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Les stratégies « Business »

Cours de management stratégique – MSG 2

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I. Les facteurs de performanced’une activité

B. L’accumulationd’expérience La position

de leader

La maîtrise du temps

C. L’approche parles

compétences

A. La maîtrise du cycle de vie

FACTEURS DE PERFORMANCEDANS UN DAS

Les facteurs de performances dépendent souvent du secteur d’activité

Les connaître permet de mieux structurer le diagnostic et d’orienter la prise de décision stratégique

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I.A : La courbe de cycle de vie :1. la relation volume des vente/temps

I. Les facteurs de performance d’une activité

Utilisateurs / acheteurs

Émergence Croissance Maturité Déclin

Conditions concurrentielles

Peu nombreux

Précurseurs

Plus nombreux

Sélectivité des achats

Saturation de la demande.Achats de

remplacement

AbandonUtilisation de

substituts

Peu nombreux

Innovateurs

Nombreuses entrées

Bataille pour les parts de

marchésOffres

indifférenciées

Beaucoup de concurrents

Réduction des prix

Disparition des plus faibles

Bataille pour les parts de

marchéDifficultés de croissanceAccent sur

l’efficience et les coûts

Sortie de quelques

concurrentsDistribution

sélective

Tx decroissance

< 10%

Tx decroissance

>> 10%Tx de

croissance< 10%

Tx decroissance

négatif

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I.A. : La courbe du cycle de vie :2. les implications stratégiques


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I.A. : La courbe du cycle de vie :3. Agir sur le cycle de vie


Émergence Croissance Maturité Déclin

4. Seconde jeunesse

1. Raccourcir la phase

d’introduction

2. Raccourcir la phase

d’introduction

5. Retarder le déclin

3. Allonger la phase de maturité

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I.B. : La courbe d’expérience1. Représentation


Co

ût

un

ita

ire

Production cumulée

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Conditions de vérifications : Raisonnement en volume cumulé : l’expérience croit même si la production annuelle stagne ou

diminue L’effet ne joue que sur les coûts sur lequel l’entreprise joue un rôle direct : production, distribution,

etc. Côuts en monnaie constante Effet d’expérience plus conséquent au début quand l’accumulation de production est plus

conséquente S’applique à une technologie précise. Un changement de technologie changement de courbe

d’expérience Causes de l’expérience :

L’effet d’apprentissage : Amélioration de l’expertise individuelle Amélioration des procédés de fabrication et des processus administratifs Simplification des produits

Les économies d’échelles : réduction du coût unitaire (investissements ne croissent pas de manières proportionnelles)

Etalement des charges fixes sur des quantités produits plus importantes Diminution des frais variables unitaires du fait du recours à de meilleurs procédés permis par la taille des

installations L’effet d’innovation :

Innovation permet de produire à moindre coûts. (Si innovation importante : on change de courbe d’apprentissage


I.B. : La courbe d’expérience2. Implications

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Dans les domaines d’activités où les entreprises utilisent les mêmes technologies de productions, l’entreprise qui possède la production cumulée la plus élevée, c’est à dire en pratique la part de marché la plus élevée, possède un avantage concurrentiel en terme de coûts.

L’entreprise qui souhaite se développer doit descendre la courbe d’expérience plus rapidement que ses concurrents

L’acquisition de l’expérience implique une augmentation de la part de marché qui reposera sur une politique de prix aggressive, elle-même anticipant souvent la baisse des côuts.

Limites : l’intérêt de la courbe d’expérience est réduit notamment lorsque :

La valeur ajoutée dans le produit est réduite L’innovation technologique est rapide Un concurrent dispose d’avantages déconnectés de la courbe

d’expérience : (approvisonnements à bas prix, brevets, etc.) Les expériences peuvent être partagées entre plusieurs entreprises.


I.B. : La courbe d’expérience3. Conséquences et limites

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Le management stratégique est organisé autour de 2 pôles principaux : L’organisation Son environnement.

L’analyse des liens entre l’organisation et son environnement passe par l’analyse des compétences et ressources de l’entreprise pour pouvoir appréhender sa capacité stratégique.

Les compétences et ressources peuvent être différentes selon le DAS Définitions :

Compétence : aptitude, individuelle ou collective, à réaliser certaines tâches (savoir-faire, routines, comportements, etc.) en mobilisant les ressources disponibles.

Ressources : actifs mobilisés et transformés par l’entreprise (hommes, capitaux, temps, marques, brevets, etc.).

Capacité stratégique : Pouvoir dont dispose ou non l’organisation pour déployer ses ressources et compétences en une stratégie donnée dans un environnement donné.

I.C : L’approche par les compétences1. Définition


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RESSOURCES

COMPÉTENCES

Identiques à celles de concurrents ou faciles

à imiter

Meilleures que celles des concurrents ou difficiles à imiter*

* Permettent de surpasser les concurrents ou de générer un supplément incontestable de valeur

Ressources nécessaires

Compétences seuil

Ressourcesuniques

Compétences fondamentales

Ressources nécessaires + compétences seuil = FCS.

