UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
Por: Yara da Silva Rezende
Orientador
Prof. Marcelo Saldanha
Rio de Janeiro 2016
DOCUM
ENTO
PROTEG
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EI DE D
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DOCUMENTO PROTEGID
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LEI D
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EITO AUTORAL
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada
como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Pedagogia Empresarial
Por: . Yara da Silva Rezende
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DEDICATÓRIA
.....Todos aqueles que de alguma forma estiveram e estão
próximos de mim, fazendo esta vida valer cada vez mais a
pena.
5
RESUMO O saber e o aprender sempre foram as molas mestras da
humanidade, dados, informações e conhecimentos sempre existiram em todas
as organizações, embora as empresas e as demais organizações certamente
já saibam que para se manterem vivas e competitivas precisam adquirir,
renovar e disseminar o conhecimento que utilizam para operarem os seus
negócios.
Na base o problema a necessidade de melhorar o desempenho
organizacional por meio de projetos e implementação de ferramentas,
processos, sistemas, estruturas e culturas que permitem a melhoria na criação,
na distribuição e no uso do conhecimento humano, do conhecimento social e
do conhecimento estruturado.
Sendo o conhecimento Ativo intangível caracterizado em tácito ou
explicito a Gestão do conhecimento torna-se essencial para focar estratégias
nas competências intelectuais e de serviços, saber gerir, criar e aplicar o
conhecimento hoje é fundamento para obter sustentabilidade e vantagens
competitivas.
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METODOLOGIA
Foi realizada uma pesquisa bibliográfica que visou os conteúdos de
trabalhos realizados anteriormente; fornecendo subsídios para o trabalho a ser
realizado. Utilizou-se de fontes primárias, abrangendo conteúdos de
publicações selecionadas de autores que trabalharam no mesmo tema, bem
como fontes secundárias, abrangendo trabalhos não originais, onde são
referenciados os trabalhos originais.
Sob a visão de CRUZ e RIBEIRO (2003, p.11): Todas as áreas de pesquisas, independente de sua classificação (seja com base nos seus objetivos, procedimentos técnicos ou fontes de informação), supõem e exigem uma pesquisa bibliográfica prévia. Fato este que explica os diversos objetivos de uma pesquisa desse tipo.
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SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I ORIGEM DA GESTÃO CONHECIMENTO 09
CAPÍTULO II CONCEITOS, PRÁTICAS E FERRAMENTAS
PARA GESTÃO DO CONHECIMENTO 20
CAPÍTULO II GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS
ORGANIZAÇÕES 34
CONCLUSÃO 45
BIBLIOGRAFIA 46
ÍNDICE 52
ÍNDICE FIGURAS 54
ANEXOS 55
8
INTRODUÇÃO
A gestão do conhecimento é recente, surgiu quando as empresas
perceberam que a evolução da tecnologia da informação permitia acumular um
volume enorme de informações. A questão então passou a ser transformá-las
em conhecimento. O primeiro passo é saber diferenciar o que é informação do
que é conhecimento. A informação normalmente está explicitada ou registrada,
contém significados, mas não permite decisão por si só. O conhecimento
engloba dados e informações, mas é mais abrangente: inclui experiência,
intuição, discernimento, valores pessoais e criatividade.
Para TERRA (2000): Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e ferramentais gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento, proteção e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos.
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CAPÍTULO I
ORIGEM DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
O conhecimento tem sido um tema central de debate na filosofia e
na epistemologia (ou teoria do conhecimento (do grego "episteme" - ciência,
conhecimento; "logos" - discurso)) desde os dias de Platão e Sócrates.
Durante toda a história o homem buscou uma forma de descrever o
conhecimento, ainda na antiguidade clássica Platão define o conhecimento
como "crença verdadeira e justificada". Aristóteles, seu discípulo introduziu
uma concepção que perdura até hoje: a de que a essência de cada coisa está
na própria coisa. Como defendia essa concepção, Aristóteles foi um dos
primeiros a fazer pesquisas científicas, buscando conhecer a coisa na própria
coisa.
Na Idade Moderna, René Descartes questiona Aristóteles e propõe
chegar à verdade através da dúvida sistemática e da decomposição do
problema em pequenas partes, características que definiram a base da
pesquisa científica.
No fim do século XIX (1880-1900), devido a uma crise financeira
estabelecida neste período, uma maior pressão sobre o lucro foi imposta aos
gestores, todavia, o aumento da complexidade para gerir as empresas cresceu
substancialmente, onde os métodos tradicionais, em sua maioria empírica ou
improvisada, não eram mais adequados, iniciava então, uma nova era de
estudos relacionados à "Gestão".
No início do século XX, Frederick Taylor e sua "administração
científica" com uma visão racional sobre a forma de controle, monitoramento e
programação da forma de trabalho, beneficiando as empresas que visam à
maximização do lucro buscou através de tempos e métodos, conseguir com
que os operários trabalhassem com a máxima eficiência e o mínimo custo, seu
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contemporâneo Henri Fayol e a "administração clássica", pregava uma
administração mais autônoma da produção, mais rigorosa e funcionando
essencialmente de "cima pra baixo". Se traçarmos um paralelo entre essas
duas escolas, cientifica e clássica, observaremos que enquanto Taylor
estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol estudava a
empresa privilegiando as tarefas de organização.
Mais tarde estas escolas foram tachadas de tendenciosas, devido ao
desenvolvimento de princípios que buscavam explorar os trabalhadores ao
limite de sua capacidade produtiva, o que se mostrou incompatíveis com as
novas demandas e até intolerável em alguns casos.
Como reação a administração clássica, Mayo, criou a teoria do
comportamento organizacional, enfatizando os colaboradores, suas relações
sociais e interpessoais.
A partir de 1950 foi desenvolvida a teoria da burocracia de Max
Weber, que se baseia na racionalidade, na adequação dos meios aos
objetivos, para que se tenha o máximo de eficiência.
A gestão do conhecimento percorreu um longo caminho até
NONAKA e TAKEUCHI (1997), conhecimento significa sabedoria adquirida a
partir da perspectiva da personalidade como um todo, os mesmos classificaram
dois tipos de conhecimentos – o conhecimento tácito ou inconsciente e o
conhecimento explicito.
Eles exemplificam que o conhecimento advindo de experiência tende
a ser tácito, físico e subjetivo, e que o conhecimento da racionalidade tem
propensão a ser explicito, metafisico e objetivo.
O conhecimento explicito é aquele formal e sistemático, expresso
por números e palavras, facilmente comunicado e compartilhado em dados
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informações e modelos e portanto, teorizado, abstrato e baseado na
racionalidade
Pode ser processado, armazenado e transmitido em textos, livros,
apostilhas e por computadores.
Para NONAKA e TAKEUCHI, o conhecimento explicito representa
apenas seu topo visível.
Já o conhecimento tácito é pessoal complexo, oriundo da
experiência e tem uma dimensão contextual.
Certamente a visão de mundo, insights e intuição estão nesta
categoria de conhecimento.
Em geral, é desenvolvido e interiorizado pelo conhecedor, um
especialista, por exemplo, ao longo de muito tempo de aprendizado, estando,
de tal forma, enraizado na mente de seu possuidor, que se torna difícil separar
as regras desse conhecimento do seu modo de agir e de se comportar.
O conhecimento tácito pode ser cognitivo, quando abrangem os
modelos mentais, crenças, percepções, a forma como vemos o mundo à nossa
volta.
Sua natureza subjetiva e intuitiva torna-o difícil de ser processado ou
transmitido por qualquer forma sistemática ou lógica.
O conhecimento tácito para ser eficazmente comunicado, necessita
ser traduzido ou explicitado, e aí, por definição, deixa de ser tácito.
Seguindo a metáfora do iceberg, de acordo com NONAKA E
TAKEUCHI, o conhecimento tácito corresponde à enorme parte submersa no
oceano.
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Na verdade, o conhecimento precisa ser continuamente criado para
garantir à organização uma vantagem competitiva sustentável.
Segundo NONAKA e TAKEUCHI, por geração de conhecimento
organizacional, deve-se entender a capacidade de uma empresa, como um
todo, de criar ou absorver novos conhecimentos, disseminá-los e incorporá-los
em seus produtos, serviços e sistemas, obtendo a inovação contínua, que leva
à vantagem competitiva.
Talvez a faceta do conhecimento mais difícil de lidar no ambiente
empresarial e talvez a que mais implique em real diferenciação competitiva das
organizações é a criação do conhecimento, e ela está diretamente relacionada
ao conhecimento tácito.
O conhecimento que realmente se traduz em vantagem competitiva
nasce ou é absorvido como conhecimento tácito, pois, se assim não fosse,
seria facilmente copiado pelos concorrentes.
