A S S U R A N C E
R E C H E R C H E
P R O J E T S
2 0 1 0
Premier Livre Blanc
lâInnovation
dans lâAssurance
I N N O V A T I O N
Pour une innovation innovante
Jean-Claude SEYS
Fondateur, Vice-Président et
Administrateur Délégué de COVEA
Lâinnovation est le moteur des Ă©conomies dĂ©veloppĂ©es et si lâassurance tire naturellement profit du
dĂ©veloppement Ă©conomique quâelle accompagne, elle peut Ă©galement en ĂȘtre un moteur Ă condition
dâinnover comme lâont dĂ©montrĂ© les premiers assureurs.
Certes, innover est lâobsession des services marketing dont sont dĂ©sormais dotĂ©es toutes les
compagnies, mais toutes les dimensions de notre activité sont concernées, au premier chef la stratégie :
la création et le développement de la gestion collective, de la monétique ou des activités de marché par
dâautres acteurs de services financiers tĂ©moignent de la fĂ©conditĂ© de cette dĂ©marche.
Au niveau opĂ©rationnel, si les besoins des assurĂ©s paraissent connus, lâenjeu est de concevoir les
produits et services rĂ©pondant Ă des besoins latents qui ne se rĂ©vĂšleront quâen face dâune offre capable
de les satisfaire.
Les modes de commercialisation et les modalitĂ©s dâorganisation de la relation client
constituent Ă©galement un champ dâinnovation trĂšs large.
Enfin, les enjeux dâefficacitĂ©, de compĂ©titivitĂ© et de rentabilitĂ© appellent des innovations dans les
organisations, les process et la formation des hommes.
Innover est donc la clef de notre avenir.
Certes, lâencadrement rĂ©glementaire de notre profession peut ĂȘtre un frein, mais aussi, parfois, une
bonne excuse.
Osons innover. Créons de la richesse.
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Page 2
SOMMAIRE
INTRODUCTION DE MICHEL DUPUYDAUBY ...................................................................................... 6
Lâinnovation dans lâassurance : une rĂ©alitĂ© ignorĂ©e ............................................................................................................................6
Lâinnovation dans lâassurance : un processus permanent ...................................................................................................................7
Lâinnovation dans lâassurance : un coĂ»t alĂ©atoire ...............................................................................................................................7
Une nouvelle Ă©tape de lâinnovation dans lâassurance .........................................................................................................................8
PARTIE I LE ROLE DE LâASSUREUR POUR LâECONOMIE ET LA SOCIETE DE DEMAIN
LâINNOVATION, ENJEU CLE DU SECTEUR .......................................................................................... 9
I. Le rĂŽle de lâassurance dans la sociĂ©tĂ© de demain.....................................................................................................................10
1. Lâassureur : un acteur social indispensable .............................................................................................................................10
2. Lâassurance, un Ă©lĂ©ment facilitateur de progrĂšs et de croissance ............................................................................................13
3. La nĂ©cessitĂ© dâun nouveau partenariat entre lâassurance, les pouvoirs publics et les consommateurs ....................................13
PARTIE II LES DOMAINES PRIORITAIRES DâINNOVATION POUR LâASSURANCE DE
DEMAIN .........................................................................................................................................................15
I. DĂ©velopper de nouveaux produits et services pour accompagner les grandes mutations en cours .....................................18
1. Problématiques et enjeux de la retraite facultative ..................................................................................................................18
1.1 Le marché de la rente viagÚre en France : un développement (trop) lent mais réel .......................................................19
1.2 Les conditions Ă©conomiques dâun dĂ©veloppement innovant du marchĂ© des rentes .......................................................19
1.3 Poursuivre lâeffort rĂ©glementaire pour libĂ©rer le potentiel du marchĂ© ...........................................................................20
1.4 Domaines dâInnovation Prioritaires...............................................................................................................................21
A. Rendre attractive la rente viagĂšre ..................................................................................................................................22
B. Favoriser lâinvestissement en actions ............................................................................................................................23
C. Mobiliser le patrimoine immobilier au service de la retraite .........................................................................................25
2. Le marchĂ© de lâassurance dĂ©pendance ....................................................................................................................................26
2.1 Problématique et enjeux ................................................................................................................................................26
2.2 Domaines dâInnovation Prioritaires (DIP).....................................................................................................................27
A. Pistes de rĂ©flexions relatives aux contrats dâassurance dĂ©pendance ..............................................................................27
B. Repenser la place des solutions de solidarité familiale ..................................................................................................27
C. Lâaide aux aidants â formation, dĂ©veloppement dâoutils...............................................................................................28
3. DĂ©veloppement Durable, socialement responsable .................................................................................................................29
3.1 Problématique et enjeux ................................................................................................................................................29
3.1 Domaines dâInnovation Prioritaires...............................................................................................................................30
A. Soutien aux Ă©co-filiĂšres, financement de la croissance verte : un fonds dâamorçage dâune croissance verte durable ...30
B. Réduction des vulnérabilités sociales et protection sociale durable...............................................................................31
C. Lâassureur en qualitĂ© dâinvestisseur responsable...........................................................................................................33
4. Ăconomie de la fonctionnalitĂ© .................................................................................................................................................34
4.1 Problématique et enjeux ................................................................................................................................................34
4.2 Domaine dâInnovation Prioritaire (DIP)........................................................................................................................34
Page 3
II. DĂ©velopper une nouvelle relation client et renforcer lâefficacitĂ© opĂ©rationnelle grĂące Ă lâexploitation du potentiel des
TIC (Technologies de lâInformation et de la Communication) ........................................................................................................ 37
1. LâExpĂ©rience Client ................................................................................................................................................................ 38
1.1 Domaines dâInnovation Prioritaires ............................................................................................................................... 38
A. Outils collaboratifs et Proximité client .......................................................................................................................... 38
B. DonnĂ©es et Informations sur lâExpĂ©rience Client .......................................................................................................... 40
2. LâefficacitĂ© opĂ©rationnelle ...................................................................................................................................................... 41
2.1 Domaines dâInnovation Prioritaires ............................................................................................................................... 41
A. Fluidification des process et impacts systĂšmes dâinformation ....................................................................................... 41
B. Renforcement des liens intersectoriels .......................................................................................................................... 42
3. Adaptation des approches managériales et commerciales ....................................................................................................... 42
Domaines dâInnovation Prioritaires ............................................................................................................................................. 42
III. Gestion des risques majeurs ...................................................................................................................................................... 44
1. Risque démographique ............................................................................................................................................................ 44
1.1 Domaines dâInnovation Prioritaires ............................................................................................................................... 44
A. Mortalité, morbidité : données et modÚles ..................................................................................................................... 44
B. La dépendance ............................................................................................................................................................... 44
2. Risque de marché .................................................................................................................................................................... 45
2.1 Problématique et enjeux ................................................................................................................................................ 45
2.2 Domaines dâInnovation Prioritaires ............................................................................................................................... 46
D. Identification du paradigme de marchĂ© dans lequel Ă©volue lâassureur........................................................................... 46
E. Impact, pertinence et Ă©volutions du contexte rĂ©glementaire en matiĂšre dâallocation dâactifs, selon deux angles .......... 47
F. RĂ©flexion de place sur lâoffre en unitĂ©s de compte ........................................................................................................ 47
3. Risque climatique .................................................................................................................................................................... 48
3.1 Problématique et enjeux ................................................................................................................................................ 48
3.2 Domaines dâInnovation Prioritaires ............................................................................................................................... 48
A. Progresser dans la modélisation des risques climatiques ............................................................................................... 48
B. ConnaĂźtre et maĂźtriser les conditions influençant lâassurabilitĂ© et les coĂ»ts ................................................................... 50
C. Anticiper et analyser les répercussions du changement climatique sur les activités, mais aussi sur le portefeuille
dâinvestissements, dâune entreprise ......................................................................................................................................... 50
4. Risque réglementaire ............................................................................................................................................................... 51
4.1 Problématique et enjeux ................................................................................................................................................ 51
4.2 Domaines dâInnovation Prioritaires ............................................................................................................................... 52
A. Mesure des risques, et plus particuliĂšrement du risque de modĂšle ................................................................................ 52
B. La gestion du risque de gouvernance ............................................................................................................................. 53
C. AccĂšs aux sources de financement ................................................................................................................................ 54
PARTIE III CREER LES CONDITIONS POUR LIBERER LâINNOVATION DANS
LâASSURANCE ............................................................................................................................................. 55
I. La nĂ©cessitĂ© de rĂ©duire les barriĂšres et les freins Ă lâinnovation⊠........................................................................................ 56
1. Freins internes (focalisation sur les marchĂ©s actuels plus quâinvestissements R&D sur les marchĂ©s du futur, culture de
gestion des risques, processus dâinnovation Ă dĂ©velopper) ............................................................................................................... 56
1.1 CapacitĂ© Ă convaincre du bien fondĂ© de lâinnovation .................................................................................................... 56
1.2 Sous estimation des charges, dĂ©lais et temps dâappropriation par les Ă©quipes ............................................................... 56
1.3 Freins liés aux sujets de formation/adaptation des équipes ........................................................................................... 57
Page 4
1.4 Difficulté à intégrer les nouvelles possibilités générées par les technologies en fonction des impératifs de coûts ou
dâarchitecture IT .......................................................................................................................................................................... 57
1.5 Freins culturels ou subjectifs concernant certains sujets................................................................................................ 57
2. Freins externes (obstacles rĂ©glementaires, instabilitĂ© de la rĂ©glementation, difficultĂ© dâaccĂšs aux donnĂ©es informations
brutes, image de lâassurance,âŠ) ....................................................................................................................................................... 57
2.1 Freins liĂ©s au marchĂ© de lâassurance : forte concurrence et maturitĂ©/saturation du marchĂ©........................................... 57
2.2 Freins liés à la réglementation : exigences quantitatives (MCR et MSR), mais également issues des piliers II et III de
SolvabilitĂ© II, rĂ©glementation propre aux produits financiers ou encore Ă certains domaines dâactivitĂ©, jurisprudence et inflation
juridique et judiciaire ................................................................................................................................................................... 58
II. Ă travers une dĂ©marche dâinnovation collaborative adaptĂ©e au secteur de lâassurance et soutenue par son Ă©cosystĂšme
(pouvoirs publics, organisation professionnelles, etc.) ...................................................................................................................... 59
1. Une dĂ©marche et un processus dâinnovation qui doivent ĂȘtre dĂ©veloppĂ©s / professionnalisĂ©s ................................................ 59
2. Une nĂ©cessaire dĂ©marche dâinnovation collaborative qui est en train dâĂ©merger dans lâassurance et qui doit ĂȘtre soutenue .. 60
PARTIE IV 9 ACTIONS PRIORITAIRES A LANCER DES MAINTENANT ................................... 63
1. CrĂ©ation dâun fonds dâinvestissement dĂ©diĂ© pour les mutuelles et PME fonctionnant par prise de capital ou achat de titres
participatifs subordonnés .................................................................................................................................................................. 64
2. CrĂ©ation dâune plateforme de collecte de donnĂ©es relative aux risques climatiques et Ă lâassurance du bĂąti (avis dâexpertsâŠ)
................................................................................................................................................................................................ 65
3. CrĂ©ation dâune plateforme collaborative de collecte de donnĂ©es dĂ©mographiques et de mise Ă disposition de ces donnĂ©es aux
différents acteurs. .............................................................................................................................................................................. 66
4. Lancement dâune Ă©tude longitudinale sur la dĂ©pendance ........................................................................................................ 67
5. Mise en place dâun Groupe de Travail chargĂ© de mener une rĂ©flexion de place sur lâamĂ©lioration de la modĂ©lisation des
risques et les outils Ă mettre en Ćuvre .............................................................................................................................................. 68
6. CrĂ©ation dâun marchĂ© de la rente viagĂšre ................................................................................................................................ 69
7. Créer un modÚle opérationnel de gestion actif-passif des contrats eurodiversifiés ................................................................. 70
8. Mise en place dâune Fondation pour lâIntelligence Economique dans lâAssurance (FIEA) .................................................... 71
9. Soutien Ă la dĂ©marche des Principes pour lâInvestissement Responsable (PRI) RĂ©flexion sur la mesure de la corrĂ©lation entre
performance financiÚre et intégration des critÚres ESG (Environnemental, Sociétal et Gouvernance)............................................. 72
ANNEXES ................................................................................................................................................. 74
1 - PROJETS AYANT EMERGE DANS LES GROUPES DE TRAVAIL OU A LâOCCASION
DâENTRETIENS ........................................................................................................................................... 75
TANDEM, lâĂ©nergie des TPE-PME ................................................................................................................................................. 76
Création de fonds collectifs territoriaux ............................................................................................................................................ 77
Plateforme SOLVISEO .................................................................................................................................................................... 77
Standard Storm Stress Scenarios for Storm Solvancy (S6) ............................................................................................................... 78
Climpact Climate Change INDEX (C3 INDEX) .............................................................................................................................. 78
Vision Social .................................................................................................................................................................................... 79
Carte Ă©lectronique dâassurance ......................................................................................................................................................... 79
CBDD ............................................................................................................................................................................................... 80
GERMA ............................................................................................................................................................................................ 80
MICRO-ASSURANCE RESPONSABILISANTE EN INDE .......................................................................................................... 81
Fond monétaire solidaire « les 3 sachets » ........................................................................................................................................ 81
Page 5
PHOENIX......................................................................................................................................................................................... 82
AMISURE ........................................................................................................................................................................................ 82
CarriĂšres Jeunes ................................................................................................................................................................................ 83
ASSUR@PHONE ............................................................................................................................................................................ 83
REMERCIEMENTS ..................................................................................................................................... 84
Page 6
Introduction de Michel Dupuydauby
Lâinnovation dans lâassurance : une rĂ©alitĂ© ignorĂ©e
Tous les ĂȘtres vivants Ă©voluĂ©s cherchent Ă se prĂ©munir contre les alĂ©as de leur vie ; par la solidaritĂ© de la
troupe, du groupe, du clan, de la meute, puis pour la société humaine, de la famille, de la tribu, par
lâextension progressive aux cercles de solidaritĂ© de la profession, du lieu de vie. Le cercle sâagrandissant,
lâengagement contractuel a remplacĂ© la parole donnĂ©e et lâĂ©change monĂ©taire, lâĂ©change de services.
Lâassurance contemporaine rĂ©sulte de cette Ă©volution qui a accompagnĂ© et rendu possible la croissance en
étendue et en complexité des sociétés humaines.
Lâorganisation de cette protection fait appel Ă deux niveaux de solidaritĂ©: contractuelle par Ă©change organisĂ©
et anticipĂ© (jadis : entraide, aujourdâhui : contrat dâassurance) et dans les cas imprĂ©vus charitĂ©, soit par acte
gratuit des citoyens, soit par les Etats (en France : déblocage de crédits spécifiques en cas de catastrophe par
lâEtat).
La solidaritĂ© contractuelle, par la sĂ©curitĂ© quâelle apporte est largement prĂ©fĂ©rable Ă lâincertitude et Ă la
charge sociale de la charité. Mais pour en développer le champ, il faut concevoir par avance la meilleure
rĂ©ponse aux risques alĂ©atoires, la sĂ©curiser, convaincre de son intĂ©rĂȘt une mutualitĂ© parfois incrĂ©dule pour
quâelle finance cette protection. Pour rĂ©pondre aux attentes infinies de cette fonction de couverture des
risques innombrables gĂ©nĂ©rĂ©s ou subis par lâactivitĂ© des hommes, lâassurance est dans un processus
dâinnovation permanente. Il est intĂ©ressant de constater que cela en fait lâun des rĂ©gulateurs majeurs de
lâĂ©volution des sociĂ©tĂ©s modernes, les modalitĂ©s de leur assurance influençant directement de nombreuses
innovations ou de nombreux comportements sociaux.
Mais si elle en est un Ă©lĂ©ment essentiel, lâassurance est sĂ»rement aussi lâun des rouages les moins visibles de
la société. Cela tient dans la fréquence heureusement faible de ses interventions au profit de ses assurés.
Ceux-ci en retiennent dâabord le cĂŽtĂ© prĂ©lĂšvement, souvent mal vĂ©cu, car apparemment Ă fonds perdus,
puisque - mis Ă part en assurance maladie - les cas dâintervention des assureurs seront vĂ©cus comme rares,
voire rarissimes. De plus au sens commun, le produit dâassurance est un non produit : rien de concret. Quâon
en juge : ce que vend un assureur câest un engagement dâintervention contractuellement dĂ©fini, dans des cas
de figure peu frĂ©quents. Le contrat nâest que le support de cet engagement, ce nâest pas le produit ! Cette
complexité confine le secteur dans un véritable hermétisme avec comme conséquence que tout son
environnement et dans notre cas particulier lâinnovation, souffre dâune quasi invisibilitĂ© !
Câest prĂ©cisĂ©ment lâun des rĂŽles du Livre blanc que de rendre plus visible la partie immergĂ©e de lâiceberg et
mieux Ă©valuer la dynamique des assureurs dans lâinnovation, et permettre notamment un partage des bonnes
pratiques.
Directeur Général, Groupe MACSF
Page 7
Lâinnovation dans lâassurance : un processus permanent
LâactivitĂ© dâassurance consiste en une promesse Ă Ă©chĂ©ance : quelquâun, lâassureur, sâengage vis-Ă -vis dâun
tiers, lâassurĂ©, Ă lui apporter une somme dâargent, la garantie, en cas de survenance dâun Ă©vĂšnement alĂ©atoire
avant lâĂ©chĂ©ance du contrat. Comme contrepartie, lâassureur reçoit une certaine somme dâargent, la prime, du
souscripteur du contrat. CaractĂ©riser lâinnovation en assurance consiste dĂ©jĂ Ă recenser les domaines oĂč elle
va se manifester.
Pour remplir ses objectifs, lâassureur doit intĂ©grer de multiples processus :
- La conception dâune offre adaptĂ©e aux attentes des assurĂ©s et notamment Ă la diversitĂ© des pĂ©rils qui
les menacent, la pluralitĂ© des assurĂ©s (particuliers et entreprises) et lâĂ©volution de ces pĂ©rils crĂ©ant un
champ dâinnovation immense.
- La commercialisation de ces offres par des méthodes de distribution adaptées,
- La rĂ©alisation de la vente de ces offres, se traduisant par lâĂ©change des consentements et le paiement
de la prime,
- La gestion de ce portefeuille de promesses (les contrats),
- La gestion des Ă©vĂšnements (sinistres), donc la fourniture des prestations auxquelles lâassureur sâest
engagé,
- Lâassociation de services autour de la prestation pĂ©cuniaire centrale,
- La gestion financiÚre des fonds nécessaires à son activité,
- Lâadaptation aux rĂšglementations.
Comme chacun de ces processus doit sâadapter Ă lâĂ©volution permanente de lâenvironnement, voire mĂȘme
lâanticiper, la rĂ©activitĂ© innovante reste une nĂ©cessitĂ© quotidienne de lâassurance.
Paradoxalement, du fait de produits et de processus non brevetables, les assureurs nâont jamais prĂ©cisĂ© ce qui
dans leur activitĂ© pouvait ĂȘtre caractĂ©risĂ© comme innovation, au mĂȘme titre quâun procĂ©dĂ© nouveau de
construction dâun mur ou le dĂ©veloppement dâun produit industriel ou dâun mĂ©dicament nouveau par
exemple, Ă lâinstar des industriels pour lesquels la course aux brevets demeure un challenge permanent. Au
regard des enjeux futurs, il sera judicieux de confĂ©rer un vĂ©ritable statut Ă la recherche et lâinnovation dans
ce secteur.
Lâinnovation dans lâassurance : un coĂ»t alĂ©atoire
Lâinnovation en matiĂšre commerciale, de processus, dâoutils, etc. est similaire dans le domaine de
lâassurance et dans les autres secteurs Ă©conomiques.
En revanche, dĂšs lors quâil sâagit de nouvelles garanties, le phĂ©nomĂšne dâinversion du cycle de production
induit un effet bien spécifique (notamment la nécessité de fixer le montant de prime et des provisions
préalablement à la commercialisation du produit).
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En effet, les éléments « fréquence et intensité » des évÚnements aléatoires ne sont pas connus au moment du
lancement, mais ne le seront quâensuite, parfois plusieurs annĂ©es aprĂšs. DâoĂč une grande incertitude dans le
prix de revient attendu. Par un mĂ©canisme dâanti-sĂ©lection redoutĂ© des assureurs, un produit ne peut survivre
au-dessous dâune certaine vitesse de diffusion. En effet, les premiers acheteurs sont ceux qui en perçoivent le
plus le besoin, donc souvent les plus exposés aux risques les plus élevés, alors que le prix est déterminé sur
une moyenne. Câest lâune des raisons pour lesquelles lâessentiel des innovations « produits » consiste plus en
des Ă©volutions de produits existants quâen la diffusion de produits rĂ©ellement nouveaux.
La quantification intime des risques est une donnĂ©e essentielle Ă lâinnovation produits dâassurance.
Une nouvelle Ă©tape de lâinnovation dans lâassurance
JusquâĂ une Ă©poque rĂ©cente, lâinnovation Ă©tait presque exclusivement le fait des organismes dâassurance eux-
mĂȘmes, que ce soit sociĂ©tĂ©s dâassurances ou intermĂ©diaires, quelques fois prestataires. Avec le
dĂ©veloppement dâInternet, ce champ sâest Ă©largi et de nombreux acteurs imaginatifs sont aujourdâhui en
mesure de contribuer au renouvellement de cette activitĂ©. Par exemple, les comparateurs dâassurances
peuvent ĂȘtre amenĂ©s Ă prendre une part croissante dans la distribution. De nouvelles formes dâassurances
peuvent ĂȘtre imaginĂ©es (peer to peer, assurance Ă la demandeâŠ). Par ailleurs, ces innovations peuvent ĂȘtre Ă
la portée de petites sociétés, parfois nouvellement créées. Soutenir cette innovation suppose la mise en place
de rĂ©seaux de connexion, de lieux de rencontre, de mĂ©canismes dâincubation spĂ©cifiques.
ParallĂšlement Ă ce rĂŽle des PME dans lâinnovation, il est important de souligner que la recherche est elle
aussi Ă la fois un support et un levier majeur. Le secteur de lâassurance a, depuis quelques annĂ©es, suscitĂ©
lâintĂ©rĂȘt de nombreux chercheurs qui ont entrepris des travaux de rĂ©flexion de fond sur les sujets clĂ©s de
lâassurance dâaujourdâhui.
La Fondation du Risque et ses Chaires universitaires de Recherche dans lâassurance, notamment, ont permis
le rapprochement de chercheurs, dans des domaines trĂšs divers et de professionnels de lâassurance, dĂ©sireux
de participer Ă ces travaux et de les subventionner.
* * *
Lâinnovation en assurance a un vrai besoin dâĂȘtre identifiĂ©e et lâĂ©poque actuelle est opportune pour cela.
Merci aux 150 personnes â professionnels de lâassurance, chercheurs, Ă©conomistes, chefs dâentreprise,
reprĂ©sentants des pouvoirs publics, consultants, journalistes, membres de pĂŽles de compĂ©titivitĂ©, âŠ- qui ont
donné spontanément leur temps et leurs réflexions pour fournir la matiÚre de ce premier livre blanc sur cette
terra incognita. Le domaine est si vaste que nous avons le sentiment de ne lâavoir quâĂ peine effleurĂ© mais le
plus grand souhait de tous est que les pistes ici évoquées soient autant de portes ouvertes sur les moyens de
faire progresser lâAssurance Française.
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Partie I
Le rĂŽle de lâassureur pour lâĂ©conomie et la sociĂ©tĂ© de
demain â lâinnovation, enjeu clĂ© du secteur
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I. Le rĂŽle de lâassurance dans la sociĂ©tĂ© de demain
1. Lâassureur : un acteur social indispensable
Les assureurs ont joué un rÎle important dans la prise de conscience de la nécessaire évolution des
prestations sociales. Les assureurs et mutualistes complémentaires sont des acteurs de premier plan en
complétant le champ des régimes sociaux dans les domaines tels que la santé, le dentaire et l'optique, et en
développant un certain nombre de garanties qui ne sont pas couvertes par ceux-ci comme l'allocation de
chĂŽmage des entrepreneurs ou des chefs d'entreprises.
Dans le domaine des accidents de la vie, les régimes sociaux et les contrats individuels accidents ne tiennent
pas compte des consĂ©quences durables de lâaccident sur la vie dâune famille : les garanties accidents de la vie
(les contrats GAV) sont venues combler cette lacune.
L'assurance participe et s'adapte aussi à l'évolution de la société et applique ses techniques à des nouveaux
risques, notamment la couverture des attentats, des catastrophes naturelles, celle de l'aléa thérapeutique,
autant de domaines dans lesquels l'assurance, au fil des années, a essayé d'apporter des solutions à des
problématiques nouvelles posées par l'évolution de la société.
Demain, face Ă l'Ă©volution des systĂšmes sociaux, dâautres possibilitĂ©s oĂč l'assurance pourrait contribuer Ă
construire des solutions continuent dâapparaĂźtre. Parmi celles-ci, on notera le bĂ©nĂ©fice de revenus dâappoint
disponibles Ă lâĂąge de la retraite avec la mise en place de rĂ©gimes complĂ©mentaires qui finiront par
progressivement trouver leur place dans lâhorizon de lâĂ©pargne Ă long terme.
Enfin, dans le domaine de l'environnement et des risques émergents qui apparaissent et sous réserve de
définir un cadre de rÚgles juridiques, pour préciser dans quels domaines et de quelle façon s'articulerait
l'action des acteurs privĂ©s et celle de l'Ătat, lĂ aussi, les assureurs peuvent avoir un rĂŽle utile pour la
collectivité.
L'un des domaines porteurs semble ĂȘtre celui des revenus disponibles Ă lâĂąge de la retraite par la mise en
place de régimes complémentaires et facultatifs, la question des retraites complémentaires devrait
progressivement trouver toute sa lĂ©gitimitĂ© dans lâhorizon de lâĂ©pargne Ă long terme. La question de la
dĂ©pendance est plus dĂ©licate Ă trancher sur le plan des faisabilitĂ©s techniques et de lâacceptation des
approches choisies par la profession. Dâautres options restent Ă explorer.
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Quoi quâil en soit demain, face Ă l'Ă©volution des systĂšmes sociaux, quels sont les autres champs oĂč
l'assurance pourrait contribuer Ă construire des solutions au regard des Ă©volutions et de lâapparition de
nouvelles typologies de besoins ?
La prospective laisse augurer certains enjeux sociaux comme la fin de vie, les flux intergénérationnels,
lâĂ©change immatĂ©riel entre les gĂ©nĂ©rations ou dans le temps, lâĂ©conomie de la fonctionnalitĂ©, les solidaritĂ©s
de proximité, les protections associées à des réseaux affinitaires ou familiaux.
De ce point de vue, les linĂ©aments du futur sont sous les yeux des sciences sociales, de lâappareil politico-
administratif, des experts et des parlementaires qui, ici oĂč lĂ , sont sollicitĂ©s pour opĂ©rer le croisement des
analyses, la rencontre dâintĂ©rĂȘts diffĂ©rents en vue de dessiner la carte de nouveaux territoires.
La profession avec lâaide de ses instances professionnelles et la communautĂ© universitaire Ă tout intĂ©rĂȘt Ă
renforcer sa fonction de veille et son ouverture pour mieux anticiper les dĂ©fis qui lâattendent. Le pĂŽle
FINANCE INNOVATION entend y contribuer.
