UNVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI
FACULTATEA DE BUSINESS
SUPORT CURS
MANAGEMENT OPERAŢIONAL
Lector dr. Oana Adriana Gică
2014
Cuprins
Cap. 1 Introducere în Managementul operaţional 1
1.1 Obiectul Managementului operaţional 1
1.2 Funcţiunea operaţiuni 1
1.3. Operaţiunile ca proces
1.3.1 Intrările în proces
1.3.2 Procesele de transformare
1.3.3. Ieşirile din proces
3
5
6
9
1.4. Scopul Managementului operaţional 10
1.5. Direcţii în managementul operaţional
1.5.1. Îmbunătăţirea productivităţii
1.5.2. Concurenţa globală
1.5.3. Agilitatea
1.5.4. Schimbările tehnologice
12
12
13
13
14
Cap.2. Elemente de planificare operaţională şi competitivitate 15
2.1. Competitivitatea în afaceri 15
2.2. Cauze ale eşecului unor organizaţii 16
2.3. Elemente de planificare operaţională
2.3.1. Misiune şi obiective
2.3.2. Strategii şi tactici
2.3.3 Strategia operaţională
17
17
18
21
2.4. Rolul operaţiunilor
2.4.1. Obiectivele de performanţă ale operaţiunilor
2.4.2.Strategii bazate pe calitate şi timp
22
23
29
Cap.3 Managementul operaţional al sistemelor de producţie 31
3.1. Definirea şi clasificarea proceselor de producţie 31
3.2. Tipurile de producţie industrială 33
3.3. Structurile principale ale sistemelor de producţie 35
3.4. Tipuri de structuri de producţie 37
3.5. Principiile organizării proceselor de producţie 39
3.6. Criteriile de clasificare a sistemelor de organizare a proceselor de
producţie
42
3.7. Formele de realizare a sistemelor de producţie din activitatea de bază 43
3.8. Factorii de influenţă şi etapele necesare proiectării sistemelor de
producţie
48
3.9. Sisteme moderne de management a producţiei
3.9.1. Sistemele de management a producţiei de tip MRP (Material
Requirements Planning) şi MRP II (Manufacturing Requirements
Planning)
3.9.1.1. MRP
3.9.1.2. MRP II
3.9.1.3. Avantajele şi dezavantajele sistemelor MRP şi MRP II
3.9.2. Sistemele ERP
3.9.3. Sistemele de management al producţiei de tip Just In Time ( JIT )
50
50
50
53
54
55
57
1
Cap. 1. Introducere în Managementul operaţional
1.1 Obiectul Managementului operaţional
Managementul operaţional este activitatea de gestionare a resurselor destinate
producţiei de bunuri şi furnizării de servicii.
Funcţiunea operaţiuni este acea parte a organizaţiei care este responsabilă pentru
această activitate. Fiecare organizaţie are o funcţiune operaţiuni pentru că fiecare
organizaţie produce anumite produse şi/sau servicii. Oricum, nu toate tipurile de
organizaţii vor denumi în mod necesar funcţiunea operaţiuni cu acest nume.
Managerii operaţionali sunt cei care au responsabilitatea gestionării unor sau
tuturor resurselor, vizate de funcţiunea operaţiuni. Din nou, în unele organizaţii
managerul de operaţiuni ar putea fi numit de unii cu un alt nume. De exemplu, el sau ea
ar putea fi numit manager de "flotă" într-o companie de distribuţie, "director
administrativ" într-un spital sau manager de "raion" într-un supermarket.
Managementul operaţional este acea parte a managementului unei organizaţii
responsabilă de realizarea produselor şi/sau serviciilor.
Natura puternic concurenţială a pieţei din ultimii 15 – 20 de ani face ca rolul cheie
al operaţiunilor, acela de a fi responsabil de dezvoltarea şi profitabilitatea organizaţiilor
să reînvie. Livrarea rapidă şi la timp, furnizarea optimă de produse şi servicii din prima
încercare, capacitatea de a răspunde creării tot mai variate precum şi nevoia de a reduce
costurile sunt factori tot mai importanţi în toate domeniile (pe toate pieţele).
Pentru a menţine sau îmbunătăţi prosperitatea unei companii este necesar să se
atingă nivelul de eficienţă necesar pentru a concura cu succes pe pieţele ţintă. Pentru
acest lucru activităţile responsabile cu furnizarea de produse şi servicii trebuie să fie bine
manageriate.
Managementul operaţiunilor presupune (implică):
- asigurarea concordanţei obiectivelor operaţionale cu cele generale;
- identificarea şi satisfacerea nevoilor consumatorilor (interni şi externi);
- obţinerea de rezultate eficace si eficiente din punctul de vedere al costurilor;
- monitorizarea şi îmbunătăţirea performanţei;
- utilizarea optimă a resurselor.
Este important ca managerii operaţionali să se asigure că operaţiunile pentru care sunt
responsabili sunt:
- eficace – vin în întâmpinarea nevoilor (cerinţelor) consumatorilor la timp, de
fiecare dată;
- eficiente – costurile şi intrările sunt menţinute la un nivel minim;
- flexibile – adaptate schimbărilor din mediul extern şi ale concurenţei precum şi
cerinţelor clienţilor.
1.2 Funcţiunea operaţiuni
Modul în care operaţiunile reuşesc să îndeplinească toate aceste cerinţe a devenit
un aspect cheie al activităţii organizaţiilor. Funcţiunea operaţiuni este gestionează 60-
2
70% din costuri, capitaluri şi oameni, contribuind în acelaşi timp substanţial la
competitivitatea organizaţiei. Acesta este motivul pentru care este extrem de important
managementul eficient al acestei funcţiuni.
Funcţiunea operaţiuni este una din funcţiunile de bază ale oricărei organizaţii
deoarece răspunde de producerea de bunuri şi servicii, ceea ce reprezintă motivul
existenţei acestora.
O organizaţie are trei funcţiuni de bază:
1. funcţiunea cercetare – dezvoltare – responsabilă de crearea (modificarea) de
noi produse/servicii cu scopul de a genera în viitor cererea acestora;
2. funcţiunea operaţiuni – responsabilă cu producerea de bunuri şi /sau servicii în
conformitate cu cerinţele clienţilor;
3. funcţiunea marketing – răspunde de evaluarea dorinţelor şi nevoilor
consumatorilor şi de activităţile de vânzare şi promovare a produselor sau
serviciilor.
Pe lângă acestea în cadrul organizaţiilor există şi aşa-numitele funcţiuni suport,
care sprijină funcţiunile de bază să-şi desfăşoare eficient activităţile:
1. funcţiunea financiar – contabilă care are rolul de a asigura resursele financiare
la preţuri favorabile şi de a aloca aceste resurse peste tot în organizaţie,
precum şi de a stabili bugetele, de a analiza propunerile de investiţii şi de a
asigura fondurile necesare producţiei de bunuri şi/sau prestării serviciilor.
2. funcţiunea personal (resurse umane) – responsabilă cu recrutarea şi
dezvoltarea capacităţilor şi aptitudinilor personalului precum şi cu asigurarea
bunăstării acestora.
Una dintre cele mai importante responsabilităţi ale managementului operaţional o
reprezintă interacţiunea (lucrul) eficientă cu celelalte părţi (funcţiuni) ale organizaţiei.
Managementul trebuie să se asigure că graniţele funcţionale nu afectează eficienţa
proceselor interne.
3
Fig. 1.1. Relaţiile dintre funcţiunea operaţiuni şi celelalte funcţiuni ale unei
organizaţii
1.3. Operaţiunile ca proces
Putem face o paralelă între rolul operaţiunilor într-o organizaţie şi, de exemplu,
rolul motorului în cazul unui automobil. Managementul operaţional are ca obiect
managementul acestei esenţe.
Deci, managementul operaţional reprezintă managementul sistemelor sau
proceselor care au ca rezultat producerea bunurilor sau prestarea serviciilor.
Crearea bunurilor sau serviciilor presupune transformarea intrărilor în ieşiri.
Intrările care pot lua forma capitalului, resurselor umane, informaţiilor sunt utilizate
pentru crearea bunurilor sau serviciilor prin intermediul unuia sau mai multor procese de
transformare (de ex. depozitare, transport, tăiere). Pentru a fi siguri că sunt obţinute
ieşirile dorite, sunt făcute măsurători (care asigură feedback-ul) în diferite faze ale
procesului de transformare care se compară apoi cu standarde stabilite anterior pentru a
stabili dacă sunt necesare măsuri corective (control). Figura 1.2 descrie procesul de
transformare a intrărilor în ieşiri.
Responsabilităţile
managementului
operaţional
Funcţiuni de bază
Funcţiuni suport
Operaţiuni
C-D
MK
F-C
RU
SI
T
Necesităţi
tehnologice
Posibilităţi
tehnologice Noi
produse / servicii
Cerinţele
pieţei
Comunicarea
restricţiilor tehnice şi
privind competenţele
Sisteme de proiectare,
planificare, control şi
îmbunătăţire
Comunicarea
cerinţelor
privind sistemele informaţionale
Recrutare,
training
Comunicarea
nevoilor de
personal
Analiza financiară
pentru luarea
deciziilor
Oferirea de
informaţii
relevante
Comunicarea
restricţiilor tehnice
şi privind
competenţele
4
Fig. 1.2. Operaţiunile văzute ca proces
În tabelul 1.1 avem exemple de intrări, procese de transformare şi ieşiri. Deşi
bunurile şi serviciile sunt prezentate separate, este important de ştiut că prestarea
serviciilor are loc adesea cu ajutorul bunurilor. De exemplu, schimbarea uleiului
automobilului la un service auto este un serviciu, dar uleiul oferit este un bun. La fel
zugrăvitul unei camere este un serviciu, dar vopseaua este un bun.
