Download pdf - Management de Proiect - Suport de Curs

1Paul MARINESCU

Management de proiect

Bucure?ti2007

2CuprinsCUPRINS.................................................................................................................................2

INTRODUCERE .....................................................................................................................5

PROIECTUL ?I MANAGEMENTUL PROIECTELOR ..............................................................61. CE ESTE UN PROIECT? .........................................................................................................62. TIPURI DE PROIECTE ...........................................................................................................73. CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTELOR? ...........................................................................7

3.1 Proiecte interne ?i proiecte externe .............................................................................73.2 Ciclul de via?? al unui proiect .....................................................................................83.3 Ce este managementul proiectelor?...........................................................................113.4 Factori care influen?eaz? managementul de proiect ...................................................133.5 Avantaje ale managementului proiectelor..................................................................133.6 Limite ale managementului proiectelor......................................................................13

CAPITOLUL II........................................................................................................................14

ANALIZA MEDIULUI ?I ANALIZA STAKEHOLDERILOR...................................................141. ANALIZA MEDIULUI..........................................................................................................14

1.1 Studiul de fezabilitate................................................................................................141.1.1 Structura studiului de fezabilitate................................................................................ 16

1.2 Analiza PEST............................................................................................................171.2.1 Prezentare general? .................................................................................................... 171.2.2 Procesul de realizare................................................................................................... 18

1.3 Analiza SWOT ..........................................................................................................202. ANALIZA STAKEHOLDERILOR............................................................................................21

2.1 Ce sunt stakeholderii ...................................................................................................... 212.2 Analiza stakeholderilor ................................................................................................... 22

2.2.1 Logical framework approach ?i Logical framework matrix .......................................... 22A. Logical framework approach.................................................................................. 22B. Logical framework matrix ....................................................................................... 23

APLICA?IE ...........................................................................................................................26SINTEZ? PENTRU TRAININGURI .............................................................................................30

CAPITOLUL III....................................................................................................................41

ABORDAREA STRUCTURAT? A DECIZIILOR ...................................................................413.1 TIPURI DE DECIZII ...........................................................................................................423.2 MODELE DE ELABORARE A DECIZIEI ................................................................................42

3.2.1 Modelul lui Simon (n trei pa?i sau n linie dreapt?)................................................423.2.2 Modelul Bucla decizional? .....................................................................................43

3.3 INSTRUMENTE UTILIZATE N PROCESUL DE ELABORARE A DECIZIILOR ...............................463.3.1 Listele....................................................................................................................463.3.2 Arborii de decizie...................................................................................................463.3.3 Diagramele cauz??? efect .......................................................................................483.3.4 Matricea de evaluare a op?iunilor ..........................................................................49

APLICA?II. ...........................................................................................................................49

CAPITOLUL IV ......................................................................................................................51

MANAGEMENTUL TIMPULUI ..............................................................................................511. OBIECTIVELE S.M.A.R.T SAU C.A.R.T.E..........................................................................512. PLANIFICAREA .................................................................................................................523. PROGRAMAREA ................................................................................................................544. INSTRUMENTE UTILIZATE N MANAGEMENTUL TIMPULUI....................................................55

4.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului)..............................................554.2 Momentele de referin?? .............................................................................................604.3 Diagrama Gantt........................................................................................................60

34.4 Analiza de drum critic...............................................................................................624.4.1 Re?ele cu activit??i pe s?geat? ..................................................................................... 624.4.2 Diagrama cu preceden?e ............................................................................................. 65

A. Tipuri de condi?ion?ri .............................................................................................. 65B. Mod de construire................................................................................................... 66C. Puncte forte ale re?elelor de preceden??............................................................... 67D. Puncte slabe ale re?elelor de preceden?? ............................................................. 68

4.5 Factori care conduc la pierderea timpului:................................................................684.6 Tehnici de estimare a duratei unei activit??i: .............................................................69

APLICA?II. ...........................................................................................................................69

CAPITOLUL V........................................................................................................................70

MANAGEMENTUL COSTURILOR........................................................................................701. N??IUNI GENERALE..........................................................................................................702. TIPURI DE COSTURI...........................................................................................................703. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI .............................................................................72

3.1 Faze ale procesului de estimare.................................................................................724. BUGETUL .........................................................................................................................735. TERMENI FOLOSI?I N DIFERITE METODE DE CALCULARE A COSTURILOR .............................74

CAPITOLUL VI ......................................................................................................................76

MANAGEMENTUL RESURSELOR ........................................................................................761. IDENTIFICAREA RESURSELOR NECESARE. CEREREA DE OFERT? ..........................................762. PROGRAMAREA RESURSELOR............................................................................................783. MANAGEMENTUL APROVIZION?RII ...................................................................................79

CAPITOLUL VII .....................................................................................................................83

MANAGEMENTUL ECHIPELOR ...........................................................................................831. ECHIPA - DEFINIRE, CARACTERISTICI. REGULI PENTRU SUCCESUL MUNCII N ECHIP? ...........832. ETAPELE DE CONSTITUIRE A ECHIPELOR ............................................................................94

2.1 Modelul lui Tuckman ................................................................................................942.2 Modelul lui Landry ...................................................................................................95

3. ROLURILE N ECHIP? ........................................................................................................994. TEAMBUILDINGUL .......................................................................................................... 101APLICA?IE. ........................................................................................................................ 105

CAPITOLUL VIII ................................................................................................................. 106

MANAGEMENTUL RISCULUI N CADRUL PROIECTELOR ............................................. 1061. N??IUNI GENERALE........................................................................................................ 1062. TIPURI DE RISCURI.......................................................................................................... 1063. IDENTIFICAREA RISCURILOR ........................................................................................... 1074. STRATEGII DE REDUCERE A RISCURILOR .......................................................................... 1095. METODE DE EVALUARE A RISCURILOR............................................................................. 111APLICA?IE. ........................................................................................................................ 114

CAPITOLUL IX..................................................................................................................... 115

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. LEADERSHIP ............................................... 1151. PROCESUL DE RECRUTARE SI SELEC?IE ............................................................................ 115

1.1 No?iuni generale ..................................................................................................... 1161.2 Recrutarea.............................................................................................................. 1161.3 Fi?a de post ............................................................................................................ 1201.4 Selec?ia................................................................................................................... 123

2. TIPURI DE LEADERSHIP ................................................................................................... 1242.1 Leadership-ul de tip A, J si Z................................................................................... 1242.2 Leadership-ul bazat pe principii.............................................................................. 126

42.3 Leadership-ul charismatic....................................................................................... 1272.4 Modelul lui Blake ?i Mouton.................................................................................... 128

CAPITOLUL X...................................................................................................................... 129

MONITORIZAREA ?I EVALUAREA.................................................................................... 1291. MONITORIZAREA............................................................................................................ 1292. EVALUAREA................................................................................................................... 132APLICA?IE. ........................................................................................................................ 134

CAPITOLUL XI..................................................................................................................... 135

PLANUL DE AFACERI......................................................................................................... 1351. N??IUNI GENERALE........................................................................................................ 1352. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI .............................................................................. 136

CAPITOLUL XII ................................................................................................................... 147

PLANURILE DE CONTINGEN?? ....................................................................................... 1471. N??IUNI GENERALE........................................................................................................ 1472. ELABORAREA UNUI PLAN DE CONTINGEN?? .................................................................... 148SINTEZ? PENTRU TRAININGURI ........................................................................................... 153

CAPITOLUL XIII ............................................................................................................... 161

NCHEIEREA PROIECTULUI. METODA PRINCE .............................................................. 1611. NCHEIEREA PROIECTULUI .............................................................................................. 1612. METODA PRINCE.......................................................................................................... 165

CAPITOLUL XIV .................................................................................................................. 168

BENCHMARKING................................................................................................................ 1681. DEFINI?IA BENCHMARKINGULUI ..................................................................................... 1682. TIPURI DE BENCHMARKING ............................................................................................. 168

BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................. 170

INDEX ................................................................................................................................. 172

5Introducere

Cartea prezent?, pune la dispozi?ia studen?ilor, un material util, necesar att la

cursul de management de proiect ct ?i la realizarea unor proiecte n cadrul unor

programe de cercetare.

Experien?a pe care am avut-o cu studen?ii de la Facultatea de Administra?ie ?i

Afaceri ?i de la sec?ia de Comunicare ?i Rela?ii Publice din cadrul Facult??ii de

Litere, m-a ncurajat s? proiectez acest manual.

Fiecare om trebuie s???tie cum s? gestioneze resurse: resursele propriei existen?e

sau resursele organiza?ionale.

ntr-un model input-output, pornind de la obiective este foarte important s?

definim ct mai corect:

Resursele alocate ?i consumate;

Timpul de realizare;

Activit??ile necesare;

Bugetul alocat.

n urma discu?iilor de curs ?i de seminar am ajustat diferite aspecte din

con?inutul lucr?rii. De asemenea am ad?ugat cteva aplica?ii care ?i-au dovedit

func?ionalitatea practic? pentru nv??are. Astfel, a?a cum spuneam n

introducerea la prima edi?ie a manualului, aceast? edi?ie este una mbun????it?

ca urmare a propunerilor celor care au parcurs materialul atent.

Autorul

6Capitolul I

Proiectul ?i managementul proiectelor1. Ce este un proiect?

Definirea proiectului nu este un demers simplu datorit?, pe de o parte,diferitelor accep?iuni pe care le are termenul, iar pe de alt? parte, datorit?confuziei existente ntre acesta ?i al?i termeni precum proces sauprogram.

Debut?m prin demarcarea proiectului de proces respectiv de program.Prin procese n?elegem ceea ce se petrece ntr-o organiza?ie(nonguvernamental?, cu profit, public?) n activitatea zilnic?. Oriceactivitate sau nl???uire de activit??i care se deruleaz? de cel pu?in ctevaori pe s?pt?mn? timp de mai multe s?pt?mni sau mai mul?i anireprezint? parte a unor procese. Proiectele nu se identific? cu proceseledeoarece reprezint? activit??i atipice care au o via?? relativ scurt?. Esteadev?rat c???i n cadrul proiectelor exist? procese.Prin program n?elegem o suit? de proiecte. Aceast? distinc?ie esteaplicabil? n domeniul proiectelor sociale. De exemplu, poate exista unprogram de reformare a sistemului de asisten?? social? ce poate fiimplementat prin proiecte precum construirea mai multor centre deasisten?? a femeilor / copiilor agresa?i n familie, prin construirea unorcentre de planificare familial? sau prin organizarea unor sesiuni detraining pentru preg?tirea membrilor acelor institu?ii implicate nimplementarea noii legi de protec?ie a copilului.

Poate n practic?, pentru novicele n domeniul managementului de proiectaceste distinc?ii par inutile, noi putem sus?ine cu t?rie c? un bun managerde proiect caut? s? diferen?ieze ct mai puternic elementele din proiectastfel nct s? le poat? controla ct mai bine. Prin aceast? lucrare dorimtocmai acest lucru: s? ne nv???m cititorii s? disece la maximum realitateadin teren.

