Download pdf - Logistiek - Weebly · Deming cirkel (Plan, Do, Check, Act): regelkring Voortdurend meten van deelprocessen en terugkoppelen Werken met kwaliteitskringen - kleine groep medewerkers

© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013 Pagina | 1

Logistiek

Week 1 Het KOOP Logistieke grondvorm – KOOP-concept

KOOP = het Klant Order Ontkoppel Punt Dit is het punt dat aangeeft hoever (stroomopwaarts in een bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder van een product of dienst. Er zijn vijf klantorderontkoppelpunten:

Handigheidje:


Het goederenstroomtraject voor KOOP (op planning gebaseerde activiteiten) wordt aangestuurd op basis van een prognose, vaak een voorspelling (voorraadrisico). Met producten die na KOOP geproduceerd worden (klantgerichte activiteiten), loopt de ondernemer geen risico. Er zijn meer elementen die verschillend zijn voor en na het KOOP:


Week 1 Logistiek concept (m.b.t. productielogistiek) Logistiek raamwerk bij productielogistiek:

1. Grondvorm productielogistiek (fysieke inrichting) 2. Besturingssysteem productielogistiek (beheersing) 3. Informatiesysteem productielogistiek (informatievoorziening) 4. Personele organisatie productielogistiek (realiseren van effectieve coördinatie tussen

logistiek en andere functies in de organisatie) 1. Grondvorm productielogistiek hoe richt je de productievloer in? Continue fabricage - Productieproces van tevoren vastgesteld en ingericht (KOOP 1) - Productie volgens een vaste werkwijze


Functionele fabricage Productieproces op basis van functies ontworpen en ingericht (KOOP 4/5)

Groepsgewijze fabricage (mengvorm) Ontwerp en inrichting van het productieproces volgen de orderstroom; werken in teams, verantwoordelijk voor uitvoering van de hele order

2. Besturingssysteem productielogistiek (ZIE WEEK 2) Materiaalgeoriënteerd produceren – Aanvoer en voorrraadbeheersing van het materiaal staan

centraal Capaciteitsgeoriënteerd produceren – De beheersing van de gebruikte machines staat centraal;

De machines kunnen een bottleneck zijn. Met een bottleneck wordt in de bedrijfskundige benadering een knelpunt binnen een project/proces bedoeld. De bottleneck is een kritiek punt waar veel fout kan gaan. De bottleneck in een proces/project is iets wat een proces/project ophoudt en in de weg staat.

3. Informatiesysteem productielogistiek Productterminologie Een product is een voorwerp of dienst, al dan niet in de eigen onderneming vervaardigd of van derden betrokken, die bedoeld is om met een meerwaarde te worden verkocht. Producten worden geïdentificeerd m.b.v. een productnummer. Van het product liggen dan meteen de Form, Fit en Function (FFF) vast.


Productopbouw: onderscheid in inkoopdelen en maakdelen; chronologische opbouw van product d.m.v. grondstoffen, onderdelen, samenstellen en eindproduct. Entiteit van een product = het kenmerkende en identificerende gegeven dat een product eenduidig vastlegt. Productstructuren Vanuit de wijze waarop een ontworpen product (incl. onderliggende attributen) is opgebouwd, zal de ontwerper een schema maken met de onderlinge relaties daarvan: de stuklijst. Stuklijst = Productstructuur = Bill Of Materials (BOM) = Receptuur. Ze geven de opbouw van het product in aantallen, onderdelen en/of samenstellingen weer. Max. vier stappen:

MRP I systeem

Vroeger werd alles handmatig gepland = cardex systeem; voorraadaanvulsysteem. Dit werd een steeds complexer wordende papierstroom. Tegenwoordig gaat alles via geautomatiseerde systemen. Echter, hierbij ontstond het probleem dat al die systemen los van elkaar werden gebruikt en dat er dus gemakkelijk fouten gemaakt werden en het een grote chaos werd. Daarom werd er een overkoepelend systeem ontworpen: het Material Requirements Planning systeem (MRP-I systeem).

MRP systemen zijn PUSH systemen: men gaat namelijk uit van een toekomstige behoefte en duwt grondstoffen en andere zaken de productie in om producten te maken. MRP-I is een set rekenregels waarmee de werkelijke toekomstige behoefte aan materiaal kan worden berekend! Hierbij wordt gebruik gemaakt van twee basisprincipes: ▪ Tijdfasering – wanneer moeten de eindproducten beschikbaar zijn? Tijd wordt ingedeeld in

buckets ▪ Afhankelijke vraag – de vraag naar onderdelen uit de productstructuur wordt afgeleid uit de

behoefte naar eindproducten (= onafhankelijke vraag).