Mas há a necessidade de converter conhecimento do plano tácito
para o explícito, para que a empresa como um todo possa compreendê-lo e
utilizá-lo e, a partir dele, criar novos conhecimentos.
Antes de ser explicitado, o conhecimento que constitui diferencial
competitivo passa dentro da organização pelo processo de conversão,
chamado de socialização, quando é disseminado ainda na forma tácita.
Trata-se do processo de compartilhar experiências, criando novo
conhecimento tácito como modelos mentais e habilidades técnicas.
Pode ser adquirido sem a utilização da linguagem, mas por meio de
observação, imitação ou prática.
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A chave para adquirir esse conhecimento tácito é o contato com o
conhecedor, a vivência, a experiência.
O processo de socialização ocorre apenas com relativo sucesso, por
exemplo, sessões de brainstorm (expor a própria opinião, visão e percepção;
discutir distintos pontos de vista; refletir coletivamente sobre um determinado
tema/assunto/problema; confrontar os argumentos; tomar decisão sobre uma
determinada questão/problema a partir das discussões e reflexões).
Naturalmente, o processo de socialização atinge somente alguns
dentro da organização, já que nem todos estão habilitados a absorver
corretamente aquele conhecimento tácito, e os que o absorvem, fazem-no de
forma absolutamente pessoal.
Para que o conhecimento tácito possa frutificar de forma mais
eficiente, atingindo maior número de colaboradores e sofrendo o mínimo de
deformação, é necessário passar pelo processo de externalização, quando
passa de tácito para explícito.
Há assim um processo de conceituação, por meio do diálogo ou
reflexão coletiva, utilizando raciocínio e intuição.
É a essência do processo de criação de conhecimento, quando do
tácito passa para o explícito, assumindo formas de metáforas, analogias,
conceitos, hipóteses ou modelos.
Uma vez transformado em explícito, seja inteiramente ou
parcialmente, o conhecimento adquirido vai sofrer o processo de combinação,
quando passará de tácito para explícito por meio da sistematização dos
conceitos, documentos, reuniões, comunicações, banco de dados.
A disseminação do conhecimento conduzida na fase de codificação
de materiais para a educação corporativa é um bom exemplo desse processo.
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Finalmente, quando esse conhecimento já está bastante
disseminado, sofre um novo processo de conversão que seria a internalização,
quando passa do explícito para o tácito: é o aprender fazendo, incorporando
conhecimento explícito e transformando-o em tácito.
Segundo esse modelo, conhecido como espiral do conhecimento, a
criação do conhecimento na organização dá-se pela contínua interação entre o
tático e o explícito e suas formas de conversão, impulsionadas por diferentes
fatores.
Foi descrita por NONAKA e TAKEUCHI (1997) como um processo
que necessita ser implantado para que a organização se transforme em uma
empresa que gera conhecimento. Para isso, a organização deve completar
uma espiral que vai do tácito para tácito, do explícito ao explícito, do tácito ao
explícito, e finalmente, do explícito ao tácito. Sendo assim, o conhecimento
deve ser articulado e internalizado para tornar-se parte da base de
conhecimento de cada pessoa.
1.1. Espiral do Conhecimento
CONHECIMENTO TÁCITO SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO
DE
CONHECIMENTO INTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃOEXPLICITO
Figura 1
15
1.1.1. Socialização
É a conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito. Para
ele ocorrer é preciso que haja uma interação entre indivíduos que, de alguma
forma estimulada, passam a compartilhar seus conhecimentos, ou seja, suas
habilidades, experiências, idéias, percepções, etc. Um indivíduo pode adquirir
este conhecimento de outro, mesmo sem usar alguma linguagem, pois pode
ser adquirido através da observação, imitação ou prática. Um bom exemplo
seria a relação existente, numa empresa, entre um estagiário e o seu
orientador.
Outro exemplo interessante é a pesquisa de comportamento de
clientes, pois quando se obtêm informações deste tipo, elas podem ser
incorporadas aos produtos / serviços, gerando customizações e inovações,
gerando resultados mais bem sucedidos do que aqueles tradicionais
questionários de satisfação do cliente.
1.1.2. Externalização
É a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito.
Ou seja, busca-se transformar o conhecimento do indivíduo em um
conhecimento articulado e transmissível.
A idéia é que o indivíduo transmissor expresse o seu conhecimento
tácito em uma linguagem escrita ou alguma representação (por exemplo:
gráficos, símbolos ou outros recursos) de forma que se consiga passar este
seu conhecimento a outro indivíduo dito receptor.
Mas neste processo pode haver perdas até consideráveis, pois vai
depender muito da clareza, da habilidade de comunicação do individuo que irá
transmitir seus conhecimentos e também da capacidade de assimilação do
receptor.
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Este processo é muito importante dentro do processo de conversão
do conhecimento, pois ele cria conceitos novos e explícitos, a partir do
conhecimento tácito. É através da ´externalização´ que a organização poderá
conseguir mapear o conhecimento tácito e torná-lo aplicável aos seus
processos.
Um bom exemplo é a fabricação de cartuchos descartáveis de
impressora, onde se empregou a mesma idéia da fabricação das latas
descartáveis de cervejas.
1.1.3. Combinação
É a conversão do conhecimento explícito em conhecimento explícito.
É possível quando os conhecimentos explícitos existentes podem ser
combinados para gerar um novo conhecimento. Isto pode acontecer quando
indivíduos combinam ou trocam conhecimentos através de e-mails, reuniões,
documentos e até em conversas informais.
Um exemplo é quando um analista desenvolve um trabalho, como
um resumo de vendas / indicadores, baseado em informações que coletou em
diversas áreas da organização e o apresenta aos gerentes em uma rotineira
reunião semanal. O trabalho gerado representa um novo conhecimento, pois
resume informações de variadas fontes. Isto quer dizer que a combinação
consiste em gerar novos conhecimentos através de processos de acréscimo de
informações, classificações ou mesmo categorização do conhecimento
explícito apresentado.
1.1.4. Internalização
É a conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito.
Ele é criado através da interpretação dos conhecimentos explícitos que estão
em manuais, livros, normas, comunicados e diversos tipos de documentos que
estão na empresa.
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Ele influencia diretamente a cultura do indivíduo receptor, podendo
modificar seu comportamento profissional e até mesmo pessoal.
Desta forma quando um novo conhecimento é disponibilizado para
todos da organização muitos outros indivíduos ampliam ou reformulam o seu
conhecimento tácito, ou seja, passam a internalizá-los.
A internalização pode ser classificada como a forma de obter o
conhecimento tácito ou ´know-how´ (é um termo em inglês que significa
literalmente "saber como". é o conjunto de conhecimentos práticos (fórmulas
secretas, informações, tecnologias, técnicas, procedimentos, etc.) adquiridos
por uma empresa ou um profissional, que traz para si vantagens competitivas),
que deverá ser colocado em documentos visando a facilitar a transferência
para outras pessoas.
1.2. Alguns Modos de Conversão do Conhecimento
Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito
CONHECIMENTO (SOCIALIZAÇÃO) (EXTERNALIZAÇÃO)TÁCITO Conhecimento Conhecimento
Compartilhado Conceitual
DE(INTERNALIZAÇÃO) (COMBINAÇÃO)
Conhecimento ConhecimentoCONHECIMENTO Operacional Sistêmico
EXPLICITO
Figura 2
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SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO
INTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO
DIÁLOGO
Aprender FazendoFigura 3
Podemos conjeturar uma espiral. É exatamente isto que agora irá
acontecer com o conhecimento, ao se chegar nesta etapa, os processos
novamente se iniciam, ou seja, o conhecimento explícito, que anteriormente
fora ´internalizado´, vai agora ser ´socializado´ novamente, disponibilizando-o
aos funcionários, fazendo com que o conhecimento seja efetivado enfim,
exatamente como uma espiral. Afinal a criação do conhecimento é um
processo dinâmico e contínuo.
Podemos imaginar a espiral do conhecimento na seguinte
sequência: através da socialização, o conhecimento tácito é trocado e
posteriormente convertido em explícito, através da externalização. Iniciando o
processo de combinação, este novo conhecimento recém-adquirido é
combinado ao já existente gerando novos conhecimentos para a organização.
Finalmente este novo conhecimento será internalizado e transformado em
manuais, documentos, normas, etc. fazendo com que todo o processo se
reinicie através da socialização começando tudo de novo.
PROBST, RAUB e ROMHARDT (2002, p. 186) afirmam que: A palavra falada é mais poderosa que os registros escritos. É a melhor maneira de preservar e fixar experiências de grupo. A
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fala está mais perto de nós do que a palavra escrita. No decorrer de sua vida, uma empresa desenvolve seu vocabulário próprio; os novos funcionários precisam aprendê-lo para participarem da conversa. Isso vai muito além das abreviações usuais, que são usadas em prol da eficiência. Palavras comuns como qualidade, mudança e segurança, são usadas de forma específicas na empresa e, assim, tornam-se veículos da história da empresa.
