Le PMBOK n’est pas agile?: bin voyons donc!!!
Carl M. Gilbert, ing. MGP PMP ACP RMP OPM3 Technologia
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Votre conférencier
Carl M. Gilbert • Président de Solutions GP CMG inc. • Titulaire d’encadrement & formateur chez Technologia • Consultant & praticien - 19 années d’expérience en GP • Ingénieur (Polytechnique) & Maîtrise en gestion de projets (UQAM) • Certifié PMP, ACP, RMP & OPM3 du PMI, Adm. A, CSM et PQS • Dir. prog. certif. & formation PMI-Montréal (1999-2004, 2007-auj.) • Président PMI-Montréal (2005) • Vice-président exécutif PMI-Montréal (2001-04 & 2011-12) • Conseil d’administration PMI-Montréal (1996-2005, 2011-12) • PMBOK 1996, 2004, 2008, & 2012 FTVC (French translation committee)
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Plan de la présentation
• Manifeste agile • SCRUM vs. PMBOK 4e édition:
• Cycle de vie • Terminologie • Processus • Outils et techniques
• Conclusion • Période de questions
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• Selon le PMBOK: • Quelles sont les quatre (4) techniques pour estimer les efforts/
durées/coûts? • Quel est le nom du dernier processus de la Gestion de
l’Intégration? • Est-ce qu’il est nécessaire de produire un diagramme de Gantt
avec un chemin critique fait dans Microsoft Project pour avoir une bonne planification?
Questions quizz
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Évolution du PMBOK
2012 2004 1996 1983
2008 2000 1987 2013
Software Extension
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Manifeste Agile
Basé sur le Manifeste Agile (4 valeurs et 12 principes) - 2001 u 17 experts, dont Kent (XP), Schwaber & Sutherland (SCRUM) u Les quatre valeurs fondamentales agiles sont de valoriser:
u Les individus et leurs interactions plutôt que les processus et les outils
u Des logiciels opérationnels plutôt qu’une documentation exhaustive
u La collaboration avec les clients plutôt que la négociation contractuelle
u L’adaptation au changement plutôt que le suivi d’un plan
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Manifeste Agile
Basé sur le Manifeste Agile (4 valeurs et 12 principes) u Les douze principes sont:
1. Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée
2. Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client
3. Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts
4. Les utilisateurs (ou leurs représentants) et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet
5. Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés
6. La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face
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Manifeste Agile
Basé sur le Manifeste Agile (4 valeurs et 12 principes) u Les douze principes sont:
7. Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement 8. Les processus agiles encouragent un rythme de développement
soutenu. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant
9. Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforce l’agilité
10. La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle
11. Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes auto-organisées
12. À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence
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• Il y a quelqu’un ici contre la vertu?
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Cycle de vie des projets
PRÉDICTIF
ADAPTATIF
FAST-TRACKING
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Les projets sont divisés en phases (PRÉDICTIF)
Cycle de vie des projets
CONCEPTION DÉVELOPPEMENT IMPLANTATION
EXEMPLE D’UN PROJET INFORMATIQUE PAR SÉQUENCE
CHARTE DE PROJET + PLAN DE PROJET
PLAN DÉTAILLÉ PHASE 1 PLAN DÉTAILLÉ PHASE #2 MISE EN OPÉRATION
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Les livraisons sont divisés en sprints (ADAPTATIF)
Cycle de vie des projets
SPRINT #1 SPRINT #2 SPRINT #3
EXEMPLE D’UN PROJET INFORMATIQUE PAR ITÉRATION
VISION DU PRODUIT + PLAN DE LIVRAISON (SPRINT ZÉRO)
PLAN DU SPRINT #1 PLAN DU SPRINT #2 MISE EN OPÉRATION
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Cycle de vie des projets
CONTENU
ADAPTATIF PRÉDICTIF
COÛTS TEMPS
COÛTS TEMPS
CONTENU
FIXE
VARIABLE
QUALITÉ
QUALITÉ
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Terminologie
Release Plan 1 Release Plan 2 Release Plan 3 Release Plan n FEUILLE DE ROUTE (ROADMAP)
Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint n
Story 1 Story 2 Story 3 Story n
Task 1 Task 2 Task 3 Task n
PROGRAMME
PROJET LIVRAISON (RELEASE)
SPRINT (ou ITÉRATION)
HISTOIRE (USER STORY)
LIVRABLE
ACTIVITÉ
ADAPTATIF PRÉDICTIF
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Terminologie
PRÉDICTIF ADAPTATIF Programme = Feuille de route (roadmap) Projet = Livraison Charte de projet = Vision du produit Plan de projet = Plan de livraison WBS = Backlog du produit (aka FBS) Livrable = User Story (scénario utilisateur) Activité = Tâche Estimation paramétrique = Planning poker (wideband Delphi) Efforts (h-pers) = Story points Capacité (h-pers./mois) = Vélocité (story points/sprint) Rapport d’avancement = Tableau des tâches (Kanban) Gestion des DDC = Raffinement du Backlog du produit Valeur acquise (Burnup) = Burndown chart Post-mortem = Rétrospective
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Processus
Démarrage
Planification
Exécution Contrôle
Clôture
CHARTE DE PROJET
PLAN DE PROJET
LIVRABLES RAPPORTS AVANCEMENT
+ GESTION DDC
POST-MORTEM
Il y a cinq groupes de processus : – Démarrage – Planification – Exécution – Contrôle – Clôture
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Processus
Équipe Scrum Product Owner
Backlog du produit
ScrumMaster
Backlog du Sprint Planif.
du sprint (parties 1 & 2)
1 à 4 sem.