Tabel Nr. 1.1 Intrări Procese de transformare Ieşiri
Resurse naturale Procese Tăiere, găurire Transport Predare Ambalare Copiere
Produse (bunuri) Case Automobile Îmbrăcăminte Computere Maşini Produse alimentare Cărţi CD playere
Resurse umane fizice intelectuale
Resurse de capital
Materii prime energie apă metale lemn
Echipamente maşini computere mijloace de transport instrumente
Servicii Servicii medicale Service auto Distribuţie Servicii bancare Comunicaţii
Clădiri spitale unităţi de producţie magazine
Altele informaţii timp
Intrări
- resurse transformate (materiale, informaţii, clienţi) - resurse care transformă (facilităţi,
personal)
Procese de
transformare
(conversie)
Ieşiri
Bunuri
Servicii
Control
Feedback
Feedback Feedback
Valoare adăugată
5
Toate operaţiunile produc produse şi servicii prin transformarea intrărilor în ieşiri.
Acest lucru se realizează prin intermediul proceselor de tip „ intrări-transformare-ieşiri”.
Pe scurt operaţiunile sunt procese care utilizează un set de resurse de intrare care sunt
transformate ele însele sau transformă ceva în ieşiri sub formă de produse sau servicii. Cu
toate că toate operaţiunile respectă acest model general „ intrări-transformare-ieşiri” se
disting unele de altele prin natura intrărilor şi ieşirilor specifice.
De exemplu, aflat la o distanţă suficientă de un spital sau de o firmă producătoare
de automobile, acestea îţi pot părea foarte asemănătoare, însă dacă te apropii diferenţele
încep să apară. Pentru început una este o întreprindere producătoare de “produse” iar
cealaltă este un prestator de servicii care „produce” servicii care schimbă starea
fiziologică, sentimentele şi comportamentul pacienţilor. Ce se află în interiorul clădirilor
este de asemenea diferit. În fabrica de automobile vor exista utilaje care prelucrează
metal şi procese de asamblare, în timp ce în spital vor avea loc procese de diagnosticare,
îngrijire medicală şi procese terapeutice. Poate cea mai importantă diferenţă între cele
două operaţiuni o reprezintă natura intrărilor. Producătorul de automobile transformă
metal, plastic, cauciuc, stofă şi alte materiale în automobile. Spitalul îi transformă pe
pacienţi. Pacienţii reprezintă atât intrări cât şi ieşiri din operaţiuni. Acest aspect are
implicaţii importante în ceea ce priveşte modul în care operaţiunile trebuie manageriate.
1.3.1 Intrările în proces
O categorie de intrări pentru orice procese operaţionale o constituie resursele
transformate. Acestea sunt tratate, transformate sau convertite în timpul proceselor. Ele
sunt de obicei o combinaţie de:
- resurse materiale - operaţiunile care procesează resurse materiale ar putea face
acest lucru pentru a le transforma proprietăţile fizice (forma, compoziţia). Cele
mai multe operaţiuni sunt de acest gen. Alte operaţiuni procesează resurse
materiale pentru a schimba locaţia lor (companiile curierat). Altele, cum ar fi
operaţiunile de vânzare cu amănuntul, schimbă posesia resurselor materiale. În
cele din urmă, unele operaţiuni, cum ar fi depozitele, stochează resursele
materiale.
- informaţiile - operaţiunile care procesează informaţiile ar putea face acest lucru
pentru a le transforma proprietăţile informaţionale (scopul sau forma
informaţiilor); contabili realizează acest gen de operaţiuni. Unele schimbă posesia
unor informaţii, de exemplu, companiile de cercetări de piaţă vând informaţii.
Altele stochează informaţii, de exemplu, arhive şi biblioteci. Unele operaţiuni,
cum ar fi companiile de telecomunicaţii, schimbă locaţia informaţiilor.
- clienţii - operaţiunile care procesează clienţi ar putea schimba proprietăţile lor
fizice într-un mod similar cu procesatorii de materiale, de exemplu, coaforii sau
chirurgii esteticieni. Unele adăpostesc (sau mai politicos găzduiesc) clienţi, de
exemplu hotelurile. Companiile aeriene sau de transport schimbă locaţia clienţilor
lor, în timp ce spitalele transformă starea lor fiziologică. Altele sunt preocupate de
transformarea stării psihologice a acestora, de exemplu, servicii de divertisment,
cum ar fi muzică, teatru, televiziune, radio şi parcuri tematice.
Deseori, una dintre aceste categorii de resurse este dominantă într-o anumit tip de
operaţiune. De exemplu, o bancă dedică o parte din energiile sale pentru tipărirea
situaţiilor conturilor clienţilor săi. În acest sens, banca realizează operaţiuni de prelucrare
6
a resurselor materiale, dar nimeni nu ar pretinde că o bancă este o imprimantă. Banca, de
asemenea, se ocupă cu prelucrarea intrărilor clienţi. Ea le oferă sfaturi cu privire la
problemele lor financiare, încasează cecuri, depozitează numerarul şi are contact direct cu
ei. Cu toate acestea, cele mai multe dintre activităţile băncii sunt preocupate cu
procesarea informaţiilor privind problemele financiare ale clienţilor săi.
Cealaltă categorie de intrări sunt resursele care transformă. Acestea acţionează
asupra resurselor transformate. Sunt două tipuri de astfel de resurse:
- facilităţile – clădirile, echipamentele, instalaţiile, procesele tehnologice;
- personalul – oamenii care operează, întreţin şi administrează operaţiunile
Tipul facilităţilor şi al personalului diferă în funcţie de natura operaţiunilor.
1.3.2 Procesele de transformare
Tabelul 1.2 oferă exemple ale proceselor de transformare atât în cazul producerii
de bunuri, cât şi în cazul prestării de servicii.
Tabel Nr.1.2 Procesarea hrănii Intrări Procese de
transformare Ieşiri
Legume crude Apă Energie Forţă de muncă Clădire Echipament Metal
Curăţare Fabricarea conservei Tăiere Preparare Ambalare Etichetare
Conserve de legume
Servicii medicale (spitale)
Intrări Procese de transformare
Ieşiri
Doctori, asistente Spital Consumabile medicale Echipamente Laboratoare
Examinare Operaţii Monitorizare Medicamentaţie Terapie
Pacienţi însănătoşiţi
Rolul principal al operaţiunilor este de a adăuga valoare în timpul proceselor de
transformare. Valoarea adăugată este termenul utilizat pentru a descrie diferenţa dintre
costul intrărilor şi preţul ieşirilor. În organizaţiile economice valoarea ieşirilor este
măsurată prin intermediul preţurilor pe care clienţii sunt dispuşi să le plătească pentru
produsele şi serviciile respective. Firmele utilizează sumele de bani generate de valoarea
adăugată pentru activităţile de cercetare-dezvoltare, investiţii, salarii şi profit. În
consecinţă, cu cât este mai mare valoarea adăugată cu atât sunt mai mari sumele
disponibile pentru aceste scopuri.
Producerea de bunuri versus prestarea de servicii
Cu toate că producţia de bunuri şi prestarea de servicii merg de multe ori mână în
mână, există câteva diferenţe de bază între cele două procese, diferenţe care delimitează
managementul produselor de managementul serviciilor.
7
Producţia de bunuri are rezultate tangibile (ex. automobile, ochelari, mingi de
fotbal, frigidere etc.), lucruri pe care le putem atinge. Producţia poate avea loc în fabrici
dar şi în alte locuri (agricultura de ex.). Pe de altă parte, livrarea serviciului presupune,
în general o acţiune: examinarea unui doctor, reparaţiile auto şi TV, proiectarea unui film
într-un cinematograf etc. Marea majoritate a serviciilor sunt incluse în următoarele
categorii:
Administraţie publică (locală, centrală);
Comerţ (cu ridicata şi cu amănuntul);
Servicii financiare (bancare, asigurări, etc.);
Asistenţă medicală (cabinete medicale, dentişti, spitale, etc.);
Servicii personale (spălătorii, curăţătorii, coafură, cosmetică, etc.);
Educaţie ( grădiniţe, şcoli, licee, universităţi);
Servicii pentru afaceri (procesarea datelor, e-business, agenţii de plasare a forţei de
muncă, etc.).
Procesele de producţie şi cele de prestare sunt diferite dacă ne referim la ceea ce se
realizează, dar similare în ceea ce priveşte modul în care se acţionează. De exemplu,
ambele presupun decizii referitoare la proiectare şi operaţiuni. Firmele de producţie decid
în privinţa dimensiunii necesare a fabricii pe când organizaţiile prestatoare de servicii
trebuie să decidă dimensiunea clădirii. Ambele trebuie să decidă asupra locaţiei, orarului
de muncă, capacităţii şi alocării resurselor insuficiente/rare/limitate.
Organizaţiile producătoare de bunuri şi cele prestatoare de servicii diferă în principal
deoarece producţia este orientată spre obţinerea de bunuri, iar prestarea de servicii spre
realizarea unei acţiuni. Diferenţele presupun următoarele:
1. Măsura în care există contact cu clienţii – deseori, prin natura lor serviciile
implică un grad mai ridicat al contactului cu clienţii decât producţia de bunuri.
Consumul de servicii are loc odată cu prestarea serviciului, pe când în cazul
produselor, activitatea de producţie şi de consum al bunurilor sunt două momente
separate. Producţia nu este strict dependentă de variaţiile cererii întrucât
rezultatele procesului sunt bunuri tangibile care se pot stoca, aceste stocuri având
rolul de a absorbi din şocul cauzat de cererea variabilă (ca volum). Nu putem
spune acelaşi lucru însă despre prestarea de servicii care este mult mai sensibilă la
variaţiile cererii, în acest caz neputând realiza stocuri (momentul producerii
coincide cu momentul consumului).
2. Uniformitatea intrărilor – serviciile presupun o varietate mai mare a intrărilor
decât operaţiile de producţie tipice. Fiecare client care solicită prestarea unui
serviciu are o problemă specifică care trebuie rezolvată, acest lucru necesitând
diagnosticare înainte de remediere (de exemplu cazul pacienţilor sau al unei
reparaţii auto). În activităţile de producţie se poate exercita un control asupra
variabilităţii intrărilor rezultând o variabilitate mică a ieşirilor (rezultatelor).
3. Conţinutul de muncă al sarcinilor – multe servicii presupun un conţinut mai
mare de muncă decât operaţiunile de producţie.