Nas palavras de PROBST, RAUB e ROMHARDT (2002) fica claro que
a linguagem está fortemente presente na interação entre conhecimento tácito e
conhecimento tácito (socialização), e mais, fica evidente também que a
linguagem falada auxilia a conversão ontológica de nível de conhecimento de
grupo para organizacional. Com o exposto, não é descabido afirmar que o
sucesso nos modos de conversão do conhecimento e, conseqüentemente, na
espiral da criação do conhecimento, depende fundamentalmente da linguagem
utilizada pela organização. Essa linguagem, ou vocabulário, deve
necessariamente ser compreensível por todos na empresa, para que todos
sejam capazes de se comunicarem (codificar e decodificar) nas mais variadas
atividades. A formação e a transmissão do conhecimento se dão por meio da
linguagem comunicada.
Assim, a interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento
explícito é realizada por um indivíduo, não pela organização em si. A
organização não pode criar conhecimento sem indivíduos.
Uma empresa realmente é um conjunto de pessoas organizadas
para produzir algo, sejam produtos, serviços ou alguma combinação de ambos.
Sua capacidade de produzir depende daquilo que ela sabe e do conhecimento
subjacente nas rotinas e equipamentos de produção, Se “saber fazer” define o
que a empresa é então o conhecimento realmente é a empresa. Dessa forma,
o fator humano é o único diferencial, competitivo, e a única vantagem
sustentável que uma empresa tem é aquilo que ela coletivamente sabe a
eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão que ela adquire e usa
novos conhecimentos.
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CAPÍTULO II
CONCEITOS, PRÁTICAS E FERRAMENTAS PARA
GESTÃO DO CONHECIMENTO
A gestão do conhecimento deve fazer parte da estratégia das
organizações, principalmente numa economia globalizada, em que a tecnologia
e informação são valiosos recursos para o sucesso. Gerenciar e disseminar
esse conhecimento estão entre os maiores desafios do mundo corporativo
As empresas têm dificuldade de distinguir entre os três conceitos
relacionados, conhecimento não é dado nem informação, entretanto nas
palavras de DAVENPORT e PRUSAK (1998):
O conhecimento deriva da informação da mesma maneira que a informação deriva de dados, o conhecimento é gerado a partir da integração de um conjunto de informações obtidas externamente a ele, com o conhecimento e as informações existentes em seu cérebro.
SHANNON mais tarde comentou: Acho que talvez a palavra “informação” esteja causando mais confusão {....} do que devia, exceto por ser difícil encontrar outra palavra que seja um pouco mais adequada. Deve-se ter em mente que (a informação) é apenas uma medida de dificuldade na transmissão da seqüência produzida por alguma fonte de informação(citado por ROSZACK, 1986,p.12)
2.1. Diferença Entre Dado, Informação e Conhecimento
DADO
INFORMAÇÃO CONHECIMENTO
Simples observação
sobre o estado do
mundo.
Dados dotados de
relevância e propósito
Informação valiosa da
mente humana
Registro acerca de um
determinado evento
Conjunto de dados com
um determinado
Informação que
devidamente tratada
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para o sistema significado para o
sistema
muda o comportamento
do sistema
Evento fora do contexto
e sem significado para o
sistema. Não existe
correlação entre os fatos
e suas implicações
Provida de determinado
significado e contexto
para o sistema, porém
carece do valor da
interpretação.
Possui contexto,
significado, alem da
reflexão interpretação e
síntese.
O dado é inerte A informação é dinâmica
e exige a mediação
humana
Implica envolvimento e
entendimento ativo e
está vinculada à ação
humana
Facilmente estruturado e
transferível.
Apesar de requerer
unidade de análise é
muito mais fácil
transferir do que o
conhecimento
Frequentemente tácito é
de difícil estruturação e
transferência
É apenas a
representação de
eventos e não há a
correlação e atuação
humana sobre eles.
Cria padrões e ativa
significados na mente
das pessoas e exige
consenso com relação
ao significado.
É a base das ações
inteligentes e está
ancorado nas crenças
do se detentor;
Fonte: Adaptado de Davenport (1998)
Assim como a informação provém dos dados, o conhecimento deriva
das informações. Da mesma forma, DAVENPORT e PRUSAK (1998) afirmam
que os “dados tornam-se informação, quando o seu criador lhes acrescenta
significado”, sendo que este significado pode ser agregado por meio de cinco
processos:
� Contextualização: para saber qual a finalidade dos dados
coletados;
� Categorização: para conhecer os componentes essenciais
dos dados;
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� Cálculo: os dados podem ser analisados matemática ou
estatisticamente;
� Correção: para eliminar os erros caso existam;
� Condensação: para assumir os dados em uma forma mais
concisa;
DAVENPORT e PRUSAK (1998) salientam que; “a única vantagem
sustentável que uma empresa possui, é aquilo que ela coletivamente sabe, a
eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão com que ela adquire e usa
novos conhecimentos”.
Estes autores também afirmam que “para que a informação se
transforme em conhecimento, os seres humanos precisam fazer todo o
trabalho”, isto é, esta transformação vai agregar valor à informação, por meio
de:
� Comparação: de que forma as informações relativas a essa
situação se comparam a outras situações conhecidas?
� Conseqüências: que implicações essas informações trazem
para as decisões e tomadas de ação;
� Conexões: quais relações desse novo com o conhecimento
com o conhecimento acumulado;
� Conversação: o que as outras pessoas pensam dessa
informação.
Já o conhecimento é mais valioso e difícil de gerenciar (NONAKA e
TAKEUCHI, 1997). Os autores ainda acrescentam que o conhecimento
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encontra-se diretamente ligado a crenças e compromissos, sendo função de
uma atitude, perspectiva ou intenção específica:
Conhecimento é uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ela tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais (DAVENPORT e PRUSAK,1998).
O processo de Conversão do conhecimento no ambiente
organizacional explica teórica e empiricamente a interação entre o
conhecimento, seguindo a afirmação de SENGE (2002):
Organizações aprendem somente através de indivíduos que aprendem. Aprendizagem individual não garante aprendizagem organizacional. Mas sem ela nenhuma aprendizagem organizacional acontece. {...} Nas organizações que Aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente.
Mas para que aconteça a criação do conhecimento organizacional é
necessário que a organização promova um ambiente e uma cultura
organizacional que permita, promova e recompense a livre circulação de idéias,
pois o conhecimento somente se difunde quando existem processos de
aprendizagem pelo quais os seres humanos desenvolvem novas capacidades
de ação eficaz.
Exige que se tenham colaboradores proativos, dispostos a aprender,
debater, aprimorar e a compartilhar para gerar inovação na organização.
2.2. Condições Capacitadoras da Criação do Conhecimento
Organizacional
24
“A função da organização no processo de criação do conhecimento
organizacional é fornecer o contexto apropriado para facilitação das atividades
em grupo e para criação e acúmulo de conhecimento em nível
individual”(NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Ainda segundo estes autores,
existem cinco condições em nível organizacional que promovem a criação do
conhecimento:
2.2.1. Intenção
É definida como a aspiração de uma organização às suas metas.
Em outras palavras, os esforços para alcançar a intenção assumem a forma de
estratégias dentro de um contexto de uma empresa. No que tange à criação do
conhecimento, a essência da estratégia está no desenvolvimento da
capacidade organizacional de adquirir, criar, acumular e explorar o
conhecimento. Para criar conhecimento, as organizações devem estimular o
compromisso de seus funcionários, formulando uma intenção organizacional e
propondo-lhes essa intenção.
2.2.2. Autonomia
A segunda condição para promover a criação do conhecimento é a
autonomia. No nível individual, todos os membros de uma organização devem
agir de forma autônoma conforme as circunstâncias. Ao permitir essa
autonomia, a organização amplia a chance de introduzir oportunidades
inesperadas. A autonomia também aumenta a possibilidade de os indivíduos se
automotivarem para criarem novo conhecimento. Idéias originais emanam de
indivíduos autônomos, difundem-se dentro da equipe, transformando-se, então,
em idéias originais. Do ponto de vista da criação do conhecimento, essa
organização é mais propensa a manter maior flexibilidade ao adquirir,
interpretar e relacionar informações.