Ressources uniques + compétences fondamentales = AC potentiels

I.C : L’approche par les compétencesB. Hiérarchisation des compétences


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Audit des ressources

Compétences

Dans chacune des fonctions Dans le lien entre les fonctions

Certaines compétences sont des

Compétences fondamentales

Pour distancer les concurrents Pour créer des opportunités

Évaluation de l’équilibre

Ressources Compétences

Compréhension de la capacité stratégique

Comparaisons

Historique Normes de l’industrie Étalonnage

Rigidités

Résistance au changement

Synthèse des points essentiels

Analyse SWOT Facteurs clefs de succès

I.C : L’approche par les compétences4. Démarche


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L’audit des ressources vise à recenser et classer l’ensemble des ressources dont dispose ou peut disposer un domaine d’activité stratégique.

4 types de ressources (rappel !) : les ressources physiques les ressources humaines les ressources financières les ressources intangibles ou immatérielles

Les ressources uniques seront alors les ressources générant un avantage concurrentiel et difficiles à imiter ou à s’approprier pour les concurrents.

I.C : L’approche par les compétences :5. L’audit des ressources


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L’identification et l’analyse des compétences peut être organisée en deux étapes distinctes :

La mise en lumière des compétences fondamentales et de leurs liens (cf. point I.C.7)

L’analyse des sources des compétences (cf. point I.C.8) la réduction des coûts le surcroît de valeur la gestion des interdépendances

I.C : L’approche par les compétences6. L’analyse des compétences


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Les compétences fondamentales sont les compétences sur lesquelles repose l’avantage concurrentiel de l’organisation.

Pour donner lieu à un avantage concurrentiel, les compétences doivent remplir les six caractéristiques suivantes :

apporter de la valeur ajoutée par rapport aux concurrents être rares être non-imitables avoir une longévité relativement importante être non-substituables être appropriées par l’organisation (et non par ses membres

uniquement)

I. L’approche par les compétences7. La mise en lumière des compétences fondamentales (1/2)


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L’identification des compétences fondamentales s’effectue par la recherche des causes du succès.

Elle peut être structurée en hiérarchisant les raisons de la réussite :

Pourquoi vendons-nous plus que nos concurrents ? ‘ parce que nous sommes moins chers’ ‘ parce que nos produits sont plus fiables’

Pourquoi nos produits sont-ils plus fiables ? ‘ parce que nous utilisons des matières premières de meilleure qualité’ ‘ parce que nos ingénieurs sont très attentifs à la qualité ’

Pourquoi nos ingénieurs sont-ils très attentifs à la qualité ? ‘ parce que nous avons un système de formation très performant’ ‘ parce que nous recrutons les meilleurs’

Pourquoi recrutons-nous les meilleurs ingénieurs ? ‘ parce que nous avons une compétence distinctive dans le recrutement

et une très bonne connaissance des formations’

Facteurs primaires de succès

Facteurs secondaires de succès

Facteurs tertiaires de succès

Compétence fondamentale

I.C : L’approche par les compétences7. La mise en lumière des compétences fondamentales (2/2)


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Les coûts L’efficience, c’est à dire le niveau de ressources nécessaire à l’obtention

d’une valeur donnée, peut naître de quatre éléments distincts : les économies d’échelle l’expérience les coûts d’approvisionnement l’innovation

Les compétences liées au développement d’économies d’échelle (monétaires ou réelles) sont essentiellement des compétences de gestion : capacité à mobiliser des capitaux, capacité à nouer des relations commerciales optimales, etc.

Les compétences sous-tendant l’effet d’expérience sont principalement liées à la capacité de l’entreprise à rendre tacites les connaissances implicites et à organiser le transfert des savoirs.

Les compétences liées à la réduction des coûts d’approvisionnement sont souvent issues d’un excellent savoir-faire commercial.

Les compétences liées au renouvellement de l’innovation sont des compétences de gestion pour les innovations de processus, plus souvent des compétences technologiques et/ou commerciales pour les innovations de produit.

I.C : L’approche par les compétences8. Les sources potentielles des compétences (1/2)


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Le surcroît de valeur La deuxième source de compétence fondamentale réside dans l’analyse de la valeur

des produits, c’est à dire dans l’efficacité : niveau de valeur qui peut être obtenu à partir d’un niveau de ressources donné

Les compétences liées à l’efficacité sont principalement de trois ordres : le marketing amont et l’analyse socio-économique les compétences technologiques (fonctionnalités, design, …) le marketing aval (communication, services, …)

La gestion des interdépendances La troisième source potentielle de compétences fondamentales (dont sont issus les

avantages concurrentiels) réside dans les liens existant entre les différentes fonctions de l’organisation.

Les exemples les plus frappants sont souvent des désavantages concurrentiels : la mauvaise coordination des équipes de production et des équipes commerciales peut entraîner de graves dysfonctionnements.

