probable que un día deje de ser-lo. Así que tratémosla como tal. Lo importante es impedir que el aprecio por la edición impresa te impida hacer lo que debes en digital. Así de sencillo.

    El software como servicio y la idea de pagar una cuota para acceder a todo tipo de servicios en la nube están transfor-mando tanto el B2B como el B2C. El ejemplo más claro es Netflix. Queremos dominar cada vez mejor la táctica de ha-cer crecer un negocio de suscripción digital. El éxito de ese negocio nos permite invertir aún más en contenidos. Inten-tamos así romper la espiral descendente en la que están su-midos los periódicos en el mundo occidental y entrar en una

    “Se necesitan líderes

    transformadores.Mi modelo es buscar gente

    competente y no interferir en su

    trabajo”

  • no 152 | IESE Business School Insight | 23

    fotografía: Piotr Redlinski/The New York Times.

    el proceso de edición se diseñó para eliminar personalismos y estandarizar la voz del perió-dico. Y en ese sentido hemos dado un giro de 180 grados. El pódcast ofrece una experien-cia más personal y humana. Es un ejemplo de plataforma que amplía el tono emocional de The New York Times y de que hacer las co-sas con el corazón, además de con la cabe-za, puede atraer a una audiencia más amplia. Si queremos implicar a una audiencia global cada vez mayor y profundizar en esa relación, tiene sentido estratégico utilizar el medio más adecuado en cada caso. Según nuestra experiencia, existe un mercado completa-mente desatendido para una radio atractiva, emocional y auténtica dirigida a jóvenes de menos de 30 años.

    ¿Hasta qué punto le ha ido bien esta disrup-ción al sector?Nuestro mundo está transformándose y lo hace de forma inescrutable y compleja, con todo tipo de fenómenos desconcertantes para las empresas, los gobiernos y la sociedad. Tenemos grandes retos, como la globalización, la auto-matización, el cambio climático o la desigual-dad. Es un mundo en transición y no sabemos hacia dónde va, por lo que necesitamos gente

    inteligente y con capacidad de análisis. Se podría decir que es una gran oportunidad de negocio, pero lo realmente impor-tante es que nuestra profesión es más necesaria que nunca.

    espiral ascendente. Nada que nos impida ser más grandes, mejores y, en última instancia, más rentables tras la era de la edición en papel. Ahora contamos con un modelo para crear un gran periódico que no dependa de la edición impresa si los números salen como creo que saldrán. Esa es la clave.

    El pódcast The Daily es un buen ejemplo de esas nuevas actividades. Antes se daba por descontado que no había mercado para una radio seria entre los jóvenes. Pero The Daily ha demostrado lo contrario.La audiencia actual –no solo los jóvenes, sino todos los pú-blicos– quiere saber “quién me está diciendo esto”. The New York Times siempre ha sido sinónimo de periodismo serio y de calidad. Queremos mantener eso, por supuesto, pero

    El edificio de The New York Times en Nueva York.

  • 80% de los CEO opina que en el futuro será difícil encontrar empleados con las capacidades necesarias, según PwC.

    En los próximos años, el avance de la inteligencia artificial y la automatización de procesos pueden hacer innecesarios miles de puestos de trabajo. Pero al mismo tiempo crece la preocupación por la escasez de talento para acometer tareas que la tecnología no puede realizar.

    Los líderes necesitan una visión clara, planes para alcanzar sus objetivos últimos, amplitud de miras en las soluciones y disposición a asumir riesgos”.

    Jeff BoehmecomScore

    03 04

    Ser capaz de calcular riesgos y lanzar nuevas

    iniciativas.

    COMPORTAMIENTOINNOVADOR

    Debemos ampliar los tipos de líderes que contratamos y desarrollar unas competencias tecnológicas muy altas”.

    Frank Bennack Hearst Corporation

    Kit de competencias del directivo del futuro

    02

    07

    Crear un entorno de apoyo donde los empleados puedan

    experimentar. Y fallar.

    HABILIDAD PARA ATRAER TALENTO

    Responder de forma rápida y eficiente donde los cambios se

    producen a un ritmo vertiginoso.

    VELOCIDAD

    Capitalizar las relaciones, no el producto en sí mismo.

    FOCO EN EL CONSUMIDOR

    Ser responsables de lo que ofrecen a los

    consumidores, para lo que se necesita una integridad

    excepcional.

    TRANSPARENCIA

    Un estudio del profesor de IESE Josep Valor entre ejecutivos del sector de los medios de comunicación y el entretenimiento pone de manifiesto las principales capacidades para competir con éxito. Las conclusiones pueden extrapolarse a otros sectores en los que la digitalización tiene un gran impacto.

    06

    Comprender la estrategia de la empresa, sus objetivos

    y hacia dónde quiere ir en el largo plazo.

    MENTALIDAD ESTRATÉGICA

    Conocer a fondo el sector en el que se

    opera y entender cómo está cambiando la

    sociedad.

