Managementul este cea mai nouă dintre ştiinţe, cea mai veche dintre arte”.Ca ştiinţă, managementul „este un ansamblu de cunoştinţe sistematice acumulate şi recunoscute care permit înţelegerea adevărurilor generale ce se referă la conducere”.

Managementul, ca artă, constă în aptitudinea creatoare, capacitatea de a folosi cât mai bine principiile, tehnicile şi metodele formulate de management ca ştiinţă.Managementul studiază procesele de management şi relaţiile de management în scopul descoperirii de principii şi legităţi ce Ie guvernează şi conceperii de instrumente manageriale care să-i permită realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă.

Managementul este ştiinţă, are ca obiect studierea relaţiilor de conducere din sistemele economico-sociale, descoperirea legilor şi principiilor care guvernează aceste relaţii, conceperea de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere menite să asigure optimizarea stabilirii obiectivelor şi funcţionării acestor sisteme

Managerul este persoana care în virtutea sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor specifice postului ocupat, exercită procese de management, deci adoptă decizii şi iniţiază acţiuni ce influenţează comportamentul decizional al altor persoane numite executanţi

Funcţiile managementului:PREVIZIUNE(PLANIFICARE)ORGANIZARECOORDONAREANTRENARE-MOTIVARECONTROL-REGLARE

Planificarea este un ansamblu de decizii şi acţiuni prin care se determină obiectivele firmei şi ale subdiviziunii sale, se conturează modalităţile de realizare, se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate şi se precizează termenele intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor.

Managementul strategic este procesul prin care managerii stabilesc, pe baza anticipării schimbărilor din firmă şi din mediul extern al acesteia, direcţiile şi sensul evoluţiei viitoare, obiectivele de performanţă dorite şi asigură formularea, implementarea şi evaluarea unei strategii care să dea firmei posibilitatea să supravieţuiască pe termen lung şi să obţină performanţe în conformitate cu obiectivele stabilite.

Procesul de management strategic poate fi reprezentat sub forma unui model logic (figura 1.1) structurat în 3 etape:1. Analiza strategică, ce constă în înţelegerea situaţiei strategice a întreprinderii în termenii mediului extern, ai resurselor şi competenţelor interne şi ai aşteptărilor şi influenţelor stakeholderilor.2. Alegerile strategice, ce includ înţelegerea criteriilor susceptibile a determina strategia viitoare, propunerea şi evaluarea diferitelor opţiuni strategice şi în final selectarea acţiunilor de întreprins.3. Desfăşurarea strategiei, ce constă în transpunerea strategiei în acţiuni operaţionale de planificare a resurselor necesare şi de management al schimbărilor strategice de-a lungul structurii organizatorice.

Analiza strategică are drept scop determinarea punctelor forte, slăbiciunilor, oportunităţilor şi ameninţărilor firmei şi presupune:

Analiza situaţiei externe, ce are ca obiectiv analiza factorilor externi (tehnologici, economici, socio-politici şi culturali), analiza mediului concurenţial, analiza aşteptărilor deţinătorilor de interese şi analiza tendinţelor din mediul extern;Analiza situaţiei interne a firmei, ce are ca obiect performanţele firmei, cultura organizaţională şi stilul de management, precum şi componentele sistemului de management.

Prin analiza S.W.O.T. sunt avute în vedere următoarele:1. Punctele forte (Strenghts) – caracteristicile firmei pe care aceasta le posedă la un nivel superior, în comparaţie cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor.2. Punctele slabe (Weaknesses) – caracteristicile firmei care îi determină un nivel de performanţe inferior în comparaţie cu firmele concurente.3. Oportunităţile (Opportunities) – factorii de mediu extern, pozitivi pentru firmă, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă, în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor oferite.4. Ameninţările (Threats) – factorii de mediu extern, negativi pentru firmă, care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-şi realiza obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare.

Strategia poate fi definită ca un ansamblu de decizii manageriale şi de acţiuni care stabilesc direcţiile de perspectivă ale dezvoltării firmei, într-un mediu concurenţial, în continuă schimbare, precum şi repartizarea resurselor necesare în scopul obţinerii unor performanţe în conformitate cu obiectivele stabilite. Dacă obiectivele unei firme stabilesc către ce tinde firma, ce doreşte aceasta să obţină ca urmare a desfăşurării activităţii sale, atunci strategia răspunde la întrebarea: În ce modalitate şi cu ajutorul căror acţiuni firma poate să-şi atingă obiectivele sale în condiţiile unui mediu concurenţial?.

Principalele componente ale strategiei firmei sunt:- obiectivele strategice, respectiv exprimări cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost înfiinţată şi funcţionează firma;- modalităţile de realizare sau opţiunile strategice, în categoria cărora se înscriu retehnologizarea, remodelarea managerială, pătrunderea pe noi pieţe,specializarea, diversificarea,informatizarea ş. a.;- resursele materiale, financiare, umane şi informaţionale ce urmează a fi atrase şi alocate -termenele intermediare şi finale de realizare a obiectivelor strategice - misiunea firmei, ce exprimă rolul şi importanţa acesteia în mediul contextual-avantajul competitiv

INSTRUMENTE SPECIFICE PLANIFICĂRII:PlanurileProgramelePoliticile sunt planuri ce prescriu parametrii în cadrul cărora anumite decizii vor fi luate. Procedurile sunt planuri ce descriu succesiv acţiunile care trebuie întreprinse într-o situaţie concretă.

Regulile sunt forme ale planurilor ce impun un anumit comportament, specificând ce trebuie sau ce nu trebuie să facă o persoană într-o situaţie dată. În funcţie de dimensiunea firmei, teoria şi practica în domeniu identifică mai multe niveluri pentru care se formulează strategii proprii. Astfel, în cazul firmelor mari se pot identifica patru niveluri în timp ce pentru firmele mici se poate sesiza un singur nivel

. 1.Rolul şi locul MOP în cadrul managementului întreprinderii

2.Evoluţia conducerii operative a producţiei ca ştiinţă.

3.Obiectivele, funcţiile şi sarcinile MOP.

Managementul strategic se concentrează asupra unor opţiuni strategice majore, precum:stabilirea strategiei globale a întreprinderii, în funcţie de posibilităţile interne, de oportunităţile şi ameninţările din mediul de afaceri;diversificarea gamei de produse ;stabilirea firmelor cu care se va colabora în amonte şi în aval (furnizori şi clienţi);identificarea cerinţelor de modernizare a producţiei şi tehnologiilor pe termen lung; definirea sistemelor de asigurare a calităţii produselor.

Managementul tactic – constă în transpunerea în planuri şi programe a principiilor şi orientărilor strategice ale firmei şi în adoptarea deciziilor privind asigurarea condiţiilor tehnico-materiale şi organizatorice de desfăşurare a activităţilor din cadrul firmei.

Management operational al producţiei aprofundează şi aplică cunoştinţele de management general în sistemul de producţie al întreprinderii pentru administrarea şi folosirea judicioasă a resurselor materiale şi de muncă precum şi pentru adaptarea producţiei la cerinţele pieţei în scopul realizării obiectivelor în condiţii de eficienţă maximă.

