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en herramientas y métodos
de mejora de calidad, he-
chas famosas por Toyota en
el mundo de la fabricación,
como just-in-time,kaizen,
flujo pieza a pieza, jidoka y
heijunka. Pero las herra-
mientas y las técnicas no
son ningún arma secreta
para transformar un nego-
cio. De hecho, muchas em-
presas han intentado copiar
el uso de estas herramien-
tas para emular el éxito de
Toyota captó por primera vez
la atención mundial en los
ochenta, cuando se intuía
que había algo especial en la
eficiencia y calidad japone-
sas. Los automóviles nipones
duraban más que los norte-
americanos y necesitaban
muchas menos reparaciones.
En los años noventa se hizo
evidente que había algo más
especial en Toyota, compara-
da con los demás fabricantes
de automóviles en Japón. No
fueron los diseños atractivos
o las prestaciones, aunque el
montaje fuera más cuidado y
los diseños mucho más refi-
nados. La forma en que
Toyota diseñaba y fabricaba
los autos dotaba sus proce-
sos y producción de una con-
sistencia increíble. Toyota
diseñaba autos más rápido,
con más fiabilidad, a un
costo competitivo y pagando
los sueldos relativamente
altos de los trabajadores
japoneses. Igualmente im-
presionante era que, cada
vez que Toyota mostraba
una aparente debilidad y
parecía vulnerable a sus
competidores, milagrosa-
mente solucionaba el pro-
blema y continuaba aún con
más fuerza.
Toyota es mucho más renta-
ble que cualquier otro fabri-
cante de automóviles. Los
analistas del automóvil esti-
maron que Toyota superaría
a Ford en número global de
vehículos vendidos en 2005
y, si la tendencia continua-
ba, acabaría adelantando a
General Motors para conver-
tirse en el mayor fabricante
de automóviles del mundo.
La increíble consistencia del
rendimiento de Toyota es el
resultado directo de su ex-
celencia operacional, que ha
convertido en un arma estra-
tégica. Esta excelencia ope-
racional se basa, en parte,
EL AUTOR
Jeffrey K. Liker es profesor de
Ingeniería Industrial y
Operaciones en la Universidad de
Michigan, y cofundador y director
del programa de gestión de la
Tecnología de Japón. Ganador de
cuatro premios Shingo para la
excelencia, las reflexiones del
Dr. Liker sobre Toyota han
aparecido en las revistas Harvard
Business Review, Sloan
Management Review y otras
publicaciones de renombre. Liker
es también directivo de Optiprise,
una firma de consultoría de
iniciativas Lean y gestión de la
cadena de suministro.
Las claves de éxito de Toyota
INFORMACION
SOBRE EL LIBRO
Título original del
libro:
Las claves de éxito de
Toyota
Autor: Jefferey K.
Liker
Fecha de Publicación:
01 Setiembre 2010
Editorial: Gestión 2000
ISBN: 9788498750744
INTRODUCCION
15 de mayo, 2014
Volumen 05-14
Contenido:
Introducción 1
Los 14 principios
del modelo Toyota
2
Conclusión 9
Este es un resumen del
libro indicado. Estos
resúmenes, son enviados
sin costo, a las personas
inscritas a
Intesys Consulting
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la compañía nipona y han
fracasado. El auténtico éxito
de Toyota proviene de su
filosofía, que está basada
en su habilidad para cultivar
el liderazgo, los equipos y la
cultura organizativa, para
proyectar una estrategia a
largo plazo, construir relacio-
nes con los proveedores y
mantener una organización
basada en el aprendizaje.
En este libro, basado en
veinte años de estudio de la
compañía, el profesor
Jeffrey K. Liker describe los
14 principios filosóficos que
constituyen el modelo
Toyota. Las claves del éxito
de Toyota nos ofrece las
herramientas y los métodos
específicos que nos pueden
ayudar a convertirnos en los
mejores de nuestro sector
en costo, calidad y servicio.
El libro es una lección, una
visión y una inspiración para
cualquier organización que
desee obtener éxito a largo
plazo.
Los 14 principios
del modelo Toyota
El sistema de producción de
Toyota suele explicarse con
el símil de una casa. ¿Por
qué una casa?
Porque una casa es un sis-
tema estructural. La casa es
sólida sólo si el techo, los
pilares y los cimientos son
fuertes. Unas uniones débi-
les pondrían en riesgo todo
el sistema.
El plano de la “casa” Toyota
tiene esta estructura:
• Los cimientos: filosofía a
largo plazo por encima de
los objetivos financieros a
corto plazo.
• Los pilares: herramientas
lean: flujo continuo,
just-in-time, Kanban,
Heijunka, Jidoka, Andon,
etc.
• El interior: respeto a los
trabajadores, socios y pro-
veedores.
• El tejado: aprendizaje
continuo.