    CONOCIMIENTO Y CAPACIDAD PARA

    PREDECIR LOS CAMBIOS

    05

    01

    24 | IESE Business School Insight | no 152

    REPORT La encrucijada tecnológica

  • 80% de los CEO opina que en el futuro será difícil encontrar empleados con las capacidades necesarias, según PwC.

    En los próximos años, el avance de la inteligencia artificial y la automatización de procesos pueden hacer innecesarios miles de puestos de trabajo. Pero al mismo tiempo crece la preocupación por la escasez de talento para acometer tareas que la tecnología no puede realizar.

    Los líderes necesitan una visión clara, planes para alcanzar sus objetivos últimos, amplitud de miras en las soluciones y disposición a asumir riesgos”.

    Jeff BoehmecomScore

    03 04

    Ser capaz de calcular riesgos y lanzar nuevas

    iniciativas.

    COMPORTAMIENTOINNOVADOR

    Debemos ampliar los tipos de líderes que contratamos y desarrollar unas competencias tecnológicas muy altas”.

    Frank Bennack Hearst Corporation

    Kit de competencias del directivo del futuro

    02

    07

    Crear un entorno de apoyo donde los empleados puedan

    experimentar. Y fallar.

    HABILIDAD PARA ATRAER TALENTO

    Responder de forma rápida y eficiente donde los cambios se

    producen a un ritmo vertiginoso.

    VELOCIDAD

    Capitalizar las relaciones, no el producto en sí mismo.

    FOCO EN EL CONSUMIDOR

    Ser responsables de lo que ofrecen a los

    consumidores, para lo que se necesita una integridad

    excepcional.

    TRANSPARENCIA

    Un estudio del profesor de IESE Josep Valor entre ejecutivos del sector de los medios de comunicación y el entretenimiento pone de manifiesto las principales capacidades para competir con éxito. Las conclusiones pueden extrapolarse a otros sectores en los que la digitalización tiene un gran impacto.

    06

    Comprender la estrategia de la empresa, sus objetivos

    y hacia dónde quiere ir en el largo plazo.

    MENTALIDAD ESTRATÉGICA

    Conocer a fondo el sector en el que se

    opera y entender cómo está cambiando la

    sociedad.

    CONOCIMIENTO Y CAPACIDAD PARA

    PREDECIR LOS CAMBIOS

    05

    01

    fuente: The Media Landscape: From Showtime to Screen Time, de Josep Valor,

    titular de la Cátedra Indra de Estrategia digital de IESE.

  • REPORT La encrucijada tecnológica

    Centrémonos en las oportunidades con impacto social

    fotografía: Juan Ude.

    REPORT La encrucijada tecnológica

  • no 152 | IESE Business School Insight | 27

    ¡M ás rápido que una bala! ¡Más fuerte que una locomotora! ¿Es un pájaro? ¿Es un avión? ¡Es… Hyperloop! La idea de un tren ultrarrápido, de la que se habla desde hace décadas, ha dejado de ser ciencia ficción gracias a los últimos avances tecnológicos. El primero en lanzar el guante fue Elon Musk, en 2013. El visionario emprendedor propuso crear cápsulas que desplacen a los pasajeros por tubos de vacío a la misma velocidad que los aviones, solucionando así tanto los proble-mas del transporte de larga distancia como la congestión del tráfico urbano.

    Bibop G. Gresta aceptó el reto y se unió a un grupo de empren-dedores e inventores en la carrera por crear el primer hyper-loop. Es una locura, pero el emprendedor italiano asegura que está lo bastante loco para hacerlo. Durante los últimos cinco años ha viajado por todo el mundo recabando apoyo, tanto moral como financiero, para un proyecto que podría revolu-cionar el transporte de personas y mercancías como hicieron

    en su día el automóvil o el avión. En octubre del año pasado se presentó un prototipo de un hyperloop en Cádiz y ya han comenzado las obras de un corredor entre Abu Dabi y Dubái, cuya puesta en marcha está prevista para 2020.

    En esta entrevista Gresta apunta qué necesitamos para hacer realidad los proyectos tecnológicos.

    En el ámbito de la tecnología no faltan ideas locas, ¿pero qué más se necesita?Los sueños son la semilla de un sistema bien planificado. Puedes hacerlos realidad si eres capaz de idear el proceso que te llevará hasta allí de un modo gradual. La diferencia entre un emprendedor de éxito y un loco cualquiera es la ca-pacidad de imaginar el futuro paso a paso sin saltarte ningu-no. Abu Dabi tiene uno de los gobiernos más conservadores del mundo. Son extremadamente serios, no tiran su dinero. Me dijeron que, si quería hacer el proyecto, me mudara allí. La verdad es que tuve que sumergirme en su cultura para comprenderla. También necesitas aliados que compartan tu visión. Por ejemplo, Abu Dabi tiene algunas de las mayores reservas de petróleo del planeta, pero también la audacia de querer pasarse a las energías renovables. Entienden que, a largo plazo, son muy beneficiosas para el medio ambiente. Tienen visión.