Werking MRP I: Vanuit het MPS (onafhankelijke vraag in de tijd) wordt de afhankelijke vraag (onderdelen etc.) berekend = de bruto behoefte. Daarbij wordt rekening gehouden met de aanwezige voorraad, inkooporders, behoefte lopende productieorders etc. Het MPR-I systeem moet gezien worden als een hulpmiddel voor de planner aan de hand waarvan deze beslissingen kan nemen. MRP II systeem

Manufacturing Resource Planning (MRP-II) is ontstaan vanuit het MRP-I systeem. Bij het eerste systeem was er namelijk geen sprake van terugkoppeling vanuit de productie. Door een productie- en verkoopplan op te stellen, zijn er terugkoppelingen op het MRP systeem aangebracht. Door middel van het MRP-II systeem wordt er naast de geplande voorraad ook een schema opgesteld met de geplande capaciteit. Voor een duidelijk MRP-II overzicht, zie volgende afbeelding ERP systeem

Enterprise Resources Planning (ERP) = naast materiaal en capaciteit worden ook financiële resources in de afweging genomen. Nadeel: systemen zijn vaak te complex. Het ERP systeem is wel een logische uitbreiding op MRP-systemen. Het is een standaard informatiesysteem die verantwoordelijk is voor de integrale ondersteuning van de activiteiten binnen een organisatie. ERP-systemen: het ERP systeem werkt met geïntegreerde software: gegevens slechts één keer invoeren. Structuur ERP-systeem: een centrale database met daaromheen een schil van applicaties voor verschillende functionaliteiten voor bv: - productie - financiële activiteiten - voorraad/inkoopactiviteiten - HRM

- verkoop/marketing - distributie - verslagleggingsactiviteiten

Leveranciers: SAP, Baan en Exact (voor het MKB) Het ERP systeem is een soort centrale database / een grote dropbox, handig voor een organisatie. 4. Personele organisatie productielogistiek Hoe ziet de ontwikkeling van de logistieke organisatie eruit? Gaat over het realiseren van effectieve coördinatie tussen logistiek en andere functies in de organisatie.


Week 2 Productielogistiek (besturingssystemen) Toyota Production System (TPS) Het Toyota Production System (TPS) is gebaseerd op twee kenmerken: Jidohka – beslissingsbevoegdheid op de

productievloer (het verlenen van autonomie).

JIT-concept – Just In Time concept = het precieze aantal benodigde onderdelen op de juiste tijd naar de volgende bewerkingsstap brengen. Werkt m.b.t. pullsystemen = pas reageren als de marktvraag veranderd.

Het TPS/JIT systeem wordt uitgewerkt m.b.v. een Kanban = communicatiemiddel in vorm van kaart.

Ieder bakje met onderdelen heeft een kanban (met vermelding van de inhoud) als inhoud bakje bij

volgende productieschakel wordt verbruikt wordt de kanban teruggestuurd deze kanban is het signaal dat er weer geproduceerd mag worden. Twee soorten kanbans: productiekanbans en

transportkanbans. Veel gebruikt two-bin systeem.

Het TPS/JIT systeem komt vaak voor bij eenvoudige producten (fiets etc) vaak toegepast na KOOP

Het systeem in combinatie met Kaizen bezig zijn met continue verbeteren (Imai): (= boek)

Het TPS/JIT systeem is ontwikkeld om verspillingen te voorkomen! Voorkom verspillingen, zoals: – overproductie; seriegrootte mag 1 zijn – nodeloos wachten – nodeloos transport tussen bewerkingen – processen die niet optimaal functioneren

– excessieve voorraden; moeten echt minimale voorraden zijn!

