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IUP EVRY
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LE CONTRÔLE DE GESTIONPLAN DU COURS
Rappels de 2e année
Gestion de projet et ERP
Rentabilité des investissements : VAN et TIR
Cash, Trésorerie, Création de valeur
Analyse des écarts
Principes du CdG - Reporting
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L'ENVIRONNEMENT
DE
L'ENTREPRISE
RAPPELS :
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L ’Entreprise est en relation permanente avec de très nombreux partenaires
Elle doit donc communiquer avec eux, par le biais d’outils appropriés
La comptabilité générale constitue un de ces outils
par son caractère obligatoire
et son aspect normalisé
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Actionnaires
Clients
Fournisseurs
Banques
Etat
Autres
L'ENTREPRISE ET SES PARTENAIRES
COMPTABILITE ANALYTIQUE
COMPTABILITE GENERALE
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Information globale de l'Entreprise
Contrôlede
GestionInformationExterne
InformationComptable
Informationissue del'activité
D ’après Margerin
Organiser l ’information économique
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CONTRÔLE DE GESTION ET STRATEGIE
long terme
5 ans
1 an
quotidienne
Plans Opérationnelsdes unités
Cycle Budgétaire
Exploitation
Plan Marketing
Domaine du Contrôle de Gestion
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De la journée au mois
PLANIFICATION ET PREVISIONS
Planification à moyen terme > 5 ans
> 1 an
1 an
Constat
Schéma industrielEffectifs - Charges - InvestissementsProduit - TechnologieRéseau et volume de sous-traitanceObjectifs de coûtsComptes prévisionnels
Charges - Effectifs - InvestissementsComptes prévisionnels (charges, produits, valeurs d ’exploitation)
Budget de fonctionnementBudgets d ’investissementsBudget de R et DFixation de standards
GénéraleAnalytique
Campagne de gestion
Gestion budgétaire
Comptabilité
Indicateurs physiques
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LES OUTILS
DU
CONTRÔLE DE GESTION
RAPPELS :
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LA COMPTABILITE GENERALE
RAPPELS :
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Fournir les documents de synthèse sur des périodicités plus rapprochées
Tenir des comptes d’inventaire permanent
Abonner les amortissements
Calculer les Soldes Intermédiaires de Gestion
LES AMENAGEMENTS DE LA COMPTABILITE GENERALE
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Marge commercialeProduction de l'exercice
Valeur ajoutéeExcédent brut d'exploitation
Résultat d'exploitationRésultat courant avant impôts
Résultat exceptionnelRésultat de l'exercice
LES SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION
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LA COMPTABILITE ANALYTIQUE
RAPPELS :
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Objectifs de lacomptabilitéanalytique
Contrôlede
gestion
Présent
Aide à laprise dedécision
Futur
Calcul des coûtset analyses
de rentabilitéPassé
D ’après Margerin
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AXE CALCUL DES COUTS ET ANALYSE DE RENTABILITE
Détermination des coûts des produits ou services proposés par l ’Entreprise
Outil de calcul par ventilation des charges
Calcul de la contribution au résultat de chaque produit
Outil d ’analyse de rentabilité
Evaluation de certains éléments du bilan
Stocks et immobilisations créées par l ’Entreprise
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IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
AXE CONTRÔLE DE GESTION
Recherche de la maîtrise et du pilotage des coûts
Outil de contrôle
Structuration de l ’Entreprise en centres d ’analyse
Outil de délégation de responsabilités
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AXE AIDE A LA PRISE DE DECISION
Mise à disposition des responsables des informations économiques
Outil de préparation des décisions
Les coûts (et donc les écarts) doivent être pertinents et différentiels
Pertinents : appropriés à la décision et à la situation
Différentiels : modifiés par la décision prise
Les coûts pertinents sont donc futurs et différentiels
Les coûts de la comptabilité générale sont passés et moyens
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Critères de comparaison Comptabilité générale Comptabilité analytique
Au regard de la loi Obligatoire Facultative
Vision de l'Entreprise Globale Détaillée
Horizon Passé Présent - Futur
Nature des flux observés Externes Internes
Documents de base Externes Externes et internes
Classement des charges Par nature Par destination
Objectifs Financiers Economiques
Règles Rigides et normatives Souples et évolutives
Utilisateurs Tiers + Direction Tous les responsables
Nature de l'information Précise - Certifiée
- Formelle
Rapide - Pertinente
- Approchée
CARACTERISTIQUES COMPAREES C.G. <> C.A.