Din literatura de specialitate (Buchanan & Boddy, 1992; Gray, 1994;Keller, 2004) reies urm?toarele tr???turi fundamentale ale proiectelor:

Un proiect reprezint? o ac?iune unic?; Proiectele difer? ntre ele cel pu?in prin faptul c? echipele se

schimb? n mod constant; Nu se poate realiza un proiect f??? resurse; ntotdeauna exist? un buget; Un proiect f??? o atent? planificare a timpului (f??? un program

de execu?ie) e?ueaz? nainte de a demara; Proiectele se realizeaz? numai n echipe.

7O alt? list? a caracteristicilor unui proiect men?ioneaz? c?:

Proiectele au un obiectiv foarte clar definit (vom vedea maideparte criteriile SMART sau CARTE);

Proiectele se ncadreaz? n anumite termene ?i se desf??oar?n anumite contexte (referiri la managementul timpului ?i laanaliza organiza?ional?);

Proiectele sunt complexe pentru c? implic? o mul?ime deresurse (umane, materiale, financiare, de timp etc.);

Proiectele se realizeaz? exclusiv n echip?; Proiectele sunt unice pentru c? ceva se schimb? de la proiect

la proiect (orice mic? modificare poate avea urm?ri mari); Proiectele pot fi ?i trebuie s? fie monitorizate ?i evaluate; Proiectele trec prin mai multe etape.

2. Tipuri de proiectePot fi identificate proiecte n absolut orice domeniu al vie?ii: de fapt putemspune c? activitatea oric?rui individ ?i activitatea oric?rei organiza?ii esteun complex de proiecte. Putem ncerca ?i o grupare a acestora, f??? aemite preten?ia exhaustivit??ii: Proiecte de construc?ii, petrochimice, miniere, extractive etc.; Proiecte industriale: producerea de echipamente, ma?ini, utilaje

etc.; Proiecte de management: organizarea activit??ilor implicate n

tipurile de proiecte anterior definite, organizarea de evenimenteetc.;

Proiecte de cercetare n absolut orice domeniu: managerial, social,industrial etc.

3. Ce este managementul proiectelor?

3.1 Proiecte interne ?i proiecte externe

Din tr???turile enumerate mai sus n?elegem c? un proiect nu este undemers care se rezolv? de la sine. Proiectele pot avea dou? tipuri declien?i: interni ?i externi.

Clientul intern este chiar organiza?ia de exemplu un ONG care are caobiect de activitate intermedierea rela?iei dintre studen?i ?i pia?a muncii.Acest ONG organizeaz? permanent campanii de recrutare ?i selec?iepentru a trimite studen?i la firmele cu care este partener?. Acestecampanii pot fi considerate proiecte interne pentru c? f??? ele ONG-ul nuare obiect de activitate sau nu are activitate.

Clientul extern este persoana sau organiza?ia pentru care lucreaz?cealalt? organiza?ie, cea care implementeaz? proiectul. n cazul ONG-uluidespre care tocmai am discutat, acele campanii pot fi considerate ?i unproiect extern pentru c? ONG-ul le realizeaz? pentru firmele partenere ?i

8este pe deplin interesat? s? le realizeze bine. Un alt exemplu, poate maielocvent, este training-ul. Marile organiza?ii au departamente proprii detraining. Aceste departamente au dou? responsabilit??i: pe de o parte s?asigure preg?tire de specialitate n domeniul de activitate al organiza?iei,pe de alt? parte s? asigure consolidarea echipelor. Programele detraining realizate de aceste departamente sunt proiecte interne. Exist?ns? n pia?? multe firme de training ?i consultan??. Acestea r?spund laanumite cerin?e ale altor organiza?ii. De exemplu, organiza?ia X constituit?de cteva s?pt?mni dore?te s? ?i defineasc? valorile ?i s? creezeechipa. Pentru aceasta angajeaz? o firm? de training ?i consultan??.Programul prin care firma de training ?i consultan?? va ncerca s?ndeplineasc? cele dou? obiective este un proiect extern pentru aceasta.

3.2 Ciclul de via?? al unui proiect

Un proiect poate fi demersul prin care doresc s? schimb o situa?ie (deexemplu l?rgirea canalului de deversare de sub Dmbovi?a pentru a numai fi inundat Bucure?tiul) sau demersul prin care doresc s? realizezceva care nu exist? (construirea unui alt canal).

Trebuie s? distingem ntre ciclul de via?? al unui proiect ?i ciclul de via??al unui produs1. Ciclul de via?? al unui proiect nu se suprapune neap?ratcu cel al unui produs. Ciclul de via?? al unui produs cuprindeurm?toarele etape ?i faze:

1. Analiza:a. Formularea ideii de produs;b. Analiza fezabilit??ii ideii;c. Definirea produsului;d. Planificarea demersului de realizare a produsului.

2. Sinteza toate activit??ile realizate pentru a fi realizat produsul.3. Exploatarea:

a. Introducerea produsului realizat n uz;b. Utilizarea produsului;c. ntre?inerea produsului.

4. Retragerea:a. Scoaterea final? a produsului din uz;b. nlocuirea produsului cu altul mai performant2.

Grafic aceste etape ?i faze pot fi reprezentate astfel:

1 Prin produs n?elegem ceva mai mult dect un element cu form? fizic? gen un dulap,un calculator etc. Tot un produs poate fi ?i lista de valori definite n urma programului detraining dat ca exemplu.2 Prin performan?a unui produs n?elegem nu doar ceea ce poate face acest produs (deexemplu puterea pe care o poate dezvolta motorul unei motociclete de curse) ci ?iurm?rile acestuia asupra organiza?iei care l-a produs (costuri versus c?tig), asupraorganiza?iei care l folose?te (num?rul curselor c?tigate), asupra ter?ilor (gradul depoluare produs?, pericolul de explozie etc.)

9Figura 1 Ciclul de via?? al produsului (Dawson, 2004: 409)

Un proiect se poate opri la finalul etapei de sintez?. Alte proiecte se potopri la finalul etapei de analiz?. Cel mai elocvent exemplu este celreferitor la un model nou de automobil: exist? un proiect de design(cineva deseneaz? un model); exist? un proiect de construire la scar?real? a prototipului din lut; exist? un proiect de construire propriu-zis? aprototipului.

Exist? numeroase clasific?ri legate de ciclul de via?? al unui proiect.Aceasta este prezentat? sub form? de schem? pe pagina urm?toare.Apreciem acest model pentru completitudinea sa dar ?i pentru excelentadelimitare dintre etape ?i faze. Etapele sunt cele de definire, deplanificare, de organizare, de execu?ie ?i de ncheiere. Fazele sunt acesteetape prezentate detaliat. Suntem adep?ii unei ct mai clare delimit?rintre conceptele managementului de proiect.

O alt? clasificare este cea propus? de Rodney Turner (2004: 63) careinsist? mai mult pe ceea ce am considerat noi etape:

1. Propunere, ini?iere ?i fezabilitate. Este imaginat? viziunea. Estedescris?? ?i se stabile?te dac? merit? s? fie materializat?. Seidentific? mai multe c?i posibile de materializare, iar avantajelerelative ale acestor c?i sunt comparate att ntre ele, ct ?i cuvaloarea adus? de materializarea viziunii. Una dintre op?iuni estealeas? pentru analiz? detaliat? (n ipoteza c? beneficiile acoper?costurile);

2. Definire, evaluare ?i planificare strategic?. Este elaborat un planstrategic al proiectului. Este descris produsul final al proiectului ?ise identific? produsele intermediare sau jaloanele din realizarealui. Se determin?, cu un grad mai mare de acurate?e, costulproiectului ?i valoarea produsului final, stabilindu-se astfel dac?proiectul merit? s? fie realizat. n situa?ia favorabil? se caut?finan?area necesar?;

Analiza Sinteza Exploatare Retragere

Timp

10

NCHEIERE

ob?inereaacorduluiclientului

ntocmirea documenta?iei

semn?tura de recep?ie

audit post- implementare

evaluarea valorii

EXECU?IE

emiterea ordinelor de schimbare

analiza situa?iei proiectului

rapoarte asupra

proiectului

revizuiri asuprabugetelor ?i

calendarelor delucr?ri

optimizarea valorii

ORGANIZARE

organizarea echipei

repartizarea lucr?rilor

PLAN

identificarea sarcinilor

identificareaactivit??ilor critice

estimarea timpului ?i costurilor

determinareanecesarului de

personal

planificarea valorii

DEFINIRE

analizacerin?elor

studiul de fezabilitate

specifica?iile func?ionale

dezvoltarea de scenarii

analiza cost-beneficiu

fixarea obiectivelor

compararea alternativelor

recrutarea personaluluistabilirea

instrumentelorde control

planificareasuccesiunii sarcinilor

mentenan??

decizie / contract

Figura 2 Ciclul de via?? al unui proiect (Keller, 2004: 60)

instalareaprodusului la client

11

3. Implementare ?i control. Lucr?rile din cadrul proiectului suntdefinite mai detaliat. (Proiectarea tehnic? de detaliu ?i planificareanu pot fi f?cute dect dup? ce s-a ob?inut finan?area). Sedemareaz? lucr?rile. Evolu?ia este monitorizat?, iar dac?performan?a se abate de la plan, se iau m?suri corective;

4. Finalizare ?i ncheiere, testare, punere n func?iune ?i predare labeneficiar. Proiectul este complet executat. Produsul proiectuluieste testat, pentru a se verifica dac? ndepline?te cerin?ele deperforman??, dup? care este pus n func?iune ?i predat operatorilorcare urmeaz? s?-l exploateze, mpreun? cu procedurile de operare?i ntre?inere. Bucla final? de control asigur? ob?inerea beneficiuluipreconizat. Se desfiin?eaz? echipa de proiect ?i se sus?in discu?iilede bilan?, iar organiza?ia ncearc? s? trag? nv???mintele cuvenitedin proiectul executat ?i s? le asimileze pentru proiectele viitoare.

Am ales acest citat mai amplu pentru a te ajuta, cititorule, s? ?i imaginezice nseamn? un proiect. Oricine devine un bun manager atunci cnd ?ipoate reprezenta imaginea de ansamblu ?i este dispus s? pun? pehrtie ceea ce deja face de o via??.

3.3 Ce este managementul proiectelor?

Managementul proiectelor este suita de metode ?i tehnici pe care celcare conduce proiectul, respectiv echipa de proiect o folose?te pentru andeplini obiectivul proiectului. Atragem ns? aten?ia: nu exist? o re?et? asuccesului. Reu?ita este mbinarea a 70% pricepere ?i a 30% intui?ie ?ifler. n zadar cunoa?tem toate tehnicile de motivare dac? nu sim?im cetrebuie s? folosim precum ?i momentul n care trebuie s? folosim.