2.2.3. Flutuação e Caos Criativo
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A terceira condição para a criação do conhecimento diz respeito à
flutuação e ao caos criativo, que estimulam a interação entre a organização e o
ambiente externo. A flutuação é diferente da desordem total e caracteriza-se
pela existência de um padrão difícil de prever inicialmente. Se as organizações
adotam uma atitude aberta em relação aos sinais ambientais , podem explorar
a ambiguidade, a redundância ou os ruídos desses sinais para aprimorarem
seu próprio sistema de conhecimento. Quando a flutuação é introduzida em
uma organização, seus membros enfrentam um “colapso” de rotinas, hábitos
ou estruturas cognitivas. Um colapso refere-se a uma interrupção de nosso
estado de ser habitual e confortável. Um colapso demanda que voltemos nossa
atenção para o diálogo como meio de interação social, ajudando-nos, pois, a
criar novos conceitos. É comum uma flutuação ambiental precipitar um colapso
dentro da organização, a partir do qual é possível criar o novo conhecimento.
Alguns chamaram esse fenômeno de criação da “ordem a partir do ruído” ou
“ordem a partir do caos”.
2.2.4. Redundância
Redundância é a existência de informações que transcendem as
exigências operacionais imediatas dos membros da organização. Nas
organizações de negócios, a redundância refere-se à superposição intencional
de informações sobre atividades da empresa, responsabilidades da gerência e
sobre a empresa como um todo. Para que se crie conhecimento
organizacional, é preciso que um conceito criado por um indivíduo ou por um
grupo seja compartilhado por outros indivíduos que talvez não precisem do
conceito imediatamente. O compartilhamento de informações redundantes
promove o compartilhamento, pois os indivíduos conseguem sentir o que
outros estão tentando expressar. Nesse sentido, a redundância de informações
acelera o processo de criação do conhecimento.
2.2.5. Variedade de Requisitosos
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Os membros da organização podem enfrentar muitas situações se
possuírem uma variedade de requisitos, que pode ser aprimorada através da
combinação de informações de uma forma diferente, flexível e rápida e do
acesso às informações em todos os níveis da organização. Para maximizar a
variedade, todos na organização devem ter a garantia do acesso mais rápido à
mais ampla gama de informações necessárias, percorrendo o menor número
possível de etapas.
NONAKA e TAKEUCHI (1997) atribuem as dificuldades enfrentadas
pelos ocidentais, na implantação da Gestão do Conhecimento organizacional
devido à ênfase dada ao conhecimento explicito.
{...} Eles partem da visão da organização como sendo uma máquina para processamento de informações {...} essa visão está enraizada nas tradições administrativas ocidentais, {...} trata do conhecimento como sendo necessariamente ‘explicito’. As empresas japonesas, no entanto, tem uma forma muito diferente de entender o conhecimento. Admitem que o conhecimento explicito é apenas a ponta o iceberg vêem o conhecimento como sendo basicamente ‘tácito’ – algo dificilmente visível e exprimível.
2.3. Ferramentas Para Gestão do Conhecimento
Uma ferramenta para gestão do conhecimento é um conjunto
coerente e ordenado de instruções bem definidas e organizadas em etapas
para auxiliar as pessoas de uma organização a lidar com as necessidades de
conhecimento do presente e do futuro.
Nem todas as ferramentas são originárias do recente movimento de
gestão do conhecimento, por exemplo, o Benchmarking, conhecido desde a
década de 1970, tem o objetivo de melhorar as funções e processos de uma
determinada empresa, além de ser um importante aliado para vencer a
concorrência, uma vez que o mesmo analisa as estratégias e possibilita a outra
empresa criar e ter ideias novas em cima do que já é realizado.
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O benchmarking consiste em aprender com outras empresas, sendo
um trabalho de grande intensidade, que requer bastante tempo e disciplina.
Pode ser aplicado a qualquer processo e é relevante para qualquer
organização, tendo em conta que se trata de um instrumento que vai contribuir
para melhor o desempenho da empresa ou organização.
Algumas ferramentas têm um grande suporte das tecnologias de
informação e comunicação, uma revisão da literatura permitiu compilar
algumas Ferramentas mostradas abaixo:
2.3.1. Alianças Estratégicas
Uma Aliança Estratégica é uma associação entre duas ou mais
empresas que juntam recursos e know how para desenvolver uma atividade
específica, criar sinergias de grupo ou como opção estratégica de crescimento.
Este tipo de associação pode ser utilizado para conquistar um novo mercado
(geográfico ou setorial), adquirir novas competências ou ganhar dimensão
crítica. É, portanto, uma alternativa a outras formas de desenvolvimento como
sejam as fusões e aquisições e o desenvolvimento orgânico. As Alianças
Estratégicas são, geralmente, estabelecidas entre empresas concorrentes ou
que produzem produtos ou serviços complementares. Os setores de atividade
onde têm tido particular relevância são os sectores das áreas tecnológicas.
As principais vantagens das Alianças Estratégicas enquanto fontes
de desenvolvimento empresarial são, por um lado, o acesso a
novos mercados sem investimentos avultados e com riscos mais reduzidos e,
por outro, o aproveitamento de sinergias comerciais e tecnológicas. Apresenta,
contudo, alguns riscos potenciais como, por exemplo, a partilha de know how
com concorrentes e a perda de flexibilidade estratégica.
Uma variante das Alianças Estratégicas são as joint-ventures, estas
últimas caracterizadas pelo facto de se verificar a partilha de propriedade de
uma nova empresa.
28
2.3.2. Balanced Scoecard (BSC)
É uma metodologia de medição e gestão de desempenho
desenvolvida pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert
Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio,
dos serviços e da infra-estrutura baseiam-se normalmente em metodologias
consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares
de ERP (Enterprise Resource Planning) como soluções de apoio, relacionando-
a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos
dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do
negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes
implementados através de indicadores de desempenho.
2.3.3. Conceito de Comunidades de Práticas
O termo Comunidade de Prática (Community of Practice – CoP)
surgiu a partir de um estudo realizado por Etienne Wenger e Jean Lave sobre
modelos de aprendizagem. Segundo WENGER (2009), uma Comunidade de
Prática (Community of Practice – CoP) é um grupo de pessoas que
compartilham um interesse, um problema que enfrentam regularmente, e que
se unem para desenvolver conhecimento de forma a criar uma prática em torno
desse tópico.
Segundo WENGER, MCDEMORTT e SNYDER (2002) em seu livro
da Harvard Bussiness Scool Press “Cultivating Communities of Practice” a
prática é: “Um conjunto de modos socialmente definidos de fazer as coisas em
um domínio específico: uma coleção de abordagens comuns e padrões
compartilhados que criam uma base para a ação, comunicação, resolução de
problemas, atuação e avaliação. Estes recursos comuns incluem uma
variedade de tipos de conhecimento: casos e histórias, teorias, regras,
modelos, princípios, ferramentas, especialistas, artigos, lições aprendidas,
melhores práticas e heurística. Eles incluem tanto o conhecimento tácito quanto
o explícito da comunidade. Ela também engloba certa maneira de se
29
comportar, uma perspectiva sobre os problemas e as ideias, um estilo de
pensar e em alguns casos uma instância técnica. Neste sentido, a prática é
uma espécie de minicultura que mantém a comunidade unida”.
2.3.4. Inteligência Competitiva
É uma forma proativa de captar e organizar informações relevantes
sobre o comportamento da concorrência, mas também dos clientes e do
mercado como um todo, analisado tendências e cenários, e permitindo um
melhor processo de tomada de decisão no curto e longo prazo.
O objetivo da inteligência competitiva é ampliar as condições de
competitividade de uma empresa, reorientando seu modelo de negócios, suas
metas, planejamentos, etc.
2.3.5. Lições Aprendidas
É uma das mais eficientes ferramentas da Gestão do Conhecimento
objetivando a transferência e reuso do conhecimento experimentado e
revalidado.
O processo de gerar lições aprendidas pode servir de alicerce para a
inovação, pelo fato de identificar a causa raiz de sucessos e fracassos,
ajudando na melhoria do processo. Neste contexto, a definição de inovação vai
ao encontro com a do Manual de Oslo (Proposta de Diretrizes para Coleta e
Interpretação de Dados sobre Inovação Tecnológica- 1990)
2.3.6. Mapeamento de Competências
O mapeamento se dá pela descrição das competências laborais no
trabalho. Para tanto, existem fundamentalmente duas metodologias
complementares de descrição de competências no trabalho, a saber:
30
A primeira se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou
seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes pressupostas como necessárias
para que o profissional possa apresentar determinado desempenho no
trabalho.
A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de
onde o profissional demonstraria deter uma dada competência por meio da
adoção de certos comportamentos passíveis de observação no trabalho.
2.3.7. Método Delphi
É baseado no princípio que as previsões por um grupo estruturado
de especialistas são mais precisas se comparadas às provenientes de grupos
não estruturados ou individuais.
O método Delphi tem sido largamente utilizado para previsões
empresariais e tem certas vantagens sobre outras abordagens de previsões
estruturadas em mercados preventivos. A técnica de Delphi é frequentemente
citada em manuais de gerenciamento de riscos em projetos.