4. Uniformitatea ieşirilor – gradul ridicat de mecanizare duce la rezultate cu un grad
mic de variabilitate, producţia apărând ca o activitate omogenă şi eficientă;
activităţile de prestare a serviciilor par să fie încete şi încurcate, rezultatele având
un grad mai mare de variabilitate (excepţie fac serviciile automatizate).
8
5. Măsurarea productivităţii – productivitatea se poate măsura mai uşor în cazul
activităţii de producţie datorită gradului ridicat de uniformitate al majorităţii
rezultatelor obţinute. În cazul serviciilor productivitatea este mai greu de măsurat
datorită variaţiei intensităţii cererii şi a cerinţelor pentru ocuparea posturilor (să
comparăm de exemplu productivitatea a doi medici – unul se poate ocupa de un
număr ridicat de cazuri de rutină celălalt nu; astfel, dacă nu se realizează o analiză
minuţioasă, s-ar putea concluziona că productivitatea celor doi diferă).
6. Producerea şi livrarea – în cele mai multe cazuri clienţii primesc serviciul în
acelaşi moment în care acestea sunt prestate (ex serviciile de frizerie/coafură,
serviciile medicale).
7. Asigurarea calităţii – această activitate reprezintă o provocare mai mare în cazul
prestării serviciilor când activitatea de livrare a serviciului şi cea de consum au
loc în acelaşi moment. Mai mult decât atât, gradul mare de variabilitate a
intrărilor poate crea mai multe probleme în ceea ce priveşte calitatea rezultatelor
care ar putea avea de suferit dacă nu există un management adecvat al asigurării
calităţii. Calitatea este mult mai necesară în momentul creării în cazul serviciilor
comparativ cu producţia unde erorile pot fi corectate înainte ca rezultatul să
ajungă la consumator.
8. Cantitatea stocată – prin natura lor, procesele de producţie presupun existenţa
unei cantităţi mai mari de stocuri (de materii prime, semifabricate sau produse
finite) decât procesele de prestare a serviciilor. Cu toate acestea toate organizaţiile
economice, fie ele producătoare, fie prestatoare de servicii, au stocuri de materiale
necesare desfăşurării activităţii lor ( consumabile de birou, piese de schimb pentru
echipamente). Unele firme prestatoare de servicii au cantităţi mari de stocuri (de
exemplu firmele care furnizează piese de schimb pentru automobile, echipamente
de construcţii sau echipamente pentru agricultură).
Tabelul nr. 1.3 oferă o recapitulare a caracteristicile activităţii de producţie vis-a –
vis de activitatea de prestare de servicii. Trebuie să reţinem însă că majoritatea
sistemelor sunt o îmbinare de bunuri şi servicii.
Tabel Nr.1.3 Caracteristici Produse Servicii
Rezultate Tangibile Intangibile
Gradul de uniformitate al intrărilor
Mare Mic
Gradul de uniformitate al ieşirilor
Mare Mic
Conţinutul de muncă Redus Mare
Măsurarea productivităţii Uşoară Dificilă
Contactul cu clienţii Redus Mare
Oportunitatea corectării erorilor înainte de livrarea către clienţi
Mare Redusă
Evaluarea Mai uşoară Mai dificilă
1.3.3. Ieşirile din proces
Unele operaţiuni produc doar produse iar altele doar servicii, dar majoritatea
operaţiunilor produc un mix de produse şi servicii. Producătorii de petrol sunt implicaţi
9
aproape exclusiv în a produce ceea ce se extrage din puţurile de ţiţei. La fel sunt şi
topitoriile de aluminiu însă acestea pot furniza şi anumite servicii ca de exemplu
consultanţa tehnică. Serviciile furnizate în astfel de condiţii sunt numite servicii
facilitatoare. Într-o măsură şi mai mare producătorii de maşini-unelte furnizează servicii
facilitatoare cum ar fi consultanţă tehnică, servicii de training. Serviciile oferite de un
restaurant sunt o parte esenţială a produsului pentru care clientul plăteşte. Este atât un
proces de fabricaţie care produce mâncarea precum cât şi un proces de prestare de servicii
care constă în recomandări, ambianţă şi servirea mâncării. Un furnizor de sisteme
informatice poate realiza produse software dar în primul rând prestează servicii către
clienţii săi cu ajutorul produselor facilitatoare. Evident, o firmă de consultanţă în
management cu toate că produce rapoarte şi documente este totuşi un furnizor de servicii
care utilizează produse facilitatoare. În sfârşit, unele servicii „pure” nu produc deloc
bunuri: o clinică de psihoterapie, de exemplu, oferă tratament terapeutic pentru clienţii săi
fără să utilizeze produse facilitatoare.
Din ce în ce mai mult distincţia între servicii şi produse este dificil de definit şi nu
este neapărat utilă. Tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor depăşesc chiar unele dintre
consecinţele intangibilităţii serviciilor. Magazinele on-line de exemplu, „transportă” mare
parte din serviciile lor în casele clienţilor. Chiar şi statistica oficială întâmpină dificultăţi
în separarea produselor şi serviciilor. Software-ul vândut pe un CD este considerat un
produs. Acelaşi software vândut pe Internet este considerat un serviciu. Unele autorităţi
consideră că scopul esenţial al oricărei afaceri şi deci al tuturor proceselor operaţionale
este de a „fi în serviciul clientului”. De aceea susţin ei, toate operaţiunile sunt furnizoare
de servicii putând produce bunuri ca un mijloc de a-şi servi clienţii.
Procese care trebuie administrate nu au loc doar în cadrul funcţiunii de operaţiuni.
Toate funcţiunile implică managementul unor procese. De exemplu, funcţiunea de
marketing va avea procese care produc previziuni ale cererii, procese care produc
campanii publicitare sau procese care produc planuri de marketing. Şi procesele din
cadrul celorlalte funcţiuni trebuie manageriate pe baza unor principii similare cu cele
utilizate în managementul proceselor din cadrul funcţiunii de operaţiuni. Întrucât toţi
managerii au unele responsabilităţi în managementul proceselor, sunt, într-o oarecare
măsură, manageri de operaţiuni. Toţi trebuie să-şi dorească să furnizeze clienţilor lor (de
multe ori interni) servicii corespunzătoare într-o manieră eficientă. Deci, managementul
operaţional este important (relevant) pentru toate funcţiunile din cadrul unei organizaţii şi
toţi managerii au ceva de învăţat din principiile, conceptele, abordările şi tehnicile
utilizate în managementul operaţional. De asemenea, trebuie să distingem între două
semnificaţii ale operaţiunilor:
- operaţiunile ca funcţiune - reprezintă acea parte a organizaţiei care produce
bunuri şi servicii pentru clienţii externi ai organizaţiei;
- operaţiunile ca activitate - înţelese ca managementul proceselor din cadrul
tuturor funcţiunilor dintr-o organizaţie.
1.4. Scopul Managementului operaţional
Funcţiunea operaţiuni include o serie de activităţi legate între ele cum ar fi:
previziuni, planificarea capacităţii, programarea activităţilor, managementul stocurilor,
10
asigurarea calităţii, motivarea angajaţilor, luarea deciziilor asupra amplasamentului
structurilor de producţie etc.
Această funcţiune este formată din ansamblul activităţilor legate direct de producerea
de bunuri sau prestarea de servicii. Astfel, funcţiunea există atât în cazul operaţiilor de
producţie şi asamblare care sunt activităţi orientate spre producerea de bunuri, cât şi în
domenii cum sunt serviciile de sănătate, transporturi, manipulare şi vânzare - activităţi
orientate în principal spre prestarea de servicii. Tabelul nr. 1.4 oferă exemple de tipuri de
operaţii.
Tabel nr. 1.4 Tipuri de operaţii Exemple
Producţia de bunuri Agricultură, minerit, construcţii, prelucrare, generarea de energie
Depozitare/transport Servicii de depozitare, transport, servicii poştale, taxi, autobuze, hoteluri, companii aeriene
Schimburi comerciale Vânzare endetail, vânzare engros, leasing-ul, închirierea, împrumuturi de carte, burse de valori mobiliare, servicii financiare
Divertisment Film, radio şi televiziune, piese de teatru, concerte, înregistrări
Comunicare Ziare, ştiri TV şi radio, telefonia, Internetul
O sarcină principală a managerului de operaţiuni este de a ghida sistemul printr-o
serie de decizii în privinţa proiectării sistemului pe de parte, şi în privinţa funcţionării
sistemului pe de altă parte.
Proiectarea sistemului presupune decizii care se referă la capacitatea sistemului,
localizarea structurilor de producţie, desfăşurarea departamentelor, amplasarea
echipamentelor în cadrul clădirilor, planificarea serviciilor şi a produselor, achiziţia
echipamentelor.
Funcţionarea sistemului necesită decizii în ceea ce priveşte personalul, planificarea şi
controlul stocurilor, programare, managementul proiectelor şi asigurarea calităţii. În cele
mai multe cazuri managerul de producţie este implicat în deciziile de zi cu zi privind
activitatea curentă şi mai puţin în decizii referitoare la proiectarea sistemului. Chiar dacă
nu este foarte mult implicat în luarea deciziilor privind designul sistemului, managerul de
producţie poate oferi o serie de informaţii deosebit de importante în această privinţă.
11
Tabel nr. 1.5
Responsabilităţile managerului de operaţiuni Planificare:
capacitate locaţie (amplasament) produse şi servicii amplasarea echipamentelor proiecte programare producţie/achiziţii
Organizare: gradul de centralizare selecţia proceselor
Asigurarea cu resurse umane: angajare/concediere munca peste program
Control/îmbunătăţire: stocuri calitate costuri productivitate
Decizii: stimulente stabilirea sarcinilor de muncă
În funcţiunea operaţiuni mai sunt incluse şi alte activităţi: aprovizionare, distribuţie,
întreţinere, tehnologie industrială.
Activităţile de aprovizionare asigură procurarea materiilor prime, materialelor,
consumabilelor şi echipamentelor. Este necesar un contact strâns cu producţia pentru
asigurarea cantităţilor corecte şi atunci când ele sunt necesare. Departamentul de
aprovizionare evaluează furnizorii sub aspectul calităţii, seriozităţii, serviciilor, preţului şi
abilităţii de a se adapta la schimbarea cererii. De asemenea aprovizionarea presupune şi
recepţia şi controlul bunurilor aprovizionate.
