8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
1/50
1NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 1 of 50
LEAN: PRINCIPII DE BAZ(Lean Primer)
CUPRINS
INTRODUCERE................................................................................................................ 2
GNDIREA LEAN: PRIVIRE DE ANSAMBLU............................................................ 3
CONTEXTUL..................................................................................................................... 8
REZUMAT LEAN: CASA GNDIRII LEAN.................................................................. 8
SCOPUL LEAN: LIVRAREA SUSTENABILI RAPIDA VALORII................... 11
FUNDAMENTUL LEAN: GNDIREA LEAN A MANAGERILOR-PROFESORI... 12
PILONUL I: RESPECT PENTRU OAMENI................................................................ 15
PILONUL II: MBUNTIREA CONTINU........................................................... 17
14 PRINCIPII .................................................................................................................. 30
DEZVOLTAREA LEAN A PRODUSELOR .................................................................. 41
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
2/50
INTRODUCERE
Gndirea Lean este un sistem fiabil aplicat n dezvoltarea produselor i n
producie, dupcum a demonstrat Toyota i alte organizaii de producie. i cu toate c
este cel mai frecvent aplicat n producie, este folosit i n servicii att n cadrul Toyota,
ct i n domenii precum ngrijirea sntii.
Imaginea i metafora pe care dorim s o transmitem pentru a ilustra att o gndire
eronat, ct i o oportunitate este cea a cursei de tafet.
Imaginea i metafora pe care dorim so transmitem - pentru a ilustra
att o gndire eronat, ct i o oportunitate este cea a cursei de
tafet.
Gndii-v la alergtorii care ateapt s primeasc tafeta de la
colegii lor. Probabil c un contabil al unui departament financiar,
uimit de aceast teribil subutilizare a resurselor indicat ntr-un
raport, va stabili un obiectiv de utilizare a resurselor n proporie de
95%, pentru a se asigura ctoi alergtorii sunt ocupai i productivi. Poate c va sugera
el alergtorii vor participa la cel puin trei curse de tafet n acelai timp pentru a
crete utilizarea resurselor sau vor urca pe un munte n timpul pe care altfel l-ar petrece
ateptndu-i colegii.
Este amuzantdar acesta este modul de gndire pe care se bazeazcea mai mare
parte a managementului convenional i a proceselor n curs de dezvoltare. Desigur, prin
contrast, o idee centraln gndirea lean este:
Fii atent la tafeti nu la alergtori.
2NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 2 of 50
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
3/50
3NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 3 of 50
Msoarorganizaia voastrproductivitatea sau eficiena prin prisma a ct de
ocupai sunt oamenii sau a timpului consumat acordnd atenie alegtorului? Sau din
punct de vedere al livrrii rapide a valorii ctre clientul real acordnd atenie
rezultatului? Care este raportul dintre valoare i pierderen activitatea voastr? i care
sunt impedimentele n calea fluxului valorii i cum pot fi oamenii ncurajai s
mbunteasccontinuu acest flux? Gndirea Lean abordeazaceastproblem.
GNDIREA LEAN: PRIVIRE DE ANSAMBLU
Lean (sau gndirea lean - lean thinking - ) este denumirea n limba englez
popularizatde cercettorii de la MIT) pentru a descrie sistemul cunoscut ca i Calea
Toyota (Toyota Way) n cadrul companiei care l-a creat. Toyota este o companie
puternic, flexibil, care s-a mbuntit pe parcursul timpului:
- n 2008 a depit GM pentru a
deveni cel mai mare productor de
vehicule din punct de vedere al
vnzrilor, fiind n acelai timp
mult mai profitabil
- Capitalizarea de pian mai 2007 a
fost de 1.5 ori mai mare dect suma
capitalizrilor companiilor GM,
Ford i Daimler-Chrysler
- J.D. Power plaseaz n mod
consecvent mrcile Toyota, Lexus
i Scion n topul automobilelor de
calitate
- Inovaie i contientizare social i
a mediului de exemplu, creatorul
tehnologiei Prius i a tehnologiei
hibride
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
4/50
4NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 4 of 50
- n 2006, profitul a fost de 13.7
miliarde de dolari, n tip ce GM i
Ford au raportat pierderi. n 2009,
dup debutul crizei economicemondiale, GM a beneficiat de
protecie mpotriva insolvenei.
Toyota, dei a suferit pierderi
mpreun cu ceilali productori de
automobile, a rmas solvabil.
- Dezvoltarea produselor la un nivel
de aproape douori mai nalt dect
anumii competitori
Acestea sunt doar cteva exemple. Extreme Toyota dedic un capitol care
compar performana sustenabil n comparaie cu alte companii din industrie. Prin
urmare, Toyota este departe de a fi perfecti exist lucruri unice de nvat de la alte
sisteme (cum ar fi metode agile n dezvoltarea programelor software) i care nu se
regsesc n gndirea lean. Nu sugerm cToyota sau gndirea lean este singurul model
de la care putem nva sau c ar trebui s l copiem. Cu toate acestea, este un sistem
meritoriu, rafinat n timp, al unei companii relativ robuste i sustenabile.
Pilonii gndirii lean nu sunt instrumente i nu se referreducerea pierderilor
Existcteva concepii greite despre lean. Acest manual ncepe prin a le elimina.
Care este esena i puterea gndirii lean la compania Toyota?
Atunci cnd am nceput snvdespre sistemul de producie Toyota, am fost namorat
de puterea fluxului de o singur pies, a kanban i alte instrumente lean. Dar pe
parcursul timpului, liderii cu experiendin cadrul Toyota mi spuneau mereu caceste
instrumente i tehnici nu erau eseniale pentru sistemul de producie Toyota. Mai
degrab, puterea sistemului de producie Toyota o reprezint angajamentul
managementului pentru a investi n mod continuu n oamenii din organizaie i a
promova o cultura mbuntirii continue.Eu i aprobam, ca i cnd afi tiut la ce se
referi am continuat sstudiez modalitatea de calcul a kanban i de stabilire a fluxului
celulelor pentru o singurpies. Dupce am studiat pentru mai mult de 20 de ani i am
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
5/50
observat dificultile pe care alte companii le-au ntmpinat n implementarea lean, ceea
ce mi spuseserliderii Toyota s-a dovedit a fi adevrat.
Wakamatsu i Kondo, experi Toyota, au fost mai succini:
Esena sistemului Toyota este c fiecare angajat individual are oportunitatea de aidentifica problemele din propriul su mod de lucru, de a le rezolva i de a face
mbuntiri1.
Instrumentele de management nu sunt un pilon al Lean
Citatele anterioare omit un punct vital deoarece, pe parcursul anilor, au existat aa-zii
promotori ai lean care au redus gndirea lean la un nivel mecanic i superficial de
instrumente de management, precum kanban i gestiunea cozilor de ateptare. Acesteaignormesajul central al experilor Toyota, care subliniazcesena succesului gndirii
lean este dezvoltarea oamenilor i apoi a produselor i stabilirea unei culturi de
mbuntire care sprovoace continuu starea curent.
A reduce gndirea lean la kanban, managementul cozilor de ateptare i alte instrumente
este ca i cum am reduce o democraie la procesul de vot. Votul este bun, dar democraia
este cu mult mai subtili dificil. Slum n considerare motto-ul Toyota, ilustrat ntr-o
fotografie realizatla Toyota cu mai muli ani n urm; surprinde esena lean, rezumndconcentrarea sa asupra educrii oamenilor pentru a deveni gnditori abili:
1Hino, S., 2006. Inside the Mind of Toyota: Management Principles for Enduring Growth, Productivity
5NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 5 of 50
Press
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
6/50
6NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 6 of 50
Pentru a simplifica gndirea lean la nivelul unor instrumente nseamna cdea n capcana
n care au czut multe companii care au ncercat, n mod superficial i fr succes, s
adopte ceea ce ele credeau ceste lean.
numai dup ce productorii americani de maini au epuizat orice explicaie asuccesului Toyota deprecierea yenului, o for de munc docil, cultura japonez,
automatizarea superioar au fost capabili s recunoasc c adevratul avantaj al
Toyota era abilitatea sa de a valorifica intelectul angajailor obinuii.
Prin urmare, Lean Six Sigmaeste consideratde ctre angajaii Toyota ca reprezentnd
un set de instrumente Six Sigma, dar nu i o adevratgndire lean. Un fost manager de
resurse umane al Toyota a explicat:
Lean six sigma este o combinaie de instrumente i instruire, concentrate asupraproiectelor izolate pentru a reduce costul unitarabordarea Toyota este cu mult mai
vasti profund. Punctul de start este filosofia Toyota, o filozofie a respectului pentru
oameni i a mbuntirii continue. Principiul este dezvoltarea unor oameni de calitate
care s mbunteasc procesul n mod continuu. Responsabilitatea revine nu
specialitilor centurneagr, ci ierarhiei formatdin liderii de producie, care sunt n
acelai timp instructori i profesori2.
Reducerea pierderilor nu este un pilon al LeanCartea Gndirea lean (Lean Thinking) a fost n mod justificat popular i a introdus
cteva idei Toyota unui public mult mai larg. O recomandm cu observaia cprezint
o viziune condensata sistemului Toyota. Gndirea lean(Lean Thinking)se bazeazn
mod semnificativ pe cercetri din anii 1980 i prima parte a anilor 1990 cu privire la
sistemul de producie Toyota i a fost publicatnainte de propria carte verde a Toyota,
Calea Toyota 2001 (Toyota Way), care a rezumat prioritatea unor principii mai vaste
dintr-o perspectiv interioar companiei. Subtitlul Gndirii lean (Lean Thinking) esteEliminarea pierderilor i crearea bunstrii n organizaie (Banish Waste and Create
Wealth in Your Organization), prin urmare nu este surprinztor ccei care au citit numai
aceastcarte au redus lean la eliminarea pierderilor.
2Liker, J., Hoseus, M., 2008. Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way, McGraw-Hill
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
7/50
7NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 7 of 50
Cu toate c este util, reducerea pierderilor nu constituie un fundament al lean; este
abordatnu foarte profund n Calea Toyota 2001 (Toyota Way). n plus, n Gndirea lean
(Lean Thinking), unele principii proeminente ale lean, precumA merge la locul apariiei
problemelor (Go See) (pe care Toyota l evideniaz) sunt tratate ntr-o manier
anecdotic, de divertisment, ceea ce face posibil omiterea importanei relative a unor
principii din cadrul Toyota. Studiai Gndirea lean (Lean Thinking), dar studiai i
celelalte materiale recomandate.
Cei doi piloni ai Lean
Care sunt pilonii lean? Conform preedintelui Toyota, Gary Convins,
Calea Toyota (Toyota Way)poate fi descris succint prin cei doi piloni care o susin:
mbuntirea continuiRespectul pentru oameni.mbuntirea continu, denumit
adesea kaizen, definete modul de baz prin care Toyota abordeaz afacerile.