Los cimientos:
Filosofía a largo plazo
Principio 1: Base sus deci-
siones de gestión en una
filosofía a largo plazo, a
expensas de lo que suce-
da con los objetivos finan-
cieros a corto. La creencia
que prevalece en el capita-
lismo es que, si las compa-
ñías y las personas buscan
su propio interés, el suminis-
tro y la demanda conducirán
mágicamente a la innova-
ción, al crecimiento econó-
mico y a un bienestar econó-
mico global para la humani-
dad. Lo más cómodo es
pensar que lo que todos
podemos hacer es, simple-
mente, realizar lo que es
mejor para nuestros intere-
ses económicos a corto pla-
zo y todo irá bien en el mun-
do. Pero el lado oscuro de
este propósito de interés
propio como motor de creci-
miento económico se ve en
escándalos como el de
Enron o en la actual rece-
sión económica. El caso de
Toyota, demuestra que es
posible que una empresa
moderna pueda prosperar
en un mundo capitalista y
ser rentable haciendo lo co-
rrecto, a pesar de que esto
signifique que la rentabilidad
a corto plazo no sea el pri-
mer objetivo. Los empleados
de Toyota destacan por te-
ner un gran sentimiento de
misión para la compañía, y
son capaces de distinguir lo
correcto de lo incorrecto en
lo referente a dicha misión.
Aprenden el modelo Toyota
a través de sus senseis
(mentores) japoneses con
un mensaje coherente: haz
lo correcto para la compa-
ñía, sus empleados, el clien-
te y para la sociedad, tratán-
dolo como un conjunto. El
fuerte sentimiento de misión
y de compromiso de Toyota
con sus clientes, empleados
y sociedad es la base para
otros principios, aspecto que
no consideran en otras com-
pañías que intentan emular
a Toyota.
En estos tiempos de cinismo
sobre la ética de los cuadros
de mando de las empresas y
el puesto que ocupan las
grandes compañías capita-
listas en la sociedad civiliza-
da, el modelo Toyota aporta
un modelo alternativo de lo
que sucede cuando se ali-
nean a 250 000 empleados
bajo un propósito común
que va más allá de simple-
mente generar dinero. El
punto de partida del negocio
de Toyota es generar valor
para el cliente, la sociedad y
la economía.
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Volumen 05-14
“...nos pueden
ayudar a
convertirnos en
los mejores de
nuestro sector
en costo,
calidad y
servicio.”
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Principio 2: Cree procesos
en flujo continuo para ha-
cer que los problemas sal-
gan a la superficie. Una
buena manera de empezar
el viaje hacia la producción
lean es crear flujo continuo
allí donde sea aplicable, tan-
to en procesos de fabrica-
ción como en los servicios.
El flujo significa que cuando
un cliente emite una orden,
tira del proceso de obtención
de materia prima requerida,
justo para su propia orden.
La materia prima fluye inme-
diatamente hacia las plantas
proveedoras, donde sin de-
mora los trabajadores mon-
tan la orden, fluyendo inme-
diatamente la orden comple-
tada hacia el cliente. El pro-
ceso completo debería llevar
unas pocas horas o días, en
lugar de unas cuantas sema-
nas o meses. Un ejemplo
de esto es el hecho de que
Toyota desarrolla nuevos
vehículos en Japón en me-
nos de un año. A sus com-
petidores les supone más de
dos años.
La razón es que el trabajo
de ingeniería en Toyota está
organizado en forma de
flujo. Su trabajo de ingenie-
ría, las decisiones de diseño,
la construcción de prototipos
y la construcción de herra-
mientas fluyen de manera
uniforme y "comunican"
desde el principio hasta el
final del proceso de diseño
del vehículo. Nadie produce
nada hasta que es requerido
por la siguiente persona o
fase en el proceso. Sin em-
bargo, un departamento
En su declaración de misión,
Toyota no menciona a los
accionistas, a pesar de que
en su momento fue listada
en la bolsa de valores de
Nueva York. No se mencio-
na tampoco la calidad de los
productos a pesar de que es
conocido lo que apasiona
este aspecto en Toyota.
La auténtica misión de la
compañía, de acuerdo con la
declaración, tiene tres
partes:
1. Contribuir al crecimiento
económico del país en el
que se encuentre localizada
(socios externos).
2. Contribuir a la estabilidad
y al bienestar de los miem-
bros (socios internos).
3. Contribuir al crecimiento
global de Toyota.
La compañía debe realzar el
crecimiento de la sociedad
porque, de no ser así, no
puede contribuir a sus so-
cios externos e internos.
Esta es la razón de hacer
productos excelentes.
Toyota reta a sus trabajado-
res a contribuir a la empresa
haciéndole un lugar en la
historia. Toyota verdadera-
mente quiere que sus aso-
ciados crezcan y aprendan,
para invertir en tecnologías a
largo plazo, generando satis-
facción final en el cliente,
con el objetivo de conseguir
un negocio de por vida.
Los pilares: El proceso
correcto producirá los
resultados correctos
determinado muy eficiente
puede enterrar a los demás
departamentos con exceso
de inventarios y papeleos,
haciéndoles perder agilidad
y creando desorden. Puede
surgir el problema de coordi-
nación de las actividades.
Toyota ha identificado ocho
grandes tipos de desperdi-
cios (muda, en japonés) que
no añaden valor en procesos
de la empresa o de la pro-
ducción:
1. Superproducción. En la
producción de artículos para
los que no hay pedido, se
generan desperdicios tales
como sobreutilizar recursos,
almacenar el exceso de ma-
teriales y generar costos de
transporte por exceso de
inventario.