Prezent?m, n pagina urm?toare, o matrice pe care oricine dore?te s?devin? un bun manager de proiect ar trebui s? o vizualizeze de fiecaredat? cnd se angajeaz? la o sarcin?, indiferent de natura acesteia.

Managementul proiectelor mai este ?i suma proceselor prin care se poateatinge obiectivul proiectului:

Procese de definire; Procese de planificare; Procese de ini?iere; Procese de organizare (team management); Procese de control (monitorizarea); Procese de ncheiere.

12

Figura 3 Matricea obiectivelor ?i metodelor (adaptat? dup? Turner, 2004)

Managementul de proiect presupune atingerea obiectivului proiectuluiprin ncadrarea cea mai adecvat? a acestuia n triunghiul de mai jos:acest triunghi se mai nume?te ?i tripla constrngere. De asemenea,performan?a este echivalent? cu calitatea. n cadrul unui proiect,managerul decide care dintre cele trei elemente este prioritar avnd nvedere c? de multe ori nu putem ob?ine maximum din toate.Recomand?m s? ave?i n vedere acest instrument aparent simpludeoarece, pe m?sur? ce parcurge?i acest text, o s? n?elege?i c? realitateane for?eaz? s? ne raport?m mereu la el.

Figura 4 Triunghiul obiectivelor unui proiect (Lock, 2000: 9)

Metodebine

definite

ProiectNU

DA

NUDAObiective bine definite

?anse maimari desucces

?anse maimici desucces

Performan??

Cost Timp

13

3.4 Factori care influen?eaz? managementul de proiect

Un proiect nu poate fi gndit ca entitate de sine st???toare, izolat? decontextul n care se deruleaz?. Printre factorii cei mai importan?i care potinfluen?a adeseori desf??urarea unui proiect avem n vedere:

Calit??ile managerului (trebuie s? de?in? competen?ele cerutede obiectul proiectului, s? aib? capacitate de a fi lider dar ?imanager, de a comunica permanent eficient, capacitatea de anegocia att cu angaja?ii ct ?i cu clien?ii, capacitatea de a luadecizii structurat, capacitatea de a motiva angaja?ii);

Redistribuirea resurselor; Climatul de munc?; Complexitatea obiectivului.

3.5 Avantaje ale managementului proiectelor

Uneori se spune despre managementul de proiect c? este inutil: dac? aicuno?tin?e de management general nu mai este nevoie ?i de altceva. Nedeta??m de aceast? viziune ?i definim cteva avantaje alemanagementului de proiect:

Rezolvarea eficient???i n timp scurt a unor sarcini complexe; Acumularea de experien??; Specializarea ?i diviziunea activit??ilor manageriale; Dezvoltarea caracterului interdisciplinar; Dinamizarea managementului prin glisarea de la o sarcin? la

alta.

3.6 Limite ale managementului proiectelor

Nu trebuie s? c?dem, totu?i, n cealalt? extrem?; ca orice lucru dezvoltatde om, ?i managementul de proiect are propriile limite:

Suprapunerea structurii organiza?iei cu structura colectivului deproiect;

Sl?birea coeziunii n func?ionarea echipei; Lipsa modelelor.

14

Capitolul IIAnaliza mediului

?ianaliza stakeholderilor

1. Analiza mediului

Vorbim despre analiza mediului unei organiza?ii atunci cnd vrem s?demonstr?m de fapt dac? ceea ce vrem s? facem este fezabil.

O organiza?ie are 3 tipuri generale de medii: intern i este specific o parte din analiza SWOT (Strengths,

Weaknesses, Opportunities, Threats) extern apropiat (mediul concuren?ial) extern ndep?rtat i este specific o parte din analiza SWOT ?i

analiza PEST (Politic, Economic, Social, Tehnologic).

Departamentul dvs

Alte departamente

Furnizorii

Mediul concuren?ial

Factorii politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici

Cump???torii

Figura 4 Mediul organiza?iei

1.1 Studiul de fezabilitate

Studiul de fezabilitate reprezint? analiza aprofundat? a proiectului nurma c?reia rezult? documenta?ia care cuprinde caracteristicile principale?i indicatorii sociali tehnici - economici ai investi?iei. Obiectivul studiuluide fezabilitate este asigurarea utiliz?rii ra?ionale ?i eficiente a resurselor

15

materiale ?i umane astfel nct cerin?ele economice ?i sociale aleclientului s? fie satisf?cute.

Studiul de fezabilitate trebuie s? se refere la urm?toarele aspecte: Produsul sau serviciul pe care echipa de proiect le are n grij?: Care sunt caracteristicile unice (distinctive) ale acestora? Cum vor fi proiectate, produse ?i livrate publicului?

Echipa managerial?: Exist? cuno?tin?ele necesare n domeniu? Ce abilit??i ?i calific?ri lipsesc celor care vor conduce

proiectul? Pia?a: Care este target-ul produsului sau serviciului creat sau

mbun????it? Ct de mare este pia?a poten?ial?? Care este dinamica pie?ei respective? Ce costuri implic? prezen?a pe pia???

Concuren?a: Care sunt principalii concuren?i? Este produsul sau serviciul oferit, superior celui al concurentei? Care sunt punctele tari ?i punctele slabe ale concurentei? Cum vor reac?iona la intrarea pe pia?? a produsului realizat de

echipa de proiect? Costurile: Ct va costa demararea afacerii? Care sunt sursele de finan?are ale proiectului?

Studiul de fezabilitate este un demers anterior abord?rii proiectului princare se urm?re?te estimarea eficien?ei cheltuirii resurselor. Astfel studiulde fezabilitate poate fi definit ca un mijloc de a ajunge la decizia de ainvesti, el fiind cel care trebuie s? ofere baza tehnic?, economic?? ?ifinanciar? necesar? unei asemenea decizii. El este necesar atunci cndprogramul a fost identificat, dar trebuie clarificate un num?r mare deaspecte cheie. Are un rol important n particularizarea ac?iunilor ce vor fintreprinse, a demersurilor pentru implementare ?i a bugetului.Scopul unui studiu de fezabilitate l reprezint? verificarea ?i validareaprincipalelor ipoteze, aprecierea resurselor, analiza diferitelor abord?riposibile ?i alegerea celei adecvate proiectului respectiv.

Rezultatele ob?inute n urma unui studiu de fezabilitate trebuie s? fiedefinitive, la ele ajungndu-se n urma analizei tuturor variantelor posibile.

Studiul de fezabilitate trebuie elaborat de o echip? tehnic? specializat???iautorizat?, n conformitate cu reglement?rile legisla?iei romne n vigoare.

16

Studiile de fezabilitate sunt elaborate n urm?toarele situa?ii: implementarea pe scar? larg? a unui produs / tehnologii /

serviciu nou sau modernizat; extinderea (sau fuzionarea) unei organiza?ii (cu o alt?

organiza?ie); nfiin?area unei noi unit??i de produc?ie sau de servicii; extinderea pie?ei unui / unor produse n interiorul / n afara ??rii

de produc?ie. etc.

Realizarea unui studiu de fezabilitate se face n cadrul unor etapegenerale:

organizarea ideilor proiectului; culegerea informa?iilor tehnice ?i financiare necesare; plasarea lor ntr-un cadru analitic.

1.1.1 Structura studiului de fezabilitate

Nu exist? o structur? standard, aceasta fiind adaptabil?. Totul depinde denatura factorilor specifici fiec?rui proiect. De fiecare dat?, ns?, esteurm?rit? eviden?ierea punctelor tari ale proiectului. n cazul n care exist?puncte slabe se men?ioneaz? m?surile adecvate pentru evitareaacestora.

Cu toate acestea poate fi identificat un format general de prezentare astudiului care cuprinde urm?toarele capitole:

Introducere: Evolu?ia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul

cercet?rii ?tiin?ifice ?i dezvolt?rii tehnologice, politicieconomice, financiare, comerciale, aria de acoperiresectorial?);

Ini?iatorul proiectului; Background-ul al proiectului; Autori, participan?i la proiect; Costul studiilor preg?titoare ?i al investiga?iilor.

Capacitatea pie?ei ?i a produc?torului: Studiul cererii si ofertei; Previzionarea vnz?rii ?i marketingul produselor principale?i secundare;

Programul de produc?ie; Capacitatea produc?torului.

Resursele materiale: Caracteristicile resurselor materiale; Programul de aprovizionare.

Localizare si amplasare: Localizare (date ?i variante, politici publice, orientarea pe

surse de materii prime sau pe consumatori, condi?ii locale,infrastructura, mediul socio-economic)

17

Amplasare (date ?i variante, descrierea amplas?rii, costulterenului, infrastructura, preg?tirea terenului, costuri deinvesti?ie ?i de ntre?inere);

Condi?ii locale (for?a de munc?, legisla?ie, facilit??i, condi?iide locuire);

Influen?e aspra mediului (popula?ie, infrastructura, aspecteecologice).

Aspecte tehnice ale proiectului: Planul general al proiectului; Scopul proiectului; Tehnologia (costuri de achizi?ie ?i de exploatare,

capacitatea de rennoire a produselor ?i a tehnologiilor pedurata de via?? a proiectului);

Echipamentul (selectare, costuri de investi?ie, stocuri depiese de schimb);

Lucr?rile de construc?ii. Organizarea produc?torului ?i costurile indirecte: Costurile pe centre de costuri; Costurile indirecte (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte

costuri). For?a de munc?: For?a de munc? (organigrama, strategii ?i obiective

manageriale, cerin?e de calificare ?i de instruire, capacitateade inovare, disponibilul de for?? de munc?, criterii deselectare, costuri cu for?a de munc? productiv?? ?ineproductiv?);

Personalul de conducere (structura, strategii ?i obiective,cerin?e de calificare, disponibilul de personal de conducere).

Graficul de realizare a proiectului: Date ?i activit??i (stabilirea conducerii pentru aplicarea

proiectului, reglementarea aprovizion?rii-furniz?riitehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucr?rilor,reglementarea finan??rii, perioada de realizare, constituireaadministra?iei, asigurarea for?ei de munc?, ob?inereaavizelor, cheltuieli preliminare);

Selectarea graficelor de realizare ?i a graficelor de timp; Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului.

Analiza financiar???i economic? Concluzii ?i recomand?ri.

1.2 Analiza PEST

1.2.1 Prezentare general?

n literatura de specialitate o s? mai ntlni?i acest instrument subdenumirea STEP sau PESTLE, acestea dou? fiind variantele originale dinlimba englez?. Varianta extins?, PESTLE, consider? separat factoriipolitici de cei legali (juridici).