« Lâassurance a toujours rĂ©pondu Ă un besoin de protection face Ă un risque. Elle demeure lâune des grandes
sources du progrĂšs social et du mieux vivre.
Le XX siĂšcle donne une nouvelle dimension Ă lâassurance, celle de la mutualisation des risques, non plus des
simples accidents, mais des risques inhĂ©rents Ă la vie elle-mĂȘme, tels ceux de la maladie, du chĂŽmage ou de
la vieillesse. Câest lĂ oĂč lâassurance prend une toute autre vocation, ne fut-ce quâen devenant obligatoire pour
tous ceux qui en sont légitimement bénéficiaire.
Pour quâil y ait un lien entre assurance et avenir de la sociĂ©tĂ©, lâassurance doit rester exemplaire dâune
solidaritĂ© concrĂštement mise en Ćuvre, mĂȘme sâil existe une activitĂ© commerciale qui suppose la rentabilitĂ©.
Aujourdâhui, avec la crise financiĂšre Ă lâĂ©chelle de la planĂšte, il nâest pas bon que lâon parle des compagnies
comme des vecteurs purement financiers. LâidĂ©e doit rester celle dâune protection dâune Ă©pargne faite pour
ne jamais laisser un assurĂ© dans la difficultĂ© »âŠ
(Jacques Dermagne, Président du Conseil économique, social et environnemental).
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« Le secteur de l'assurance est concerné par tous les sujets majeurs qui touchent la société : santé, retraite,
épargne, dépendance, catastrophes naturelles, développement durable⊠Sur chacun de ces thÚmes, il peut
apporter une valeur ajoutĂ©e aux dĂ©bats publics, fort de son savoir-faire et de ses multiples activitĂ©s. Face Ă
l'évolution des défis auxquels les sociétés sont confrontées, la gestion des risques est la grande affaire du
21Ăšme siĂšcle.
La mise en place du Conseil d'Orientation et de RĂ©flexion de l'Assurance (CORA) en novembre 2008 traduit
la volonté des assureurs d'assumer pleinement leur rÎle transversal dans la société. Les défis économiques et
sociaux de notre temps impliquent d'inventer de nouvelles solutions.
Outre les initiatives en matiĂšre de dĂ©veloppement durable, deux grands sujets ont Ă©tĂ© au cĆur des discussions
depuis deux ans : la responsabilité civile médicale et la couverture de la dépendance.
Les initiatives de la profession en faveur du développement durable
En 20 ans, le développement durable est passé de la simple prise de conscience aux premiÚres mesures
concrĂštes, notamment avec le succĂšs du Grenelle de l'environnement.
Assurance et développement durable sont étroitement liés : construction, automobile, santé, dépendance,
Ă©pargne longue âŠ
L'expérience et l'expertise des assureurs en termes d'étude et de gestion des risques à court et long terme en
font un partenaire incontournable dans le débat et l'action. A ce titre, leur mission est triple : prévenir,
Ă©pauler, encourager.
Ăpauler et accompagner, en participant activement au Grenelle de l'environnement, en inventant des
solutions d'assurances qui s'adaptent aux évolutions de la société, ou en encourageant l'innovation : ainsi le
pass innovation propose aux constructeurs et aux assureurs de disposer, dans un délai réduit, d'une
normalisation accélérée des produits ou procédés innovants, les rendant ainsi plus rapidement assurables.
De mĂȘme, le dĂ©veloppement de garanties de bonne fin de travaux de rĂ©novation Ă©nergĂ©tique permet de
sécuriser les particuliers dans leurs investissements en la matiÚre.
Encourager et inciter, en favorisant les bonnes pratiques liées à la prévention et à la protection des individus,
de l'environnement et des biens. Ceci passe par exemple par le développement d'offres soutenant le
comportement vertueux des assurés.
De plus, le secteur de l'assurance s'est clairement positionné en faveur de l'Investissement Socialement
Responsable (ISR). Composante financiÚre du développement durable, l'ISR consiste à intégrer des critÚres
environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans les décisions de placements et la gestion du
portefeuille. En décembre 2007, la FFSA a amendé le Code de l'investissement des sociétés d'assurances,
adopté en 2005, afin de mieux prendre en compte les critÚres extra financiers dans les choix
d'investissements des sociétés. Cette actualisation s'est inscrite dans la volonté de la FFSA de promouvoir
l'ISR et de participer à la prise de conscience écologique ».
(Extraits de « Faire entendre la voix de l'assurance dans le débat public » - Fiche de presse FFSA 26/01/2010).
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2. Lâassurance, un Ă©lĂ©ment facilitateur de progrĂšs et de croissance
Les Ă©conomistes ont mis du temps Ă identifier le rĂŽle de lâassurance dans la croissance Ă©conomique, et ce
pour deux raisons : lâimportance de lâassurance a beaucoup augmentĂ© au cours des trente derniĂšres annĂ©es et
la thĂ©orie Ă©conomique a Ă©tĂ© lente Ă comprendre le rĂŽle de rĂ©ducteur de risque de lâassurance, ainsi que celui,
croissant, dâintermĂ©diation et dâorientation des flux financiers.
En masse, lâĂ©pargne traitĂ©e par lâassurance se rapproche de celle de la banque. Lâassurance joue notamment
un rĂŽle essentiel dans le recyclage de lâĂ©pargne des mĂ©nages : deux tiers de leur Ă©pargne financiĂšre transite
par elle.
Les assureurs ont des contraintes de gestion, consistant à maintenir leur marge de solvabilité, tout en offrant
un niveau élevé de garantie aux assurés. L'ensemble des placements des compagnies d'assurances (en valeur
de marché) est estimé à 1 603 milliards d'euros à fin 2009, l'équivalent de 84% du produit intérieur brut
(PIB). L'allocation de ces actifs est restée favorable aux actifs d'entreprises. Fin septembre 2009, les titres
d'entreprises représentaient ainsi un peu plus de la moitié (53%) des actifs des sociétés d'assurances avec
18% de l'encours directement ou indirectement investi en actions.
En assurant une gestion collective des risques, lâassurance a un effet considĂ©rable sur lâĂ©conomie : elle Ă©vite
Ă chacun des acteurs Ă©conomiques (particuliers comme entreprises) dâavoir Ă geler du capital pour sa propre
sĂ©curitĂ© ! Câest donc une des plus grandes sources de la liquiditĂ© du capital circulant.
Le rÎle de réduction des incertitudes a aussi des effets positifs sur la croissance, en facilitant les transactions,
comme les gros achats des particuliers, et en diminuant le besoin de fonds propres des entreprises.
3. La nĂ©cessitĂ© dâun nouveau partenariat entre lâassurance, les pouvoirs publics et
les consommateurs
Face aux dĂ©fis qui se profilent, les temps sâouvrent Ă une clarification quant aux rĂŽles des acteurs Ă des
partenariats permettant de construire des dispositifs, des programmes publics-privĂ©s Ă lâinstar des pratiques
anglo-saxonnes. Il ne sâagit plus seulement de subventionner le cotisant par des rĂ©ductions dâimpĂŽts mais par
exemple dâaborder de nouveaux risques sur de nouveaux territoires en articulant socialisation,
responsabilisation et principe de précaution.
Pour favoriser lâabord de nouvelles frontiĂšres, le pĂŽle FINANCE INNOVATION envisage de lancer une
rĂ©flexion sur la crĂ©ation dâun cadre juridique plus protecteur pour les acteurs de lâinnovation en assurance. Il
sâagirait de leur assurer une visibilitĂ© procĂ©durale sur des chantiers dâutilitĂ© sociale et de mieux les protĂ©ger
des risques de la duplication rapide.
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Pour nourrir sa croissance, le secteur de lâassurance pourrait investir par ses mĂ©tiers et ses rĂ©seaux une
certaine dimension sociale et solidaire car câest aussi un levier important du redĂ©ploiement pour la
couverture des activités économiques, principale fonction assignée et reconnue au secteur.
Par ailleurs, les innovations futures auront Ă intĂ©grer « l'empowerment » (lâauto lĂ©gitimation de sa prise de
pouvoir) de lâĂ©pargnant. Le sujet â utilisateur de techniques assurantielles - sâinsĂšre dans des rĂ©seaux de
solidaritĂ©s intra familiales pour lesquels le spectre des risques est Ă la fois gĂ©nĂ©rationnel et socioâ
économique. Il lui faut trouver non seulement des outils mais aussi des cadres nouveaux pour une solidarité
partagĂ©e, multiforme et pluridirectionnelle. Lâenjeu est ici technique, juridique et fiscal. Autant dire un futur
enjeu de débats et de concertation (en particulier pour le statut fiscal des associations de solidarités familiales
dont lâinstauration est fortement recommandĂ©e par la ConfĂ©rence de la famille).
En matiĂšre de dĂ©pendance, il sâagit de construire une articulation entre le socle solidaire et lâĂ©tage du
financement assurantiel. Lâattente des pouvoirs publics (cf. le dernier rapport dâorientation du SĂ©nat) consiste
à instituer un processus conjoint administrations publiques /assureurs pour le déclenchement des prestations.
La finalité du partenariat public-privé consisterait à répartir un panier de services et de soins sur la base de
dĂ©finitions et de rĂ©fĂ©rentiels partagĂ©s, voire dâune coordination de terrain sur la mise en place des plans
dâaides compte tenu de lâinvestissement des assureurs dans les services Ă la personne.
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Partie II
Les domaines prioritaires dâinnovation pour lâassurance
de demain
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Cette partie a pour objectif de prĂ©senter les Domaines dâInnovation Prioritaires (DIP) qui correspondent aux
sujets sur lesquels il apparaĂźt utile aux professionnels et aux acadĂ©miques de focaliser les efforts dâinnovation
afin de rĂ©pondre aux enjeux stratĂ©giques du secteur de lâassurance et de dĂ©velopper sa compĂ©titivitĂ©.
Ces Domaines dâInnovation Prioritaires (DIP) ont Ă©mergĂ© lors des 4 groupes de travail «Nouveaux Produits
et Services», «Développement Durable», «Nouvelles Technologies et Multicanal» et «Gestion des Risques»,
en vue de dĂ©boucher sur des projets collaboratifs innovants Ă haute valeur ajoutĂ©e dans lâassurance.
Le tableau ci-aprÚs offre un aperçu synthétique des 26 DIP détaillés dans le Libre blanc.
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Groupes de travail
ThĂšmes 26 Domaines dâInnovation Prioritaires (DIP)
I. DĂ©velopper des
nouveaux produits et services pour
accompagner les grandes mutations en
cours
Ăpargne & retraite
1. CrĂ©er des instruments de marchĂ© au service des produits de rente 2. Rendre attractive la rente viagĂšre 3. Favoriser lâinvestissement en actions 4. Mobiliser le patrimoine immobilier au service de la retraite
DĂ©pendance
5. Réfléchir à de nouveaux business model dans la couverture du risque dépendance 6. Repenser la place des solutions de solidarité familiale
DĂ©veloppement Durable, socialement
responsable
7. Soutien aux Ă©co-filiĂšres, financement de la croissance verte 8. RĂ©duction des vulnĂ©rabilitĂ©s sociales et protection sociale durable 9. Lâassureur en qualitĂ© dâinvestisseur responsable
Ăconomie de la fonctionnalitĂ©
10. Mise en Ćuvre des principes de lâĂ©conomie servicielle
II. DĂ©velopper une nouvelle relation client et renforcer
lâefficacitĂ© opĂ©rationnelle grĂące Ă
lâexploitation du potentiel des TIC
Expérience client
11. Outils collaboratifs et Proximité client 12. Exploitation de données clients et Simulation des moments clés de vie
Efficacité opérationnelle
13. Fluidification des process et impacts systĂšmes dâinformation 14. Renforcement des liens intersectoriels
Adaptation des approches
managériales et commerciales
15. Intégrer les nouvelles technologies dans les réseaux de distribution traditionnels tout en assurant une formation efficace des équipes, accroßtre leurs compétences.
III. Gestion des risques
majeurs
Risque démographique
16. Mortalité, morbidité : données et modÚles 17. Risque Dépendance
Risque de marché
18. Identification du paradigme de marchĂ© dans lequel Ă©volue lâassureur 19. Impact, pertinence et Ă©volutions du contexte rĂ©glementaire en matiĂšre dâallocation dâactifs, selon deux angles 20. RĂ©flexion de place sur lâoffre en unitĂ©s de compte
Risque climatique
21. Progresser dans la modĂ©lisation des risques climatiques 22. Connaissance et maĂźtrise les conditions influençant lâassurabilitĂ© et les coĂ»ts 23. Anticipation et analyse des rĂ©percussions du changement climatique sur les activitĂ©s, mais aussi sur le portefeuille dâinvestissements dâune entreprise
Risque rĂšglementaire
24. Mesure des risques, et plus particuliĂšrement du risque de modĂšle 25. La gestion du risque de gouvernance 26. AccĂšs aux sources de financement
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I. DĂ©velopper de nouveaux produits et services pour accompagner les grandes
mutations en cours
1. Problématiques et enjeux de la retraite facultative
La question de la rĂ©forme du systĂšme des retraites et plus gĂ©nĂ©ralement du recours Ă des solutions dâĂ©pargne
privĂ©es, en complĂ©ment des prestations des caisses de retraite, est au cĆur de lâactualitĂ© et des
préoccupations sociales.
Les problĂ©matiques y affĂ©rentes sont Ă la fois complexes et composites et il ne fait aucun doute quâune
rĂ©flexion et une action de place de la part des assureurs, en parallĂšle de lâaction du gouvernement, mais aussi
et surtout au plus prÚs des besoins et de la demande des assurés, est essentielle.
Au-delà des pensions servies par les régimes obligatoires de retraite de base et complémentaires, différents
dispositifs permettent Ă titre facultatif dâacquĂ©rir en complĂ©ment des annuitĂ©s de rente viagĂšre. Les
dispositifs présentent une grande diversité, tant par le statut des institutions multiples qui les gÚrent, que par
les rĂ©glementations dont ils relĂšvent et les garanties quâils proposent, tout en Ă©tant, en outre, soumis Ă des
régimes fiscalité différents.
Il nâest pas dans lâobjet de ce Livre Blanc de remettre en cause cette diversitĂ©, qui est aussi potentiellement
gage dâinnovation. Il apparaĂźt en revanche indispensable de donner au marchĂ© de la rente viagĂšre le
développement et la taille critique nécessaires pour répondre aux besoins de retraite des Français, besoins qui
ne peuvent Ă lâavenir quâĂȘtre imparfaitement couverts par les rĂ©gimes sociaux.
Le présent Livre Blanc identifie deux domaines à privilégier :
- les produits de rente viagĂšre issus de lâĂ©pargne retraite, oĂč le marchĂ©, fĂ©dĂ©rĂ© par des produits comme
le PERP et le Madelin, peut-ĂȘtre considĂ©rablement dynamisĂ© par lâaccĂšs Ă des instruments financiers
que sa taille encore trop réduite ne lui autorise pas encore. Le présent Livre Blanc propose un certain
nombre de pistes pour répondre à cette ambition.
- les produits de rente viagĂšre assis sur un bien immobilier. La part de lâimmobilier dans la prĂ©paration
de leur retraite par nombre de ménages est évidente et le potentiel à exploiter incontestable.
Dans les deux cas, nous sommes sur des temps longs, oĂč le comportement ne compte pas moins que la
technique, oĂč lâinnovation doit Ă©pauler la mutation.
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Si la seconde piste a le mérite de mobiliser, du vivant du retraité, la valeur patrimoniale de ses actifs
immobiliers, la premiĂšre ouvre lâopportunitĂ© de mettre Ă profit lâhorizon trĂšs long de la retraite pour favoriser
un investissement plus consĂ©quent de lâĂ©pargne des Français en actions.
1.1 Le marché de la rente viagÚre en France : un développement (trop) lent mais réel
Les divers outils de retraite supplémentaire facultative représentaient 2% des prestations et 5 % des
cotisations en 2008 (Ă©tude DREES dâavril 2010). Ces proportions sont faibles, mais leur croissance
incontestable. Les Madelin, lancĂ©s depuis 1994, connaissent une croissance continue et couvrent aujourdâhui
44% des travailleurs non salariés. Les PERP, de création plus récente (2004) et visant la population plus
vaste des salariĂ©s, couvrent prĂšs de 9 % de cette cible, avec une progression de leur encours de plus dâun
milliard dâEuros par an.
A cet Ă©gard, les initiatives prises par les pouvoirs publics pour permettre Ă chacun de se constituer un
complément de retraite commencent à porter leurs fruits.
En tout premier lieu, lâĂ©quitĂ© fiscale caractĂ©risĂ©e par la dĂ©ductibilitĂ© des cotisations Ă un dispositif de retraite
supplémentaire a constitué une avancée essentielle, due aux lois Madelin et Fillon (PERP).
Par ailleurs, la création du PERP a contribué à dessiner un standard de marché en matiÚre de retraite
individuelle afin de restaurer la confiance dans les produits de rente en imposant un cantonnement strict des
actifs du contrat, afin que les produits financiers reviennent exclusivement aux assurĂ©s, gage dâune
revalorisation transparente et correcte des rentes. En outre, les taux techniques trÚs faibles, voire nuls, exigés
par la rĂ©glementation prĂ©servent dâautant la capacitĂ© de revalorisation et la possibilitĂ© dâune gestion de long
terme.
Enfin, la rĂ©glementation a tempĂ©rĂ© les rigueurs de lâaliĂ©nation du capital en prĂ©voyant des possibilitĂ©s de
sortie lorsque lâassurĂ© doit faire face Ă de graves difficultĂ©s personnelles.
1.2 Les conditions Ă©conomiques dâun dĂ©veloppement innovant du marchĂ© des rentes
Lâun des principaux enjeux est ici celui de la place de la capitalisation Ă lâavenir et de la capitalisation pour
lâavenir, c'est-Ă -dire la demande de sĂ©curisations de revenus la vie durant.
La théorie nous enseigne que les individus rationnels et sans volonté de laisser un héritage devraient investir
une part majeure de leur capital en rentes. La réalité ne corrobore pas cette théorie : le marché est trÚs
restreint lorsquâun cadre fiscal adaptĂ© ne le stimule pas. De fait, la fiscalitĂ© peu favorable de la rente viagĂšre
Ă titre onĂ©reux, et tout particuliĂšrement son assujettissement Ă lâISF malgrĂ© lâaliĂ©nation du capital, pĂ©nalise le
recours Ă la rente.
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Les explications traditionnellement avancées sont la sélection adverse, la volonté de transmettre un héritage,
la concurrence d'actifs à hauts rendements, le rÎle d'assurance joué par la famille et la volonté de garder des
réserves de précaution en actifs classiques. La dichotomie entre philosophie de l'épargne et philosophie de la
retraite est ici au cĆur de la problĂ©matique dâun Ă©largissement du marchĂ© des rentes et donc de la retraite
facultative. A la souplesse d'une Ă©pargne disponible pour une sortie en capital et une transmission sous cette
forme, s'oppose la contrainte de la sortie en rente.
Dans ce contexte, lâambition de lâassurance est de proposer aux assurĂ©s un ou plusieurs produit(s) dâĂ©pargne
retraite performant(s) et en adéquation avec les comportements des assurés (forte aversion pour le risque et
relatif besoin de souplesse et de liquiditĂ© des placements) et en mĂȘme temps dâencourager le financement de
lâĂ©conomie par « lâinvestissement dans des actifs utiles », ce qui suppose le recyclage, aux Ăąges de la retraite
de lâĂ©pargne accumulĂ©e dans diffĂ©rents vĂ©hicules. Sans viser lâexhaustivitĂ©, plusieurs pistes ont Ă©tĂ©
identifiées.
Certaines adaptations réglementaires constitueraient des atouts indéniables pour accélérer la dynamique
identifiĂ©e plus haut et bĂątir un vĂ©ritable marchĂ© primaire de la rente viagĂšre, susceptible dâaccueillir et de
faire fructifier des techniques innovantes qui entretiendraient en retour cette dynamique vertueuse,
accroissant considĂ©rablement la capacitĂ© de lâassurance Ă rĂ©pondre Ă des besoins de retraite de plus en plus
substantiels mais aussi de plus en plus diversifiés.
1.3 Poursuivre lâeffort rĂ©glementaire pour libĂ©rer le potentiel du marchĂ©
Dans lâimmĂ©diat, il apparaĂźt judicieux de chercher Ă rallier de maniĂšre significative les assurĂ©s Ă la rente, en
utilisant de maniĂšre nouvelle les outils disponibles et notamment le PERP.
- Confirmer lâĂ©ligibilitĂ© des adhĂ©sions Ă un PERP Ă la fiscalitĂ© de droit commun de lâassurance vie
(fiscalité des rentes viagÚres à titre onéreux)
- Cette clarification permettrait en effet de donner une audience supplémentaire à ce produit et
favoriserait des dĂ©marches de commercialisation innovantes, Ă mĂȘme de mobiliser une partie de
lâĂ©pargne accumulĂ©e sur les contrats en assurance vie par des assurĂ©s proches de la retraite ou
mĂȘme dĂ©jĂ en retraite et qui seraient aujourdâhui pĂ©nalisĂ©s fiscalement sâils venaient Ă investir tout
ou partie de leur épargne sur un PERP pour obtenir une rente viagÚre immédiate.
- Des produits innovants, associant Ă©pargne et rente pourraient ĂȘtre proposĂ©s, permettant par exemple
la consommation progressive et libre de son épargne dans la premiÚre moitié de la retraite et la
constitution parallĂšle dâune rente pour la seconde moitiĂ©, lĂ oĂč lâalĂ©a viager est le plus sensible.
- DĂ©velopper des passerelles entre lâassurance vie et les produits de retraite et orienter les assurĂ©s
vers lâĂ©pargne-retraite
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- Sur cette base, des passerelles (Ă lâimage de ce qui a pu ĂȘtre rĂ©alisĂ© dans le cadre des contrats
Fourgous) pourraient ĂȘtre mises en place pour crĂ©er une option de sortie en rente, Ă partir dâun
contrat dâassurance vie.
- Cette option pourrait sâexercer soit en restant au sein du contrat, soit en transfĂ©rant vers un PERP,
avec dans les deux cas un régime fiscal adapté (cette transformation n'entraßnerait pas les
conséquences fiscales d'un dénouement, la rente serait soumise à RVTO ou plus favorable).
- Dâun autre cĂŽtĂ© il pourrait ĂȘtre envisagĂ© dâautoriser dans le cadre du PERP une sortie partielle en
capital (part à déterminer).
- Il ne sâagit en aucun cas de remettre en cause lâorientation trĂšs claire et lĂ©gitime du PERP vers la
rente viagĂšre, mais de soulager des biais comportementaux, en autorisant de maniĂšre marginale la
disponibilité sous forme de capital au moment du départ en retraite.
- Par ailleurs, le cadre rĂ©glementaire du PERP pourrait ĂȘtre utilement assoupli en termes de
gouvernance afin de favoriser lâoffre de nouveaux contrats.
- LâamĂ©lioration de la fiscalitĂ© des rentes viagĂšres Ă titre onĂ©reux, notamment au regard de lâISF, est
un déterminant incontestable pour favoriser la rente.
1.4 Domaines dâInnovation Prioritaires
Créer des instruments de marché au service des produits de rente
Le paysage français de lâassurance vie comporte tous les produits et les outils de rente nĂ©cessaires pour bĂątir
des solutions de retraite.
Si une priorité consiste à valoriser cette palette et à en améliorer la lisibilité, pour permettre à ce marché
dâatteindre sa taille critique, la profession trouverait un intĂ©rĂȘt Ă encourager les travaux de recherche Ă mĂȘme
de mettre à la disposition du marché des instruments financiers innovants pour une meilleure sécurisation des
intervenants. Il sâagit pour ĂȘtre plus attractif dans lâoffre de rente, de trouver une plus grande latitude en
termes de taux, trop proches actuellement des taux obligataires Ă lâĂąge dâentrĂ©e en retraite.
De tels instruments sont susceptibles de répondre à des problématiques comme le transfert de rente allégeant
la contrainte pesant sur le crĂ©direntier ou encore lâoffre de rentes « aggravĂ©es » rĂ©pondant Ă des situations oĂč
lâoffre classique est inadaptĂ©e Ă lâĂ©tat de santĂ© de lâassurĂ©.
Deux premiÚres voies ont été identifiées pour ce faire :
Lâorganisation de contreparties
La couverture du risque de longĂ©vitĂ© a des vendeurs naturels et des acheteurs potentiels. Lâacheteur de
couverture tire profit dâune hausse de la longĂ©vitĂ© au-delĂ des prĂ©visions alors que le vendeur y perd.
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Les fonds de pensions Ă prestations dĂ©finies et les Ă©metteurs de rente sont dâimportants acheteurs potentiels.
Malheureusement, il nây a pas de vendeurs naturels dâune taille comparable. La prĂ©dominance des acheteurs
soulĂšve la question de lâĂ©mergence dâun marchĂ© viable dans ce contexte dĂ©sĂ©quilibrĂ©.
Une tarification juste du risque de longévité devrait inciter les investisseurs à vendre de la protection.
Autrement dit, le marchĂ© du risque de longĂ©vitĂ© doit sâĂ©quilibrer Ă un prix permettant aux vendeurs de
couvertures de ce risque dâobtenir un rendement attractif. Ce rendement Ă©quivaut Ă la prime que les plans Ă
prestations définies et les émetteurs de rentes paieraient pour couvrir leur exposition au risque de longévité.
La titrisation : Lâappel aux marchĂ©s financiers permet une optimisation du capital, une meilleure maĂźtrise
interne des risques, une dilution des risques sur les marchĂ©s financiers. Pour les investisseurs, il sâagit dâune
source de papier alternatif, à forte rémunération, de risques regroupés par type, appréciables et non corrélés
aux risques des actifs traditionnels. Pour les assurés, cette technique constitue une alternative à la prise en
charge, via le compte technique et la mutualisation entre assurés, des dérives de mortalité.
Sur ce registre de la titrisation et d'un point de vue technique, les réflexions ont d'abord porté sur des produits
(obligations) dont la rémunération est modulée en fonction d'un indice de survie. Cela s'avÚre complexe
parce que celui-ci est dépendant de la génération. Les produits plus récents se bornent à échanger un taux de
décÚs fixe contre le taux de décÚs variable constaté.
Au-delĂ de lâoutil lui-mĂȘme, lâinnovation provient de la technique du pool de titrisation, permettant aux
assureurs de moindre taille dâavoir accĂšs Ă la titrisation (regroupement de portefeuilles de diffĂ©rentes sociĂ©tĂ©s
dâassurance, mutualisation de lâopĂ©ration, solution de couvertureâŠ).
A. Rendre attractive la rente viagĂšre
En termes de comportement, la réticence constatée vis-à -vis des produits de rente reflÚte notamment la sous-
estimation systĂ©matique de leur espĂ©rance de vie par les futurs retraitĂ©s et lâaversion Ă lâaliĂ©nation dĂ©finitive
du capital qui caractérise la rente, dÚs la phase de constitution.
Ces deux aspects caractĂ©risent tant un biais de comportement, quâil importe de comprendre, quâun dĂ©faut
dâinformation auquel il est de lâintĂ©rĂȘt de tous de remĂ©dier.