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LES DIFFERENTES
METHODES DE CONSTRUCTION
DES COUTS
RAPPELS :
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Notions préliminairesLES METHODES DE CONSTRUCTION DES COUTS
Un prix (de vente) est l ’expression monétaire de la valeur d ’un échange (d ’une transaction)
Un coût (de revient) est l ’accumulation des charges relatives à un produit
Il y a prix s’il y a échange
Il y a coût s ’il y a consommation
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CHOIX DU SYSTEME
DE CONSTRUCTION DES COUTS
RAPPELS :
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ENTREPRISE
Naturede
l'activité
Modede gestion
Contratsou
règlements
Choixdu système
de coût
D ’après Margerin
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CONTRAINTES LIEES A LA NATURE DE L ’ACTIVITE
Les besoins d ’information diffèrent selon l ’activité de l ’Entreprise
Poids des charges directes / indirectes
Poids des charges variables / fixes
Durée du cycle de fabrication des produits
Fabrication répétitive ou petites séries
Une même Entreprise peut donc être amenée à utiliser plusieurs méthodes
Coût complet et Direct Costing par exemple
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CONTRAINTES LIEES AU MODE DE GESTION
Il y a inter-action entre le mode de gestion de l ’Entreprise et sa structure
Gestion décentralisée : centres de responsabilité
Charges et produits rattachables : centres de profit
Charges seules rattachables : centres de coût
Découpage homogène des fonctions : centres d ’analyse
L ’Entreprise est le plus souvent découpée en centres d ’analyse
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CONTRAINTES CONTRACTUELLES OU REGLEMENTAIRES
Certains contrats peuvent exiger un type particulier de suivi analytique
de natures de coûts (coopération, sous-traitance)
L ’Entreprise peut être contrôlée par un organisme étatique
de par sa nature juridique (Sociétés nationales par exemple)
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LA METHODE
DES
COUTS COMPLETS
RAPPELS :
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IMPUTATION des charges des centres d ’analyse aux
différents coûts des produits
LA METHODE DES COUTS COMPLETS
4 ETAPES
AFFECTATION des charges DIRECTES
REPARTITION des charges INDIRECTES entre les
différents centres d ’analyse
Traitement des cessions de prestations entre centres
d ’analyse
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CHARGES DIRECTES ET INDIRECTES
DIRECTES
Affectables directementà un produit
INDIRECTES
Non affectablesdirectement à un produit
Ex: Matières premières Pièces achetées Sous-traitance
Ex: Salaires Entretien des bâtiments Assurance
CHARGES
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Un centre d’analyse (ou de frais) résulte de la décomposition de l ’Entreprise en mini-PME
Chaque centre d ’analyse est caractérisé par une activité
homogène (sur les moyens, le métier, ou les produits)
mesurable (par des unités d ’œuvre)
Les charges indirectes sont imputées aux centres d ’analyse
selon des clés de répartition (effectifs, surfaces, énergie, …)
LES CENTRES D ’ANALYSE
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Pdt 1CHARGES
CG
Pdt 2
CENTRESD ’ANALYSE
PRODUITS
CG
RESULTAT Pdt 2
RESULTAT Pdt 1
SCHEMA SIMPLIFIE DE COMPTABILITE ANALYTIQUE
AFFECTATION
Charges directes
AFFECTATION
Charges directes
REPARTITION
Charges indirectes
IMP
UT
AT
ION
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L ’approche traditionnelle consiste à découper l ’Entreprise, par ces centres d ’analyse, en 2 grands types de fonctions :
Principales
Qui contribuent directementà l ’élaboration du produit
Qui sont les fonctions supportsnécessaires à l ’activité des principales
Auxiliaires
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FONCTIONS PRINCIPALES FONCTIONS AUXILIAIRES
Approvisionnements Personnel
Production
Développement
Distribution
Entretien
Administration
Informatique
LES GRANDES FONCTIONS
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Principales
sont ventilées selon desclés de répartition
sont imputées sur les produitspar le biais d ’unités d ’oeuvre
Auxiliaires
TRAITEMENT ANALYTIQUE DES FONCTIONS
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SCHEMA SIMPLIFIE DE COMPTABILITE ANALYTIQUEC
HA
RG
ES
IND
IRE
CT
ES
Centreopérationnel
auxiliaire
Centreopérationnel
principal
Co
ût
du
Pro
du
it 2
Co
ût
du
Pro
du
it 1
CHARGESDIRECTES
D ’après Gervais
Centreopérationnel
principal
Centreopérationnel
auxiliaire
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LES CENTRES D ’ANALYSE
Charge indirectes R et D Appro Production DistributionSalairesEntretienCoût des bâtimentsEnergieFrais de missionAmortissementsTotal charges imputéesUnités de mesure Heure homme Franc acheté Heure homme Franc vendu
Heure machineCoût unitaire Coût standard de Coût standard Coût standard Coût standard
l'heure homme du franc acheté de l'heure homme du franc venduou machine
Centres d'analyse
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LA METHODE DES COUTS COMPLETS
Ses avantages
Le processus de production fait partie du périmètre de calcul
Elle permet d ’établir des devis pour des commandes spécifiques
Elle n ’est pas limitée au court terme
Possibilité de déterminer des prix de vente sur le moyen ou long terme
Elle permet l ’évaluation des stocks
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LA METHODE DES COUTS COMPLETS
Ses limites
Les centres principaux reçoivent des charges qui ne les concernent pas directement
Calcul trop simpliste (imputation globale) ou trop fastidieux (centres de frais)
Difficultés de cerner les centres d ’analyse
Le coût n ’est pas lié seulement au volume (ex : lots)
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LES METHODES
DES
COUTS PARTIELS
RAPPELS :
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LE DIRECT COSTING
RAPPELS :
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CHARGES VARIABLES ET FIXES
Ex: Matières premières Matières consommables Sous-traitance
Ex: Salaires et charges sociales Amortissements Loyers
Non proportionnelles àla production d ’un bien
FIXES
Proportionnelles àla production d ’un bien
VARIABLES
CHARGES
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IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Coût
Activité
Charges variables
Coût
Activité
Charges fixes
Charges totales
Coût
Activité
CHARGES VARIABLES ET FIXES
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IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
CHARGES VARIABLES ET FIXES
Coût
Activité
Charges fixes totales
Coût
Activité
Charges fixes unitaires
Les charges fixes unitaires varient en fonctiondu nombre de produits
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IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
LE DIRECT COSTING
CV
MCV
CA
FF
Bénéfice
MCV = CA - CV = FF + Bénéfice
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LE DIRECT COSTING
Ses avantages
Vérifier que tous les produis contribuent à l ’amortissement des frais fixes
Analyser et comparer la rentabilité des produits
Optimiser la marge globale de l ’entreprise
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IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
LE DIRECT COSTING
Ses limites
Pas de répartition des coûts fixes par produit
La masse des coûts fixes a tendance à grossir
analyse très partielle des charges
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LE POINT MORT
Le point mort est le niveau de ventes à partir duquel l ’activité est rentable :
la totalité des coûts est couverte par la marge dégagée
Le point mort est donc atteint lorsque la marge couvre :
la totalité des frais fixes les charges variables correspondant au volume de vente
Au point mort, le résultat est NUL
ou Seuil de Rentabilité
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LE POINT MORTou Seuil de Rentabilité
MCV = FF
Charges Marges
Frais Fixes
Marge sur ChargesVariables
Perte
Bénéfice
Chiffre d ’Affaires
Point Mort
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LE POINT MORTSes avantages
Permet d ’analyser des problèmes simples :
A partir de combien de produits vendus mon activité est- elle « rentable » ? A partir de combien de photocopies dois-je passer par le service de reprographie ?