2. Esperas (tiempo con inac-
tividad). Generado cuando
se desaprovecha a los ope-
rarios haciéndoles vigilar
máquinas automáticas o
dando vueltas esperando el
siguiente paso del proceso,
la siguiente herramienta,
proveedor, etc., o simple-
mente sin poder trabajar por
falta de material, retrasos en
el procesado de lotes, para-
da de equipos y cuellos de
botella.
3. Transportes o movimien-
tos innecesarios. Tiene lugar
cuando se desplaza el pro-
ducto en proceso (WIP) en
largos recorridos, lo que
crea ineficiencias del trans-
porte, movimientos de mate-
riales, piezas, artículos que
Volumen 05-14
Página 3
“…generando
satisfacción
final en el
cliente, con el
objetivo de
conseguir un
negocio de por
vida.”
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signifiquen desperdicio
por movimiento, tiempo y
esfuerzo.
8. Creatividad de los em-
pleados no utilizada. Se pier-
den tiempo, ideas, aptitudes,
mejoras y se desperdician
oportunidades de aprendiza-
je por no motivar o escuchar
a los empleados.
De todos los desperdicios, el
más grave es la sobrepro-
ducción, ya que causa la
mayoría de los demás des-
perdicios. Al producir más de
lo que el cliente necesita en
cualquier operación del pro-
ceso de fabricación, necesa-
riamente creamos más in-
ventario aparcado esperan-
do a ser procesado en la
siguiente operación.
Principio 3: Utilice siste-
mas pull para evitar produ-
cir en exceso. El modelo
Toyota no trata de gestionar
inventarios, sino de eliminar-
los. Ya desde un principio,
Toyota pensaba en términos
de tirar del inventario basán-
dose en la demanda de
cliente, en lugar de utilizar
un sistema push que se anti-
cipara a la demanda del
cliente. En el modelo Toyota,
pull significa el estado ideal
de fabricación just-in-
time:entregando al cliente lo
que desea, cuando lo quiere
y en la cantidad que desee.
Pero la demanda del cliente
puede cambiar de repente y
las cosas ir mal. ¿Cómo im-
pedir la generación de des-
perdicios y controlar el in-
ventario? En Toyota han
acaban en o salen de un
almacén, entre procesos.
4. Sobreprocesar o procesar
incorrectamente. Ocurre
como consecuencia de la
realización de pasos innece-
sarios para procesar las pie-
zas. Cuando se procesa
ineficientemente debido a
herramientas defectuosas o
al diseño de producto, se
crean movimientos innece-
sarios y se producen defec-
tos. También se genera des-
perdicio cuando se fabrican
productos de una calidad
más elevada de la requerida.
5. Exceso de inventario. El
exceso de materia prima, de
piezas en proceso o de pie-
zas acabadas que causan
tiempos de proceso más
largos, obsolencias, daños
en los artículos, en costos
de transporte e inventario y
retrasos. Además, el exceso
de inventario esconde otros
problemas como produccio-
nes no equilibradas, retrasos
en las entregas de los pro-
veedores, defectos, paros en
los equipos y largos tiempos
de preparación de las
máquinas.
6. Movimientos innecesarios.
Cualquier movimiento inútil
de los operarios mientras
trabajan, como mirar,
alcanzar, apilar piezas,
herramientas, etc.
7. Defectos: la producción
de piezas defectuosas o por
retocar. Las reparaciones
por trabajos, chatarra, susti-
tuciones e inspecciones que
solucionado este problema
con la creación de pequeños
almacenes de piezas entre
operaciones. Debido a que
las fábricas pueden ser
grandes y estar separadas y
los proveedores de piezas
estar lejos, Toyota necesita-
ba una metodología para
indicar que la línea de mon-
taje había usado las piezas y
necesitaba más. Utilizó co-
mo señales simples tarjetas
y contenedores vacíos lla-
mados kanban. Kanban sig-
nifica ‘señal’. Enviar hacia
atrás un contenedor vacío
(kanban) es una señal para
rellenar con un número es-
pecífico de piezas o bien
devolver una tarjeta con in-
formación detallada teniendo
en cuenta la pieza y su loca-
lización. Este conjunto de
operaciones es conocido en
Toyota como Kanban
System y sirve para gestio-
nar y asegurar el flujo y la
producción de materiales
just-in-time.
Principio 4: Nivele la carga
de trabajo (heijunka). El
heijunka es el nivelado de la
producción tanto por volu-
men como por mezcla de
productos. No fabrica los
productos según el flujo real
de los pedidos de los clien-
tes, que pueden subir y bajar
rápidamente, sino que toma
el volumen total de pedidos
en un periodo dado y los
nivela de modo que cada
día se haga la misma canti-
dad y la misma mezcla de
productos.
Volumen 05-14
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“Se pierden
tiempo, ideas,
aptitudes,
mejoras y se
desperdician
oportunidades
de aprendizaje
por no motivar o
escuchar a los
empleados.”
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necesitamos un método que
nos permita detectar los de-
fectos cuando ocurren y pa-
rar automáticamente la pro-
ducción de modo que un
empleado pueda resolver el
problema antes que el de-
fecto siga adelante.