Provocarea. Mult mai important dect mbuntirile efective la care contribuie
indivizii, adevrata valoare a mbuntirii continue constn crearea unei atmosfere de
nvare continu i un mediu care nu numai c accept, dar chiar ncurajeaz
schimbarea.Un astfel de mediu poate fi creat numai acolo unde exist respect pentru
oameni de aici rezultal doilea pilon al Cii Toyota.
De asemenea, conform CEO-ului Karsuaki Watanabe:
Calea Toyota (Toyota Way) are doi piloni principali: mbuntirea continui respectul
pentru oameni. Respectul este necesar pentru a lucra cu oamenii. Prin oameni, ne
referim la angajai, furnizori i clieni. Nu ne referim doar la clientul final; n cadrul
liniei de asamblare, persoana de la urmtoarea staie de lucru este tot un client. Aceasta
contribuie la munca n echip. Dac adoptm acest principiu, vom continua s
analizm ceea ce facem pentru a vedea dacfacem lucrurile perfect, astfel nct snu
deranjm clientul. Aceasta dezvolt abilitatea de a identifica problemele i dac
observm lucrurile cu atenie, acestea ne vor conduce la kaizen mbuntirea continu.
Fundamentul Cii Toyota (Toyota Way) este de a nu fi satisfcui cu starea curent;
trebuie sne ntrebm n mod constant De ce facem acest lucru?.
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
8/50
8NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 8 of 50
Respectul pentru oameni, mbuntirea continu i mentalitatea provoac orice i
ncurajeaz schimbarea vor fi dezvoltate ulterior. Dac un program de implementare
lean ignorimportana acestor elemente atunci nelegerea i condiiile pentru un succes
durabil al lean vor lipsi.
CONTEXTUL
Termenul n limba englezlean a fost popularizat pentru sistemul de producie Toyota
de ctre cercettorii de la MIT n Maina care a schimbat lumea (The Machine That
Changed the World) pentru a compara producia lor leancu alternativa produciei de
mas. Implicaia a fost o reducere dramatic a dimensiunii loturilor, organizaia
concurnd nu pentru realizarea unei economii de scal, ci pentru abilitatea de a se adapta,
a evita stocurile i de a lucra n loturi mici. Termenul lean este folosit acum i n cadrul
Toyota; de exemplu, n broura Calea Toyota 2001 (Toyota Way).
Doi dintre autorii criiMaina care a schimbat lumea (The Machine That Changed the
World) au continuat cu scrierea Gndirii lean (Lean Thinking), o introducere popular,
care a rezumat cinci principii.
Descrieri relativ cuprinztoare ale sistemului lean sunt Calea Toyota (The Toyota Way),
Sistemul Toyota de dezvoltare a produselor (The Toyota Product Development System),n interiorul gndirii Toyota (Inside the Mind of Toyota), Toyota la extrem (Extreme
Toyota) i Dezvoltarea lean a produselor i proceselor (Lean Product and Process
Development). Toate sunt bazate pe un studiu ndelungat al Toyota. Textul Calea Toyota
este utilizat de ctre Toyota pentru educare, n completarea brourii Calea Toyota 2001
(The Toyota Way). Aceast prezentare a lean este similar cu cea a descrierilor
menionate anterior.
REZUMAT LEAN: CASA GNDIRII LEAN
Figura 1.1 rezumCalea Toyota modernntr-o diagrama casei gndirii lean. Aceast
cas definete seciunile majore ale acestui manual, precum Respect pentru oameni i
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
9/50
9NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 9 of 50
mbuntire continu. Celelalte seciuni ale manualului urmresc seciunile majore ale
diagramei n urmtoarea ordine:
1. Scop (acoperi)
2. Fundaii
3. Pilon respect pentru oameni
4. Pilon mbuntire continu
5. 14 principii
6. Dezvoltarea lean a produselor
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
10/50
mbuntire continu
- a merge pentru avedea cu proprii ochi
- kaizen
- ochi pentru pierdere:variabilitate,suprasolicitare, activitifrvaloare adugat,(transferuri, produse ncurs de prelucrare,dispersia informaiilor,ntrzieri, sarcinimultiple, defecte)
Respect pentru oameni
- nu deranjai clienii
- dezvoltai oameni, apoiconstruii produse
- eliminai activitileirositoare
- echipele i indiviziidezvoltpropriile practicii mbuntiri
- construirea unor relaiistabile cu partenerii,bazate pe ncredere
- instruire n gndirealean
- dezvoltarea echipelor
Managementul aplici ne nvagndirea lean, fundamentnd deciziile peaceastfilozofie pe termen lung
Dezvoltarea produselor
- specialiti buni- ndrumare din partea
managerilor, inginerilor,instructorilor- echipe cros-funcionale- management vizual- manager-antreprenor- crearea cunotinelor
14 principii
Gndirea pe termen lung, flux,
pull, reducerea variabilitii isuprasolicitrii, rezolvareaproblemelor, stpnireanormelor, managementul vizual,tehnologia, dezvoltarea unoroameni excepionali, ajutareapartenerilor, consensul, a mergepentru a vedea, reflecia ikaizen
Cel mai scurt timp de realizare, cea mai buncalitate i valoare (pentruoameni i societate), cea mai ridicatsatisfacie a clienilor, cele mai mici
costuri, moral ridicat, siguran
Figura 1.1. Casa gndirii lean
10NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 10 of 50
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
11/50
SCOPUL LEAN: LIVRAREA SUSTENABILI RAPIDAVALORII
Cel mai scurt i mai durabil timp de realizare, cea mai buncalitate i valoare (pentru
oameni i societate), cea mai mare satisfacie a clientului, cel mai mic cost, un moralridicat i siguran.
n general, scopul global sau sistemic al gndirii lean
este s livrm rapid lucruri de valoare (pentru client
i societate) n cicluri din ce n ce mai scurte ale
proceselor, ncercnd, n acelai timp, realizarea celei
mai bune caliti i niveluri ale moralului fluxul de
valoare, livrat clientului frnicio ntrziere. Toyotancearc s reduc duratele ciclurilor, dar nu prin
reducerea calitii sau ntr-un ritm nesustenabil sau nesigur; mai degrab, prin
mbuntire continu, care solicito culturorganizaionala respectului pentru oameni,
n care oamenii simt cau sigurana personalde a provoca i schimba starea curent.
Scop
Dezvoltareaproduselor
14 principii
Fundamente
Respectpentru
oameni
mbuntire
continu
Vedem ecouri ale acestui scop n cuvintele creatorului sistemului de producie Toyota,
Taiichi Ohno.
Tot ceea ce facem este sne uitm la trecerea timpului, din momentul n care clientul ne
transmite o comandi pn la momentul n care ncasm banii. i reducem aceast
duratde timp prin reducerea pierderilor care nu adaugvaloare3.
Prin urmare, lean se concentreazasupra tafeteii nu a alergtorilor eliminnd locurile
nguste pentru a spori viteza de livrare a valorii mai degrab dect a ncerca s
maximizeze utilizarea muncitorilor sau a mainilor.
Toyota fabricmaini, dar dezvoltn mod eficient i cu succes noi produse principii
lean aplicare dezvoltrii produselor. Cum a atins Toyota scopul global n principalele
lor procese, dezvoltarea produselor i producia?
11NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 11 of 50
3Ohno, T., 1988. The Toyota Production System: Beyond Large-scale Production, Productivity Press
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
12/50
Dezvoltare depirea competiiei n viteza de nvare i adaptare, prin
generarea mai multor cunotine i utilizarea i reinerea lor n mod eficace.
Producie se auto-mbuntete mai repede dect competiia, printr-o
concentrare asupra reducerii ciclurilor, loturilor mici i cozilor, pentru a identificai a elimina cauzele primare ale problemelor, eliminnd toate pierderile (de
ateptare, transfer etc.)
Acest manual va reveni ulterior asupra conceptelor de depire a competiiei n viteza de
nvare i adaptare i de auto- mbuntire mai repede dect competiia. Desigur,
aceste abordri nu se exclud reciproc. Dezvoltarea Toyota se mbuntete, iar Producia
nva.
FUNDAMENTUL LEAN: GNDIREA LEAN AMANAGERILOR-PROFESORI
Managementul aplici ne nvagndirea lean, bazndu-i deciziile pe aceastfilozofie
pe termen lung.
Cnd am vizitat pentru prima datToyota din Japonia,
am intervievat oamenii pentru a nva mai multe
despre cultura lor de management i sistemul de
educaie. Unul dintre lucrurile pe care le-am nvat
este ccei mai muli angajai trec mai nti prim mai
multe luni de educaie nainte de a ncepe alte
activiti. n aceast perioad, ei nva despre
fundamentele gndirii lean, nvasidentifice pierderile i muncesc efectiv n mai multe
departamente ale Toyota. n acest mod, noii oameni ai Toyota
Scop
Dezvoltarea
produselor
14 principii
Fundamente
Respectpentru
oamen
i
mbuntire
continu
nvarezolvarea problemelor prin experimente de mbuntire efective
nvasvadmodul n care gndirea lean se aplicn diferite domenii
nvamentalitatea kaizen(de mbuntire continu)
12NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 12 of 50
Apreciazun principiu de bazal Toyota, numit a merge pentru a vedea (Go See)
i la faa locului(gemba).
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
13/50
13NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 13 of 50
A merge pentru a vedea (Go See) nseamn c oamenii i n special managerii ar
trebui s mearg pentru a vedea cu proprii ochi mai degrab dect a sta n spatele
birourilor sau a considera c adevrul poate fi aflat numai din rapoarte sau cifre. Are
legtur cu aprecierea importanei gemba a merge n prima linie a activitii care
adaugvaloare, acolo unde se afllucrtorii.
Michikazu Tanaka, un student al lui Taiichi Ohno, a rezumat leciile pe care le-a nvat:
Nu putei identifica mbuntiri utile stnd la birouavem prea muli oameni care nu
neleg locul de muncGndesc mult, dar nu vd. Vncurajez sfacei un efort special
pentru a vedea ce se ntmplla locul de munc. Acolo se aflfaptele4.
Am nvat, de asemenea, cmanagerii executivi poteniali au avansat prin ani ntregi de
practic efectiv a gndirii lean i prin ndrumarea altora. Atunci cnd Eiji Toyoda era
preedinte, a spus echipei de management, Vreau svinstruii oamenii activ, pentru a
gndi pentru ei nii. Reinei c acesta nu este, pur i simplu, un mesaj de a lsa
oamenii s gndeasc pentru ei nii. Mai degrab, cultura de management este c
managerii acioneaz ca profesori ai abilitilor de gndire. Managerii Toyota sunt
educai n gndirea lean, mbuntirea continu, analiza cauzelor primare, statistica
variabilitii i gndirea sistemic i n ndrum pe ceilali spre aceste scopuri degndire.