Deux pistes ont été identifiées :
Comprendre les comportements et investiguer les voies pour faire adhérer les Français aux produits de
rente
Diligenter une recherche sur les déterminants individuels de la décision de prendre ou non une rente, la sous-
estimation de lâespĂ©rance vie⊠Dans ce cadre, examiner lâeffet que pourrait avoir la possibilitĂ© de proposer
des « rentes aggravées » (pour risques de santé aggravés).
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Travailler la sĂ©mantique (rente viagĂšre nâest pas un terme attrayant, le terme de « rentes Ă vie » a dĂ©jĂ Ă©tĂ©
proposĂ©) et promouvoir lâassimilation des solutions pour la retraite Ă la rente viagĂšre (p.ex. parler de retraite
supplémentaire par capitalisation).
Favoriser lâaccĂšs des assurĂ©s Ă lâinformation, la communication, favoriser la transparence et lâutilisation
dâoutils de simulation de lâĂ©volution du patrimoine au cours de la vie.
Persévérer sur la réalisation de bilans retraite par les régimes obligatoires, notamment en prévoyant un « avis
de situation retraite » annuel de maniĂšre prĂ©coce dans la carriĂšre de chacun. Favoriser lâaccessibilitĂ© des
données pour reconstitution de carriÚre, notamment en exploitant les opportunités offertes par Internet.
Mobilisation des acteurs dans la connaissance et la prise de conscience des enjeux liés à la retraite :
- entreprises
- caisses de retraite
- rĂ©seaux dâassurance
B. Favoriser lâinvestissement en actions
Sâappuyer sur les offres existantes multi-supports et euro-diversifiĂ©s pour les produits Ă horizon lointain et
dĂ©velopper les sorties en rentes. Associer un horizon dâinvestissement en lien avec le dĂ©but de la sortie en rente
peut ĂȘtre une piste Ă Ă©tudier.
La rĂ©flexion sur lâoffre de produits en assurance vie et sur le partage des risques entre les assureurs et leurs
assurĂ©s qui a Ă©tĂ© menĂ©e au sein du groupe « Gestion des Risques » a conduit Ă reconsidĂ©rer lâoffre produit
dans le domaine de lâĂ©pargne retraite individuelle.
Lâaxe fort proposĂ© est la prise en compte de lâhorizon dâinvestissement dans la dĂ©finition de lâoffre,
tant au plan des multi-supports que des contrats eurodiversifiés.
Encourager le développement des contrats eurodiversifiés
En effet, une offre spĂ©cifique diffĂ©rente de lâassurance vie « classique » existe dĂ©jĂ , notamment Ă travers les
contrats « Euro-diversifié » qui sont de bons instruments de préparation de la retraite. Leur caractÚre
innovant tient notamment au cadre prudentiel dont ils bénéficient. Ce dernier constitue un atout certain pour
une gestion actif-passif Ă mĂȘme de bien prendre en compte lâhorizon dâinvestissement rĂ©el du produit tout en
sâintĂ©grant favorablement au futur cadre de SolvabilitĂ© II.
En contrepartie, le développement de ce type de produit représente un investissement important pour
lâassureur et exige une familiarisation progressive des assurĂ©s avec lâexpression de ses garanties (liquiditĂ© Ă
tout instant et garantie au terme, revalorisable).
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Le dĂ©veloppement de tels produits apparaĂźt comme une piste prometteuse qui restitue Ă lâassurance vie son
caractÚre de long terme et propose, à travers un partage des risques équitable entre assureur et assuré, un
partage cohérent entre rendement, liquidité et garantie.
Cette nouvelle donne peut apparaĂźtre comme un dĂ©fi, mais un dĂ©fi salutaire, dans un contexte oĂč la
performance exceptionnelle du fonds euros sur les deux derniĂšres dĂ©cennies nâa pu manquer de brouiller aux
yeux de bon nombre dâĂ©pargnants ces repĂšres Ă©lĂ©mentaires en cumulant une totale liquiditĂ© et une garantie
intégrale, avec un rendement continuellement supérieur au taux sans risque.
Plusieurs pistes ont été dégagées pour encourager le développement des contrats eurodiversifiés :
- Donner au fonds eurodiversifiĂ© le statut dâun support Ă part entiĂšre au sein des contrats multi-
supports en permettant le panachage des fonds eurodiversifiés avec les fonds euros au sein de ces
contrats. Aujourdâhui, lâassureur doit crĂ©er un nouveau contrat pour proposer ce type de support,
sans pouvoir lâintĂ©grer Ă ses contrats de groupe existants. De ce fait, le client qui souhaite essayer ce
type de support ne peut le faire sur son contrat existant et se trouve contraint de souscrire un nouveau
contrat, sans le bĂ©nĂ©fice de lâantĂ©rioritĂ© fiscale, et investi Ă 100 % en eurodiversifiĂ© et en unitĂ©s de
compte, ce qui représente un obstacle trÚs significatif à la souscription.
- CrĂ©ation de fonds eurodiversifiĂ©s Ă©ligibles Ă plusieurs contrats dâassurance vie (recherche
dâĂ©conomies dâĂ©chelle) : du point de vue de son fonctionnement, le fonds euros diversifiĂ© est un
fonds relativement « autonome », comme pourrait lâĂȘtre un OPCVM, et peut ĂȘtre intĂ©grĂ© Ă des
contrats collectifs (contrats de groupe) sans difficulté, ce qui pourrait conduire à réaliser des
Ă©conomies dâĂ©chelle significatives.
- Assouplissement des rÚgles de participation aux bénéfices des contrats eurodiversifiés : la
distribution trimestrielle est contraignante et peu adaptée, en imposant de prendre des décisions à trÚs
court terme, peu dans lâesprit du produit. La possibilitĂ©, sur dĂ©cision de lâassureur et pas seulement
de lâassurĂ©, de convertir une partie de la provision de diversification en provision mathĂ©matique
résoudrait cette difficulté.
Dans un registre diffĂ©rent, les Variable Annuities constituent Ă©galement une piste innovante pour mettre Ă
profit un horizon dâinvestissement long afin de promouvoir une gestion davantage orientĂ©e vers les actions.
Mais là aussi en tant que véhicule de revenus complémentaires, il existe une problématique de longévité. En
effet, lâexpĂ©rience amĂ©ricaine des fonds de pensions gĂ©rĂ©s en droits de tirages variables montre leur
insuffisance pour les personnes qui dĂ©passent lâespĂ©rance de vie. Il y a lieu de trouver des systĂšmes de
couverture et de dĂ©ployer une communication claire sur le transfert de risque Ă lâassurĂ©.
Investiguer les pistes pour rĂ©duire la liquiditĂ© affichĂ©e alors quâelle est peu utilisĂ©e et coĂ»te cher en terme de
fonds propres
Si le fonds en euros est dâune totale liquiditĂ© (le principal obstacle tenant de fait Ă la fiscalitĂ© des 8 ans), on
constate que cette liquiditĂ© est peu utilisĂ©e, lors mĂȘme quâelle reprĂ©sente une contrainte importante en termes
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prudentiels et de gestion actif-passif. Cette contradiction invite à explorer des pistes de résolution (par
exemple en rĂ©visant le droit du contrat) qui pourraient converger avec les prĂ©occupations prudentielles liĂ©es Ă
Solvabilité II.
C. Mobiliser le patrimoine immobilier au service de la retraite
Nos recommandations concernent Ă©galement un examen approfondi dâĂ©tudes portant sur des solutions
innovantes en matiÚre de longévité sur des marchés tels que le viager immobilier, le démembrement de
propriĂ©tĂ© et les prĂȘts viagers hypothĂ©caires. Pour ces derniers, les Ă©tudes disponibles considĂšrent ces
dispositifs comme complĂ©mentaires et riches dâavenir pour amĂ©liorer les revenus des personnes en retraite.
Le viager immobilier pourrait retrouver une nouvelle dynamique en couvrant mieux le risque autour de la
durĂ©e de vie et celui portant sur la valorisation de lâactif immobilier.
Le démembrement de propriété peut donner lieu à la conception de produits de rentes incluant la mobilité
résidentielle du crédit rentier en établissement ou des aménagements en cas de dépendance. Ce marché,
considĂ©rĂ© Ă tort comme confidentiel et non investi par des institutionnels en position dâinterface, de
mĂ©diation ou de poolling de risque a toutes chances de se dĂ©velopper. La raison en est lâĂ©closion dâun
marchĂ© de lâusufruit reportĂ© sur les bailleurs sociaux et le secteur associatif en mĂ©diation locative
(association qui porte le bail et le sous-loue Ă une personne).
En ce qui concerne le prĂȘt viager hypothĂ©caire, le principe dâun droit de tirage rĂ©gulier et de durĂ©e viagĂšre
sur un actif immobilier sous jacent est lâĂ©quivalent dâune rente viagĂšre sauf que lâactif est valorisĂ© dans son
ensemble, lâactif Ă©tant porteur de plus values latentes.
LâĂ©metteur de la crĂ©ance pour le bĂ©nĂ©ficiaire, prend le risque de dĂ©passement de la somme des rentes
hypothĂ©caires servies sur la valeur du sous jacent au jour du dĂ©cĂšs. Câest typiquement le schĂ©ma dâune rente
viagÚre mais sans la mutualisation du risque par le bénéfice mortalité et donc sans risque de perte dans
lâaliĂ©nation du capital en cas de dĂ©cĂšs prĂ©maturĂ©.
Ce risque de dĂ©passement est lâessence du « reverse mortgage » rĂ©assurĂ© par lâĂtat fĂ©dĂ©ral amĂ©ricain Ă 90%.
Sâil existe une contrepartie preneuse du risque en France on disposerait dâun gisement intĂ©ressant pour les
retraites de demain via la crĂ©ation de fonds dâinvestissement adaptĂ©s Ă cet objet.
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2. Le marchĂ© de lâassurance dĂ©pendance
2.1 Problématique et enjeux
Alors que les autoritĂ©s sont conscientes de lâimportance des enjeux liĂ©s Ă la dĂ©pendance, que le
gouvernement a lancĂ© une rĂ©flexion sur le financement dâun 5Ăšme risque, le dĂ©veloppement de lâassurance
dĂ©pendance semble marquer le pas. En 2009, le chiffre dâencaissement sâĂ©tablit Ă 400 millions dâeuros. Sa
progression sâest limitĂ©e Ă 3%. En termes de contrats nouveaux, cela reprĂ©sente seulement 11 800 nouveaux
assurés, ce chiffre étant 6 fois inférieur à celui de 2007.
Les travaux prĂ©paratoires du SĂ©nat et de lâAssemblĂ©e Nationale nâexcluent pas une harmonisation de la
dĂ©finition des seuils de couverture. Ils proposent de rĂ©cupĂ©rer sur succession 50% de lâAllocation
PersonnalisĂ©e dâAutonomie (APA) avec un plafond de 20 000 euros pour les dĂ©tenteurs dâun patrimoine
supĂ©rieur Ă 100 000 ou 200 000 euros qui souhaiteraient continuer Ă bĂ©nĂ©ficier dâun taux plein. Dâautres
sources évoquent la possibilité de rendre obligatoire une couverture complémentaire à partir de 50 ans, soit
dans un cadre collectif, soit Ă titre individuel.
Quoi quâil en soit, il faut sâattendre Ă une nette amĂ©lioration des conditions de prise en charge pour les
risques lourds et pour les populations Ă faibles revenus. Cela dĂ©coulerait du redĂ©ploiement de lâensemble du
dispositif - qui active actuellement 18 milliards dâeuros de fonds publics - et de la crĂ©ation de nouvelles
ressources en particulier de lâalignement du taux de CSG entre les actifs et les inactifs.
Par ailleurs la mission « Vivre chez soi » qui vient de clĂŽturer ses travaux sous lâĂ©gide du SecrĂ©tariat dâĂtat
aux AĂźnĂ©s retient la mobilisation dâoutils financiers comme les prĂȘts viagers hypothĂ©caires Ă taux rĂ©duit sur
une part limitĂ©e de lâactif rĂ©sidentiel pour financer des travaux dâamĂ©nagement du domicile. Les prĂȘts
viagers hypothĂ©caires Ă taux bonifiĂ©s sur une proportion rĂ©duite de lâactif rĂ©sidentiel rĂ©pondent Ă cet objectif
puisquâils nâentraĂźnent aucune nouvelle charge pour les seniors (les prĂȘts sont remboursables -capital et
intĂ©rĂȘts- sur la vente de la rĂ©sidence principale aprĂšs dĂ©cĂšs).
Comme on le voit, la multiplicitĂ© des canaux de financement auxquels lâassurance privĂ©e participe renvoie Ă
un niveau élevé de complexité. La dépendance est non seulement une question de risque et de dépenses mais
aussi - ne lâoublions pas - une situation difficile Ă gĂ©rer pour les familles sur le plan de la solidaritĂ©, du
secours aux aßnés et des ressources à mobiliser.
Les enjeux pouvant ĂȘtre considĂ©rĂ©s dĂšs maintenant dans ce climat dâincertitude
M. Jean-Claude SEYS, dans un article paru dans Courtage News de mai 2010, précise à juste titre l'existence
d'une pĂ©riode de transition durant laquelle les composantes d'une parfaite complĂ©mentaritĂ© entre lâEtat et le
privĂ© ne seront pas rĂ©unies. Ainsi, sâil est requis au niveau des instances professionnelles dâapprofondir les
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conditions de cette complémentarité, voire de solliciter à juste tire des incitations fiscales à la souscription de
contrat individuels, tout ceci ne jouera pas dans les années qui viennent pour les centaines de milliers de
futurs retraitĂ©s de 75/85 ans qui vont rentrer dans la zone dâincidence de la perte dâautonomie.
En effet, les porteurs de protections individuelles sont encore trop jeunes et les nouvelles cohortes de
personnes dépendantes seront toujours confrontées à la problématique de leur reste à charge. Sans parler
pour les plus pauvres de la menace dâobligations alimentaires qui frapperont inĂ©galement les familles en cas
dâhĂ©bergement en Ă©tablissement.
2.2 Domaines dâInnovation Prioritaires (DIP)
Dans lâattente dâune clarification des scĂ©narios, quelques pistes sont ici proposĂ©es (plus que de vĂ©ritables
DIP).
A. Pistes de rĂ©flexions relatives aux contrats dâassurance dĂ©pendance
Parmi les propositions et idĂ©es gĂ©nĂ©rales envisageables dans ce domaine, certaines relĂšvent dâune
organisation du marché (connaissance du risque, de la sinistralité, passerelles entre les acteurs en matiÚre de
prévention notamment) et sont envisagées dans la partie relative à la gestion des risques.
Il est important de noter néanmoins un fort besoin de transparence pour les assureurs comme pour les assurés
sur les niveaux et la nature des garanties qui seront offertes par rapport au niveau de dépendance.
Une autre piste proposĂ©e est celle de la transfĂ©rabilitĂ© des droits issus du contrat dâassurance dĂ©pendance. La
notion de portabilitĂ© est souvent promue pour les assurances collectives en dĂ©pendance. Il sâagirait ici de
transposer ce concept dâune gĂ©nĂ©ration Ă lâautre. Ainsi, pour des garanties visant la dĂ©pendance lourde et
suite à un décÚs sans recours au contrat, cette clause modifierait la perception du caractÚre à fonds perdus du
contrat.
B. Repenser la place des solutions de solidarité familiale
En termes de cadre juridique, les propositions de la conférence de la famille de 2006 relatives aux
associations de solidarité familiales méritent un examen attentif car investir la sphÚre familiale pour un
problÚme lié à la dépendance est pour la branche, une avancée commerciale et technique autant intéressante
que délicate à réaliser.
Cela reviendrait à toucher les familles dans une phase d'appréhension et d'anticipation des risques de vie
touchant leurs membres, qu'ils soient jeunes ou vieux. La proposition de crĂ©ation dâun statut des associations
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de solidarité familiale répond en toute logique aux besoins de médiation, de formation et de sensibilisation
auxquels les assureurs pourraient rĂ©pondre au cĆur mĂȘme de la sphĂšre dĂ©cisionnelle relative aux aides et aux
transferts intrafamiliaux.
En accompagnement de ce processus de solidarité familiale, la fonction des assureurs serait de favoriser avec
la sphĂšre associative la mise en place dâune architecture nationale de fĂ©dĂ©ration dâassociations de solidaritĂ©.
Ces fédérations seraient contractantes de garanties spécifiques et bénéficieraient de services de gestion de
lâĂ©pargne alimentĂ©e par les contributions des membres de la famille. Des systĂšmes de bonification
comparables Ă lâĂ©pargne logement y seraient associĂ©s en tant que garantie forfaitaire dâassurance tandis que
des lignes de crĂ©dit ciblĂ©es et bonifiĂ©es par de lâassurance pourraient viser diffĂ©rentes situations.
Nous pensons ici que lâapport des assureurs aux solidaritĂ©s familiales, socle principal de la prise en charge
de la dĂ©pendance, est une rĂ©ponse Ă©largie et adĂ©quate Ă lâĂ©gard du recentrage observĂ© chez divers acteurs
vers la sphÚre des aidants. Par une communication institutionnelle reliant les deux sphÚres de solidarité
(assurance et famille), il sâagira dâun inducteur dâinnovations au niveau des produits, des modes de
distribution, des mĂ©thodes de souscription et dâindemnisation, dâaide aux aidants â formation,
dĂ©veloppement dâoutils.
Dans un esprit assez proche, le concept de « fonds familial de solidarité » - apparu par une offre en 1996
avec beaucoup de considĂ©rations de la part du politique- mĂ©rite aussi quâon sây arrĂȘte. Il sâagit de consolider
et de faire fructifier en indivision des apports familiaux pour une sĂ©rie dâinterventions solidaires dĂ©finies par
statut. A l'instar des fondations caritatives ou humanitaires, câest un moyen dâorganiser la durabilitĂ© de la
solidarité familiale et pour les assureurs de trouver de nouveaux interlocuteurs.
C. Lâaide aux aidants â formation, dĂ©veloppement dâoutils
De nombreuses PME se positionnent sur lâaide aux aidants Ă travers lâutilisation de technologies de pointe.
Les deux projets ci-aprÚs illustrent cette démarche.
E Projet : TRIALOG
Des services pour le maintien à domicile organisé des personnes dépendantes.
Dans une sociĂ©tĂ© oĂč les maisons de retraite ne sont pas assez nombreuses et les sociĂ©tĂ©s de services Ă la
personne encore peu dĂ©ployĂ©es, lâalliance de la technologie de lâinformation et des services de proximitĂ©
permet de favoriser le maintien Ă domicile des personnes dĂ©pendantes. Lâobjectif du projet est de faciliter
« un mieux vivre » à domicile, proposer une nouvelle organisation entre aidants et aidés, réduire les coûts et
rassurer la famille.
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E Projet : Solution Prylos de TPM Conseil
Commercialisation depuis 2008 dâun pack dâapplications mobiles embarquĂ©es pour gĂ©rer le suivi des
interventions des prestataires des services à la personne, (commercialisation effectuée par les opérateurs
télécom)
Dans un second temps, lancement dâune seconde offre dâun Pack destinĂ© aux personnes dĂ©pendantes
couvrant lâaccĂšs internet, lâutilisation dâun mobile ou dâune tablette, lâinterconnexion TV, les applications de
type call center services à la personne et applications dédiées aux maladies chroniques.
3. DĂ©veloppement Durable, socialement responsable
3.1 Problématique et enjeux
La question du DĂ©veloppement Durable, mais aussi du caractĂšre socialement acceptable et responsable de
lâĂ©conomie est aujourdâhui au centre des prĂ©occupations de nombreux acteurs, y compris au sein du marchĂ©
de lâassurance.
Parce que sâassurer est toujours un acte de responsabilitĂ© sociale, le marchĂ© de lâassurance est tout
particuliÚrement sensible à ces avancées dans la prise de conscience collective.
On estime en effet que, dâici 2020, le marchĂ© mondial des produits et services liĂ©s Ă lâenvironnement
atteindra 2700 milliards de dollars par an, ce qui constituerait un doublement par rapport Ă ce quâil reprĂ©sente
actuellement.
Lâassureur, qui fait aujourdâhui face Ă des risques qui sont mal connus ou sur lesquels il nây a pas de
consensus, doit modifier son Ă©tat dâesprit et soutenir la croissance verte.
Dâun point de vue social, lâassurance consiste, dans son acception la plus large, Ă contractualiser la mise
en commun des conséquences de la réalisation des risques encourus et de la mutualisation des coûts.
Pour proposer à tous les citoyens et dans des conditions identiques des prestations de qualité comparable, il
est impératif de renforcer les mécanismes de solidarité.
En rĂ©duisant les facteurs de risque en matiĂšre de santĂ© Ă travers lâinformation, lâĂ©ducation, la prĂ©vention et en
favorisant lâaccĂšs aux soins de santĂ©, des systĂšmes « solidaires » tels que la micro-assurance et le microcrĂ©dit
contribuent à lutter contre la pauvreté et réduire la précarité.
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3.1 Domaines dâInnovation Prioritaires
A. Soutien aux Ă©co-filiĂšres, financement de la croissance verte : un fonds dâamorçage
dâune croissance verte durable
Le dĂ©veloppement des emplois verts de demain doit passer par la prise en charge du risque relatif Ă
lâĂ©mergence de ces nouvelles activitĂ©s ainsi que par un financement adaptĂ©.
Les assureurs ont pris la mesure des objectifs ambitieux du Grenelle de lâEnvironnement, notamment dans le
domaine de la construction. Les objectifs fixés par le Grenelle participent à une accélération du
développement de matériaux et procédés innovants en matiÚre de construction.
La concrétisation de la « croissance verte » et son financement dépendront en partie de la capacité des
assureurs Ă revoir et dĂ©velopper leur offre de couverture. Il sâagit dâĂ©laborer une offre innovante permettant
dâaccompagner les entreprises et de sĂ©curiser lâopĂ©ration de construction.
Lâassurance doit accompagner lâĂ©mergence de nouveaux mĂ©tiers et proposer de nouvelles gammes
dédiées aux énergies renouvelables (ENR) telles que le photovoltaïque tout en veillant aux
préoccupations légitimes des services de pompiers qui déjà ont noté des caractéristiques aggravant la
sécurité (du fait des nouveaux matériaux).
Dans le plan stratĂ©gique « Ecotech 2012 » lâĂtat français a, en lien avec le Boston Consulting Group, Ă©tabli
un potentiel de croissance verte pour la France de 50 milliards dâeuros dans lâannĂ©e Ă venir. Plusieurs pĂŽles
de compétitivité sont exclusivement dédiés à ces innovations, domaine dans lequel la France tient une
position enviĂ©e, et beaucoup dâautres sont partiellement concernĂ©s. Le ComitĂ© StratĂ©gique « LâInnovation
dans lâAssurance » rĂ©uni le 14 juin 2010 a donc demandĂ© que le PĂŽle FINANCE INNOVATION soit plus
présent sur ce sujet, notamment par une participation accrue dans les instances ad hoc des pÎles.
En effet lâassurance a un rĂŽle spĂ©cifique Ă jouer, comme cela a Ă©tĂ© expĂ©rimentĂ© avec le Pass Innovation, Ă la
fois pour anticiper dâĂ©ventuels risques nouveaux (lâexemple des risques incendie dus aux installations
photovoltaĂŻques a Ă©tĂ© citĂ©) et de limiter les risques connus. DĂšs lors, il sera opportun dâĂ©tudier une allocation
de ressources longue que lâassurance permettrait de drainer pour lâaffecter aux activitĂ©s Ă croissance forte et
durable.
Ce fonds dâamorçage sera lâoccasion dâapporter une attention toute particuliĂšre Ă lâamorçage dâentreprises de
taille intermédiaire.
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B. Réduction des vulnérabilités sociales et protection sociale durable
La mutualisation solidaire reste la seule façon de lutter contre lâindividualisme et lâexclusion.
Si les pratiques assurantielles telles que la sĂ©lection des risques et lâexclusion restent une nĂ©cessitĂ©, elles
peuvent cependant ĂȘtre mieux encadrĂ©es.
La responsabilité sociale des assureurs, c'est-à -dire la prise en compte des préoccupations de leurs
bĂ©nĂ©ficiaires et leur capacitĂ© Ă inventer de nouvelles formes de mutualisation face Ă lâexclusion sont des
leviers dâactions majeurs.
Selon leurs pratiques, les modĂšles gĂ©nĂšrent de lâexclusion, aussi les assureurs doivent ĂȘtre invitĂ©s Ă se
positionner comme des acteurs de cohésion sociale pour une société apte à offrir une croissance durable au
plus grand nombre.
Enjeux de la micro-assurance
La micro-assurance est un concept de prix bas pour des garanties redimensionnées sur des marchés quasi
obligatoires de type RC professionnelle. En France, la micro-assurance reste encore peu connue du grand
public et de nombreux assureurs car souvent confondue comme un simple complément du micro-crédit. Or,
dans de nombreux pays en dĂ©veloppement, la situation est en train dâĂ©voluer, la micro assurance devenant un
levier de construction dâassurances populaires.
En effet, dans les pays en développement ou émergents, la micro-assurance a pour objet la protection des
travailleurs pauvres, et particuliĂšrement ceux qui travaillent dans l'Ă©conomie informelle, contre certains
risques - tels que les accidents, les maladies, les décÚs dans la famille, les catastrophes naturelles et les pertes
de biens - en échange du paiement de primes d'assurance adaptées à leurs besoins et à leurs moyens. En cas
de survenance d'un risque (dĂ©cĂšs, hospitalisation etcâŠ), la famille peut passer sous le seuil de pauvretĂ©
compte tenu de la vulnérabilité de familles dont les revenus sont irréguliers. Ainsi, les efforts pour atténuer la
pauvreté souvent axée sur l'augmentation des revenus, la constitution de biens ou la création d'emplois
doivent ĂȘtre sĂ©curisĂ©s par des interventions correspondantes sur le plan de la protection. Potentiellement, la
micro-assurance peut aider les familles Ă faibles revenus Ă affronter ces situations ainsi que d'autres risques
en Ă©change d'une prime abordable.
Les champs de rĂ©flexion en matiĂšre dâinnovation sont nombreux :
- Meilleure caractĂ©risation des populations exclues de lâassurance
- DĂ©veloppement de produits Ă fort impact
- AmĂ©lioration de lâaccĂšs au public visĂ© (Ă©ducation/informationâŠ)
- Politique de distribution : canaux de distribution innovants et responsabilisant
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- Métriques de la contribution à la réduction des vulnérabilités sociales
La micro-assurance constitue une démarche exemplaire au plan social et économique pour favoriser
lâemploi, lâinsertion professionnelle, la crĂ©ation dâentreprise, lâaccĂšs Ă lâassurance des crĂ©ateurs dâentreprise
et lâĂ©ducation financiĂšre.
E Projet UPLIFT
Le projet des mutuelles de santĂ© en Inde, Uplift India sâinscrit en liaison avec lâun des principaux dĂ©fis
aujourdâhui consistant en la mise en place dâun systĂšme dâassurance santĂ© accessible au plus grand nombre.
Uplift fonctionne comme un GIE fĂ©dĂ©ral au service de caisses mutuelles de santĂ© qui portent elles-mĂȘmes le
risque.
Uplift India est une entreprise à but non lucratif mandatée par ses organisations adhérentes pour la gestion de
leurs caisses mutuelles. Deux produits dâassurance hospitalisation et vie sont dĂ©veloppĂ©s et le modĂšle est
géré par un logiciel résident.