Est très facile à mettre en oeuvre
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LE POINT MORTSes limites
Le raisonnement est limité à la courte période :
capacité de production et performances sont fixes prix des produits invariables coûts de production invariables
Les problèmes de trésorerie sont négligés : pas de décalage entre
l ’engagement d ’une charge et son décaissement la réalisation d ’une vente et son encaissement
Il n ’y a pas de variations de stocks :
tout ce qui est produit est vendu
Ne concerne qu ’un produit (ou famille de produits)
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LE COUT DIRECT
RAPPELS :
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LE COUT DIRECTOu Direct Costing Evolué
CA
FF indirects
Bénéfice
MCD = CA - CV - FF directs = FF indirects + Bénéfice
CV
MCD
FF directs
Ou coût spécifique
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IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
LE COUT MARGINAL
RAPPELS :
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 53
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DU COUT VARIABLE AU COUT MARGINAL
Le coût marginal correspond au COUT DE L ’UNITE SUPPLEMENTAIRE produite
le niveau du coût marginal est fonction du niveau d ’activité
Coûts
Coût moyen
Coût marginal
Activité
Optimum
L ’optimum technique
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Pour une activité en sous-charge
Pour une activité saturant la structure
coût marginal = coût variable
l ’unité ou la série supplémentaire n ’entraîne que des charges variables
coût marginal = coût variable + charges fixes générées par cette production
la totalité de l ’augmentation des charges de structure est imputable
à l ’unité ou la série supplémentaire
DU COUT VARIABLE AU COUT MARGINAL
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IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
SYSTEME DE COUT ET PRISE DE DECISION
Elaboration d ’une politique de prix différencié : Coût marginal
Adoption d ’une activité nouvelle : Coût marginal
Abandon d ’un produit ou activité : Coût spécifique
A question différentes … méthodes différentes !
ComparaisonCA et Coûts
Recherche CA et coûtsadditionnels
Coût marginal= prix plancher
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IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
SYSTEME DE COUT ET PRISE DE DECISIONA question différentes … méthodes différentes !
Fixation du prix de vente d ’un nouveau produit ou activité : Coût complet
Fixation de prix de cession interne : Coût marginal
Détermination du seuil minimum de ventes : Coût variable
Calcul duPoint Mort
En l ’absencede références
de marché
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IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
RENTABILITE
DES
INVESTISSEMENTS
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 58
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Sensibilisation à la Notion de Coût de l'argent associé aux différents modes de Financement et au Temps.
Compréhension des Mécanismes Economiques qui construisent le Résultat de l'Entreprise.
"Le Temps c'est vraiment de l'argent ...""Le Temps c'est vraiment de l'argent ..."
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 59
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
NOTIONS DE RENTABILITE D ’INVESTISSEMENTS
Compte de Résultat - Trésorerie - Bilan
Notions d'engagement des Dépenses
Notions d'Actualisation
Indicateurs Economiques :
– d'actualisation des flux économiques
– de calcul de rentabilité des investissements• Valeur Actualisée Nette,• Taux de Rentabilité Interne,• Point de retour à l'équilibre• Découvert maximum
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 60
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COMPTE DE RESULTAT, TRESORERIE ET BILAN
Charges– Achats marchandises à crédit
– Frais de production
– Frais commerciaux
– Frais de structure
– Charges externes
– Amortissement
Produits– Ventes de Marchandises à
crédit
– Production stockée
Résultat d'Exploitation
Résultat avant impôt
Résultat Net
Intérêts empruntFrais d'escompte
Impôt sociétéParticipation
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IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Trésorerie "+" – Emprunt à long terme
– Paiement client
– Escompte créances clients
Trésorerie "-" – Paiement fournisseurs
– Paiement frais• commerciaux
• production
• structure
– Paiement intérêts emprunt
– Paiement d'Escompte
Disponibilités
COMPTE DE RESULTAT, TRESORERIE ET BILAN
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 62
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Actif – Bâtiment
– Equipement
– Participation
Total immobilisation
– Stocks produits finis
– Créances clients
– Placements financiers
– Disponibilités
Passif – Capital social
– Participation externe
– Réserves
– Report à nouveau
Capitaux propres
– Résultat net
– Dettes financières
– Dettes d'Exploitation• fournisseurs• salariés• impôts• découvert
COMPTE DE RESULTAT, TRESORERIE ET BILAN
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IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
NOTION DE TEMPS DANS UN PROJET INDUSTRIEL
-1
0
1
0 1 2 3 4 5
TOP Lancement
Premières Etudes de Marché
Certification Moteur
Certification Avion
Vente Moteurs avionnage et rétrofit
Ventes Moteurs séries et Rechanges
Arrêt Fabrication série
Arrêt définitif du programme
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 64
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
IMPACT DU TEMPS SUR LA VALEUR DE L ’ARGENT
Financièrement, un investissement s'analyse comme une sortie de fonds destinée à procurer des Recettes ultérieures.