Pornind de la acest lucru, am ajuns sapreciem cadoptarea cu succes a lean presupune
existena unor caliti de management necesare pentru obinerea unui succes semnificativ
i de durat. Toyota este una dintre puinele companii care demonstreazaceste caliti:
Filozofia pe termen lung muli oameni din companie sunt educai n gndirea
lean prin cursuri i ndrumare de la managerii-profesori
Filozofia pe termen lung aproape toi managerii, inclusiv cei de nivel executiv,
trebuie s aib o nelegere solid a principiilor lean, s triasc dup aceste
principii timp de mai muli ani i si nvee i pe alii principiile lean
4Shimokawa, K., Fujimoto, T., 2009. The Birth of Lean, The Lean Enterprise Institute
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
14/50
Filozofia pe termen lung managerii-profesori au cultivat gndirea sistemic i
abiliti de gndire n mbuntirea proceselor i rezolvarea problemelor i i-au
nvat i pe alii aceste concepte. Aceastcultureste mbibat cu mentalitatea
i comportamentul haidei s ne oprim i s nelegem cauza primar a
problemelor.
Managerii-profesori moto-ul intern
al lor este Gndire bun, produse bune
(Good Thinking Good Products). Cum
ating aceast Gndire bun care
formeaz fundamentele succesului lor? Printr-o cultur de ndrumare. Se ateapt ca
managerii s fie maetrii n domeniul lor de lucru (se spune cmanagerii mi pot face
treaba mai bine dect mine), se ateaptca ei s neleaggndirea lean i spetreac
timp nvndu-i i ndrumndu-i pe alii. Am nvat n timpul unui interviu n Japonia c
politicile de HR ale Toyota includ analiza timpului pe care un manager l petrece
nvndu-i pe alii. Pe scurt, managerii sunt mai puin directori i mai mult profesori ai
principiilor lean i mentalitii kaizen.
Atsushi Niimi, preedintele Toyota din America de Nord, a spus c cea mai mare
provocare n a-i nva Calea Toyota pe managerii din strintate a fost faptul c ei
doreau sfie manageri i nu profesori.
Expertizn domeniul de
activitate
Cunotine generale
Ascendent Antrenor/mentor; constructor al
unei organizaii de nvare
Facilitator
Descendent Maestru al sarcinilor detaliate birocrat
14NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 14 of 50
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
15/50
PILONUL I: RESPECT PENTRU OAMENI
Respect pentru oamenipare confuz, dar include aciuni i
o cultur concret n cadrul Toyota. Aceste aciuni
reflect n sens larg respect i sensibilitate pentru
etic, prevenirea activitilor care genereazpierderi,
ndrumarea oamenilor pentru a deveni abili,
umanizarea activitii i mediului, meninerea unui
mediu sigur i curat (n interiorul i n afaraToyota)
i integritii filozofice a echipei de management.
Figura 1.2 ilustreazcteva din aceste implicaii.
Scop
Dezvoltareaproduselor
14 principii
Fundamente
R
espectpentru
oameni
mbuntire
continu
15NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 15 of 50
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
16/50
16NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 16 of 50
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
17/50
PILONUL II: MBUNTIREA CONTINUmbuntirea continuse bazeazpe cteva idei:
Scop
Dezvoltareaproduselor
14 principii
Fundamente
Respectpentru
oameni
mbuntire
continu
A merge svezi (Go See)
Kaizen
Provocarea perfeciunii
Acioneazpentru realizarea fluxului folosind cele 14
principii.
A merge pentru a vedea cu proprii ochi (Go See)
A merge la surs (locul activitii reale de adugare a valorii gemba) pentru a
descoperi datele necesare pentru a lua decizii corecte, a stabili consensul i a atinge
scopurile ct mai rapid.
A merge s vezi (Go See) este un principiu care nu se regsete n multe culturi de
management. Acest principiu este descrie ca fiind critic i fundamental. n Calea Toyota
2001 (The Toyota Way) se subliniaz c principiul este primul factor al succesului n
mbuntirea continu. A merge s vezi (Go See) apare n mod repetat n pasajele cu
privire la Toyota, n cultura i obiceiurile Toyota, n educaia pe parcursul (The Toyota
Way) i n cercetarea realizatde analiti japonezi cu privire la gndirea lean. Cu toate
acestea, lipsete din anumite descrieri derivate ale lean i, prin urmare, existoameni care
nu contientizeazrolul vital al acestui principiu.
ntr-o cultura gndirii lean, toi oamenii, dar mai ales managerii inclusiv managerii
seniori nu ar trebui si petreactimpul n birouri separate sau sli de edin, primind
informaii prin intermediul rapoartelor, computerelor, instrumentelor de raportare ale
managementului i edinelor.
Mai degrab, pentru a tii ce se ntmpl i a ajuta la mbuntire (prin eliminarea
distorsiunii care vine din informaii indirecte), managementul ar trebui smeargn mod
frecvent la locul adevratei activiti pentru a observa i nelege ei nii activitatea.
17NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 17 of 50
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
18/50
18NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 18 of 50
Acest loc de munc real, din prima linie (gemba) nu nseamn proximitate fa de
cldirea n care are loc activitatea, nici vizitarea altor manageri. Implico apropiere fizic
ct mai mare fade activitatea din prima linie i nu a sta ntr-un birou n apropiere,
doar respirnd acelai aer. Activitatea nu nseamn activitile administrative sau
contabile, ci activitile care adaug valoare i care sunt importante pentru client
proiectarea, prelucrarea, producerea unor bunuri, livrarea unor servicii pentru client.
Un exemplu de mergi s vezi este vizitarea de ctre manageri a inginerilor sau a
oamenilor care furnizeaz servicii n timp ce acetia muncesc, cu scopul de a nelege
problemele i oportunitile de mbuntire. Este similar cu practica acum pierdut a
managementului prin plimbri n interiorul organizaiei.
ntr-un interviu, inginerul-ef al Toyota l-a citat pe Taiichi Ohnom care a insistat ca
managerii spractice mergi svezi.
Nu privii cu ochii, privii cu picioareleoamenii care nu se uitdect la cifre sunt cei
mai slabi.
Termenul japonez pentru a merge svezi (Go See), genchi gebutsu, a fost folosit pe
scarlargpentru a rezolva probleme la sursmai degrabdect la birouri. A merge s
vezi nu implicnumai deplasarea la surspentru a descoperi fapte i a lua decizii avnd o
perspectiv direct asupra situaiei; nseamn odat ce ai ajuns aici s stabilii unconsens cu privire la scopuri i experimente de schimbare. Acest lucru implic ca
oamenii mai ales managerii s petreac n mod frecvent timp la adevratul loc al
activitii care adaugvaloare, sconstruiascrelaii de ncredere cu oamenii se acolo i
si ajute srezolve probleme.
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
19/50
Figura 1.3 birou Atitudinea mergi i vezi ( Go See)
De exemplu, n figura 1.3, este prezentato imagine a biroului Craig din Bangalore,
Valtech India: un birou micuunde lucreazconcomitent mai multe echipe. Managerii i-a petrecut timpul stnd cu angajaii n timp ce muncesc i participnd la evenimentele
kaizen. Astfel, a obinut o nelegere nemijlocita ceea ce funcioneazi ce nu i cum
poate fi oferit un ajutor mai bun.
Kaizeneste tradus uneori pur si simplu ca mbuntire continu, dar aceasta produce o
confuzie cu privire la pilonulmbuntirii continue i nu surprinde ntreaga esena
conceptului. Prin urmare, vom folosi termenul japonez.
Kaizen este att o mentalitate, ct i o practic. Ca i mentalitate, sugereaz
Responsabilitatea mea este smi fac treaba i smi mbuntesc munca i sm
mbuntesc ncontinuu, pentru binele propriu.ntr-un mod mai formal, ca i practic,
kaizen implic:
Alegerea i practicarea unor tehnici pe care echipa a czut de acord sle ncerce,
pncnd acestea au fost nelese adicstandardizarea muncii
Experimentarea pnla gsirea unei ci mai bune
Repetarea continu
Pasul 1: Alegerea i practicarea unor tehnici pe care echipa a czut de acord s le
ncerce, pn cnd acestea au fost nelese (standardizarea muncii). Ideea este ca i
19NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 19 of 50
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
20/50
20NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 20 of 50
grupul s identifice practici de baz i s nvee s le parcurg ntr-un mod eficace.
Oamenii nvasfacceva ntr-un mod standardizat, prin mult exerciiu, prin instruire i
buneducaie. Pasul 1 n kaizen implica avea rbdare n parcurgerea ciudatei etape de
nvare i a nu abandona rapid noile tehnici. Oamenii au nevoie de un nivel de bazvalid
n raport cu care sse mbunteasc.Conform terminologiei lui Deming, oamenii au
nevoie s fie capabili s fac distincia ntre variabilitatea din cauze comune i
variabilitatea din cauze speciale.
Acest prim pas kaizen este co persoansau o echipnu poate vedea cu acuratee dac
trebuie s mbunteascsau sschimbe o practicpncnd nu stpnesc foarte bine
conceptele de baz, neleg subtilitile i o parcurg n mod eficace. Ai auzit comentarii
de tipul Oh, X nu merge, care se bazau pe abiliti, practici educaie insuficient?
mbuntirea sau respingerea bazatpe lipsa nelegerii nu are sens.
n gndirea lean, standardizarea muncii nu nseamn conformarea cu standarde
dictate central o lips a nelegerii gndirii lean este noiunea c standardizarea
muncii nseamn conformitatea cu standarde definite central. Aceasta este o greeal
att de profunddin perspectiva lean, nsatt de uor de fcut, nct acest aspect solicit
atenie sporit. Mai degrab, ideea este ca i echipa saibun standard de bazn raport
cu care s poat fi comparate experimentele de mbuntire. Acest nivel de baz
standardul este creat de echip(nu de un grup centralizat) i evolueazcontinuu. Dup
cum a spus Ohno,
Le-am spus tuturor cnu i vor ctiga salariul dacactivitile standardizate nu sunt
schimbate pentru o lun ntreag. Ideea este ca oamenii stie c sunt responsabili
pentru realizarea unor mbuntiri continue n procedurile de lucru i pentru
ncorporarea acestor mbuntiri n activitatea standardizat.
Diseminarea practicilor mai degrabdect impunerea lor Standardele de muncsau
normele echipei nu ar trebui formulate pentru a desemna o practicfixpe care oamenii
so urmeze pncnd li se spune altceva sau un standard standardizat, care descinde
de la un grup central de proces impus asupra oamenilor idei contrare pilonului lean de
mbuntire continu. Oamenii de la Toyota promoveaz yokoten diseminarea
laterala cunotinelor care poate evolua n mod unic n diferite locaii, ca o ramura
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
21/50
21NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 21 of 50
unui copac. Yokotennseamndeschidere lateral.Diseminarea cunotinelorimplico
cultur care pune accent pe transmiterea orizontal a cunotinelor, dar nu i pe
impunerea conformitii cu procese centralizate, transmise de sus n jos.