Tehnologia industrială se ocupă cu programarea, stabilirea standardelor de
performanţă, metodelor de muncă, controlul calităţii şi manipularea materialelor.
Distribuţia presupune livrarea bunurilor către depozite, magazine sau clienţii finali.
Întreţinerea răspunde de menţinerea la stadiul de funcţionare şi reparaţia
echipamentelor, clădirilor şi terenului, înlăturarea deşeurilor toxice, parcări şi chiar
securitate.
Importanţa managementului operaţional, pentru organizaţii şi pentru societate, este
evidentă. Consumul de bunuri şi servicii este parte integrantă a societăţii noastre.
Managementul operaţional răspunde de crearea acestor bunuri şi servicii. Scopul
principal al organizaţiilor este crearea de bunuri sau prestarea de servicii. Astfel,
funcţiunea de operaţiuni reprezintă esenţa (funcţiunea esenţială) unei organizaţii. Dacă
această funcţiune nu ar exista, nu ar mai fi necesare celelalte funcţiuni – organizaţia nu ar
mai avea vreun scop.
De ce sunt importante operaţiunile?
Toate activităţile managementului operaţional pot avea o influenţă semnificativă
asupra succesului oricărei organizaţii prin utilizarea eficientă a resurselor pentru a
produce bunuri şi servicii într-o manieră care să îi satisfacă pe clienţii săi. Pentru aceasta
trebuie să fie creativ, inovativ şi energic în acţiunile de îmbunătăţire a proceselor,
produselor şi serviciilor. Operaţiunile eficiente pot oferi unei afaceri patru tipuri de
avantaje:
12
- pot determina reducerea costurilor de producţie a bunurilor şi serviciilor prin
asigurarea unei activităţi eficiente;
- pot determina creşterea veniturilor ca urmare a creşterii satisfacţiei clienţilor
printr-o ofertă de calitate şi prin servicii;
- pot contribui la reducerea volumului de investiţii necesar producerii cantităţii şi
tipului de produse şi servicii solicitate de clienţi prin creşterea capacităţii efective
de producţie şi prin modalităţi inovative de utilizare a resurselor fizice;
- pot oferi un fundament pentru capacităţile viitoare de inovare prin dezvoltarea
unei baze solide de abilităţi şi cunoştinţe operaţionale.
1.5. Direcţii în managementul operaţional
Există câteva tendinţe, direcţii care au un impact puternic asupra managementului
operaţional: îmbunătăţirea productivităţii, concurenţa globală, schimbările tehnologice
rapide, probleme legate de etică şi diversitatea forţei de muncă şi probleme legate de
protecţia mediului.
1.5.1. Îmbunătăţirea productivităţii
Productivitatea este un instrument de bază pentru măsurarea performanţei
economiilor, industriilor, firmelor şi chiar proceselor. Productivitatea este valoarea
rezultatelor (serviciilor şi produselor) produse raportată la valoarea intrărilor (salarii,
costul echipamentelor etc.) utilizate pentru obţinerea rezultatelor respective.
Productivitate= Intrari
Iesiri
Măsurarea productivităţii. Există mai multe modalităţi de măsurare a
productivităţii. Rezultatele pot fi măsurate valoric, cu ajutorul preţului plătit de clienţi sau
poate fi exprimat cantitativ, ca număr de unităţi produse sau ca număr de clienţi serviţi.
Valoarea intrărilor poate fi exprimată cu ajutorul costurilor sau al numărului de ore de
muncă.
Managerii aleg de obicei anumiţi indicatori şi le urmăresc evoluţia pentru a identifica
activităţile care necesită îmbunătăţiri. De exemplu managerul unei societăţi de asigurări
poate măsura productivitatea ca număr de poliţe încheiate pe angajat pe săptămână.
Managerul unei firme de amenajări interioare poate măsura productivitatea muncitorilor
săi ca număr de metri pătraţi de gresie/faianţă montaţi pe oră. Ambele sunt forme de
măsurare a productivităţii muncii care este un indicator al rezultatelor pe persoană sau pe
oră de muncă. La fel se poate măsura şi productivitatea utilajelor care se raportează la
numărul de utilaje. Productivitatea poate fi şi un indicator al rezultatelor utilizării mai
multor resurse în procesul de producţie.
Productivitatea poate fi exprimată în funcţie de factorii globali sau în funcţie de
factorii parţiali. Factorul global al productivităţii este raportul dintre rezultate (produse) şi
totalul intrărilor (muncă, capital, materiale, energie). Produsele raportate la unul, două
sau trei din intrări reprezintă măsuri parţiale ale productivităţii.
13
1.5.2. Concurenţa globală
Companiile trebuie să accepte faptul că pentru a prospera trebuie să-şi privească
clienţii, furnizorii, locaţiile posibile ale afacerii şi concurenţii în termeni globali. Există
cinci factori care au făcut necesară o viziune globală:
(1) îmbunătăţirea tehnologiilor de transport şi comunicaţii a dus la dispariţia
barierelor de timp şi spaţiu dintre ţări. Telecomunicaţiile, incluzând e-mail-ul, faxul,
Internetul permit servirea unei pieţe mai largi şi permit centralizarea unor operaţii şi
oferirea suportului necesar filialelor aflate mai aproape de clienţi. Permit de asemenea
managerilor din întreaga lume să comunice mai rapid, amplificând oportunităţile de
cooperare şi coordonare.
(2) reducerea restricţiilor impuse de instituţiile financiare a făcut ca sistemul
financiar la nivel global să fie mai deschis, facilitând localizarea firmelor acolo unde
capitalul, furnizorii şi resursele sunt mai ieftine.
(3) cererea tot mai mare pentru produse şi servicii importate. Importurile au o
pondere ridicată în toate ţările lumii. Reducerea barierelor politice pe piaţa internaţională
a făcut posibilă localizarea firmelor în ţări străine pentru că astfel vor avea o prezenţă
locală şi se va reduce aversiunea clienţilor faţă de produsele străine.
(4) reducerea impozitelor pentru importuri şi a altor bariere din comerţul
internaţional, - acordurile comerciale cum sunt Uniunea Europeană, Zona Comerţului
Liber din America de Nord - NAFTA (North American Free Trade Agreement), Acordul
general asupra tarifelor şi comerţului - GATT (General Agreement of Tariffs and Trade)
uşurează relaţiile comerciale dintre ţări. În ultimul timp, Organizaţia Mondială a
Comerţului (OMC), creată în 1995, facilitează comerţul liber. OMC reprezintă un acord
la care participă în prezent 149 state însumând peste 90% din comerţul mondial.
Obiectivul său este comerţul liber între statele membre prin reglarea şi reducerea tarifelor
în comerţul cu bunuri şi prin furnizarea unui mecanism comun de rezolvare a conflictelor
industriale.
Din postura de partener GATT din 1971, România a devenit membru fondator al
OMC, la 1 ianuarie 1995, toata legislaţia rezultată din acordurile OMC, devenind direct
aplicabilă şi României.
(5) avantajele de cost – salariile pentru aptitudini şi competenţe similare variază
substanţial de la o ţară la alta. China (producţie) şi India (servicii) sunt surse recunoscute
în lume pentru forţă de muncă ieftină şi calificată. Dacă ne referim la Europa, ţările din
Estul şi Centrul Europei sunt surse pentru forţă de muncă ieftină.
1.5.3. Agilitatea
Agilitatea se referă la abilitatea unei organizaţii de a răspunde rapid la cererea şi
oportunităţile pe care le oferă piaţa. Este o strategie care implică existenţa unui sistem
flexibil care poate răspunde rapid schimbărilor atât ale volumului cererii cât şi ale ofertei
de bunuri/servicii. Acesta e este un aspect important întrucât organizaţiile se luptă să
rămână competitive, să facă faţă ciclurilor de viaţă ale produselor tot mai scurte şi să
obţină produse şi servicii noi sau îmbunătăţite într-un timp cât mai scurt.
14
1.5.4. Schimbările tehnologice
Schimbările tehnologice rapide afectează atât crearea noilor servicii sau produse
cât şi procesele ce au loc în cadrul organizaţiilor. Progresele înregistrate în domeniul
tehnologiei informaţiei aduc noi oportunităţi de afaceri. Comerţul electronic îşi pune
amprenta asupra proceselor de vânzare şi de aprovizionare. Internetul oferă un instrument
vital firmelor pentru crearea legăturilor interne şi externe cu clienţii, partenerii strategici
şi furnizorii importanţi. Explozia oportunităţilor pe care le oferă tehnologia aduce un
potenţial enorm dar şi numeroase provocări. Introducerea noilor tehnologii implică
riscuri, iar atitudinea angajaţilor vis-a-vis de acestea depinde de managementul
schimbării. Alegerile corecte şi managementul eficient al tehnologiei poate oferi firmelor
un avantaj concurenţial substanţial.
15
Cap.2. Elemente de planificare operaţională şi competitivitate
2.1. Competitivitatea în afaceri
Firmele trebuie să fie competitive pentru a reuşi să-şi vândă produsele şi serviciile
pe piaţă. Competitivitatea este un factor important care influenţează succesul, menţinerea
pe piaţă sau eşecul (falimentul) unei firme.
Competitivitatea exprimă eficienţa cu care o firmă satisface dorinţele şi
necesităţile clienţilor comparativ cu alte firme care oferă produse sau servicii similare.
Organizaţiile economice concurează prin intermediul unei combinaţii a acţiunilor
întreprinse de funcţiunile marketing şi operaţiuni.
Marketingul influenţează competitivitatea printr-o serie de aspecte cum ar fi:
identificarea dorinţelor şi necesităţilor consumatorilor, preţ, reclamă şi promovarea
vânzărilor.
1. Identificarea dorinţelor şi/ sau nevoilor clienţilor reprezintă o sursă de bază în
procesul de luare a deciziilor şi un aspect central al competitivităţii. Idealul îl
reprezintă obţinerea unei potriviri perfecte între dorinţele şi nevoile
consumatorilor şi produsele şi/sau serviciile oferite de firmă.