Management operational al producţiei se concretizează în acţiuni şi activităţi precum:stabilirea sistemelor de pregătire, lansare şi urmărire a producţieiprogramarea efectivă a producţiei, programare ce presupune defalcarea sarcinilor de producţie fizice şi valorice în timp şi în spaţiu (pe secţii, formaţii de lucru, locuri de muncă);executarea producţiei fizice;urmărirea realizării cantitative şi calitative a producţiei (urmărirea consumului de materii prime, materiale energie, muncă

Evoluţia conducerii operative a producţiei ca ştiinţăFrederich W. TaylorFrank şi Lillian Gilbreth Gantt,Henry Ford F.W. HarrisElton Mayo George B. Dantzig PERT M.R.P. (materials requirements planning) J.I.T. (just in time), T.Q.C. (total quality control) C.I.M. (computer - integrated manufacturing), F.M.S. (flexible manufacturing systems) Intreprinderea virtuala

Obiectivele derivate ale MOP:

a) Armonizarea obiectivelor cantitative şi calitative cu resurse şi asigurarea ritmicităţii fabricaţiei la nivelul tuturor verigilor structurale ale producţiei.b) Sincronizarea proceselor de pregătire a fabricaţiei cu procesele de producţie. c) Stabilirea momentelor de declanşare şi de terminare a proceselor de producţiei trebuie făcută în condiţiile asigurării unui ciclul de producţie cât mai scurt. d) Creşterea producţiei şi creşterea randamentului utilajelor

Sarcinile MOPAsigurarea unei maxime ritmicităţi în desfăşurarea proceselor de producţie. b) Asigurarea folosirii eficiente a resurselor umane, a utilajelor, instalaţiilor şi suprafeţei de producţie. c) Realizarea sincronizării şi paralelismului în execuţia produselor d) Aplicarea principiilor oportunităţii economice

Programarea producţiei reprezintă acea parte a planificării interne a întreprinderii care concretizează în timp şi în spaţiu prevederile planificării tehnico-economice având ca obiect defalcarea sarcinilor de plan pe diferite subunităţi de producţie şi pe diferite subunităţi de timp. Aceste defalcări se concretizează în planuri şi grafice de producţie operative care se stabilesc pe produse, pe semifabricate, pe repere sau pe comenzi pe baza lor asigurându-se coordonarea tuturor verigilor de producţie şi controlul realizării sarcinilor.

PROGRAMAREA PRODUCTIEI cuprindeprimirea, prelucrarea şi lansarea comenzilor; optimizarea structurii sortimentale de producţie pe termen scurt; întocmirea programelor de producţie; repartizarea sarcinilor de producţie în timp şi spaţiu;pregătirea auxiliară a producţiei de bază; dispecerizarea, urmărirea şi actualizarea programelor de producţie

MOP necesită elaborarea unor proceduri şi documente cum ar fi:programul de producţie coordonatorprogramul de producţie operativprogramul de fabricaţie pe produsbalanţa de corelare-capacităţi-încărcare

Lansarea constă în transmiterea la subunităţile de producţie a documentaţiei necesară organizării şi trecerii la realizarea producţiei. Principalele documentele care se întocmesc în cadrul acestei activităţi sunt : dispoziţia de începere a lucrului;fişa limită de materialefişele de manoperă (foi de acord);fişa de însoţire şi bonul de materiale.

Execuţia este procesul de producţie propriu-zis.

Procesul de producţie poate fi definit ca o sumă de activităţi tehnice, tehnologice şi economice care au loc în legătură cu transformarea organizată, condusă şi realizată oameni a obiectivelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă în scopul obţinerii unor noi valori de întrebuinţare, a unor noi bunuri materiale, necesare satisfacerii nevoilor oamenilor.Procesul de producţie este traversat de un flux material, un flux energetic şi un flux informaţional.Urmărirea este o activitate de control şi reglare a producţiei . Ea presupune culegerea prelucrarea şi transmiterea datelor, privind cantitatea, calitatea şi termenele de execuţie a produselor în scopul

informării factorilor de decizie precum şi în scopul stabilirii abaterilor de la programele adoptate şi luării măsurilor de corecţie.

2.1.Principiile programării producţiei2.2.Mărimea optimă a lotului de fabricaţie2.3.Periodicitatea lansării lotului de fabricaţie2.4.Durata ciclului de fabricaţie2.5.Stocurile de producţie neterminată

2.1.Principiile programării producţiei;1) - principiul programării unitare 2) – principiul exprimării acţiunii în timp calendaristic.3) – principiul caracterului preventiv al programării 4) – principiul proporţionalităţii 5) – principiul specializării 6) – principiul concentrării în timp a producţiei 7) – principiul paralelismului 8) – principiul programării producţiei începând cu secţia finală şi continuând cu celelalte secţii în ordinea inversă a fluxului tehnologic.9) – principiul armonizării necesităţilor cu posibilităţile întreprinderii. 10) – principiul relativităţii prevederilor11) – principiul eficienţei economice

2.2.Parametrii programarii productieiparametrii organizatorici sau cantitativi;parametrii de desfăşurare în spaţiu a producţiei;parametrii de desfăşurare în timp a producţiei.Parametrii organizatorici:

tipul procesului de producţie;complexitatea produselor şi/sau a procesului de producţie;volumul şi structura producţiei;mărimea lotului optim de fabricaţie (economic);posibilitatea de realizare a produselor pe capacitatea de producţie.

Tipul producţiei reprezintă totalitatea factorilor care caracterizează:

stabilitatea nomenclatorului produselor fabricate;volumul fizic al produselor;gradul de specializare a locurilor de munca, atelierelor, secţiilor de producţie şi a întreprinderii în ansamblul ei;modul în care are loc transferul obiectului muncii de la un loc de munca la altul

PRODUCŢIA DE MASĂ (CONTINUĂ) -caracteristici:Nomenclatorul de produse redus (chiar un produs);

Se execută pe perioade lungi în cantităţi foarte mari;Produsele sunt în general standardizate (tipizate);Se obţine specializarea locurilor de munca şi a lucrătorilor ca urmare a repetabilităţii mari a operaţiilor Dotarea cu maşini şi utilaje specializate sau linii tehnologice specializate pe un produs sau pe faze;Permite organizarea locurilor de munca până la nivel de mişcare;Organizarea şi specializarea locurilor de munca permite o simplificare a sistemului PLUP.

PRODUCŢIA DE SERIE - caracteristici:Nomenclatura sortimentală este restrânsă;Cantitatea de produse dintr-un sortiment este mare şi permite execuţia în loturi;Cheltuielile privind pregătirea şi încheierea sunt mici;Se folosesc maşini şi utilaje atât universale cât şi specializate;Trecerea pieselor de la un loc de munca la altul se face în loturi de transfer;Fluxul tehnologic diferă de la un produs la altul, utilajele fiind amplasate în funcţie de caracteristicile lor şi de tehnologie;Necesită atenţie la stabilirea mărimii lotului de fabricaţie şi la sincronizarea succesiunii operaţiilor la posturi de muncă;Realizarea acestei sincronizări a succesiunii necesită stabilirea cu precizie a ciclului de fabricaţie;Optimizarea stocurilor de materiale şi o programare detaliată a reperelor şi a produsului.

PRODUCŢIA DE UNICATE se caracterizează prin:o varietate mare de produse în cantităţi mici şi printr-o instabilitate a nomenclatorului de produse;această producţie de unicate este specifică întreprinderilor ce produc instalaţii complexe, întreprinderilor de construcţii-montaj, ş.a.dotarea cu maşini, utilaje, SDV-uri este dominata de maşinile universale;pregătirea produselor este necesar să fie făcută pentru fiecare piesă sau produs în parte;locurilor de munca nu sunt specializate;forţa de muncă trebuie să fie policalificată;produsele se realizează pe bază de proiecte speciale iar beneficiarii sunt cunoscuţi.

Parametrii de desfăşurare în spaţiu a producţieinumărul,mărimea şi profilul secţiile şi atelierele de producţielocurile de muncă ca subunităţi primare

. Parametrii de desfăşurare în timp a producţiei:1) – Durata ciclului de fabricaţieCiclul de fabricaţie reprezintă succesiunea de stadii prin care trec obiectele muncii în vederea transformării lor în obiecte finite.2) – Ritmul de lucru – reprezintă numărul de produse sau de repere ce se realizează într-o unitate de timp.