Cteva afirmaii ale oamenilor de la Toyota:Dacncercm si aducem pe toi la standardul curent, ratm oportuniti de a deveni
mai buni. Nu lum n considerare modul n care situaia se schimb. Trebuie sexiste
mult flexibilitate pentru a stimula creativitatea. Standardele nu trebuie dezvoltate i
apoi comunicate de la sediu ctre toate unitile de producie. Standardele rigide nu vor
face altceva dect s distrug kaizen. S aplicm yokoten de fiecare dat, prin
mprtirea celor mai bune practici. Trebuie s i lsm pe indivizii din fabrici s
decidce sfacpentru a rezolva problemele i a elimina decalajele. Nu putem avea pe
cineva de la sediul central care sne spunctrebuie sfacem X, Y, Z deoarece acest
lucru este contrar rezolvrii problemelor n cadrul Toyota.
Comunitile de practic pe care le recomandm sunt create pentru diseminarea
laterala cunotinelor.
Paii 2 i 3 schimbarea treptati continua orice. Kaizen este o activitate continu
desfuratde toi oamenii, inclusiv de manageri, pentru a schimba treptati continuui
a mbunti practicile, de obicei n cadrul unor mici experimente, dei kaizen la scarlarg este, de asemenea, posibil. Practicile, procesele sau politica existent nu trebuie
omise orice poate di schimbat. A provoca totul, n cuvintele lui Convis, preedintele
Toyota. De asemenea, o culturkaizen nu este o culturn care sunt iniiate proiecte de
mbuntire de anvergur, de ctre experi ai proceselor. Mai degrab, fiecare echip
realizeazacest lucru regulat, pe cont propriu.
nvarea mbuntirii proceselor prin practic Kaizen implicfaptul c, prin repetiie
continui ndrumare, oamenii nvaei nii cum s facproblemele vizibile, cum sanalizeze cauzele primare i s mbunteasc situaia prin experimentare. Iar eecul
experimentelor este n regul. Singurul eec n kaizen este snu experimentm n mod
continuu.
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
22/50
Kaneyoshi Kusunoki, un alt student al Taiichi Ohno i vice-preedintele executiv al
Toyota, a spus despre kaizen i despre sprijinul managementului:
O caracteristicdefinitorie a culturii organizaionale la Toyota este cmanagerii nu v
ceartpentru cpreluai iniiativa, pentru criscai i pentru ceuai. Mai degrab, vvor certa pentru cnu ncercai ceva nou, pentru cnu riscai. Liderii nu existpentru a
judeca. Ei existpentru a ncuraja oamenii. Acest lucru este ceea ce am ncercat sfac.
ncercarea i eroarea este esena!
Masaaki Imai remarcnKaizen:
Esena Kaizen este simpl: Kaizen nseamn mbuntire. Mai mult de att, Kaizen
nseamn mbuntire continu care i implic pe toi, att pe manageri, ct i pe
muncitori. Filozofia kaizen presupune c modul nostru de via indiferent dac nereferim la viaa profesional, socialsau de familie meritsfie mbuntitconstant.
Kaizen reflect ciclul de mbuntire Shewhart Planific-Efectueaz-Verific-
Acioneaz, cunoscut i ca ciclul Deming. De fapt, muli oameni din cadrul Toyota
cunosc acest ciclu la nivel formal i descriu uneori ceea ce fac ca fiind un ciclu continuu
de mbuntire.
Evenimente Kaizen
Cel mai adesea Kaizen are loc n timpul
unor evenimente de echip; este de dorit o
caden constant i frecvent a
evenimentelor, cum ar fi zilnic, sau
sptmnal. n sens larg, un eveniment
kaizen nclude pai (1) de analiza situaiei
curente pn cnd aceasta este neleas bine i de (2) proiectarea experimentelor de
mbuntire. n timpul analizei i proiectrii, trebuie s ne concentrm mai degrabasupra activitilordect asupra discuiilor n jurul unei mese. ncercai activiti creative
la tabl, pe flip-charturi etc.
Fii ateni la evenimentele kaizen n care oamenii au parcurs micrile, dar sunt epuizai
din cauza analizei excesive sau a lipsei de mputernicire i angajament. Evitai
22NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 22 of 50
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
23/50
desfurarea mai multor evenimente kaizen n acelai timp mai bine concentrai-v
asupra realizrii eficace a unui singur lucru dect sfacei lucrurile ineficace.
5 DC? (Cinci De ce)
Cei cinci de ce reprezint un instrument simplu i utilizat pe scar larg n kaizen.Ajut la dezvoltarea rezolvrii problemelor i abilitilor de analiza cauzelor primare.
Ca i rspuns la o problemsau un defect, o echipse ntreabde ce de cel puin cinci
ori. Aceste ntrebri pot avea rspunsuri multiple, prin urmare unele echipe realizeazun
grafic al celor 5DC?, cu rspunsuri nrudite sau o diagramIshikawa mai bine structurat.
(vezi figura 1.4)
Ideea eseniala celor 5DC?nu este o tehnicsau numrul 5, ci mentalitatea de a ne opri
pentru a cuta cauzele primare ale problemelor i cultura universal Toyota. Oamenii
sunt nvai srezolve n profunzime problemele; nu striasccu ele, ci sgndeasc
lucrurile n profunzime. Exist, de asemenea, o conexiune ntreMergi svezi(Go See) i
cei 5DC?: este mai uor pentru oameni sghiceascrspunsurile greite mai ales dacnu
vd faptele la locul real al apariiei problemelor.
Figura 1.4 Reprezentarea grafica 5 De Ce oamenii schimbechipele prea des.
Valoare i pierdere.
Ce s mbuntim n timpul kaizen? n gndirea lean, rspunsul solicito nelegere a
valorii i a pierderii.
Valoare Momentele de aciune sau gndire care creeazprodusul pentru care clientul
este dispus s plteasc. Cu alte cuvinte, valoarea este definit prin ochii clientului
23NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 23 of 50
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
24/50
24NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 24 of 50
extern. Imaginai-v c un client observ activitatea n biroul dumneavoastr. n ce
moment vor fi ei dispui s bage mna n buzunar, s scoat banii i s vi-i dea n
schimbul produselor?
Pierdere Toate celelalte momente sau aciuni care nu adaug valoare, ci consumresurse. Pierderile provin de la muncitori suprancrcai, locuri nguste, ateptare, transfer,
distribuirea informaiilor etc.
Un tip de analiz n gndirea lean este s estimm toate pierderile i momentele de
valoare, de la concepie la ncasarea banilor. Pe o astfel de axcronologicputem nsuma
timpul de adugare a valorii i durata ciclului de realizare (de la concepie la ncasare), iar
apoi scalculm:
Rata valorii = timpul total de adugare a valorii / durata ciclului total de realizare.
Am realizat multe axe ale timpului cu grupurile de dezvoltare a produselor i nu am vzut
o rata valorii mai mare de apte procente. Cu alte cuvinte, 93 la sutsau mai mult din
timpul petrecut n dezvoltare era timp irosit.
mbuntirea prin eliminarea pierderilor Dupce am definit valoarea i pierderea,
observm o diferenevidentn mbuntirea lean. Alte sisteme se concentreazasupra
modificrii aciunilor existente de adugare a valorii; de exemplu, mbuntirea
abilitii de proiectare. Un scop onorabil, frndoial.
Cu toate acestea, din moment ce exist puine momente de adugare a valorii pe axa
timpului poate de 5 procente mbuntirea acestora nu se ridicla o valoare mai mare.
Dar cu un munte de timp pierdut n cadrul procesului, exist oportuniti mari de a
mbunti rata valorii prin eliminarea pierderilor.
De exemplu, o pierdere comun n dezvoltarea produselor este pierderea de
supraproducie crearea soluiilor sau caracteristicilor pe care clientul nu le vrea cu
adevrat. Nu are sens s ne concentrm asupra msurrii i mbuntirii eficienei
proiectrii cu 2 procente dac exist un munte de pierderi datorate trsturilor
nefolositoare pentru client cauzate de deciziile greite n managementul produsului.
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
25/50
25NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 25 of 50
Un alt exemplu de pierderi este ateptarea sau ntrzierea clientul nu pltete pentru
aceasta. Ai ntlnit vreodatpierderea de ateptare:
A clarificrilor?
A aprobrilor?
A finalizrii piesei de ctre o altechip?
Categoriile de aciuni care nu adaugvaloare n cadrul Toyota, oamenii sunt educai
pentru a dezvolta ochi pentru pierdere. Ca un ajutor pentru nvare, au fost create liste
de aciuni care nu adaug valoare. Nu exist o list corect ideea nu este stabilirea
categoriilor, ci a nva s vedem i eilminm pierderile din perspectiva clientului.
Categoriile urmtoare de aciuni care nu adaugvaloare n dezvoltarea produsului sunt
derivate din Calea Toyota (The Toyota Way), Implementarea dezvoltrii software-ului
lean (Implementing Lean Software Development)i Produsul lean i dezvoltarea
procesului (Lean Product and Process Development).
Aciuni care nu adaugvaloare Exemple
1. Supraproducia de soluii, caracteristicii elemente nainte ca ele sfie solicitate n
pasul urmtor; duplicarea
Caracteristici sau servicii pe careclientul nu le solicit
Documente de dimensiuni mari,
planuri detaliate i care nu pot fiimplementate rapid
Duplicarea datelor
2. Ateptarea, ntrzierile Ateptarea clarificrilor,documentelor, aprobrilor,
componentelor sau finalizrii
pieselor de ctre un alt grup
3. Transferul, deplasarea, micarea Transmiterea unei specificaii de laun analist la un inginer
Transmiterea unui component unuialt grup, pentru a fi testat
4. Procesare excesiv, renvare, Conformitate foratcu lista de
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
26/50
26NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 26 of 50
reinventare control a sarcinilor de calitate
Recrearea unor produse existente
5. Munc realizat parial, produse n curs
de prelucrare sau n curs de proiectare Produse documentare, dar nc
nefinalizate
Produse finalizate, dar neintegratesau testate
6. Schimbarea sarcinilor, deplasarea ntre
sarcini, ntreruperea sarcinilor ntreruperi
Realizarea simultana mai multorsarcini
Alocarea mai multor proiecte uneisingure persoane
7. Apariia defectelor, testarea i corectarea
produsului Testarea i corectarea finalpentru
a gsi i elimina defectele nu este o
aciune care sadauge valoare;
poate fi o pierdere temporar
necesar
8. Utilizarea insuficient a potenialului i
abilitilor oamenilor, a perspectivei,
ideilor i sugestiilor
Oameni care lucreaznumai pentrua obine o funcie sau specializare
Oamenii nu au posibilitatea de a
schimba pierderile pe care ei lepercep
9. Pierderea sau mprtierea cunotinelor
sau informaiilor Informaii coninute n mai multe
documente separate
Bariere de comunicare, cum ar fiplasarea oamenilor n locaii
multiple
10. Gndirea pozitiv Estimrile nu pot crete
Am rmas n urmcu programul,dar vom recupera mai trziu
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
27/50
27NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 27 of 50
mbuntirea prin eliminarea activitilor care nu adaugvaloare concentrarea asupra
livrrii valorii prin reducerea pierderilor direcioneazo organizaie lean ctre urmrirea
tafetei mai degrab dect a alergtorilor. Reinei c strategia de mbuntire se
concentreazasupra reducerii i nu a multiplicrii. Mai degrabdect a ntreba Ce sle
solicitm muncitorilor sfacpentru a crete utilizarea lor?, ntrebarea este Ce putem
elimina?. Pe parcursul activitii noastre de consultan, am descoperit caceasta este o
schimbare de mentalitate care trebuie realizatde ctre oamenii implicai n asigurarea
calitii n organizaiile mari, care se concentreaz asupra conformitii cu listele de
control i adugriiactivitilor care trebuie mbuntite.