Lâinvestissement solidaire
Dans un monde en quĂȘte de sens et de valeurs, le « social business » peut se rĂ©vĂ©ler comme un facteur
dynamique de la revivification de notre Ă©conomie.
Dans le domaine financier, il peut apporter un champ dâopportunitĂ©s dâinvestissement, source de rentabilitĂ©
et dâĂ©quitĂ© sociale et permet de donner satisfaction aux investisseurs en contribuant concrĂštement Ă un
monde meilleur.
Pour les assurances, ce type dâinvestissement peut permettre de mieux comprendre les risques de notre
monde de demain et sera Ă©galement source dâinnovations en matiĂšre dâassurance vie et dâĂ©pargne retraite.
E Projet Fond monétaire solidaire « les trois sachets »
Dans cette prospective et dans un souci de formation et dâadaptation Ă ce nouveau mode dâinvestissement, il
est proposĂ© aux assureurs de participer Ă la crĂ©ation dâun fonds monĂ©taire solidaire : 90 % investi en
instruments court terme ISR et 10 % dans un FCPR solidaire.
Ce FCPR solidaire se concentrera sur des entreprises solidaires contribuant de façon trĂšs concrĂšte Ă
lâĂ©radication de la faim et de la malnutrition, Ă lâamĂ©lioration de la santĂ© et des problĂšmes climatiques.
Une telle initiative permettra de crĂ©er beaucoup dâenthousiasme pour le personnel de compagnies
dâassurance et leur permettra de voir la rĂ©alitĂ© sur un nouvel angle de vue stimulant ainsi sa crĂ©ativitĂ©.
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C. Lâassureur en qualitĂ© dâinvestisseur responsable
La prise en compte de critĂšres extra-financiers dans les dĂ©cisions dâinvestissement peut ĂȘtre perçue comme
un alignement des investissements avec lâexpression des prĂ©fĂ©rences individuelles et des valeurs de
lâinvestisseur.
Mais câest aussi un moyen de se protĂ©ger contre les risques suivants :
- risques de rĂ©putation : les investisseurs peuvent faire lâobjet de vives critiques en finançant certaines
activitĂ©s ou certains secteurs (armement, tabac, alcoolâŠ) ;
- risques de long terme : certains risques, comme par exemple ceux liés au changement climatique,
sont des risques qui pourront se manifester à une échéance plus longue. La prise en compte de
critĂšres ESG permettrait de les minimiser.
En France, des investisseurs de long terme ont Ă©tĂ© prĂ©curseurs en termes dâISR. Ainsi, lâERARPF puis le
FRR ont Ă©tĂ© pionniers en rĂ©alisant des appels dâoffre en rĂ©servant une poche aux investissements ISR. Ces
deux structures, suivies quelques années aprÚs de la Caisse des DépÎts, Crédit Agricole Assurances et la
MAIF ont signĂ© les Principes pour lâInvestissement Responsable (PRI) de lâONU qui comptent 743
signataires. Force est de constater quâun nombre restreint dâinvestisseurs de long terme français et
dâassureurs ont adhĂ©rĂ© Ă la dĂ©marche.
MalgrĂ© ce constat, les assureurs jouent un rĂŽle de plus en plus important en matiĂšre dâISR Ă lâĂ©chelle de la
taille encore modeste du marchĂ© de lâISR en France. Leur contribution pourrait ĂȘtre accrue de maniĂšre
significative grĂące Ă lâassurance-vie, qui reprĂ©sente 1 400 milliards dâeuros dâactifs sous gestion, et dont la
conversion dâune petite partie en ISR pourrait constituer un vĂ©ritable levier de croissance. En outre, il serait
souhaitable dâĂ©tendre lâintĂ©gration ESG Ă une part significative des contrats dâassurance vie afin de mieux
rĂ©pondre aux attentes des particuliers dĂ©sireux dâeffectuer des placements « responsables » qui font du sens.
Parmi les recommandations dâactions figure le renforcement de la recherche pour mesurer la corrĂ©lation
entre performance financiÚre et intégration des enjeux ESG. Actuellement les historiques de données ne sont
pas suffisamment longs pour pouvoir conclure Ă une surperformance significative dans lâinvestissement dans
des entreprises « vertueuses ». Poursuivre des travaux dans le domaine permettra de lever les freins liés aux
coûts additionnels.
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4. Ăconomie de la fonctionnalitĂ©
4.1 Problématique et enjeux
LâĂ©conomie de la fonctionnalitĂ© est un nouveau modĂšle Ă©conomique qui peut sâavĂ©rer un relais de croissance
pour les assureurs.
Ce nouveau modĂšle Ă©conomique offre un large potentiel pour la mise en Ćuvre du dĂ©veloppement durable
car il permet de dĂ©-corrĂ©ler les courbes de la croissance Ă©conomique et de lâaugmentation des flux de matiĂšre
et dâĂ©nergie, tout en boostant les flux financiers, le dynamisme social et technologique.
LâĂ©conomie de la fonctionnalitĂ© apparaĂźt en particulier comme un nouveau modĂšle Ă©conomique dotĂ© dâun
potentiel non négligeable.
Définie dans le relevé des conclusions du Grenelle comme « le remplacement de la vente de biens par la
vente de leur usage », elle constitue une voie prometteuse de mise en Ćuvre du dĂ©veloppement durable, pour
dĂ©-corrĂ©ler les courbes de la croissance Ă©conomique et de lâaugmentation des flux de matiĂšre et dâĂ©nergie,
sans affecter les flux financiers, ni le dynamisme social et technologique.
Par exemple, pour assurer le besoin de transport, le modĂšle propose que chaque individu s'abonne Ă un
service permettant d'utiliser une flotte de voitures en libre-service, plutĂŽt que d'en acquĂ©rir un soi-mĂȘme et
d'en assurer l'entretien, l'assurance et l'ensemble des frais⊠Ce modĂšle laisse prĂ©sager dâune rĂ©organisation
substantielle des garanties dâassurance.
Le principe dâĂ©conomie de la fonctionnalitĂ© est un levier du contrat de performance Ă©nergĂ©tique (CPE),
contrat global de services à obligation de résultat pour optimiser la qualité et les coûts des usages avec un
partage du risque, des objectifs et des performances. Il conduit à une « ingénierie du subjectif » chargée de
rationaliser lâinformation objective, lâinformation personnelle et lâattitude face au risque.
4.2 Domaine dâInnovation Prioritaire (DIP)
Parmi les pistes dâinnovation pour les assureurs, on peut citer la mise en Ćuvre des principes de lâĂ©conomie
servicielle dans lâaccompagnement de la mutation du secteur du BTP pour rĂ©pondre aux enjeux de
développement durable.
Le BTP fait face à une complexité grandissante des réalisations et à un accroissement des risques du fait :
- dâune demande croissante dâinnovation
- de complexitĂ© et dâexigence de performance par les maĂźtres dâouvrages,
- de la multiplication des intervenants dâun projet,
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- dâune pĂ©nurie de main dâĆuvre, notamment qualifiĂ©e,
- de lâinnovation technique ou organisationnelle - matĂ©riaux et procĂ©dĂ©s de construction en pleine
évolution avec une pérennité pas toujours connue,
- de lâutilisation dâoutils informatiques puissants (source dâerreurs car difficilement contrĂŽlables),
- de nouvelles offres de services.
En outre, lâengouement des maĂźtres dâouvrage pour lâinnovation nâa pas diminuĂ© leur exigence de
performance, de qualité et de minimisation des risques sur leurs ouvrages.
Plus le projet dâouvrage est dâenvergure, donc complexe, plus les plafonds de garantie exigĂ©s en maĂźtrise
dâĆuvre par le donneur dâordre deviennent exorbitants
Dans ce contexte, lâidentification, le management et la couverture des risques sont devenus un enjeu majeur
pour lâensemble des acteurs de la chaĂźne de la construction, y compris les assureurs.
De leurs cĂŽtĂ©, les assureurs ont aussi Ă faire face Ă lâaccroissement de la charge des sinistres (de 8% Ă 10%
par an), lâaccroissement des procĂ©dures de mise en cause, avec les consĂ©quences que lâon connait pour le
marchĂ© de lâassurance - construction liĂ©e Ă la responsabilitĂ© civile professionnelle (RCP).
Des pistes dâinnovation conceptuelles et organisationnelles existent cependant pour permettre aux assureurs
de participer à la mutation du BTP et les aider à se repositionner de façon offensive, en privilégiant une
démarche préventive.
En amont du chantier, il sâagit de dĂ©velopper une expertise pour vĂ©rifier la compĂ©tence des intervenants Ă la
souscription, par exemple un rĂŽle dâexpert chargĂ© de vĂ©rifier la compĂ©tence des intervenants lors de la
souscription de polices relatives à une opération donnée (les assureurs apporteraient ainsi leur concours à la
prĂ©vention des risques quâils assurent).
En outre, lâidĂ©e serait de crĂ©er des Bureaux dâIngĂ©nierie du Risque (BIR), structures hybrides entre les
BET et les assureurs en charge de vĂ©rifier chez les assurĂ©s, lâidentification, le management et leurs calculs de
traitement des risques.
Dans le prolongement de cette dĂ©marche, un Observatoire des Risques pourrait ĂȘtre mis en place avec pour
objectif de capitaliser lâexpĂ©rience sur les risques et la restituer. Les assureurs auraient toute lĂ©gitimitĂ© Ă
porter cette structure.
En aval du chantier, des expertises spĂ©cifiques pourraient assurer la vĂ©rification de bon Ă©tat dâachĂšvement
(VBEA) de lâouvrage en conformitĂ© avec les attentes du maĂźtre dâouvrage (Ă©mission dâun certificat
libĂ©ratoire, CBDD© comme dĂ©positaire âŠ).
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E Projet : Carnet de Bord Développement Durable (CBDD©)
Pour faciliter la mise en Ćuvre de la dĂ©marche dĂ©veloppement durable, Syntec-IngĂ©nierie a mis au point,
avec le CSTB1 et lâAITF2, un Carnet de Bord DĂ©veloppement Durable qui est proposĂ© aux donneurs dâordre
dans une optique de valorisation de lâouvrage patrimonial. Cette piĂšce maĂźtresse de lâengagement volontaire
de la profession de lâingĂ©nierie (signĂ© le 12 fĂ©vrier 2010) a Ă©tĂ© fortement apprĂ©ciĂ©e par Mme Chantal
JOUANNO, secrĂ©taire dâEtat en charge de lâEcologie. Outil de pilotage et support Ă la dĂ©marche
développement durable et à ses résultats, le CBDD© se positionne trÚs amont et donne une lisibilité sans égal
sur les engagements DD attachĂ©s Ă un ouvrage et leurs suivis. Peut ĂȘtre utilisĂ© pour les ouvrages existants ou
ceux en phase projet : de la naissance (programmation) jusquâĂ la fin de vie dâun ouvrage. A chaque Ă©tape de
sa vie, une revue sur les critĂšres environnementaux, sociĂ©taux, de gouvernance et financiers peut ĂȘtre opĂ©rĂ©e.
Le CBDD© prend en compte :
- lâadaptation aux usages et leur capacitĂ© dâĂ©volutivitĂ© dans le temps
- la cohésion sociale et le RSE, le cadre de vie et la diversité culturelle
- les matériaux et les systÚmes techniques, leur cohérence, leur ergonomie, gestion et exploitation durable,
impacts environnementaux globaux
- lâĂ©conomie globale liĂ©e Ă la chaine de productionâŠ
E Projet : GERMA (Gestion des Risques liés au Management des Projets complexes de génie civil et
urbain)
GERMA propose une méthodologie de gestion des risques projets de génie civil et urbain visant à réduire les
risques des grands projets qui ont pour caractĂ©ristiques : complexitĂ© croissante, durĂ©e et nombre dâacteurs
importants, compétences multiples, ouvrages irréprochables, etc. Les risques ne sont pas seulement
financiers, ou en termes de performances ou dĂ©lais. Les enjeux sâentendent Ă©galement en termes ESG. De la
faisabilitĂ© jusquâĂ lâexploitation, GERMA offre une approche innovante des risques et permet :
- une gestion des sinistres améliorée (amélioration du ratio sinistres/primes)
- une modulation des primes dâassurance
- un impact positif sur la réassurance.
DĂ©pĂŽt du dossier dâagrĂ©ment FUI en vue dâune co-labellisation PĂŽles FINANCE INNOVATION/Advancity
3 laboratoires (Bordeaux 1, Grid, Univ. Marne la Vallée + 1 grand compte (Vinci). Projet soutenu par 4
sociĂ©tĂ©s dâingĂ©nierie dont ARTELIA, le pilote.
1 CSTB : Comité Scientifique et Technique du Bùtiment
2 AITF : Association des Ingénieurs Territoriaux de France
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II. DĂ©velopper une nouvelle relation client et renforcer lâefficacitĂ©
opĂ©rationnelle grĂące Ă lâexploitation du potentiel des TIC
(Technologies de lâInformation et de la Communication)
Le multicanal est le modĂšle classique de distribution en matiĂšre dâAssurance avec :
- Les canaux des divers intermédiaires (courtiers en assurances, agents généraux et salariés)
- Les diffĂ©rents points de vente physiques (sociĂ©tĂ©s dâassurances, bancassureurs, grande
distributionâŠ)
- La distribution directe (par téléphone, par Internet).
Les avantages et les inconvénients sont bien connus : proximité géographique et professionnelle des clients,
meilleure efficacitĂ© opĂ©rationnelle via lâexternalisation de nombreuses fonctions administratives et de
gestion, mais partage (voire perte) de la maßtrise de la politique commerciale, complexité et/ou cumul de
rémunérations, aléas de compétences de certains intermédiaires et risque de cannibalisation d'un canal par un
autre.
Le déploiement et les usages des nouvelles technologies de communication (Internet, téléphonie mobile
notamment Smartphone, RĂ©seaux sociaux et outils collaboratifs âŠ) posent de nouveaux dĂ©fis de
coordination et de cohérence stratégiques entre acteurs et supports divers dans une multiplicité de domaines :
conquĂȘte du client et de sa fidĂ©litĂ©, dĂ©finition des clientĂšles-cibles , rĂ©duction des coĂ»ts, gestion des
interactions entre lâassureur, les distributeurs et les clients finaux ainsi que la conduite de changement auprĂšs
des Ă©quipes.
La technologie permet dâidentifier des solutions possibles mĂȘme si les Ă©volutions de lâassurance conduisent
les trois composantes du marché à avoir des attentes différentes :
- Les comportements des clients indiquent des signes contrastĂ©s dâĂ©volution. Les clients, plus
autonomes et mieux informĂ©s, ont aujourdâhui acquis un nouveau pouvoir de nĂ©gociation sur un
marchĂ© plutĂŽt mature. MĂȘme si la France se classe parmi les pays oĂč les clients sont les plus fidĂšles,
le risque de voir le taux de turnover augmenter est réel,
- Les clients ont l'intention de s'orienter fortement vers Internet, considéré comme de plus en plus
efficace et comme un nouveau levier en termes de nĂ©gociation (le trafic sur les sites dâe-assurances a
crĂ» de 24 % en 2009, les offres nouvelles de comparateurs, certaines incluant mĂȘme les courtiers,
favorisent un début de transparence et de lisibilité réclamées depuis longtemps) Par ailleurs, ils
perçoivent les réseaux de distribution comme des spécialistes sur des besoins précis et sont en attente
de conseil à valeur ajoutée,
- La réactivité des réseaux de distribution est le principal critÚre de satisfaction des clients en
France. Pour ĂȘtre rĂ©actifs, les distributeurs attendent des assureurs une rĂ©elle coopĂ©ration et un
Page 38
certain nombre d'outils. Les attentes vont dans le sens dâune meilleure connaissance du client,
surtout associĂ©e Ă une personnalisation de la relation client et des offres. Tout lâenjeu est de satisfaire
celui-ci tout en gardant en tĂȘte un des premiers motifs de rĂ©siliation : le prix,
- Ceci implique pour les assureurs dâoptimiser leur modĂšle opĂ©rationnel et de piloter la gestion de leur
relations clients en fonction de ce que valorisent ceux-ci.
Nous verrons en quoi et Ă quelles conditions les Nouvelles Technologies de lâInformation et de la
communication (NTIC) peuvent contribuer au dĂ©veloppement dâune nouvelle relation avec les clients ou
prospects et au renforcement de lâefficacitĂ© opĂ©rationnelle. Nous aborderons Ă©galement les nouveaux enjeux
managériaux et humains en termes de conduite de changement que cela implique.
1. LâExpĂ©rience Client
1.1 Domaines dâInnovation Prioritaires
A. Outils collaboratifs et Proximité client
Les acteurs de lâassurance en sont Ă des points dâavancement trĂšs diffĂ©rents mais tous sont attentifs Ă
lâĂ©volution des usages de ces outils et comment optimiser leur utilisation pour un meilleur service client.
Les questions des directions opérationnelles sont également communes : quelle valeur créent les réseaux
sociaux, quels indicateurs peuvent ĂȘtre utilisĂ©s pour identifier leur utilitĂ©, quels enjeux sont liĂ©s Ă une
mauvaise maitrise de ces outils. Quand 500 millions de personnes sont sur Facebook et 60 sur LinkedIn, que
peut-on apprendre de ces besoins dâappartenance et de partage ?
Nous sommes passĂ©s de lâĂšre du pouvoir par la hiĂ©rarchie Ă celle du pouvoir par la force des rĂ©seaux .
La génération Y (née aprÚs 1977) qui sera dans quelques années majoritaire sur le marché du travail est
passĂ©e dâune logique dâobĂ©issance Ă une logique de participation. Sociologiquement, le pouvoir devient
Ă©clatĂ© en plusieurs groupes qui sont interconnectĂ©s et qui acceptent de travailler ensemble sâils se
reconnaissent compétents et complémentaires. Ce qui implique de revoir certains modes managériaux.
Le Web social présente de nombreuses opportunités :
En externe
- Obtenir des retours dâexpĂ©rience et dâusages clients (quel est le contenu le plus lu / vu/ envoyĂ© et que
le client achĂšte aprĂšs celaâŠ),
- Tester de nouvelles offres ou identifier celles souhaitées par les prospects et clients,
- Aborder la clientÚle trÚs convoitée des jeunes,
- Réaliser des actions publicitaires mieux ciblées ou plus fidélisantes car précisément adaptées,
- GĂ©nĂ©rer du trafic sur le site de la marque et du ââbuzzââ,
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- Enrichir les bases de donnĂ©es clients âŠconduisant ainsi Ă une meilleure adĂ©quation entre attentes
clients et offre.
En interne pour les équipes, les opportunités sont également intéressantes afin de :
- Mettre en valeur de nouvelles compétences
- Communiquer avec des experts
- Partager les meilleures réponses en temps réel
- Identifier les Ă©lĂ©ments favorisant la motivation des collaborateurs afin quâils soient les ambassadeurs
dâune marque (en ayant en tĂȘte les caractĂ©ristiques sociologiques de la gĂ©nĂ©ration Y: individualisme
communautaire, interconnexion travail/vie privĂ©e, impatience et immĂ©diatetĂ©, inventivitĂ©âŠ)
Les sites collaboratifs internes ont souvent 3 fonctionnalités.
- La premiÚre est une fiche profil comparable à celle que l'on peut trouver sur les sites de réseaux
sociaux (Facebook, Viadeo...),
- La deuxiÚme fonctionnalité est liée aux espaces de travail collaboratif, privés ou publics, pour
échanger des informations, des retours d'expériences et des documents,
- La troisiĂšme, conçue sur le mĂȘme principe de contribution spontanĂ©e que Wikipedia, est une
encyclopédie collective qui permet aux collaborateurs de partager et mutualiser des
informations sur différents sujets.
De nombreuses sociétés industrielles et de services ont déjà créé ces sites afin d'enrichir l'intelligence
collective du groupe.
Loin de constituer un projet top-down, beaucoup dâentre elles ont pris soin d'impliquer les
collaborateurs bien en amont de ces projets en leur permettant de faire part de leurs attentes en matiĂšre
d'évolution de fonctionnalités.
Sachant quâil faut garder en tĂȘte quelques repĂšres :
- Les réseaux, ce sont des droits et des devoirs,
- Câest un investissement Ă moyen terme,
- Lâusage doit ĂȘtre simple,
- Il faut mettre en place un mécanisme de reconnaissance de valorisation des contributions sur le site,
- Il y aura des clivages entre générations et origines socio culturelles différentes,
- Lâessentiel nâest pas lâoutil mais savoir quels besoin-culture-finalitĂ© et objectifs lâentreprise
recherche,
- La gouvernance, lâanimation et le pilotage sont donc clĂ©s.
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Ceci implique dâĂȘtre attentif Ă sa e-rĂ©putation, câest-Ă -dire identifier les risques dâune mauvaise gestion de
celle-ci (avec ses impacts en termes de chiffre dâaffaires et dâimage) afin de mettre en Ćuvre les processus
nécessaires :
- Organisation de la communication (identification/production parfois transverse Ă plusieurs
dĂ©partements/circuit de validation/espace temps Ă gĂ©rer par rapport aux objectifs, âŠ),
- Formation des Ă©quipes en contact client, suivi juridique.
Les principaux acteurs estiment aujourdâhui que les marques gagnent en lĂ©gitimitĂ© Ă dialoguer avec
internautes et bloggeurs afin dâinstaurer un climat de confiance. Les bloggeurs apprĂ©cient en fait que les
marques dialoguent directement avec eux car ils se sentent valorisés et considérés.
Certaines entreprises du secteur ont commencĂ© Ă calculer le nombre dâinternautes arrivant sur des pages au
contenu nĂ©gatif, et en ont dĂ©duit des Ă©valuations de chiffres dâaffaires potentiellement perdus.
Plusieurs initiatives sont actuellement lancées ou en pilote en termes de réseaux sociaux, affinitaires, ou
blogs.
B. DonnĂ©es et Informations sur lâExpĂ©rience Client
Les NTIC certes enrichissent les données disponibles et leur interprétation, le contact avec des intervenants
ayant des profils diffĂ©rents du marketing (designer, ethnologue, sociologue, philosopheâŠ) Ă©galement car
pour les assurances et banques de dĂ©tail, lâinnovation, celle qui concerne les services et les process est depuis
longtemps liée aux usages de la technologie.
Jusque dans la seconde moitiĂ© des annĂ©es 1990 câest la capacitĂ© des Ă©quipes informatiques Ă sâapproprier ces
technologies qui déterminait un avantage concurrentiel significatif.
Aujourdâhui la technologie, logiciel et matĂ©riel, est abondante. Elle est disponible sur un marchĂ© qui
rĂ©unit des fabricants de matĂ©riels et dâĂ©diteurs de logiciels spĂ©cialisĂ©s. Etant disponible et partagĂ©e entre
tous, la technologie nâest plus seule de nature Ă offrir un avantage concurrentiel significatif et durable.
Pour retrouver une capacitĂ© dâinnovation de rupture, les Ă©tablissements financiers doivent trouver de
nouvelles stratĂ©gies dâinnovation.
Ainsi, des projets innovants explorent actuellement lâapproche des designers.
Le « design thinking », grĂące Ă son processus spĂ©cifique d'identification de lâExpĂ©rience du client est ainsi
une stratĂ©gie dâinnovation capable dâaborder les grandes questions du moment que sont la confiance et la
relation durable avec les clients.
Face Ă cette surabondance dâinformations, les enjeux sont les suivants :
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- Associer des informations initiĂ©es de systĂšmes dâinformation diffĂ©rents,
- Optimiser ces informations et les diffuser de maniĂšre lisible et simple aux commerciaux,
- Coordonner la mise à disposition en approche multi ou plutÎt « cross canal » pour mieux suivre
lâexpĂ©rience client quel que soit le canal quâil utilise.
ParallĂšlement, de nouveaux objets et interfaces (Smartphones, tables surfaces, Ă©crans tactilesâŠ) modifient
les usages et expériences clients lors des simulations à des moments clés de vie ou lors de situations
nouvelles particuliĂšrement propices Ă la personnalisation de la relation (retraite, Ă©pargne, investissement,
divorceâŠ) ; cela implique :
- Que se positionner sur le mobile et ces interfaces est devenu incontournable : Ă titre dâillustration,
2009 a été l'année de la montée en puissance des équipements et des usages de l'Internet mobile par
le grand public. 2010 va ĂȘtre une annĂ©e charniĂšre parce que nous assistons Ă un rĂ©el effet de
substitution entre terminaux fixes et mobiles en matiĂšre d'usages. Certains services que les
internautes avaient l'habitude d'utiliser chez eux ou au bureau sont désormais de plus en plus utilisés
en situation de mobilité. C'est principalement vrai pour la consultation d'actualités, des e-mails,
l'utilisation des rĂ©seaux sociaux, des jeux et des services gĂ©olocalisĂ©sâŠ.,
- Quâil est nĂ©cessaire de faire Ă©voluer le comportement commercial des conseillers.
2. LâefficacitĂ© opĂ©rationnelle
2.1 Domaines dâInnovation Prioritaires
A. Fluidification des process et impacts systĂšmes dâinformation
Les acteurs de lâassurance travaillent depuis longtemps dans une logique de rationalisation et
dâindustrialisation des processus opĂ©rationnels. Cependant plusieurs pistes dâamĂ©lioration restent Ă©voquĂ©es
et pourraient ĂȘtre facilitĂ©es par les NTIC :
- Fluidifier les transmissions dâinformations entre acteurs de secteurs diffĂ©rents participant Ă la mĂȘme
chaine de rĂšglement du sinistre : exemple en MRH optimisation du lien entre les professionnels du
bĂątiment et les assureurs ; lors dâun dĂ©cĂšs, renforcer les connexions entre notaire, banque, assureur et
famille,
- Etudier lâutilisation des technologies de web sĂ©curisĂ© (y compris via les mobiles) pour Ă©viter le
recours Ă lâĂ©change de papier (dĂ©matĂ©rialisation) et accĂ©lĂ©rer la solution apportĂ©e. Mettre en pilote
les possibilités nouvelles de flux totalement électroniques (exemple du stylo hi-tech permettant de
transcrire donnĂ©es manuscrites et de les enregistrer dans le systĂšme dâinformation âŠ),
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- Identifier Ă quelles conditions le Cloud computing peut ĂȘtre une rĂ©ponse Ă certains besoins
spĂ©cifiques, ce qui pose le sujet des critĂšres dâĂ©valuations favorisant la diffusion de ces innovations.
B. Renforcement des liens intersectoriels
Plusieurs domaines sont concernés :
- Les développements des technologies en matiÚre de robotique et domotique sont clés quant aux
consĂ©quences liĂ©es Ă lâallongement de vie (sujets DĂ©pendance et Retraite) afin de limiter le dĂ©rapage
des dépenses de santé et faire face à la pénurie de services médicaux adaptés,
- Le secteur ne possÚde pas de base de données macro commune permettant une meilleure
compréhension des évolutions, des risques, des observations épidémiologiques, donc une prévention
plus efficace,
- Tout en respectant la réglementation sur les données privées, certaines informations partagées
permettraient de proposer des offres renforçant la prévention, contribuant ainsi à une meilleure
maitrise des dépenses de santé et à une meilleure adéquation de la personnalisation du service,
- Des donnĂ©es europĂ©ennes seraient Ă©galement utiles au dĂ©veloppement et Ă lâexport des expertises
françaises par une meilleure appréhension des risques et attentes clients en local.