2. Nivelul preţului este un factor cheie în decizia de cumpărare a consumatorului.
Este important ca să fie înţeleasă decizia de schimb pe care consumatorul o face
între preţ şi alte aspecte ale produsului sau serviciului ca, de exemplu, calitatea
acestuia.
3. Reclama şi publicitatea sunt mijloace prin intermediul cărora organizaţiile îşi pot
informa clienţii potenţiali asupra caracteristicilor produselor/ serviciilor lor şi
atrage cumpărători.
Operaţiunile influenţează competitivitatea prin proiectarea produselor şi/sau
serviciilor, cost, locaţie, timpul de răspuns, flexibilitate, managementul stocurilor şi al
lanţului logistic (supply chain management) şi serviciul oferit. Multe dintre aceste aspecte
sunt inter-relaţionate.
1. Proiectarea produsului/serviciului ar trebui să reflecte eforturile comune ale mai
multor departamente ale organizaţiei pentru a obţine o cât mai bună corelare a
resurselor financiare, capacităţilor de producţie cu dorinţele şi nevoile
consumatorilor.
2. Costurile cu care se obţin rezultatele (produsele/serviciile) reprezintă un factor
cheie care afectează decizia de cumpărare, productivitatea şi profitul. Efortul de
reducere a costurilor este un proces continuu în cadrul firmelor.
3. Locaţia joacă un rol important din punctul de vedere al costului şi al convenienţei
pentru clienţi. O locaţie aflată în apropierea resurselor poate duce la o reducerea a
costurilor cu aprovizionarea. Localizarea în apropierea pieţelor de desfacere are
ca rezultat reducerea costului de transport şi a duratelor de livrare. Locaţia are un
rol deosebit de important mai ales în cazul comerţului cu amănuntul.
4. Calitatea se referă la materia primă, design (proiectare) şi execuţie. Consumatorii
apreciază calitatea în funcţie de gradul în care cred că produsul sau serviciul va
satisface scopul pentru care a fost creat. Clienţii sunt în general dispuşi să
plătească un preţ mai mare dacă au convingerea că produsul/serviciul are o
calitate mai bună decât cel al concurentului.
16
5. Reacţia rapidă poate fi un avantaj competitiv. O cale o reprezintă introducerea
rapidă pe piaţă de produse/servicii noi şi/sau îmbunătăţite. Altă cale este
capacitatea de a livra rapid produsele/serviciile existente odată ce consumatorul a
lansat comanda şi de asemenea de a rezolva rapid plângerile clienţilor.
6. Flexibilitatea este abilitatea de a răspunde la schimbare. Schimbarea se poate
referi la designul produselor, proiectarea serviciilor sau la cantitatea cerută de
clienţi sau la mixul de produse şi servicii oferite de către o firmă. Flexibilitatea
ridicată poate constitui un avantaj competitiv într-un mediu schimbător.
7. Managementul stocurilor poate constitui un avantaj competitiv prin realizarea
unei corelaţii eficiente între resursele aprovizionate şi cererea de produse.
8. Managementul lanţului logistic (supply chain management) presupune
coordonarea operaţiunilor interne şi externe (clienţi şi furnizori) pentru a asigura
livrarea produselor la timp şi la un cost cât mai mic în tot sistemul.
9. Serviciul oferit poate presupune activităţi post-vânzare care sunt percepute de
clienţi ca plusvaloare cum ar fi livrarea, montarea, lucrări legate de garanţie,
suportul tehnic. Sau poate presupune o atenţie în plus pe timpul desfăşurării
muncii, cum ar fi curtoazia, informarea clientului şi atenţia la detalii.
10. Managerii şi muncitorii reprezintă sufletul oricărei organizaţii şi dacă aceştia sunt
competenţi şi motivaţi pot reprezenta prin intermediul abilităţilor şi ideilor lor un
avantaj competitiv deosebit de important. O abilitate adeseori neglijată este modul
în care se răspunde la telefon. Modul în care apelurile telefonice pentru plângeri
sau solicitări de informaţii sunt realizate pot constitui un aspect pozitiv sau
negativ pentru imaginea firmei (dacă este utilizat un robot unii apelanţi pot
renunţa; dacă persoana care răspunde este nepoliticoasă, nu este de ajutor sau
încheie apelul înainte de a furniza un răspuns la cererea apelantului aceasta poate
produce un efect negativ asupra imaginii firmei; în caz contrar, dacă apelurile
telefonice sunt rezolvate prompt şi politicos putem avea un impact pozitiv asupra
imaginii firmei şi chiar un avantaj competitiv). Un alt aspect care poate fi neglijat
este comportamentul etic care trebuie adoptat de către toţi managerii şi impus de
asemenea şi subordonaţilor.
2.2. Cauze ale eşecului unor organizaţii
Organizaţiile înregistrează eşecuri sau se menţin greu în activitate dintr-o varietate
de motive. Conştientizarea acestor factori ajută managerii să evite realizarea aceloraşi
greşeli. Printre factorii cei mai importanţi care determină eşecurile firmelor se numără:
Acordarea unei importanţe prea mari performanţelor financiare pe termen
scurt în detrimentul activităţilor de cercetare-dezvoltare;
Slaba fructificare a punctelor forte şi a oportunităţilor şi/sau necunoaşterea
ameninţărilor din mediul concurenţial;
Neglijarea strategiei operaţiunilor;
Acordarea unei importanţe prea mari proiectării produsului şi sau serviciului
şi a unei insuficiente importanţe proiectării şi îmbunătăţirii proceselor;
Neglijarea investiţiilor în capital şi resursele umane;
Eşecul în stabilirea unei bune comunicări interne şi a unei bune colaborări
între departamente;
Eşecul în luarea în considerare a dorinţelor şi necesităţilor consumatorilor.
17
Cheia concurării cu succes o constituie determinarea nevoilor consumatorilor
urmată de direcţionarea eforturilor spre satisfacerea şi chiar depăşirea aşteptărilor
acestora. Trebuie găsit un răspuns la două probleme fundamentale. Prima: ce îşi doresc
clienţii? (care dintre aspectele prin care firma concurează sunt importante pentru clienţi?)
şi a doua: care este cea mai bună cale pentru a satisface aceste dorinţe?
Marketingul şi operaţiunile trebuie să lucreze împreună pentru a obţine
informaţiile importante pentru fiecare client sau fiecare piaţă ţintă. Înţelegerea aspectelor
legate de competitivitate îi poate ajuta pe manageri să formuleze strategii de succes.
2.3. Elemente de planificare operaţională
2.3.1. Misiune şi obiective
Misiunea organizaţiei constituie raţiunea existenţei acesteia. Este exprimată
prin declaraţia de misiune care descrie scopul unei organizaţii. Misiunea unei
organizaţii economice ar trebui să ofere răspuns la întrebarea: „Care este obiectul nostru
de activitate?”. Misiunile variază de la o organizaţie la alta, în funcţie de natura afacerii.
Tabelul 2.1 oferă exemple de declaraţii de misiuni.
Declaraţia de misiune constituie o bază pentru obiectivele organizaţionale care
oferă mai multe detalii şi descriu scopul misiunii. Misiunea şi obiectivele se referă la
modul în care organizaţia vrea să fie percepută de publicul general, de angajaţii săi, de
furnizori şi de clienţi. Obiectivele organizaţionale servesc ca fundament pentru
formularea strategiilor organizaţionale. Acestea din urmă oferă o bază pentru strategiile şi
tacticile de la nivelul funcţiunilor organizaţiei.
Tabel nr. 2.1 Krispy Kreme Noi creăm gustul vremurilor bune şi amintirilor plăcute tuturor,
oriunde s-ar afla. Având gogoaşa noastră cu glazură originală ca semnătură, vom continua să îmbunătăţim experienţele clienţilor noştri cu idei inovative, cea mai bună calitate şi servicii grijulii.
Restaurantele McDonald’s Viziunea McDonald’s este de a fi cel mai bun restaurant cu servire rapidă din lume. Să fim cei mai buni înseamnă să oferim o calitate desăvârşită, curăţenie şi valoare, aşa încât să facem fiecare client din fiecare restaurant să zâmbească. Pentru a ne realiza viziunea ne concentrăm asupra a trei strategii la nivel global:
Să fim cel mai bun angajator pentru oamenii noştri în fiecare comunitate de pe Glob;
Să oferim excelenţă operaţională clienţilor noştri în fiecare din restaurantele noastre;
Realizarea unei creşteri profitabile şi de durată prin extinderea brand-ului şi prin accentuarea punctelor forte ale sistemului McDonald’s prin intermediul inovării şi al tehnologiei.
18
Southwest Airlines
Misiunea Southwest Airlines este de a se dedica unui Serviciu către Clienţi de cea mai bună calitate oferit cu căldură, prietenie, mândrie şi Spiritul Companiei. Angajaţilor noştri: ne luăm angajamentul de a oferi Angajaţilor noştri unei mediu stabil de muncă cu oportunităţi egale pentru învăţare şi dezvoltare personală. Creativitatea şi inovaţia sunt încurajate pentru îmbunătăţirea eficienţei companiei Southwest Airlines. Mai presus de orice, Angajaţii vor fi trataţi cu aceeaşi interes, respect şi grijă în cadrul companiei şi pe care să le împărtăşească cu fiecare Client Southwest.
IBM Noi creăm, dezvoltăm şi producem cele mai avansate tehnologii informaţionale ale industriei, incluzând aici sisteme computerizate, aplicaţii software, sisteme de reţea, dispozitive de stocare, şi produse microelectronice. Avem două misiuni fundamentale:
Ne străduim să fim lideri în crearea, dezvoltarea şi producţia celor mai avansate tehnologii informaţionale.
Transformăm cele mai avansate tehnologii în valoare pentru clienţii noştri întrucât suntem cea mai mare companie din domeniul serviciilor informatice la nivel mondial. Profesioniştii noştri oferă expertiză în domenii specifice, servicii de consultanţă, integrarea sistemelor şi dezvoltarea de soluţii şi suport tehnic peste tot în lume.