Pierderi temporare necesare versus pierderi efective
Nu putem ctiga ntotdeauna n lupta cu pierderile, avnd n vedere capabilitile i
constrngerile curente. De exemplu, este deosebit de greu sau aproape imposibil screm
un produs care snu aib niciodatun defect. Mai mult de att, existmulte cazuri n
care este mai uor s eliminm defectele prin feedback, testnd produsele la finalul
procesului de producie n loturi mici i durate reduse ale ciclului, mai ales c
instrumentele i tehnicile moderne de testare reduc costul i durata ciclului unui test. S
fim clari: aceasta nu este o recomandare de a atepta i a testa produsul numai la sfritul
dezvoltrii lui. Cu toate acestea, testarea automat a mai multor loturi mici, n cicluri
scurte i puin costisitoare de loturi mici nu va fi ntotdeauna cea mai ieftin soluie la
problem. Prin urmare, este uneori prudent sau necesar, avnd n vedere capabilitile
curente, de a testa i a corecta defectele dupapariia lor, ntr-un ciclu scurt i un lot de
dimensiuni reduse pierderile din defecte. Chiar i Toyota parcurge acest pas al
pierdeilor, dar numai n cicluri scurte, cu dimensiuni reduse ale loturilor, astfel nct
defectele snu se extind, multiplice sau acumuleze.
Din aceastcauz, Toyota recunoate doutipuri de pierderi:
1. Pierderi temporare necesare. O luptviitoare. De exemplu, testarea la finalul
ciclului de realizare a unui produs.
2. Pierderi efective. Pierderi care trebuie eliminate imediat.
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
28/50
28NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 28 of 50
Sunt stocurile pierderi efective? O prere mprtit de aceia care au intrat recent n
contact cu gndirea lean este aceea c stocurile sunt pierderi efective i c ar trebui
eliminate. Stocurile de bunuri fizice sau de produse n curs de prelucrare intangibile
cum sunt specificaiile implicinvestiii neprofitabile i defecte ascunse. Nu este bine.
Cu toate acestea, o practiccomun n mbuntirea lean este de elimina variabilitatea
(una din sursele pierderilor) ntr-o etapdin avala procesului, prin inserarea naintea
acelei etape a unui stoc de tamponformat din elemente de calitate nalt.
Concentrarea asupra variabilitii, suprasolicitrii i activitilor care nu adaug
valoare n afara aciunilor care nu adaugvaloare, Calea Toyota i nvape oameni
despre trei surse ale pierderilor, ilustrate i comentate n Figura 1.5.
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
29/50
3 Surse de pierderi
Variabilitate
Durate variabile ale ciclurilor, mrimidiferite ale loturilor de producie, membridiferii ai echipei, mrime variabilaechipei, durata variabila timpului delivrare, defecte (acestea introduc ovariabilitate prea mare), satisfacerea cu
ntrziere a solicitrilor
Rezolvarea?- uniformizarea activitii- stabilirea unui ritm; de exemplu, cicluri deproducie cu o duratde 2 sptmni- descompunerea activitilor mari nactiviti mai mici i mai consistente pentrufiecare ciclu
Suprasolicitarea
- lucru suplimentar pentru a respectatermene-limitstabilite arbitrar
- un manager de produs care trebuie scunoascn detaliu sute de caracteristici
- dependena excesivasupraspecialitilor
Rezolvarea?- dezvoltarea capacitii de a vedea firelede ateptare i locurile nguste
- reducerea ciclurilor
- mprirea activitilor i abilitilor;instruirea cros-funcional
Activiti care nu adaugvaloare
- de exemplu, transferurile, ateptarea, informaiiledispersate, produsele realizate parial, schimbareasarcinilor
- Ajutarea partenerilor sse mbunteasci srmnprofitabili
Rezolvarea?- evenimente kaizen, pentru a nva svedempierderile i experimente pentru a le reduce
Figura 1.5 Trei surse ale pierderilor
Oamenii de la Toyota care observ ncercrile externe de adoptare a lean remarc o
eroare n educaia cu privire la pierderi - concentrarea numai asupra eliminrii
aciunilor care nu adaug valoare. n cadrul Toyota, li se acord o importan egal
tuturor celor trei slbiciuni, iar variabilitateai suprasolicitareasunt considerate cele
mai frecvente cauze primare care genereazaciunile frvaloare adugat. De exemplu,
lucrtorii suprasolicitai creeazmai multe defecte.
29NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 29 of 50
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
30/50
30NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 30 of 50
Provocarea perfeciunii
Acesta este al treilea element al mbuntirii continue n lean.
n timpul unei vizite la Toyota, l-am invitat pe un inginer pensionat la cin, n Nagoya.
Dupmai multe rnduri de sake, l-am ntrebat: De ce v este dor acum, cnd nu mai
lucrai la Toyota?. Mi-a rspuns, De faptul cnu mai discut despre perfeciune.
Uneori vizitm o organizaie pentru a discuta despre adoptarea lean i cineva se opune,
aducnd urmtorul argument: Facem bani i am stabilit un proces. De ce s ne
schimbm? Snu credei cnu auzii aceastntrebare la Toyota. Ei sunt departe de a fi
perfeci i nu sugerm c ar trebui s i copiai, ns cultura lor este de a avea o
mentalitate kaizen de a avea ateptri mari i a ne provoca pe noi nii i de a-i provoca
pe membrii echipei i pe parteneri n ceea ce privete nivelul abilitilor, reducerea
pierderilor i viziunea dincolo de statutul curent.
n 2001, Toyota a creat un ghid intern Calea Toyota n care rezuma principiile lean. La
auzul titlului propus, preedintele consiliului de administraie a sugerat redenumirea
ghidului Calea Toyota 2001 (Toyota Way).De ce? Pentru a sublinia faptul cnu existun
proces final n Toyota (care ar afecta kaizen), ci mbuntire i schimbare continu.
Kaizeni diseminarea laterala cunotinelorimplicfaptul cnu existun proces final
sau corect care trebuie urmrit i care este comunicat dintr-un grup central al procesului.
Kaizen nu include nvarea i stpnirea contractelor de munc, ci evolueaz prin
modelul de diseminare laterala cunotinelor. Oamenii care au mentalitatea de a defini
procesul central se concentreaz, de obicei, asupra conformitii cu acest proces; de cele
mai multe ori, ei nu sunt confortabili cu gndirea lean. Pentru a-l cita pe preedintele
executiv al Toyota, Esena Cii Toyota este s fim nesatisfcui cu starea curent;
trebuie sne ntrebm ncontinuu, De ce facem acest lucru? n Toyota i n gndirea
lean, ideea este srepetm la nesfrit ciclurile de mbuntire.
14 PRINCIPII
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
31/50
Cei doi piloni, respect pentru oamenii mbuntire
continu, nu reprezint ntreaga imagine a lean n
sens literal sau figurativ. Exist i alte principii
potente care formeazsistemul de ansamblu al lean,
dintre care unele reiau elemente ale celor doi piloni.
Scop
Dezvoltareaproduselor
14 principii
Fundamente
Respectpentru
oameni
mb
untire
co
ntinu
Pentru a-l cita pe Fujio Cho, preedintele Toyota:
Multe companii americane au respect pentru indivizi i practic kaizen i alte
instrumente Toyota. Dar ceea ce este important este a avea toate aceste instrumente
mpreun, ntr-un sistem. Ele trebuie practicate zilnic, ntr-o manierconsistent5.
O parte a acestui sistem mai larg este acoperit n cele paisprezece principii descrise n
cartea Calea Toyota i care provin din decenii de observaii directe i interviuri cu
oamenii Toyota. Tabelul 1.1 sumarizeaz principiile, din care unele vor fi discutate
ulterior.
Principiu
1. Fundamentarea deciziilor de management pe o filozofie pe termen lung, chiar i n
detrimentul obiectivelor financiare pe termen scurt.
2. Evoluia spre flux. Trecerea spre loturi din ce n ce mai mici i a unor durate ct mai reduse
ale ciclurilor pentru a livra valoarea rapid i a expune prile slabe.
3. Utilizarea sistemelor pull; decide ct mai trziu posibil.
4. Nivelarea activitii reducerea variabilitii i suprasolicitrii pentru a nltura ne-ritmicitatea.
5. Construirea unei culturi care s ncurajeze oprirea i rezolvarea problemelor. nvarea
31NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 31 of 50
5Liker, J., 2004. The Toyota Way, McGraw-Hill
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
32/50
32NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 32 of 50
tuturor sstudieze metodic problemele. Nu doar rezolvarea problemelor, ci aplicarea analizei
5DC? pentru a nelege cauzele rdcinale problemei i a le elimina.
6. Gestionarea normelor(practicilor) pentru a facilita kaizen i mputernicirea angajailor.
7. Utilizarea managementului vizual simplu pentru a pune n eviden problemele i a
coordona rezolvarea lor.
8. Utilizarea doar a tehnologiei testate, care servete oamenilor i proceselor.
9. Dezvoltarea liderilor din oamenii din interiorul Toyota, care-i neleg activitatea,
triesc filozofia ii nvai pe ceilali(lideri educai n gndirea lean).
10. Dezvoltarea unor oameni excepionali i a unor echipe care urmeaz filozofia
companiei.
11. Respectarea reelei extinse de parteneri, provocndu-i sse dezvolte i ajutndu-i si
mbunteascpropria activitate.
12. Du-te tu nsui la locul de muncunde se desfoaractivitateasnelegi situaia i
sdai ajutor.
13. Luarea deciziilor fr grab, prin consens, dup analiza n profunzime a opiunilor;
implementare rapid.