    A la hora de coordinar un proyecto a gran escala como este, que afecta a tantos grupos de interés, ¿cómo logras su apoyo? Hay que distinguir entre los niveles micro y macro. En el mi-cro se encuentran todos los posibles problemas operaciona-les, logísticos y regulatorios, para los cuales debes emplear tácticas específicas. Pero son problemas temporales. Lo im-portante es el nivel macro, poner la vista en el futuro de la humanidad: cómo abordar un problema aún mayor, el del transporte y la movilidad sostenibles, y no con la intención de reducirlo, sino de resolverlo para toda una generación. Has de ser muy estratégico para identificar, entre tanto rui-do, quiénes son los grupos de interés que realmente entien-den tu estrategia a largo plazo. No perdemos el tiempo ha-ciendo estudios de viabilidad o campañas de marketing. Lo que queremos es resolver un problema, no seguir el ciclo de atención mediática. Así es como mantienes a tus grupos de interés unidos y tu proyecto encarrilado.

    ¿Cómo aprovechas el poder de la multitud?La posibilidad de llegar a todo el mundo a través de Internet y las nuevas tecnologías permiten reunir las mejores mentes para resolver los problemas más difíciles. Es un avance sin

    Bibop G. Gresta Cofundador y presidente de Hyperloop Transportation Technologies, además de inversor de capital riesgo y desarrollador de software desde los 15 años, ha apoyado el lanzamiento de más de 70 startups a través de la incubadora Digital Magics. También ha sido presentador, productor y actor.

  • 28 | IESE Business School Insight | no 152

    REPORT La encrucijada tecnológica

    precedentes e increíblemente poderoso. Significa que po-demos resolver problemas a nivel planetario. Atenerse úni-camente a la lógica política local no lleva a ninguna parte: todo son tácticas cortoplacistas y ciclos electorales. Hemos conseguido que cientos de científicos de decenas de países colaboren con el proyecto al prestarnos su conocimiento colectivo unas cuantas horas a la semana. Con una empresa tradicional sería imposible hacerlo.

    La tecnología facilita, pero hay quien diría que también destruye. ¿No?Si las predicciones de que la tecnología sustituirá a entre el 30% y el 40% de los trabajadores de todo el mundo son ciertas, en-tonces tendremos más tiempo para dedicarnos a lo que mejor se nos da: la creatividad. Pero tendremos que evolucionar de la economía de la escasez a la de la abundancia. Hyperloop es un ejemplo de esta nueva economía: por cada reto (transportar personas del punto A al B) hay diez oportunidades (como apro-vechar la energía eólica y cinética generada por el movimiento de la cápsula a través del tubo para producir electricidad). De-jemos de competir por lo mismo en océanos rojos y creemos nuestro propio océano azul. Centrémonos en las oportunida-des que tengan un impacto social positivo.

    ¿Cómo ha cambiado la tecnología tu modelo de negocio?Cuando produces tal volumen de energía que puedes sub-vencionar no solo el coste de la estructura sino también de

    “Tendremos que evolucionar de

    la economía de la escasez

    a la de la abundancia”

    su mantenimiento y consigues que el coste por pasajero sea casi nulo, ¿qué cobras a la gente? Quizá nada. O inclu-so puede que haya gente dispuesta a pagar a los pasajeros por transportar algo consigo. El tiempo es oro, así que tal vez lo añadamos a la ecuación de valor. Es lo bueno de la tecnología: permite experimentar con modelos de negocio que no dependen de la venta de billetes.

    Además de reformular el problema o cambiar la mentali-dad de la gente, ¿a qué más retos te enfrentas?Ahora mismo, nuestro mayor reto es la regulación. No somos ni un avión ni un coche ni un tren: somos Hyperloop. Hay que diseñar una nueva regulación acorde con las posibilida-des que estas nuevas tecnologías ponen sobre la mesa.

    fotografía: Hyperloop Transportation Technologies.

  • familybanker.es

    Me gusta que las personas alcancen sus metas.Me gusta ser Family Banker®.

    Oír no es igual que escuchar, igual que Banco Mediolanum no es igual que otros bancos.

    Entender las necesidades, las ilusiones y las metas de cada persona y dar el mejor aseso-ramiento para hacerlas realidad es lo que da sentido a todo.

    Y eso lo hacen personas. Personas como nosotros, los Family Bankers®, los asesores financieros de Banco Mediolanum.

    Personas que te conocen cada día mejor. Personas en las que puedes confiar. Personas que te ayudan a encontrar las me-jores soluciones allí dónde estén. Personas que de verdad se preocupan por ti.

    Mediolanum fue el primer banco en hacer las cosas así. En creer en las personas para ayudar de verdad a otras personas: Nos llamamos Family Bankers®.

    Y no nos gustan los horarios fijos.Nos gusta ser libres para dar el mejor ase-soramiento.

    Y no nos gustan las nóminas, nos gustan nues-tras propias metas.

    Y no nos gusta ser bancarios. Nos gusta ser Family Bankers®.

    De Banco Mediolanum.Family Banker® marca registrada de Banca Mediolanum S.p.A.

  • REPORT La encrucijada tecnológica

    Robert Wayne Gregory Profesor de Sistemas de información en IESE. En 2016 fue galardonado con el premio Early Career de la Association for Information Systems por su investigación sobre la transformación digital.