18

Obiectivul analizei PEST este analiza mediului extern ndep?rtat alorganiza?iei. De?i ace?ti factori nu pot fi modifica?i prin ac?iunea uneisingure organiza?ii sau a unei echipe de proiect, este absolut necesar s??inem cont de ei pentru c? influen?eaz? decisiv calitatea proiectului.

Analiza PEST poate fi privit? binivelar: Nivelul HARD (factorii sunt relativ u?or observabili, direct

cuantificabili): factorii economici factorii tehnologici

Nivelul SOFT (factorii sunt relativ greu observabili, indirectcuantificabili): factorii sociali factorii politici

1.2.2 Procesul de realizare

De obicei, primul pas este intuitiv: se elaboreaz? schi?a explicit?. Schi?aexplicit? este de fapt o ncreng?tur? de rela?ii cauzale. Cel care orealizeaz? ncearc? s? r?spund? n mod structurat la dou? ntreb?ri:

Care sunt acei factori care mi influen?eaz? sau pot influen?adecizia de a realiza lucrul X? Implicit: ce efecte pot aveaace?tia (att pozitive ct ?i negative)?

Care sunt efectele realiz?rii lucrului X asupra individului, asupramea echipei, asupra organiza?iei, asupra stakeholderilor?

Se trece la gruparea celor g?site mai sus ntr-o form? organizat?(realizabil? ntr-un raport). Factorii (ini?ial dezordona?i) sunt grupa?i pecele patru categorii: politic, economic, social, tehnologic.

Pentru c? factorii tehnologici sunt oarecum eviden?i analiz?minvers procesul. Ne punem ntreb?rile: exist? tehnologia necesar? pentru implementarea

proiectului?v Pentru a r?spunde la aceast? ntrebare trebuie s?

facem o list? cu atributele produsului / serviciului pecare beneficiarul / consumatorul le consider?esen?iale. Ob?inem astfel de informa?ii din studii depia??, din alte proiecte etc.

v Atributele respective trebuie s? fie ct mai bineopera?ionalizate.

v Este posibil s? rezulte o list? lung? de atribute.Evident c? nu se pot satisface toate cerin?ele ntr-uncost rezonabil. Se trece la pasul urm?tor: se fac maimulte variante posibile de produs / serviciu. Acestevariante reprezint? diferite combina?ii de atribute. Sere?ine varianta care satisface cel mai bine raportulcost-beneficiu.

Cine de?ine tehnologia respectiv???i cum pot s? o accesez? Factorii ecologici. Se pune problema protej?rii mediului.

Pentru aceasta trebuie s???inem cont de dou? lucruri:

19

Ce efecte are asupra mediului procesul de fabricare ?iprodusul / serviciul n sine, oferit beneficiarului?

Dac? materiile prime folosite se mai regenereaz?? Factorii sociali. Re?inem aici dou? tipuri de variabile: Socio-demografice

v legate de individ direct:ii. sexuliii. vrstaiv. starea civil?v. etniavi. educa?iavii. venitul

v agregateviii. num?rul celor care lucreaz? part-timeix. num?rul celor care au dou? slujbex. num?rul ?omerilorxi. num?rul pensionarilor

Sociologicev tradi?ionalism modernism postmodernismv deschiderea spre inova?ie a locuitorilor unei

comunit??iv etc.

Factorii politici. Se refer? la legisla?ie ?i politici elaborate deguvernare. Legisla?ia este uneori considerat? separat (de undeacronimul PESTLE). Factori politici sunt: cei care ?in de rela?iile din proiect dintre membrii echipei,

dintre echip???i diverse persoane care pot influen?a soartaproiectului. Putem spune c? sunt factori informali.

factori macro-politici: trecerea la economia de pia?? a ??rilorestice; programele de finan?are europene; politicile carefavorizeaz? sau nu raportul privat-public; reducereacheltuielilor de ap?rare a guvernelor etc.

factori micro-politici: modul n care lucreaz? prim?ria cndacord? autoriza?iile etc.

Factorii economici. Amintim c?iva dintre ei: pre?urile energiei ratele dobnzilor ratele de schimb valutar impozitele ?i taxele infla?ia cre?terea sau declinul economic

Analiza PEST se realizeaz? cu un efort considerabil ?i presupune lucrulinterdisciplinar. Este dificil s? cunoa?tem to?i ace?ti factori n detaliu. Dinacest motiv, sunt angaja?i exper?i n sociologie, n economie, npolitologie, n tehnologie care ne realizeaz? previziuni pe cele patrudimensiuni.

20

Politicul, economicul, considerentele sociale si tehnologia pot sa aib?,toate, un impact semnificativ asupra rezultatului final al proiectului,adeseori mult mai mare dect costul sau timpul.

1.3 Analiza SWOT

Pentru definirea no?iunii de diagnostic al organiza?iei se folose?tefrecvent analogia dintre procesul biologic ?i cel economic, respectiv dintreorganismul uman ?i organiza?ie.Conceptul de diagnostic al organiza?iilor poate fi definit avnd n vedereurm?toarele dou? aspecte:

organiza?ia este supus? unei tendin?e de echilibru, de cre?tere?i de adaptare ?i, de asemenea, unor dezechilibre, tulbur?ri decre?tere ?i deficien?e de adaptare care primejduiesc organismuln cursul existen?ei sale;

organiza?ia tinde s???i asigure dezvoltarea sau simplamen?inere a echilibrului sau trebuie s? fie n m?sur? s?detecteze rapid tulbur?rile sau dezechilibrele latente ?i s?preg?teasc? adapt?rile corespunz?toare.

Este necesar? analizarea periodic? att a sistemului de management ct?i a subsistemelor sale pentru a identifica eventualele elementegeneratoare de disfunc?ii. Diagnosticul reprezint? o tehnic? folosit? nmanagement, al c?rei con?inut principal const? n identificarea punctelorforte ?i, respectiv, a celor slabe ale sistemului analizat, cu eviden?iereacauzelor care le-au generat ?i care se finalizeaz? cu recomand?ri denatur? s? duc? fie la eliminarea sau, cel pu?in, la diminuarea punctelorslabe, fie la dezvoltarea sau, cel pu?in, la men?inerea punctelor tari.

Pentru a ob?ine un diagnostic folosim analiza SWOT (Strengths Punctetari, Weaknesses Puncte slabe, Opportunities - Oportunit??i, Threats -Amenin??ri).

Analiza se finalizeaz? ntr-un raport, care poate fi ntocmit fie pentruntreaga organiza?ie, fie pentru unul sau mai multe din subsistemele salestructurale (compartimente, direc?ii, sec?ii etc.) sau procesuale (activit??i,grupe de activit??i, func?iuni).

Michael Porter reprezint? analiza SWOT sub forma unei matrice.

S WO Strategia S-O

Maxi-MaxStrategia W-O

Mini-maxT Strategia S-T

Maxi- MinStrategia W-T

Mini-Min

Strategia S-O are la baz? maximizarea importan?ei acordate punctelortari n vederea utiliz?rii la maxim a oportunit??ilor oferite de mediu.Strategia S-T are n vedere maximizarea importan?ei acordate punctelortari n vederea minimiz?rii efectelor nefavorabile ale amenin??rilor.

21

Strategia W-O urm?re?te reducerea la minim, eliminarea punctelor slabeale firmei, pentru a profita la maxim de oportunit??ile oferite de mediuStrategia W-T urm?re?te s? minimizeze ct mai mult efectele negativedatorate att punctelor slabe ct ?i amenin??rilor.

Analiza SWOT riguroas? include ?i analiza PEST. Cum se integreaz?cele dou? instrumente putem vedea n tabelul de mai jos:

PESPuncte tari Oportunit??i

TPES

Puncte slabe Amenin??ri

T

2. Analiza stakeholderilor2.1 Ce sunt stakeholderii

Stakeholderii sunt persoane ?i grupuri de persoane care pot influen?a ?ila rndul lor sunt influen???i de rezultatele activit??ii unei organiza?ii,emi?nd preten?ii legate de materializarea proiectului

Organiza?ia se afl? ntr-o rela?ie de dependen?? cu stakeholderii, daraceast? rela?ie difer? n func?ie de importan?a fiec?ruia dintre cei din urm?pentru proiect Cu ct este mai critic???i mai valoroas? participarea unuistakeholder n cadrul proiectului, cu att el are o influen?? poten?ial? maimare asupra deciziilor ?i ac?iunilor echipei de proiect.

Exist? mai multe tipuri de stakeholderi, fiecare avnd interese diferite, deaceea managerii trebuie s? fac? anumite compromisuri.

Stakeholderii de pe pia?a de capital (ac?ionarii firmei, creditoriifirmei) urm?resc s? ob?in? pe termen scurt ct mai mult pentruinvesti?ia lor;

Stakeholderii de pe pia?a produselor (consumatorii, furnizorii)care, n contrast cu stakeholderii de pe pia?a de capital, suntinteresa?i de mbun????irea func?ionalit??ii ?i a calit??iiproduselor, f??? a se nregistra o cre?tere a pre?urilor;

Stakeholderii de la nivelul firmei (angaja?ii, manageriidepartamentali) vor ca firma sa le ofere un mediu de munc?dinamic, sigur, stimulativ, precum ?i o recompens? adecvat?.

O condi?ie pentru succesul oric?rei ac?iuni este comunicarea transparent??i onest? n permanen?? cu to?i cei afecta?i direct de ac?iunile companiei.Trebuie identificate persoanele sau grupurile de persoane cheie, urmndca mpreun? cu ace?tia s? fie analizate nevoile comunit??ii.

22

2.2 Analiza stakeholderilor

Aceast? analiz? este utilizat? pentru identificarea grupurilor de persoane?i institu?iilor care pot influen?a n mod semnificativ succesul unui proiect.

2.2.1 Logical framework approach ?i Logical frameworkmatrix

A. Logical framework approach

Este procesul prin care se proiecteaz? strategii de ac?iune ?i se alege ceamai bun? strategie legat de scopul ?i obiectivul proiectului. Mai nti sedefine?te scopul ?i obiectivul proiectului. Apoi se elaboreaz? toatealternativele strategice pentru acestea. Apoi se evalueaz? toatealternativele folosind analize precum PEST, diagrama cauz?-efect etc.

Foarte important? aici este analiza stakeholderilor. Exist? trei instrumentecomplementare (prezentate mai jos) care trebuie utilizate: matricea deanaliz? a stakeholderilor, matricea de evaluare a impactului problemeiasupra stakeholderilor, ?i matricea de evaluare a impactului solu?ieipropuse pentru rezolvarea problemei asupra problemei.

Stakeholder Cum semanifest?problema

pentrufiecare n

parte(urm?rile

ei)?

Careeste

interesullor?

Evaluareainteresului

Care esteinfluen?a pecare o au n

mediileorganiza?iei?

Evaluareainfluen?ei

Rela?ia cualt

stakeholder

Prioritizareastakeholderilor

1 2 3 4 5 6 7 8 = 4 + 6Sefolose?teun sistemdepunctarede la 1(capacitateminim?) la5(capacitatemaxim?)

