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MANAGEMENTDES PROCESSUS

- I -

Stratégie fondamentale du reengineering

Le reengineering :

recouvre l'ensemble des actions d'adaptation structurelle de l'entreprise aux conditions économiques actuelles.

remet en cause radicalement les processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques tels que les coûts, la qualité, le service et les délais.

DÉFINITION DU REENGINEERING

DÉFINITION DU PROCESSUS

Un processus est une chaîne plus ou moins ramifiée d'activités réalisées au sein de fonctions (et de directions) différentes, se combinant pour l'obtention d'un résultat final unique.

MANAGEMENT DES PROCESSUS

L'entrepriseest gérée

en organisation apprenante.

Changement rapide de l'environnement.

Renouvellement des cadres.

Importance des processus dans la

compétitivité.

Comment identifier et diffuser les processus ?

Comment développer les

processus ?

Comment mémoriser et réactualiser les

processus ?

FINALITÉ DU PROCESSUS

Identifier et suivre les processus est un élément important du pilotage stratégique.Analyser et chercher à améliorer un processus permet de satisfaire des objectifs multiples et complémentaires.

CARACTÉRISTIQUES D'UN PROCESSUS

Un processus se définit par un ensemble d'activités, produisant des éléments en sortie à partir d'éléments entrants en ajoutant de la valeur (un produit en sortie et un client).Un processus peut se décomposer en sous-processus.

DYNAMIQUE DU PROCESSUS

Dans un processus, chaque fonction reçoitun produit en entrée. ---

La fonction doit lui apporter une valeur ajoutée pour le transmettre à la fonction suivante. ---

Un processus est donc conçu comme une succession de relations clients- fournisseurs.

NIVEAUX D'INTERACTION DU MANAGEMENT DES PROCESSUS

CULTUREL

POLITIQUE

STRATÉGIQUE

TACTIQUE

Les principes fondateursLa vocationLa culture

La finalité / Les ambitionsLes valeursL'exercice de la décision

Les doctrines et les modèlesLes orientations (axes)La culture

Les actions, les résultats, les outilsLes concrétisations, les résultatsLa gestion, le management et le suivi

LA TRIPLE DIMENSION DU MANAGEMENT DES PROCESSUS

ÊTRE

AVOIR

AGIR

ComportementsAttitudesManagementDéveloppement personnel

DIMENSIONHUMAINE

DIMENSIONTECHNIQUE

DIMENSIONÉCONOMIQUE

Ressources humainesMobilisationCompétencesOrganisation

Pratiques et règlesProjets sociauxFormationConditions de travail

PositionnementRentabilité

Part de marchéRessources financières

Plans d'action et projetsNouveaux concepts

Compétences et potentielCapacité à innover

Part de marchéRessources financières

Nouvelles compétencesNouveaux produits

EXEMPLES DE PROCESSUS

Processus de : stratégique développement de nouveaux produits,

vente, production, gestion financière, gestion des ressources humaines,

management, choix des investissements...

RAPPELDU PROCESSUSSTRATÉGIQUE

Analyse de l'écart stratégique

Recherche des stratégies

Sélection de la stratégie efficace

Priorités et allocations de ressources

Programmes détaillés

Arbitrages et programmes définitifs

Diagnostic de la Position stratégique

Mission Finalité

Forces Faiblesses

Opportunités Menaces

Objectifs Généraux

Budgets Réalisations

et révisionstratégique

EXEMPLES D'OBJECTIFS CONCERNÉS

Améliorer les produits et services fournis au client.

Impliquer le personnel dans cet effort d'amélioration permanente. Améliorer le fonctionnement inter-services. Diminuer le temps de réaction. Diminuer les coûts de fonctionnement. Mettre en place des boucles de rétroaction pour une meilleure régulation des processus. Permettre à chacun de situer sa valeur ajoutée pour ce qui est fourni au client...

QUATRE ÉTAPES D'AMÉLIORATION D'UN PROCESSUS

Identifier et choisir le processus à améliorer, en priorité :

- celui qui favorise un avantage concurrentiel ; - celui dont la variabilité rend incertain la mesure de la performance.

Comprendre et décrire ce processus en : - identifiant les points d'entrée et de sortie ; - associant un indicateur de mesure apprécié par le client.Stabiliser la performance du processus à améliorer : - fixer ce préalable comme mesure ultérieure de la performance ;

- éviter de prendre une variation aléatoire pour une amélioration réelle.

Suivre une démarche précise : - définir les attentes du client sur ce processus ; - préciser l'écart entre performance du processus et attentes du client ;

- décider des actions à mener.

Conception et mise en vente

d'un produit

Trois façons d'analyser ce processus.