    REPORT La encrucijada tecnológica

    Sí, puedes

    puentear a TI

  • no 152 | IESE Business School Insight | 31

    1. Puentea si no te queda otra opciónA veces, para ir al compás del mercado, no queda más remedio que saltarse al departamento de TI. En las empresas tradicionales, el puenteo de TI puede facilitar el aprendizaje continuo y la adaptación a la evolución de las expectativas del cliente. Lo he visto en un gran banco global cuyas políticas y estándares de TI se remontan hasta los años setenta. Al permitir que determinadas unidades trabajaran directamen-te con clientes y fintechs, el banco creó un ecosiste-ma de nuevos servicios que culminó en una trans-formación de abajo arriba del gobierno de TI.

    2. Aísla y empodera a los equipos de puenteoProtégelos de las políticas y normativas organiza-cionales. Finánciales. Dales margen e independen-cia. Ubícalos de modo que no interactúen demasia-do con otras unidades. Deja que vayan más rápido que los demás. Ten presente que todo esto podría provocar choques culturales. Los directivos deben vigilar los objetivos a corto y largo plazo para que las posibles tensiones no desgarren la empresa.

    3. Vincula las innovaciones al negocioEn cuanto tengas un prototipo, relaciónalo con los procesos del negocio principal y otros productos complementarios. De lo contrario, la experien-cia del cliente y tus operaciones se resentirán. Por ejemplo, si un equipo autónomo crea una app in-novadora, habrá que conectarla con la plataforma digital de la empresa para garantizar la interopera-bilidad e integración con otras aplicaciones y que la experiencia del cliente sea fluida. Las innovaciones no tienen por qué serlo al cien por cien: conviene que los equipos autónomos reutilicen tantas tecno-logías y funcionalidades como sea posible. No ha-cerlo debería hacer saltar una señal de alarma.

    T ienes que ofrecer una solución tecnológica a tus clientes, pero tu departamento de TI se niega a dártela. Dejar que tus empleados puenteen a TI suena a problemón. Pero si un gran banco puede hacerlo, tú también. Estos seis consejos te ayudarán a adoptar un enfoque creativo y ser más ágil.

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    fuente: “IT Consumerization and the Transformation of IT Governance”, de Robert Wayne Gregory, Evgeny Kaganer et

    al., publicado en MIS Quarterly.

    4. Sirve al cliente conectadoEl paso de un modelo jerárquico a otro de red im-plica que no todo se ha de supervisar desde arriba, pero la empresa sigue siendo responsable, ética y jurídicamente, del uso de los datos. Para que los equipos autónomos actúen correctamente, es preciso que compartan y se rijan por la misión de servir al cliente conectado. Los directivos han de asegurarse de que sus iniciativas digitales cum-plen ese propósito.

    5. Considera el puenteo como una disfunción Si no puedes trabajar con el departamento de TI es que algo no funciona bien. ¿El gobierno de la empresa es demasiado rígido? ¿Necesitas una ar-quitectura distribuida, basada en plataformas, para ganar agilidad? Ten en cuenta que el puenteo de TI trata los síntomas, pero no cura la enfermedad.

    6. Recurre a la transformación digital Para dar con esa cura, busca una ruta de trans-formación viable. En el caso del banco global que he estudiado, apostó por la computación en la nube y habilitó una plataforma de autoservicio para que todos los empleados, no solo los de TI, accedieran a los servicios digitales mediante una plataforma de autoservicio. De ese modo, los empleados pudieron recombinarlos para desa-rrollar soluciones personalizadas pero escalables, lo que permitió que el banco sirviera al cliente conectado en todo momento y desde cualquier sitio. Se trata, en definitiva, de vincular la trans-formación de la parte tecnológica de tu empresa a la de la estructura (desarrollo de nuevos pro-ductos) y la estrategia (innovación en modelos de negocio). El puenteo de TI puede desencadenar cambios profundos.

  • W W W. R E TA I L A N D B R A N D E X P E R I E N C E . C O MD E S C U B R E E L C A R T E L C O M P L E T O D E P O N E N T E S :

    EL PRÓXIMOWORLD CONGRESS SERÁ EN BARCELONA,27-29 DE MAYO

    www.retailandbrandexperience.com#RBEWC

    Bienvenidos a Retail & Brand Experience World Congress, el evento global para inspirarse y explorar el futuro del retail. Los principales expertos de la industria, los retailers y las marcas líderes del mundo, y los proveedores más innovadores del sector compartirán casos de éxito y analizarán las nuevas formas de abordar los retos y las cuestiones más candentes del sector.Únete al evento que redefinirá el mundo del retail