Lotul de fabricaţie reprezintă cantitatea de obiecte ale muncii identice, lansate simultan sau succesiv în fabricaţie care se realizează neîntrerupt acelaşi loc de muncă şi consumă un singur timp de pregătire- încheiere.Periodicitatea lansării lotului de fabricaţie este un parametru de care depinde ritmicitatea producţiei, şi reprezintă intervalul de timp între două lansări succesiveCiclul de fabricaţie reprezintă succesiunea proceselor de transformare şi a operaţiunilor de la introducerea în lucru a materiilor prime până la obţinerea produselor finite .Stocurile de producţie neterminată reprezintă totalitatea obiectelor, pieselor, subansamblelor; reperelor care se află în diferite stadii de fabricaţie în magaziile secţiilor producătoare şi în magaziile intersecţii.

Periodicitatea lansării lotului de fabricaţie este un parametru de care depinde ritmicitatea producţiei, şi reprezintă intervalul de timp între două lansări succesive.

CĂI DE REDUCERE A CICLULUI DE PRODUCŢIE:a) reducerea perioadei operative prin:modernizarea tehnologiei de fabricaţie;automatizarea, robotizarea, cibernetizarea proceselor de producţie;perfecţionarea activităţii de ordonanţare a fabricaţiei;îmbunătăţirea regulilor ergonomice;raţionalizarea proceselor de muncă;înlocuirea unor resurse materiale cu altele care să permită scurtarea timpului de prelucrare.micşorarea duratei timpilor de pregătire-încheiere a fabricaţiei;

b) Îmbunătăţirea transportului intern prin:modernizarea mijloacelor de transport;automatizarea liniilor de transport intern;reducerea timpilor de manipulare a încărcăturilor;optimizarea fluxului de transport prin evitarea intersecţiilor, încrucişărilor, blocării accidentale etc.

c) Scurtarea duratelor proceselor naturale prin:modernizarea tehnologiilor în cazul operaţiilor de vopsit în cuptoare termice;folosirea tehnologiilor performante în tratarea termică a pieselor;îmbunătăţirea mărcii betoanelor prin folosirea cimentului cu priză rapidă;îmbunătăţirea calităţii conductelor de transport fluide pentru creşterea siguranţei în exploatare .

d) Îmbunătăţirea activităţii CTC prin:folosirea mijloacelor mecanizate şi automatizate de CTC;utilizarea procedeelor moderne de investigare nedistructivă - laser, ultrasunete, ultrascurte;extinderea autocontrolului.

e) Scurtarea duratelor întreruperilor prin:îmbunătăţirea organizării producţiei şi a muncii;retehnologizare;utilizarea unor resurse primare care să permită o nouă concepţie în eşalonarea fazelor proceselor tehnologice.

După rolul lor în asigurarea continuităţii şi ritmicităţii fabricaţiei , S.P.N ale liniei pot fi:a) stocuri tehnologice;b) stocuri în transport;c) stocuri tampon;d) stocuri de siguranţă

În funcţie de locul formării lor, S.P.N. ciclice pot fi:

a) – stocuri de producţie interoperaţii tehnologice;b) – stocuri de producţie neterminată intergrupe omogene de utilaje;c) – S.P.N.- ale atelierului sau secţiei de producţie;d) – stoc de semifabricate interateliere sau intersecţii.

3.1.Obiectivele şi principiile lansării producţiei în fabricaţie;3.2.Situaţiile informaţionale specifice activităţii de lansare ;

3.3.Forme şi metode de lansare a produselor în fabricaţie.

Lansarea producţiei reprezintă ansamblul activităţilor de elaborare, multiplicare şi transmitere către secţiile de producţie a documentaţiei tehnice şi economice în vederea declanşării execuţiei sarcinilor de producţie.

Principiile lansării producţiei:are la bază programul de fabricaţie coordonator;se realizează în amontele execuţiei, la un interval suficient pentru pregătirea declanşării producţiei, se execută simultan în spaţiu pe subunităţi de urmărind sincronizarea fabricaţiei, are legături strânse cu celelalte activităţi din întreprinderieste activitatea care obligă fabricaţia prin documenteleelaborate la respectarea strictă a parametrilor principali ai programării trebuie să conducă permanent la diminuarea stocurilor prin utilizarea unor formulare tipizate in număr corespunzător asigură un sistem unitar de conducere şi de control

Elaborarea documentaţiei de lansare necesită următoarele informaţii :a)Programul de producţie care indică produsele de executat cantităţile şi termenele respective pentru perioada prevăzută de programare.b)Documentaţia tehnică tehnologică şi economică a produselor care cuprinde:nomenclatorul de repere ce compun produsul:gamele de operaţii, fluxul tehnologic şi metodele de muncă (fişa tehnologică) pentru fiecare reper în parte;consumul specific de materiale;consumul specific de manoperă pe operaţii tehnologice;lista reperelor din comerţ şi din colaborare;lista de accesorii SDV şi AMC-uri;instrucţiuni de organizare a locurilor de muncăc) Denumirea şi codificarea locurilor de muncă d) Ordine şi avize de modificare constructivă şi tehnologică (dacă este cazul);e) Informaţii privind situaţia subunităţilor de producţie

Obiectivele lansării în fabricaţie:stabilirea cheltuielilor normate cu materia primă şi manopera pe unitatea de produs şi total produse cuprinse în programele de fabricaţie ;asigurarea eşalonată, în funcţie de cerinţele subactivităţii de programare, a tuturor informaţiilor necesare locurilor de muncă pentru execuţia produselor;raţionalizarea documentaţiei economice care circulă la executanţii direcţi;reducerea deplasărilor executanţilor direcţi pentru prelucrarea şi restituirea documentaţiei;utilizarea unor sisteme moderne de lansare a produselor în fabricaţie care să asigure reducerea costului de producţie şi creşterea operativităţii

Situaţiile informaţionale specifice activităţii de lansareBonul de consum asigură lansarea în fabricaţie a materiilor prime Bonul (dispoziţia de lucru) asigură lansarea manoperei în fabricaţie Nota de predare se utilizează în predarea produselor executate între secţii sau la magazia de semifabricate.Borderoul documentelor de lansare are scopul de centralizare a consumului de materii prime sau manoperă pe unităţile structurale;

Metodele de lansare în fabricaţie :

a) Lansarea pe bază de grafice : graficele-program de-lansare prevăd, de obicei, numai lansarea elementelor principale (aşa zisele repere conducătoare). Celelalte elemente se lansează în paralel .b)Lansarea pe bază de devansări: constă în stabilirea termenului final când elementele (reperele) trebuiesc executate. c)Lansarea pe bază de stoc: presupune cunoaşterea ritmului în care se vor consuma diferitele elemente necesare realizării produsului finit, creându-se un stoc intermediar din care se va alimenta fabricaţia. d)Lansarea grupată: aplicabilă în cazul tehnologiei de grup,elementele aparţinând aceleiaşi grupe se lansează în bloc, asigurându-se astfel condiţiile necesare fabricaţiei de serie.

4.1.Conceptul de control4.2.Tipologia controlului4.3.Controlul producţiei4.4.Metode şi grafice utilizate în urmărirea şi controlul îndeplinirii progamelor de producţie

Urmărirea producţiei reprezintă un ansamblu de acţiuni orientate spre trei direcţii:a) urmărirea pregătirii fabricaţiei, b) urmărirea funcţionării utilajelor şi instalaţiilor c)urmărirea desfăşurării proceselor de producţie şi a îndeplinirii sarcinilor cantitative şi calitative programate.Urmărirea fabricaţiei - constă în culegerea, prelucrarea şi transmiterea datelor primare din activitatea de execuţie, în scopul informării factorilor de decizie, de stadiul în care se găsesc obiectele muncii din programele de producţie. Urmărirea fabricaţiei presupune, pe lângă cele menţionate, acţiuni de control.

Controlul este o funcţie a conducerii operative şi necesită trei etape principale:stabilirea standardelor;măsurarea performanţei;introducerea măsurilor de corecţie.