Calculer la rentabilité d'un investissement revient donc à comparer des flux monétaires (recettes et dépenses) étalés dans le temps.
La Prise de Décision nécessite de pouvoir comparer des flux financiers intervenants à des périodes différentes.
le "coût" du temps se mesure par le taux d'actualisation (i) analogue au taux d'intérêt réel financier.
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 65
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
INDICATEURS ECONOMIQUES DE RENTABILITE
Notion de Calcul Economique utilisée dans l'Analyse des Projets
Donne une indication sur l'intérêt Economique intrinsèque d'un projet
Permet de comparer des variantes entre elles,
Permet de comparer des projets entre eux
Six notions principales :
• Taux d'actualisation
• Solde final avec frais financiers
• Valeur actualisée d'une chronique
• Taux de Rentabilité Interne (T.R.I.)
• Point mort ou retour à l'équilibre
• Découvert maximum
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 66
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
NOTIONS D ’ACTUALISATION
Il s'agit de rapporter au présent des choix économiques qui se déroulent dans la durée.
C'est une nécessité pour tous : entreprise, particuliers, ...– Exemple :
• Chauffage électrique : l'installation est à un faible coût mais les dépenses dans le temps sont importantes.
• Chauffage solaire : l'installation est un investissement important, mais les dépenses annuelles sont faibles.
C'est un outil pour guider les dépenses publiques.
La taux d'Actualisation est national : il guide l'action de l'Etat en donnant une Préférence pour le PRESENT.
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 67
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Raisonnement :• une valeur de 1 euro placé sur le marché à un taux t, donne un an
plus tard (1+ t) euro : N = 1 x (1 + t)
• Ainsi, 1 euro placé à 9% donne un an plus tard une valeur de 1,09 euro.
Raisonnement inverse :– Quel montant N doit-on placer aujourd'hui à un taux de t%, pour obtenir
1 euro dans un an ?
• on a N x (1+ t) = 1 ce qui donne N = 1/(1+t) = 1/(1,09)
• ainsi pour obtenir 1 euro à 9% il faut placer 0,92 euro aujourd’hui
NOTIONS D ’ACTUALISATION
Cette valeur 1 / (1+ t) est dite VALEUR ACTUELLE de 1 euro dans un an
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 68
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
De même sur plusieurs années on aura :
– Raisonnement sur n années :
en n année on obtient (1+t)^n
– Raisonnement inverse sur n années :
N euros obtenus dans n année ont une valeur actuelle de N/(1+t)^n
NOTIONS D ’ACTUALISATION
Remarque sur le taux d'actualisation
le taux t prend en compte :
le taux d'inflation de l'année en cours (euro courant) le taux du loyer moyen de l'argent à long terme (intérêt d'emprunt ou de placement)
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 69
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
La V.A.N. est un invariant qui permet la comparaison de tous projets
• La V.A.N. correspond au solde final dégagé par le projet, ramené aux euros d'aujourd'hui.
• Selon ce critère, tout projet présentant une V.A.N. positive doit être acceptée.
• En cas d'investissements mutuellement exclusifs, c'est celui présentant la V.A.N. la plus élevée qu'il faut retenir.
• On montre que la V.A.N. d'une série de projets indépendants est égale à la somme des V.A.N. de ces projets :
CALCUL DE LA VALEUR ACTUALISEE NETTE (V.A.N.)
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 70
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
CALCUL DE LA VALEUR ACTUALISEE NETTE (V.A.N.)
Le taux d'actualisation permet de ramener chacun des flux à une même date, par exemple à l'année 0.
La Valeur Actualisée Nette au taux t, est donc :
VAN tR Dt
i ii
i
n
( )( )
10
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IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Calcul de la VAN à 5%
Solde Cumulé avant FraisFinanciers
Solde Cumulé après FraisFinanciers
Evolution de la VAN (5%)
V.A.N. (5%) à l'année 0
Résultat après Valorisation V.A.N. (5%) pendant toute la durée du programme
CALCUL DE LA VALEUR ACTUALISEE NETTE (V.A.N.)
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IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Profil de Décroissance continue
-200 - 200 400 600 800
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Taux actualisation
VAN
Profil de Croissance continue
-800 -600 -400 -200
- 200
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Taux actualisation
VAN
Profil de Cuvette
-20
-10
-
10
20
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Taux actualisation
VAN
Profil "Alpin"
-20
-10
-
10
20
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Taux actualisation
VAN
EXEMPLES DE CALCUL DE V.A.N.