    T R A D E S H O W

    S TA R T- U P V I L L A G E

    E X P E R I E N T I A L R E TA I L R O U T E S

    B U S I N E S S & L E I S U R E

    C O N G R E S S

    · CUSTOMER EXPERIENCE

    · NEW RETAIL MODELS & TRENDS

    · OMNICHANNEL & DIGITAL

    · SUPPLY CHAIN

    · REAL ESTATE

    · RETAIL TECH

    Pascal ClouzardGeneral ManagerCarrefour France

    Bernard Meunier CEO Europe, Middle East, North AfricaNestlé Purina PetCare

    Alfonso RodésDeputy CEOHavas Group

    José Luis NuenoProfessor of MarketingIESE Business School

    Seth EllisonEVP President EuropeLevi Strauss and Co

    Bernd H. SchmittProfessor of MarketingColumbia University

    Sebastien BadaultManaging Director France Alibaba Group

    Alex Cruz Chairman & CEOBritish Airways

    Fuencisla ClemaresGeneral ManagerGoogle Iberia

    Scott GallowayFounderL2 Inc, now Gartner L2

    José Luis DuránCEOValue Retail

    Vipul ParekhCo-FounderBigbasket.com / Angel Investor

    W W W. R E TA I L A N D B R A N D E X P E R I E N C E . C O MD E S C U B R E E L C A R T E L C O M P L E T O D E P O N E N T E S :

    EL PRÓXIMOWORLD CONGRESS SERÁ EN BARCELONA,27-29 DE MAYO

    www.retailandbrandexperience.com#RBEWC

    Bienvenidos a Retail & Brand Experience World Congress, el evento global para inspirarse y explorar el futuro del retail. Los principales expertos de la industria, los retailers y las marcas líderes del mundo, y los proveedores más innovadores del sector compartirán casos de éxito y analizarán las nuevas formas de abordar los retos y las cuestiones más candentes del sector.Únete al evento que redefinirá el mundo del retail

    T R A D E S H O W

    S TA R T- U P V I L L A G E

    E X P E R I E N T I A L R E TA I L R O U T E S

    B U S I N E S S & L E I S U R E

    C O N G R E S S

    · CUSTOMER EXPERIENCE

    · NEW RETAIL MODELS & TRENDS

    · OMNICHANNEL & DIGITAL

    · SUPPLY CHAIN

    · REAL ESTATE

    · RETAIL TECH

    Pascal ClouzardGeneral ManagerCarrefour France

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  • 34 | IESE Business School Insight | no 152

    OJO CON LOS MINERALES DE TIERRAS RARAS

    LA IMPORTANCIA DEL MIX DE ENERGÍA¿Los coches

    eléctricos son el futuro¿Reemplazarán los coches eléctricos a los de combustión? Depende. Los analistas coinciden en que los primeros son más baratos, fáciles de producir y, en general, eficientes. En cierto modo, contaminan menos. Pero aquí la historia se complica. La procedencia de las baterías de los coches eléctricos da algunos problemas y, si la principal fuente de electricidad de un país son los combustibles fósiles y no las energías renovables, los beneficios del automóvil eléctrico disminuyen. En el futuro, es probable que ambos tipos de coches convivan y los eléctricos ganen terreno en las ciudades. En todo caso, la industria automovilística debe cambiar de marcha.

    LA BATERÍA ES LA PIEZA CLAVECaen los costes ($ por kWh)

    0

    200

    400

    600

    800

    1000

    2010 2015 2020 2022-26

    Umbral crítico donde se alcanza la paridad de costes entre los coches eléctricos y los de combustión interna.

    Previsión

    EL COBALTO ES IMPRESCINDIBLE PARA LAS BATERÍAS

    60% de la República Democrática del Congo.

    7 de los 10 principales productores de cobalto son propiedad de China.

    2050La demanda de cobalto agotará todas las fuentes que se conocen hoy en día, incluso si se recicla cada vez más.

    2016-2018El precio del cobalto se ha triplicado.

    La producción mundial de cobalto procede de regiones con inestabilidad política:

    CO2 / NOx

    OPORTUNIDAD DE NEGOCIO: UNA SOLUCIÓN DE MOVILIDAD URBANA

    Sin embargo, cuando miramos toda la cadena de creación de energía (por ejemplo, la transformación de energía química en eléctrica), la eficiencia energética de ambos se iguala*.*A menos que se utilicen energías renovables, en cuyo caso los coches eléctricos presentan mejores resultados.

    A pesar de los retos, un automóvil para ciudad pequeño, conectado y, con el tiempo, autónomo, supondría un cambio prometedor. Las razones son diversas:

    1/ Se presta a un montaje muy estandarizado.

    3/ Reduce la preocupación por recargar, ya que las distancias son cortas.

    4/ No son necesarios mecanismos de seguridad tan complejos porque la velocidad permitida en ciudad es menor.

    5/ Es más adecuado para modelos de negocios de coche compartido.

    2/ Las baterías pueden ser más pequeñas.Nivel de eficiencia para

    generar energía cinética:

    90% coches eléctricos

    40% coches diésel

    ¿MAYOR EFICIENCIA ENERGÉTICA?

    Co27 58.933

    Cobalto

    3x Limitar las exportaciones de tierras raras de China tendría efectos devastadores en los sectores dependientes.

    La extracción de tierras raras, de las que dependen los coches eléctricos (y la electrónica de consumo), es muy agresiva con el medio ambiente.

    de la producción global de tierras raras se concentra en China.