3. Adaptation des approches managériales et commerciales
Domaines dâInnovation Prioritaires
- Intégrer les réseaux de distribution traditionnels dans un modÚle multi-réseau et savoir délivrer des
informations et des outils lisibles et simples,
- Former et accroĂźtre la compĂ©tence des Ă©quipes qui doivent adapter leur valeur ajoutĂ©e Ă lâĂ©lĂ©vation,
du niveau dâinformation de leurs clients, changer la mentalitĂ© initiale trop orientĂ©e vente
traditionnelle (modĂšle dâaide Ă la dĂ©cision, amĂ©lioration des techniques de communication client et
des stratĂ©gies de contactâŠ) et se familiariser avec les usages NTIC,
- Optimiser les processus clés du service client pour se concentrer sur ce que ce dernier valorise le
plus câest Ă dire le conseil et la rĂ©activitĂ© qualitative en cas de sinistre,
- Identifier les Profils qui seront les plus adaptés à la distribution des offres à 5 - 10 ans et assurer le
cursus de formation adéquat (y compris les business games comportementaux).
Nous venons de voir en quoi le déploiement et les usages des nouvelles technologies de communication
posent de nouveaux défis de coordination et de cohérence stratégiques entre acteurs et supports dans une
multiplicité de domaines.
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Câest pourquoi, le management du processus dâInnovation est si important et lĂ aussi, des axes de progrĂšs
sont clairement identifiés.
Les processus dâinnovation ont Ă©tĂ© rĂ©guliĂšrement abordĂ©s par les intervenants; ils estiment justement
manquer dâĂ©lĂ©ments et de connaissance sur les organisations qui favorisent lâInnovation et les facteurs clĂ©s
de succĂšs Ă mettre en place.
Or ce processus se construit collectivement, sâanime et sâoptimise.
Lâinnovation ne peut ĂȘtre rĂ©duite Ă la recherche et aux brevets car elle a des formes multiples et porte Ă la
fois sur lâoffre, les processus et les modĂšles Ă©conomiques.
Pour que les entreprises soient innovantes, dâautres Ă©lĂ©ments doivent intervenir comme le marketing, le
design et la créativité
Le management de lâinnovation a pour objectif dâaccroĂźtre la capacitĂ© Ă innover dâune entreprise sans
nécessairement augmenter son budget R&D.
En revanche il sâagit dâune dĂ©marche Ă©mergente qui allie autodiagnostic pour situer sa maturitĂ© sur le sujet,
lâĂ©laboration de rĂ©fĂ©rentiels normatifs et dâoutils dâĂ©valuation.
Plusieurs pistes sont déjà identifiées pour :
- Booster la créativité interne,
- Etudier les usages potentiels par le biais dâĂ©quipes pluridisciplinaire (design, sociologie, philosophie,
anthropologie, marketingâŠ.),
- CrĂ©er un Ă©cosystĂšme ouvert sur lâextĂ©rieur (clients, fournisseurs, partenariats avec recherche ou
organismes publics, mĂ©diasâŠ)âŠ.et lâanimer,
- Mettre en Ćuvre une politique de reconnaissance et de valorisation des auteurs dâidĂ©es,
- Anticiper ce qui permettra lâadhĂ©sion et la diffusion de lâinnovation.
GrĂące aux nouvelles technologies, tous les secteurs dâactivitĂ© de lâentreprise sont concernĂ©s, la difficultĂ©
réside souvent à faire en sorte que tous les acteurs travaillent ensemble, mais là aussi des évolutions
favorables et des approches collaboratives sont de plus en plus observées.
Câest cela aussi, lâEntreprise 2.0.
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III. Gestion des risques majeurs
1. Risque démographique
1.1 Domaines dâInnovation Prioritaires
A. Mortalité, morbidité : données et modÚles
Beaucoup dâorganismes disposent de donnĂ©es dĂ©mographiques et mĂ©dicales et rĂ©alisent des Ă©tudes.
Cependant leur accÚs est rendu difficile par la confidentialité, la dispersion des informations, la non-
connaissance des données disponibles ou des études réalisées.
Lâoffre est donc dispersĂ©e, inadaptĂ©e. Le certain manque de transparence, de partage et de mise Ă disposition
gĂ©nĂ©rale des donnĂ©es et dâanalyses est un handicap pour dĂ©velopper des offres et des solutions durables dans
le temps.
A ce titre, il sera nĂ©cessaire de favoriser la communication et lâinteraction entre organismes scientifiques, de
recherche, statistiques et acteurs de lâassurance par le biais des actuaires, des souscripteurs mĂ©dicaux et des
chercheurs médicaux afin de développer une vision la plus complÚte possible des processus du
vieillissement, de lâincapacitĂ© et du rĂ©tablissement.
Afin dâamĂ©liorer notre apprĂ©ciation du passĂ©, du prĂ©sent et de mieux projeter le futur, nous avons besoin des
modĂšles les plus complets possibles, qui demandent un investissement significatif dans la recherche et
développement.
Un autre axe important est lâaccessibilitĂ© et facilitĂ© dâutilisation de ces modĂšles pour les acteurs qui nâont pas
les moyens propres de les développer.
B. La dépendance
La question de la dépendance est centrale et les solutions ayant émergé sont à ce jour d'un impact limité en
terme de pénétration. Au delà de l'amélioration continue des offres et des méthodes
de diffusion, de nouveaux axes de recherches vont apparaßtre. La veille sur des réflexions en cours laisser
présager des axes de recherche sur :
- des mixtes entre des modes de mutualisation classique et de caractĂšre tontinier (en s'appuyant sur
une sur-mortalité de la dépendance),
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- des mixtes sur la nature des actifs mobilisĂ©s et les techniques financiĂšres associĂ©es - prĂȘts viagers
contre assurés, démembrements de propriété, remboursement de prestations en usufruit temporaire et
post mortem.
2. Risque de marché
2.1 Problématique et enjeux
Si les risques de marché semblent intuitivement plus simples à appréhender et à gérer pour un assureur
français par rapport Ă lâensemble de ses risques, la dĂ©finition des « risques de marchĂ© » pour une sociĂ©tĂ©
dâassurance revĂȘt en rĂ©alitĂ© un caractĂšre multipolaire.
La relation entre marchés financiers et bilan des assureurs est bilatérale :
- Les marchĂ©s financiers font courir aux bilans des assureurs, constituĂ©s Ă lâactif dâinstruments
financiers, un grand nombre de risques qui se mesurent en termes dâimpacts Ă lâactif et au passif,
- Le recours des assureurs aux marchĂ©s financiers est dâune ampleur telle (1 409 milliards dâeuros
gĂ©rĂ©s Ă fin 2008) quâil a un impact direct sur les grands Ă©quilibres des marchĂ©s.
La problématique des risques de marché soulÚve celle du transfert de ces risques ; il faut distinguer le
transfert des risques :
- Aux assurĂ©s (via les unitĂ©s de compte), ce qui conduit Ă sâinterroger sur lâoffre commerciale
Les contrats en euros ne permettent quasiment pas de transfert de risque. Tout le risque est porté par
lâassureur qui garantit une rĂ©munĂ©ration.
A cÎté, il semble y avoir de la place pour une offre alternative basée sur un transfert partiel des risques, en
fonction des objectifs dâinvestissement des assurĂ©s.
- Au marché, notamment aux bilans des banques
Pour autant, la couverture des risques induits par les marchés financiers se heurte à la limite des capacités
dâabsorption des marchĂ©s : ces limites sont variables par classe dâactifs et selon les conditions de liquiditĂ©
qui prévalent au moment de la mise en place de la couverture (notion de scénario de marché). Le recours aux
marchés financiers est par nature limité, en montant et en nature de risques couvrables : il ne se substitue pas
à la réassurance mais la complÚte.
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Ceci doit influencer la perception des risques de marché par les assureurs. Il est nécessaire de superviser en
continu les risques et de prendre les décisions de gestion optimales dans des délais trÚs brefs. Une approche
statique nâest pas adaptĂ©e.
LâapprĂ©hension des risques de marchĂ©s sâentend par la mise en place dâoutils de protections mais aussi par
le dĂ©ploiement dâinvestissements qui offrent en eux-mĂȘmes, par leur dĂ©corrĂ©lation et/ou leur
diversification, une réduction des impacts de marché sur les bilans. Malheureusement, si ces investissements
sont en eux-mĂȘmes des couvertures, leur traitement rĂ©glementaire dĂ©courage leur mise en place.
Le champ du « couvrable » connaßt une importante mutation.
Les marchĂ©s ne se rĂ©duisent pas aux marchĂ©s cotĂ©s ; il convient de sâinterroger sur le rapport aux actifs non-
cotĂ©s, au premier rang desquels le capital investissement, en sachant que les sociĂ©tĂ©s dâassurance en sont les
premiers souscripteurs.
Lâanalyse de la rĂ©sistance et de la pertinence des instruments permettant de limiter ou dâoptimiser les
risques de marchĂ© montre que certains ont fait la preuve de leur inefficience, dâautres de leur rĂ©silience en
situation de crise majeure.
Les risques de marché sont à la croisée des risques réglementaires, en ce que :
- Le durcissement de la rĂšglementation Ă laquelle sont soumises les assurances et les mutuelles impose
soit de diminuer le rendement des contrats actuels soit de disposer de fonds propres suffisants afin de
maintenir l'allocation d'actifs actuelle,
- Les traitements rĂ©glementaires des diffĂ©rents instruments de protection ou dâinvestissement dont
disposent les assureurs font lâobjet de dispositions parfois contradictoires avec leur valeur
Ă©conomique.
Par-delà la réflexion sur les risques de marché et le traitement réglementaire se pose la question du
financement de lâĂ©conomie par les assureurs : en fonction des risques perçus, dâun point de vue
Ă©conomique comme rĂ©glementaire, les choix dâinvestissement Ă©laborĂ©s ont un impact trĂšs significatif sur le
financement de lâĂ©conomie (dette vs capital par exemple, cotĂ© vs non-cotĂ©).
2.2 Domaines dâInnovation Prioritaires
D. Identification du paradigme de marchĂ© dans lequel Ă©volue lâassureur
Il apparaĂźt essentiel de dĂ©terminer le pĂ©rimĂštre thĂ©orique et le champ des possibles dans lâapprĂ©hension des
risques de marchĂ©, Ă lâaune des rĂ©alitĂ©s actuelles de marchĂ© (notamment en termes de profondeur de marchĂ©
et de liquidité).
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Ainsi les acteurs devront plus particuliĂšrement sâattacher Ă comprendre et Ă analyser les Ă©ventuels risques
systĂ©miques crĂ©Ă©s par lâimpact de marchĂ© des couvertures dâassurance.
Enfin lâobjectif sera de gĂ©rer dynamiquement et de façon trĂšs rĂ©active lâensemble de ces risques.
E. Impact, pertinence et Ă©volutions du contexte rĂ©glementaire en matiĂšre dâallocation
dâactifs, selon deux angles
Une meilleure gestion financiĂšre des assureurs, tirant parti de lâĂ©tat de lâart en matiĂšre dâingĂ©nierie
financiÚre, nécessiterait que les normes explorent davantage la gamme des instruments financiers actuels
dans leur diversitĂ© et dans leur caractĂ©ristique intrinsĂšque. La prĂ©fĂ©rence actuelle pour la simplicitĂ© nâinduit-
elle pas des risques cachĂ©s ? La recherche dâactifs sous le seul angle de la liquiditĂ© et de la valorisation nâest-
elle pas potentiellement dangereuse (exemple du monétaire dynamique) ? La corrélation entre les classes
dâactifs et au sein des actifs nâest-elle pas nĂ©gligĂ©e ? Enfin, la distorsion entre valeur Ă©conomique des actifs
et « coĂ»t de revient rĂ©glementaire », sous lâeffet des notions restrictives dâĂ©ligibilitĂ© (code des assurances) ou
de charge en capital réglementaire (Solvabilité II) exige un degré de lecture supplémentaire et difficile des
instruments de couverture ou dâinvestissements diversifiant.
Gérer les risques de marché sous contrainte réglementaire exige de permettre un renforcement des fonds
propres, aujourdâhui difficile pour les acteurs de taille moyenne ou petite, mais qui peut Ă©galement ĂȘtre trĂšs
coûteux pour les plus grands.
F. RĂ©flexion de place sur lâoffre en unitĂ©s de compte
Les unités de compte sans garantie additionnelle (de type garantie plancher en cas de décÚs) offrent de moins
en moins de diffĂ©rentiation par rapport Ă lâoffre dâautres enveloppes fiscales, et leur collecte est entiĂšrement
et inversement corrĂ©lĂ©e Ă lâaversion au risque des assurĂ©s. Le succĂšs des transferts Fourgous nâa pu sâopĂ©rer
que dans un marché porteur et perçu comme peu risqué ; un transfert pérenne des risques doit passer par une
refonte de lâoffre en UC.
Lâenvironnement financier et rĂ©glementaire risque de pousser Ă la baisse la rentabilitĂ© financiĂšre des contrats
en euros pour lâassureur et pour lâassurĂ©. Or, le risque existe de voir une forte dĂ©collecte sâopĂ©rer sur les
contrats en euros si les assureurs ne sont plus en mesure de servir des taux attractifs. Il nous paraĂźt donc
urgent de renforcer lâoffre alternative aux contrats en euros.
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3. Risque climatique
3.1 Problématique et enjeux
Les rĂ©flexions se sont portĂ©es sur les actions collaboratives et innovantes faisant appel Ă lâassurance quâil
serait possible dâidentifier pour contribuer Ă gĂ©rer les risques climatiques dans le temps, tout en rĂ©alisant des
gains dâefficacitĂ©
DĂšs lors apparaissent trois enjeux majeurs et Ă©troitement liĂ©s : assurer tout ce qui est â ou peut ĂȘtre rendu â
assurable grĂące Ă des produits accessibles et abordables, contribuer Ă rĂ©duire et rĂ©guler les risques, quâils
soient assurables ou non, et enfin identifier les impacts, directs ou indirects, du changement climatique sur le
mĂ©tier de lâassurance et de la rĂ©assurance (recenser les menaces et les opportunitĂ©s en dĂ©coulant).
3.2 Domaines dâInnovation Prioritaires
A. Progresser dans la modélisation des risques climatiques
Les variations du climat impactent tous les secteurs dâactivitĂ©s. La couverture dâune perte liĂ©e au climat
exige une protection contre une variation défavorable du climat. Ajuster au mieux le coût de la protection
climatique est un enjeu important. Lâapproche de lâassureur vise Ă assurer un accompagnement des acteurs
Ă©conomiques dans lâidentification, la quantification et le transfert des risques climatiques.
Les modĂšles constituent un outil dâanalyse et dâexpertise pertinent en offrant la possibilitĂ© dâestimer en
termes financiers un "risque climatique".
Lâobjectif est ici de pouvoir traduire des scenarii climatiques en alĂ©as Ă©conomiques et dâaffiner en termes
géographiques et économiques les scenarii cat de Solvabilité II.
Stress scenarii
Il est nĂ©cessaire de proposer une famille de stress-scenarii permettant de contrĂŽler le niveau dâextrapolation
dans les modĂšles de maniĂšre cohĂ©rente Ă lâĂ©chelon europĂ©en.
Par la suite, il sera possible de sĂ©lectionner des scĂ©narii dâalĂ©a parmi ceux disponibles au sein de la
communauté scientifique et de les traduire en termes économiques (localisation et typologie des dommages,
taux dâendommagement, taux et durĂ©e dâinterruption des infrastructures et services, etc.) et dâĂ©tablir une
fourchette dâincertitude.
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E Projet de modĂ©lisation des risques extrĂȘmes : Standard Storm Stress Scenarios for Storm Solvency.
Climpact
Lâobjectif du projet est de dĂ©finir en collaboration avec les professionnels du secteur et les principaux centre
de recherche climatique europĂ©ens, des scenarii tempĂȘtes de "rĂ©fĂ©rence" qui puissent ĂȘtre utilisĂ©s par tous les
acteurs du marché européen dans le cadre de Solvabilité II.
Corrélations
Prévoir des corrélations non encore observées entre les risques que ce soit, dans le contexte climatique
actuel, en relation avec les Ă©vĂ©nements extrĂȘmes ou, dans une perspective de plus long terme, en relation
avec le changement climatique :
- entre pĂ©rils (tempĂȘtes, inondations, sĂ©cheresse, etc.),
- entre différentes branches (dommages, vie / santé, responsabilité, etc.),
- entre actif et passif.
ParallĂšlement, il faut sĂ©lectionner un niveau dâextrapolation appropriĂ© et dĂ©crire des scĂ©narii de corrĂ©lation
entre les différents périls, entre les différentes branches (dommages aux biens, assurances de personnes,
assurances de responsabilité) et, enfin, entre actif et passif du bilan.
Dâautres dĂ©marches pourraient elles aussi se rĂ©vĂ©ler judicieuses, notamment celle de susciter une prise de
conscience des expositions, prise de conscience nécessaire pour que le coût des mesures de prévention et
celui de la couverture assurantielle soient compris et acceptés et ce, dans la durée (autant les bonnes années
que mauvaises).
Il existe une rĂ©elle volontĂ© dâaccroĂźtre la confiance, et donc lâappĂ©tit pour le risque, des opĂ©rateurs du marchĂ©
(entreprises dâassurance et de rĂ©assurance, fournisseurs en capital contingent, PME etc.).
Ces actions supposent notamment de :
- Maßtriser les technologies les plus récentes de calcul scientifique,
- Susciter lâĂ©mergence dâavis dâexperts sur les Ă©vĂ©nements non encore observĂ©s, composĂ©s de 4
éléments : description, ampleur, probabilité de survenance, niveau de confiance associé,
- Rendre cohĂ©rente, numĂ©riser et mettre Ă disposition la donnĂ©e publique (zonages dâalĂ©a, zonages de
vulnérabilité, digues et autres ouvrages, localisation des enjeux, etc.).
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B. ConnaĂźtre et maĂźtriser les conditions influençant lâassurabilitĂ© et les coĂ»ts
Cartographie et plans de prévention des risques.
Une piste dâinnovation en matiĂšre de prĂ©vention des risques naturels consiste en lâĂ©laboration dâune
cartographie recensant lâensemble des risques naturels et technologiques majeurs sur le modĂšle du site
web Cartorisque dĂ©jĂ mise en Ćuvre par le MinistĂšre de lâEcologie, de lâEnergie, du DĂ©veloppement Durable
et de la Mer (MEEDDM) en liaison avec les plans de prévention des risques.
Les informations proposées par cette cartographie sont destinées à la prise de conscience des populations,
dâautres sont destinĂ©es Ă faciliter la mise en Ćuvre de lâobligation dâinformation de lâacheteur ou du
locataire.
Constituer et diffuser des mesures reconnues par les marchés, permettant la mise en place de couvertures
indicielles ou paramĂ©triques (cf. lâinitiative « Perils AG », 2009). Une dĂ©clinaison en est de constituer un
portefeuille de marché pour le dommage aux biens (non-automobiles).
Pour ce faire, il apparaßt essentiel de recenser le bùti en France, le caractériser, le géolocaliser, en estimer la
part assurée, ainsi que de mettre au point une méthode de valorisation des montants assurés.
Informer et alerter les populations et pouvoirs publics sur les expositions
Il est proposĂ© de rĂ©flĂ©chir Ă un outil permettant de traduire une prĂ©vision portant sur lâalĂ©a (par exemple, une
prévision météorologique) en une prévision portant sur les dommages et les coûts. Il devra notamment
permettre dâeffectuer des simulations chiffrĂ©es de lâimpact de diffĂ©rentes mesures de sauvegarde ou
dâattĂ©nuation envisageables et, ainsi, permettre dâidentifier les mesures les plus efficaces.
C. Anticiper et analyser les répercussions du changement climatique sur les activités, mais
aussi sur le portefeuille dâinvestissements, dâune entreprise
De nombreuses mesures et incitations devront ĂȘtre mises en place pour que les agents Ă©conomiques intĂšgrent
le changement climatique dans leur politique dâinvestissement :
- Evaluer et rĂ©duire lâempreinte-carbone des investissements : valeurs mobiliĂšres et immobiliĂšres,
- Quantifier et gĂ©rer lâexposition des actifs aux risques climatiques indirects (tel que le risque de
responsabilitĂ© des Ă©metteurs) mais aussi directs (tels que lâimpact des Ă©vĂšnements extrĂȘmes, couts de
fonctionnement et le risque produit) susceptibles dâaffecter la valorisation dâun portefeuille,
- Quantifier et gĂ©rer le risque de prix matiĂšres premiĂšres (gaz, pĂ©trole, CO2, etc.) dans la mesure oĂč ce
risque peut affecter la valeur des investissements,
- Activisme actionnarial (levier des assureurs en tant quâinvestisseurs institutionnels).
Piste de projet :
Afin de sensibiliser les acteurs à cette problématique et de prendre conscience des enjeux y afférant, la
proposition est faite de modĂ©liser la sensibilitĂ© dâun portefeuille dâinvestissements aux risques climatiques
Page 51
directs et indirects (risques extrĂȘmes et risque CO2 ; dommages aux biens, perte dâexploitation,
responsabilité, etc.).
A travers une approche gĂ©ographique et sectorielle, il sâagirait de crĂ©er des outils permettant dâapporter, aux
investisseurs institutionnels que sont les assureurs, des informations relatives Ă lâexposition de leurs
investissements Ă ces risques. Des solutions de couverture pourraient alors ĂȘtre construites.
E Projet : CLIMPACT Climate Change Index Mettre à disposition des investisseurs des indicateurs synthétisant le risque physique, le risque de coût, et le
risque produits liés aux modifications climatiques attendues (en dehors du risque « carbone ») pour les
entreprises cotées. Plus précisément :
- Risque liĂ©s aux Ă©vĂšnements extrĂȘmes : impact sur la frĂ©quence et/ou lâintensitĂ© des Ă©vĂ©nements
extrĂȘmes ainsi le profil de risque dâune rĂ©gion. ConsĂ©quences directes sur lâexposition matĂ©rielle et
immobiliĂšre de chaque entreprise.
- Risque de coĂ»t de fonctionnement : impacter les frais de maintenance et/ou lâapprovisionnement
en matiĂšres premiĂšres des entreprises.
- Risque produit : fluctuation de la demande de certains produits et possibilité de jouer sur le
potentiel de marché affectant ainsi la valeur long terme des sociétés qui les produisent.
4. Risque réglementaire
4.1 Problématique et enjeux
Lâassurance est un domaine rĂ©glementĂ© et contrĂŽlĂ© par lâAutoritĂ© de ContrĂŽle Prudentiel (ACP). Ceci est
justifiĂ© par la volontĂ© de lâEtat de protĂ©ger les assurĂ©s contre le risque de dĂ©faut des compagnies
dâassurances. En effet, le fait que les primes soient payĂ©es avant les prestations interdit tout particuliĂšrement
les faillites pour une compagnie dâassurance. DâoĂč la prĂ©sence de rĂ©serves rĂ©glementaires et de provisions et
la marge de solvabilité pour couvrir les pertes exceptionnelles.
Dans la problĂ©matique de lâarbitrage rentabilitĂ©/solvabilitĂ©, on peut catĂ©goriser un risque dit
« rÚglementaire » qui peut prendre différentes formes au regard des besoins de rentabilité :
- Les risques que la rĂšglementation (SolvabilitĂ© II, IFRS, ...) peut faire courir au secteur de lâassurance
et de la réassurance,
- Les risques que dâautres rĂšglementations (retraite, dĂ©pendance, etc.) peuvent faire courir au secteur
de lâassurance,
- La façon dâapprĂ©hender les risques au titre d'une rĂšglementation (par exemple SolvabilitĂ© II), et ses
améliorations possibles.
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Sont alors affectés :
- Les assurés : exclusion et/ou augmentation tarifaire,
- Les secteurs de lâoffre sous-jacents par exemple le secteur mĂ©dical ou de la construction Ă travers la
responsabilitĂ© civile, lâEtat pour le financement de la retraite ou de la santĂ©,
- Plus largement des pans entiers de lâĂ©conomie : remise en question du financement de lâĂ©conomie,
private equity, immobilier, financement des sociétés cotées par les assureurs.
Le risque rĂ©glementaire est potentiellement le risque dâune restructuration importante du monde de
lâassurance, ce qui peut avoir un effet sur les 145 000 personnes employĂ©es directement par les entreprises
dâassurance (Source : Ă©tude emploi de la FFSA) soit environ 1% de la population employĂ©e.
ParallÚlement, les entreprises bénéficiant du capital investissement des assurances représentent en tout
780000 emplois et 135 G euros de chiffres dâaffaires (source AFIC). De plus, les entreprises financĂ©es par le
capital investissement nâont que peu accĂšs Ă dâautres sources de fonds propres et les fonds eux-mĂȘmes lĂšvent
majoritairement en France.
Une rĂ©duction de lâinvestissement des assureurs aurait donc un effet trĂšs important sur lâactivitĂ© Ă©conomique
en France.
4.2 Domaines dâInnovation Prioritaires
A. Mesure des risques, et plus particuliĂšrement du risque de modĂšle
Le modÚle n'est pas la réalité. Il se base sur une approche mathématique avec des hypothÚses et des
simplifications. Il est toujours nécessaire de maßtriser les limites et de préciser la validité des résultats
Le modÚle est réalisé à une date donnée sur la base des informations connues lors de la construction du
modÚle. Or, la réalité peut évoluer trÚs vite : changement de législation, nouveaux risques. Il est donc
nĂ©cessaire de garantir la rĂ©activitĂ© des modĂšles et s'assurer que le modĂšle peut ĂȘtre actualisĂ©.
Par ailleurs, le modĂšle standard et lâarchitecture de SolvabilitĂ© II en gĂ©nĂ©ral ont un regard spĂ©cifique des
risques. Or ce regard peut ne pas aborder toutes les faces des risques.
Il existe aujourd'hui plusieurs réglementations. En conséquence, différentes approches sur l'évaluation de
richesse des entreprises d'assurance existant et différentes évaluations du niveau de risques coexistant, il
apparaßt judicieux de pouvoir comparer les différentes évaluations.
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B. La gestion du risque de gouvernance
La gouvernance dĂ©signe lâorganisation des circuits de prise de dĂ©cision, appuyĂ©e ou non sur des mĂ©canismes
décentralisés, avec un équilibre de pouvoirs basé sur un éventail de « contre-pouvoirs » ayant pour mission
de garantir une certaine indépendance et une certaine durabilité des décisions.
LâapprĂ©ciation de mĂ©canismes de gouvernance mis en place tend aujourdâhui Ă faire partie de lâĂ©valuation
externe des entreprises et des organisations. Les mĂ©canismes de rĂ©gulation cherchent de plus en plus Ă
qualifier voire à quantifier (ex : Solvabilité II, pilier 2 et 3) cet apport de la gouvernance.
Ces Ă©valuations ont plusieurs points communs quâil convient dâanalyser. Elles sont en gĂ©nĂ©ral (1)
qualitatives, (2) basées sur une analyse comportementale et (3) liées à un scénario particulier.
Par exemple, le choix du mode dâintĂ©ressement (incentives) des traders a pu ĂȘtre considĂ©rĂ© comme une des
causes de la crise financiĂšre que nous traversons depuis 2008. Ce type dâargument est bien une apprĂ©ciation
qualitative dâun comportement individuel mettant en Ă©vidence lâarbitrage dans nos mĂ©canismes de
gouvernance entre un désir de gain à court terme et une nécessité de durabilité.