2.3.8. Paginas Amarela
Na medida em que as redes mencionadas na técnica anterior
começam a se tornar mais robustas, é necessário criar uma estrutura que
facilite a localização, acesso e troca de conhecimento entre essas pessoas.
Este é o principal objetivo das páginas amarelas.
As páginas amarelas são um ambiente virtual que surgiu na intranet
das organizações, mas atualmente este modelo vem se difundindo na internet.
O objetivo é possibilitar a todos os colaboradores encontrar colegas que têm o
conhecimento e expertise que necessitam para um determinado trabalho ou
tarefa. Funciona como uma página normal de internet, que exibe o perfil de
todo(a)s o(a)s integrantes da organização, normalmente agrupados por ordem
31
alfabética ou setor de trabalho. A classificação conta com informações como
nome, cargo, setor de trabalho, experiências e conhecimentos, além dos
contatos.
2.3.9. Planejamento de Cenários
Planejamento baseado em cenários é um planejamento elaborado
pelas empresas levando em considerações variáveis externas, onde a
organização coleta materiais, efetua análises e promove entendimentos sobre
elementos externos que poderão afetar o desenvolvimento de suas atividades.
A análise de séries temporais na elaboração de cenários pressupõe
que situações passadas se repetirão no futuro. A partir da identificação das
variáveis críticas, pode-se conhecer os fatores que alteram o futuro, tornando
possível elaborar cenários estratégicos, ou seja, prever as possibilidades
(cenários) a fim de elaborar estratégias para cada cenário e se preparar para
quando o futuro chegar. O planejamento por cenários não elimina a incerteza,
mas ajuda a evitar o impacto do elemento surpresa, evitando os riscos de se
fixar em apenas uma única possibilidade.
2.3.10. Portais de Conhecimento
De acordo com a Wikipédia: “Um portal é um site na internet que
funciona como centro aglomerador e distribuidor de conteúdo para uma série
de outros sites ou subsites dentro, e também fora do domínio ou subdomínio da
empresa gestora do portal.”
Provêm acesso à conteúdos informacionais geradores de
conhecimento. São ferramentas que permitem a disseminação organizada e
estruturada de informações. Por meio deles pode-se ter acesso a links de
interesse, bases de dados, notícias, serviços de alerta, periódicos eletrônicos,
além de ferramentas para compartilhamento dos conhecimentos gerados.
32
2.3.11. Transferência de Tecnologia
É a transferência de conhecimento técnico ou cientifico em
combinação com fatores de produção. Pode ser entendido como processo de
tornar disponível para indivíduos, empresas ou governos habilidades,
conhecimentos, tecnologias, métodos de manufatura, tipos de manufatura e
outras facilidades. Esse processo tem como objetivo assegurar que o
desenvolvimento científico e tecnológico seja acessível para uma gama maior
de usuários que podem desenvolver e explorar a tecnologia em novos
produtos, processos aplicações, materiais e serviços.
2.3.12. Universidade Corporativa
É uma instituição de ensino técnico e superior, em nível de
graduação e pós-graduação, vinculada as empresas privadas e públicas. O
objetivo da universidade corporativa (UC) é oferecer cursos técnicos
específicos para os colaboradores da corporação. Assim, ela customiza os
cursos exatamente de acordo com as políticas e estratégias das empresas,
reduz custos do treinamento convencional e obtém rapidez na formação da
mão de obra.
A universidade corporativa difere de um departamento de
treinamento e desenvolvimento porque está direcionada a programas
específicos para atender a estratégia da empresa, enquanto que o treinamento
e desenvolvimento estão direcionados para desenvolver competências,
habilidades e atitudes relacionadas a problemas presentes da organização.
No Brasil as mais conhecidas são as do Banco do Brasil, da
Petrobras (Universidade Petrobras), da Caixa Econômica Federal, da Datasul e
do Serpro.
Ferramentas como essas são capazes de mostrar as pessoas como
as suas atividades de trabalho podem se beneficiar de métodos e
procedimentos estruturados, também auxiliam as pessoas a operacionalizar e
33
institucionalizar novas práticas de trabalho em contexto relativamente novo
para elas, que é o trabalho do conhecimento.
Para que o trabalho de gestão do conhecimento aconteça é
necessária à integração de vários profissionais, pois se trata de uma área
interdisciplinar, que utiliza conceitos, modelos, métodos e técnicas,
desenvolvidas por várias disciplinas, compondo um crescente corpo de
conhecimentos que, passo a passo, estão formando as bases teórico-
metodológicas de uma disciplina científica. Dentre estas disciplinas estão: as
ciências cognitivas, da educação, da informação, da administração e
organizacionais, assim como as tecnologias de informação e comunicação.
(SANTOS, 2005).
As ferramentas de gestão do conhecimento têm o papel fundamental
de estruturar as atividades da empresa integrar, entre outras, as dimensões
social, ambiental e econômica. Mas elas não podem ser vistas como soluções
isoladas, pois seu sucesso depende da cultura e do contexto da organização
na qual são implementadas.
Antes de escolher uma ferramenta, os gestores precisam analisar a
empresa para entender seu estágio de desenvolvimento e suas expectativas.
Da mesma forma, os gestores devem compreender as limitações e benefícios
de cada ferramenta e sua adesão frente à realidade da organização e a
situação futura que quer alcançar.
34
CAPÍTULO III
GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
Por WADA, SONIA (Atualmente é diretora presidente da SBGC): O grande desafio do século XXI é promover o desenvolvimento sustentável. O que significa atuar de forma economicamente viável, socialmente justa e ambientalmente correta. O crescimento econômico não pode se contrapor aos pilares da sustentabilidade, portanto, as organizações precisam, cada vez mais, adotar práticas sustentáveis. Manter políticas de administração responsáveis, buscar alternativas de produção que utilizem recursos renováveis, promover ações que protejam o meio ambiente e a sociedade são algumas das iniciativas a serem tomadas e a gestão do conhecimento pode facilitar sua aplicabilidade.
O conceito de desenvolvimento sustentável possui três variáveis
principais: Social – pela visão de uma sociedade mais equilibrada, com
melhoria da qualidade de vida, mais distribuição de renda, mais saúde e
oportunidades de educação e emprego. Econômica – com melhor alocação e
gerenciamento mais eficiente dos recursos, um fluxo constante de
investimentos públicos e privados e menor desigualdade de renda. Ecológica –
com o uso racional dos recursos naturais, consumo de energias renováveis,
redução de poluentes e resíduos e proteção ambiental.
Por meio da gestão do conhecimento aplicada às práticas de
sustentabilidade, empresas passam a se preocupar não só com sua viabilidade
econômica, mas assumem a responsabilidade social perante todos envolvidos
na cadeia produtiva, desde os acionistas, investidores e governos até a
comunidade e o meio ambiente, passando por clientes, colaboradores e
fornecedores.
Preceitos de geração de conhecimento não são estratégias
inovadoras, sempre foram utilizados para a tomada de decisões. A diferença é
como gerir esse saber acumulado, esquematizá-lo e disponibilizá-lo da melhor
maneira possível para aprimorar a cultura da organização. Saber como usar o
conhecimento, estabelecendo práticas, padrões e sua disseminação junto aos
35
públicos internos e externos trazem vantagens competitivas e benefícios
duradouros para a sustentabilidade.
A gestão do conhecimento requer um profundo estudo das rotinas
de trabalho, o pleno acesso às fontes de informação e a compreensão de como
esses valores influenciam os modos de operação, desde a alta administração
da empresa até as pessoas envolvidas em cada processo, direcionando cada
patamar a seguir pelo caminho da sustentabilidade.
A gestão do conhecimento propõe as organizações uma quebra de
paradigmas, uma nova visão de uso e aproveitamento dos seus recursos
intangíveis na busca de uma efetiva estratégia voltada para Gestão do Capital
Intelectual (pessoas).
Ainda que as organizações programem sistemas técnicos cada vez
mais sofisticados, as pessoas desempenharão um papel de relevância única
em todo esse processo.
3.1. Vantagens
� Vantagem competitiva em relação à concorrência;
� Redução dos custos e tempo de produção e desenvolvimento
de produtos;
� Rápida comercialização de novos produtos;
� Aumento do valor das ações;
� Maximização do capital intelectual/ativos intelectuais;
� Melhoria dos processos internos e maior fluidez nas
operações;
� Processos de tomada de decisões mais eficientes e melhores
resultados;
� Melhoria na coordenação de esforços entre unidades de
negócios;
36
� Melhoria da prestação de serviços (agilidade), da qualidade
dos produtos e da qualidade do serviço cliente.