    EFECTOS EN LA CADENA DE VALOR

    Los coches eléctricos son más baratos de producir que los coches tradicionales y tienen menos requisitos de mantenimiento.

    La diferenciación vía software permite a

    nuevos actores tecnológicos

    competir en el sector del automóvil.

    80%

    25%

    Un coche diésel podría hacer varios miles de kilómetros antes de emitir el mismo nivel de CO2/NOx que genera la extracción de materias primas para baterías y su producción

    En lugares donde la electricidad se basa en combustibles fósiles (petróleo, carbón, gas) el aumento de los coches eléctricos podría incrementar las emisiones de CO2/NOx.

    Por ejemplo, si China sustituyera todos sus coches tradicionales por eléctricos, el medioambiente empeoraría de forma significativa.

    Motores en las ruedas. Pasar el motor de la ubicación habitual a las ruedas hace mucho más eficiente el consumo de energía y ofrece una gran estabilidad al girar en condiciones complicadas, como carreteras heladas.

    Batería y equipo electrónico situados en la base del coche. Así mejora el centro de gravedad y hay más espacio para los pasajeros.

    2/1/MEJORAS DE DISEÑO

    ?

    Una perspectiva diferente

    THE BIG PICTURE

  • OJO CON LOS MINERALES DE TIERRAS RARAS

    LA IMPORTANCIA DEL MIX DE ENERGÍA¿Los coches

    eléctricos son el futuro¿Reemplazarán los coches eléctricos a los de combustión? Depende. Los analistas coinciden en que los primeros son más baratos, fáciles de producir y, en general, eficientes. En cierto modo, contaminan menos. Pero aquí la historia se complica. La procedencia de las baterías de los coches eléctricos da algunos problemas y, si la principal fuente de electricidad de un país son los combustibles fósiles y no las energías renovables, los beneficios del automóvil eléctrico disminuyen. En el futuro, es probable que ambos tipos de coches convivan y los eléctricos ganen terreno en las ciudades. En todo caso, la industria automovilística debe cambiar de marcha.

    LA BATERÍA ES LA PIEZA CLAVECaen los costes ($ por kWh)

    0

    200

    400

    600

    800

    1000

    2010 2015 2020 2022-26

    Umbral crítico donde se alcanza la paridad de costes entre los coches eléctricos y los de combustión interna.

    Previsión

    EL COBALTO ES IMPRESCINDIBLE PARA LAS BATERÍAS

    60% de la República Democrática del Congo.

    7 de los 10 principales productores de cobalto son propiedad de China.

    2050La demanda de cobalto agotará todas las fuentes que se conocen hoy en día, incluso si se recicla cada vez más.

    2016-2018El precio del cobalto se ha triplicado.

    La producción mundial de cobalto procede de regiones con inestabilidad política:

    CO2 / NOx

    OPORTUNIDAD DE NEGOCIO: UNA SOLUCIÓN DE MOVILIDAD URBANA

    Sin embargo, cuando miramos toda la cadena de creación de energía (por ejemplo, la transformación de energía química en eléctrica), la eficiencia energética de ambos se iguala*.*A menos que se utilicen energías renovables, en cuyo caso los coches eléctricos presentan mejores resultados.

    A pesar de los retos, un automóvil para ciudad pequeño, conectado y, con el tiempo, autónomo, supondría un cambio prometedor. Las razones son diversas:

    1/ Se presta a un montaje muy estandarizado.

    3/ Reduce la preocupación por recargar, ya que las distancias son cortas.

    4/ No son necesarios mecanismos de seguridad tan complejos porque la velocidad permitida en ciudad es menor.

    5/ Es más adecuado para modelos de negocios de coche compartido.

    2/ Las baterías pueden ser más pequeñas.Nivel de eficiencia para

    generar energía cinética:

    90% coches eléctricos

    40% coches diésel

    ¿MAYOR EFICIENCIA ENERGÉTICA?

    Co27 58.933

    Cobalto

    3x Limitar las exportaciones de tierras raras de China tendría efectos devastadores en los sectores dependientes.

    La extracción de tierras raras, de las que dependen los coches eléctricos (y la electrónica de consumo), es muy agresiva con el medio ambiente.

    de la producción global de tierras raras se concentra en China.

    EFECTOS EN LA CADENA DE VALOR

    Los coches eléctricos son más baratos de producir que los coches tradicionales y tienen menos requisitos de mantenimiento.

    La diferenciación vía software permite a

    nuevos actores tecnológicos

    competir en el sector del automóvil.

    80%

    25%

    Un coche diésel podría hacer varios miles de kilómetros antes de emitir el mismo nivel de CO2/NOx que genera la extracción de materias primas para baterías y su producción

    En lugares donde la electricidad se basa en combustibles fósiles (petróleo, carbón, gas) el aumento de los coches eléctricos podría incrementar las emisiones de CO2/NOx.

    Por ejemplo, si China sustituyera todos sus coches tradicionales por eléctricos, el medioambiente empeoraría de forma significativa.