Standardele reprezintă caracteristici ale unui proces (produs), care sunt reglementate, prescrise, anterior desfăşurării acestuia, care vizează volumul de muncă sub aspect cantitativ şi calitativ, într-un interval de timp. De asemenea acestea pot fi reguli care descriu modelul de desfăşurare a unei operaţii, timpul şi resursele necesare.

Reguli de stabilire a standardelor:standardul trebuie elaborat în funcţie de rezultatul scontat ;standardul trebuie raportat la un element important a cărui existenţă condiţionează succesul ansamblului ;standardul trebuie să fie o sinteză a mai multor elemente pentru a evita o dispersie a atenţiei pe care beneficiarul ar putea fi obligat să o dea unor informaţii multiple ;trebuie stabilit un dispecer precis pentru fiecare standard.

Tipologia controluluicontrolul operaţional şi controlul strategic.controlul anticipat şi controlul aposteriori.controlul producţiei :

- controlul cantităţilor deja produse, - controlul calităţii - controlul costurilor.

Metode de urmărire a producţiei:a) Urmărirea fabricaţiei pe bază de programe ce constă în a grupa sarcinile de urmărit, în ordinea în care figurează în programele de producţie. b)Urmărirea fabricaţiei pe bază de documente.c)Urmărirea fabricaţiei pe bază de stocuri

Grafice de programare şi urmărire a producţiei:graficului de programare şi urmărire a producţiei zilnice.graficul standard al lansărilorgraficul standard pe piese şi operaţii graficul pe piese şi operaţii cu termene precisegraficul orientativ pe pieseciclograma unei comenzi

5.1.Conceptul MRP.5.2.Etapele MRP II.5.3.Avantajele şi dezavantajele MRP II.

M.R.P. 2 este o metodă de simulare a activităţii de producţie, un instrument de comunicare între diferitele funcţiiuni ale firmei, în special funcţiunea comercială şi funcţiunea de producţie , şi un instrument de comunicare care permite compartimentelor dintr-o firmă să gestioneze producţia având un limbaj comun.

Principalele elemente ale planificării în cazul sistemului MRP 2 sunt:1. Calculul nevoii nete2. Planul industrial şi comercial 3. Planul director de fabricaţie

Nevoile independente sunt acele nevoi care provin din exteriorul întreprinderii, independent de voinţa acesteia. Acestea se referă la subansamble, produse finite şi piese de schimb cumpărate de către utilizatorii produselor firmei respective. Nevoile dependente sunt generate de nevoile independente şi provin din interiorul întreprinderi. Este vorba de subansamble şi materii prime, care intră în componenţa produselor finite ale întreprinderii .În calculul nevoilor nete utilizează informaţiile referitoare la:Nomenclatorul elementelor constituente pentru fiecare articol;Termenele de obţinere a fiecărui articol (timp de asamblare, aprovizionare)Rezervele constituite, în stoc, din aceste articole sau articole care vor fi disponibileRegulile de gestiune privind dimensiunea lotului de fabricaţie şi dacă este necesară dimensionarea stocului de siguranţă

Calendarul calculului nevoilor pentru fiecare articol în parte este un tablou în care pe coloane sunt înscrise perioade succesive pornind de la data fabricaţiei.

Orizontul de planificare reprezintă numărul de perioade pentru care se face calculul nevoilor. În acest tabel figurează:

Stocul iniţial, care este un stoc real de resurse din nomenclator;Nevoile nete ce reprezintă cantitatea necesară la un moment dat;.Termenele de obţinere a articolelor respective exprimate în număr de perioade şi care arată termenul de fabricare sau de livrare al articolului respectiv.

Nevoile nete pentru o anumită perioadă se determină reducând din nevoile brute pentru perioada respectivă (NBP), stocul previzional existent la începutul perioadei(SPP-1) şi ordinele de lansare din perioada dată (OLP).

NNP=NBP-(SPP-1+OLP)Stocul previzionat la sfârşitul perioadei (SPP) se obţine adăugând la stocul previzional de la începutul perioadei (SPP-1), care este egal cu stocul de sfârşitul perioadei precedente, ordinele de lansare şi propuse (OLP şi OPp) ale perioadei curente din care se scad nevoile brute (NBP).

SPP=SPP-1+OLP+OPp-NBP

În cazul de suprasarcină direcţiile de acţiune sunt următoarele :ore suplimentaretransferul temporar al unor muncitori de la alte secţiitransferul activităţii dintr-o secţie în alte secţiicooperarea cu alte întreprinderi (antreprenori)solicitarea la lucru a muncitorilor în perioada de weekendachiziţionarea de utilaje

În caz de subsarcină:reducerea numărului de ore de lucruîncetarea temporară a lucruluireducerea cooperării cu antreprenoriitransferul unor utilaje sau oprirea acestora din funcţionareşomaj tehnic.

Avantajele M.R.PCreşterea calităţii produselor fabricate şi a productivităţii muncii. Permite oprirea fabricării unui subansamblu atunci când o eventuală întârziere în fabricaţia altui subansamblu nu permite să se obţină produsele finite. Reducerea stocurilor de producţie neterminată concomitant cu creşterea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante. Nu presupune reorganizarea producţiei, metoda permiţând utilizarea informaţilor tehnologice existente la momentul dat (termene, stocuri, mărimea lotului).Permite creşterea gradului de respectare a termenelor de livrare.Permite reducerea costurilor de fabricaţie.Asigură condiţii de policalificare a muncitorilor

Dezavantajele MRP:Metoda care a fost posibilă datorită dezvoltării informaticii necesită mijloace financiare substanţiale. Fiecare proces este în relaţie cu compartimentul central de planificare ce transmite ordine de fabricaţie.Cererea este dificil de previzionat.

Presupune o anumită precizie a datelor, precizie privitoare la operaţiile prin care trebuie să treacă pentru a ajunge produsele finite, la nomenclatura produselor, la producţia neterminată, la stocuri.

Lean Manufacturing, reprezintă o filozofie de producţie care determină reducerea duratei de la comanda clientului până la expedierea produsului, prin eliminarea pierderilor.Acestei filozofii îi sunt asociate o serie de sisteme moderne de îmbunătăţire a proceselor precum metodele japoneze:a)Metoda Kaizen b)Metoda Total Productive Maintenance (TPM) c) Metoda Just In Time (JIT)d)Kanban

Lean Manufacturing este un proces de gândire şi acţiune în 5 paşi, respectiv:Specificarea valorii pentru fiecare familie de produse, din punctul de vedere al clientului finalIdentificarea tuturor activităţilor componente în cadrul fluxului de valoare pentru fiecare familie de produse, eliminând pe cât posibil acele activităţi generatoare de pierderiOrdonarea activităţilor creatoare de valoare într-o succesiune (flux) de paşi clar identificaţi, astfel încât produsul să ajungă la clientul final parcurgând un proces cât mai continuu, fără multe întreruperi, opriri şi aşteptări intermediareAplicarea sistemul de tip „pull” pentru „a trage” produsul din amonte, pe fluxul de producţieOperaţionalizarea procesului şi perfecţionarea lui, până când se atinge un nivel optim, în care valoarea adăugată este maximă şi majoritatea pierderilor eliminate.