El jidoka se conoce también
como ‘autonomatización’,
equipo al que se dota de
inteligencia humana para
pararse cuando tenga un
problema. La calidad en el
puesto de trabajo (prevenir
que los problemas sigan
avanzando en la línea) es
mucho más efectiva y me-
nos costosa que inspeccio-
nar y reparar los problemas
de calidad después de su
aparición, tal y como se ha-
ce en un proceso de fabrica-
ción tradicional.
Dentro de la fabricación lean
cobra una enorme importan-
cia el hacer bien las cosas a
la primera. Con niveles muy
bajos de inventario, no hay
ninguna reserva de la que
tirar si se produce un proble-
ma de calidad. Los proble-
mas en la operación A para-
rán rápidamente la B.
Cuando el equipo se para,
se usan indicadores o luces,
acompañados generalmente
de música o de una alarma,
para señalar que se necesita
ayuda para resolver un pro-
blema de calidad. Este siste-
ma de señalización (la señal
luminosa que se enciende
para pedir ayuda) se deno-
mina andon.
En Toyota, los especialistas
de calidad y los miembros
El enfoque del modelo de
Toyota fue desde el principio
mantener pequeño el tama-
ño del lote y fabricar lo que
el cliente (externo o interno)
quiere. En un flujo de verdad
de una sola pieza, podemos
fabricar dos productos, A y
B, en la misma secuencia de
llegada de los pedidos de los
clientes (por ejemplo, A, A,
B, A, B, B, B, A…). El pro-
blema de fabricar una se-
cuencia de producción real
como esta es que nos hace
fabricar piezas de modo irre-
gular. Así, si el lunes recibi-
mos el doble de pedidos que
el martes, debemos pagarles
a los operarios horas extras
el lunes y enviarlos el martes
antes a casa. Para suavizar
esto, debemos tomar la de-
manda real del cliente, de-
terminar el patrón del volu-
men y mezcla, y fabricar
cada día un nivel programa-
do. Por ejemplo, suponga-
mos que fabricamos 5A por
cada 5 B. Ahora podemos
crear una secuencia de nive-
lado de producción
ABABAB. Esto sería una
producción nivelada con
mezcla de modelos, porque
combinamos la producción a
la vez que nivelamos la de-
manda de los clientes a una
secuencia predecible, que
separa los diferentes tipos
de productos y nivela su
volumen.
Principio 5: Cree una cul-
tura de parar a fin de resol-
ver los problemas, para
lograr una buena calidad a
la primera. Para incorporar
la calidad en el proceso
de los equipos tienen solo
cuatro herramientas:
• Vaya y vea.
• Analice la situación.
• Use el flujo de una sola
pieza y el andon para que
afloren los problemas.
• Pregunte "¿Por qué?"
cinco veces (para encontrar
la raíz del problema así co-
mo contramedidas para
resolverlo).
Principio 6: Las tareas
estandarizadas son el fun-
damento de la mejora con-
tinua y de la autonomía del
empleado. Sea que nues-
tros empleados diseñen
unos nuevos y complicados
dispositivos, que procesen
cuentas a pagar, que desa-
rrollen un nuevo software o
que trabajen como enferme-
ros, es probable que todos
respondan a la idea de es-
tandarizar su trabajo de la
misma manera: "nosotros
somos profesionales creati-
vos, con ideas y cada tarea
que hacemos es un proyecto
único". Si no estamos en
producción, quizá nos sor-
prenda saber que incluso los
operarios en una línea de
montaje creen que tienen un
don para hacer mejor el
trabajo a su manera y que
las normas solo impiden que
lo logren. Pero algún nivel
de estandarización siempre
es necesario porque es im-
posible mejorar ningún pro-
ceso hasta que se haya
estandarizado.
Volumen 05-14
Página 5
“...algún nivel
de
estandarización
siempre es
necesario
porque es
imposible
mejorar ningún
proceso hasta
que se haya
estandarizado.”
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que nos dice, echándole un
vistazo, cómo debería hacer-
se el trabajo y si se desvía
del estándar. Ayuda a los
empleados que quieren ha-
cer bien su trabajo a ver có-
mo lo están haciendo. Pue-
de mostrar dónde van las
piezas, cuántas deben ir allí,
cuál es el procedimiento
estándar para fabricar algo,
el estatus del trabajo en pro-
ceso y muchos otros tipos
de información crítica para el
flujo de las actividades del
trabajo. En un sentido más
amplio, el control visual se
refiere al diseño de la infor-
mación de todo tipo justo a
tiempo para asegurar la eje-
cución rápida y apropiada de
las operaciones y procesos.
Un ejemplo excelente de ello
en la vida cotidiana son las
señales de tráfico. Como
son cuestión de vida o muer-
te, las señales de tráfico
suelen ser controles visuales
bien diseñados. Una buena
señal de tráfico no requiere
que se la estudie: su signifi-
cado está inmediatamente
claro.