14. Susinerea unei organizaii bazatpe cunoatere, prin reflecie continui kaizen.
Fluxul
Fluxulsugereazfluidizarea frntrziere a valorii, ctre client. Ca un contra-exemplu,
comanda unui client ateaptpentru a fi aprobat, analizat, implementat, reprelucrat
sau testat. Acesta nu este flux. Mai degrab, pe msur ce valoarea este creat n
produse, software, informaii, decizii, servicii ea se deplaseazimediat ctre client.
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
33/50
33NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 33 of 50
Acest concept are legtur cu metafora urmririi tafetei i cu scopul reducerii duratei
ciclului de la concepie la cash (numerar). Fluxul este oprovocare a perfeciunii; absena
pierderilor n sistem i fluxul continuu care asigur livrarea imediat a valorii sunt
provocri profunde, care probabil nu vor fi atinse niciodat. Obiectivul pe termen lung
este, de obicei,snaintm spre flux. (moving toward flow).
n diagrama casei lean, (Figura 1.1) fluxul este inclus att n cele 14 principii, ct i n
elementele-cheie ale mbuntirii continue. De ce? Deoarece pentru a obine un flux
continuu este necesar s reducem mrimea loturilor, durata ciclului, ntrzierile,
produsele n curs de prelucrare i alte pierderi. Iar acest lucru are efectul benefic de a
dezvlui i mai multe slbiciuni i pierderi, oferind noi oportuniti pentru mbuntire
continu. Acesta este un punct important, dar subtil, care va fi dezvoltat n seciunea
urmtoare.
naintarea ctre flux este asociat cu aplicarea teoriei cozilor de ateptare, sistemelor
pull i a altor astfel de instrumente. Prin nelegerea acestora, oamenii pot nainta spre
flux, lucrnd cu loturi mai mici, cozi de ateptare mai scurte i reducerea variabilitii.
Beneficii indirecte ale reducerii dimensiunii loturilor i duratei ciclului
De ce slucrm cu loturi mici i n mai multe cicluri de duratmai scurt? Nu duce acest
lucru la o sporire a costurilor? Oamenii care ne pun aceast ntrebare nu apreciaz nc
avantajele loturilor mici, procesate n cicluri scurte:
Reducerea duratei ciclului de realizare prin eliminarea cozilor de ateptare i prin
aplicarea gestiunii cozilor de ateptare astfel nct ciclurile sdevinmai scurte.
Eliminareantrzierilor datorate loturilorn cazul n care o parte a unei soluii
este inutil tergiversatdeoarece este legatde alte soluii care se mic n loturi
mari n sistem. Eliminarea acestei practici oferorganizaiilor un grad mai marede libertate, pentru a livra loturi mai mici, mai devreme, ca soluii de nalt
prioritate
Exist i beneficii indirecte datorate efectului a scoaterii pietrelor din lac
(lake and rocks) descris n continuare.
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
34/50
O metaforn educaia lean o constituie lake and rocks
(scoaterea pietrelor din lac). Adncimea apei poate
reprezenta nivelul stocurilor, mrimea lotului, sau durata
ciclului. Atunci cnd nivelul apei este ridicat (din cauza
loturilor mari, a mrimii stocurilor sau a duratei
ndelungate a ciclului), multe pietre sunt ascunse.
Aceste pietre reprezint puncte slabe. De exemplu, s lum un considerare un ciclu
secvenial de lansare cu o durat de 18 luni i cu un lot de transfer masiv de produse;
testarea i integrarea ineficient, dar i slaba colaborare toate sunt ascunse sub ap
datoritciclului ndelungat i a dimensiunii mari a loturilor. Dar dac lucrm cu grupul
de producie i i solicitm, Vrog slivrai un set mic de soluii care pot fi livrare n
dou sptmni i la fiecare dou sptmni, atunci toate practicile ineficace devin
dureros de evidente.
Cu alte cuvinte, costul de tranzacionare (cheltuielile generale) al vechiului ciclu de
proces devine inacceptabil. Aceast durere devine ulterior o for de mbuntire,
deoarece oamenii nu pot suporta s o experimenteze la fiecare ciclu, atingerea
obiectivelor n contextul vechilor practici ineficiente devenind astfel imposibil.
Aceast dinamic a fost esenial pentru abordarea mbuntirii continue n cadrul
Toyota.
Observaie: Nu toate pietrele sunt mari sau devin imediat vizibile. Cltoria lean
presupune sncepem cu pietrele mai mari, care sunt dureros de evidente, eliminnd pe
parcursul timpului impedimentele mai mici.
Diagrama relaiei cauzale din Figura 1.6 ilustreazacest efect de scoatere a pietrelor din
lac sub forma unui model dinamic al sistemului.
Figura 1.6 Beneficii indirecte i ntrziate ale reducerii dimensiunii loturilor iduratei ciclului.
34NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 34 of 50
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
35/50
Loturi de mrimi mai miciconduc, n medie, la cozi dede mrimi mai mici
1
ntrzierea notabila
efectului pozitivpe
msurce mrimea
lotului se reduce i grupul
observponderea
ineficienta cheltuielilor
generale, ar putea s
mbunteasci dup
un timp sreduc
cheltuielile generale2
Aceastrelaie cheie,poate nu intuitiv,
neapreciatla nceput ndezvoltarea lean imanagementul cozilor de a lucra susinut nloturi mici i cicluri scurteva duce la apariia uneipresiuni de mbuntireconstantsaurevoluionar; aceasta vaduce la reducereacostului de tranzacie.
Cu toate acestea,mbuntirile pe termenlung apar cu ntrziere, iarefectul pe termen scurteste contrar - cretereaponderii cheltuielilorgenerale pe msurceloturile devin mai mici.
Pe termen lung, deexemplu, oamenii nu vorsuporta, n acest context,testarea ineficient eivor trece la testri maievoluate (automatizate?),dar acest lucru necesittimp.
Acesta este efectul
scoaterii pietrelor dinlac.
3
Duratele mai mici ale ciclurilor conduc la profiturimai mari (n mod frecvent); acesta este un efectcontrar (O).
Unele grupe de produse nu sunt contiente cduratele scurte ale ciclurilor au un impact directasupra profitului, pe lngbeneficiile indirecteilustrate n acest model.
4
Un alt beneficiu care nu este apreciat de la nceput,opus impactului pozitiv al reducerii timpului defeedback...- bucle mai scurte de feedback mbuntesc rapidcalitatea- dupunele amnri, oportunitile crescute deinovare sunt exploatate i pot produce rezultatepozitive
5
Mrimea loturilor
Costurile detranzacionare
Lungimea cozilor deateptare
Durata cicluluiEficiena
InovaiaCalitatea
Profit
T. lung
T. scurt
Timp defeedback
Sistemele Pull
35NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 35 of 50
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
36/50
Pull versus Push. Slum n considerare un proces pentru
producerea i depozitarea laptopurilor. ntr-un sistempur de tip
pull, nici un laptop nu este produs sau depozitat pn cnd
apare o comanddin partea clientului. Absena stocurilor este un
scop n sine, iar activitatea este realizat numai ca rspuns la
semnalul clientului. Acesta este principala semnificaie a
sistemelor pull: a produce ca reacie la un semnal din partea
clientului; n caz contrar, ne odihnim sau mbuntim. Exemple de activiti pull? A
tipri o carte ntr-un tiraj de 20 de exemplare sau a prepara un singur fel de mncare.
Dar un sistem pull este mai profund de att clientul nu este numai clientul final. Mai
degrab, ntr-un proces cu mai multe etape, n care o echip din amonte realizeaz un
produs intermediar naintea unei echipe din aval, echipa din aval este clientul echipei din
amonte. ntr-un sistem pull pur, echipa din amonte nu creeaznimic dect dacexist
cerere din aval.
Pe de altparte, ntr-un sistem push, organizaia
produce i depoziteaz laptopuri n sperana unei
comenzi, iar apoi ncearc s le comercializeze
clienilor. ntr-un proces format din mai multe etape,
echipele din amonte creeaz un stoc care va fi
prelucrat de echipele din aval. Orice tip de stocuri
speculative pizza, planuri detaliate, cri, proiecte
pentru caracteristici a cror valoare este incert are legturcu sistemele push.
Strategiile de management al resurselor care se concentreaz asupra utilizrii
muncitorilor o concentrareasupra alergtorilori nu o concentrare asupra tafetei
creeazun mediu n care oamenii vor crea stocuri mari de obiect (documente de analiz,
proiecte) ntr-un model push.
Expunerea defectelor Daccrem un singur obiect ca i rspuns la cererea unui client
(n acest caz, clientul este orice persoandin aval), iar clientul l consum rapid, orice
defect din acel obiect creat fie accidental, fie din proiectare este descoperit rapid.
Aceasta poate conduce la o mbuntire ulterioar sistematic, dac oamenii au36
NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 36 of 50
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
37/50
37NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 37 of 50
mentalitatea care sle permitsse opreasci srezolve problemele. Pe de altparte, n
sistemele push, defectele sunt ascunse n stocuri neconsumate. De exemplu, un lot
mare de documente va amna descoperirea nenelegerilor sau a problemelor, deoarece
dureazmult timp pncnd acestea sfi implementare i evaluate de ctre client.
Luarea deciziilor ct mai trziu posibil n sistemele pull, nu lum decizii devreme,
ci chiar dimpotriv lum decizii ct mai trziu posibili ne asumm angajamentul
atunci cnd suntem siguri. n acest mod, avem cele mai multe informaii pentru a lua
decizii informate. Nu irosim resurse realiznd stocuri inutile sau lund decizii prea
devreme i care se vor schimba ca rspuns la descoperirea altor informaii.
Loturile mici pot duce la mbuntiri radicale dupcum am menionat n seciunea
referitoare la beneficiile indirecte ale reducerii dimensinii loturilor i duratei ciclului de
realizare.
Evitarea unei false dicotomii A spune radical c un sistem pull este bun i unul
push ar fi o dicotomie fals. De obicei, din cauza constrngerilor (de exemplu, viteza
de transport), unele stocuri pot fi utile opierdere temporarnecesar. Reprezentanele
Toyota din afara Japoniei au vehicule pe stoc deoarece clienii strini doresc s vad,
cumpere i splece imediat cu maina.
Sne oprim pentru a rezolva problemele!
Oamenii Toyota sunt instruii de ctre manageri-instructori pentru a-i aloca timpul
necesar pentru a se opri atunci cnd apar defecte sau probleme. Mai degrab dect s
rspund greit sau s nu rspund deloc, o echip va organiza un eveniment kaizen
pentru a identifica cauzele primare, iar apoi va iniia o soluie profund una care
previne, n mod ideal, defectul sau slbiciunea, consolidnd astfel calitatea.