Metoda Kaizen este modelul japonez de conducere care a demonstrat că progresul cu paşi mici, dar repezi, duce la victorii sigure şi pe termen lung. În artele marţiale, prin Kaizen se înţelege „a înainta cu paşi mici şi repezi”. Metoda s-a extins treptat şi în management. În prezent, Kaizen se studiază şi în afara graniţelor Japoniei, în institute importante din SUA, Canada, Europa de Vest, fiind considerată o cale de mijloc între două stiluri de conducere tradiţionale: managementul calităţii, orientat către obţinerea conformităţii cu un standard prestabilit, şi managementul orientat către reingineria afacerii, bazat pe schimbări majore în procesele sau chiar structura organizaţieiKaizen este o filozofie de viaţă care se adresează celor mai buni şi care vor să fie tot mai buni. Potrivit conceptului japonez de conducere, un pas înainte făcut de o sută de oameni este mai preţios decât o sută de paşi înainte făcuţi de un singur lider. Spre deosebire de managementul organizaţiilor din Europa sau SUA, care promovează inovarea în salturi cu investiţii şi riscuri mari, japonezii preferă să obţină performanţe progresând cu „paşi mici”. Este un proces de îmbunătăţiri care nu se termină niciodată şi care generează multiple avantaje. La un proiect kaizen de îmbunătăţire participă toţi cei implicaţi: muncitorii, maiştrii, inginerii şi managerul. Nu contează ierarhia, contează valoarea adăugată produsă de inteligenţa şi forţa de acţiune a fiecăruia pentru a creşte puterea grupului.KAI - schimbare; ZEN - bine, spre mai bine sau îmbunătăţire continuă). Îmbunătăţirea se face cu mintea, nu cu bani.Pentru a determina şi controla nivelul dorit al performanţelor cu care se realizează procesele într-o organizaţie, trebuie să pornim de la identificarea clară a celor două tipuri de activităţi din orice întreprindere:activităţi care adaugă valoare – sunt acele activităţi care, din punctul de vedere al clientului, fac un produs sau un serviciu mai valoros;activităţi care nu adaugă valoare – sunt acele activităţi care, din punctul de vedere al clientului, nu fac un produs sau un serviciu mai valoros.

Din punctul de vedere al furnizorului, nu toate activităţile care nu adaugă valoare pentru client pot fi complet eliminate; astfel, ele se pot împărţi în: - activităţi care nu adaugă valoare, dar care sunt indispensabile, produc pierderi evidente dar merită a fi recuperate;- activităţi care nu adaugă valoare şi care sunt nenecesare, produc pierderi ascunse, nu merită să fie recuperate.

Cele şapte tipuri de pierderi, stabilite în teoria Lean, ar putea fi:Activităţi care consumă resurse fără să adauge valoare.Greşeli necorectate.Produse sau servicii realizate fără să fie cerute de cineva.Operaţii inutile incluse în procesele de lucru.Mişcarea inutilă a materialelor şi a oamenilor.Capacitatea disponibilă neutilizată.Produse sau servicii neconforme cu cerinţele clientului.

În cazul serviciilor, apar o serie de pierderi care se pot încadra într-una dintre următoarele şapte categorii:Verificări repetate inutile, realizarea repetată a aceleiaşi sarcini de două persoane care nu comunică între ele. Procedee de lucru nestandardizate, dezorganizare, schimbarea frecventă a priorităţilor. Acumularea şi utilizarea de materiale şi informaţii inutile – nerelevante, redundante, neactualizate. Inerţie şi rezistenţă la schimbare. Sindromul „Aşa am făcut întotdeauna!”. Neutilizarea cunoştinţelor acumulate – comunicare slabă, ne-extinderea soluţiilor de îmbunătăţire verificate în practică, lipsa cadrului de valorizare a cunoştinţelor implicite. Aşteptări datorate unor proceduri prea complexe, întârzieri prin participări la discuţii inutile, niveluri neclare de responsabilitate şi delegare necorespunzătoare de autoritate. Luarea intuitivă de decizii, fără o analiză a datelor disponibile şi a consecinţelor posibile.Conceptul “Muda” înglobează şi alte aspecte, pe lângă cele 7 tipuri de pierderi prezentate mai sus. MUDA, care se referă la supraproducţie, întârziere, transport, prelucrare, stocuri, mişcare irosită, reparaţii/respingeri; principii ale studiului mişcărilor; principii ale manipulării materialelor; documentarea procedurilor de operare standard include 5S – înlăturare, aranjare, curăţenie, menţinere, autodisciplină; managementul vizual, precum şi din JIT , „zero defecte”, dinamica echipei prin rezolvarea problemelor, abilităţi de comunicare şi decizia de conflict.Metoda Total Productive Maintenance (TPM) este tot un model japonez şi are ca scop utilizarea eficacităţii maxime a echipamentelor pe întreaga perioadă de viaţă a acestora. Acest sistem implică întreg personalul din toate serviciile şi de la toate nivelurile, motivează oamenii să întreţină instalaţiile prin activităţi în grupuri mici şi autonome şi necesită elemente de bază, precum elaborarea unui sistem de întreţinere, educaţie pentru elementele de bază ale unei bune întreţineri, abilitaţi de rezolvare a problemelor şi activităţi legate de realizarea unor situaţii în care nu există defecţiuni sau accidente în gemba, adică în locul real sau locul în care se adaugă valoare.Gemba este acolo unde se proiectează produsele (laboratorul sau planşa de proiectare), acolo unde se fabrică (atelierul de producţie) şi acolo unde serviciile sunt oferite (serviciul clienţi, magazinul de desfacere a mărfurilor sau oriunde clientul intră în contact cu prestatorul de servicii). Restructurarea sau reinventarea companiei poate fi distructivă, costisitoare sau, frecvent, nefuncţională. „Aplicând kaizen în gemba, se realizează îmbunătăţiri importante, cu costuri mici, în procesele esenţiale ale afacerii (producţie şi servicii) şi se pot obţine, ca niciodată până acum, salturi majore în satisfacerea clientului, în calitate, productivitate şi profitabilitate”

1. Conceptul Just In Time2. Exigentele sistemului JIT

3. Condiţii de bază ale JIT4. Elemente ale producţiei J.I.T

Abordarea Just-In-Time (JIT) are la baza o filosofie construita pe cerinţele următoare: se fabrica numai articolele cerute, în cantităţile cerute, la termenele cerute, având calitatea dorită. La nivel strategic, aceasta abordare dispune de o viziune filosofica pentru fabricaţie, care asigura un mediu adecvat implementării JIT. La nivel tactic, se elaborează tehnici de proiectare si planificare pentru sistemul de fabricaţie JIT. La nivel operaţional, se dezvoltă tehnici de control al articolelor în regim JIT cum sunt tehnicile de operare KANBAN, care acţionează în amonte, pe trepte, ale fluxului de fabricaţie, stimulul fiind cererea externa.

Exigentele sistemului JIT presupune:defecte zerotimp de pregătire zeroinventare zeromanipulări - transferuri zerocăderi de resurse - zerotimp conducător - zeromărime lot - unitate articol.Implementarea JIT se bazează pe trei condiţii de baza:corespondenta proiectului produsului cu cererea pieţei;fabricaţia în flux a unor familii de produse;construirea unor relaţii speciale cu furnizorii şi clienţii .

Aplicarea JIT în mediile industriale Vest europene a evidenţiat unele limite:JIT cere schimbări organizaţionale majore cu spargeri ale unor bariere departamentale. Se cer operatori multispecializaţi cu responsabilităţi distribuite pe o întreaga arie de lucru, ceea ce implică o schimbare de cultură. Implicarea furnizorilor externi în obiectivele unei companii trebuie văzută mai mult decât o simplă mutare a stocurilor de materiale la furnizori.Minimizarea nivelurilor stocurilor face organizaţia mai vulnerabila faţă de modificări şi perturbaţii.Proiectarea familiilor de produse este dificilă la produsele complexe ce se fabrică în volume mici.JIT nu poate funcţiona decât grefat pe un sistem suport, deoarece depinde de datele obţinute.

Schimbări necesare pentru implementarea JIT:Stabilizarea orarelor de producţieConcentrarea uzinelorMărirea capacităţii de producţie a centrelor producătoareîmbunătăţirea calităţii produselorAntrenarea muncitorilor în aşa mod încât ei să posede mai multe deprinderi şi să fie competenţi în diferite tipuri de lucrări.Reducerea defecţiunilor echipamentului prin profilaxie preventivă.

Elemente ale producţiei J.I.T:A. Eliminarea pierderilor. B. Rezolvarea obligatorie a problemelor şi perfecţionarea continuă. C. Oamenii fac ca J.I.T. să funcţioneze.D. Managementul Calităţii Totale (MCT).