Du point de vue organisationnel, voire statutaire, la concentration des pouvoirs, effective ou supposée,
prĂ©sente aussi des risques dans certaines situations. Si une organisation centralisĂ©e nâest pas forcĂ©ment
synonyme de fraude ou de dérive, elle peut le devenir dans certaines situations, liées par exemple à la
personnalitĂ© du dirigeant, ou plus exactement Ă sa propre exposition Ă certaines tentations. A lâinverse, une
trop grande dispersion des pouvoirs peut dĂ©naturer lâimplication des parties prenantes et affaiblir leur
responsabilité.
Câest pourquoi il paraĂźt opportun de dĂ©velopper une recherche dont lâobjectif sera de disposer dâoutils
mathématiques de description et de simulation des modes de gouvernance, afin de tester leur
robustesse dans certaines situations. LâapprĂ©ciation proposĂ©e cherchera Ă ĂȘtre causale, quantitative autant
que possible, et, comme ci-dessus, liée à un ou plusieurs scénarios. Autrement dit, la conclusion portera
plutĂŽt sur la « sensibilitĂ© dâun mode de gouvernance Ă un scĂ©nario », plutĂŽt que sur lâapprĂ©ciation gĂ©nĂ©rale
de ce mode de gouvernance.
Page 54
E Projet de modélisation de la gouvernance « PillarTwo »
Concevoir et développer un outil de modélisation et de simulation, permettant de représenter des
structures de gouvernance et des situations de risques, afin de simuler leur interaction et de tester la
résilience de certaines organisations à des situations données.
En premier lieu, construction dâune typologie formalisĂ©e des modes de gouvernance. Cette
typologie doit aller au-delà du simple descriptif des parties prenantes et rechercher à caractériser
leurs intĂ©rĂȘts, leurs comportements et leurs interactions, afin de pouvoir les modĂ©liser Ă lâaide
dâoutil mathĂ©matiques appropriĂ©s : thĂ©orie des jeux, cindyniques, modĂšles causaux probabilistes,
etc. Une application concrĂšte devra permettre de tester et valider les modĂšles quantifiĂ©s et dâĂ©valuer
la pertinence de leur application par rapport aux exigences rĂšglementaires.
C. AccĂšs aux sources de financement
Avec lâapplication imminente de SolvabilitĂ© II apparaĂźt un risque que les assureurs manquent dâinvestisseurs
dans les fonds propres.
Le contexte est peu favorable pour les investisseurs gĂ©nĂ©ralistes pour financer des sociĂ©tĂ©s dâassurance.
Quelques opérations ont été effectuées par des fonds généralistes dans le passé mais,
- rentabilité générale des investissements difficilement en ligne avec les attentes des souscripteurs des fonds.
Par ailleurs, lâincertitude actuelle sur les niveaux de fonds propres nĂ©cessaires peut rĂ©duire lâattractivitĂ© du
secteur de lâassurance
- pour les mutuelles, seuls les quasi-fonds propres sont admissibles sans possibilité d'avoir de droits de vote
- technicité du métier impose un audit du process et du portefeuille.
En raison des nouvelles exigences de Solvabilité II, les assureurs français risquent de se désengager de
certaines catĂ©gories dâinvestissement, voire de certains marchĂ©s, les fonds propres Ă disposition nâĂ©tant pas
suffisants.
Dans ce contexte, certains acteurs proposent de mener une rĂ©flexion sur de nouveaux business model, face Ă
lâĂ©volution de la rĂ©glementation et Ă ses impacts, afin de minimiser lâexposition aux risques en vue de
réduire les besoins en fonds propres, qui peut se faire en développant des mesures préventives à tous les
niveaux (assurĂ©s, courtiersâŠ) dans des domaines tels que la santĂ©, la construction, la RC⊠mais aussi en
limitant et ciblant les garanties.
De maniĂšre plus gĂ©nĂ©rale, une solution alternative Ă la crĂ©ation de nouveaux produits est la crĂ©ation dâune
nouvelle organisation de lâactivitĂ© dâassurance.
Page 55
Partie III
CrĂ©er les conditions pour libĂ©rer lâinnovation dans
lâassurance
Page 56
I. La nĂ©cessitĂ© de rĂ©duire les barriĂšres et les freins Ă lâinnovationâŠ
1. Freins internes (focalisation sur les marchĂ©s actuels plus quâinvestissements
R&D sur les marchés du futur, culture de gestion des risques, processus
dâinnovation Ă dĂ©velopper)
1.1 CapacitĂ© Ă convaincre du bien fondĂ© de lâinnovation
- Entre la prime à celui qui innove et celui qui va suivre de peu, la décision la plus facile est de se dire
quâen suivant les autres on prend moins de risques. Toute innovation comporte intrinsĂšquement un
risque alĂ©atoire qui doit ĂȘtre maĂźtrisĂ© au mieux. Il existe peu dâexpertise en process dâinnovation,
quel est lâĂ©tat de lâart Ă ce sujet ?
- Lâobjectif est souvent de travailler sur sujets non suivis par ailleurs, avoir une idĂ©e, la tester
rapidement (pilote, prototype) pour ne garder que la preuve du concept. La réactivité est précieuse.
La légitimité ayant été acquise, les équipes viendront plus facilement soumettre leurs idées,
- Certaines structures ont de vrais succĂšs sur lâanimation dâune dynamique de lâinnovation au sein de
lâentreprise. En valorisant les bonnes pratiques et motivant les Ă©quipes Ă participer ce qui pose le
sujet du jugement de la performance et de ses indicateurs. Il sâagĂźt de bien identifier quels sont les
critĂšres dâĂ©valuation qui favoriseront le changement et lâinnovation,
- Les bonnes pratiques observĂ©es traduisent lâassociation de profils diversifiĂ©s (sociologues,
philosophes, designersâŠ) dans le process dâinnovation.
1.2 Sous estimation des charges, dĂ©lais et temps dâappropriation par les Ă©quipes
- La rĂ©flexion est valable pour les maĂźtrises dâouvre et dâouvrage, back et front office et les directions
gĂ©nĂ©rales auprĂšs desquelles une vraie pĂ©dagogie doit ĂȘtre faite concernant la mise en Ćuvre
opérationnelle,
- Des difficultĂ©s apparaissent car il faut crĂ©er un terreau de lâinnovation, capter lâattention et dĂ©gager
un temps de rĂ©flexion alors que lâensemble de lâĂ©nergie est concentrĂ© sur le court terme.
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1.3 Freins liés aux sujets de formation/adaptation des équipes
- Globalement lâinnovation ââproduitââ est toujours plus facilement mise en Ćuvre que les process. Ces
derniers suscitent plus de résistance car ils changent les modes opératoires,
- Les formations et leurs outils sont Ă©galement Ă revisiter et les nouvelles attentes des assureurs
doivent ĂȘtre redĂ©finies plus prĂ©cisĂ©ment au niveau des organismes formateurs.
1.4 Difficulté à intégrer les nouvelles possibilités générées par les technologies en fonction des
impĂ©ratifs de coĂ»ts ou dâarchitecture IT
Sujet qui concerne notamment les donnĂ©es qualitatives captĂ©es au sein dâoutils collaboratifs, mais Ă©galement
lâaccĂšs Ă des donnĂ©es utiles appartenant Ă dâautres opĂ©rateurs (permettant des actions communes) ou lâimpact
du cloud computing.
1.5 Freins culturels ou subjectifs concernant certains sujets
- Capacité à exporter le savoir faire français (libre prestation de service.),
- Etudes sur attentes spécifiques et/ou affinitaires (offre dédiée à certains groupes communautaires,
utilisation dâinfos individuelles pour offre plus individualisĂ©e ou prĂ©ventive /comportements Ă
risques,âŠ).
2. Freins externes (obstacles réglementaires, instabilité de la réglementation,
difficultĂ© dâaccĂšs aux donnĂ©es informations brutes, image de lâassurance,âŠ)
2.1 Freins liĂ©s au marchĂ© de lâassurance : forte concurrence et maturitĂ©/saturation du marchĂ©
Avec l'augmentation de nombre de concurrent, il est devenu de plus en plus difficile de conserver une
avantage distinctif et concurrentiel car il est trĂšs souvent repris par d'autres. Le monopole temporaire acquis
par l'innovation vaut plus en termes d'image et de notoriété qu'en parts de marché. Non seulement parce que
la demande est saturée en taux d'équipement (cas des garanties obligatoires) mais aussi parce que le
renouvellement par tacite reconduction favorise l'inertie et la fidélité passive. En assurance vie, les
pénalisations fiscales ne militent pas pour des transferts sur le stock. Sur les flux, il est difficile d'obtenir un
arbitrage sauf à produire des offres présentant des différences radicales, ce que le marché, sa nature et les
rĂšgles qui le contraignent dans son ensemble ne permet qu'assez peu.
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2.2 Freins liés à la réglementation : exigences quantitatives (MCR et MSR), mais également
issues des piliers II et III de Solvabilité II, réglementation propre aux produits financiers
ou encore Ă certains domaines dâactivitĂ©, jurisprudence et inflation juridique et judiciaire
La premiÚre cause de rejet d'une innovation réside souvent dans l'incompréhension. Les données rationnelles
et fiables ne sont pas disponibles au moment de la décision - sinon il n'y aurait pas d'avantage concurrentiel.
Le processus de traitement de l'incertitude née du concept innovant porte aussi sur la recevabilité de
l'Institution dont le rÎle touche aussi à l'appréciation du risque attaché à l'innovation. Si l'innovant s'échappe
trop de son métier, en transformant par exemple en produit hybride une offre répondant à des logiques
internes de nature différentes (comme le serait par exemple un produit qui combinerait du crédit, de l'épargne
et de l'assurance), un problÚme de compétences émergerait.
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II. Ă travers une dĂ©marche dâinnovation collaborative adaptĂ©e au
secteur de lâassurance et soutenue par son Ă©cosystĂšme (pouvoirs
publics, organisation professionnelles, etc.)
1. Une dĂ©marche et un processus dâinnovation qui doivent ĂȘtre dĂ©veloppĂ©s /
professionnalisés
Lâinnovation est dĂ©sormais considĂ©rĂ©e comme un enjeu stratĂ©gique pour les diffĂ©rents acteurs de lâassurance.
En effet, dans un environnement de plus en plus instable et en Ă©volution continue, les assureurs ont compris
que seules se dĂ©velopperont les organisations qui sauront sâadapter en dĂ©veloppant des rĂ©ponses innovantes.
Ainsi, le vrai enjeu pour les assureurs nâest pas de rĂ©ussir une innovation (qui sera gĂ©nĂ©ralement
copiĂ©e par la concurrence par la suite) mais plutĂŽt de dĂ©velopper une « capacitĂ© dâinnovation »
supĂ©rieure Ă celle des autres acteurs. Câest la capacitĂ© Ă rĂ©agir plus vite que les concurrents en sachant
mettre en place plus rapidement des nouvelles rĂ©ponses aux menaces et aux opportunitĂ©s que lâon pourra
maintenir durablement un avantage compétitif.
Lâentreprise qui a rĂ©ussi Ă dĂ©velopper une rĂ©elle capacitĂ© dâinnovation en interne pourra lâutiliser non
seulement pour développer des nouveaux produits et services, mais également pour améliorer ses processus
de gestion, pour améliorer sa relation client, pour mettre en place des politiques RH plus attractives et
performantes, ⊠DĂ©velopper sa capacitĂ© dâinnovation permet aussi dâamĂ©liorer son image en externe
(entreprise moderne, dynamique) tout en motivant lâinterne.
Cependant les organisations actuelles ont été bùties au cours des décennies passée selon le modÚle taylorien,
bien adapté à un environnement stable. Cette approche qui permet une grande productivité et une efficience
des opĂ©rations, rigidifie lâorganisation et crĂ©e des silos fonctionnels hostiles Ă lâinnovation.
Les dirigeants des groupes dâassurance, de plus en plus conscients de cette situation, ont commencĂ© Ă
engager de premiĂšres actions pour dĂ©velopper la capacitĂ© dâinnovation de leur organisation. La premiĂšre
Ă©tape est gĂ©nĂ©ralement celle de la nomination dâun directeur de lâinnovation.
Malheureusement, les dirigeants pensent trop souvent quâil est suffisant de nommer un directeur de
lâinnovation pour que le problĂšme soit rĂ©glĂ©. Le problĂšme est que â contrairement aux fonctions
traditionnelles telles que le marketing, le commercial, la gestion, ... qui sont structurées à différents niveaux
de lâorganisation â la fonction « innovation » nâexiste gĂ©nĂ©ralement pas dans lâorganisation. En fait, ce nâest
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que rĂ©cemment que des cursus centrĂ©s sur lâinnovation se sont mis en place et que des nouvelles fonctions
ont commencé à émerger.
Dans ce cadre, le directeur innovation qui se trouve généralement « catapulté » dans son poste sans
expĂ©rience prĂ©alable dans le domaine, se trouve isolĂ© et sans relais dans le reste de lâorganisation. Souvent
rattachĂ© Ă la direction gĂ©nĂ©rale, le risque est grand quâil soit perçu par le reste de lâorganisation comme le
« fou du roi ». Peu écouté par des patrons des business units focalisés sur le fonctionnement de leur activité
opérationnelle et peu enclins à voir entrer un élément perturbateur dans leur territoire, le directeur innovation
aura tendance Ă se replier sur la rĂ©alisation dâĂ©tudes (veille, prospective,âŠ) et le dĂ©veloppement de quelques
projets innovants quâil porte lui-mĂȘme (et dont lâimpact restera limitĂ© par rapport Ă lâensemble de lâactivitĂ©
du groupe), ou bien en simple organisateur dâun concours dâinnovation annuel.
Or, lâutilitĂ© principale dâun directeur innovation est justement celle de rĂ©ussir Ă faire Ă©voluer
lâorganisation existante pour dĂ©velopper sa capacitĂ© dâinnovation Ă tous les Ă©chelons. Sa proximitĂ© avec
la direction gĂ©nĂ©rale doit lui permettre de dĂ©finir les domaines dâinnovation au service de la stratĂ©gie
business. Il doit ensuite pouvoir disposer de relais dans les différentes unités opérationnelles qui puissent, en
accord avec les patrons de Business Units concernĂ©es, animer des processus dâinnovation au sein de celles-ci.
Il doit enfin instaurer une relation partenariale avec les autres fonctions support : avec les RH pour intégrer
des critĂšres de sĂ©lection et dâĂ©valuation favorisant lâinnovation, avec la communication pour valoriser les
initiatives innovantes en interne et en externe.
Ainsi, si les directions gĂ©nĂ©rales veulent vraiment dĂ©velopper la capacitĂ© dâinnovation de leur entreprise,
elles doivent donner les moyens nĂ©cessaires Ă leur direction innovation pour quâelle puisse agir â au mĂȘme
titre que les autres fonctions (marketing, RH, audit/qualitĂ©,âŠ) - Ă diffĂ©rents niveaux de lâorganisation en
collaboration avec lâensemble des acteurs concernĂ©s.
2. Une nĂ©cessaire dĂ©marche dâinnovation collaborative qui est en train dâĂ©merger
dans lâassurance et qui doit ĂȘtre soutenue
DĂ©velopper sa capacitĂ© dâinnovation interne est aujourdâhui une condition nĂ©cessaire mais non suffisante
pour rester compĂ©titif. Il est dĂ©sormais essentiel de savoir collaborer avec lâensemble de son Ă©cosystĂšme
(fournisseurs, professionnels spécialisés, start-up innovantes, distributeurs, clients, pouvoirs publics,
chercheurs, organismes divers et parfois mĂȘme concurrents) pour dĂ©velopper efficacement des innovations et
les diffuser le plus largement possible.
En fait, compte tenu de la complexité croissante des rÚglementations, des marchés, des besoins, des
techniques et technologies disponibles, il nâest plus rĂ©aliste de penser que lâon peut disposer en interne de
toutes les ressources et compĂ©tences nĂ©cessaires pour dĂ©velopper des innovations. Lâinnovation ouverte
permet de mutualiser des ressources et dâaccĂ©lĂ©rer lâinvention de nouveaux produits ou services.
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Dâailleurs, il ne faut pas oublier que lâinnovation naĂźt du brassage des mondes. Câest grĂące Ă son Ă©cosystĂšme
et avec lui, quâune organisation peut approfondir et renouveler la vision de son mĂ©tier et de ses pratiques,
pour ĂȘtre en phase avec les attentes du marchĂ© et les responsabilitĂ©s grandissantes qui lui sont dĂ©volues par la
société.
Câest la raison pour laquelle, dans dĂ©sormais tous les secteurs, les entreprises â des plus petites jusquâau plus
grandes â ont adoptĂ© le modĂšle de lâinnovation collaborative, voire plus rĂ©cemment de « lâinnovation
ouverte ».
La mise en place des PĂŽles de compĂ©titivitĂ© sâinscrit dans cette tendance lourde et vise Ă mettre Ă disposition
de diffĂ©rents secteurs dâactivitĂ© des plateformes collaboratives de mise en synergie dâacteurs diffĂ©rents au
service de lâinnovation.
Le pĂŽle FINANCE INNOVATION se situe ainsi tout naturellement comme catalyseur des acteurs de
lâassurance dans leur effort dâinnovation, qui nâont pas culturellement et historiquement lâhabitude de
travailler ensemble dans ce domaine.
Lâenthousiasme quâa suscitĂ© cette initiative du pĂŽle FINANCE INNOVATION pour fĂ©dĂ©rer tous les
acteurs de lâassurance autour de lâinnovation a dĂ©passĂ© toutes les attentes. Cela a montrĂ© quâil existe la
volontĂ© de positionner la France comme un centre mondial de lâinnovation dans lâassurance au service
de la croissance durable.
Cela Ă condition que tous les acteurs de lâĂ©cosystĂšme jouent le jeu :
- Les professionnels de lâassurance en travaillant ensemble, au moins dans les domaines
précompétitifs (par exemple dans la mutualisation de certaines données de base, dans la construction
de bonnes pratiques, âŠ),
- Les acadĂ©miques (Ăcoles, laboratoires de recherche, chaires de recherche), qui investissent leurs
efforts pour avancer sur les Domaines dâInnovation Prioritaire identifiĂ©s, en lien avec les
professionnels avec qui ils peuvent instaurer une nouvelle relation et un dialogue,
- Les pouvoirs publics, qui doivent soutenir cette volontĂ© dâinnovation collaborative Ă la fois
directement (en soutenant les initiatives structurantes et indirectement, en créant les conditions
(politiques, rĂšglementaires,âŠ) favorables Ă lâĂ©mergence des innovations et au positionnement de la
France Ă lâavant-garde dans le domaine de lâassurance.
Les 9 actions structurantes que nous présentons ci-aprÚs et qui sont le fruit du travail collaboratif
dâacteurs de diffĂ©rents horizons ont pour ambition de constituer une base pour aider Ă construire
lâassurance de demain : une industrie innovante au service de la croissance durable de la nation.
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Conclusion
La recherche en innovation déployée au sein des organisations vise le plus souvent à garder un avantage
concurrentiel en termes de parts de marchĂ© et dâimage. On peut donc sâattendre Ă ce que ces travaux ne
soient pas partagés. En revanche, concernant les problématiques émergentes et non résolues ou des
demandes exprimĂ©es qui nâarrivent Ă trouver des offres correspondantes, il faut concevoir des espaces
coopĂ©ratifs oĂč lâintelligence collective peut faire Ă©merger des analyses nouvelles et fixer dâautres axes de
travail. Au-delà , le secteur en tant que « place » rencontre des difficultés liées à aux limites réglementaires
ou Ă celles de lâapproche actuarielle. A ce niveau, le partage des analyses, y compris et surtout avec les
chercheurs doit ĂȘtre un ferment dâĂ©volution.
Ainsi, le PĂŽle de compĂ©titivitĂ© FINANCE INNOVATION ambitionne de jouer un rĂŽle Ă lâintersection
de ces sphĂšres professionnelles, acadĂ©miques et pouvoirs publics. Le prĂ©sent Livre blanc sâinscrit dans
une premiĂšre expĂ©rience de mobilisation dâacteurs qui ne sont pas en contacts permanents et qui ont
expĂ©rimentĂ© eux-mĂȘmes la dĂ©couverte de bases consensuelles sur des problĂ©matiques partagĂ©es.
Cette dĂ©marche a dĂ©bouchĂ© sur la proposition de 9 axes de travail qui font faire lâobjet dâune Ă©tude
quant aux modalitĂ©s de leur mise en Ćuvre. Par ailleurs, lâĂ©quipe du pĂŽle va lancer une rĂ©flexion sur la
mise en place de dispositifs ciblĂ©s pour favoriser lâĂ©mergence de nouveaux concepts (appels Ă projets,
ateliers, Ă©tudes de cas, âŠ) en vue de produire des projets innovants au sein de la filiĂšre assurance.
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Partie IV
9 actions prioritaires Ă lancer dĂšs maintenant
1 CrĂ©ation dâun fonds dâinvestissement dĂ©diĂ© pour les mutuelles et PME fonctionnant par
prise de capital ou achat de titres participatifs subordonnés
2 CrĂ©ation dâune plateforme de collecte de donnĂ©es relative aux risques climatiques et Ă
lâassurance du bĂąti (avis dâexpertsâŠ)
3 CrĂ©ation dâune plateforme collaborative de collecte de donnĂ©es dĂ©mographiques et de mise Ă
disposition de ces données aux différents acteurs
4 Lancement dâune Ă©tude longitudinale sur la dĂ©pendance
5 Mise en place dâun Groupe de Travail chargĂ© de mener une rĂ©flexion de place sur
lâamĂ©lioration de la modĂ©lisation des risques et les outils Ă mettre en Ćuvre
6 CrĂ©ation dâun marchĂ© de la rente viagĂšre
7 Créer un modÚle opérationnel de gestion actif-passif des contrats eurodiversifiés
8 Mise en place dâune Fondation pour lâIntelligence Economique dans lâAssurance (FIEA)
9 Soutien Ă la dĂ©marche des Principes pour lâInvestissement Responsable (PRI) RĂ©flexion sur
la mesure de la corrélation entre performance financiÚre et intégration des critÚres ESG
(Environnemental, Sociétal et Gouvernance)
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1. CrĂ©ation dâun fonds dâinvestissement dĂ©diĂ© pour les mutuelles et PME
fonctionnant par prise de capital ou achat de titres participatifs subordonnés
Contexte et enjeux
Pour la majoritĂ© des assureurs, la nouvelle rĂ©glementation impose non seulement dâimmobiliser davantage de fonds
propres mais aussi de consacrer plus de moyens Ă la gouvernance des risques. Câest un dĂ©fi sans prĂ©cĂ©dent Ă relever
pour les dirigeants des petits organismes dâassurance : leur faible taille rend lâaccĂšs aux marchĂ©s des capitaux
particuliĂšrement difficile, leur laissant comme seule alternative de limiter certains investissements :
- du cĂŽtĂ© du dĂ©veloppement commercial, de la crĂ©ation de produits jusquâĂ lâinstallation de nouveaux points de
vente ;
- du cĂŽtĂ© des placements financiers, des actions, jusquâau Private Equity en passant par lâimmobilier, ce qui
risque à terme de rendre leurs produits moins compétitifs.
Sur le millier dâorganismes français, les plus gros captent prĂšs de 130 milliards dâeuros de chiffre dâaffaires, tandis que
les 97% restant se partagent 50 milliards dâeuros. La nĂ©cessitĂ© du renforcement de leurs fonds propres prend ainsi un
Ă©clairage tout particulier : dâune part il est rendu nĂ©cessaire par la rĂ©glementation, dâautre part il se fait auprĂšs de
petites structures et comporte nécessairement une part de risques importante.
Or, les intervenants habituels du financement des PME ne sont pas nécessairement adaptés à la problématique de
lâassurance :
- Les capitaux investisseurs généralistes ont des contraintes de rendement à satisfaire pour leurs souscripteurs
qui sont incompatibles avec les rentabilitĂ©s que peuvent offrir les petits organismes dâassurance ;
- Les structures bancaires sont quant Ă elles exclues car les sommes quâelles pourraient apporter nâentrent pas
dans les fonds propres exigés par la réglementation.
Contenu de lâaction
Il est donc apparu que seul un opérateur spécialisé, à créer, pouvait remplir cette fonction. En effet, il doit :
- proposer une structuration juridique de ses interventions en capital ou titres subordonnés qui permette
effectivement de renforcer les fonds propres des organismes dâassurance ;
- organiser le fonctionnement du fonds pour en faciliter la commercialisation auprĂšs du public ;
- proposer un appui et une structuration aux gestionnaires de ces organismes facilitant lâintervention du fonds â
due diligence et reporting.
Les facteurs clés de succÚs de ce projet résident dans :
- la connaissance de la gestion financiĂšre des organismes dâassurance ainsi que dans les modalitĂ©s de
fonctionnement de fonds de capital investissement ;
- lâouverture du fonds Ă un nombre important dâorganismes ;
- la commercialisation du fonds auprĂšs de rĂ©seaux lui permettant dâacquĂ©rir une taille critique suffisante.
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2. CrĂ©ation dâune plateforme de collecte de donnĂ©es relative aux risques
climatiques et Ă lâassurance du bĂąti (avis dâexpertsâŠ)
Contexte et enjeux
Les dĂ©bats actuels sur les hypothĂšses de changement climatique, sans quâil soit discutĂ© ici de leur bien-fondĂ©, ont fait
prendre conscience aux acteurs économique de la nécessité de prendre en considération les phénomÚnes climatiques.
Les assureurs sont directement impactés par ces questions, en raison de leur rÎle dans la sensibilisation, la gestion et la
couverture des risques naturels (sans se limiter au seul régime de couverture des catastrophes naturelles).
Lâassureur, Ă travers les garanties Dommages aux Biens pour le particulier, le professionnel et lâentreprise, est donc
directement exposé.
Or la maßtrise des risques induits par le climat passe par une bonne connaissance à la fois des phénomÚnes naturels et
de la nature des biens assurés.
Contenu de lâaction
Cette action comporte deux volets :
Le premier, purement assurantiel, a pour but de parvenir Ă une meilleure connaissance des risques climatiques et
extrĂȘmes grĂące Ă une collecte de donnĂ©es et Ă la surveillance Ă la fois des risques et de leurs coĂ»ts.
La plateforme aura pour but de centraliser des données assurantielles, publiques, et de toute autre source qui pourrait se
révéler utile dans la connaissance des risques.
Il sera Ă©galement intĂ©ressant de favoriser lâĂ©mergence dâavis dâexperts sur la question des risques climatiques.
Le second volet quant Ă lui, Ă©troitement liĂ© au premier, concerne lâimpact sur les biens (essentiellement sur les
immeubles) des risques climatiques, et les relations entre les assureurs et les professions du BTP. Il est essentiel
quâune collecte de donnĂ©e sur lâĂ©tat du bĂąti et de la construction en France soit menĂ©e, afin dâapporter une vue
globale de la situation et dâamĂ©liorer la couverture de ces biens.
Par ailleurs le secteur du BTP connaĂźt aujourdâhui des difficultĂ©s croissantes Ă sâassurer pour ses activitĂ©s, et un travail
en amont sur les questions de risques et dâassurabilitĂ© des constructions, des technologies et des matĂ©riaux apparait
nécessaire. Cette initiative permettrait également de travailler en amont avec les acteurs des nouvelles technologies
(photovoltaïque, etc.) afin de veiller à leur assurabilité.
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3. CrĂ©ation dâune plateforme collaborative de collecte de donnĂ©es dĂ©mographiques
et de mise à disposition de ces données aux différents acteurs.