2.3.2. Strategii şi tactici
Strategiile sunt planuri pentru atingerea (îndeplinirea) obiectivelor
organizaţionale. Strategiile organizaţionale se concentrează asupra a ceea ce realizează
organizaţiile şi asupra modului în care îşi desfăşoară activitatea. Strategiile pot viza un
orizont de timp scurt, mediu sau lung. Pentru a fi eficiente, strategiile trebuie astfel
formulate încât să sprijine misiunea organizaţiei şi să ducă la îndeplinirea obiectivelor
organizaţionale.
Dacă facem o paralelă între obiective şi destinaţii, atunci strategiile sunt hărţile care
ne ajută să ajungem la destinaţie. Strategiile ne permit să ne concentrăm asupra
procesului de luare a deciziilor. Organizaţiile au de obicei strategii generale, numite
strategii organizaţionale care vizează organizaţia în ansamblul său. Există de asemenea şi
strategii funcţionale care se referă la funcţiunile organizaţiei. Strategiile funcţionale
trebuie să sprijine strategiile generale ale organizaţiei la fel cum strategiile
organizaţionale trebuie să sprijine misiunea şi obiectivele organizaţiei.
Tacticile sunt metode şi acţiuni utilizate pentru îndeplinirea strategiilor. Ele
sunt mai specifice ca natură decât strategiile reprezentând un ghid şi ajutând la stabilirea
unei direcţii în vederea realizării operaţiunilor actuale, care necesită planuri mai detaliate
şi specifice şi luarea de decizii într-o organizaţie. Puteţi să vă gândiţi la tactică ca la
partea „cum se face” a procesului (de ex. cum să ajung la destinaţie urmând harta
strategiei) iar operaţiunile ca partea de „realizare” a procesului.
Este evident că relaţia generală care există între misiune şi nivelul de bază pe care
îl reprezintă operaţiunile este de natură ierarhică şi este ilustrată în figura 2.1.
Următorul exemplu vă poate ajuta să vă creaţi o imagine asupra acestei relaţii.
19
Diana este elevă la un liceu din Bucureşti. Ea îşi doreşte o carieră în afaceri, să aibă un
loc de muncă bun, şi să câştige suficient pentru a trăi confortabil. Un scenariu posibil
pentru a-şi realiza obiectivele ar fi următorul:
Misiune: Să trăiască o viaţă bună.
Obiectiv: Carieră de succes, venit bun.
Strategia: Obţinerea unei licenţe in afaceri
Tactica: Selectarea unei facultăţi şi a unei specializări
Operaţiunile: înscrierea, cumpărarea cărţilor de specialitate, frecventarea
cursurilor, studiul.
Fig.nr. 2.1. Ierarhia proceselor de planificare şi luare a deciziilor în organizaţii
Iată câteva exemple de strategii de afaceri pe care o organizaţie le-ar putea alege:
Strategia preţului redus – externalizarea operaţiunilor către ţările Lumii a Treia
care au costuri scăzute cu forţa de muncă.
Strategii bazate pe economii de scară – utilizarea unor metode capital intensive
pentru a obţine un volum mare de produse/servicii şi costuri unitare reduse.
Strategia de specializare – concentrarea asupra unei game restrânse de produse
sau a unei oferte reduse de servicii pentru a se obţine o calitate ridicată.
Strategii bazate pe operaţiuni flexibile – concentrarea pe un răspuns rapid la
cerinţele pieţei şi/sau pe personalizarea produselor/serviciilor oferite.
Strategii bazate pe calitate ridicată – firma se concentrează pe obţinerea unei
calităţi superioare concurenţilor.
Strategii bazate pe servicii – concentrarea pe diverse aspecte ale serviciilor
ataşate produsului (de ex. utilitatea, încrederea, amabilitatea etc.).
Organizaţia poate opta pentru a avea o singură strategie dominantă (de ex. lider în
domeniul preţului) sau pentru a avea mai multe strategii. O singură strategie va permite
Strategii organizaţionale
Obiective funcţionale
Strategii financiare
Strategii de marketing
Strategii de producţie
(operaţiuni)
Tacticis
Tacticis
Tacticis
Proceduri operaţionale
Proceduri operaţionale
Proceduri operaţionale
Misiune
Obiective
20
organizaţiei să se concentreze pe un singur punct forte sau pe o anumită particularitate a
pieţei. Pe de altă parte o strategie multiplă ar putea fi necesară pentru a fructifica un set
anume de particularităţi ale pieţei. Dacă nu sunt atente însă, companiile riscă să îşi piardă
concentrarea şi să nu obţină avantaje în nici un domeniu. În general, formularea strategiei
ia în considerare modul în care organizaţiile concurează şi modul de evaluare a punctelor
tari şi punctelor slabe pe care o organizaţie anume o realizează în vederea fructificării
competenţelor sale distinctive.
Multe companii utilizează tot mai mult externalizarea pentru a reduce costurile, a
câştiga flexibilitate şi a profita de expertiza furnizorilor. Un bun exemplu în acest sens îl
constituie compania Dell Computers care utilizează externalizarea ca parte a strategiei
sale. La iniţierea afacerii, fondatorul său, Michael Dell nu a avut suficiente resurse pentru
producerea componentelor calculatoarelor lăsând aceasta activitate altora, el
concentrându-şi afacerea pe vânzarea de calculatoare direct clienţilor finali, fără
intermediari. Faptul că a ales să cumpere componentele de calculator de la furnizor i-a
oferit o serie de avantaje concurenţiale: stocuri reduse, lipsa cheltuielilor cu cercetarea-
dezvoltarea şi un număr redus de angajaţi. De asemenea riscurile acestei abordări erau
divizate între furnizori. Furnizorii au acceptat să intre în afacere întrucât cei de la Dell
culegeau informaţii privind nevoile şi dorinţele clienţilor şi le transmiteau mai departe
către aceştia.
Dezvoltarea este deseori o componentă a strategiei, mai ales pentru firmele noi.
Un aspect cheie al acestei strategii este identificarea unei rate de dezvoltare care să poată
fi susţinută.
Odată cu intensificarea fenomenului de globalizare, firmele au realizat că trebuie
luate decizii strategice ţinând cont de această realitate. O problemă pe care firmele trebuie
să o înfrunte este faptul că ceea ce funcţionează într-o anume ţară sau regiune s-ar putea
să nu funcţioneze în alta, iar strategiile trebuie construite încât să se ţină seama de aceste
variaţii. O altă problemă o constituie ameninţarea schimbărilor sociale şi/sau politice.
Încă o problemă o constituie dificultatea coordonării şi administrării operaţiunilor aflate
la distanţe mari.
Competenţele distinctive sunt acele atribute speciale sau abilităţi pe care o
organizaţie le posedă şi care-i oferă un avantaj concurenţial. Tabelul 2.2 oferă exemple
cu cele mai importante competenţe distinctive şi exemple de companii care le deţin.
Cea mai eficientă organizaţie va dezvolta competenţe distinctive care vin în
întâmpinarea nevoilor clienţilor şi a acţiunilor concurenţilor. Funcţiunile marketing şi
operaţiuni vor lucra împreună pentru a corela nevoile consumatorilor cu posibilităţile
operaţionale. Competenţele concurenţilor sunt importante din mai multe considerente. De
exemplu, dacă un concurent poate oferi produse de calitate ridicată s-ar putea ca
organizaţia să fie nevoită să ofere calitate ridicată ca o caracteristică de bază. Nu este
suficient însă să fii la egalitate cu concurenţii pentru a câştiga o cotă de piaţă. S-ar putea
să fie nevoie să depăşeşti nivelul calitativ oferit de concurenţi sau să câştigi un avantaj
excelând la una sau mai multe alte caracteristici cum ar fi livrarea rapidă sau serviciul
post-vânzare.
21
Tabel nr. 2.2 Factor Competenţe Exemple de companii
Preţ Cost redus Southwest Airlines
Calitate Performanţă ridicată în proiectare şi/sau calitate ridicată
Calitate consecventă
Sony TV, Lexus, Disneyland, hoteluri şi restaurante de 5 stele
Coca-Cola, PepsiCo, Kodak, Xerox, Motorola
Timp Livrare rapidă Livrare la timp
Restaurantele McDonald’s, UPS, FedEx
Serviciile foto la oră, FedEx
Flexibilitate Varietate Cantitate
Burger King („Have it your way”) Toyota
Serviciu Servicii superioare pentru clienţi Disneyland, HP, IBM
Locaţie Convenienţa Supermarket-uri, malluri, bănci, bancomate
2.3.3 Strategia operaţională
Strategia organizaţiei oferă o direcţie generală pentru organizaţie. Este largă în
ceea ce priveşte scopul său şi acoperă organizaţia în ansamblul ei. Strategia operaţională
este mai îngustă ca scop tratând în principal aspectele operaţionale ale organizaţiei.
Strategiile operaţionale se referă la produse, procese, metode, resurse, calitate, costuri,
timpi de livrare, programarea activităţilor. Tabelul 2.3 oferă o comparaţie între misiunea,
strategia generală şi strategia operaţională, tactici şi operaţiuni.
Pentru ca strategia operaţională să fie într-adevăr eficientă este important ca ea să
fie legată de strategia organizaţiei, adică cele două nu pot fi formulate independent. Mai
mult, formularea strategiei organizaţiei trebuie să ţină seama de punctele forte şi punctele
slabe ale operaţiunilor, fructificând punctele forte şi gestionând slăbiciunile. În mod
similar, strategia operaţională trebuie să fie compatibilă cu strategia generală a
organizaţiei şi cu a celorlalte funcţiuni ale organizaţiei. Acest lucru cere ca managerii de
vârf să lucreze cu unităţile funcţionale pentru a formula strategii care mai degrabă
sprijină şi nu intră în conflict cu celelalte strategii funcţionale sau cu strategia generală a
organizaţiei.