TRI
Cas n° 5 5 1000 -3000 2500Taux actualisation 5% 10% 15%VAN 500 375 283 215 TRI
Profil de Décroissance continue
-200 - 200 400 600 800
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Taux actualisation
VAN
Profil de Croissance continue
-800 -600 -400 -200
- 200
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Taux actualisation
VAN
Profil de Croissance continue
-800 -600 -400 -200
- 200
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Taux actualisation
VAN
Profil de Cuvette
-20
-10
-
10
20
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Taux actualisation
VAN
Profil "Alpin"
-20
-10
-
10
20
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Taux actualisation
VAN
Profil "Alpin"
-20
-10
-
10
20
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Taux actualisation
VAN
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IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Profil de VAN ne présentant aucun TRI
-
200
400
600
0% 100% 200% 300% 400% 500% 600%
Taux actualisation
VAN
EXEMPLES DE CALCUL DE V.A.N.
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 74
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CALCUL DU TAUX DE RENTABILITE INTERNE
Définition du T.R.I :
– C'est la valeur du taux d'actualisation qui annule la Valeur Actualisée Nette, de la chronique de flux financiers liée à un projet
Remarques :
L'investisseur qui emprunte à un taux d'intérêt égal au T.R.I. de son projet, fait une opération blanche.
Si le T.R.I. est > au loyer de l'argent => Business Rentable, la V.A.N. est > 0.
Si le T.R.I. est < au loyer de l'argent => Business non rentable, la V.A.N. est < 0.
LE TR.I. indique le risque financier d'un projet par rapport au loyer de l'argent.
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 75
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VAN TRIR D
TRIi i
ii
n
( )( )
1
00
VAN TRI( ) 0
CALCUL DU TAUX DE RENTABILITE INTERNE
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 76
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Solde Cumulé avant Frais
Financiers
Solde Cumulé après FraisFinanciers
Solde final cumulé avec Frais Financiers - V.A.N(t)=0
Le business est une opération "blanche"
CALCUL DU TAUX DE RENTABILITE INTERNE
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 77
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Détermination Graphique du T.R.I.
-15.0
-10.0
-5.0
0.0
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
0% 3% 5% 8% 10% 13% 15% 18% 20% 23% 25%
CALCUL GRAPHIQUE DU TRI
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 78
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
POINT MORT ET DECOUVERT MAXIMUM
Point Mort :
– Il s'agit de la période (mois, année, etc. ...) pour laquelle le solde (recettes - dépenses) devient positif.
– Il est également appelé : délai de récupération du capital investi.
Découvert Maximum ou besoin en fonds de roulement :
– C'est le montant maximum qui fixe le besoin en fonds de roulement du projet.
– Il est généré par le cycle d'exploitation de l'entreprise.– Deux équations possibles :
• Besoin en fond de roulement = (Actif circulant - trésorerie) - (dettes à court terme - concours financiers à court terme)
• Besoin en fonds de roulement = fonds de roulement net - Trésorerie
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M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 79
CASH, TRESORERIE
et
CREATION DE VALEURS
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 80
La gestion du cash est une nécessité pour l'entreprise
L'augmentation de la profitabilité permetl'accroissement de la capacité d'auto-financement
1
23
4
CASHMANAGEMENT
ContributionsMarges
Rentabilités
Marché/ClientsStratégie
Métier
Croissance&
Compétitivité
Capitauxengagés
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
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Trois axes d'appréciation des capitaux engagés
Rentabilité Liquidité Risque
Rentabilité
MARCHE
MARCHEFINANCIER
Risque
Liquidité
ENTREPRISE
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 82
PREMIER PRINCIPE
Il y a dans chaque métier une relation "LOGIQUE" entre le chiffred'affaires et les capitaux engagés
IMMOBILISATIONS + Besoin né de l'Exploitation (BNE) = CAPITAUX ENGAGES
Toute entreprise développe son activité en utilisant des moyens … c-a-d en INVESTISSANT des CAPITAUX
CHIFFRE D'AFFAIRES
CAPITAUX ENGAGES
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M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 83
DEUXIEME PRINCIPE
Le passif financier provient :
Tout euro investi dans le métier doit être financé par un EUROprovenant des PARTENAIRES FINANCIERS
RESULTATS INVESTISdes ACTIONNAIRES
des PRETEURSDETTES
FONDSPROPRES
FINANCIERESà court & long terme
APPORTS
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M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 84
Le risque est important pour l ’actionnaire
Le risque est contractualisé par le banquierpar le taux de rémunération du prêt
REMUNERATION ALEATOIRE
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M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 85
LA TRESORERIE
C'est la performance de l'entreprise,la différence entre produits et charges ou
entre décaissements et encaissements
Afficher un solde bancaire positif est insuffisant.Les ressources de l'entreprise doivent couvrir
l'exploitation et les investissements à venir.
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 86
Compte tenu des décalages de paiement, des avanceset acomptes, des immobilisations et de leurs amortissements …, trésorerie et résultatn'évoluent pas toujours dans les mêmes proportions.
Le manque de trésorerie peut "tuer" les sociétés.
Nécessité de suivi particulier à travers un tableau desflux de trésorerie qui avec le compte de résultat etle bilan fournissent une information économique etfinancière complète.