E. Prelucrarea paralelăF. Controlul de Producţiei- Kanban G. Aprovizionarea J.I.T.H. Reducerea stocurilorI. Producţie repetitivă

Avantajele J.I.T:Nivelurile stocurilor sunt reduse drastic.Timpul efectiv ca produsele să treacă prin fabrică e redus maximal, Calitatea produsului e îmbunătăţit, iar costul deşeurilor e redus. Cu mai puţine stocări de produse în cadrul procesului de producţiei, sunt evitate cheltuielile de depozitare şi transportare a produselor. Promovează lucrul în echipă şi flexibilitatea în procesul de producţie.Deoarece accentul în producţie este puse pe găsirea şi corectarea cauzelor problemelor de producţie, operaţiile de producţie sunt executate fără probleme.

Kanban este o metodă de „autorizare" a producţiei şi mişcării materialelor în sistemul J.I.T. Acesta este un subsistem al J.I.T. şi asigură controlul ordinii activităţilor şi stocurilor.

AVANTAJELE KANBANasigură o veritabilă stăpânire a fluxurilor prin vizualizarea evidentă cu ajutorul unui principiu simplu legat de realitatea fizică;permite transferul diferitelor sarcini de ordonanţare în atelier, antrenând o mai mare antrenare/motivare a personalului;permite să se profite la maximum de flexibilitatea mijloacelor de producţie;această tehnică nu necesită sprijin informatic;stabileşte o legătură directă între posturile succesive favorizând diminuarea termenelor de transmitere a informaţiilor şi de circulaţie a pieselor;diminuarea stocurilor (ca exemplu, la Toyota, stocurile sunt mult diminuate: de la o lună şi jumătate la trei zile de producţie);favorizează o producţie mai apropiată temporal de momentul cererii, fără stoc diversificat, antrenând un cost de producţie mai redus.

Dezavantajele kanban:această tehnică nu se aplică decât producţiilor în flux continuu, din industriile de tip proces (produsele trebuie să curgă regulat);kanban-ul nu este o tehnică de stoc 0 ci un sistem de stoc minim (punct de comandă) şi care recompletează stocurile, care se regăsesc pe linia de producţie în diferite stadii de fabricaţie;întreprinderea devine fragilă în cazul perturbării aprovizionării cu materii prime sau componente de bază.

9.1.Fundamentele OPT9.2.Restricţiile OPT.9.3.Etapele implementării OPT.

Metoda O.P.T. ( Optimezed Production Technology), adică "Tehnologie de producţie optimizata"a fost creată în SUA, în anul 1978, de către E.M. Goldrott si Jeff Cox.

Metoda O.P.T. este fundamentată în totalitate pe o gestiune a întreprinderii plecând de la "gâtuirile" ce apar în procesul de producţie datorită strangulărilor de capacitate (locurilor înguste) la nivelul maşinilor, operaţiilor, secţiilor si atelierelor.Noţiunea de strangulare, loc îngust sau constrângere este suportul metodei O.P.T.

Un loc îngust la nivelul întreprinderii, al unei secţii sau al unui atelier este o resursa (maşina, secţie sau atelier) a cărei capacitate reală de producţie dar nu teoretica este inferioara sau egala cererii pieţei.

Datorită faptului că în prezent marea majoritate a întreprinderilor nu mai prezintă strangulări de resurse în sensul metodei O.P.T., ci supracapacităţi (locuri largi), în locul termenului de gâtuire de resurse se foloseşte termenul de constrângere. In cadrul unui proces de producţie, o constrângere este sursa care are capacitatea cea mai mica.

Pentru aprecierea performantei metodei O.P.T. se iau în considerare 3 indicatori:rezultatul valoric al vânzărilor, adică suma în bani pe care întreprinderea îi obţine din încasarea contravalorii produselor efectiv vândute;mărimea stocurilor, apreciată sub formă bănească, reprezentând imobilizările de materii prime în curs de prelucrare şi cele de produse finite în aşteptare pentru a fii vândute;cheltuielile de exploatare, indicator exprimând banii pe care întreprinderea îi cheltuie pentru a transforma stocurile în produse vândute (salarii, amortizări, impozite, taxe, energie etc).

Metoda O.P.T., aşa cum au conceput-o autorii ei, reprezintă o abordare originală din următoarele motive:-constituie o nouă viziune asupra gestiunii industriale, exprimată sub forma unor reguli fundamentale pe baza bunului simt, care pun în discuţie fundamentele culturii industriale clasice, reguli care în cea mai mare parte a lor sunt încălcate zilnic la nivelul secţiilor;- este alcătuită dintr-o metoda de planificare şi de ordonanţare (programare) care respectă regulile, permiţând o utilizare mai raţionala si eficienta a resurselor.

Restricţiile metodei O.P.T.1) Intr-o întreprindere, intr-o secţie sau atelier trebuie să se echilibreze fluxurile şi nu capacităţile . 2) Locurile înguste sau gâtuirile de capacităţi de producţie determină debitul ieşirilor din sistemul de producţie analizat.3) Utilizarea raţională (eficientă ) şi folosirea deplină a unei surse nu sunt sinonime (echivalente ).4) O oră pierdută la nivelul unui loc îngust reprezintă o oră pierdută pentru întregul sistem de producţie .5) O ora de producţie câştigată la nivelul unui loc larg(loc de munca care nu reprezintă o gâtuire) nu are nici un efect pe linia creşterii volumului de producţie.6) Locurile înguste determina, in acelaşi timp, atât debitul de ieşire din fluxul de cantitate, cat si nivelul stocurilor. 7) Frecvent mărimea lotului de transfer (transport) nu trebuie sa fie egala cu cea a lotului de producţie. 8) Frecvent mărimea loturilor de cantitate trebuie sa varieze pe parcursul procesului de fabricaţie în funcţie de circumstanţele care se ivesc. 9) La stabilirea programelor de producţie trebuie sa se ia in considerare in mod simultan toate restricţiile din cadrul întreprinderii, iar duratele de fabricaţie sunt rezultatul programelor si nu trebuie determinate înainte de elaborarea acestora.

Etapele metodei O.P.T.Pentru a introduce metoda O.P.T. sunt necesare cel puţin 2 activităţi preliminare importante:formarea şi informarea personalului;identificarea şi analiza locurilor înguste sau a strangulărilor de resurse(capacităţi de producţie).

10.1.Particularităţile CIM(Computer Integrated Manufacturing)

10.2.Modelarea informatică a întreprinderii(CIMOSA).CIM - Producţia integrată prin calculator- reprezintă un sistem de organizare a producţiei prin care se asigură integrarea tuturor elementelor legate de producţie prin mijloace cu caracter tehnic cât şi prin cele cu caracter economic, social şi uman. Un sistem de organizare „Producţia integrată prin calculator" cuprinde echipamente fizice automate - care îi permit folosirea calculatoarelor electronice în proiectare, în activitatea de design, ateliere flexibile de fabricaţie, echipamente de stocare, transport şi manipulare automatizate, având la bază o metodologie conceptuală care integrează elementele componente unui sistem global de informare şi de decizie.Legătura dintre subsistemul de decizie şi subsistemul operaţional este asigurată de subsistemul de informare, care are rolul, printre altele, de a informa subsistemul de decizie asupra realizărilor subsistemului operaţional (modul cum au fost îndeplinite prevederile programelor de fabricaţie) şi de a comunica, de asemenea, deciziile subsistemului de decizie către subsistemul operaţional cu privire la sarcinile de fabricaţie care trebuiesc realizate.„Producţia integrată prin calculator" necesită parcurgerea următoarelor etape:Definirea de o manieră exhaustivă a componentelor care trebuie integrate în cadrul sistemului, din rândul cărora fac parte componentele cu caracter tehnic, de marketing, organizaţionale, ergonomice, sociale ş.a. şi care să satisfacă cerinţele unui management global optim.Elaborarea unei scheme funcţionale pentru gestionarea datelor tehnice, care să identifice obiectele industriale care trebuiesc gestionate, de la produse pană la resursele tehnice (maşini, utilaje etc.) şi umane şi elaborarea unor scenarii tehnice, cu specificarea sistemelor de organizare, a sistemelor de automatizare şi a sistemelor industriale.