– overbodige bewegingen medewerkers – defecte producten

Verbetermethodieken Imai – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; verbeter en innoveer, zonder ophouden en iedereen erbij betrekken; kwaliteitszorg: moeizaam, jaren durend en in kleine stappen; basisprincipes: Deming cirkel (Plan, Do, Check, Act):

regelkring Voortdurend meten van deelprocessen

en terugkoppelen Werken met kwaliteitskringen - kleine

groep medewerkers van dezelfde afdeling op vrijwillige basis periodiek bij elkaar komen om kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen

Standpunten Imai-filosofie: 1. Mensen zijn het belangrijkste goed in organisaties 2. In plaats van bestraffen van fouten, moet het signaleren hiervan worden beloond. 3. Kijk op werkvloer zelf, hier vindt waardetoevoeging plaats


4. Werk met harde informatie, alleen op basis van concrete, meetbare gegevens kunnen rationele beslissingen worden genomen.

Vanuit deze standpunten, stelt Imai dat er in elke organisatie op drie aspecten moet worden gelet! Ze worden ook wel de drie Mu’s genoemd: Muda – voorkomen van verspilling (zie pag. 7) Muri – optimale inspanning Mura – beperken afwijkingen Naast de drie Mu’s beschrijft Imai vier M’s: Mens, Machine, Materialen en Methode. Daarbij hoort een visgraat als hulpmiddel/checklist (zie boek pag. 375). 5S-methode – werkplek zo slim mogelijk inrichten m.b.v. 5 Japanse woorden die met een S beginnen: Seiri – selecteren en scheiden Seiton – schikken en sorteren Seiso – schoonmaken en schrobben Seiketsu – systematisch leren, standaardiseren en structureren Shitsuke – stimuleren en stijlvol werken Lean – kern van Lean is dat de onderneming waarde weet toe te voegen voor de klant, dit d.m.v. vijf stappen (zie figuur hiernaast). Verschil met Imai = gehele waardeketen wordt in beschouwing genomen. Wordt ook wel Value Stream Map (VSM ) genoemd. Ook bij Lean mag de productie van een nieuw product pas starten als er een product is afgeleverd. Dit kan gebeuren door het two-bin systeem. Agile – gaat om wendbaarheid, snel kunnen manoeuvreren om te voldoen aan de klantwensen. Daarbij wordt het accent gelegd op proactief handelen, korte doorlooptijden, flexibel inzetbare capaciteit en inspelen op klant. Hoe wordt een bedrijf nu agile? Door de verschuiving van het KOOP in de richting van de markt. Six Sigma – raamwerk om kwaliteit te managen: processen kun je pas goed beheersen als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er gemeten worden. Six Sigma methode maakt gebruik van DMAIC = Define (definiëren), Measure (meten), Analyze (analyseren), Improve (verbeteren) en Control (controleren). Theory Of Constraints (TOC) – opgezet door Eli Goldratt. Gebaseerd op het OPT (Optimized Production Technology): Software pakket opgezet om te kunnen plannen op basis van de beste financiële resultaten. Theory Of Constraints (TOC): – Doel van ondernemingen: winst (het genereren van geld) en continuïteit – In een bedrijf wordt de effectiviteit bepaald door dat stuk van het proces waar de grootste

bottle-neck zit (daar hopen voorraden zich op, het proces loopt niet door, er wordt te weinig geld gegenereerd)

– Los de bottle-neck op en ga op zoek naar de volgende


Brede interpretatie: managementfilosofie die bestaat uit drie aparte, maar verbonden thema’s: 1. Analyseren – wat te veranderen?

Prestatiemeting (throughput: snelheid waarmee het totale proces geld genereert door verkopen) 2. Creëren – naar wat te veranderen?

Inventory (al het geld dat in het proces nodig is om zaken te verkopen die men uiteindelijk weer wil verkopen; dit is geen toegevoegde waarde) D.m.v. logistiek: De 5 stappen tot continue verbetering drum-buffer-rope scheduling Buffermanagement VAT analyse

3. Implementeren – hoe de verandering te implementeren? Operating expenses (al het geld dat nodig is om de inventory om te zetten in throughput) D.m.v. logisch denken

Daarbij is een constraint (beperking) alles wat een systeem belet om z’n doel te bereiken. Brede interpretatie constraint: elk gebied, aspect of proces dat de performantie van een organisatie belemmert vanuit het oogpunt van de klant, competitiviteit of winst.