El control visual va más allá
de captar desviaciones del
objetivo o de la meta en ta-
blas y gráficos, y luego des-
plegarlos públicamente. Los
controles visuales en Toyota
están integrados en el pro-
ceso del trabajo de valor
añadido. El aspecto visual
significa ser capaz de obser-
var el proceso, una pieza del
equipo, el inventario, la infor-
mación o a un operario ha-
ciendo una tarea e inmedia-
tamente ver el estándar que
Toyota le ha dado la vuelta a
la práctica del trabajo estan-
darizado. En vez de forzar
estándares rígidos que pue-
den convertir los trabajos en
algo rutinario y degradante,
el trabajo estandarizado es
la base para darles autono-
mía a los trabajadores y per-
mitirles innovar en su puesto
de trabajo, porque son los
que mejor conocen sus por-
menores.
En la planta NUMMI que
Toyota tiene en California,
los trabajos son altamente
repetitivos. Los operarios
siguen procedimientos es-
tandarizados muy detallados
que tocan todo aspecto de la
organización. Hay muchos
encargados y jefes de equi-
po y una extensa jerarquía.
Hay una disciplina estricta
en asuntos como el tiempo,
los costos, la calidad, la se-
guridad, etc. NUMMI tiene
todas las características
asociadas a la burocracia y
una organización muy
"mecanicista".
Pero, al mismo tiempo,
NUMMI también tiene mu-
chas características asocia-
das con organizaciones flexi-
bles: implicación extensa del
empleado, mucha comunica-
ción, innovación, flexibilidad,
moral elevada y un gran en-
foque al cliente. La burocra-
cia que existe en NUMMI es
una burocracia "facilitadora".
Principio 7: Utilice el con-
trol visual de modo que no
se oculten los problemas.
El control visual es cualquier
dispositivo de comunicación
en el ambiente de trabajo
se usa para ejecutar dicha
tarea y si hay una desviación
de ese estándar. Por eso, en
Toyota, una de las cosas
que hacen es crear tableros
con las "sombras" de cada
una de las herramientas. Se
pintan en el tablero las
"sombras” de cada una de
las herramientas en los sitios
donde deben colgarse: por
ejemplo, la silueta de un
martillo muestra dónde debe
ir el martillo, así que es ob-
vio si falta o no el martillo.
Del mismo modo, tener indi-
cadores visibles de los nive-
les mínimo y máximo de los
inventarios le ayudará al
director (y a todo el mundo)
a ver si se gestionan bien los
inventarios.
Principio 8: Utilice solo
tecnología fiable y absolu-
tamente probada que dé
servicio a su personal y a
sus procesos. A lo largo de
los años, Toyota ha estado
rezagada con respecto a sus
competidores a la hora de
adquirir todo tipo de nuevas
tecnologías, a sabiendas de
que muchas de ellas nunca
se acaban utilizando
realmente. No obstante,
aunque no lidera el sector en
la adquisición de la tecnolo-
gía, Toyota es una referen-
cia en cuanto a cómo utilizar
la tecnología con valor aña-
dido que dé apoyo a los
procesos apropiados y a
la gente.
En Toyota, una nueva
tecnología se introduce
solo después de haberla
probado mediante su experi-
mentación directa con la
Volumen 05-14
Página 6
“...tener
indicadores
visibles de los
niveles mínimo
y máximo de los
inventarios le
ayudará al
director (y a
todo el mundo)
a ver si se
gestionan bien
los inventarios.”
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esos problemas.
Si la nueva tecnología es
aceptable, el principio rector
es diseñarla para que dé
apoyo al flujo continuo en el
proceso de producción y
ayudar a los empleados a
que lo hagan mejor dentro
de los estándares de Toyota.
Eso significa que la tecnolo-
gía debería ser muy visual e
intuitiva. Idealmente, debería
utilizarse justo donde se ha-
ce el trabajo, de modo que
no requiera a una persona
en la oficina metiendo datos.
El principio más importante
es descubrir maneras de dar
apoyo al proceso de trabajo
real sin distraer a la gente en
su trabajo con valor añadido.
Debido a este proceso cui-
dadoso, Toyota suele im-
plantar la nueva tecnología
de un modo suave, sin tener
la oposición del empleado ni
afectar al proceso, algo que
a menudo experimentan
otras empresas.
El interior: Añadir valor a
la organización mediante
el desarrollo de su perso-
nal y de sus socios.
En la empresa típicamente
americana la solución para
los problemas graves con-
siste a menudo en traer a un
nuevo presidente ejecutivo
que oriente radicalmente la
empresa en una nueva di-
rección. Si de nuevo algo
empieza a ir mal, alguien
que preconiza una nueva
dirección lo sustituye.
En Toyota, por el contrario,
el nuevo presidente o
presidente ejecutivo no
implicación de un grupo mul-
tifuncional amplio. Antes de
adoptar una nueva tecnolo-
gía, Toyota hará grandes
estudios para analizar el
impacto que esta tendrá en
sus procesos actuales.
Primero, irá y observará de
primera mano la naturaleza
del trabajo con valor añadido
que lleva a cabo el personal,
en ese proceso particular.
Buscará nuevas oportunida-
des para eliminar el despilfa-
rro y equilibrar el flujo. Lue-
go, Toyota tratará de mejo-
rar el proceso con el equipo,
la tecnología y el personal
actuales, en un área piloto.