De exemplu, Toyota este renumitpentru practica de oprire a liniei de producie n care
oricine poate trage un semnal de alarm atunci cnd vd un defect pentru a opri toat
activitatea din linia de producie. Acesta este primul pas al unui rspuns sistematic la
consolidarea calitii. Un alt exemplu: Toyota ncurajeaz dispozitivele de producie
prietenoase care detecteaz singure un defect, se opresc n mod automat i alerteaz
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
38/50
oamenii asupra problemei. Acest lucru a fost inspirat de ctre Sakichi Toyoda, care a
fcut avere din proiectarea unui rzboi de cusut care detecta defectele n mod automat, iar
apoi se oprea. Aceasta este practica leanjidoka.
Managementul vizual simplu
Toyota evideniazinstrumente vizuale simple i MARI pentru a semnaliza problemele, a
comunica i coordona un sistem pull. Existecrane mari pe perei, carduri viu colorate
pe care oameni le pot atinge i muta etc. Elementele-cheie sunt uurina de a vedea de la
distan, elemente fizice (carduri), culoare isimplitate. Acesta este oposul afirii multor
elemente detaliate de informaii pe ecranele computerelor, prin sisteme software; cu toate
acestea, un ecran de computer care afieazpur i simplu o figurde culoare roie pentru
a arta un plan eronat este n conformitate cu spiritul managementului vizual.
Generatoarele vizuale pentru managementul vizual sunt aplicabile dezvoltrii
produsului, livrrii serviciului sau oricrui alt domeniul, pentru a face informaia
accesibil
Un kanban ( kan semnal vizual, ban cartel sau carton )
este folosit pentru a semnaliza un eveniment pull ntr-un
sistem pull. Exemplul clasic este acela al unui magazin, cu
ceva de vnzare pe un raft, cum ar fi o plcint. n spatele
plcintei, pe raft, se afl un card portocaliu pe care scrie o
plcint kanbanul de retragere. Atunci cnd plcinta este
luat de pe raft de ctre un client, cartonaul de retragere devine vizibil i este dus la
brutrie pentru a aprovizona raftul cu o altplcint. Acest lucru este posibil deoarece
existo plcintn stocurile brutriei care ateaptsfie livrat.
n acelai timp, un kanban de producie este trimis ctre brutar pentru ca acesta s
nceapscoacnco plcint. O singurplcintestepreluatpe raft prin intermediul
kanbanului de retragere.
Un afiaj al erorilor (andon) este un ajutor vizual pe care Toyota n folosete pentru a
semnala defecte ale obiectelor.
38NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 38 of 50
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
39/50
39NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 39 of 50
Munca auto-condus Acesta este un element regsit n activitatea de cercetare a unei
echipe eficace. Reinei c managementul vizual susine munca auto-condus deoarece
oamenii pot vedea cu uurinceea ce se ntmpl, pentru a coordona activitatea.
Managementul vizual al cozilor de ateptaren activitile bazate pe cunoatere
Cozile de ateptare formante din elemente fizicesunt uor de perceput de ctre oameni.
Incredibil, aici este o grmadmarede lucruricare se adun! Facei bani din aceast
grmad? Trebuie s fie combinat cu alte chestii nainte de a o putea livra? Avem
nevoie i putem valorificafiecareelemental acestei grmezi?
Dar cum este situaia n cazul activitilor bazate pe cunoatere?
Cozile de ateptare invizibile n multe domenii de activitate bazate pe cunoatere,
exist de asemenea cozi de ateptare, ns ele sunt invizibile (de obicei, sub forma
memoriei pe discul de lucru al computerelui) i nu suntperceputeca probleme. Un om de
afaceri care a investit zece milioane de euro pentru a crea o grmadgiganticde bunuri
parial prelucrate care ateapt n atelierul de producie o poate vedea i va simi
necesitatea de a o elimina. Dar oamenii care lucreaz cu cunotine nu vd i nu simt
durerea generatde ctre cozile de ateptare.
Cu toate acestea, ele exist. Cozi de produse n curs de prelucrare sau proiectare,
informaii, documente i memorie pe spaiul discului. Cozi de ateptare invizibile.
Oamenii din Toyota au dobndit ochi pentru piederi. Ei nvasperceaplucrurile ca
i pierderi, pe care nainte nu le vedeau , cum ar fi stocul cozi de ateptare. n mod
similar, lucrtorii cu cunotine au nevoie de o lecie despre ochi pentru pierderi astfel
nct s nceap s perceap ce se ntmpli sdezvolte un sentiment de necesitate a
reducerii dimensiunii cozilor de ateptare.
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
40/50
Figura 1.7 managementul vizual lean creeaz simboluri fizice, cum ar fi cartonae desarcini pe tabloul de sarcini i grafice de hrtie pe perete, astfel nct cozile invizibile potdeveni tangibile ntr-adevr vzuteisimite
Simboluri fizice pentru a vedea cozile - Pentru a dezvolta ochi pentru cozi de
ateptare n orice domeniu (servicii, proiectare) i un sentiment de atenie urgent
acordatcozilor de ateptare i produselor n curs de prelucrare, aplicai managementulvizualutiliznd elementefizice, cum ar fi cardurile pe perete. De ce elemente fizice? A
pune aceste sarcini n computerele de azi este contrar scopului deoarece aceste cozi de
ateptare trebuie sfie vizibile n orice moment, prin urmare trebuie sfie mari. Stocarea
n computere face ca cozile de ateptare sparmici i snu fie ntotdeauna vizibile. Iar
oamenii datorit instinctului de evoluie de a lucra cu lucruri concrete a nevoie s
vadi ssimtcozi de ateptare tangibile.
40NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 40 of 50
Managementul vizual pentru avedea i limita produsele n curs
de prelucrare Una dintre
pierderile lean o constituie produsele
n curs de prelucrare; la fel ca i n
cazul cozilor de ateptare, produsele
n curs de prelucrare sunt greu de
perceput n activitile bazate pe
cunoatere sau n servicii deoarece acestea sunt adeseori activiti intangibile, ascunse n
interiorul computerelor. Experimentai cu o parte a peretelui pe care s o etichetai
produse n curs de prelucrare i plasai cartonae n aceast zon. Oamenii sau
grupurile pot stabili politici de limitare a produselor n curs de prelucrare, cum ar fi nu
mai mult de 2 produse n curs de prelucrare. Vizualizarea ajutpolitica.
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
41/50
DEZVOLTAREA LEAN A PRODUSELOR
41NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 41 of 50
Cei doi piloni i cele 14 principii sunt eseniale
pentru gndirea lean. Cu toate acestea, existi alte
principii i practici pentru depirea competiiei n
viteza de nvare i adaptare, specifice dezvoltrii
lean a produselor.
Oamenii Toyota realizeaz bine dou procese:
dezvoltarea produselor (1) i producia (2). Cercettorii de la Universitatea Michigan au
realizat un studiu asupra Toyota i companiilor nord-americane n ceea ce privete
eficacitatea dezvoltrii produselor. Rezultatele?
Scop
Dezvoltareaproduselor
14 principii
Fundamente
Respectpentru
oameni
mbuntire
continu
De exemplu, durata medie de realizare a matriei de la proiectare la finalizare era de cinci
luni n cazul inginerilor Toyota i dousprezece luni n cazul competitorilor. Iar toate
acestea se ntmplau n timp ce menineau cea mai sczut rat a cheltuielilor cu
dezvoltarea n vnzri dintre toate marile companii productoare de automobile din lume,
datoriteficacitii practicilor de dezvoltare.
Cum au reuit? Pe ce se bazeazdezvoltarea lean a produselor? Rspuns:
depirea competiiei n viteza de nvare i adaptare
Atunci cnd Toyota a dezvoltat hibridul Prius, ce au creat ei de fapt?
Proiectul unui automobil ( i al software-ului implicat); n dezvoltare, ei
au avut flux al valorii de cunotinepentru a crea un flux profitabil al
valorii deproducie.
Cunotine sauinformaii despre clieni, alternative etc.
Dezvoltarea lean a produselor se concentreazasupra crerii unor cunotine mai utile i
asupra unei nvri mai eficacedect competitorii.
De asemenea, dezvoltarea lean a produselor se concentreaz asupra diseminrii acestor
cunotine i evitarea irositii rezultatelor eforturilor prin uitarea lucrurilor nvare. Figura
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
42/50
42NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 42 of 50
1.8 i 1.9 ilustreaz cteva din practicile lean utilizate pentru depirea concurenei n
dezvoltarea lean a produselor; urmtoarele seciuni dezvoltaceste concepte.
nvare mai valoroas, la un cost mai mic
Nu toate cunotinele sau informaiile sunt valoroase; idealul este s crem economic
informaii noi i utile. Aceasta este o provocare deoarece este un proces de descoperire
n care uneori ctigm, dar i pierdem uneori.
O strategie general lean, bazat pe o viziune simpl din teoria informaiei, este s
cretem valoarea informaiei createi sreducem costul creri de cunotine.
Informaie cu valoare ridicat
Concentrarea asupra unor lucruri neclare Alegei s implementai i testai
lucrurile neclare sau riscante mai devreme. Valoarea feedbackului este mare
deoarece rezultatele sunt mai dificil de previzionat lucrurile previzibile nu ne
nvaatt de multe.
Concentrarea asupra testrii i feedbackului timpuriu Informaia are un cost al
ntrzierilor, care este unul din motivele pentru care testarea are loc numai la
sfritul unui ciclu secvenial fiind motivatde ndrumarea greita optimizrii
locale i credina caceasta va reduce costurile testrii - este aproape ntotdeaunanejustificat. Poate fi foarte costisitor sdescoperi n timpul testrii de anduran
finale, dup 18 luni de dezvoltare, c decizia privind structura de baz a fost
greit. n dezvoltarea lean, cicluri scurte cu feedback-uri timpuri sunt critice,
implementnd lucrurile care sunt de previzionat mai devreme i n cicluri scurte
care includ testarea, costul ntrzierilor este redus.
Informaie la un cost mai mic Beneficiile indirecte ale reducerii mrimii loturilor i
duratei ciclului examineaz modul n care adoptarea principiilor lean conduce lareducerea costurile fixe ale proceselor. De fapt, putem arunca o privire de ansamblu
asupra acestor metode, concluzionnd c ele au succes datorit reducerii costului
schimbrii concurnd n agilitate i flexibilitate. Iar acest lucru include reducerea
costului nvrii. De exemplu,
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
43/50
43NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 43 of 50
Concentrarea asupra automatizrii pe scar larg a testrii pentru a nva
despre defecte i comportament. Costul re-executrii n mod frecvent a testelor
automate este de obicei nesemnificativ n comparaie cu valoarea feedbackului
primit.
Concentrarea asupra integrrii frecvente i continue pentru a nva despre
defecte i absena sincronizrii. Iar prin integrarea frecvent a loturilor mici,
echipele vor reduce costul mediu prin efectul scoaterii pietrelor din lac.
Concentrarea asupra obinerii ndrumrii din partea experilor i diseminarea
cunotinelor pentru a reduce costul re-descoperirii.