Goldratt gaat uit van een systeembenadering. Stappen om tot de perfecte TOC te komen:

Samenvattend overzicht verbetermethodieken:


Week 2 Logistiek concept (m.b.t. distributielogistiek) Logistiek raamwerk bij distributielogistiek:

1. Grondvorm distributielogistiek (fysieke inrichting) 2. Besturingssysteem distributielogistiek (beheersing) 3. Informatiesysteem distributielogistiek (informatievoorziening) 4. Personele organisatie distributielogistiek (realiseren van effectieve coördinatie tussen

logistiek en andere functies in de organisatie) In principe zijn de schakels van distributielogistiek redelijk overeenkomstig met de schakels van productielogistiek, alleen richt de distributiebesturing zich vooral op het beheersen van voorraadhoogtes in het gehele distributiekanaal. Bij distributielogistiek gaat het dus ook om dezelfde doelstellingen als bij productielogistiek: Kostenreductie: minder voorraad / beter benutten van

capaciteit Verbeteren van de flexibiliteit en de leverbetrouwbaarheid Voorraad kan zich op verschillende locaties bevinden:


Distribution requirements planning (DRP-I) DRP-I is een methodiek waarmee we de in de tijd gefaseerde behoefte aan herbevoorrading in distributiepunten kunnen bepalen; het heeft iets weg van het MRP-systeem, echter het DRP-systeem heeft een beter beheer van voorraden in distributieketens ten doel. Bij DRP-I gaat het over voorraadaanvulsystemen. Wanneer elke schakel in een distributieketen op basis van een eigen voorraadaanvulsysteem beslissingen over voorraden neemt, onafhankelijk van het voorraadverloop bij andere schakels in de keten, resulteert dit in een opslinger- of keteneffect en in ongebalanceerde voorraden:

Functies van een distributiecentrum zijn: Opslaan van goederen (voorraadfunctie) Het hergroeperen van goederen (groupagefunctie) Het overladen op andere transportmiddelen (overslag)

Waardedichtheid Verpakkingsdichtheid Belangrijk bij beslissingen t.a.v Fysieke distributie. Waardedichtheid = geldwaarde vh product per kubieke meter Verpakkingsdichtheid = aantal producten per kubieke meter

© Wolters-Noordhoff


Week 3 Supply Chain Management Tot nu toe: telkens inzicht in één schakel in distributieketen (consument (KOOP), productie, distributie, etc.). Echter, de besproken logistieke beslissingen zijn relevant voor zowel afzonderlijke schakels als toeleveranciers, fabrikant, groothandel of importeur als voor de laatste schakel in een distributiekolom, dealer of detaillist. Vandaar het ontstaan van ketenlogistiek / ketenintegratie, ofwel: Supply Chain Management (SCM):

Supply Chain Management kan nu als volgt worden gedefinieerd: de activiteiten die er op gericht zijn om alle partijen in de keten zodanig te laten samenwerken dat de consument optimaal wordt bediend en waarbij de gezamenlijke ketenkosten zo laag mogelijk zijn.

Naast het feit dat de gezamenlijke kosten zo laag mogelijk moeten zijn, wordt er ook een steeds grotere druk gezet op het beheer van de voorraad. Oorzaken: – Hyperconcurrentie – Groot aantal nieuwe producten – Consumentengedrag (zie schema hieronder!)


Vroeger was er meer sprake van een supply chain (leveringen/aanbod): PUSH

Tegenwoordig is er meer sprake van een demand chain (vraag): PULL

Vier vormen van ketenintegratie (gezien vanuit logistiek concept!):

1. Fysieke integratie – richten op vergroting van efficiency bij verwerking van fysieke

goederenstroom; verlagen van totale handlingskosten. Standaardisering van omverpakkingen zal mechanisering en automatisering in distributiecentra mogelijk maken (vb. iedereen binnen de keten maakt gebruik van rolcontainers).

2. Informatie-integratie – activiteiten die zich richten op afstemming van informatiestromen. Belangrijk hulpmiddel bij deze vorm van ketenintegratie is Electronic Data Interchange (EDI) = de elektronische uitwisseling zonder menselijke interacties van gestructureerde en genormeerde gegevens tussen computers van de bij een handelstransactie betrokken partijen.


3. Besturingsintegratie – op systematische wijze gebruik maken van stuurinformatie uit andere schakels binnen de keten; doel: verbeteren van het customer-serviceniveau, dit door middel van voorraadbeheer.

4. Grondvormintegratie – een gedeelte van de aansturende activiteiten wordt neergelegd bij een andere partij in de schakel. Dit betreft meer dan het uitbesteden van uitvoerende activiteiten; het gaat om het overdragen van logistieke-planningtaken.