Ces compétences peuvent prendre plusieurs formes : capacité à coordonner les efforts des différentes fonctions de l’entreprise avoir une vision systémique de l’organisation dans son ensemble maîtriser l’organisation en projets et les structures transversales etc.

I.C : L’approche par les compétences8. Les sources potentielles des compétences (2/2)


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La notion de compétence est extrêmement volatile et relative. Il faut donc, pour distinguer les compétences fondamentales et les développer, les comparer à un certain nombre de normes :

Normes sectorielles Normes concurrentielles Normes financières Normes historiques, etc.

Différentes analyses comparatives peuvent être mobilisées : l’analyse historique vise à évaluer l’évolution des compétences de

l’entreprise au regard de l’évolution de la performance l’analyse sectorielle vise à comparer les pratiques et résultats de

l’entreprise avec les normes du secteur le ‘benchmarking’ consiste à comparer les compétences de l’organisation

avec le meilleur niveau constaté l’analyse financière peut être un outil mettant en lumière les

dysfonctionnements ou au contraire les bons résultats de certaines fonctions

I.C : L’approche par les compétences9. L’analyse comparative


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La stratégie de volume (ou de domination par les coûts) revient à rechercher le coût le plus bas pour pouvoir vendre les quantités les plus importantes possibles

II.A Les stratégies génériques1. La stratégie de volume

II. Les stratégies business

Caractéristiques Implications organisationnelles

Risques

Recherche permanente de coûts faibles Investissements importants en production de masse Simplicité des processus de fabrication Effet d'expérience Économies d'échelle Communication de masse Distribution très large Internationalisation

Définition claire des responsabilités Direction par objectifs Objectifs quantitatifs précis Contrôle de gestion très développé et orienté vers la surveillance des coûts Analyse de la valeur et audit des coûts fréquents

Saturation du marché Obsolescence de l'outil de production Perte de l'avantage concurrentiel du fait du progrès technique des concurrents Concurrence de pays à coût de main-d'œuvre plus faible Perte de la capacité d'innovation technologique du fait de l'obsession des coûts Pouvoir de négociation des distributeurs

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II.A Les stratégies génériques1. La stratégie de volume : ne pas la confondre avec un programme de réduction des coûts


Stratégie de domination globalepar les coûts

Action de réduction des coûts

Ne concerne que certaines entreprises

Concerne toutes les entreprises

Stratégie générique Action ponctuelle Recherche permanente de réduction des coûts

Apparaît surtout en période de crise

Les baisses de coûts sont répercutées sur les prix de vente

Les baisses de coûts permettent de reconstituer les marges

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II.A Les stratégies génériques1. La stratégie de différentiation


Facteurs de différenciation Illustrations Fiabilité technique du produit Facom, outillage garanti à vie

Service (avant, pendant, après la vente) Darty, communication axée sur le service après-vente La CAMIF, en vente par correspondance

Esthétique des produits Bang & Olufsen, appareils Hi-Fi

Circuit de distribution Clément, biscottes distribuées en boulangerie exclusivement

Mode de vente Éditions Atlas, CD vendus dans les bureaux de tabac

Marque Cacharel, textile, parfum

Conditionnement Lactel, lait en bouteille plastique

Innovation technologique Sony en Hi-Fi

Qualité, hygiène des produits etc.

Fauchon, traiteur.

Elle vise a offrir au client quelque chose qui est ressenti comme unique par l’ensemble du sectuer. Le but est de tenter de constituer un monopole, aucun concurrent n’arrivant à imiter l’entreprise, et à fidéliser de ce

fait les clients. L’important est le différentiel de prix. (arbitrage coût de la différentiation et perception durable de la valeur du produit)

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II.A Les stratégies génériques2. La stratégie de différentiation : implications



Risques

Intuition et créativité Capacités d'innovation Capacités commerciales Circuit de distribution associé et coopératif Image de marque forte

Coordination importante des activités R&D et marketing Capacité d'attirer et de retenir les compétences clés Structure souple Animation orientée vers des objectifs qualitatifs

Incapacité à limiter le surcoût du à la différenciation Imitation par des concurrents situés dans des pays à coûts faibles Banalisation du facteur de différenciation Perte d'intérêt du facteur de différenciation aux yeux des consommateurs

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II.B Les stratégies de Porter1. Définition


Avantage stratégique

Le caractère unique du produit est perçu

par la clientèle

La situation de la firme se caractérise par des coûts faibles

Cible stratégique

Le secteur tout entier Différenciation

Domination au niveau des coûts

Un segment particulier Concentration/focalisation

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II.B Les stratégies de Porter2. Implication de la stratégie de concentration



Risques

Concentration sur un groupe de clients, un segment de gamme, un marché géographique Service particulier fourni à la cible Parts de marché limitées

Structure orientée vers la cible Culture de service Souplesse interne pour satisfaire les clients Capacité d'adaptation des produits au besoin des clients

La cible est trop petite pour être rentable Les firmes dominantes attaquent la cible stratégique Les coûts du service deviennent prohibitifs Les attentes de la cible se banalisent Un concurrent segmente la cible visée