Cuando haya logrado mejo-
rar tanto como sea posible el
proceso, Toyota se pregun-
tará de nuevo si se pueden
hacer mejoras adicionales
añadiendo una nueva tecno-
logía. Si determina que la
nueva tecnología puede
añadirle valor al proceso,
esa tecnología se analizará
luego cuidadosamente para
ver si entra en conflicto con
las filosofías y principios
operativos de Toyota. Estos
incluyen valorar a las perso-
nas por encima de la tecno-
logía, el uso del consenso
para la toma de decisiones y
el enfoque operativo en la
eliminación del despilfarro.
Si la tecnología viola esos
principios, o si existe alguna
posibilidad de que pueda
afectar negativamente a la
estabilidad, la fiabilidad y la
flexibilidad, Toyota rechaza-
rá esa tecnología o, como
mínimo, retrasará su adop-
ción hasta que se resuelvan
necesita llegar y tomar el
cargo para cambiar radical-
mente la orientación de la
empresa y dejar su huella en
ella. El papel de liderazgo en
Toyota es completamente
diferente.
Principio 9: Haga crecer a
líderes que comprendan
perfectamente el trabajo,
vivan la filosofía y la ense-
ñen a otros. A lo largo de la
historia de Toyota, siempre
se han encontrado, en el
momento oportuno y dentro
de la empresa, los líderes
clave, para dar forma a otra
etapa en la evolución de la
empresa. Ellos ya han esta-
do previamente en diversas
partes de la empresa
(ventas, desarrollo de pro-
ducto, fabricación y diseño).
De acuerdo con el modelo
Toyota, los líderes han de
demostrar la habilidad gen-
chi genbutsu, es decir, ser
capaces de observar la si-
tuación real con detalle y
profundidad y comprender
cómo se hacen las cosas a
nivel de fábrica en la empre-
sa. Una impresión superficial
de la situación real en cual-
quier división de Toyota con-
duciría a una toma de deci-
sión y liderazgo ineficaz.
Los líderes de Toyota, dada
su comprensión exhaustiva
del trabajo y la habilidad de
desarrollar, aconsejar y lide-
rar personas, son respeta-
dos por su conocimiento
tecnológico, así como segui-
dos por sus habilidades de
liderazgo. Rara vez dan ins-
trucciones. De hecho, a me-
nudo lideran y mentorizan
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“Haga crecer a
líderes que
comprendan
perfectamente
el trabajo…”
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recompensa el absentismo
cero (cero ausencias sin
justificar al año). Los que
forman parte del club de
asistencia perfecta son invi-
tados una vez al año a un
gran banquete en un gran
centro de convenciones.
Cerca de una docena de
automóviles Toyota total-
mente nuevos se sortean
entre invitados y los ganado-
res se llevan el vehículo a
casa con las tasas y gastos
pagados.
La retroalimentación es muy
rápida. Si es negativa es
impersonal y las personas
se enteran de cómo lo están
haciendo sin que un supervi-
sor se lo diga, poniendo de
manifiesto los problemas de
calidad tan pronto como se
presentan. Toyota invierte
en personas y consigue em-
pleados comprometidos, que
lo demuestran trabajando
puntualmente día a día y
mejorando continuamente
sus operaciones. En la cade-
na de montaje que la com-
pañía tiene en Georgetown,
EE. UU., los asociados ha-
bían presentado un año cer-
ca de 80 000 ideas de mejo-
ra, de las cuales se imple-
mentaron el 99 %.
Principio 11: Respete su
red extendida de socios y
proveedores, presentándo-
les retos y ayudándolos a
mejorar. En Toyota tienen
estándares de excelencia
muy altos y esperan que sus
proveedores los alcancen. Y,
aún más importante, ayudan
a todos a alcanzarlos.
Cuando Toyota empezó a
haciendo preguntas. Un di-
rectivo de Toyota hará pre-
guntas acerca de la situa-
ción y de la estrategia de
la persona para actuar,
pero no dará la respuesta a
esas preguntas, aunque la
conozca.
Principio 10: Desarrolle
personas y equipos excep-
cionales que sigan la filo-
sofía de su empresa. En
Toyota se guían por las teo-
rías más relevantes sobre la
motivación: tanto por las que
asumen que la motivación
es fundamentalmente exter-
na como por las que afirman
que la motivación tiene que
ser interna.
El TPS añade mucho al ha-
cer que las tareas sean in-
trínsecamente motivadoras;
Toyota ha trabajado especí-
ficamente diseñando líneas
de montaje para mejorar el
enriquecimiento del trabajo.
Algunas de las característi-
cas que hacen el trabajo
más enriquecedor incluyen
la rotación del trabajo, varios
tipos de retroalimentación
sobre la forma en que los
trabajadores efectúan su
tarea, el sistema andon que
permite al trabajador ser
proactivo en la solución de
problemas y gran cantidad
de autonomía del grupo de
trabajo sobre las tareas.
Un ejemplo de la motivación
externa desarrollado en
Toyota es el premio de asis-
tencia perfecta que se em-
plea en todas las instalacio-
nes de fabricación en
Estados Unidos. El sistema
de asistencia perfecta
construir automóviles no
disponía de un volumen para
ofrecer cantidad de negocio
a sus proveedores. Por ello,
los responsables de la em-
presa comprendieron la ne-
cesidad de buscar socios
sólidos. En aquel momento,
todo lo que Toyota podía
ofrecer era la oportunidad
para todos los socios de
crecer juntos y beneficiarse
mutuamente a largo plazo.