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LA CREATION DE VALEUR
Il y a création de valeurs quand la rentabilité des capitaux engagés est supérieure au coût des ressources (capital)
CAPITAUX ENGAGES :
Immos+
BNE
RESSOURCES :
Fonds propres
+Dettes
RCE > CC
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Résultat exploitation
Une autre approche de la rentabilité des capitauxengagés consiste à la relier au CA obtenu
Résultat exploitation
Capitaux engagés C A
C A
Capitaux engagés
Taux de margeopérationnelle
Rotationdes capitaux
employés
= x
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M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 89
Pour un hypermarché
Pour une industrie lourde(sidérurgie …)
1 ME de capital engagé génère20 ME de CAavec 1% de marge opérationnelle
1 ME de capital engagé génère1 ME de CAavec 7% de marge opérationnelle
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 90
LES ATTENTESDES PARTENAIRES FINANCIERS
Les fonds engagés dans le métier ont une valeur marchande
Ils sont en compétition sur le marché financier
Il faut "gagner" le droit de continuer à les gérer voire d'en gérer davantage
Pour cela, il faut convaincre les investisseurs du bien fondé de leur décision de placement
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 91
LES ATTENTES DES PRETEURS
Les différents types de prêteurs
• Banques et institutions financières• Investisseurs de marché … "créanciers obligataires"
La rémunération
• Taux fixe ou variable• Court terme ou long terme
Le risque et sa couverture• Ratios • Notation
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LES ATTENTES DES ACTIONNAIRES
Risque supérieur à celui du prêteur
• Incertitudes sur la rémunération annuelle• Position de dernier "rang" en cas de liquidation
Mix de risque économique et financier
• Volatilité de l'activité et de la rentabilité opérationnelle• Volatilité supplémentaire due à l'impact de l'endettement
Rémunération• Immédiate : dividendes• Différée : plus value
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M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 93
Espérance de rentabilité de l'actionnaire
Une approche relative (concurrence sur les marchés)
• Les actionnaires peuvent diversifier leurs placements• Une action se compare à l'ensemble du marché
Fondée sur un modèle d'équilibre Rentabilité-Risque
• Une relation linéaire entre risque et rémunération• Avec une référence à l'ensemble du marché
Rémunération• Le taux sans risque• La prime du marché• L'indice de risque relatif
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M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 94
Rentabilité action =Rentabilité action =4,0 % + 4 % +4,0 % + 4 % +
Indice de risque de l'entreprise considéréeIndice de risque de l'entreprise considérée
Taux sans risque4,0 % constitué par les Obligations Assimilables du Trésor(OAT)
Prime du Marché4 % supplémentaires (en longue période) pour les actions
Indice de risque relatifVariable selon les entreprises (moyenne = 1)• DANONE 0,8• RENAULT 1,4
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 95
LE COUT DU CAPITAL
PRISE EN COMPTE DES RENTABILITES ATTENDUES PARLES PARTENAIRES• L'espérance de rentabilité de l'actionnaire = E(rdt)• la rentabilité attendue par le prêteur = i
= Coût moyen pondéré des ressources
DEFINITION D'UNE STRUCTURE DE RESSOURCES
• Choix du mix capitaux propres / dettes (En valeurs de marché)
DETERMINATION DU COUT DU CAPITAL
• (Capitaux propres / VE) x E(Rdt) + (Dettes / VE) x i (1 - t)
VE = Valeur de marché de l'entreprise t = taux d'imposition
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M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 96
DECISIONS OPERATIONNELLES ET CREATION DE VALEUR
Réduire lesimmobilisations
Gérer les fournisseurs et
clients
Stocks
Publicité
Optimiser la performance commerciale
Gérer les coûts
Diminuer les capitaux engagés
Réduire le cycle d ’exploitation
Augmenter la rotation des
capitaux engagés
Augmenter le taux de marge opérationnelle
Croissance rentable : RCE
Travail des financiers :
abaisser le coût du capital
RCE > CC
Augmenter le CA HT
Réduire les coûts d ’achat
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M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 97
ENTREPRISES ET MARCHESFINANCIERS
RENTABILITE
Dettes (D)
CREANCIERS
ACTIONNAIRES
CAPITAUXENGAGESDANS UNMETIER
RISQUE
FLUX
C + DFLUXcertains
FLUX
ince
rtai
ns
Capit
al (C
)
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M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 98
MARGE OPERATIONNELLE- Impôt société x Marge opérationnelle+ Dotations aux amortissements et prov. d'exploitation- variation de BNE= Cash opérationnel (operating cash flow)
ACQUISITIONS D'IMMOBILISATIONS- Cessions d'immobilisations- Impôts à payer= Flux d'investissement (capital expenditures)
Free cash flow=1 - 2
+ Variations des dettes financières- Intérêts x (1 - taux d'IS)+ Augmentations de capital- Dividendes versés= Flux de financement (cash flow from financing)
VARIATION DE TRESORERIE (net cash flow)
+-
Flux issudu métier
Po
litiqu
ed
e fin
an
cem
en
tP
olit
iqu
ed
'inve
stis
sem
ent
1 - 2 + 3
1
2 3
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 99
LES MOYENS D'ACTION
IMPACT SUR LE RESULTAT OPERATIONNEL
IMPACT SUR LES CAPITAUX ENGAGES Sur le BNE Sur les immobilisations
IMPACT SUR LE RISQUE
LA SOUS-TRAITANCE CONDUIT A :
+ Dettes fournisseurs+ Stock produits finis+ Coût coordination- Stocks matières- En-cours- Immobilisations
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M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 100
OPTIMISER LA GESTION DU BNE
Créanciers clients Stocks Dettes fournisseurs
EN AGISSANT SUR SES POSTES CONSTITUTIFS
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M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 101
OPTIMISER LA GESTION DES CREANCES CLIENTS
Utiliser un Principe d'arbitrage avec un raisonnement marginal
Le délai optimal de crédit :maximiser la somme des avantages et coûts
AVANTAGES
1. Critère de différenciation
2. Augmenter le CAHT
et donc la marge totale
INCONVENIENTS
1. Impayés, pertes sur créances
2. Coût financier implicite aux
capitaux engagés
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M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 102
OPTIMISER LA GESTION DES STOCKS
Utiliser un Principe d'arbitrage avec un raisonnement marginal
Le délai de rotation des stocks :maximiser la différence entre avantages et coûts
AVANTAGES
1. Risque de rupture plus faible
2. Avantages commerciaux
3. Flexibilité interne
4. Spéculations sur les coûts
des matières
INCONVENIENTS
1. Coût de détention
2. Dépréciation
3. Coût financier implicite aux
capitaux engagés
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 103
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
LES PRINCIPES
DU CONTRÔLE DE GESTION
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 104
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Qu’est-ce que Gérer?