    Motores en las ruedas. Pasar el motor de la ubicación habitual a las ruedas hace mucho más eficiente el consumo de energía y ofrece una gran estabilidad al girar en condiciones complicadas, como carreteras heladas.

    Batería y equipo electrónico situados en la base del coche. Así mejora el centro de gravedad y hay más espacio para los pasajeros.

    2/1/MEJORAS DE DISEÑO

    ?

    fuente: Key Data of the Automotive Sector, elaborado por Marc Sachon, director del Encuentro del Sector de la

    Automoción de IESE (IESE AUTO), y Beatriz Welter.

  • HACKCómo invertirdurante la jubilación¿Cuánto debes invertir en renta variable y cuánto en renta fija para sacar el máximo partido de tu dinero durante la jubilación? Si nos basamos en datos históricos, estos serían los porcentajes ideales de acciones que debería tener tu porfolio de inversión para cada país y a escala mundial:

    Javier Estrada y Mark Kritzman firman "Toward Determining the Optimal Investment Strategy for Retirement".

    PortugalSuecia

    EspañaSuiza Austria

    DinamarcaJapónNoruegaPaíses Bajos

    AlemaniaAustraliaBélgicaCanadáEstados UnidosFinlandiaFranciaIrlandaItaliaNueva ZelandaReino UnidoSudáfricaMundo

    Porcentaje óptimo de inversión en acciones

    60% 70% 80% 90% 100%

    36 | IESE Business School Insight | no 152

  • En la actualidad estas políticas abarcan fraude, acoso sexual, mobbing, riesgos para la salud, seguridad y medio ambiente.

    ALCANCE

    Aunque más de la mitad de las denuncias se realizan a través de Internet, el teléfono sigue siendo el canal más habitual.

    CANALES DE DENUNCIA

    Recurrir a un proveedor exter-no puede ayudar a garantizar el anonimato.

    ANONIMATO Y CONFIDENCIALIDAD

    Los programas de formación pueden ayudar a que los em-pleados tomen consciencia de los justificantes morales de las denuncias.

    INCENTIVOS MORALES

    La SEC, por ejemplo, recom-pensa a los denunciantes con entre el 10% y el 30% de lo que ingresa por las multas de más de un millón de dólares.

    INCENTIVOS FINANCIEROS

    Más información en la nota técnica Whistleblowing Systems and Policies, del profesor de IESE Antonino Vaccaro, Gianmichele Potito y Enrique Aznar.

    De estrellas a agujeros negros

    Matteo Prato y Fabrizio Ferraro son los autores del artículo "Starstruck: How Hiring High-Status Employees Affects Incumbents' Performance", publicado en Organization Science.

    Muchos directivos no dudan en hacer fichajes estrella cuando surge la oportunidad, asumiendo que ejercerán de mentores de otros empleados menos cualificados y tendrán un efecto multiplicador en la organización.

    Sin embargo, la evidencia empíri-ca sugiere que la contratación de una estrella puede hacer que quienes tienen un estatus inferior vean cómo se reducen sus recur-sos y se resienta su desempeño, con el consiguiente perjuicio para la organización en su conjunto.

    El mundo de los negocios haría bien si tuviera en cuenta la dis-

    Si crees que fichar a una estrella hará que su brillo se extienda por tu organización, piénsatelo dos veces.

    tinción entre estatus y calidad. Lo más probable es que las organi-zaciones solo se beneficien de la contratación de estrellas cuando su reputación esté basada en prue-bas objetivas que demuestren una calidad superior.

    Por el contrario, cuando la base del estatus sea más subjetiva, es probable que emplear estrellas haga más mal que bien al restar recursos a sus colegas. Según la in-vestigación, los directivos que con-tratan estrellas "pueden contribuir a la balcanización de sus organi-zaciones y, en última instancia, de-gradar el rendimiento tanto a nivel individual como organizativo".

    Cinco claves de un sistema de denuncia en la empresa

  • Chris DanielsDirector comercial de Satavia.

    En el sector aeroespacial, lo más duro del brexit es desconocer, por ejemplo, si las em-presas británicas podrán seguir proveyendo a los fabricantes de la UE . Los efectos a cor-to plazo se resolverán con rapidez. A más largo plazo, es probable que la fabricación de aeronaves se traslade a la UE. Las gran-des del sector están más capacitadas para poner en marcha planes de contingencia de gran envergadura, como el traslado de ca-pital, personal y producción, ya que se han cubierto las espaldas operando y creando entidades legales tanto en la UE como Reino Unido. Para las pequeñas, como la nuestra, es más complicado. Nuestra capacidad de

    respuesta es limitada. Debemos aferrarnos a la promesa de que los ciudadanos de la UE podrán seguir trabajando en Reino Unido y dedicar más recursos para mantenernos al día de los cambios legislativos En suma, tendremos que reaccionar con agilidad cuando se conozca el desenlace. A todas las empresas nos está costando la planifica-ción. Si se puede sacar alguna lección en un caso así, es que las autoridades deben esta-blecer unas normas claras desde el princi-pio. Asomarse al precipicio puede ser una táctica de negociación útil a nivel político, pero no empresarial. Con tanto vaivén, ha-bría sido de agradecer una mayor claridad.