CIMOSA (Computer Integrated Manufacturing Open System Architecture) - reprezintă o arhitectură deschisă pentru sistemele CIM cu scopul declarat de a furniza un cadru coerent de modelare în întreprindere care să conducă la modele formale şi executabile ale acesteia, la o infrastructură integrantă utilizată ca suport la execuţia modelului de implementare pentru controlul execuţiei operaţiunilor într-o întreprindere, urmărind o metodologie care să descrie ciclul de viaţă al sistemelor CIM

Scopul cadrului de modelare CIMOSA este de a furniza un suport pentru ciclul de viaţă al sistemelor CIM, în particular vizând următoarele obiective:definirea precisă a obiectivelor întreprinderii şi strategiilor de producţie;configurarea şi asigurarea exploatării sistemului CIM ca răspuns la aceste obiective;generarea sistemului într-un context de schimbare perpetuă, continuă.

CIMOSA realizează o separare clară între cele două medii fundamentale ale întreprinderii, partea de inginerie (proiectare/modificare de procese ale întreprinderii) şi mediul operaţional (execuţia proceselor) cuprinzând:

un cadru de modelare, incluzând o arhitectură de referinţă care furnizează o integrare conceptuală prin unificare semantică;

infrastructură integrantă, care permite integrarea fizica şi integrarea aplicaţiilor;un cadru metodologic care acoperă ciclul de viaţă al sistemului de producţie asigurând coerenţa ansamblului;

În cadrul CIMOSA se disting trei forme de integrare care se suprapun:integrare fizică a componentelor - se referă la sistemele de comunicaţii prin reţele de calculatoare;integrarea aplicaţiilor sau integrarea prin date (Se răspunde pe de o parte prin formatele neutre de schimb de date. Iar pe de alta parte prin ansamblul de servicii importante informatice permiţând schimbul de informaţii.integrarea globală a întreprinderii, care include primele două forme şi vizează integrarea proceselor de întreprindere, adică totalitatea funcţiilor acesteia luându-se în considerare o bună parte a bazei de cunoştinţe a întreprinderii (politica întreprinderii, obiective, luarea de decizii, etc.)

Principalele avantaje ale standardului CIMOSA constau în:modelarea coerentă a întreprinderii după exprimarea precisă a cerinţelor până la descrierea conformă de implementare (funcţionalitate, comportare dinamică, informaţii, resurse şi organizare), asigurând o veritabilă integrare a diferitelor componente CIM (funcţii, resurse, centre de informare, aplicaţii, oameni) şi interoperabilitate a componentelor provenind de la cumpărători diferiţi;capacitatea de a face să comunice şi să lucreze împreună diferitele componente ale întreprinderii (oameni, maşini, sisteme informatice, etc) într-un mediu distribuit şi de o manieră coordonată şi coerentă în funcţie de obiectivele de producţie aşteptate.

Managementul vizual şi documentarea proceselor Metode de programare a activităţilor în reţea utilizate în managementul operaţional

Modelul unui sistem de management vizual al proceselor, este prezentat în standardul SR EN ISO 9001:2008 şi prevede că elementele de intrare (cerinţele clienţilor), prin intermediul managementului proceselor necesare sistemului de management al calităţii şi al interacţiunilor dintre ele sunt transformate în elemente de ieşire: rezultatele planificate ca produse finale care să satisfacă cerinţele clienţilor.Organizaţia poate îmbunătăţi procesele şi poate demonstra conformitatea acestora, prin întocmirea unor documente precum: harta proceselor (process map) sau matricea proceselor;specificaţii pentru produs;programe de producţie;lista furnizorilor aprobaţi;planuri de testare şi inspecţie.manuale de instalare, operare şi service;reguli şi proceduri ale organizaţiei;specificaţii pentru ambalarea şi marcarea produselor.Harta proceselor este o reprezentare grafică a proceselor identificate în organizaţie. În harta proceselor sunt ilustrate fluxurile proceselor care influenţează calitatea. O hartă a unui proces reprezintă întregul proces, de la început până la terminare, inclusiv:intrările şi ieşirile procesului;activităţi şi responsabilităţi;parcursul procesului, procese paralele şi bucle ale procesului;puncte de decizie;interacţiunile cu alte procese.Metode specifice managementului vizual al proceselora)Metoda celor 5S este un program structurat pentru a obţine în mod sistematic: organizare, curăţenie şi standardizare la locul de muncă. Conţinutul celor 5S este următorul:

Seiri (Sortare) –acţiunea de a îndepărta materialele nedorite şi care nu sunt necesare la locul de muncă. Ideea principală este de a asigura că absolut orice material lăsat la locul de muncă este indispensabil pentru muncă.Seiton (Stabilizare ordine) –depozitarea oricărui element într-o locaţie dinainte stabilită, pentru a fi uşor accesat sau adus înapoi în acelaşi loc cât mai rapid. Dacă toată lumea va avea acces rapid la orice element sau material, fluxul muncii va deveni mai eficient şi ca urmare personalul va deveni mai productiv.Seiso (Stralucire) –curăţarea locului de muncă, făcându-l “să strălucească”. Curăţarea trebuie realizată de fiecare persoana angajată, de la manageri şi până la operatori. Toate spaţiile care formează un loc de muncă trebuie curăţate, fără excepţie.Seiketsu (Standardizare) –definirea standardelor la care trebuie să se raporteze personalul în măsurarea şi menţinerea gradului de curăţenie. Un ingredient important al seiketsu îl reprezintă managementul vizual. Codificarea cu culori în mod uniform şi standardizat a diferitelor elemente poate fi o modalitate eficientă de identificare a anomalilor prezente la un loc de muncă.Shitsuke (Susţinerea schimbării) –disciplina. Presupune voinţă comuna de a păstra ordinea şi de a practica ceilalţi 4S ca un mod de viaţă. Fundamentul Shitsuke este eliminarea obiceiurilor proaste şi generalizarea obiceiurilor pozitive.b)Harta fluxului de valoare (VSM – Value Stram Map) - diagrama ce cuprinde paşii de parcurs pe fluxul de informaţii şi materiale de la primirea unei comenzi până la livrarea produsului. Trasarea hărţii fluxului de valoare poate fi un proces repetitiv, ca o condiţie necesară pentru îmbunătăţirea procesului de producţie. Harta fluxului de valoare în situaţia curentă include paşii pe care-i urmează, în prezent, produsul de la comandă şi până la livrare, pentru a determina astfel condiţiile existente de realizare a produsului respectiv. Harta viitoare a fluxului de valoare poate valorifica oportunităţile de îmbunătăţire identificate în harta curentă, pentru a se atinge astfel un nivel superior de performanţă. În unele cazuri, este indicat să se realizeze o hartă ideală, care să reliefeze modalităţile de îmbunătăţire generate de introducerea tuturor metodelor cunoscute specifice Lean.c)Poka Yoke reprezintă o metodă prin care se elimină ocazia comiterii unei greşeli – include modalităţi de semnalizare vizuală sau de alta natură care să indice starea specifică a unui proces, dispozitive de limitare a forţei / deplasării, dispozitive de asamblare, marcarea poziţiei optime pentru transport, codul de culori utilizat pentru cablurile de asamblat, etc. Astfel, Poka Yoke este primul pas în detectarea şi evitarea erorilor care pot surveni într-un sistem.d)Listele de control sunt instrumente utilizate pentru colectarea de date, utilizate ulterior în controlul şi inspecţia calităţii. O listă de control conţine informaţii privind realizarea unor standarde şi reprezintă un mijloc de apreciere şi corecţie a performantelor procesului. e)Diagrama cauză-efect sau diagrama Ishikawa este un instrument utilizat pentru analiza cauzelor problemelor de calitate pe diferite niveluri de importanţă (principale, secundare, terţiare etc.). Reprezentarea grafică a relaţiilor dintre un efect şi cauzele sale posibile se poate reprezenta sub forma oaselor de peşte, motiv pentru care tehnica se mai numeşte şi diagramă os de peşte e)Diagrama Gantt este o tehnică folosită atât pentru programarea activităţilor cât şi pentru urmărirea, în detaliu, a progresului execuţiei acestora. Această tehnică oferă o imagine de ansamblu a succesiunii activităţilor unui proces, în funcţie de:

- durata fiecărei activităţi;- relaţiile existente între activităţi;- termenele de realizarea a rezultatelor;

disponibilitatea resurselor; Prin simplitatea sa, diagrama Gantt este uşor de adaptat la o varietate de planuri şi proiecte

mai puţin complexe.