Cadena
A lucra ntr-un ritm constant este un principiu lean, att n producie, ct i n dezvoltare.
O btaie constanta inimii. n producia lean, se numete timp de takt.n dezvoltare, se
numete caden. Cadena este un principiu puternic n dezvoltarea lean a produselor,
prin urmare vom examina n detaliu acest aspect.
Existceva primordial i foarte uman despre caden: oamenii apreciazsau i doresc s
aibritmuri n viaa i munca lor i apreciazritualurile care decurg din acest ritm. Cei
mai muli dintre noi lucreaz pe parcursul unei sptmni, fiecare zi avnd propriul ei
ritual, pur i simplu, cadena mbuntete predictibilitatea, planificarea i coordonarea.
La un nivel mai profund, reflectritmul prin care ne trim viaa.
Cadena i fixarea perioadelor de timp.
O abordare binecunoscutpentru a mbuntii cadena este fixarea perioadelor de timp,
de obicei perioade scurte i fixe ale ciclu de timp de lucru (cum ar fi o diviziune de
timp de dou sptmni). Este de ateptat ca echipele s furnizeze sau s demonstreze
ceva la sfritul duratei fixe ideal ar fi cevapuindarfoarte bine fcutn loc de mult i
parial executat. Durata nu se poate modifica, dar aria de cuprindere poate varia pentru a
se potrivi cu fixarea perioadelor de timp. Fixarea perioadelor de timp nu este un panaceu
pentru toate problemele, dar are avantaje:
Fixarea perioadelor de timp consolideazcadena.
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
44/50
44NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 44 of 50
Desfurarea activitii este de cele mai multe ori o activitatea neclar
delimitat(sau slab delimitat). Cnd echipa tie cse terminperioada
de timp pe 15 martie, limiteazactivitatea neclari mrete concentrarea.
Astfel, fixarea perioadelor de timp limiteazglisarea ariei de cuprindere,
limiteazsuperficialitateai crete concentrarea.
Fixarea perioadelor de timp reduce sindromul analizeazpn
paralizeaz.
Spresupunem csuntei ntr-o universitate i avei termen de predare a
temei luni. Cnd ncepei? Pentru cei mai muli rspunsul este Ct mai
aproape de luni. Asta se numete sindromul studentuluii fixarea
perioadelor de timp este o. echilibrare a efortului pe fiecare perioaddetimp.
Dacechipele trebuie sfurnizeze ceva foarte bine fcut n exact dou
sptmni, pierderea i ineficiena din activitatea curentdevine dureros
de clar. Fixarea perioadelor de timp creeazo schimbare de fora pentru
mbuntire efectul de mbuntire a scoaterii pietrelor din lac.
Fixarea perioadelor de timp simplificprogramarea.
Oamenii sunt probabil mai sensibili la variaia timpului dect la variaia
ariei de cuprindere Este amintit mai puternic S-a ntrziat dect Am
fcut mai puin dect am vrut. Fixarea perioadelor de timp reduce
erodarea ncrederiicare are loc cnd oamenii spun, ncodatPoate
dacafi avut osptmnmai mult ar fi fost totulgata.
Reutilizarea informaiilor
Pe lng tranziia pe termen lung ctre o cultur a ndrumrii de ctre inginerii i
manageri-profesori pentru a re-utiliza informaia, un instrument simplu de diseminarea
informaiei.
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
45/50
Dezvoltarea lean aproduselor - depireacompetiiei n viteza denvare i adaptaredepirea competiiei
Cunotine noi
- investigaii intensive aleclienilor
- dezvoltarea bazatpeinformaii
Valoarea informaiei
- concentrarea asupra unorlucruri incerte
- concentrarea asuprareducerii costului informaiilorprimite cu ntrziere
A nva din feedback
- o cultura procesuluiorientatasupra provocrilor
- reflecie i mbuntiresistematic, repetitiv
Reutilizarea cunotinelor
- ndrumare din parteamanagerilor-profesori, care sunt iingineri
- nregistrarea experimentelor ntr-un format standard, succint
- a-i nva pe oameni s
foloseascaceste nregistrriCostul informaiei
- automatizarea testrii
- integrarea frecvent
Determinatde date
- experimentarea, colectareadatelor, adaptarea pe bazadatelor, inclusiv managementuldatelor
- evitarea speculrii planurilori specificaiilor
Figura 1.8 Depirea competiiei
45NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 45 of 50
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
46/50
Dezvoltarea lean aproduselor - depireacompetiiei n viteza denvare i adaptare
Dezvoltarea prin pregtire temenici pe termen lung a inginerilor cu
naltcalificare i miestrie
- lucreazde ani ca ingineri cuparticipare activn practica deinginerie; nu sunt ncurajai sintredevreme n conducere
- cluzit ndeaproape n domeniulingineriei i n abilitatea rezolvriiprofunde a problemelor
Ingineria concurentbazatpe seturi alternative de soluii
- genereazn paralel mai multe soluii alternative de proiectare
Mentalitate inter-departamentali orientatpe
produs
- oamenii i echipele susinintegrarea inter-departamental
- orientarea pe succesulprodusului i nu pe obiectiveledepartamentelor sau funciunilor(de ex. testare, proiectare,etc.)
Inginer ef ntrepinztor cu controlasupra afacerii
- inginer responsabil pentru succesultehnic in afaceri
- un inginer excelent cu informaia la zi ispirit ntreprinztor nu oferdoar controltehnic, ci i control al proiectului i laafacerii
- mai bun dect un specialist n marketingsau alt domeniu non-tehnic
Managementul vizual n camera ncare lucreazechipa
- inginerul ef i ceilali se ntlnesci lucreazfan fantr-o camercomunmare, nu n birouri separate;membri interdepartamentali
- managementul vizual: afieazpeperete date inginereti / de proiect
- vezi imaginile din acest capitol
Figura 1.9 Practici Lean de dezvoltare a produselor (noi)
Manageri care sunt maetri ninginerie i n predare
- un rol esenial al manageruluieste sfie profesor
- la Toyota, eful tu poate facentotdeauna treaba mai bine catine
- model de ucenicie
Cadena
- cicluri de timp scurte
relativ constante caduratcu loturi mici deactiviti
Dezvoltarea lean aproduselor - depireacompetiiei n viteza denvare i adaptare
Dezvoltarea prin pregtire temenici pe termen lung a inginerilor cu
naltcalificare i miestrie
- lucreazde ani ca ingineri cuparticipare activn practica deinginerie; nu sunt ncurajai sintredevreme n conducere
- cluzit ndeaproape n domeniulingineriei i n abilitatea rezolvriiprofunde a problemelor
Ingineria concurentbazatpe seturi alternative de soluii
- genereazn paralel mai multe soluii alternative de proiectare
Mentalitate inter-departamentali orientatpe
produs
- oamenii i echipele susinintegrarea inter-departamental
- orientarea pe succesulprodusului i nu pe obiectiveledepartamentelor sau funciunilor(de ex. testare, proiectare,etc.)
Inginer ef ntrepinztor cu controlasupra afacerii
- inginer responsabil pentru succesultehnic in afaceri
- un inginer excelent cu informaia la zi ispirit ntreprinztor nu oferdoar controltehnic, ci i control al proiectului i laafacerii
- mai bun dect un specialist n marketingsau alt domeniu non-tehnic
Managementul vizual n camera ncare lucreazechipa
- inginerul ef i ceilali se ntlnesci lucreazfan fantr-o camercomunmare, nu n birouri separate;membri interdepartamentali
- managementul vizual: afieazpeperete date inginereti / de proiect
- vezi imaginile din acest capitol
Figura 1.9 Practici Lean de dezvoltare a produselor (noi)
Manageri care sunt maetri ninginerie i n predare
- un rol esenial al manageruluieste sfie profesor
- la Toyota, eful tu poate facentotdeauna treaba mai bine catine
- model de ucenicie
Cadena
- cicluri de timp scurte
relativ constante caduratcu loturi mici deactiviti
46NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 46 of 50
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
47/50
Managementul vizual n sala de lucru
Dezvoltarea lean a produselor
stimuleaz utilizarea unei sli de lucru
suficient de mare pentru ntreaga echip,fr partiii interne sau perei, unde o
echip inter-departamental lucreaz i
se ntlnete i unde st inginerul-ef.
Pereii sunt acoperii cu afie mari ale
proiectelor sau cu informaii, pentru a susine managementul vizual. Sala de lucru
contrasteazcu oamenii care lucreazn birouri separate, cu bariere de comunicare cum
sunt pereii dintre membrii echipei.
Inginer ef ntreprinztor cu controlul asupra afacerii
Existdoudomenii-cheie n crearea produselor: marketing i tehnic. n cele mai multe
organizaii de producie pe care le-am vizitat, leadershipul pentru aceste domenii este
divizat. De exemplu, un grup de management al produsuluicare este responsabil pentru
scopurile de business i selecia caracteristicilor produselor i ai crui membri nu sunt
ingineri cu experien. Toyota face lucrurile diferit. Ei combinleadershipul tehnic i n
marketing, care sunt conduse de un inginer-ef, care este recunoscut pentru excelenatehnic i care este responsabil pentru succesul noului produs i nelege piaa.
Ingineria concurentbazatpe seturi alternative de soluii
Dezvoltarea poate fi vzutn modul urmtor:
1. Alegerea ca i prototip a unei soluii sau a unui proiect
2. Dezvoltarea soluiei/proiectului
3. Livrarea
47NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 47 of 50
8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor
48/50
Ingineria concurent bazat pe seturi
alternative de soluii este numit i
proiectarea bazatpe seturi i este diferit. De
exemplu, n loc ca un inginer sau o echip s
creeze proiectul unui sistem de rcire, mai
multe alternative pot fi analizate n paralel de
ctre echipe diferite. Aceste seturi de
alternative sunt analizate i combinate, fiind
selectate treptat, convenind asupra unei soluii dintr-un set larg de alternative. Ei
depesc competiia n viteza de nvare i adaptareprin multiplicarea alternativelor
i combinaiilor.
Un pas n aceastdirecie este analiza a cel puin doualternative pentru elementele de
proiectare, n timpul atelierelor de proiectare. De exemplu, dect si adunm pe toi n
jurul unei table de scris i s facem un singur proiect, ca i echip, este mai bine s
mprim angajaii n dou grupe, care s lucreze pe dou table separate, la fiecare din
capetele slii de lucru. La fiecare 30 de minute, ei fac schimb de idei, vizitnd tabla de
scris a celorlali.
Este posibil ca leciile despre producia lean scontribuie la dezvoltarea lean?
Dezvoltarea produselor noi sau cercetarea i dezvoltarea nu este o producie previzibili
repetitiv, iar presupunerea c cele dou concepte sunt similare este una din cauzele
utilizrii greite a practicilor economiilor de scalde la nceputul secolului al XX-lea; de
exemplu, dezvoltarea secveniali transferul de specificaii pentru l