Sefolose?teun sistemdepunctarede la 1(capacitateminim?) la5(capacitatemaxim?)

Cei maiimportan?istakeholderisunt cei careob?in punctajulcel mai mare.Se mai ?ine cont?i de rela?iilorlor cu al?istakeholderi.

Tabel 1 Matricea de analiz? a stakeholderilor

23

Care vor fi outcome-urile1??i impactul solu?iei propusepentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor?

Stakeholder Obiectivelestakeholderului

Beneficiilesolu?iei

Costurilesolu?iei

Impactulpropriu-zis

Tabel 2 Matricea de evaluare a impactului solu?iei asupra stakeholderilor

O alt? matrice care poate fi utilizat? este cea prezentat? mai jos:

Ct de afecta?i sunt stakeholderii de problema x?Stakeholder Cum se

manifest?problemapentru fiecaren parte(urm?rile ei)?

Capacitatea /Motiva?iastakeholderului de aparticipa laredresarea situa?iei

Rela?ia cu altstakeholder

Se folose?te un sistemde punctare de la 1(capacitate minim?) la 5(capacitate maxim?)

Tabel 3 Matrice de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor

Pentru a n?elege pe deplin cele spuse anterior trebuie s? distingem ntretrei concepte adeseori confundabile ?i folosite inter?anjabil: output,outcome, impact. Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de larezultate foarte concrete ?i imediate (output), la rezultate generale(outcome) ?i schimb?ri n profunzime (impact).De exemplu: exist? un proiect de reform? a administra?iei publice. Unobiectiv este schimbarea mentalit??ii func?ionarilor de la ghi?eu ?i implicita modului lor de lucru cu clien?ii. Pentru aceasta echipa de proiect ?ipropune:

output: tip?rirea unui manual de bune practici outcome: to?i func?ionarii din prim?rii s? primeasc? manualul ?i??-l citeasc? o dat? ntr-o lun? de zile

impact: peste 6 luni de la ncheierea proiectului s? se schimbecel pu?in 75% din modul de lucru al func?ionarilor de la ghi?eu.

B. Logical framework matrix

Pentru fiecare alternativ? de ac?iune se face cte o matrice care prezint?ntr-o form? standardizat? ceea ce trebuie f?cut. n final rezult? matriceaalternativei alese.

1 Pentru detalii despre semnifica?ia conceptelor impact, outcome, output a se vedea ncontinuare

24

Acest gen de instrument este larg utilizat n domeniul proiectelor cuimpact social. Obiectivul principal este standardizarea prezent?riiproiectului astfel nct proiecte similare realizate la momente diferite s?poat? fi comparate. Un alt obiectiv la fel de important este prezentareantr-un singur formular a ntregului proiect astfel nct membrii echipei s?nu fie nevoi?i s? caute periodic informa?iile necesare (faciliteaz?transparen?a lucrului n echip???i cre?te eficien?a de ansamblu).

n literatura de specialitate sunt prezentate mai multe modalit??i deconstruire a acestui instrument. Nu ne vom opri la elemente de form? ciinsist?m pe elementele de con?inut: prezent?m obligatorii.

Acest instrument este instrument pe pagina urm?toare:

25

Descriereaimpactului,

outcome-urilor,output-urilor /

Listareaactivit??ilor

Indicatori aindepliniriiimpactului,

outcome-urilor,output-urilor / ai

finaliz?rii adecvatea fiec?rei activit??i

Surse din caresunt culese datedespre indicatoriianterior defini?i /

Modalit??i dediseminare ainforma?iei

Condi?ii caretrebuie ndeplinitepentru a fi atinse

impact-ul,outcome-urile,output-urile /

pentru a fifinalizate adecvat

activit??ile

Riscuri care potmpiedica

atingerea impact-ului, outcome-urilor, output-

urilor / finalizareaadecvat activit??ile

Impact

Outcome

Output-uri

Activit??i

Tabel 4 Schema logic? a proiectului

26

Aceasta este macheta general? a schemei logice a proiectului. nrealitate rezultatul analizei va fi un dosar relativ voluminos n care suntdetaliate toate elementele enun?ate.

Despre distinc?ia dintre impact outcome output am discutat anterior.Trebuie men?ionat c? pe rndul ACTIVIT??I suntem obliga?i s? list?mactivit??ile a?a cum au fost identificate cu ajutorul WBS (Work BreakdownStructure vezi capitolul Managementul timpului). Coloana deINDICATORI permite monitorizarea proiectului. Aici sunt trecute elemente??surabile care certific? finalizarea fiec?rei activit??i n parte. Despreacest subiect discut?m ns? n capitolul special dedicat.

Indicatorii trebuie s? fie clar defini?i, cuantificabili. Dac? nu sunt clardefini?i nu vom putea evalua corect realitatea din teren.

Penultima coloan?, asump?iile care trebuie ndeplinite pentru ca proiectul?? poat? fi finalizat corect, sunt identificate cu ajutorul unor analizeprecum PEST sau SWOT.

Aplica?ie

Textul de mai jos descrie o situa?ie real?. V? rug?m s? l citi?i ?i?? ncerca?i s? rezolva?i cerin?ele formulate la sfr?it.

Stat politienesc: criza la Teleradio Moldova, de Oleg Brega (sursediverse) / 04.08.04 (preluathttp://romania.indymedia.org/ro/2004/08/343.shtml)

Conflictul dintre administratia si lucratorii televiziunii si radioului destat din Moldova a inceput in noiembrie 2003, dupa ce actualainstitutie a fost desfiintata printr-un decret si un nou "serviciu public"a fost creat. Multi si-au exprimat ingrijorarea fata de concedierile uneitreimi din lucratori si fata de lipsa de independenta a noii institutii fatade guvernul dictatorial. Pe 27 iulie, 70 salariati au format "Comitetulpentru apararea valorilor umane si profesionale" si au inceput ogreva continua, solicitand demisia directorilor. Politia a raspuns cusalbaticie demonstratiei autorizate legal, atacand copii si batand ofemeie pina la inconstienta.

>> 29 iulie 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru AparareaDemnitatii Umane si Profesionale (CADUP)

Protestele CADUP au demarat pe data de 27 iulie. Revendicarilenoastre au fost inaintate in aceeasi zi. Cu toate acestea pana inprezent nu a avut loc nici un pas spre dialog din partea administratieiCompaniei de Stat. In schimb, impotriva protestatrilor au fost comiseabuzuri prin care sunt violate drepturile si libertatile fundamentale aleomului. Incepand cu data de 27 iulie, ora 22, in mod ilegal, fara niciun temei juridic a fost interzis accesul a 19 protestatari pe teritoriulCompaniei de Stat.

Acestui abuz se adauga si actiunile represive ale politiei impotrivaprotestatarilor. Desi Primaria Municipiului Chisinau a autorizat

27

desfasurarea unui protest in regim non-stop in fata sediului Caseiradio, cu permisiunea instalarii corturilor, fortele de politie si desecuritate, nu a permis desfasurarea libera a protestelor si instalareaunui cort in fata Casei radio. Protestariii au facut mai multe incercaride a instala un cort in care sa poata ramane peste noape pentru aasigura continuitatea protestului pasnic. De fiecare data, politia,aplicand forta a impiedicat protestatarii sa faca acest lucru.

Joi, 29 iulie, aproximativ in jurul orei 19 30, in timpul in careprotestatari au fost vizitati de reprezentantii Misiunii OSCE inRepublica Moldova, domnii William Hill si Claus Neukirch,protestatarii au mai incercat inca o data sa instaleze un cort. Fortelede politie si securitate, imbracati in uniforme dar si in civil auinconjurat protestatarii, au patruns printre acestia si au impiedicatinstalarea cortului urcandu-se cu picioarele peste acesta. Persoanelein cauza au refuzat sa se prezinte, nu reactionau in nici un fel laprezentarea autorizatiei primariei prin care era permis protestul,inclusiv instalarea corturilor, si nu au prezentat nici un act juridicprecum si nici o motivatie verbala a actiunilor lor.

Reprezentantii structurilor de forta au continuat sa ramana cupicioarele pe cort timp de cateva minute dupa care, in urma uneibusculade, si prin actiunea coordonata a catorva ofiteri cortul a fostsustras de catre un politist in uniforma, secondat de alti cativa si dusintr-o directie necunoscuta. In acelasi timp, in momentul produceriibusculadei, a fost sustras si un al doilea cort. Desi cele intamplatesunt inregistrate pe caseta video, reprezentantii politiei sustin ca nusubordonatii lor au sustras corturile si ca sunt mai multe sudiviziuniale politiei in jurul protestatarilor, nestiindu-se care subdiviziune si ceactiuni efectueaza.

Incidentul care avut loc ridica problema statului de drept in RepublicaMoldova. Reprezentantii fortelor de ordine incalcand legea inprezenta unor diplomati straini, nereactionand la prezentarea actuluilegal care permite desfasurarea actiunilor de protest in fata sediuluiCompaniei de Stat, recurcand la mjloace represive, sfidandprotestatarii si aplicand forta fizica au impiedicat instalarea a douacorturi prin care nu se dorea altceva decat amenajarea locului deprotest, in special pe timp de noapte.

Actiunile represive ale politiei reprezita violari grave ale drepturilor silibertatilor fundamentale care au generat un sentiment deinsecuritate si amenintare in randul protestatarilor. Comportamentulsi actiunile politiei denota faptul ca in Republica Moldova legea poatefi oricand incalcata chiar de catre cei care au datoria constitutionalade a o apara, in acest fel fiind pusa la indoiala existenta unui stat dedrept in Republica Moldova, afirmandu-se tot mai mult ideeainstaurarii unui stat politienesc.

Ne exprimam protestul in legatura cu cele intamplate si solicitamProcuraturii Republicii Moldova sa se sesizeze si sa investighezefaptele care au avut loc. Solicitam societatii civile sa ia atitudine fatade actiunile ilegale, neconstitutionale, represive si antiumaneintreprinse de reprezentantii fortelor de ordine impotrivaprotestatarilor pasnici.

>> 1 august 2004: Comunicat de la Uniunea Jurnalistilor dinMoldova

In atentia opiniei publice internationale si din Republica Moldova: In

28

seara zilei de 31 iulie 2004, pe postul national de radio a fost difuzatao informatie, precum ca in casa radio este amplasata o bomba.Postul National de radio si-a intrerupt emisiunile subit. Jurnalistiiprotestatari aflati la etajul 5 au fost tarati cu forta afara dedetasamentele speciale de politie. Forte masive de politie au impinsapoi tot grupul de protestatari de pe treritoriul din fata casei radio,autorizat de catre Primaria chisinau pentru desfasurareamanifestatiei non-stop. In jurul orei 01.00 jurnalistii si populatia careau venit in sprijunil lor se aflau deja in strada. Casa radio a fostocupata in totalitate de catre fortele de Securitate, de politie si decarabinieri. Bomba nu a fost gasita, bineinteles. La ora 10.45 deminite, 1 august 2004, postul national de radio moldova inca nu isireluase emisia

Cine poate si cine are realtii cu organizatiile internationale, va rugamsa le atentionati asupra acestor actiuni anticonstitutionale siantidemocratice ale puterii comuniste de la chisinau.