Diagrama Gantt conţine o coloană în care sunt trecute activităţile şi o scală în care, pe axa orizontală este trecut timpul. În scala, activităţile sunt reprezentate prin bare orizontale a căror lungime este proporţională cu durata acestora.

f) Metodele de programare a activităţilor în reţea (CPM- Critical Path Method şi PERT-Program Evaluation and Review Techniques) permit evidenţierea eventualelor incoerenţe în relaţiile de succesiune. Ele permit stabilirea unei programări riguroase, pentru fiecare activitate, pe baza datelor de început şi de sfârşit cele mai devreme şi a celor mai târzii, ca şi a rezervelor libere şi totale.Metoda drumului critic ( CPM-Critical Path Method)Conform acestei tehnici, reţelele proiectului sunt compuse din "evenimente" (events) şi "activităţi" (activities). Evenimentul este definit ca fiind punctul de începere sau finalizare a unei activităţi. Activităţile sunt delimitate de două evenimente (început şi sfârşit) şi se reprezintă prin segmente de dreaptă de aceeaşi lungime. Legăturile între activităţi sunt reprezentate prin săgeţi, iar un număr scris deasupra unei activităţi reprezintă timpul necesar pentru realizarea acesteia.Programare activităţilor unui proiect în reţea prezintă următoarele avantaje:

• Permite coordonarea de ansamblu a tuturor activităţilor din proiect. • Oferă o imagine clară a structurii proiectului şi relaţiilor de precedenţă între activităţi.• Simplifică şi structurează logic organizarea proiectului.• Permite integrarea informaţiilor referitoare la respectarea termenelor resurse şi costuri.• Presupune o abordare sistemică a proiectului. • Permite utilizarea unor programe informatice ce pot facilita programarea şi urmărirea

activităţilor unui proiectg)Diagrama Pareto este o metodă grafică utilizată în procesul decizional, care are scopul de ierarhizare a priorităţilor decizionale pornind de la premisa că 20% dintre variabilele unui fenomen generează 80% dintre efecte. Metoda ABC, care permite reprezentarea acestei diagrame, presupune parcurgerea următoarelor etape:-stabilirea mulţimii elementelor de analizat;-alegerea criteriului de analiză;-înregistrarea valorilor criteriului(frecvenţelor) pentru fiecare din elementele mulţimii de analizat;-ierearhizarea elementelor mulţimii de analizat în ordinea descrescătoare a valorilor criteriului ales;- calculul valorii cumulate a valorilor criteriului ales; - trasarea diagramei Pareto

12.1. SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL ACTIVITĂŢII POST-VÂNZARE12.2. INTERCONDIŢIONAREA LOGISTICA OPERAŢIONALĂ — TREZORERIA FIRMEI

Logistica operaţională are ca obiect gestiunea ansamblului operaţiunilor care se interpun între preluarea comenzii şi recuperarea plăţilor corespondente de la cumpărători. Optimizarea fluxului comercial trebuie să aibă în vedere informatizarea activităţilor din amontele şi avalul acestui flux, adică transmiterea comenzilor şi a facturilor. Creşterea complexităţii problemelor cu care se confruntă managerul modern presupune o permanentă perfecţionare a componentei informaţionale a acestuia care să ţină seama de cele mai noi realizări în domeniu.Sistemul informaţional poate fi definit ca reprezentând un ansamblul al datelor, informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de cooperare informaţionale care contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei.

Perfecţionarea sistemului informaţional se poate face prin raţionalizarea acestuia, proces deosebit de laborios care duce la creşterea eficienţei întregii activităţi a firmei

Asigurarea unui sistem informaţional funcţional şi eficient este o condiţie esenţială pentru practicarea unui management performant al desfacerii.Managementul desfacerii producţiei asigură baza motivaţională pentru fundamentarea programelor de fabricaţie, cunoaşterea cerinţelor la care trebuie să răspundă producţia pentru a răspunde comenzii sociale.Reprezentarea grafică a unui flux informaţional specific activităţilor logistice de desfacere, folosind simbolurile ASME este prezentată în continuareSimboluri ASMECrearea unui document nou sau înscrierea pentru prima oarăa unor date într-un document tipizatAdăugarea de date pe un document elaborat anterior, princare se modifică conţinutul săuManipularea unui document în incinta unui birou (încăperi)– capsare, scoatere din plic, scoatere din fişiere, mutaredintr-un dosar în altul etcVerificare cantitativă şi calitativă a documentului care ducela acceptarea sau respingerea sa.Mişcarea documentuluiStaţionarea, aşteptarea prin îndosariere temporară, în vederea arhivării, expedierii prin poştă etcArhivare sau distrugere (documentul devine inactiv)Întocmirea unui document în mai multe exemplareVerificarea şi manipularea documentuluiVerificarea şi modificarea conţinutului documentuluiBloc de simplificareDocumentul 1 generează manipularea documentului 2Documentul 1 generează modificarea conţinutuluidocumentului 2Raport generat de un dispozitiv electronicPost-vânzarea poate fi abordată ca o gamă completă de sarcini operatorii pentru organizarea şi informatizarea sa. Tocmai plecând de la momentul în care post-vânzarea este abordată ca o gamă de operaţii este interesant de prezentat relaţia existentă între sistemele logistice operaţionale şi gestiunea pe termen lung şi mediu a trezoreriei exploatării. Această interdependenţă permite obţinerea unei informaţii pertinente despre buna funcţionare a logisticii operaţionale. Concomitent, gestiunea previzională a trezoreriei culege datele din fluxul de informaţii al post-vânzării şi din ansamblul de indicatori calculaţi pentru urmărirea mijloacelor logisticii operaţionale utilizate în firma respectivă.Sistemul de gestiune a trezoreriei pe termen lung utilizează datele post-vânzării pentru calculul unui ansamblu de indicatori folosiţi în urmărirea funcţionării mijloacelor de logistică operaţională. Punctul de plecare îl constituie obiectivele lunare de înregistrare a comenzilor primite de la clienţi pe tipuri de produse. Am dedus astfel previziunile lunare de facturare, ţinând cont de întîrzierile normale de livrare, instalare şi facturare.Previziunile lunare de facturări trec în previziuni lunare de încasări derivate din primele în funcţie de întârzierile teoretice, de la plată a clienţilor. Previziunile lunare de facturări trec în previziuni de cumpărare.În final, introducem la acest nivel previziunile de cheltuieli de exploatare, altele decât cumpărările şi vom deduce astfel ansamblul de cheltuieli, prevăzute de previziunile de plăţi în funcţie de întârzierile teoretice de reglementare a diferitelor tipuri de cheltuieli.

În fiecare lună, realizările la toate stadiile: comenzi, facturări, încasări, cumpărări, alte cheltuieli şi în fine plăţi, sunt confruntate cu previziunile, obţinându-se astfel informaţii,pentru aprecierea modului de funcţionare a logisticii operaţionale.