VISUALISATION D'UN PROCESSUS À PARTIR DE LA CHAÎNE DE LA VALEUR AJOUTÉE

Gestionéconomiq

ueet

financièreManagement

général etCommunicati

on

Gestion des

ressources

humaines

INTÉGRATION DES ATTENTES

DES CLIENTS

SATISFACTION DES ATTENTESDES CLIENTS

STRATÉGIE(Recherche

Développement)

CONCEPTION(Marketing)

VENTE TRAITEMENT(Exploitation

)

CLIENTS

Fonctions principales

Fonctionsd'appui

Politique produitsAvantagesconcurrentiels

2

34

5

7A

7B

16 7

LÉGENDE : 1 : Recueillir les attentes. 2 : Analyser les attentes des clients. 3 :Traduire les attentes en idée de produit. 4 : Mise au point du produit avec les responsables du traitement. 5 : Transmission du produit finalisé à la vente. 6 : Proposition du nouveau produit aux clients. 7 : Remontée des clients. 7A : Saisie marketing sii non adéquation aux besoins. 7B : Saisie des responsables traitement si anomalie de fonctionnement.

1 - CONCEPTION ET MISE EN VENTE D'UN PRODUIT


Exprimer

Recueillirles attentesdes clients

Analyser

ConcevoirVérifier la faisabilité

AjusterFaire le planning

Informer

Prospecter ÉtudierDécider

Informer

Planifier/CollecterTransporter/Distribuer

Analyserle service rendu

FidéliserRenouvelerou annuler

STRATÉGIE CONCEPTION VENTE TRAITEMENT MARCHÉ/CLIENT

ATTENTES BESOINS

BESOINS MAL COUVERTSSERVICES MAL RENDUS

BESOINS

PRODUITS

MISE AU POINT

INFORMATION CONTACTS

CONTRATSBESOINS NON COUVERTS

PRÉVISION DE CONTRATS

PRODUITS FACTURÉS

DÉCISION


ACTIONS PRODUITSCS V T MC

Exprimer des besoins.

Recueillir les attentes des clients.Analyser les attentes clients et la concurrence.

Concevoir un produit nouveau.

Mettre au point le produit avec l'exploitation.

Formaliser le produit et informer la vente.

Prospecter les clients.

Faire part des premières réactions des clients.

Informer (Annoncer) le produit.

Mettre en place les procédures de traitement.

Analyser le service rendu.

Renouveler ou annuler.

Fidéliser.

Recueillir les réactions des clients.

Rapport sur les attentes.Études marketing.

Cahier des charges produit.

Procédures formalisées.Argumentaire de vente.Campagne promotionnelle.

Remontée d'informations.

Publicité.

Mise en œuvre des procédures.

Contacts avec les clients.

Remontée de la force de vente.

CAUSES D'ÉCHEC DU MANAGEMENT DES PROCESSUS

Tenter d'améliorer un processus lorsqu'il faut en changer.Ne pas se concentrer sur la dimension opérante du processus.

S'intéresser seulement au remodelage des processus.Négliger les valeurs et les convictions des individus.Accepter un compromis portant sur des résultats mineurs.Tenter de faire le management des processus à partir de la base.

Vouloir agir sans l'implication totale des dirigeants.Fixer des limites hâtives aux problèmes.Sous-estimer les ressources nécessaires au management des processus.

S'attacher exclusivement aux concepts.Vouloir ne déplaire à personne.Reculer devant les résistances.Faire traîner l'effort en longueur....

MANAGEMENTDES PROCESSUS

- II -

Mise en œuvre méthodologique et outils

Salem YAHI

MANAGEMENT DES PROCESSUS

THÈME 1 :Cartographie des processus de l'Entreprise

THÈME 2 :Construction d'un processus

THÈME 3 :Analyse et suivi de l'efficacité d'un processus

THÈME 4 :Amélioration d'un processus

THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS DE L'ENTREPRISE

1 - Identification des macro-activités

Historique de l'EntrepriseÉvolution des exigences clients externesEnvironnement de fonctionnementCulture interne (relation client/fournisseur interne)

THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUSDE L'ENTREPRISE

2 - Définition des critères de formalisation d'une macro-activité (données d'entrée

Cahier des charges fonctionnel : analyse fonctionnelle Cahier des charges technique (outil 1)

THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUSDE L'ENTREPRISE

3 - Formalisation et visualisation (donnée de sortie)

Ordinogramme classiqueVisualisation spécifique : exemple : Norme CNOMOPlan de surveillancePlan de contrôle (outil 2)

THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS :OUTIL 1

ANALYSE FONCTIONNELLE CAHlER DES CHARGES FONCTIONNELET CAHIER DES CHARGES TECHNIQUE

Identification des éléments extérieurs au processus (environnement). - Définition des fonction du processus par rapport à ses éléments extérieursClassement des fonctions à l'aide d'une matrice des dépendanceset un graphe des dépendances : - Repérage des fonctions principales - Repérage des fonctions secondaires.Réalisation du C.d.C. fonctionnel à partir du graphe des dépendances.Identification des données d'entrées du C.d.C. technique à partir du C.d.C. fonctionnel.Recherche des solutions techniques pour satisfaire aux données d'entrée (données de sortie).Réalisation du C.d.C. technique.

THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS :OUTIL 2

1 - PLAN DE SURVEILLANCE

- Identifier les produits concernés par le processus.- Identifier les actions de transformation du produit (opération).- Identifier les points de contrôle ou de vérification.- Formaliser.