>> 2 august 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru AparareaDemnitatii Umane si Profesionale (CADUP)

In conformitate cu Dispozitiile Primariei 726-d si 729-d de autorizarea manifestatiilor de protest non-stop in fata Casei Radio, instalareaunor corturi este necesara intrucat protestele se desfasoara non-stopsi ramanerea peste noapte sub cerul liber, pe solul rece si umedprezinta pericol pentru sanatatea protestatarilor. De altfel cativajurnalisti au racit deja, intrucat au dormit pe sol. Avand in vedereaceste lucruri CADUP a instalat, ieri 01 august 2004, orele 15, uncort.

Fortele de politie au incercat sa opuna rezistenta instalarii cortuluiinsa jurnalistii protestatari, telespectatorii si radioasculatorii nu aupermis politiei sa inainteze. Dupa aproximativ 20 de minute politia s-aretras la 3 metri de protestatri formand un cordon. Efectivele depolitie numarau la acel moment 100-150 de persoane. In minutele ceau urmat CADUP si viceprimarul de Chisinau Gheorhe Susarenco auadus in nenumarate randuri la cunostinta politiei faptul ca instalareacortului este legala in conformitate cu dispozitiile Primariei. GheorgheSusarenco a cerut politiei sa aduca la cunostinta comandantuluisuprem al fortelor armate, Presedintelui Republicii Moldova, faptul cain mod legal a fost instalat un cort in fata Casei Radio si sa cearaexpres acestuia sa ordone politiei sa nu intervina. Jurnalistiiprotestatari, radioasculatorii si telespectatorii, in numar de catevasute, au ramas in continuare in preajma cortului.

In jurul orelor 16 - 16:30, au aparut brusc din spatele Casei Radio sis-au deplasat cu viteza spre manifestanti doua detasamente depolitisti, numarul total al efectivelor de politie in acel momentridicandu-se la aproximativ 300 de persoane. Politia, dotata cubastoane de cauciuc a tabarat asupra multimii si lovind protestatriipasnici a incercat sa-si faca loc spre cort. Protestatarii au opusrezistenta, iar Viceprimarul Gheorghe Susarenco, aflat langa cort, acerut in continuu politiei sa se opreasca, sa respecte legea, si aincercat sa opuna si rezistenta fizica. Acelasi lucru a fost facut si dedeputatul Vlad Cubreacov. In cort se aflau in acel moment doi copii.Politia a fost atentionata despre prezenta copiilor. A fost cerutaincetarea confruntarilor. Politia nu a reactionat si a continuat ataculpunand in aplicare bastoanele de cauciuc. Cortul a fost doborat lapamant. Cei doi copii au reusit cu greu sa iasa din cort si au fost

29

scosi in afara multimii de Anatol Rurac (Uniunea plasticienilor) si incacateva persoane.

A fost batuta si doborata la pamant in stare de inconstienta, o tanarade 19 ani, Natalia Slivciuc, provacandu-i-se o comotie cerebrala.Politia a continuat atacul si calcand in picioare cortul si mai multedrapele ale Republicii Moldova aflate pe cort, a rupt cortul, l-a smulsde pe sol si indreptat catre strada. Mai multe persoane au fostdoborate la pamant si tarate de maini si picioare. Confruntarile aucontinuat si in strada, protestatarii incercand recuperarea cortului,dupa care politia, posedand cortul, s-a retras in fuga, in spateleCasei Radio. In urma atacului politiei, din informatiile pe care le avemau fost spitalizati 4 protestatari civili (Stefana Mocanu a suferit untraumatism si are piciorul in ghips, Natalia Slivciuc comotiecerebrala, Cebotaru Vasile - ictus nespecificat, un baiat se afla laspiutalul nr. 3) si un politist. Trei persoane au fost retinute: EugeniaStarcea - consilier municipal, Melnic Alexandru, din Calalasi (care afost si batut si jefuit de polite, fiindu-i luat telefonul mobil si bani),Nicolae Bolocan, din comuna Rusestii Noi. Retinerea lor nu a fostconfirmata la Comisariatul de politie centru. Detalii pot fi obtinute dela avocatul Vitalie Nagacevschi Cele intamplate au fost transmisein direct la postul de radio "Vocea Basarabiei" si inregistrate pebanda video si audio.

Dvs. ?i colegii dvs. a?i fost solicita?i de Poli?ia MunicipiuluiChi?in?u, datorit? experien?ei acumulate, s? reface?i imagineaacestei institu?ii.

FAZA 1. n incidentul descris sunt prezen?i mai mul?istakeholderi. Folosind matricea de analiz? astakeholderilor trebuie s? prioritiza?i stakeholderii.

FAZA 2. Trebuie s? propune?i cel pu?in dou? solu?ii derelansare a imaginii Poli?iei din Chi?in?u.

FAZA 3. Aceste solu?ii vor avea un impact asuprastakeholderilor identifica?i anterior, sau asupra unora dintre ei.Matricea de evaluare a impactului solu?iei ?? va permite s?stabili?i dac? inten?ia dvs. de ac?iune este adecvat? obiectivului;de asemenea, v? va permite s? aduce?i mbun????iri solideacesteia.

FAZA 4. Clientul dvs., ?eful Poli?iei din Chi?in?u,??teapt? un plan de ac?iune bine structurat ?i inteligibil. Toatedocumentele realizate anterior, n decursul lucrului efectiv, suntde uz intern. Planul de ac?iune trebuie s? aib? forma matriciilogice (logical framework matrix).

30

Sintez? pentru traininguri

StakeholderiNu exist? o defini?ie standard ?

Nu exist? o defini?ie unanim acceptat?, ns?,majoritatea autorilor, definesc relativ similar aceast?no?iune.

Diferen?a ntre defini?ii deriv? din modul n care este??zut? organiza?ia: sistem deschis sau nchis, sistemcentrat pe oameni ?i / sau pe sarcin?.

StakeholderiExemple de defini?ii

Iat? cteva defini?ii:? ?Individ sau grup care este interesat ca organiza?ia s? ?iating? obiectivele ?i s? ?i men?in? calitatea produselor ?iserviciilor pe care le produce, respectiv le ofer??.http://www.ichnet.org/glossary.htm.Din aceast? defini?ie reiese c? stakeholderul este cineva dinorganiza?ie sau un partener al acesteia.

??Indivizi sau grupuri care de?in o miz? n ceea ce prive?terezultatele (outcome-urile) organiza?iei?.http://www.pmostep.com/290.1TerminologyDefinitions.htm.Din aceast? defini?ie reiese c? stakeholder poate fi oricine carebeneficiaz? sau sufer? de pe urma activit??ilor organiza?iei.

31

StakeholderiExemple de defini?ii (continuare)

? ?Orice organiza?ie, entitare guvernamental? sau individ, careare de c?tigat sau de pierdut de pe urma unor programe ?iactivit??i organiza?ionale?.http://www.entrix.com/resources/glossary.aspx.

??Unitate distinct? a unei comunit??i care are interesul de asprijini sau mpiedica activitatea unei organiza?ii n comunitateadin care face parte. Profesorii, ONG-uri, oficiali, func?ionaripublici, reprezentan?i ai Camerei de Comer?, preo?ii: to?i suntexempli de stakeholderi locali?.http://indicators.top10by2010.org/glossary.cfm

8

Stakeholderi (de?in?tori de interese).Cum trat?m stakeholderii

Principiul de baz? al teoriei de?in?torilorde interese este acela c? oriceorganiza?ie trebuie condus? sprebeneficiul tuturor de?in?torilor deinterese.

32

10

Stakeholderi

Tipurin literatura de specialitate, pot fi identificate diferite taxonomii.Stakeholder poate fi oricine care are o miz? n activitatea uneiorganiza?ii:

de?in?torii de ac?iunide?in?torii de ac?iuni

angaja?iiangaja?ii

furnizoriifurnizorii

clien?iiclien?ii

poten?ialii investitoripoten?ialii investitori

poten?ialii competitoripoten?ialii competitori

autoritatea fiscalautoritatea fiscal??

plpl??titorii de taxetitorii de taxe

institu?iile guvernamentaleinstitu?iile guvernamentale

preo?iipreo?ii

etc.etc.

StakeholderiTipuri (continuare)

Util? este urm?toarea clasificare teoretic?:

direc?i

indirec?i

interni externi

33

Stakeholderi - analiz?Etape (1)

1) Identificarea stakeholderilorAceast? activitate presupune g?sirea r?spunsurilor la ntreb?ri precum:

Cine sunt cei care au de c?tigat din ceea ce se ntmpl? cuCine sunt cei care au de c?tigat din ceea ce se ntmpl? cu

organiza?ia la momentul torganiza?ia la momentul t00??

Cine sunt cei care au de pierdut din ceea ce se ntmpl? cuCine sunt cei care au de pierdut din ceea ce se ntmpl? cu

organiza?ia la momentul torganiza?ia la momentul t00??

Cine are o opinie despre ceea ce se ntmpl? cu organiza?ia laCine are o opinie despre ceea ce se ntmpl? cu organiza?ia la

momentul tmomentul t00??

Cei care pot avea opinii (fie pozitive, fie negative) sunt liderCei care pot avea opinii (fie pozitive, fie negative) sunt lideri dei de

opinie?opinie?


1) Identificarea stakeholderilor (continuare)n aceast? etap? se face o list? ct mai complet? destakeholderi: pe ct posibil ace?tia trebuie identifica?i ct maiconcret (nume, adres?, preocup?ri etc.) - este recomandabil s ?li se fac? un PROFIL SOCIODEMOGRAFIC!

Este, de asemenea, util s? se elaboreze o baz? de date custakeholderi specifici diferitelor evenimente prin care treceorganiza?ia n timp. Investi?ia de timp ?i bani ini?ial? esteamortizat? ulterior.

34


Matricea de analiz? a stakeholderilor

2) Prioritizarea stakeholderilorCu ajutorul unui tabel, estima?i:care este influen?a fiec?rui stakeholder,care este influen?a fiec?rui stakeholder,care este interesul fieccare este interesul fiec??rui stakeholder legat de organiza?iarui stakeholder legat de organiza?iadvs.dvs.

Ne intereseaz? combina?ia ntre influen????i interes.