Gérer consiste à tout mettre en œuvre afin de définir des
objectifs précis à tous les niveaux
Objectifs de nature :
Economique
Social
Financier
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 105
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Qu’est-ce que Gérer?
Gérer consiste à arbitrer entre les objectifs des différents
acteurs
Gérer comporte une étape de contrôle
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 106
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
La démarche du Contrôle de Gestion aboutit à une
planification
Définition d ’une stratégie
Préparation d ’un plan à moyen terme
Préparation d ’un plan annuel
Suivi des réalisations
Analyse des constats, proposition de
solutions.
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 107
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Le Contrôle de Gestion
Ensemble des actions, attitudes, procédures et outils qui
permettent à l ’entreprise de se doter d ’objectifs à long,
moyen et court terme et de s ’assurer continuellement de
leur réalisation.
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 108
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Objectifs de l ’entreprise Objectifs des individus
Le contrôle de gestion joue un rôle d ’arbitrage débouchant
sur la définition des objectifs de l ’entreprise.
Arbitrage entre :
=> Mode d ’organisation et Style de management
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 109
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Mode d ’Organisation
Approche Bureautique « Théorie Classique »
Principe : Incompatibilité définitive entre les objectifs des individus et
ceux de l ’organisation
=> Objectifs définis de manière décentralisée
=> « Gérer malgré les hommes »
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 110
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Mode d ’Organisation(suite)
Approche Participative « Théorie des relations
humaines »Principe: La satisfaction de l ’individu est la condition de l efficacité de
son travail
=> Objectifs définis par négociation
=> « Gérer avec les hommes »
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 111
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Mode d ’Organisation(suite)
Approche CulturellePrincipe: Le personnel de tous les niveaux partage les buts à long
terme de l ’entreprise
=> « Gérer pour les hommes et avec eux »
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 112
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Chaque entreprise va se doter d ’un mode d ’organisation
en fonction de différents facteurs :
Environnement
Métier
Culture d ’entreprise
Philosophie des dirigeants
Selon les styles de direction, il y a différentes notions
de responsabilités dans l ’entreprise
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 113
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Les Centres de Responsabilité
Unité de l ’entreprise placée sous la direction d ’un responsable qui
a reçu de la part de la Direction Générale une délégation d ’autorité
en vue d ’engager un plan d ’action et de réaliser un résultat.
Deux types de Centre de Responsabilité (CR):
Centres de Responsabilité « Partielle »
Centres de Responsabilité « Globale »
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 114
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Centre de Responsabilité« Partielle »
La responsabilité porte soit sur des charges, soit sur des produits.
Centre de Coûts Maîtrise uniquement les coûts engagés
Aucune action sur les produits générés par l ’activité
Il s ’agit de Centre de coûts productifs ou de Centre de coûts
discrétionnaires
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 115
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Centre de Responsabilité« Partielle » (suite)
Centre de revenus
La responsabilité porte essentiellement sur le chiffre d ’affaires à
réaliser, accessoirement sur les coûts de commercialisation.
Les objectifs portent:
Niveau de chiffre d ’affaires avec ventilation par produit, par réseau
de distribution, par zone géographique.
Un montant de charges de commercialisation.
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 116
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Centre de Responsabilité« Globale »
Cette catégorie concerne des centres dont la responsabilité
porte sur une différence entre un chiffre d ’affaires et des
coûts
soit Centre de Profit
soit Centre d ’investissement
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 117
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Centre de Responsabilité« Globale » (suite)
Centre de Profit
Il y a une Notion de résultat
Les objectifs du responsable porteront sur le chiffre d ’affaires et/ou
les coûts engagés
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 118
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Centre de Responsabilité« Globale » (suite)
Centre d ’Investissement
C ’est un centre de profit dont la responsabilité s ’étend aux moyens
mis en oeuvre
Les objectifs du responsable porteront sur le niveau de résultat
souhaité et/ou sur le niveau des actifs.
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 119
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Des objectifs de l ’Entreprise au PlanDomaine de la planification
DIAGNOSTIC : Connaissance de l ’entreprise
STRATEGIE : Choix concernant l ’avenir à long terme
PLAN OPERATIONNEL : Définition des moyens permettant de concrétiser
ces choix
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 120
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Des objectifs de l ’Entreprise au PlanDomaine de la planification
(suite)DIAGNOSTIC
Evaluer les contraintes de l ’environnement et identifier les opportunités
Evaluer les forces et les faiblesses de l ’entreprise
PLAN STRATEGIQUE
Ensemble de la réflexion menée en vue d ’envisager l ’avenir de
l ’entreprise à moyen terme, et de préparer les choix nécessaire à
l ’obtention d ’un avenir désiré
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 121
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Des objectifs de l ’Entreprise au PlanDomaine de la planification
(suite)
PLAN OPERATIONNEL
Vérifier la cohérence globale des choix stratégiques.