Contexte et enjeux
Sâil est souhaitable que des offres dâassurance comportent des garanties significatives, innovantes et durables, il faut en
contrepartie que les fournisseurs de ces produits disposent des informations complÚtes et fiables (données et études
notamment), pour pouvoir proposer des solutions adaptées à chaque phase de la vie, les tarifer, les provisionner et
suivre les risques avec le plus de certitude possible.
Des études existent, et certains organismes disposent de données démographiques et médicales mais leur accÚs est
rendu difficile par la confidentialité de ces organismes, la dispersion des informations, la non-connaissance des
données disponibles ou des études réalisées.
Les consĂ©quences de ce phĂ©nomĂšne pourraient sâavĂ©rer trĂšs graves pour les acteurs de petite taille ou les nouveaux
acteurs potentiels, dont lâexpĂ©rience ne serait pas suffisamment significative et qui ont besoin dâune rĂ©fĂ©rence marchĂ©
au plus juste au regard de Solvabilité II (sauf à constituer des provisions beaucoup plus importantes).
Contenu de lâaction
Le but de cette action est de parvenir à un réel partage des données sur la population assurée qui viendrait
complémenter et affiner les données INSEE sur la population totale.
Cette initiative sâinscrit dans des pratiques qui sont observĂ©es dans certains pays (Continuous Mortality Investigation
Bureau de la Grande Bretagne ou les instances de lâInstitut canadien des actuaires parmi dâautres).
Il est proposĂ© de mettre en place un organisme collaboratif, avec lâaide des pouvoirs publics, chargĂ© de la collecte et
lâanalyse des donnĂ©es reprĂ©sentatives auquel les assureurs et mutuelles contribueraient et qui, par la suite, Ă©laborerait
des tables et suivrait lâĂ©volution de lâexpĂ©rience.
Par ailleurs, la mise Ă disposition de ressources pourrait de surcroĂźt permettre au Bureau Commun dâAssurances
Collectives (ou un autre organisme appropriĂ©) une refonte complĂšte des tables actuelles dâincidence de lâincapacitĂ© et
les lois de maintien et de passage associées.
Cette action pourrait ĂȘtre rĂ©alisĂ©e grĂące Ă une incitation aux acteurs Ă partager leurs donnĂ©es.
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4. Lancement dâune Ă©tude longitudinale sur la dĂ©pendance
Contexte et enjeux
La question de la couverture du risque dĂ©pendance est, depuis plusieurs mois, au cĆur de lâactualitĂ© et plus
particuliÚrement en raison des problématiques liées à son financement.
Le dĂ©bat sâarticule sur la double question de la nature de la prise en charge public de ce risque, et de lâintervention
complĂ©mentaire de lâassureur privĂ©.
Pour les assureurs, lâobjectif est ici de dĂ©velopper une meilleure connaissance du risque de dĂ©pendance et de son
évolution dans le temps par groupe socio-économique dans l'objectif d'améliorer l'offre assurantielle.
Contenu de lâaction
A lâinstar de lâĂ©tude HID, il est proposĂ© de mener une grande Ă©tude longitudinale relative Ă la dĂ©pendance sur la
population française. Cette Ă©tude sâinscrirait dans le temps avec un suivi sur plusieurs annĂ©es dâun Ă©chantillon
significatif de personnes.
L'Ă©chantillon de population, qui devra ĂȘtre reprĂ©sentatif de la population française et sa diversitĂ©, sera suivi au moyen
de facteurs objectifs (Ăąge, sexe, niveau de revenus, dernier statut professionnel (salariĂ©, TNSâŠ), lieu de rĂ©sidence,
tabagisme, historique de l'Ă©tat de santĂ©âŠ).
Une segmentation selon des critĂšres utilisables par les assureurs permettra une plus grande finesse dans les tarifs
d'assurance proposés et donc une meilleure équité. L'information sur l'état de santé permettra d'anticiper les évolutions
de la dépendance et d'étudier la dynamique de ce risque au niveau de la population française.
Les assureurs seraient associés dÚs la conception de l'étude pour que les résultats soient bien adaptés à une meilleure
maitrise des risques en assurance.
Il est important que l'état de dépendance soit évalué selon des critÚres fins et variés (ceux de la grille AGGIR et des
AVQ) afin que les rĂ©sultats soient utilisables mĂȘme en cas d'Ă©volution des dĂ©finitions de la dĂ©pendance. Une attention
particuliĂšre devra ĂȘtre portĂ©e aux dĂ©pendances d'origine neuro-dĂ©gĂ©nĂ©ratives.
Les résultats seraient publiés réguliÚrement (base annuelle) et largement diffusés, à la fois sous un format agrégé et
sous la forme de données détaillées mises à disposition des assureurs (données anonymes avec un niveau de détail le
plus important possible) pour permettre à chacun d'envisager les produits sous le meilleur angle pour ses assurés.
Ils concerneraient aussi bien l'incidence de la dépendance que la durée passée dans cet état.
Une premiÚre étape dans le partage des informations déjà disponibles serait de se concerter avec les organismes
concernĂ©s afin de publier des statistiques les plus complĂštes possibles sur lâoctroi de lâAPA.
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5. Mise en place dâun Groupe de Travail chargĂ© de mener une rĂ©flexion de place
sur lâamĂ©lioration de la modĂ©lisation des risques et les outils Ă mettre en Ćuvre
Contexte et enjeux
La crise actuelle a Ă©tĂ© lâoccasion de la remise en cause du systĂšme financier, notamment des modĂšles mathĂ©matiques
utilisĂ©s par les acteurs, qui, par nature, sont composĂ©s dâhypothĂšses et de simplification. Ces modĂšles ne doivent pas
ĂȘtre considĂ©rĂ©s comme une rĂ©alitĂ©.
NĂ©anmoins leur utilisation est indispensable dans de nombreux domaines et plus particuliĂšrement dans lâassurance.
En matiÚre de gestion des risques, les modÚles sont un outil incontournable, sans lesquels il serait impossible de gérer
les risques majeurs, mais Ă©galement les risques de frĂ©quence, mais ils peuvent aussi se rĂ©vĂ©ler une source dâerreurs
sâils ont Ă©tĂ© mal choisis, construits ou mal utilisĂ©s.
Contenu de lâaction
Il est proposé de constituer un groupe de travail, à fondement universitaire et composés de maniÚre mixte
dâacadĂ©miques et de professionnels de lâassurance, afin de rĂ©flĂ©chir et de mettre en place une profonde Ă©tude des
modĂšles utilisĂ©s par les compagnies dâassurance, de lâavancĂ©e de la recherche sur ces sujets et des pistes
dâamĂ©lioration possibles.
Le champ dâĂ©tude de ce groupe de travail sera Ă dĂ©terminer en fonction de sa constitution et des besoins des
professionnels, cependant des questions centrales ont dâores et dĂ©jĂ Ă©tĂ© soulevĂ©es :
a) Le risque climatique
ModĂ©liser les risques climatiques extrĂȘmes, traduire des scenarii climatiques en alĂ©as Ă©conomiques, et affiner en
termes géographiques et économiques les scenarii « cat » de Solvabilité II.
b) Le risque réglementaire :
Ălaboration de critĂšres permettant de modĂ©liser les structures de gouvernance pour diagnostiquer les risques
organisationnels et rĂ©duire les add-on (fonds propres supplĂ©mentaires) dans le cadre de lâapplication de SolvabilitĂ© II.
(Chercheurs, universitaires, assureurs).
c) Le risque démographique
Mise Ă disposition de ressources permettant Ă un organisme de refondre les tables statistiques actuelles concernant la
mortalitĂ© et la morbiditĂ©, et notamment les tables dâincidence de lâincapacitĂ© et les lois de maintien et de passage
associées.
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6. CrĂ©ation dâun marchĂ© de la rente viagĂšre
La rente viagĂšre constitue le complĂ©ment de retraite par capitalisation indispensable dans un contexte oĂč les rĂ©gimes de
retraite par rĂ©partition ne pourront vraisemblablement rĂ©pondre que partiellement aux besoins de revenus dâun nombre
croissant de retraités.
Pour autant, son dĂ©veloppement reste encore bien trop limitĂ© au regard de lâenjeu, qui suppose une rĂ©elle mutation des
comportements et lâĂ©mergence dâun vĂ©ritable marchĂ© de la rente.
Une mutation dâune telle ampleur suppose dâagir conjointement tant aux niveaux rĂ©glementaire, technique que
commercial.
Adapter le substrat réglementaire pour développer le marché de la rente
MĂȘme si le volet rĂ©glementaire ne fait pas Ă proprement partie du projet, il en constitue un catalyseur puissant. Câest
pourquoi le Livre blanc a jugé utile de recenser les prérequis identifiés par la place, les principaux étant rappelés ci-
dessous :
- Confirmer lâĂ©ligibilitĂ© des adhĂ©sions Ă un PERP Ă la fiscalitĂ© de droit commun de lâassurance vie (fiscalitĂ© des
rentes viagÚres à titre onéreux)
- Mettre en place des passerelles pour crĂ©er une option de sortie en rente sĂ©curisĂ©e, Ă partir dâun contrat
dâassurance vie. Cette option pourrait sâexercer soit en restant au sein du contrat, soit en transfĂ©rant vers un
PERP, avec dans les deux cas un régime fiscal adapté, sans entraßner les conséquences fiscales d'un
dénouement.
- Assouplir le cadre réglementaire du PERP en termes de gouvernance
Inventer une démarche commerciale innovante
ïżœ Il est proposĂ© de lancer un travail de recherche afin dâidentifier les dĂ©terminants qui favorisent ou au contraire
pĂ©nalisent la souscription de rentes, dans le cadre dâune dĂ©marche croisĂ©e mobilisant les ressources universitaires
(analyse comportementale p.ex.) en vue de leur application Ă la vente.
Créer un marché secondaire de la rente
Le dĂ©veloppement dâun marchĂ© de masse de la rente permettrait, et, en retour, serait favorisĂ©, par le recours Ă des
techniques financiĂšres et assurantielles innovantes consistant notamment en :
- la crĂ©ation dâun marchĂ© secondaire de la rente permettant dâallĂ©ger les contraintes pesant sur le crĂ©direntier en
lui ouvrant lâoption du transfert
- la création de rentes aggravées (rentes adaptées aux personnes présentant un risque de santé aggravé)
- la mise au point dâoutils de titrisation et dâinstruments Ă terme Ă mĂȘme par exemple de prĂ©munir les acteurs
contre les dérives de longévité
ïżœ Il est proposĂ© de recenser dans un souci de mise en Ćuvre opĂ©rationnelle les diffĂ©rents outils et techniques
susceptibles dâĂȘtre dĂ©veloppĂ©s, en dĂ©finissant les conditions, notamment techniques, rĂ©glementaires mais aussi
sociétales, présidant à leur faisabilité.
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7. Créer un modÚle opérationnel de gestion actif-passif des contrats eurodiversifiés
Tant au regard des exigences prudentielles de SolvabilitĂ© II que des impĂ©ratifs de financement de lâĂ©conomie, les fonds
eurodiversifiés se présentent comme un complément prometteur aux contrats multisupports.
MalgrĂ© sa crĂ©ation rĂ©cente, ce cadre prudentiel peut aujourdâhui bĂ©nĂ©ficier des premiers retours dâexpĂ©rience de la
place. Les propositions dâadaptation sont donc rappelĂ©es ci-aprĂšs.
Rappel des aménagements souhaitables du cadre réglementaire
LâeurodiversifiĂ© exige un investissement important lors du lancement du contrat (chaĂźnes de traitement mais aussi
investissement marketing). La recherche dâĂ©conomies dâĂ©chelle favoriserait donc trĂšs significativement le
développement de ce type de produit. Ces économies sont toutefois suspendues aux adaptations suivantes du cadre
réglementaire :
- Donner au fonds eurodiversifiĂ© le statut dâun support Ă part entiĂšre au sein des contrats multi-supports en
permettant le panachage des fonds eurodiversifiés avec les fonds euros au sein de ces contrats.
- CrĂ©ation de fonds eurodiversifiĂ©s Ă©ligibles simultanĂ©ment Ă plusieurs contrats dâassurance vie (recherche
dâĂ©conomies dâĂ©chelle)
ModÚle opérationnel de gestion actif passif
Le fonds eurodiversifié à garantie au terme constitue un support financier original, à mi-chemin entre le fonds en euros
et lâunitĂ© de compte. Il appelle la mise en Ćuvre dâune gestion active passive spĂ©cifique, tenant compte tout Ă la fois de
lâĂ©volution dâun passif de nature obligataire Ă©valuĂ© en valeur de marchĂ©, mais avec cependant certains tempĂ©raments
prudentiels, et dâun actif en complĂšte valeur de marchĂ©.
Il se distingue en outre dâautres types de supports (comme les fonds Ă formule) par sa durĂ©e de vie potentiellement trĂšs
longue, et le fait quâil fait coexister en son sein de trĂšs nombreux engagements individuels de durations distinctes.
â Il est proposĂ© dâengager les travaux de recherche nĂ©cessaires Ă la mise au point un modĂšle de gestion actif-passif
opĂ©rationnel, intĂ©grant les dimensions rappelĂ©es ci-dessus et aidant au choix de lâallocation actif-passif et au suivi des
risques sur les contrats eurodiversifiés comportant une garantie au terme.
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8. Mise en place dâune Fondation pour lâIntelligence Economique dans
lâAssurance (FIEA)
Contexte et enjeux
Pour faire face aux profonds changements actuels (Ă©conomiques, sociĂ©taux, humains), Ă lâĂ©volution des risques et Ă
lâaugmentation des besoins des assurĂ©s, il est primordial de comprendre les grands enjeux de lâassurance, de son
environnement, de sa réglementation et de ses opérateurs divers.
Cette prise de conscience permettra de rechercher des solutions performantes pour augmenter lâassurabilitĂ©, rendre
accessible et financiĂšrement viables les couvertures dâassurance face Ă des comportements de plus en plus mouvants,
dâapprĂ©hender mieux et plus vite lâenvironnement europĂ©en et international de lâassurance et dâassurer une veille pour
Ă©viter de freiner lâinnovation, rĂ©duire la croissance et la compĂ©titivitĂ©.
Par ailleurs de nouveaux champs dâactivitĂ©s et des processus plus performants doivent ĂȘtre identifiĂ©s, en bĂ©nĂ©ficiant
des avancées technologiques, de la recherche, afin de permettre une prise de risques à un coût acceptable par la société.
Enfin la question de la dĂ©rĂ©gulation de lâemploi devra ĂȘtre soulevĂ©e, car elle peut conduire aujourdâhui Ă des
changements organisationnels et humains, avec leurs problĂ©matiques dâadaptation professionnelle et de formation.
Contenu de lâaction
Les acteurs ont fait part de leur volontĂ© de confier Ă un groupe de travail lâĂ©laboration dâun cahier des charges de la
Fondation
La premiĂšre action concrĂšte sera par consĂ©quent dâencadrer le rapprochement avec les assureurs qui ont commencĂ© Ă
travailler informellement sur lâintelligence Ă©conomique dans lâassurance, ainsi quâavec les chaires universitaires dont
les travaux de recherche pourront contribuer à alimenter les réflexions de la Fondation.
La Fondation aura les objectifs suivants :
- lancer un benchmark européen et/ou mondial sur les pratiques, modÚles et technologies innovants en
assurance, ce afin dâĂ©tudier la maniĂšre dont les diffĂ©rentes thĂ©matiques identifiĂ©es sont traitĂ©es dans dâautres
pays, notamment au sein de lâUnion europĂ©enne,
- rĂ©aliser une cartographie des acteurs avec les pistes dâinnovations en France, en Europe et Ă
lâinternational avec pour objectif de diminuer les risques, dĂ©fendre et promouvoir le modĂšle Ă©conomique
français de lâassurance.
- faciliter les Ă©changes EuropĂ©ens avec une qualification dâinformations portant sur lâenvironnement, les
normes et standards, les marchés, la distribution, les acteurs, connaßtre les modÚle économique / financier /
technique, les offres / services ou les process de vente / gestion / distribution avec les meilleures pratiques.
(Besoin fort pour les LPS).
- exporter nos innovations en les valorisant et Ă©viter quâĂ terme nâexiste quâun modĂšle dominant, « anglo-
saxon ».
Le secteur de lâassurance, Ă travers cette action, tend Ă se mobiliser « toutes familles confondues » autour dâun projet
qui rĂ©pond Ă un vrai besoin de la profession et qui pourrait donner une longueur dâavance Ă la Place de Paris, tout en
rĂ©affirmant la capacitĂ© des assureurs Ă mettre en Ćuvre un partenariat public/privĂ©/social.
Le volet recherche, en collaboration avec des chaires existantes ou à créer, permettra de valoriser le savoir-faire de
la France et nos modĂšles dâinnovation.
Enfin la Fondation alimentera efficacement les organismes de formation en assurance sur lâintelligence
Ă©conomique et stratĂ©gique, et se prĂ©sentera comme un outil fort de communication sur lâassurance de demain et ses
métiers (modernité, réponse aux réels besoins, innovation, qualité, transparence, sécurité et confiance).
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9. Soutien Ă la dĂ©marche des Principes pour lâInvestissement Responsable (PRI)
Réflexion sur la mesure de la corrélation entre performance financiÚre et
intégration des critÚres ESG (Environnemental, Sociétal et Gouvernance)
Contexte et enjeux
« Favoriser une politique dâinvestissements responsables » constitue lâun des axes clĂ©s de la Charte DĂ©veloppement
Durable de lâAssociation Française de lâAssurance (AFA) au travers de laquelle les membres de la FFSA et du GEMA
ont formalisé, en 2009, leurs engagements en matiÚre de développement durable.
En tant quâinvestisseurs institutionnels, les assureurs ont le devoir dâagir au mieux des intĂ©rĂȘts Ă long terme de leurs
bĂ©nĂ©ficiaires. Dans ce rĂŽle fiduciaire, les questions environnementales, sociales et de gouvernance dâentreprise sont
susceptibles dâinfluer sur la performance des portefeuilles dâinvestissement (Ă des degrĂ©s divers selon les entreprises,
les secteurs, les rĂ©gions, les classes dâactifs et le moment). Ainsi, lâadhĂ©sion aux PRI, qui comportent 6 engagements,
notamment la prise en compte des enjeux ESG dans les processus dâanalyse et de dĂ©cision en matiĂšre
dâinvestissements, peut permettre un meilleur alignement des valeurs des investisseurs avec les grands objectifs de la
société.
En France, des investisseurs de long terme ont Ă©tĂ© prĂ©curseurs en termes dâISR. Ainsi, lâERAPF puis le FRR ont Ă©tĂ©
pionniers en rĂ©alisant des appels dâoffre en rĂ©servant une poche aux investissements ISR. Ces 2 structures, suivies
quelques années aprÚs de la Caisse des DépÎts, Crédit Agricole Assurances et la MAIF ont signé les PRI qui comptent
743 signataires mais peu dâacteurs français de lâassurance. La prise en considĂ©ration de critĂšres extra-financiers dans
les dĂ©cisions dâinvestissement, qui peut traduire un alignement des investissements avec lâexpression des prĂ©fĂ©rences
individuelles de lâinvestisseur, est Ă©galement un moyen de se protĂ©ger contre les risques de long terme tels que les
risques extrĂȘmes.
Afin dâaccĂ©lĂ©rer le retour du long terme, les assureurs ont un rĂŽle moteur Ă jouer dans la dynamique en cours
dâintĂ©gration accrue du filtre ESG dans les processus dâanalyse et dĂ©cisions dâinvestissement, de prise en compte
systĂ©matique de ces critĂšres dans la gestion dâactifs « mainstream », et de clarification du concept de lâISR au caractĂšre
encore aujourdâhui flou et expĂ©rimental. En outre, les assureurs, qui comptent parmi les actionnaires les plus
importants, pourraient renforcer leur rĂŽle en matiĂšre dâengagement actionnarial afin dâinfluer sur le comportement des
entreprises dans lesquelles ils sont investis.
Contenu de lâaction
La promotion de lâISR figure parmi les engagements du Grenelle de l'Environnement. Dans le prolongement de la loi
« Grenelle 1 », l'article 82 du projet de loi « Grenelle 2 » portant engagement national pour l'environnement, demande
aux sociétés de gestion d'expliciter, dans leur rapport annuel, les modalités d'intégration des critÚres ESG
(environnement, social et de gouvernance) dans leur politique d'investissement.
Cette obligation pourrait ĂȘtre Ă©tendue aux investisseurs institutionnels conformĂ©ment Ă la recommandation du rapport
du groupe de travail Paris EUROPLACE « ISR », présidé par Antoine de SALINS, Membre du Directoire, FRR (mai
2008) consistant Ă encourager le principe de lâĂ©laboration dâun reporting annuel public par les investisseurs sur la
maniĂšre dont les critĂšres ESG ont Ă©tĂ© pris en compte dans leurs dĂ©cisions de placement, Ă lâinstar de ce qui a Ă©tĂ©
introduit dans dâautres lĂ©gislations europĂ©ennes, par exemple britannique, ces derniĂšres annĂ©es. Ainsi, pour renforcer
la « mise en mouvement » des investisseurs institutionnels dont le rĂŽle dĂ©cisif est incontestable, lâintervention du
lĂ©gislateur serait souhaitable. Cette obligation de reporting ex post nâentraĂźnerait aucune obligation de prendre en
compte ces critÚres et, encore moins, de normaliser des critÚres ESG visés qui doivent rester de la responsabilité des
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organes de décision compétents des investisseurs. Cette obligation de transparence donnerait lieu à un rapport
communiquĂ© Ă lâAG.
ParallĂšlement Ă lâaction des Pouvoirs publics, et parmi les recommandations dâactions concrĂštes pour un soutien fort
au dĂ©veloppement de lâISR, la recherche pourrait ĂȘtre approfondie sur le thĂšme de la mesure de la corrĂ©lation entre
performance financiÚre et intégration des enjeux ESG. Actuellement les historiques de données ne sont pas
suffisamment longs pour pouvoir conclure Ă une surperformance significative dans lâinvestissement dans des
entreprises « vertueuses ». Poursuivre des travaux dans le domaine permettra de lever les freins liés aux coûts
additionnels.
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Annexes
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1 - Projets ayant émergé dans les groupes de travail
ou Ă lâoccasion dâentretiens
1. TANDEM, lâĂ©nergie des TPE-PME â Groupama
2. CrĂ©ation de fonds collectifs territoriaux â AEIP
3. Plateforme SOLVISEO â SOLVISION
4. Standard Storm Scenarios for Storm Solvency (S6) â Climpact
5. Climpact Climate Change INDEX (C3 INDEX) â Climpact
6. Vision Social - ALTO France
7. Carte Ă©lectronique dâassurance - CareBridges International
8. Carnet de Bord Développement Durable (CBDD) - Syntec Ingénierie
9. Gestion des Risques liĂ©s au management des projets Complexes de gĂ©nie Civil (GERMA) â COTEBA
10. Micro-assurance responsabilisante en Inde - INTER AIDE
11. Fond monétaire solidaire « Les 3 sachets » - FINHOMINEM
12. PHOENIX - Institut Silverlife
13. AMISURE â TRIALOG
14. CarriĂšres Jeunes - E.m Innovation S.A.S
15. ASSUR@PHONE - C2R
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PROJET TANDEM, lâĂ©nergie des TPE-PME *
Porteur du projet Erik Gendre-Ruel ([email protected])
Société GROUPAMA SA
Activité Assurances et services financiers
Date de création 1986, Création de la dénomination Groupama
Description du projet
* Le projet TANDEM a été labellisé par le PÎle FINANCE INNOVATION en juin 2010.
La Direction Innovation de GROUPAMA, qui conduit de nombreux projets sur la TPE et la PME, sâest entourĂ©
dâexperts1 pour lancer un « Think Tank », afin de bĂątir un nouveau modĂšle de distribution de produits et de services.
Lâobjectif est dâĂȘtre un facilitateur afin que les TPE-PME se crĂ©ent plus facilement, se dĂ©veloppent plus rapidement
et se transmettent dans de meilleures conditions.
Le concept issu de ces travaux se nomme TANDEM.
TANDEM allie des compétences existantes jusque là indépendantes pour proposer aux dirigeants : une offre
globale de services, un parcours personnalisé et adapté, des services innovants lui apportant une forte valeur
ajoutée dans le pilotage de son entreprise.
Ce projet comporte quatre dimensions principales : Ă©conomique grĂące Ă sa capacitĂ© Ă gĂ©nĂ©rer de lâactivitĂ© et de
lâemploi, socio-professionnelle avec lâexistence dâun lieu de rĂ©fĂ©rence oĂč les professionnels peuvent se rencontrer et
Ă©changer, culturelle (partage de valeurs), territoriale et spatiale avec un lieu qui sâinscrit sur un territoire connectĂ© Ă
son tissu économique, encadre, encourage, accélÚre et favorise le développement de la TPE/PME.
Le projet TANDEM vise les entreprises de 0 à 19 salariés installées sur le territoire français. Elles représentent, tous
secteurs, un total de 2 893 201 entreprises.
TANDEM alliera des compétences existantes mais jusque là indépendantes pour proposer aux dirigeants des offres
simples à la carte ou sous forme de packs, qui répondront à ses besoins tout au long du cycle de vie de son entreprise
(pack crĂ©ation, croissance, transmission, communicationâŠ).
CaractĂšre innovant du projet
Ă Le projet TANDEM, innove via 4 axes essentiels :
Ă Rassembler dans un mĂȘme lieu des Ă©quipes dâexperts pluridisciplinaires et proposer Ă lâentrepreneur une offre
innovante et multidisciplinaire qui se positionne comme « lâaccĂ©lĂ©rateur de rĂ©ussite entrepreneuriale des
TPE/PME »,
Ă DĂ©senclaver lâentrepreneur dans un cadre architectural favorisant lâĂ©change avec un rĂ©seau social,
à Assurer un accueil personnalisé et inédit au dirigeant, réaliser un pré-diagnostic avec les premiers conseils et
un accompagnement de son projet,
Ă Faciliter la crĂ©ativitĂ© et lâĂ©mergence de nouveaux produits et services grĂące Ă un environnement et show room
innovation.
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PROJET Création de fonds collectifs territoriaux
Porteur du projet Bruno GABELLIERI âAEIP ([email protected])
Description du projet
Si lâon Ă©tudie le MarchĂ© EuropĂ©en, des innovations sociales sont apparues suite Ă des rĂ©formes au niveau national ou Ă
des initiatives des RĂ©gions au sens europĂ©en du terme. Bruno GABELLIERI, SecrĂ©taire GĂ©nĂ©ral de lâAEIP et
Directeur de la Communication et des Relations Extérieures du groupe Aprionis, a présenté les accords paritaires de
retraite mis en place dans le cadre des régions en Italie et en Europe, entre les partenaires sociaux avec le concours
souvent de la RĂ©gion. Ces fonds collectifs territoriaux sont possibles en France Ă partir du PERCO Interentreprises.
Cela peut permettre à la Région de développer un Capital Risque Régional. On peut imaginer la capacité pour ces
fonds de sâinterconnecter sur des niches dâinvestissements territoriaux. Les italiens font du capital risque pour financer
des projets dâinfrastructures, aĂ©roportuaires, hĂŽpitaux⊠Il suffit de trouver les bons vĂ©hicules financiers. Pour la
France, il conviendrait dâapprofondir la possibilitĂ© pour les rĂ©gions (ou les dĂ©partements) dâĂ©mettre des emprunts
obligataires visant à ces objectifs. Ultérieurement, il faudrait imaginer des souscriptions croisées à ces émissions
obligataires pour respecter les rĂšgles de dispersion des risques dâinvestissements tout en multipliant les sources de
financement des projets.