3.2. Objetivos
� Tornar acessíveis grandes quantidades de
informação organizacional, compartilhando as melhores
práticas e tecnologias;
� Permitir a identificação e mapeamento dos ativos de
conhecimento e informações ligados a qualquer organização,
seja ela com ou sem fins lucrativos (Memória Organizacional);
� Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o
estabelecimento de vantagens competitivas;
� Dar vida aos dados tornando-os utilizáveis e úteis
transformando-os em informação essencial ao nosso
desenvolvimento pessoal e comunitário;
� Organiza e acrescenta lógica aos dados de forma a torná-los
compreensíveis;
� Aumentar a competitividade da organização através da
valorização de seus bens intangíveis;
� O conhecimento pode ser implícito (tácito) ou explícito;
� Segundo Larry Prusak, a unidade de análise do conhecimento
não deve ser a organização, nem o indivíduo, mas sim grupos
com contextos comuns.
3.4. Principais Barreiras
� Cultura Organizacional;
� A natureza do Ativo Conhecimento (intangível);
� A dificuldade em mensurar o valor do conhecimento;
� A necessidade de compartilhamento;
� O “mercado” do conhecimento;
� A transferência do conhecimento;
37
� Critérios diferenciados de recolhimento;
� A velocidade das mudanças.
TERRA (2000) nos adverte: “Vivemos em um ambiente de mudanças rápidas, em que os sinais de surgimento de uma sociedade do conhecimento são muito fortes e a gestão pró-ativa dos recursos do conhecimento é parte fundamental do crescimento dos negócios. Isso nem sempre foi assim”.
A gestão do conhecimento pode ser entendida como uma estratégia
de integração dos ativos
3.4. Gestão do Conhecimento no Brasil
Não só no Brasil, mas em vários países em desenvolvimento o
recurso conhecimento está gradativamente tendo uma importante missão para
o crescimento das organizações, e os desafios impostos pela relativa e recente
abertura econômica tornam do conhecimento e sua gestão ainda mais
fundamental para as empresas. O desafio das organizações é criar estruturas
que permitam realizar o trabalho de forma diferente, sendo capaz tratar o
trabalho criativo e gerador de inovações, paralelo ao operacional e cotidiano,
para atender as necessidades de uma economia de alta competitividade
(MULBERT, MUSSI e ANGELONI, 2005, p.76).
Gestão do conhecimento engloba vários aspectos. Segundo Santos
(2005c) não se trata apenas de gerir ativos de conhecimento, mas também a
gestão dos processos que atuam sobre esses ativos, o que inclui desenvolver,
preservar, utilizar e compartilhar conhecimento. Tudo isso com o intuito de
atingir os objetivos da organização. Para a maioria dos gestores é difícil
perceber claramente os benefícios práticos do mapeamento do conhecimento
sobre os processos da empresa. Mas, às vezes é mais fácil perceber o custo
de não ter este conhecimento registrado. (TEXEIRA FILHO, 2000)
Dentre os aspectos de gestão do conhecimento, observa-se que o
conhecimento diferentemente dos ativos tangíveis cresce à medida que é
38
utilizado e compartilhado. [...] o conhecimento é em alguns aspectos o oposto
do capital, porque o conhecimento compartilhado cresce, enquanto o
conhecimento não utilizado se deteriora. (SANTOS, 2005.)
Já segundo Heitor Pereira que coordena as atividades da Sociedade
Brasileira de Gestão do Conhecimento (SGBC), com otimismo diz o Brasil está
no caminho certo, é um fenômeno gerencial na gestão do, conhecimento,
lembrando que estivemos atrasados nessa área até os anos 90, mas, em
pouco tempo, conseguimos nos transformar em benchmark para empresas
globais.
3.5. Dificuldades Especificas das Empresas Brasileiras
� As empresas brasileiras, em sua grande maioria,
tradicionalmente não investem em Plano de Desenvolvimento
(P&D) (típica atividade intensiva em conhecimento) e em
atividades cujo retorno é incerto (mas, potencialmente, muito
alto).
� A Gestão do Conhecimento atingiu um pico de notoriedade no
Brasil durante um período de vacas magras (últimos 2 – 3
anos) ao contrário do exterior (6 – 8 anos atrás): este fato
inibe investimentos sem retorno previsível;
� Vários processos e iniciativas de Gestão do Conhecimento se
apoiam em tecnologias avançadas de informação que
demandam usuários comuns mais familiarizados e
confortáveis com aplicativos além do básico (Office e e-mail)
e no Brasil o nível de capacitação digital é menor do que em
outros países avançados.
� Várias iniciativas de Gestão do Conhecimento demandam
disciplina para escrever, algo não natural para nossa cultura
nacional e organizacional.
39
� Baixa compreensão geral do que gera valor na Era da
Informação, do Conhecimento e dos Intangíveis.
Apesar das hipóteses pouco otimistas acima, vemos que pouco a
pouco a Gestão do Conhecimento começa a ganhar destaque, corpo e
recursos (dinheiro e pessoas) nas empresas brasileiras. Parcela significativa de
dirigentes nacionais começa a ler livros, artigos e frequentar vários seminários
sobre o tema e descobrir que fora do Brasil já há um grande número de
organizações que estão reportando resultados significativos e quantitativos em
iniciativas de Gestão do Conhecimento.
Várias das subsidiárias e filiais das empresas multinacionais que têm
processos de Gestão do Conhecimento estruturado estão adotando
naturalmente processos, projetos e iniciativas nesta área (em alguns casos por
imposição da matriz).
Algumas das melhores empresas nacionais também começam a
reportar ações e em alguns casos resultados.
3.6. Iniciativas de Grau Estratégicos:
� Boas aquisições de empresas na busca de conhecimentos
específicos;
� Descentralização de estruturas organizacionais e diminuindo
o número de níveis da estrutura organizacional;
� Investimento em Plano de Desenvolvimento;
� Melhoria do processo de comunicação interno e com
parceiros externos;
� Uso intensivo de novas tecnologias de informação,
comunicação e colaboração;
� Melhoria de processos de recrutamento;
� Aumento das oportunidades de treinamento para funcionários,
clientes, parceiros e fornecedores;
40
� Criação de memória, incentivando o compartilhamento de
informações e conhecimentos;
� Mensuração de resultados de forma inovadora e
compartilhada;
� Pedidos de patente e desenvolvimento de estratégias de
segredo industrial;
� Etc, etc.
Segundo TERRA(2012): Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e ferramentais gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento, proteção e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos (stakeholders).
O momento das empresas brasileiras exige cada vez mais a
melhoria na capacidade de obter resultados através das pessoas.
Investimentos em tecnologias de última geração, inovação nas metodologias
de trabalho ou melhoria nos processos podem ser realizados por toda e
qualquer empresa, mas se as pessoas, que fazem a organização andar, não
estiverem sendo capacitadas, não adiantará muito o esforço. Montar um Banco
de Talentos Internos, através da identificação de potenciais tem sido um bom
exemplo de como começar a realizar gestão do conhecimento: a ideia é
conhecer o que o colaborador conhece.
“Empresas brasileiras evoluíram bastante no sentido de adotar
práticas de gestão do conhecimento [....} embora ainda exista um longo
caminho a ser percorrido”. Por EDUARDO LAPA.
Segundo TEXEIRA FILHO (2000), existe alguns casos na iniciativa
privada, na maioria das vezes transnacionais que utilizam o modelo de seu
país de origem, como a Andersen Consulting, Ernest & Young etc. e as
empresas da área de tecnologias da informação como a IBM, Unisys e
Microsoft. Já na área governamental a principal iniciativa é do INT - Instituto
41
Nacional de Tecnologia, mas outros exemplos podem ser citados, como o
Sebrae, Ministério da Ciência e Tecnologia entre outros.
A Gestão do Conhecimento no Brasil, casos, experiências e práticas
de empresas privadas retrata esse pensamento já temos alguns casos inéditos
na literatura nacional. Estudos que levantam uma diversidade de caminhos
possíveis de serem trilhados e demonstram que não existe uma “receita de
bolo” para aplicar a Gestão do Conhecimento nas empresas.
Algumas empresas que aplicam Gestão do Conhecimento com
objetivo comum de migrar do modelo tradicional de gestão para um sistema de
administração mais adequado à realidade das organizações do século XXI, a
sociedade da informação e do conhecimento.
3.7. Empresas que Aplicam Gestão do Conhecimento no Brasil
3.7.1. Norberto Odebrecht
As palavras de seu diretor de exportações corroboram esta
afirmação: “Nós temos uma política clara, uma diretriz clara de não
diversificação, de concentração no nosso negócio que sabemos fazer bem.