De modo similar a los em-
pleados de Toyota, los pro-
veedores se convirtieron en
parte de una familia amplia-
da que creció y aprendió
el Sistema de Producción
Toyota. Cuando Toyota se
convirtió en una entidad glo-
bal, siguió manteniendo los
principios iniciales de aso-
ciación. Observaba con cau-
tela a un nuevo proveedor y
solamente le hacía un pedi-
do pequeño. El proveedor
debía probar su sinceridad y
compromiso con los eleva-
dos estándares de Toyota
en calidad, costo y entrega.
Si lo demostraba en los pri-
meros pedidos, recibía otros
de mayor volumen. Toyota
siempre le enseñaría el mo-
delo Toyota y lo adoptaría
en familia. Una vez dentro,
no le echarían salvo por un
mal comportamiento.
El tejado: La resolución
continua de los problemas
fundamentales impulsa el
aprendizaje organizativo
Principio 12: Vaya a verla
por sí mismo para com-
prender a fondo la situa-
ción (genchi genbutsu).
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“...invierte en
personas y
consigue
empleados
comprometidos,
que lo
demuestran
trabajando…”
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pequeñas mejoras, pero im-
portantes, para hacerle la vida
fácil al conductor norteameri-
cano. Muchas de estas mejo-
ras fueron el resultado de
genchi genbutsu. El director
del proyecto, Yuji Yokoya,
condujo el modelo anterior de
Sienna en cada uno de los
estados de Estados Unidos,
Canadá y México. Como re-
sultado, hizo muchos cambios
de diseño que no hubiesen
tenido sentido para un inge-
niero japonés residente en
Japón. Así, por ejemplo, con-
duciendo por Canadá apren-
dió que es muy importante
controlar la deriva de la furgo-
neta; aprendió el valor del
espacio para vasos y de una
bandeja abatible para comer
en los autos en viajes largos
por Estados Unidos; mientras
conducía por las estrechas
calles de Santa Fe, encontró
que el giro con el modelo
anterior de Sienna es difícil
y mejoró el radio de giro
en 90 cm.
Principio 13: Tome deci-
siones por consenso len-
tamente, considerando
concienzudamente todas
las opciones; impleménte-
las rápidamente
(nemawashi). Para Toyota,
el cómo uno llega a la deci-
sión es tan importante como
la calidad de la decisión. Es
obligatorio dedicar tiempo y
esfuerzo para hacerlo bien.
De hecho, la dirección per-
dona una decisión que no
funcione como estaba pre-
visto, si se ha utilizado el
proceso correcto. Una deci-
sión que por casualidad fun-
cione bien, pero que ha
La característica más llamati-
va del modelo Toyota frente a
otros enfoques de gestión es
el genchi genbutsu. No pode-
mos estar seguros de com-
prender de verdad cualquier
problema de negocio a menos
que vayamos y lo veamos por
nosotros mismos de primera
mano. Es inaceptable dar algo
por descontado o apoyarse en
informes de otros.
La traducción exacta de
genchi significa ‘la ubicación
real’ y la de genbutsu, ‘los
materiales o productos reales’.
Toyota promueve y espera
pensamiento creativo y la in-
novación es una obligación,
pero debe estar apoyada en
un profundo conocimiento de
todos los aspectos de la situa-
ción real. Este es uno de los
comportamientos que real-
mente distinguen a alguien
que ha sido formado en el
modelo Toyota: no dar nada
por supuesto y saber de lo
que se está hablando, porque
le viene de conocimiento de
primera mano.
Lo que el modelo Toyota re-
quiere es que los empleados y
directivos entiendan profunda-
mente los procesos de flujo,
trabajo estandarizado, etc., así
como la habilidad de valorar-
los críticamente y analizar lo
que está sucediendo. Ade-
más, han de saber cómo en-
contrar las causas originales
de los problemas que obser-
van y comunicárselas efectiva-
mente a otros.
Toyota construyó el modelo
Sienna de 2004 para que fue-
ra más grande, más rápido,
más cómodo, más silencioso y
unos 1000 dólares más bara-
to. También añadió muchas
estado formulada sin los
pasos necesarios, es más
que probable que reciba
una reprimenda de los
superiores.
El secreto de Toyota para la
implementación suave y a
menudo sin fallos de las
nuevas iniciativas es una
planificación anticipada y
cuidadosa, con una atención
extrema al detalle.
Una consideración concien-
zuda en la toma de decisio-
nes debe incluir cinco ele-
mentos principales:
1. Averiguar lo que realmen-
te está pasando, lo que in-
cluye genchi genbutsu.
2. Comprender las causas
subyacentes que explican lo
que aparece en la superficie,
haciendo cinco veces la pre-
gunta "¿Por qué?".
3. Considerar una amplia
gama de soluciones alterna-
tivas y desarrollar una expli-
cación detallada para la so-
lución elegida. Por ejemplo,
en el desarrollo del modelo
Prius se decidió llevar a ca-
bo una competencia, en lu-
gar de usar el método de
prueba y error, y ensayar
una suspensión alternativa a
la vez, la competición llevó a
tener cerca de 20 suspensio-
nes diferentes que se ensa-
yaron simultáneamente.