Définir les actions à mener année par année.
Mesurer la faisabilité financière des différents programmes d ’action.
Le plan opérationnel aboutit à un Plan de Financement (outil de
validation)
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 122
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Principaux outils du Contrôle de Gestion
La Comptabilité de Gestion
Les Budgets
Le Tableau de Bord
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 123
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
LE
TABLEAU DE BORD
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 124
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
Le contrôle budgétaire fournit des informations exhaustives avec retard,
et limitées aux données comptables et financières. Il doit être complété
par des outils rapides, sélectifs, ouverts aux données physiques
Les tableaux de bord
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 125
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
La construction des tableaux de bord comprend:
Une définition des objectifs de l ’entreprise
La détermination des facteurs clés de succès (FCS)
permettant d ’atteindre ces objectifs
La sélection d ’indicateurs représentatifs des FCS
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 126
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
DEFINITION DES TABLEAUX DE BORD
Un tableau de bord est un ensemble d ’informations présentées de
façon synthétique et destinées au pilotage de l ’entreprise et de ses
centres de responsabilité.
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 127
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
DEFINITION DES TABLEAUX DE BORD
(suite)
Les tableaux de bord sont:
Centrés sur les facteurs clés de succès de l ’entreprise
Adaptés à un responsable
Avec un nombre restreint d ’indicateurs pertinents
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 128
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
NIVEAUX DES TABLEAUX DE BORD
Tableau de bord stratégique
Regroupe des données essentielles au contrôle de la mise
en œuvre de la stratégie
Horizon à long terme
Utilisé par la Direction générale
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 129
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
NIVEAUX DES TABLEAUX DE BORD
Tableau de bord de Gestion
Horizon à court terme
Etabli dans des délais très court, et une forte périodicité
Utilisé par chaque centre de responsabilité
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 130
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
INTEGRATIONDES TABLEAUX DE BORD
Intégration verticale
* Principe Gigogne* Elaboration selon deux processus
*Top Down*Bottom up
Intégration horizontale
* Nécessaires dans les cas de responsabilité commune et
de vision transversale
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 131
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
COMPARAISON AVEC LES AUTRES OUTILS DE GESTION
Tableau de bord Autres outils
Nature des données
Monétaires, physiques, qualitatives
Monétaires
Les délais Selon fréquence choisie Mensuel
Présentation Synthétique Détaillées et formalisées
Traçabilté Directe Compliqué
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 132
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE BORD
Objectifs des Centres de Responsabilité
Réflexion sur les missions et principaux objectifs du centre de
responsabilité
Facteurs Clés du Succès ( FCS ) Atout qu’il est essentiel de maîtriser pour réussir dans son
domaine d ’activité.
But : Atteindre les objectifs
Résister aux actions d’un environnement hostile.
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 133
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE BORD(suite)
Forme des FCS
Ils prennent la forme:
Soit de compétence distinctive
Soit de performances minimales
Choix des FCS
Deux étapes :
Etablissement d ’une liste
Elimination des facteurs les moins importants et
regroupements des autre
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 134
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
LES INDICATEURS
Un indicateur est une information, si possible chiffrée, qui exprime l ’évolution d ’un FCS
Facteurs Clés du Succés Indicateurs
Nombre de retard Nombre de commandes
Produire les quantités demandées dans les délais prévus Délai de livraison moyen N - Délai de livraison moyen N-1
Délai de livraison moyen N-1
Produire au moindre coût Coût réel - Coût préétabliCoût préétabli
Quantités produitesHeures de travail
Otenir du personnel un certain rendement Heures supplémentaires de la semaine
Effectif présent dans la semaine
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 135
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
LES INDICATEURS(suite)
QUALITE D ’ UN INDICATEUR Fidélité Sensibilité Simplicité Mesurable ou Estimable
On distingue :
Des indicateurs à limite unilatérale
Des indicateurs à limite bilatérale
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 136
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD
Dimension appropriée à la périodicité
Sous différentes formes de Valeurs brutesEcarts clésRatiosClignotants
Complétée par des Tableaux et des Graphiques
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 137
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD(suite)
Indicateurs Période : Avril
Nombre de moteurs vendus 128
( en Euro )
Chiffre d' Affaires 117 500 000
Marge brute 11 750 000
Coûts spécifiques du département 8 200 000
Minimum les informations de la période
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 138
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD(suite)
Indicateurs Période : Avril Cumul à fin Avril
Nombre de moteurs vendus 128 474
( en Euro )
Chiffre d' Affaires 117 500 000 376 000 000
Marge brute 11 750 000 39 950 000
Coûts spécifiques du département 8 200 000 30 340 000
La période est enrichie d ’une zone « cumuls »
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 139
IUP EVRY Module Contrôle de Gestion M2
PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD(suite)
Réel Prévisionnel Réel Prévisionnel
Nombre de moteurs vendus 128 130 512 518
( en Euro )
Chiffre d' Affaires 117 500 000 119 000 000 458 250 000 476 000 000
Marge brute 11 750 000 14 280 000 45 825 000 57 120 000
Coûts spécifiques du département 8 200 000 8 000 000 32 800 000 32 000 000
Période Cumul
Indicateurs
Intégration de données prévisionnelles
M. LIPRANDI - A. GREFFET Page 140
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FINALITE DU TABLEAU DE BORD
OUTIL D ’ACTION ET DE DIALOGUE
Les indicateurs clignotent
Les responsables dialoguent
Les responsables prennent des mesures correctives