Porém o ímpeto de nosso empresário-parceiro é não parar.... Pessoas com
potencial foram sendo agregadas às equipes com os empresários parceiros
formando novas gerações a partir da empresa em Salvador no Nordeste do
Brasil, e querendo fazer novos negócios. Naquele tempo eles até diversificaram
e aprenderam que nem sempre a diversificação para outros negócios na
mesma região é saudável, pois você desconcentra e perde a tecnologia. Uma
forma de gerir o conhecimento foi concentrar em um conhecimento especifico,
não diversificando em varias linhas de negócios. Isso foi empírico, não pensado
na época, mas hoje se você pensar em se internacionalizar, procure fazer lá
fora o que você faz de melhor aqui dentro” Do exposto, pode-se inferir que a
visão da Construtora Norberto Odebrecht é orientada para os indivíduos e seu
potencial criativo, sendo fator chave para sua sobrevivência.
42
3.7.2. O Boticário
Israel Feferman, diretor de pesquisa e desenvolvimento do O
Boticário:
Mais de 400 ideias inovadoras se tornaram realidade em O Boticário
no ano passado (2013). Este terreno fértil de inovação rendeu à companhia a
quinta colocação no prêmio As Empresas Mais Inovadoras do Brasil, uma
iniciativa de Época NEGÓCIOS em parceria com a consultoria A.T.Kearney, o
segredo de O Boticário é, por si só, inovador e vai no contra-fluxo do modo
como se cria um ciclo de inovação nas empresas. Ao invés de centrar sua
atenção em ideias específicas, a empresa se concentra nas tendências que
devem perdurar no médio e longo prazo. Consegue, assim, pensar em
produtos que tenham a ver com a realidade dos consumidores e possuam
longa vida no mercado. Um exemplo disso é o perfume Malbec, extraído dos
aromas do vinho – nos últimos anos, a bebida ganhou importância definitiva no
gosto dos brasileiros.
Uma equipe de 15 funcionários, de todas as áreas, é convidada a
formar um grupo que pensa nos temas mais importantes da atualidade e
devem resistir no futuro. “Nós não pensamos em fazer um creme antiidade,
mas no processo de envelhecimento da pele e em como o tema ganhou
relevância. As pessoas se preocupam com isso”, explica Israel Feferman,
diretor de pesquisa e desenvolvimento da empresa.
O grupo se reúne três vezes ao ano, durante uma semana, para
debater esses temas. “Entendemos que quando um processo se estabelece
desta forma, ele é mais certeiro”, diz Fefferman, que compareceu à cerimônia
de Época NEGÓCIOS para receber o prêmio. “Não se trata de apenas fazer
um teste, mas de entender e focar-se no contexto em que os consumidores
estão inseridos”.
3.7.3. Votoratim
43
Um dos principais pilares de sucesso de uma organização viva, forte
e sustentável como a Votorantim Cimentos é o incentivo ao desenvolvimento
humano. Com uma moderna política de gestão de pessoas, de âmbito
internacional, a empresa proporciona aos funcionários acesso a um mundo que
valoriza o desempenho, respeita as diferenças e celebra as conquistas.
Quem integra o time de profissionais da VC trabalha em um
ambiente próspero, inclusivo e saudável, permeado por uma conduta ética e
transparente. Participa de programas de formação e qualificação profissional
robustos, com a possibilidade de desenvolvimento de carreira no Brasil e no
exterior. Sente-se estimulado a gerar valor e resultados, pois o mérito é
reconhecido profissional e financeiramente e sabe que trabalhar em uma
organização que incentiva o bem-estar e a qualidade de vida de seus
funcionários – e que acredita, sobretudo, nas pessoas – faz toda a diferença.
3.7.4. Michelin
A Michelin também emprega várias disciplinas e ferramentas como
Comunidades de interesse, comunidades de Prática, Centros de Excelência,
portais, repositórios de documentos, equipes virtuais, revisões pós-projetos,
coaching, treinamentos, mentoring, collège Métiers (áreas de conhecimento),
etc.
3.7.5. Rede Globo
O Projeto Memória da Produção da TV Globo permite maior
agilidade e eficiência às futuras produções, não havendo necessidade de iniciar
uma produção a partir do zero. Figurinistas, cenógrafos e produtores de arte
podem utilizar como referência estudos e pesquisas realizadas anteriormente
por outras produções. O Projeto Memória da Produção contribui também para a
preservação do conhecimento acumulado ao longo dos 40 anos de experiência
da TV Globo em produção de programas de entretenimento.
44
3.7.6. DECCO - Departamento de Gestão e Disseminação do
Conhecimento
A proposta de modernização do Tribunal de Justiça do Estado do
Rio de Janeiro tem como alicerce a gestão de um de seus principais ativos, ou
seja, o conhecimento jurídico resultante da prestação jurisdicional.
O DECCO é a unidade organizacional responsável pela efetivação
desta proposta e o faz desenvolvendo os seguintes processos de trabalho:
captação do conhecimento, organização do conhecimento e gestão do acervo
jurisprudencial do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro. Na condução
de suas atividades o DECCO prioriza os seguintes valores: celeridade,
transparência, eficiência e cooperação.
A intensificação do valor do conhecimento humano e da
aprendizagem contínua é premente para as organizações adquirirem e
manterem um diferencial competitivo na era da informação. Investir em
pessoas e utilizar a inteligência plena dos participantes da empresa melhora a
qualidade, eficiência, eficácia e amplia a competitividade.
45
CONCLUSÃO
A gestão do conhecimento está no centro do desenvolvimento das
sociedades, das organizações e dos indivíduos. Dessa forma, os avanços
futuros da ciência e da tecnologia haverão de se equilibrar sempre com o uso
adequado e ético do conhecimento pela sociedade. A gestão do conhecimento
já é uma realidade em várias organizações publicas ou privadas. Os indivíduos
são os necessários protagonistas e precursores de todo o processo de gestão
do conhecimento, com uma responsabilidade e geração, uso e disseminação
do conhecimento, envolvendo dimensões cognitivas, intuitivas e ambientais.
No mercado cada vez mais competitivo, a Gestão do Conhecimento
tem relevância significativa. Nesse sentido, as empresas que esperam se
manter nessa concorrência global, dependem de uma formalização de
estratégicas sólidas focadas no conhecimento. A dinamização deste
conhecimento, por todas as áreas da organização leva a uma gestão eficaz e
promissora. O grande desafio dessas empresas está na disseminação do
conhecimento, para que o mesmo não fique restrito a apenas um único
colaborador ou setor especifico.
Podemos dizer que no estado atual, a Gestão do Conhecimento
ainda está nos primeiros passos, pois, como toda inovação, as expectativas
iniciais em relação à Gestão do Conhecimento foram elevadas, seja porque o
elemento pessoas foi subestimado ou mesmo, porque o papel da tecnologia foi
superestimado.
Diante desses fatos podemos apontar que para as organizações
sobreviverem no século XXI, elas devem investir em técnicas que melhorem
sua forma de socialização de como ampliar seu domínio na criação, a
divulgação e reutilização do conhecimento. A Gestão do Conhecimento está
apenas começando a se revelar e, sem dúvida, muito mais está para ser visto
nos próximos anos.
46
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WADA, Sonia é pesquisadora, formada em Biblioteconomia e Documentação
pela ECA/USP, especialista em informação tecnológica e gestão do
conhecimento e mestre em Inteligência Competitiva. Atualmente é diretora
presidente da SBGC - Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento
(www.sbgc.org.br) e do KM Brasil 2010 – Congresso Brasileiro de Gestão do
Conhecimento (www.kmbrasil.com), evento que acontece em novembro, sobre
o tema sustentabilidade.
WEBER, Max, No Inicio do século XX, publicou um bibliografia a respeito das
grandes organizações da sua época. Deu-lhes o nome de burocracia e passou
a considera o século XX como o século das burocracias, pois achava que estas
eram as organizações característica de uma nova época, plena de novos
valores e de novas exigências (CHIAVENATO, 2000).
WENGER, McDermott e SNYDER (2002) em seu livro da Harvard Bussiness
Scool Press “Cultivando comunidades de prática: Um guia para gestão do
conhecimento”.