22
Tabelul nr. 2.3 Nivelul
managerial Orizontul de timp
Scopul Nivelul de detaliere
Obiect
Organizaţia în ansamblu
Misiune Strategie
Top management
Lung Larg Scăzut
Supravieţuire, profitabilitate Rata de creştere, cota de piaţă
Producţie/ operaţiuni
Strategic Tactic Operaţional
Top management Management de mijloc Management de primă linie
Mediu spre lung Mediu Scurt
Larg Moderat Îngust
Scăzut Moderat Ridicat
Proiectarea produsului, alegerea locaţiei,alegerea tehnologiei, noi clădiri Numărul de angajaţi, volumul producţiei, alegerea echipamentelor, amenajarea spaţiilor Programarea personalului, managementul stocurilor, aprovizionare
Strategia operaţională poate avea o influenţă majoră asupra competitivităţii
organizaţiei. Dacă este bine formulată şi executată sunt şanse mari ca organizaţia să aibă
succes; dacă nu este bine formulată sau executată sunt şanse puţine ca organizaţia să aibă
succes.
2.4 Rolul operaţiunilor
Operaţiunile au un rol deosebit de important în orice organizaţie nu doar pentru că
gestionează cea mai importantă parte a activelor şi majoritatea angajaţilor ci mai ales
pentru că determină competitivitatea unei afaceri întrucât furnizează abilitatea de a
răspunde clienţilor şi este responsabilă pentru dezvoltarea capabilităţilor care vor asigura
un avantaj concurenţial.
Implementarea strategiei
Un rol de bază al operaţiunilor este să implementeze strategia. Majoritatea
companiilor au o strategie dar operaţiunile sunt cele care o pun în aplicare. Nu poţi atinge
sau vedea strategia; tot ce se poate vedea este modul în care se derulează efectiv
operaţiunile.
Sprijinirea strategiei
Sprijinirea strategiei este un proces mai aprofundat decât implementarea
strategiei. Presupune dezvoltarea capabilităţilor care permit unei organizaţii să-şi
îmbunătăţească şi revizuiască obiectivele. De exemplu, un producător de telefoane
mobile doreşte să fie primul care să inoveze produsul deci operaţiunile trebuie să fie
capabile să producă constant inovarea. Trebuie să dezvolte procese suficient de flexibile
pentru a produce noi componente, să organizeze angajaţii pentru ca aceştia să instruiască
şi să poată utiliza noile tehnologii să dezvolte relaţii cu furnizorii care să poată răspunde
23
rapid la cererea de noi componente etc. Cu cât operaţiunile sunt capabile să realizeze
aceste lucruri mai bine, cu atât poate sprijini strategia mai bine.
Direcţionarea strategiei
Al treilea rol, şi cel mai dificil al operaţiunilor este să dicteze strategia prin faptul
că furnizează avantaje pe termen lung. De exemplu, o firmă furnizoare de produse din
peşte pentru restaurante a construit de-a lungul timpului o relaţie strânsă cu clienţii săi
precum şi cu furnizorii săi răspândiţi pe tot Globul. Deţine de asemenea o unitate de
producţie de mică capacitate care realizează continuu noi produse. Compania deţine o
poziţie unică pe piaţă datorită relaţiilor excepţionale pe care le are atât cu clienţii cât şi cu
furnizorii săi precum şi datorită noilor produse pe care le aduce pe piaţă şi care sunt
foarte dificil de copiat (imitat). Succesul firmei se bazează în mare parte pe aceste
capabilităţi operaţionale unice.
2.4.1. Obiectivele de performanţă ale operaţiunilor
1. Calitatea
Calitatea se referă la conformitatea cu aşteptările clienţilor, sau, altfel spus, “să
faci ceea ce trebuie cum trebuie”. Calitatea are o influenţă majoră asupra satisfacţiei sau
insatisfacţiei clienţilor. Percepţia clienţilor de calitate ridicată a produselor şi serviciilor
se traduce prin satisfacţie şi astfel creşte probabilitatea de revenire a clienţilor.
Calitatea în cadrul proceselor operaţionale
Atunci când producerea constantă a bunurilor şi serviciilor în conformitate cu
specificaţiile înseamnă calitate, aceasta nu conduce doar la satisfacţia clienţilor ci şi la o
“viaţă” mai bună în cadrul unităţii. Satisfacerea clienţilor interni poate fi la fel de
importantă ca satisfacerea clienţilor externi.
Calitatea duce la reducerea costurilor
Cu cât se realizează mai puţine greşeli în cadrul fiecărui proces cu atât mai puţin
timp va fi necesar corectării erorilor şi cu atât mai puţină confuzie şi iritare vor avea loc.
De exemplu, dacă depozitul regional al unui supermarket îi trimite acestuia greşit produse
acest fapt va implica timp pierdut din partea angajaţilor pentru a rezolva problema şi deci
un cost suplimentar.
Calitatea creşte siguranţa
Costurile suplimentare nu sunt cauzate doar de proasta calitate. Pentru un
supermarket poate însemna de asemenea că unele produse se vor epuiza şi astfel vor fi
afectate vânzările iar clienţii externi vor fi iritaţi din cauza lipsei produsului. Rezolvarea
problemei poate distrage conducerea supermarketului de la celelalte activităţi şi astfel pot
avea loc alte erori. Ce este de reţinut aici este că performanţa tradusă prin calitate are atât
un impact intern, care afectează stabilitatea şi eficienţa proceselor, cât şi unul extern care
afectează satisfacţia clienţilor.
24
Spital
• Pacienţii primesc tratamentul adecvat • Tratamentul se desfăşoară corect • Pacienţii sunt consultaţi şi informaţi • Personalul este amabil, prietenos şi de ajutor
Producător de automobile
• Toate componentele sunt construite respectând specificaţiile • Asamblarea are loc respectând specificaţiile • Produsul este de încredere • Produsul este atractiv şi fără defecte
Companie de transport persoane
• Autobusele sunt curate • Autobusele sunt silenţioase şi nu poluează • Orarul este respectat şi corespunde cerinţelor clienţilor • Personalul este amabil, prietenos şi de ajutor
Supermarket
• Produsele sunt în stare bună • Magazinul este curat şi îngrijit • Decorul este adecvat şi atractiv • Personalul este amabil, prietenos şi de ajutor
2. Viteza - reacţia rapidă
Viteza se referă la timpul scurs între momentul solicitării unui produs/serviciu de
către un client şi momentul primirii acestuia. Beneficiul principal al livrării rapide a
produselor/serviciilor către clienţi îl reprezintă faptul că va contribui la îmbunătăţirea
ofertei către client.
Pur şi simplu pentru majoritatea produselor/serviciilor, cu cât clienţii pot avea
produsul/serviciul mai repede cu atât creşte probabilitatea achiziţiei lor, sau cu atât vor
plăti mai mult pentru acestea sau cu atât va fi mai mare beneficiul pe care îl vor primi.
Viteza în interiorul proceselor
Viteza este importantă şi în cadrul proceselor. Răspunsul rapid la cerinţele
clienţilor externi este mult ajutat de luarea rapidă a deciziilor şi mişcarea rapidă a
materialelor şi a informaţiei în cadrul proceselor.
Viteza duce la reducerea nivelului stocurilor
Călătoria materialelor este mul mai lungă decât timpul necesar producerii
bunurilor. Acestea petrec mai mult timp ca stocuri, aşteptând prelucrarea. Cu cât durează
mai mult mişcarea pieselor în cadrul proceselor cu atât creşte timpul de aşteptare şi
nivelul stocurilor.
Viteza reduce riscul
Cu cât durata ciclului de producţie este mai mare cu atât intervalul de timp pentru
care se face previziunea este mai mare. Cu cât intervalul de timp creşte cu atât scade
precizia previziunii.
25
Spital • Timpul dintre solicitarea tratamentului şi primirea acestuia este menţinut la minim • Timpul pentru obţinerea rezultatelor analizelor este menţinut la minim
Producător de automobile • Timpul între solicitarea dealer-ilor privind un anumit tip de automobil şi livrarea acestuia este ţinut la un nivel minim • Timpul de livrare a pieselor către atelierele de reparaţii este ţinut la un nivel minim
Companie de transport persoane • Timpul care se scurge între momentul pornirii într-o călătorie şi momentul ajungerii la destinaţie este minim
Supermarket • Timpul pe care îl ia deplasarea la supermarket, realizarea cumpărăturilor şi întoarcerea acasă este minim • Disponibilitatea imediată a bunurilor
3. Siguranţa/ încrederea
Încrederea, siguranţa presupune realizarea la timp a activităţilor astfel încât
clienţii să primească produsele/ serviciile atunci când au nevoie de acestea, sau atunci
când li s-a promis. Clienţii ar putea judeca siguranţa doar după ce produsul/serviciul a
fost livrat. Iniţial acest lucru nu afectează posibilitatea alegerii serviciului deja consumat.
În timp însă, siguranţa poate depăşi ca importanţă celelalte criterii. Indiferent cât de
ieftine sau de rapide sunt serviciile de transport cu autobusul dacă acesta întârzie tot
timpul sau dacă autobusele sunt pline tot timpul, potenţialii pasageri vor apela mai
degrabă la serviciile de taxi.
Siguranţa în interiorul operaţiunilor
În interiorul operaţiunilor, siguranţa are un efect similar. Clienţii interni îşi judecă
unii altora parţial performanţa în funcţie de câtă încredere oferă celelalte procese în ceea
ce priveşte livrarea la timp a materialelor sau a informaţiilor. Operaţiunile în cadrul
cărora siguranţa internă este mare au toate premisele să fie mai eficiente decât cele cu
siguranţă internă relativă. Siguranţa duce la economie de timp, de bani şi oferă stabilitate.
Lipsa siguranţei interne nu afectează doar durata şi costurile operaţionale ci însăşi
calitatea proceselor. Dacă toate procesele sunt sigure, şi au fost astfel de o perioadă de
timp atunci apare încrederea între diferitele procese ce au loc. Nu vor avea loc surprize şi
totul este previzibil. În astfel de condiţii fiecare parte a operaţiunilor se poate concentra
asupra îmbunătăţirii domeniului său de responsabilitate fără ca atenţia să îi fie distrasă de
lipsa încrederii în serviciile furnizate de celelalte procese.