2 - PLAN DE CONTRÔLE

Pour chaque point de contrôle ou de vérification :- Identifier les caractéristiques : nominale, tolérances.- Identifier les moyens de contrôle et de vérification.- Identifier le mode de contrôle ou de vérification.- Définir les règles de décision.- Formaliser le plan de contrôle.

THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS

Définition du processus à construire : début / fin.

Formalisation et visualisation.

Décomposition en phases de transformation du produit.

Identification des postes et des machines à l'intérieur des phases : implantation.


Identification des opérations aux postes.

→ Nature.

→ Moyen de réalisation.

→ Caractéristiques à contrôler : AMDEC produit ou process

(outils 3 et 4).

→ Moyen de contrôle.

→ Documents associés : mode opératoire, gammes,

fiche technique, carte de contrôle.


Implantation des postes.

Validation du processus (outil 5) :

→ CapabiIité process (Cp, Cpk).

→ Capabilité machine (Cm, Cmk).

→ Capabilité des moyens de contrôle (Cmc).

THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS : OUTIL 3

AMDEC PRODUIT

Analyse fonctionnelle.Cotation de la non réalisation d'une fonction principale : → G : Gravité. → F : Fréquence. → D : Détection. → lPR: Indice de Priorité des Risques.Action d'amélioration sur tout IPR m 100.Après l'action, réalisation d'une nouvelle cotation.


AMDEC PROCESS

Décomposition du processus en phases de transformation produit.

Décomposition de chaque phase en postes.Décomposition de chaque poste en opérations.→ Cotation de la mauvaise réalisation ou la non réalisation d'une opération : G, F, D, lPR.Action d'amélioration sur tout IPR m 100.Après l'action, réalisation d'une nouvelle cotation.


CAPABILITÉS PROCESS → Calculer le cœfficient de centrage : Cpk. _ _ Cpk = Mini TS - X ; X - TI 3r 3r → Cpk m.1,33 (en utilisation) ou 1,67 (en validation : RAS). → Cpk <.1,33 ou 1,67 : calculer la capabilité process : Cp = IT 6r → Cp m.1,33 ou 1,67 : problème de réglage du processus _ Cpk = TS - X : réglage vers TI 3r _ Cpk = X - TI : réglage vers TS 3r Cp <.1,33 ou 1,67 : le process n'est pas capable


CAPABILITÉS MACHINES

Même démarche que la « capabilité process », mais en prenant :

_ _ Cmk = Mini TS - X ; X - TI 3ri 3ri Cm = IT 6ri

THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉD'UN PROCESSUS

ANALYSE

AnaIyse du processus généraI : AMIDEC Process.Analyse des moyens de production : AMDEC Machine (outil 6).Analyse de la qualité géométrique des produits : analyse statistique (outil 7).

THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉD'UN PROCESSUS

SUIVI DE L'EFFICACITÉ

Suivi du processus général : Audit processus, AMDEC process, Capabilité process

Suivi des machines : capabilité machine, taux de rendement.

Suivi de la qualité des produits :Maîtrise statistique des process (MSP) (outil 8).

THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉ D'UN PROCESSUS : OUTIL 6

AMDEC MACHINE

Décomposition de la machine en éléments.Décomposition de chaque élément en pièce.Cotation de la défaillance d'une pièce. → G : gravité, à partir de la valeur du temps d'intervention " TI "→ Avec TI = temps de diagnostic + temps de réparation ou remplacement + temps de remise en route. → F Fréquence → D Détection → IPR indice de priorité des risques→ Action d'amélioration pour tout IPR m 12 ou 16 ou 24 (contractuel).Après l'action nouveau calcul de l'IPR.


ANALYSE STATISTIQUE

Identification du caractère à analyser.Récolte des valeurs.Visualisation: Histogramme.Calcul des valeurs statistiques : → Moyenne : valeur de tendance centrale → Écart-type : valeur de dispersionTest de normalité → Comparaison de la Moyenne et de la Médiane. → Droite de Henry.Détection des hors normes : application de la caractéristique

principale de la loi Normale (dispersion à 99,80%).Valorisation des hors normes : loi Normale centrée et réduite.


MAÎTRISE STATISTIQUE DES PROCESS (MSP)

Identification de la caractéristique et du process à maîtriser.Choix du type de contrôle. → Moyenne, écart-type. → Moyenne, étendue. → À valeurs individuelles.Travaux préliminaires : étude de stabilité du process.Création de la carte de contrôle. → Calcul des limites. → Définition de la taille et de la fréquence de contrôle. → Calcul de l'étendue maximale pour les cartes à valeurs individuelles. → Règles de décision.Réalisation du plan de WALD pour les caractères par attribut.

THÈME 4 : AMÉLIORATION D'UN PROCESSUS

Identifier le processus.Analyser le processus. → AMDEC process. → Suivi des Capabilités. → Exploitation des cartes MSP.Identifier les points d'amélioration.Action d'amélioration. → Amélioration globale : méthode 5S, SMED. → Amélioration des IPR m 100, détectés en AMDEC sur les facteurs « F » et « D ». → Amélioration des dérives process identifiées sur les cartes MSP.