52
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I ORIGEM DA GESTÃO CONHECIMENTO 09 1.1. Espiral do Conhecimento 14 1.1.1. Socialização 15 1.1.2. Externalização 15 1.1.3. Combinação 16 1.1.4. Internalização 16 1.2. Alguns Modos de Conversão do Conhecimento 17 CAPÍTULO II CONCEITOS, PRÁTICAS E FERRAMENTAS PARA GESTÃO DO CONHECIMENTO 20 2.1. Diferença entre dado, informação e conhecimento 20 2.2. Condições capacitadores da criação do conhecimento organizacional 23 2.2.1. Intenção 24 2.2.2. Autonomia 24 2.2.3. Flutuação e Caos Criativo 24 2.2.4. Redundância 25 2.2.5. Variedade de Requisitosos 25 2.3. Ferramentas para Gestão do Conhecimento 26 2.3.1. Alianças Estratégicas 27 2.3.2. Balanced Scoecard (BSC) 28 2.3.3. Conceito de Comunidades de Práticas 28 2.3.4. Inteligência Competitiva 29 2.3.5. Lições Aprendidas 29 2.3.6. Mapeamento de Competências 29 2.3.7. Método Delphi 30 2.3.8. Paginas Amarela 30 2.3.9. Planejamento de Cenários 31 2.3.10. Portais de Conhecimento 31 2.3.11. Transferência de Tecnologia 32 2.3.12. Universidade Corporativa 32
53
CAPÍTULO III GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES 34 3.1. Vantagens 35 3.2. Objetivos 36 3.3. Principais Barreiras 36 3.4. Gestão do Conhecimento no Brasil 37 3.5. Dificuldade Especificada das Empresas Brasileiras 38 3.6. Iniciativas de Grau Estratégicos 39 3.7. Empresas que Aplicam Gestão do Conhecimento no Brasil 41 3.7.1. Noberto Odebrecht 41 3.7.2. O Boticário 42 3.7.3. Votoratim 42 3.7.4. Michelin 43 3.7.5. Rede Globo 43 3.7.6. DECCO 44 CONCLUSÃO 45 BIBLIOGRAFIA 46 ÍNDICE DE FIGURAS 54 ANEXOS 55
54
ÍNDICES DE FIGURAS
Figura 1 - Espiral do Conhecimento 14 Figura 2 - Conhecimento Tácito em Conhecimento Explicito 17 Figura 3 – Diálogo / Aprender Fazendo 18
55
ANEXOS
ÍNDICES DE ANEXOS
Anexo 1 – Revista Pequenas Empresa & Grandes Negócios 56 Anexo 2 – Informe Publicitário / MAKE 2012 57 Anexo 3 – Usina Carajás / 11ª Edição do MAKE 58 Anexo 4 – Granadeiro Guimarães /Revista Exame em 29/05/2015 59 Anexo 5 – SBGC em 24/02/2015- Era da Gestão do Conhecimento 60
56
ANEXO I
Revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios NOTÍCIAS / GESTÃO DO CONHECIMENTO - 11/10/2010 Da Agência Sebrae de Notícias
Para sensibilizar o empreendedor sobre a importância da gestão do
conhecimento, o Sebrae lança uma cartilha em parceria com o Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP) sobre o tema. Com exemplos práticos de gestão, o informativo mostra que o conhecimento é recurso chave para acompetitividade de qualquer negócio. Esse tipo de gestão visa organizar de formaestratégica os conhecimentos, tanto dos colaboradores quanto externos, fundamentais para o sucesso do negócio.
“Conhecimento é fundamental para a competitividade de qualquer negócio, independentemente do seu porte. Gestão do conhecimento é um processo de criação, captura, armazenamento, disseminação, uso e proteção do conhecimento importante para a empresa”, explica a analista técnica da Unidade de Capacitação Empresarial do Sebrae, Alessandra Cunha.
A cartilha está disponível em versão on-line na página do Sebrae (http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/DowContador?OpenAgent&unid=A608BC79149CE6CA832577AF0061A46E) e no início de 2011 será impressa para distribuição nos estados. A publicação conta a história de Aroldo, jovem empresário de uma pequena indústria de móveis que, passando por dificuldades no seu negócio, pede ajuda ao seu padrinho, Dorival, experiente empresário de uma pequena fábrica de sapatos que utiliza a gestão do conhecimento para garantir a competitividade do seu negócio.
O conceito adotado pela cartilha é de que a micro e pequena empresa precisam estar sempre atentas a tudo que diz respeito aos seus negócios, tanto os fatores externos como os internos. Segundo a cartilha, inicialmente é necessário identificar quais são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que as pessoas precisam ter ou desenvolver para atender seus objetivos. Os empreendedores têm de ser estimulados a compartilhar esse manancial informativo e a interagir, pois quando existe troca, há possibilidade de gerar aprendizado e, assim, novos conhecimentos.
Um exemplo de Gestão do Conhecimento, conforme a cartilha, é monitorar continuamente os concorrentes para identificar o que eles estão fazendo e o que pretendem fazer. É importante saber o que há de novo no mercado e quais são as tendências para o negócio. Essas informações servem de apoio à tomada de decisão.
58
ANEXO III 13/01/2014 Nossa excelência em gestão do conhecimento de Projetos de Capital é reconhecida em todo o mundo
Usina de processamento de Carajás S11D, no sudeste do Pará, Brasil, um dos Projetos de Capital da Vale
Vale foi apontada, pela primeira vez, como uma das melhores do mundo por sua capacidade de gestão do conhecimento, nas categorias do prêmio MAKE (Most Admired Knowledge Enterprises ou Empresas de Conhecimento Mais Admiradas, em tradução livre). Esta premiação internacional, atualmente em sua 11ª edição, reconhece instituições que tenham tido um desempenho acima da média em termos de inovação, eficiência operacional e pela excelência de seus produtos e serviços.
Fomos a única empresa latino-americana a figurar entre as 20
finalistas de todo o mundo, que incluiu empresas como Apple, Google, Microsoft, Toyota e Samsung. O reconhecimento foi voltado especificamente para nossas habilidades de gestão do conhecimento de Projetos de Capital.
A premiação seleciona finalistas com base em um estudo realizado
pela ‘The Know Network’ (‘A Rede do Saber’, em tradução livre), uma instituição reconhecida em todo o mundo pela excelência de sua gestão de informação. Esse estudo analisa instituições em todo o mundo que adotaram modelos de compartilhamento de casos, projetos, iniciativas e experiências entre seus empregados, a fim de tornarem-se referências nessas áreas.
De acordo com o relatório publicado pela instituição, a Vale tem se
destacado pela sua capacidade de agregar valor a partir do conhecimento de seus acionistas. "O prêmio é a confirmação de que os nossos esforços estão totalmente em sintonia com a visão da empresa", enfatizou o diretor de gestão de Projetos de Capital, Kleger Duque.
59
ANEXO IV
Para se dar bem, empresas precisam engajar funcionários Profissionais de recursos humanos e presidentes acreditam que engajar os funcionários é o melhor caminho para conseguir bons resultados em uma empresa. É o que mostra uma pesquisa da Michael Page, que ouviu mais de 400 pessoas, no início deste mês. Segundo o estudo, 30% dos trabalhadores de RH e 41% dos CEOs apontaram o engajamento como a principal ferramenta que uma companhia deve usar. Em seguida, vêm a remuneração e a gestão de talentos, citadas por 21% e 20% dos executivos de recursos humanos, respectivamente, e por 24% e 23% dos presidentes. Reforçar a sua imagem de boa empregadora (employer branding) também foi apontada por 17% dos profissionais de RH e 6% dos CEOs como uma das melhores práticas de administração. Os treinamentos aparecem por último, lembrados por 12% do pessoal de recursos humanos e 6% dos presidentes. Os desafios Ainda de acordo com o material, para quem comanda as áreas de recursos humanos de uma companhia, o principal desafio (apontado por 22%) são o treinamento e a gestão do conhecimento. Reter os funcionários e remunerá-los de forma justa fica em segundo lugar, citados por 20% e 19% dos respondentes, respectivamente. Em seguida, eles apontam a transformação cultural e desenvolvimento de liderança (16%), a atração de talentos (13%) e o coaching (10%) como preocupações para o setor. Fonte: Revista Exame, por Luísa Melo, 29.05.2014
60
ANEXO V
Enviado por SBGC em Ter, 24/02/2015 - 09:22 /Por Camila Pires Enquanto o escritor e futurista norte americano Alvin Toffler fala sobre a quarta onda, a da biotecnologia, ainda estamos tentando dar conta dos desafios da chamada Era do Conhecimento, pós-revolução tecnológica. E, claro, tomando nosso café que exportamos em grãos e importamos de volta em cápsulas de última geração enquanto implantamos uma metodologia decorrente da revolução industrial. Se você está lendo este artigo, provavelmente já foi sensibilizado de alguma forma acerca do que representam as competências para gestão do conhecimento para o sucesso das organizações na Nova Economia.
Toffler (foto) afirma que “os analfabetos do século XXI não são aqueles que não sabem ler ou escrever, mas aqueles que se recusam a aprender, reaprender e a voltar a aprender”. E haja flexibilidade! A sensação atualmente no mundo corporativo é a de que estamos sempre atrasados com relação à última novidade. Já implantamos a tecnologia atrasada e quando vem mais um consultor para fazer mais um diagnóstico já ficamos na defensiva. Mudar tudo de novo? Pois é. Nosso sistema límbico - área do cérebro que controla nossas emoções, interpreta a mudança como ameaça quando ela é em excesso. Não é má vontade. Às vezes nossa cota de readaptação já foi extrapolada e fica difícil ser receptivo a novas ideias.