Ne intereseaz? raportul:Influen??mare / Interes mare (mai ales cnd

stakeholderii ne pot face ?????) ?iInfluen?? mic? / Interes mare (mai ales cnd

stakeholderii ne pot face bine)



Obiec?ii aduseactivit??ii

organiza?iei lamomentul t0

Stakeholder Pozi?ieintern? sau

extern?organiza?iei

Influen?? Interes Obiectivestakeholder

35



2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)Stakeholder ? i se noteaz? denumirea ct mai exact: preot,primar, nv???torul satului, reporter etc.

Pozi?ie ? postul pe care l ocup? n organiza?ia care ac?ioneaz?(de ex. Poli?ie) sau n organiza?ia care este ?afectat?? pozitivsau negativ de ac?iunile celei dinti. Scopul acestei coloane estede a remarca ce nivel trebuie s? vizeze strategia de atragere astakeholderilor



2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)Influen?? ? este utilizat un sistem de notare de la 1 la 10,unde 1 = influen?? aproape inexistent?? ?i 10 = influen??maxim?. Dac? vre?i, pute?i s? l asem?na?i cu sistemul denotare de la ?coal?. Vor fi considera?i stakeholderi importan?icei care ob?in punctaje mari (de regul? peste 7) iar strategia deatragere a stakeholderilor trebuie s? i vizeze n primul rnd peace?tia

36



2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)Interesul ? se folose?te un sistem de notare de 5 puncte, unde1 = interes aproape inexistent ?i 5 = interes maxim. Uneori,exist? stakeholderi foarte influen?i care nu sunt interesa?i deceea ce face organiza?ia la momentul x. Dar pot existastakeholderi cu un poten?ial de influen?are mediu care, datorit?interesului foarte ridicat, s? devin?, n timp o adev?rat?problem? pentru organiza?ie. ntr-o strategie sunt avu?i nvedere stakeholderii care au interes mare (au ob?inut notele 4?i 5) chiar dac? influen?a lor e sc?zut? la momentul x.



2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)Obiectivele stakeholderului ? dac? acesta face parte dinorganiza?ie trebuie s? vedem dac? obiectivele sale sunt similarecu cele ale organiza?iei. Scopul este ca, indiferent dac? faceparte sau nu din organiza?ie, s? i transmitem ideea c?organiza?ia noastr? face ceea ce el ?i dore?te sau c???ine contde ceea ce el ?i dore?te.

37



2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)Obiec?iile ? trebuie formulate n termenii celui care le aduce.Cu ct ne apropiem mai mult de cei care ne critic ? vom puteacu att vom n?elege ce i nemul?ume?te. Obiec?iile reprezint?de fapt modalit??ile n care se manifest? problema pentrustakeholderi (urm?rile activit??ii organiza?iei la momentul x)

Stakeholderi - analiz?Matricea de analiz? a impactuluisolu?iei asupra stakeholderilor

Pornind de la tabelul anterior putem elabora solu?ii pentruproblema x ?i, ulterior, putem evalua urm?rile acestorsolu?ii. Pentru a face acest din urm? lucru, utiliz?mmatricea de evaluare a impactului solu?iei asuprastakeholderilor.

38

Stakeholderi - analiz?Matricea de analiz? a impactuluisolu?iei asupra stakeholderilor

Stakeholder Obiectivelestakeholderului

Ce c?tig?stakeholderul de peurma solu?iei alese?

Ce pierdestakeholderul depe urma solu?iei

alese?

Efectele n timpasupra

stakeholderilor

Stakeholderi - analiz?Matricea logic? (LOGical

FRAMEwork matrix)

Pentru a evita interven?iile dezordonate ?i barierelede comunicare ntre diferite entit??i angajate nmanagementul situa?iei, este recomandabil s? seutilizeze urm?toarea matrice.

Aceast? matrice, practic, descrie tot ceea ce trebuie??cut ?i rezultatele a?teptate.

39


FRAMEwork matrix)Riscuri

Impact

Outcome

Output

Activit??i

Descriere Impact,Outcome, Output

// Listareaactivit??ilor

Indicatori ai ndepliniriiImpactului, Outcome-urilor, Output-urilor

// Indicatori de finalizarea activit??ilor

Surse din caresunt cule?iindicatorii

// Modalit??i dediseminare


FRAMEwork matrix)

Output ? rezultat instantaneu al unei ac?iuni

Outcome ? rezultat pe termen mediu generat definalizarea ac?iunilor dintr-o categorie

Impact ? rezultat pe termen lung generat definalizarea tuturor ac?iunilor

40

Stakeholderi - analiz?O ultim? remarc? ...

?intele ?i nevoile organiza?ionale sunt mult mai u?orde urmat atunci cnd ?de?in?torii de interese? se afl?ntr-o re?ea de ?interese? ne-conectate. Motivul esteacela c? presiunile care pot veni din partea diferi?ilor?stakeholders? nu sunt poten?ate de eventualele?alian??? dintre ace?tia.

Stakeholder D

Organiza?ie Stakeholder A

Stakeholder B

Stakeholder C

41

Capitolul III

Abordarea structurat? a deciziilorAm s? ncep acest capitol cu un moment de reflec?ie adesea utilizat camoment de deschidere a unei sesiuni de training. Presupunnd c? pleca?intr-o c???torie pe care ar trebui s? o ncheia?i la un moment predefinit (s?zicem c? a?i pierde o mo?tenire dac? nu a?i ajunge la timp).Dumneavoastr? nu cunoa?te?i drumul ?i nici nu ave?i voie s? cere?iinstruc?iuni de la nimeni. Singurele instrumente pe care le-a?i putea folosiar fi un ceas sau o busol?. Trebuie s? alege?i ntre acestea dou?. Ce a?ialege?

Acesta este un tip de decizie care, metaforic vorbind, caracterizeaz?managementul de proiect. Sper?m ca la sfr?itul acestei lecturi s? fi ales??spunsul corect.

Deciziile pe care le lu?m n calitate de manageri sau simpli angaja?i neafecteaz? att pe noi, ct ?i pe cei cu care lucr?m. Ca s? nu mai vorbimde organiza?ia n care perform?m. ntr-unul din materialele de trainingprimite la o sesiune de preg?tire (Agha Hasan Abedi, 2005) erauprezentate urm?toarele pilde:

?ef inteligent + angajat inteligent = PROFIT?ef inteligent + angajat incompetent = PRODUC?IE?ef incompetent + angajat inteligent = PROMOVARE

?ef incompetent + angajat incompetent = MUNC? PESTE PROGRAM

Ce decidem s? facem: s? ob?inem profit, s? producem f??? a c?tiganimic, s? promov?m sau s? ne spetim muncind? Acestea sunt doarcteva op?iuni n via?a de zi cu zi, dar fiecare depinde de modul n carelu?m decizii.

n continuare vom discuta despre modul structurat de abordare adeciziilor ?i ne vom familiariza cu cele mai utilizate instrumente utilizate nacest sens. A?a cum ncerc s? le transmit studen?ilor ?i recomand ?i ?iecititorule: ncearc? s? nu judeci simplitatea acestor instrumente ci s? leapreciezi utilitatea.

O s? prezent?m cteva instrumente f??? s? pretindem c? le-am epuizat.Revenim la ideea de mai sus: nu exist? re?ete de succes, iar ceea ce faceun manager este ?i rezultatul flerului s?u. Capacitatea de a lua deciziileoptime nu este de?inut? de absolut nimeni nc? de la nceput. Ini?ial esteaplicat procedeul ncercare - ?i - eroare. Totu?i acest procedeu nu esterecomandabil la nesfr?it. Ulterior capacitatea respectiv? se dezvolt? pebaza experien?ei acumulate. Al?i factori care contribuie la alegerea celeimai bune alternative sunt:

42

Informa?iile disponibile la momentul lu?rii deciziei; Cuno?tin?ele n materie de tehnici de luare a deciziilor; Timpul disponibil pentru evaluarea alternativelor decizionale; Pozi?ia ierarhic? n proiect; Dorin?a de a face compromisuri (n ceea ce prive?te propriile

valori, n ceea ce prive?te sc?derea calit??ii, n ceea ce prive?tecre?terea costurilor etc.);

Capacitatea de a sus?ine decizia n fa?a ?efului sau echipei deproiect (adaptat dup? Pringle ?i Thompson, 1997).

3.1 Tipuri de decizii

Nu vom ncerca s? d?m o defini?ie a deciziei. Acest lucru este mai pu?inimportant. Ne intereseaz? s? alegem varianta de ac?iune potrivit?.

Deciziile pot fi: Neprogramate deciziile sunt luate n leg?tur? cu probleme

nefamiliare, cvasinecunoscute sau cu probleme pentru caredeciziile luate n trecut nu mai sunt potrivite actualului context;

Programate deciziile sunt luate n leg?tur? cu problemefoarte familiare pentru care exist? un model clar de r?spunsuri.

3.2 Modele de elaborare a deciziei

3.2.1 Modelul lui Simon (n trei pa?i sau n linie dreapt?)

Exist? trei etape prin care se ajunge la decizia optim?: n?elegereaproblemei, proiectarea ?i alegerea. Probabil aceste denumiri nu v?indic? foarte multe r?spunsuri la nedumeririle dumneavoastr?. ncerc?mmai jos s? clarific?m aceste etape folosind ca exemplu achizi?ionareaunui laptop.

Primele dou? faze sunt mai pu?in problematice. De exemplu, participfrecvent la sesiuni de training ?i am nevoie de un calculator portabilpentru a mi expune prezent?rile n exact formatul n care l-am conceput(probabil sunte?i familiari cu incompatibilitatea dintre softuri sau dintreversiuni de softuri). Acestea sunt primele dou? faze. Dac? n prima faz?nu trebuie s? not?m nimic n urm?toarele este obligatoriu. La faza a douaputem nota dou? aspecte ale problemei: este nevoie de portabilitate ?ieste necesar? prevenirea incompatibilit??ii softurilor. Mai pot ad?uga: suntfrecvent plecat din Bucure?ti, stau mult prin hoteluri ?i uneori simt nevoia?? m? relaxez ascultnd o muzic? bun? sau uitndu-m? la un film.

Am v?zut care sunt motivele pentru care trebuie s? mi achizi?ionez unlaptop (am definit ct mai n detaliu problema). Este foarte important s???uta?i identificarea tuturor motivelor pentru a putea fi ct mai siguri c?decizia final? este fundamentat? de o cunoa?tere complet? a problemei.

Mai departe trebuie s? specific criteriile care trebuie ndeplinite astfelnct s? m? declar mul?umit de acoperirea celor trei motive. Pentru primul

43

motiv portabilitatea: un criteriu este evident greutatea (mai mic? sauegal? cu 3 kg) ?i apoi capacitatea procesorului (mi trebuie un procesorputernic pentru a m???ine bateria ct mai mult >>> fie voi achizi?iona unlaptop cu un procesor Centrino fie cel pu?in unul cu un procesor IntelMobile Pentium 4). Pentru al doilea motiv mi trebuie un laptop care s?poat? rula optim softurile pe care le utilizez, deci ar trebui s? m? gndescla acestea ?i s? v?d necesarul de memorie. Pentru al treilea motiv esteclar c? am nevoie de o plac? video performant? precum ?i de o plac? desunet foarte bun?.