4. Crear consenso dentro del
equipo, incluyendo a los em-
pleados de Toyota y a los
proveedores externos. En
Toyota, cada diseño se ana-
liza meticulosamente y se
Volumen 05-14
“Es obligatorio
dedicar tiempo y
esfuerzo para
hacerlo bien.”
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aprende, es necesario tener
estabilidad de personal, una
promoción lenta y un siste-
ma muy cuidadoso de suce-
sión para proteger los cono-
cimientos de la organización.
Aprender significa tener la
capacidad de construir ba-
sándose en su pasado y
avanzar incrementalmente,
en lugar de empezar una y
otra vez, y reinventar la rue-
da con personal nuevo en
cada nuevo proyecto.
En Toyota, el trabajo en
equipo nunca sustituye a la
responsabilidad individual.
Esta no va de quejas o casti-
gos, sino de aprendizaje y
crecimiento. Una clave del
aprendizaje, no solo en
Toyota, sino en la cultura
japonesa, es el hansei o
"reflexión".
Sin hansei es imposible te-
ner kaizen. Hansei significa
que cuando uno no hace
algo bien, al principio debe
sentirse muy triste. Luego,
debe pensar cómo en el fu-
turo resolverá ese problema
y creer sinceramente que no
volverá a cometer el mismo
error. Hansei es un modo de
pensar y una actitud que es
inseparable de kaizen.
Los directivos de Toyota se
han convertido en maestros
consumados en la fijación de
objetivos exigentes conjunta-
mente con sus colaborado-
res y son unos apasionados
de la medida y la retroali-
mentación. Estas son las
bases del hoshin kanri. El
hoshin kanri, también cono-
cido como "despliegue de
políticas", es el proceso de
desarrollan contramedidas
mediante "dibujos de estu-
dio" o propuestas que incor-
poran posibles problemas y
soluciones alternativas. Es-
tas las analiza el grupo más
amplio posible de personas,
que no necesariamente tie-
nen que tener conocimientos
de ingeniería.
5. Usar vehículos de comu-
nicación muy eficientes para
ejecutar los cuatro elemen-
tos anteriores, preferible-
mente en una sola cara de
una hoja de papel.
Principio 14: Convertirse
en una organización que
aprende mediante la refle-
xión constante (hansei) y
la mejora continua
(kaizen). La razón por la que
Toyota es una de las mejo-
res organizaciones es que
considera la estandarización
y la innovación como dos
caras de una misma mone-
da, combinándolas de forma
que crea gran continuidad.
El fundamento para el mode-
lo Toyota de aprendizaje es
el siguiente: la estandariza-
ción con pinceladas de inno-
vación, que se convierte en
un nuevo estándar.
La mejora continua (kaizen)
solo puede ocurrir después
de un proceso estable y es-
tandarizado. Cuando se es-
tabilicen los procesos y sus
despilfarros e ineficiencias
sean visibles públicamente,
habrá una oportunidad de
aprender continuamente de
sus mejoras. Para llegar a
ser una organización que
Toyota para fijar unos objeti-
vos en cascada, desde la
alta dirección hasta el grupo
de trabajo. Las metas agre-
sivas se inician a nivel ejecu-
tivo y después cada nivel, a
su vez, va desarrollando sus
objetivos medibles para el
año, pensados para apoyar
la meta del nivel ejecutivo.
En Toyota, estos objetivos
deben ser medibles y muy
concretos (por ejemplo, re-
ducir los costos de embalaje
en un 47 % de las ventas;
reducir el inventario en un
50 %, etc.). No se aceptan
objetivos ambiguos.
Conclusión
¿Puede una empresa trans-
formar y sostener la cultura
para llegar a ser una organi-
zación lean que aprende,
como Toyota? No será fácil.
Los obstáculos habituales
pueden ser la resistencia de
directivos de alto nivel que
no comprenden, directivos
que desean ensayar herra-
mientas lean, pero no com-
prometidos a seguirlas en
profundidad, una reorganiza-
ción directiva que pasa de
líderes comprometidos con
el lean a directivos contra-
rios a él, etc. También puede
haber barreras culturales
para seguir el modelo
Toyota. Las filosofías subya-
centes en el hansei que
Toyota considera necesarias
para el kaizen están enraiza-
das en la educación japone-
sa. Y hay algunas eviden-
cias de que para los asiáti-
cos es más natural hacer
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“...es necesario
tener estabilidad
de personal, una
promoción lenta
y un sistema muy
cuidadoso de
sucesión para
proteger los
conocimientos
de la
organización.”
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genchi genbutsu y observar
las cosas con mayor detalle.
Sin embargo, el modelo
Toyota está funcionando y
prosperando dentro de las
filiales de Toyota alrededor
del mundo y el modelo
Toyota está evolucionando
para adaptarse a otras cultu-
ras. Aun cuando hay bastan-
tes incertidumbres y desa-
fíos, debemos empezar a
adoptar nuestra propia ver-
sión de los principios del
modelo Toyota. Tal y como
hemos visto, es un modelo
viable y tiene éxitos que
emular. Toyota nos enseña
cómo podemos ser los mejo-
res en nuestro negocio: utili-
zando la excelencia operati-
va como arma estratégica.
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