Revue
Rétrospective
Incrément de produit potentiellement
livrable
Raffinement du Backlog
du produit
Mêlée journalière et MAJ
des livrables
Pas de changements (durée ou objectif)
L’Équipe choisit et s’engage sur ce qui doit être livré
d’ici la fin du Sprint
Intrants des utilisateurs finaux, clients, équipe et autres parties prenantes
Adapté de « Disciplined Agile Delivery » de Scott W. Ambler
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Processus
Équipe Scrum Product Owner
Backlog du produit
ScrumMaster
Backlog du Sprint Planif.
du sprint (parties 1 & 2)
1 à 4 sem.
Revue
Rétrospective
Incrément de produit potentiellement
livrable
Raffinement du Backlog
du produit
Mêlée journalière et MAJ
des livrables
Pas de changements (durée ou objectif)
L’Équipe choisit et s’engage sur ce qui doit être livré
d’ici la fin du Sprint
Intrants des utilisateurs finaux, clients, équipe et autres parties prenantes
DÉMARRAGE OU
« SPRINT ZÉRO »
VISION DU PRODUIT = CHARTE BACKLOG DU PRODUIT = WBS PLAN DE LIVRAISON = PLAN DE PROJET
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Processus
Équipe Scrum Product Owner
Backlog du produit
ScrumMaster
Backlog du Sprint Planif.
du sprint (parties 1 & 2)
1 à 4 sem.
Revue
Rétrospective
Incrément de produit potentiellement
livrable
Raffinement du Backlog
du produit
Mêlée journalière et MAJ
des livrables
Pas de changements (durée ou objectif)
L’Équipe choisit et s’engage sur ce qui doit être livré
d’ici la fin du Sprint
Intrants des utilisateurs finaux, clients, équipe et autres parties prenantes
PLANIFICATION
BACKLOG DU SPRINT = PLAN DÉTAILLÉ
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Processus
Équipe Scrum Product Owner
Backlog du produit
ScrumMaster
Backlog du Sprint Planif.
du sprint (parties 1 & 2)
1 à 4 sem.
Revue
Rétrospective
Incrément de produit potentiellement
livrable
Raffinement du Backlog
du produit
Mêlée journalière et MAJ
des livrables
Pas de changements (durée ou objectif)
L’Équipe choisit et s’engage sur ce qui doit être livré
d’ici la fin du Sprint
Intrants des utilisateurs finaux, clients, équipe et autres parties prenantes
EXÉCUTION / SUIVI&CONTRÔLE MÊLÉES JOURNALIÈRES BURNDOWN CHART TABLEAU DES TÂCHES LISTE DE PROBLÈMES
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Processus
Équipe Scrum Product Owner
Backlog du produit
ScrumMaster
Backlog du Sprint Planif.
du sprint (parties 1 & 2)
1 à 4 sem.
Revue
Rétrospective
Incrément de produit potentiellement
livrable
Raffinement du Backlog
du produit
Mêlée journalière et MAJ
des livrables
Pas de changements (durée ou objectif)
L’Équipe choisit et s’engage sur ce qui doit être livré
d’ici la fin du Sprint
Intrants des utilisateurs finaux, clients, équipe et autres parties prenantes
CLÔTURE
DÉMO RÉTROSPECTIVE = POST-MORTEM
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Backlog du produit
Le Backlog du produit (FBS) équivaut au WBS
VÉLOCITÉ = CAPACITÉ 23 story points/sprint = 900 h-pers/mois
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Plan de livraison
Le plan de livraison équivaut au plan de projet Livraison #1 3 mois 68 story points
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Planning poker
Il y a quatre outils et techniques d’estimation – Jugement d’expert – Estimation analogue – Estimation paramétrique:
– Function Point Analysis – Barèmes – Planning Poker (Wideband Delphi)
– Estimation à trois points: – PERT
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Burndown Charts
Report Performance
WHAT’S BEEN DONE? WHAT’S REMAINING?
VALEUR ACQUISE BURNDOWN CHART
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Conclusion
• La gestion de projet agile est très alignée avec le PMBOK, et elle l’est davantage dans le PMBOK 5e édition (glossaire)
• Le nouveau standard « Software Extension to the PMBOK Guide », fait avec IEEE*, adressera mieux la gestion de projet agile qui a été développée initialement pour le développement logiciel
• C’est davantage le vocabulaire qui diffère…
* Institute of Electrical and Electronics Engineers
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Conclusion
• « Stop fighting, start working »…
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• Période de questions
Merci!!!
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19-‐21 juin 2013
Curieux d’en savoir plus ?… Info : www.pmimontreal.org, 514.861-‐8788
Le monde devient de plus en plus Agile. L’êtes-vous ?