Am ajuns n faza patru. Deoarece nu sunt foarte priceput n ceea ceprive?te partea hard a computerului m? consult cu exper?i. Ace?tia mi vorindica exact modelele care satisfac cel mai bine criteriile definite n fazatrei.

n faza cinci evaluez op?iunile din faza patru ?innd cont de criteriiledefinite n faza 4 ?i nu numai. Ce nseamn? ?i nu numai? La un laptop,un lucru extrem de important este capacitatea firmei produc?toare de aintegra absolut toate elementele astfel nct aparatul n sine s?func?ioneze perfect. De asemenea, pentru mine, cump???torul, esteimportant ?i pre?ul. La fel ?i diferen?a de pre???i de calitate dintre modele.n c?su?a corespunz?toare fazei cinci vom trece toate aceste calcule.

n fine, n faza ?ase alegem acel model acceptabil n raport cu toatecriteriile cuprinse n analiza noastr?.

Acest gen de demers este extrem de frecvent ntlnit n managementulde proiect. Dac? la nceput pare greoi, pe m?sur? ce devenim maiexperimenta?i durata fazelor se va scurta. De obicei, cel mai mult timp sepierde n fazele care presupun formularea criteriilor.

3.2.2 Modelul Bucla decizional?

Acest model (prezentat grafic ntr-o pagin? viitoare) este diferit de primulprin posibilitatea de a te ntoarce la re-analizarea situa?iei dup?formularea primei decizii. Este un proces circular. Dac? n modelul de susmai totul se petrecea n linie dreapt?, aici procesul are forma chiar a uneibucle:

Ideea buclei exprim? faptul c? o prim? abordare a procesului decizionalnu duce cu necesitate la un r?spuns satisf???tor. Atunci cnd a?i ajuns laetapa final? (etapa a III-a a modelului Simon), este posibil s? fie nevoie?? o lua?i de la cap?t. Procesul v-a condus la un r?spuns dar, n timp ce??i urmat calea sistematic?, este posibil s? v? fi schimbat p?rerea nprivin?a problemei sau a criteriilor pe care ar trebui s? le satisfac???spunsul. Dac? n momentul n care ajunge?i la r?spunsul respectiv ?ti?i/ sim???i c? nu este cel mai bun, va trebui s? relua?i procesul. Respinge?itoate r?spunsurile g?site, apoi redefini?i problema ?i aplica?i iar modelulSimon. Primul circuit a dus la o reconsiderare a problemei, la o redefinirea ei ?i a criteriilor pe care trebuie s? le satisfac? un asemenea r?spuns.

44

n?elegerea problemei Proiectarea AlegereaFaza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5 Faza 6

Defini?i?i clarifica?iproblema

Specifica?icriteriile care

trebuiesatisf?cute

Genera?iop?iuniposibile

1. Am nevoie deportabilitate

1.1Greutatea>> 512 MbRAM, 40GbHDD

Sesiza?i?? ave?i

oproblem?

3. S? m? relaxez 3.1 Plac?videoperformant?3.2 Plac? desunetperformant?

Modelul Xde plac?

Modelul Yde plac?

Etc.

Evalua?iop?iunile

Alege?iceamai

bun?op?iune

Tabel 5 Modelul lui Simon de elaborare a deciziilor (aplica?ie: cump?rarea unui laptop)

45

Figura 1 Bucla decizional? (Pringle ?i Thompson, 1997: 14)

BBuuccllaa ddeecciizziioonnaallaa

ncepe?i aici

Sim???i c? ave?io problema

Defini?i problema

Selecta?i ?cel mai bun???spuns

Stabili?i criteriile pecare trebuie sa lendeplineasc? un??spuns satisf???tor

Redefini?i problema

Respinge?i toate??spunsurile

Aplica?i criteriilela r?spunsuri

Genera?i r?spunsuriposibile

46

3.3 Instrumente utilizate n procesul de elaborare adeciziilor

3.3.1 Listele

Sunt tabele simple cu trei coloane: op?iuni, avantajele op?iunilor,dezavantajelor op?iunilor. A?adar, n acest tabel n prima coloan? sunttrecute alternativele de ac?iune; n a doua coloan? sunt trecute avantajelepentru fiecare alternativ?; n a treia coloan? sunt trecute dezavantajelepentru fiecare alternativ?. La final se raporteaz? avantajele ladezavantaje ?i se alege cea mai potrivit? op?iune.

Exemplu: dori?i s? decide?i dac? s? transfera?i sau nu o parte din angaja?intr-o alt? zon? de lucru

Op?iunile Avantaje Dezavantaje?? itransfera?i

Mai mult spa?iu de lucruCondi?ii mai bune lacantin?

ntreruperi cauzate demutareFragmentareadepartamentuluiCostul noului mobilier

?? nu-itransfera?i

???? costuriDepartament compact

Spa?iu insuficient

Tabel 6 Exemplu de list?

3.3.2 Arborii de decizie

Arat? op?iunile pe care le ave?i la dispozi?ie ntr-o form? secven?ial?. Esteo tehnic? simpl? dar eficient? pentru c? face vizibile cele mai mici detaliiale procesului de elaborare a deciziei. Prin intermediul arborelui dedecizie devin vizibile rela?iile dintre diferitele op?iuni ?i sunt scoase nrelief punctele n care trebuie f?cute unele alegeri. Dac? se ntmpl? caimplementarea s? nu mearg? bine, pute?i reexamina decizia luat?,ncercnd s? afla?i dac? a?i ales sau nu op?iunea cea mai bun?.

Este o tehnic? simpl? care se poate aplica n solu?ionarea problemelor nuprea complexe, pentru care exist? mai multe op?iuni de solu?ionarenrudite.

Prezent?m mai jos un exemplu: procesul prin care un manager sehot????te s? urmeze cursurile unui program MBA (Pringle ?i Thompson,1997: 18).

47

Figura 5 Diagrama arborelui de decizie

ncep urm?toareaserie

Accept noua slujb?

Pl?tesc eucursul

Acceptsponsorizarea

Continui pe contpropriu

Nimeni nu va?ti c? am picat

Costul

Ca urmare a reu?itei laacest curs

Compania m? apreciaz?dac???reu?esc?

Urmez cursulmai trziu

Pe cont propriu

Urmez un curs demanagement n cadrul firmei

Sponsorizat

?? concentrezasupra noii slujbe

Nu ob?in nicio calificare

48

3.3.3 Diagramele cauz? ? efect

Acest tip de diagrame sunt construite pe relativ acela?i principiu ca arboriidecizionali. Diagramele cauz?-efect se mai numesc diagrame os ? de -pe?te datorit? aspectului lor. Acest tip de diagrame ne permite s?vizualiz?m foarte clar problema (linia din mijloc a diagramei sau coloanavertebral?); s? vizualiz?m cauzele problemei (liniile care intersecteaz?coloana vertebral? sau coastele); s? propunem solu?ii pentru remedierea/ ndep?rtarea cauzelor (norii de deasupra coastelor).

Mai jos este prezenta o astfel de diagram?. n 2004 a fost realizat? o?coal? de Var? cu studen?i ai Universit??ii din Bucure?ti. Evaluareaformularelor de feedback a indicat un oarecare grad de insatisfac?ie curezultatul acesteia. Aceasta era problema a c?rei rezolvare trebuia g?sit?astfel nct s? nu mai fie repetate gre?elile trecutului. Au fost identificatepatru mari categorii de probleme: trening, obiective, respectarea orarului?i organizarea. Pentru fiecare categorie general? de cauze au fostidentificate cauzele concrete exact a?a cum sunt notate n diagram?.

Figura 2 Diagrama cauz? - efect

Training

Obiective

Respectareaorarului Organizare

Lips?eficien??

organizator

Lips?program

training binestabilit

ncurajareaini?iativelor

Divergen??de obiective

Lipsa demotiva?ie

Fuga deresponsabilit

ate

Preg?tireaterenului

Achizi?ii

Reguli

mp???ireasarcinilor

Nemul?umireaparticipan?ilorcu ?coala de

Var? 2004

Cauz?principal?

Cauz?secundar?

49

3.3.4 Matricea de evaluare a op?iunilor

Este un instrument foarte util care mbin? (sub form? de tabel)propriet??ile diagramelor prezentate mai sus ad?ugnd ns? un elementdeosebit de important ?i util. Tocmai acest element permite alegerea uneiop?iuni sub justificarea unui procedeu de calcul, crend senza?ia deobiectivitate n alegere. Spunem senza?ia de obiectivitate pentru c?, nfond, ?i acest procedeu se bazeaz? pe experien?a managerului deproiect. Matricea de evaluare a op?iunilor arat? astfel:

Criterii de evaluare a op?iunilor

Crit

eriu

l1

Crit

eriu

l2

Crit

eriu

l3

Crit

eriu

l4

......

Crit

eriu

ln

Op?iunea 1 1 3 4 2Op?iunea 2 3 5 3 3.................

Op?

iuni

Op?iunea 3

Tabel 1 Matricea de evaluare a op?iunilor

Elementul n plus este sistemul de evaluare a fiec?rei op?iuni n func?ie defiecare criteriu. Exist? un sistem de notare de la 1 la 5 unde 1 = Op?iuneaX este total contraindicat? datorit? criteriului y, iar 5 = Op?iunea X estetotal indicat? datorit? criteriului y.

Aplica?ii.

A1. ncerca?i s? trasa?i o diagram? cauz?-efect avnd obiectivul:identificarea motivelor pentru care studen?ii copiaz? laexamene. ncerca?i s? r?spunde?i la acest obiectiv mai nti dinpozi?ia studentului iar apoi din pozi?ia profesorului.

A2. Folosind structura prezentat? mai jos realiza?i o matrice deevaluare a op?iunilor pentru obiectivul alegerea temei unei ?colide var? organizat? de ONG ABC. Indica?i care tem? este cea maipotrivit? pentru atingerea obiectivelor ONG ABC.

50

Definirea temei: Alegerea unei teme de training pentru ?coala de Var? ABCObiective: a) ESEN?IALE: (1) Atragerea unor studen?i competen?i n ONG ABC

(2) Asigurarea unor competen?e necesare integr?rii pe pia?a munciib) DEZIRABIL (3) Construirea unei echipe

Formularea ?i evaluarea op?iunilor

Relevan?atrainingului pentru

nevoile TWTraineri

disponibili

Originalitatean compara?ie

cuconcuren?a

Multifunc?ionalitateatemei

Cererea pepia?a muncii Interactivitatea Total

1. Negociere ?i conflict2. Marketing3. Comunicare interpersonal?4. Comunicare de afaceri5