    38 | IESE Business School Insight | no 152

    SOBRE EL 'BREXIT'¿Cuáles son los efectos de que Reino Unido abandone la Unión Europea?

    +IESE

    mba ‘00

  • Adrian CaldartDirector académico del Encuentro de Alimenta-ción y Bebidas de IESE, que publica anualmente el Vademecum on Food and Beverage Markets, una guía práctica de exportación del sector.

    Reino Unido siempre ha sido un gran im-portador de alimentos y bebidas. De la UE importa el doble de lo que exporta (por valor de unos 32.000 millones de dólares), sobre todo frutas y verduras, incluyendo el 80% de los tomates y el 90% de las lechugas. El fuerte aumento del precio de los produc-tos básicos y las dificultades logísticas afec-tarán a la gran distribución, así como a ca-denas de comida rápida como McDonald’s. Reino Unido deberá producir una parte de lo que antes importaba. Podría ser una oportunidad para sustituir la fruta impor-tada por manzanas y peras británicas. La depreciación de la libra podría hacer más competitivos a los productores locales en los mercados globales. Estados Unidos y China son mercados interesantes, junto con Latinoamérica. Pero el poder adquisiti-vo en los países emergentes es limitado, por lo que podrían encontrar más nichos que mercados masivos.

    Como el 75% y el 80% del comercio de ali-mentos de los países de la UE se produce entre ellos, la UE seguirá siendo importante para Reino Unido. Pero el brexit augura el desmoronamiento de muchas cadenas de valor bien engrasadas y un aumento de los costes para todos, sobre todo para los britá-nicos: son un mercado importante para la UE, pero aún lo es más la UE para ellos.

  • 40 | IESE Business School Insight | no 152

    +IESE Miradas

    África AriñoTitular de la Cátedra Joaquim Molins Figueras de Alianzas estratégicas en IESE.

    El sector de la automoción depende de cade-nas de suministro globales muy interconec-tadas y un comercio sin trabas que garantice la llegada puntual de los componentes. La inversión y la seguridad laboral exigen una planificación a largo plazo, con ciclos de desarrollo de hasta cinco años, algo que no permite el brexit. Además están las fluctua-ciones monetarias y la depreciación de la li-bra que trajo consigo el brexit. A GM, en con-diciones de volver a los números negros tras más de diez años de pérdidas por la compra de Vauxhall/Opel, le han llevado a vender su filial británica al grupo francés PSA (Peu-geot-Citroën), que puede así mantener una base en Reino Unido. Mientras, el Gobierno británico ha prometido ayudas para evitar la destrucción de más puestos de trabajo (Ja-guar Land Rover y Ford han recortado 6.000 empleos en los dos últimos años).

    A la incertidumbre del brexit hay que sumar la apuesta por nuevos modelos competiti-vos, alternativas más limpias que el diésel y los vehículos autónomos. Las alianzas, inclu-so con rivales, son una buena opción. Es el caso de Ford y Volkswagen, que trabajarán juntos en el área de coches autónomos. Ford consigue así un socio para seguir fabricando los vehículos de la marca en la UE y VW, aun afectado por el escándalo de las emisiones, necesita el acceso de Ford a Reino Unido, un mercado clave para el fabricante alemán.

    Edward OrrCofundador y CEO de Mr & Mrs Smith.

    mba ‘00

    El brexit no ha ocasionado todavía una re-cesión en Reino Unido, por lo que el sector del turismo sigue gozando en general de buena salud. Sin embargo, la incertidum-bre sobre los efectos del brexit en los viajes entre Reino Unido y la UE sí han tenido un impacto a corto plazo. El incremento anual del número de visitas a nuestra web desde Estados Unidos continúa estable. Curio-samente, las reservas del primer trimestre han sido buenas. En cambio, las de verano para Europa, débiles. Da la impresión de que la gente está esperando a ver qué pasa.

    Como operamos a escala global, tenemos empleados en toda la UE. Estamos hacien-do todo lo que podemos para ayudarles du-rante estos tiempos de incertidumbre. Mi consejo es: sé prudente, pero valiente y op-timista. Sea cual sea el desenlace del brexit, estoy seguro de que nuestras economías serán capaces de asumirlo y pasaremos pá-gina más pronto que tarde. Todo, desde las modas hasta los tipos de cambio o las nubes de cenizas volcánicas, puede llegar a afec-tar a nuestro sector. Ahora bien, el placer de viajar y el valor de la experiencia siempre estarán ahí. La gente busca oportunidades para evadirse incluso –y a veces, en espe-cial– en tiempos de incertidumbre.

  • Mike RosenbergProfesor de Dirección estratégica en IESE.

    El brexit demuestra a la perfección lo que llevo años advirtiendo: los directivos no dedican suficiente tiempo a los riesgos asociados a la incertidumbre geopolítica. Cuando tuvo lugar el referéndum, nadie esperaba que ganara la opción del sí. Las empresas pagan ahora el precio de no ha-berse implicado más. Las que tienen una cadena de suministro global integrada ya no pueden limitarse a pensar q