PROJET Plateforme SOLVISEO *
Porteur du projet Claude MOMBO-BAROS ([email protected])
SOCIĂTĂ PORTEUSE SOLVISEO
Activité Conseil pour les affaires et autres conseils de gestion
Date de création 06/03/2008
Description du projet
* Le projet PLATEFORME SOLVISEO a été labellisé par le PÎle FINANCE INNOVATION en mai 2010.
Il porte sur une solution de mise en conformité à Solvabilité 2 basée sur :
- une suite de logiciels décomposée en 4 étages
- DonnĂ©es : la gestion des donnĂ©es, lâhistorisation, les statistiques
- Modélisation : la modélisation et les calculs actuariels et financiers
- Reporting : le reporting réglementaire et tactique
- Pilotage : la cartographie dynamique des risques et le systĂšme dâalerte
- un accompagnement sous forme de missions de conseil
La PLATEFORME SOLVISEO permet dâoffrir, quasiment clĂ© en main, un outil complet de pilotage des risques.
CaractĂšre innovant du projet
à Couverture fonctionnelle de la plateforme qui englobe la gestion de données, le calcul standard, le
reporting et le pilotage des risques.
Ă La plateforme cible les assureurs de taille moyenne ne pouvant pas mettre en Ćuvre des solutions lourdes
et coûteuses
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PROJET: Standard Storm Stress Scenarios for Storm Solvancy (S6)
Porteur du projet Harilaos LOUKOS ([email protected])
Société : Climpact
Activité : Business Intelligence Climatique
Date de création : 2003
Description du projet
Aujourdâhui chacun des assureurs europĂ©ens Ă©value individuellement lâexposition de son portefeuille de couvertures
dâassurances tempĂȘtes. Pour cela, les acteurs utilisent soit des modĂšles internes soit des logiciels du marchĂ©. Ces
approches donnent des réponses divergentes étant donné les incertitudes sur les champs de vent / temps de retour et la
relation vent-dommages propre Ă chaque outil.
Lâobjectif du projet est de fournir des scenarios « standards » de vents extrĂȘmes pour lâĂ©valuation de lâexposition aux
risques « tempĂȘtes » des portefeuilles des assureurs europĂ©ens dans le cadre de SolvabilitĂ© 2. Ces scĂ©narios seront
élaborés à partir des résultats disponibles de la recherche fondamentale européenne dans une optique de « synthÚse » et
dâadaptation aux besoins de la profession. Cette normalisation contribuera Ă une Ă©quitĂ© de traitement des acteurs et Ă
faciliter la tache du législateur et des auditeurs.
PROJET Climpact Climate Change INDEX (C3 INDEX) *
Porteur du projet : Harilaos LOUKOS ([email protected])
Société : Climpact
Activité : Business Intelligence Climatique
Date de création : 2003
Description du projet
* Le projet C3 INDEX a été labellisé par le PÎle FINANCE INNOVATION en juin 2010.
Les gestionnaires dâactifs et les investisseurs institutionnels sont aujourdâhui prĂ©occupĂ©s du risque que peut reprĂ©senter
le changement climatique sur la valeur des entreprises. Lâobjectif du projet et de mettre Ă disposition des
gestionnaires dâactifs des indicateurs synthĂ©tisant le risque des entreprises cotĂ©es liĂ©s aux modifications
climatiques futures. Ces risques peuvent ce décomposer en trois catégories:
- Risque liĂ©s aux Ă©vĂšnements extrĂȘmes : le changement climatique va modifier la frĂ©quence et/ou lâintensitĂ©
des Ă©vĂ©nements extrĂȘmes et changer ainsi le profil de risque dâune rĂ©gion avec des consĂ©quences directes sur
lâexposition matĂ©rielle de chaque entreprise suivant son implantation gĂ©ographique.
- Risque de coût de fonctionnement : les modifications climatiques peuvent impacter les frais de maintenance
et/ou lâapprovisionnement en matiĂšres premiĂšres des entreprises, dont la plupart on dĂ©sormais une chaine
logistique mondialisée.
- Risque produit : les modifications des conditions climatiques peuvent favoriser ou défavoriser la demande de
certains produits et jouer ainsi sur le potentiel de marché affectant ainsi la valeur long terme des sociétés qui
les produisent.
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PROJET Vision Social
Porteur du projet Christian THIAVILLE ([email protected])
Société ALTO (labellisée entreprise innovante par OSEO)
ActivitĂ© Bureau dâĂ©tude en ingĂ©nierie en Ressources Humaines
Date de création 01/01/1999
Description du projet
Vision SOCIAL fourni une nouvelle offre de produits et de services innovants en matiÚre de gestion préventive des
conditions de travail, accessible et performante :
- Entreprises, enjeux stratégiques et économiques (Réduction des Risques Professionnels)
- Salariés, bénéficier de meilleures conditions de travail (Equilibre Vie Professionnelle et Personnelle)
- Cie dâAssurance, garantir des prestations de qualitĂ© (MaĂźtrise Contrats de SantĂ© et de PrĂ©voyance)
Vision SOCIAL plateforme de services modernes et attractifs : site extranet, supports de communication, logiciels
dâĂ©valuation et de simulation multicanaux, Kits de prĂ©vention. Vision SOCIAL sâinscrit dans le Plan de SantĂ© au
Travail (2010-2014), axe 1 : Amélioration de la connaissance en santé au travail.
CaractĂšre innovant du projet
à R&D en ingénierie RH (Aide à la décision, moteur expert : diagnostic, post-diagnostic)
à Concept novateur avec usage 2D, 3D SERIOUS GAMES, Clips Vidéo, Design
Ă Collaborer avec enseignants chercheurs (CNRS), rĂ©seau des prĂ©venteurs et lâAfsset
à Modélisation prédictive et cognitive sur les addictions et sur les risques professionnels
PROJET Carte Ă©lectronique dâassurance *
Porteur du projet Robert Carle-Empereur ([email protected])
Société : CareBridges International (CBI SAS)
ActivitĂ© : Faciliter lâaccĂšs aux soins de santĂ© Ă lâĂ©tranger par la tiers-payant santĂ© gĂ©nĂ©ralisĂ©e,
fournir des sources dâĂ©conomie aux professionnels de la santĂ© et valoriser leur marque.
Date de création : 01/08/2009
Description du projet
* Le projet Carte Ă©lectronique dâassurance a Ă©tĂ© labellisĂ© par le PĂŽle FINANCE INNOVATION en janvier 2010.
Par le dĂ©ploiement de lâinnovation de la carte Ă©lectronique dâassurance santĂ©, nous offrons le tiers-payant santĂ©
aux Ă©trangers, en sâappuyant sur lâoffre de services de proximitĂ© de sociĂ©tĂ©s dâassurance santĂ© partenaires. Chaque
client bénéficie de la force de négociation et des accords tarifaires des autres partenaires, dans leur pays respectif.
ConcrĂštement, un usagĂ© qui voyage Ă lâĂ©tranger devient de facto un assurĂ© du partenaire du pays visitĂ©. Cet objectif
implique la reconnaissance de lâusagĂ© par les Professionnels de SantĂ©, comme un assurĂ© local. Le professionnel de
santĂ© ne peut reconnaĂźtre son patient que par la visualisation dâune carte dâassurance locale. Pour ce faire, nous avons
innovĂ© une solution propre Ă CBI SAS: la carte Ă©lectronique dâassurance livrĂ©e sur Internet, sur fax et sur le tĂ©lĂ©phone
cellulaire, sous la forme dâun « MMS ».
Ăconomie du systĂšme
Ă RĂ©duction moyenne de 15 Ă 25% de la facture hospitaliĂšre, Ă lâĂ©tranger.
Ă AccĂšs Ă lâoffre de soins ambulatoire et hospitaliĂšre Ă lâĂ©tranger, avec le tiers-payant intĂ©grĂ©.
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PROJET CBDD
Porteur du projet Karine LEVERGER / Jean FELIX / Patrick PERRET (COTEBA)
SociĂ©tĂ© : Syntec IngĂ©nierie, accompagnĂ©e de cabinets dâingĂ©nierie (COTEBA, IOSIS,
INGEROP, SETEC, INEXIA-IngĂ©nierie, âŠ)
Activité : Syndicat professionnel
Description du projet
Lâobjectif du CBDD© est de faciliter la mise en perspective par les donneurs dâordre de leur dĂ©marche DĂ©veloppement
Durable.
Le Carnet de Bord DĂ©veloppement Durable est un support mĂ©thodologique, composĂ© dâun ensemble de tableaux
permettant de définir puis de suivre des objectifs et enjeux au regard du développement durable, spécifiques et
pendant toute la vie dâun ouvrage ou dâun ensemble dâouvrages/Ă©quipements.
CaractĂšre innovant du projet
Créer un portail d'entrée Développement Durable.
Le CBDD a Ă©tĂ© Ă©laborĂ© en collaboration avec le CSTB â ComitĂ© Scientifique et Technique du BĂątiment et lâAITF â
Association des IngĂ©nieurs Territoriaux de France et le CBDD a fait lâobjet de rĂ©unions de travail avec le MEEDDM
pour aboutir Ă la signature le 12/02/2010 de lâEngagement Volontaire entre SYNTEC INGENIERIE et la
SECRETAIRE DâĂTAT EN CHARGE DE LâĂCOLOGIE : le CBDD est lâun des fondements majeurs de cet
engagement comme outil de pilotage auprĂšs des MaĂźtres dâouvrage de la mise en Ćuvre de la politique de
développement durable.
PROJET GERMA
Porteur du projet Patrick PERRET ([email protected])
SociĂ©tĂ© : COTEBA avec 7 partenaires : 3 autres cabinets dâIngĂ©nierie - EGIS, IOSIS, COYNE
et BELLIER (Tractebel Engineering), 1 entreprise â VINCI CONSTRUCTION France,
3 laboratoires de recherche â LEESU de lâUniversitĂ© de PARIS-EST MARNE-LA-
VALLEE, BORDEAUX 1, le GRID â Groupe de recherche sur le Risque,
lâInformation et la DĂ©cision (ENSAM / ESTP / IAE)
Activité : Ingénierie de la Construction et Management de projets pour COTEBA
Date de création : 1961 (COTEBA)
Description du projet
GEstion des Risques liĂ©s au MAnagement des projets complexes de GĂ©nie Civil et Urbain. Le projet GERMA vise Ă
inciter tous les acteurs à prendre en compte la dimension Risque de leur projet pour mieux appréhender les causes de
risques et diminuer la sinistralitĂ© des projets. Câest un marchĂ© nouveau, gĂ©nĂ©rateur dâemplois et dâamĂ©liorations de
rentabilité.
Ainsi, les sociĂ©tĂ©s dâassurance en agissant directement sur le coĂ»t des primes inciteraient les acteurs Ă Ă©tudier de plus
prĂšs ce poste de charge et Ă faire baisser la sinistralitĂ© des projets, dâoĂč 3 idĂ©es phares concernant un nouveau
positionnement de ces sociĂ©tĂ©s sur ce domaine Ă lâaide de cabinets dâingĂ©nierie Ă haute valeur ajoutĂ©e :
DĂ©velopper au sein des assureurs un rĂŽle dâexperts chargĂ©s de vĂ©rifier la compĂ©tence des intervenants.
CrĂ©ation de « Bureaux dâIngĂ©nierie du Risque » (B.I.R.) - structures « hybrides ».
Dans le prolongement de cette démarche, un « Observatoire des risques » serait créé.
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PROJET MICRO-ASSURANCE RESPONSABILISANTE EN INDE
Porteur du projet Anne-Claire HAY ([email protected])
Société : INTER AIDE
Activité : Association de Solidarité internationale
Date de création : 1980
Description du projet
Le but de ce projet est de procurer une protection sociale aux travailleurs pauvres vivant dans des quartiers
dĂ©favorisĂ©s. Les assurĂ©s sont accompagnĂ©s et couverts en cas dâhospitalisation, ils bĂ©nĂ©ficient de services de
prévention et de réduction des coûts de santé ambulatoire pour moins de 2 ⏠par an par personne. Le projet passe par la
responsabilisation des groupes/communautĂ©s, une expertise dâassurance vulgarisĂ©e, et une accessibilitĂ© (centre dâappel
santé et de gestion, réseau de prestataires de soins conventionnés).
Les contributions collectées sont réparties entre le fond de sinistres gérés par les membres des caisses de solidarité
santĂ© et les frais administratifs et de prestations dâassurance santĂ© pour les membres. GrĂące Ă un modĂšle de gestion
responsabilisant, le ratio Sinistre/cotisations est maßtrisé.
PROJET Fond monétaire solidaire « les 3 sachets »
Porteur du projet Xavier de BAYSER ([email protected])
Société : FINHOMINEM (société en cours de création)
Activité : Société de gestion fond commun de placements à risques solidaire
Date de création : en cours de création
Description du projet
Un fond commun de placement destinĂ© aux compagnies dâassurance leur permettant de commencer Ă sâinvestir sur le
social business et Ă se familiariser, ainsi que de comprendre lâintĂ©rĂȘt Ă la fois social et Ă©conomique de la solvabilisation
de la « base of the pyramide ». Il sâagit dâun fond investit en produit monĂ©taire ou obligataire court Ă 90% les 10%
restants Ă©tant investis dans un SCPR solidaire, Ă©tant investit lui-mĂȘme dans des sociĂ©tĂ©s dĂ©diĂ©es Ă la rĂ©solution de
problĂšmes importants :
la faim dans le monde, la malnutrition et les problĂšmes climatiques. Chacune des sociĂ©tĂ©s Ă©tant fondĂ© sur lâidĂ©e que de
petites causes peuvent produire de grands effets.
De cette façon lĂ , lâinvestisseur connait clairement lâimpact produit par un tel investissement.
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PROJET PHOENIX
Porteur du projet Bruno RIVALS ([email protected])
Société : Institut SilverLife
ActivitĂ© : Centre de recherche sur lâĂ©conomie du vieillissement
Date de création : 2005
Description du projet
Le projet pilotĂ© par Gilles DUTHIL (enseignant, consultant) avec lâaide de Noelle BOGUREAU et Pierre
LAVERSANNE (actuaires conseil) vise Ă construire, en lien avec la future loi sur le 5Ăšme risque, un outil de calcul
partagé.
Le constat a Ă©tĂ© fait de lâabsence de donnĂ©es disponibles en matiĂšre de risque dĂ©pendance tant dans la sphĂšre publique
que dans la sphÚre privée (hors bases actuarielles des réassureurs issues du marché nord-américain).
Les seules donnĂ©es disponibles en mode ouvert sont celles issues des enquĂȘtes de population INSEE (ex enquĂȘte HID
Handicap Incapacité Dépendance) ou des projections faites par la DREES.
Lâenjeu est donc de crĂ©er les conditions dâun diagnostic partagĂ©, et de constituer les bases rĂ©glementaires de
lâassurance dĂ©pendance (en lien avec le 5Ăšme risque).
Le projet se déroulera en trois étapes (entre octobre 2010 et juin 2012) :
- collecte, exploitation des données sur le 5Úme risque - constitution de cohortes homogÚnes
- construction dâun outil de calcul partagĂ©
- définition des applications possibles (produits standards ou quasi-standards) pour les différents acteurs
(assureurs, et autres organismes de protection sociale, partenaires sociaux, collectivitĂ©sâŠ)
PROJET AMISURE
Porteur du projet Bruno JEAN-BART ([email protected])
Société : TRIALOG
Activité : Conseil en innovation des systÚmes
Date de création : 11/05/1987
Description du projet
Le projet a pour but dâĂ©tudier les modĂšles Ă©conomiques technologiques et financiers pour les offres de services de
proximitĂ© Ă lâintention des personnes dĂ©pendantes et des aidants familiaux dans le but dâaugmenter la qualitĂ© de leur
vie Ă domicile.
Le projet apportera des ruptures dans la vision actuelle des modĂšles Ă©conomiques tant au niveau des organisations
opĂ©rationnelles aidant au maintien Ă domicile quâĂ celui des organisations du financement. Les pistes dâĂ©tudes sur le
modĂšle Ă©conomique sont (1) de favoriser « lâindustrialisation » des services Ă la personne afin de les dĂ©ployer grĂące Ă
une architecture TIC gĂ©nĂ©rique, (2) dâaugmenter la valeur Ă long terme et non plus Ă fonds perdus des contrats
dâassurance dĂ©pendances, (3) de trouver des accords juridiques et financiers oĂč le centre de gravitĂ© est la famille, (4) de
crĂ©er des produits hybrides entres banque et assurance. Sur le plan de lâorganisation opĂ©rationnelle, il est envisagĂ© de
tester de nouveaux métiers tels que des coordinateurs de proximité pour proposer aux personnes dépendantes un
bouquet exhaustif de services.
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PROJET CarriĂšres Jeunes Porteur du projet Eric MUZARD ([email protected])
Société : E.m Innovation S.A.S
ActivitĂ© : Conception et lancement de projets innovants / Domaines : Assurance â Emploi -
Technologies
Date de création : 24 novembre 2009
Description du projet
CarriĂšres Jeunes permet aux 14 Ă 25 ans de construire un chemin professionnel, dâĂ©viter les Ă©checs durant leurs Ă©tudes
et dâobtenir rapidement un premier emploi Ă©panouissant. Les utilisateurs sont les collĂ©giens, les lycĂ©ens, les Ă©tudiants
et les jeunes en recherche de premier emploi, ainsi que leurs parents.
CJ est une APPLICATION WEB simple, directe, ludique, exploitant le principe du fil conducteur grĂące Ă sa fonction
GPS. Sa fonction PORTAIL DES PORTAILS propose au jeune les solutions les plus efficaces au bon moment,
quâelles soient publiques ou privĂ©es. CJ facilite Ă©galement un dialogue positif entre le jeune et ses parents. Il privilĂ©gie
les métiers à forts débouchés et adaptés à sa personnalité.
ProposĂ© Ă un tarif trĂšs faible ou offert en inclusion sous forme de PRODUIT DâASSISTANCE et DâASSURANCE, le
service est distribuĂ© via les compagnies dâassurance, de prĂ©voyance, les assisteurs, les banques, les institutionnels et les
comitĂ©s dâentreprise.
Adecco se propose dâĂȘtre partenaire en apportant au projet ses solutions « PREMIER EMPLOI JEUNE ».
PROJET ASSUR@PHONE
Porteur du projet Christophe ZELLER ([email protected])
Société : C2R
ActivitĂ© : Grossiste en courtage dâassurance de produits innovants
Date de création : 29/10/2007
Description du projet
CrĂ©er une application sur Smartphone pour permettre la souscription «en live» et en quelques minutes dâune assurance
Multirisque Habitation, permettant notamment le «0 papier».
Ce nouveau produit est ciblĂ© sur une clientĂšle dâĂ©tudiants et adaptĂ© Ă leurs besoins.
De nos jours, surtout pour les 450.000 Ă©tudiants qui ne sont pas logĂ©s dans leur famille ou amis, la recherche dâun
appartement rime souvent avec «DIFFICULTĂS». En effet, une fois lâappartement trouvĂ©, il faut dĂ©poser le plus
rapidement possible auprÚs du bailleur un dossier dans lequel sont à présenter un grand nombre de documents afin de
sécuriser le bailleur.
Notre solution pour que le dossier soit le seul retenu Ăš ASSURER INSTANTANEMENT LE BIEN.
Le locataire et le bailleur/propriĂ©taire reçoivent immĂ©diatement lâattestation dâassurance par mail.
En plus dâĂȘtre innovant et pratique, le produit dâassurance Assur@phone sâadapte aux besoins des assurĂ©s. En effet,
des options peuvent ĂȘtre souscrites pour renforcer les garanties particuliĂšrement utiles aux Ă©tudiants : ordinateur
portable ou non, téléphone mobile, téléviseur. Plus besoin de souscrire une assurance excessivement onéreuse lors de
lâachat du matĂ©riel. Tout est inclus dans ce produit « SpĂ©cial Ătudiants ».
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Remerciements
Ont contribuĂ© Ă lâĂ©laboration du Livre Blanc
Mme Josianne AGARD AAZ Conseil M. Romain DURAND ACTUARIS M. Philippe TOURNEUR AEFCRM M. Bruno GABELLIERI AEIP M. Jean-Pierre GRIMAUD AF2i M. Philippe HAUDEVILLE AF2i M. Laurent COPPENS AFI Europe Mme Brigitte PASQUELIN AgaSente Mme Marie DEBOOSERE AG2R La Mondiale M. Alain GAJAN AG2R La Mondiale Mme Delphine LALU AG2R La Mondiale Mme Clémence MOULLOT Agicam M. Patrick VIALLANEX Agicam M. Claude FATH Agipi M. Valéry JOST Agipi M. Jean-Yves BERNARD AGORA SEARCH M. David DIAMOND Allianz Mme Estelle BECUWE Axa M. Mathieu CHOUX Axa Mme Pauline de MONTGOLFIER Axa M. Jean-Sébastien LAGACE Axa M. Benoßt COUGNAUD Azurris M. Pierre de VILLENEUVE BNPP Assurances M. Jean-Pierre LEGRAND BNPP Assurances M. Eric CLIN Cap Digital M. Philippe ROY Cap Digital Mme Catherine VIALONGA Carac M. Robert CARLE-EMPEREUR CareBridges International M. Pierre MICHEL CCR M. Laurent MONTADOR CCR M. Pierre-Henri COMBLE Cegedim M. Jean-Hervé LORENZI Cercle des Economistes M. Michel BAUDOIN CGDD MEEDDM Mme Céline GRISLAIN-LETREMY CGDD MEEDDM Mme Sarah QUATRESOUS CGDD MEEDDM M. Abdou CISSE CISCO Consulting M. Harilaos LOUKOS Climpact M. Roberto BOLELLI CM International M. Marc DESFORGES CM International M. François EWALD CNAM Mme Dorothée de KERMADEC-COURSON CNP Assurances M. Jean-Michel OUDJANI CNP Assurances Mme Marie-HélÚne SEGUY CNP Assurances Mme Elisabeth FOURNIER CNP Assurances M. Antoine FROMENTEZE CNP Assurances
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M. Christophe PRESCHEZ CNP Assurances M. Dominique TREBUCHET CNP Assurances M. GĂ©rard TISSIER Conseil en innovation - Senior stratĂ©gic Mme Corinne OREMUS Consultante distribution services financiers et NTICs M. Patrick PERRET Coteba M. Jehan de CASTET Courtanet M. Dominique LEBEAU COVEA Mme Sophie PATURLE Demeter Partners M. Philippe DIETRICH DIETRICH ConsultingM. Olivier LECOMTE Ecole Centrale ParisM. Philippe FOULQUIER EDHECM. Samuel SENDER EDHECM. Jean-Jacques FADEUILHE EgisM. Patrick NAĂM ElsewareMme Caroline AUBERT ELYKSIRM. Erik CHRISTIANSEN ERAPFM. François LONGIN ESSECMme Patricia EGARD Ever upM. Jean BERTHON FAIDERMme JoĂ«lle BONNEFOY FFSAM. Jean-François LEQUOY FFSAM. StĂ©phane PENET FFSAM. Sylvain VIRET FinenzaM. Yannick BONNET GEMAMme Isabelle TAMPIGNY GEMAM. Xavier BOILEAU GeneraliM. ValĂ©rie DRAY GeneraliM. StĂ©phane MENART GeneraliM. Jean-Paul YDRAULT GroupamaM. Olivier PEYRAT Groupe AFNOR FranceM. Michel DUPUYDAUBY Groupe MACSFMme Anouk DUPENT Groupe MornayM. Eddy VANBENEDEN Guy CarpenterM. Jean-Pierre WIEDMER HSBC France AssurancesM. Xavier de BAYSER IDEAMMme Marie-HĂ©lĂšne COLLIAS IDSANTEM. GĂ©rard LEBESCHU IFPASSM. Patrick WARIN IFPASSM. StĂ©phane BUTTIGIEG Institut Louis Bachelier (ILB) â PRECM. François-Xavier COURMONT InservioM. Nacer MECHRI InservioM. Bruno RIVALS Institut SILVERLIFEM. Kamel BOUDJEMA KW ConseilMme ThĂ©rĂšse-Françoise LEFEBVRE La Banque PostaleM. Jacques de BAUDUS La Lettre de lâAssuranceM. Serge DAROLLES LYXOR Asset ManagementM. Etienne COUTURIER MAAFM. Gilles NORMAND MAAFM. François-Xavier HAY MacifM. Florent MOREL MacifM. Emmanuel SOULIAS MacifM. Eric VAN LA BECK Macif GestionM. Philippe PICARD MACSFM. Pierre BOUGEARD MAIFM. Anthony PYCKE MBA EnassM. Jean-Marc SEGUIER MCDM. GaĂ«tan RUDANT MinistĂšre de lâEconomie, de lâIndustrie et de lâEmploi , DGCIS
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M. Bernard DURAND MMA M. Jean-Christophe CACHEUX Modac M. David DUBOIS Munich Ré M. Christophe BOULANGER MutRé M. Olivier RAIMBAULT Mutuelle Bleue Mme Martine VAREILLES Mutuelle Générale M. Christophe LEPAPE Natixis M. Christophe BAUDRY Nomura Banque Mme Laure de MONTESQUIEU Observatoire Dépendance de la SCOR M. Charles SOULARD Ofivalmo Mme Vanessa MENDEZ Paris EUROPLACE M. Arnaud de BRESSON Paris EUROPLACE / PÎle FINANCE INOVATION M. Emmanuel BECACHE Partner Re Mme Bridget BROWNE Partner Re M. Franck PINETTE Partner Re M. Olivier HAXAIRE PÎle Advancity Mme Joëlle DURIEUX PÎle FINANCE INNOVATION Mme Noémie KOECHLIN PÎle FINANCE INNOVATION M. Richard BIAGIONI PÎle Risques M. Eric BODIN Predica M. Michel MERCIER Prylos M. Jean-Marc NICOLAS Quatrem M. Laurent CAILLET Quatrem M. Didier BOUCHARD Didier Bouchard Conseils Mme Carla BRAGA Région Ile-de-France M. Vincent LIDSKY Région Ile-de-France Mme Fathia GRANDJEAN RMS Mme Laure OLIE Scor M. Eric JOSEPH Sogecap M. Claude MOMBO-BAROS Solviseo M. Charles MOUSSIER Solviseo M. Joël AMOUSSOU Sunu Group Mme Massaba BLONVIA Swiss Life France M. Pascal CAPERON Swiss Life France M. Charles RELECOM Swiss Life France M. Nicolas STAVROU Swiss Life France M. Denis HAULIN TELERGOS SA M. Erwan MICHEL-KERJAN The Wharton Business School Mme Madeleine FRANCILLARD TRIALOG M. Bruno JEAN-BART TRIALOG M. Frédéric MORLAYE UBS Investment Bank M. Harold OLLIVIER UI Gestion M. Pascal SERRAND UNPMF Mme Claire BODIN VA Conseil M. Zeynep de VARAX VARAX Consulting M. Christophe ZELLER ViaGeo M. Gilbert FINETTE Visact M. Jean-Pierre ZERBA ZERBA Communication
Juillet 2010
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