26
Spital
• Rata consultaţiilor anulate este minimă • Respectarea programării consultaţiilor • Rezultatul analizelor este returnat aşa cum a fost promis
Producător de automobile
• Livrarea la timp a automobilelor la dealer-i • Livrarea la timp a pieselor la atelierele de reparaţii
Companie de transport persoane
• Respectarea orarului în toate staţiile • Disponibilitatea locurilor libere pentru pasageri
Supermarket • Predictibilitatea orelor de program • Nivelul minim al stocurilor • Menţinerea unui timp rezonabil de aşteptare la coadă • Disponibilitatea locurilor de parcare
4. Flexibilitatea
Flexibilitatea înseamnă să fii capabil să schimbi operaţiunile într-o anumită
manieră. Acest lucru poate implica schimbarea a ceea ce se realizează, a modului de
acţiune, sau a momentului de desfăşurare. Clienţii pot avea nevoie de schimbarea
operaţiunilor pentru ca acestea să le ofere:
- flexibilitatea produsului/ serviciului – abilitatea operaţiunilor de a oferi
produse/servicii noi sau îmbunătăţite
- flexibilitatea mixului de produse – abilitatea operaţiunilor de oferi o gamă largă
de produse şi servicii
- flexibilitatea volumului - abilitatea operaţiunilor de a produce un volum diferit de
produse şi servicii de-a lungul timpului
- flexibilitatea livrărilor - abilitatea operaţiunilor de a schimba termenul de livrare
al produselor şi serviciilor.
Personalizare în masă
Unul dintre beneficiile externe ale flexibilităţii îl constituie abilitatea crescută a
organizaţiei de a oferi produse diferite unor clienţi diferiţi. Deci flexibilitatea furnizează
abilitatea producerii unei varietăţi mari de produse sau servicii. În mod normal, varietate
mare înseamnă costuri mari. Mai mult decât atât operaţiunile care produc o varietate mare
de produse nu realizează, de obicei, cantităţi mari. Unele companii şi-au dezvoltat
flexibilitatea astfel încât produsele şi serviciile sunt personalizate pentru fiecare client în
parte. Cu toate acestea, ele reuşesc să producă cantităţi mari, o producţie de masă care
menţine costurile la un nivel scăzut. Această abordare poartă numele de personalizare în
masă. Uneori acest lucru este obţinut prin flexibilitatea proceselor de proiectare. De
exemplu, Dell este cel mai mare producător de computere personale după volumul produs
şi cu toate acestea permite fiecărui client să-şi aleagă configuraţia proprie. Uneori
flexibilitatea tehnologică este folosită în acelaşi scop.
Agilitatea
Analiza operaţiunilor vis-a – vis de agilitatea lor a devenit populară. Agilitatea
este o combinaţie a celor 5 obiective de performanţă a operaţiunilor dar în special a
flexibilităţii şi vitezei. Flexibilitatea proceselor presupune schimbarea rapidă a
echipamentelor, a programării activităţilor precum şi inovarea rapidă. În ceea ce priveşte
27
flexibilitatea produselor şi serviciilor, sunt incluse aspecte privind volumul şi mixul de
produse/servicii.
Pe lângă acestea, agilitatea presupune că organizaţia şi lanţul logistic din care face
parte, poate să răspundă incertitudinii pieţei. Agilitatea înseamnă să răspunzi cerinţelor
pieţei prin producerea de produse şi servicii noi sau existente într-o manieră rapidă şi
flexibilă.
Succesul acestei abordări presupune o planificare atentă pentru a obţine un sistem
care include oameni, echipamente flexibile şi tehnologia informaţiei.
Flexibilitatea în interiorul operaţiunilor
Dezvoltarea unor procese flexibile poate avea avantaje pentru clienţii interni de
asemenea.
Flexibilitatea grăbeşte răspunsul
Serviciul rapid depinde de multe ori de flexibilitatea proceselor. De exemplu,
dacă un spital trebuie să gestioneze un aflux mare de pacienţi în urma unui accident auto
va trebui evident să trateze rapid rănile. În astfel de condiţii un spital cu operaţiuni
flexibile care poate transfera personal cu experienţă şi echipamente necesare la secţia
Urgenţe va putea oferi rapid pacienţilor tratamentele necesare.
Flexibilitatea produce economie de timp
În multe secţii ale spitalului personalul trebuie să rezolve o varietate de cazuri.
Fracturile, tăieturile, supradozele de medicamente nu vin în loturi. Fiecare pacient este o
persoană cu nevoi proprii. Personalul spitalului nu îşi permite să intre în rutina tratării
unui caz anume, el trebuie să fie flexibil şi să se adapteze rapid. Trebuie de asemenea să
dispună de facilităţi şi echipamente astfel încât să nu se piardă timp pentru aşteptarea
unor echipamente disponibile.
Flexibilitatea menţine siguranţa/încrederea
Flexibilitatea internă poate ajuta la respectarea orarelor când au loc evenimente
neaşteptate care disturbă planurile operaţionale. De exemplu, dacă un aflux neaşteptat de
pacienţi la spital va necesita operaţii chirurgicale, pacienţii sosiţi la urgenţă vor avea
prioritate în faţa operaţiilor de rutină deja programate. Pacienţii programaţi probabil au
trecut prin etapele de pregătire a intervenţiilor chirurgicale. Anularea operaţiilor lor le va
produce cel mai probabil suferinţă şi inconveniente considerabile. Un spital cu procese
flexibile ar putea minimiza neajunsurile prin rezervarea unor săli de operaţii pentru
cazurile de urgenţă şi prin posibilitatea de a asigura şi personal calificat rapid.
28
Spital
• Flexibilitatea produsului/serviciului – introducerea de noi metode de tratament • Flexibilitatea mixului – o gamă largă de tratamente disponibile • Flexibilitatea volumului – abilitatea de a modifica numărul de pacienţi trataţi • Flexibilitatea livrării – abilitatea de a reprograma consultaţiile
Producător de automobile • Flexibilitatea produsului/serviciului – introducerea de noi modele • Flexibilitatea mixului – o gamă largă de opţiuni disponibile • Flexibilitatea volumului – abilitatea de a modifica numărul de automobile fabricat • Flexibilitatea livrării – abilitatea de a reprograma priorităţile de producţie
Companie de transport persoane • Flexibilitatea produsului/serviciului – introducerea de noi rute • Flexibilitatea mixului – o gamă largă locaţii servite • Flexibilitatea volumului – abilitatea de a modifica frecvenţa serviciului • Flexibilitatea livrării – abilitatea de a reprograma excursiile
Supermarket • Flexibilitatea produsului/serviciului – introducerea de noi produse sau promoţii • Flexibilitatea mixului – o gamă largă de produse în stoc • Flexibilitatea volumului – abilitatea de a modifica numărul de clienţi serviţi • Flexibilitatea livrării – abilitatea de a livra produse care nu sunt în stoc (foarte rar)
5. Costul
Pentru companiile care concurează în privinţa preţurilor, costurile vor reprezenta
obiectivul de performanţă principal. Cu cât costul de producţie este mai mic cu atât poate
fi mai mic preţul de vânzare. Chiar si companiile care concurează pe alte segmente decât
preţul vor fi totuşi interesate să-şi menţină costurile la un nivel scăzut. Fiecare ban
economisit la capitolul costuri este un ban care se adaugă la profit. Costul scăzut este un
obiectiv atractiv pentru toate companiile şi asta nu în mod surprinzător.
Modalităţile în care managementul operaţional poate influenţa nivelul costurilor
va depinde în mare măsură de locul în care se înregistrează costurile. Operaţiunile vor
cheltui bani pentru salarii, facilităţi de producţie, tehnologie şi echipamente (sume alocate
pentru achiziţionarea, funcţionarea şi înlocuirea hardware-ului operaţiunilor) şi materiale
(sume cheltuite pentru achiziţionarea de materiale ce vor fi consumate sau transformate în
timpul proceselor).
Reducerea costurilor prin eficienţă internă
Fiecare dintre indicatorii de performanţă are efecte interne însă toţi afectează
(influenţează) nivelul costurilor. Deci o modalitate majoră de îmbunătăţire a nivelului
costului este să se îmbunătăţească eficienţa celorlalte obiective. Procesele de calitate
ridicată nu presupun/implică pierderea timpului sau eforturi suplimentare pentru
refacerea lucrurilor şi nici clienţii lor nu vor suferi inconveniente cauzate de nivelul slab
al serviciului. Procesele rapide reduc nivelul stocurilor interoperaţional precum şi nivelul
costurilor administrative. Procesele sigure nu oferă surprize neplăcute clienţilor interni.
Te poţi baza că vor furniza la termen ceea ce este necesar. Aceasta elimină
disfuncţionalităţile şi permite desfăşurarea eficientă a celorlalte procese. Procesele
flexibile se adaptează rapid circumstanţelor schimbătoare fără să perturbe restul
proceselor şi se pot schimba fără pierderi de timp sau capacitate.
29
2.4.2.Strategii bazate pe calitate şi timp
Strategiile tradiţionale de afaceri pe care organizaţiile le-au îmbrăţişat s-au
concentrat pe minimizarea costurilor sau diferenţierea produselor. Fără să abandoneze
aceste strategii, multe organizaţii au început să adopte strategii bazate pe calitate şi /sau
timp.
Strategiile bazate pe calitate se concentrează pe menţinerea sau îmbunătăţirea
calităţii produselor sau serviciilor organizaţiei. Calitatea este un factor care determină atât
atragerea clienţilor cât şi reţinerea lor. Strategiile bazate pe calitate se pot fundamenta pe
o serie de factori. Acestea pot reflecta efortul de a depăşi imaginea unei calităţi slabe,
dorinţa de a-i egala pe concurenţi, dorinţa de a menţine imaginea unei calităţi ridicate sau
o combinaţie a acestor factori sau a altora. Strategiile bazate pe cost pot fi de asemenea
parte a altei strategii cum ar fi reducerea costurilor, creşterea productivităţii,
îmbunătăţirea duratei ciclului de producţie, toate acestea beneficiind de pe urma unei
calităţi superioare.
Strategiile bazate pe timp se concentrează pe reducerea timpului necesar
desfăşurării diverselor activităţi (ex. dezvoltarea de noi produse şi servicii, timpul de
reacţie la schimbarea cererii clienţilor, sau timpul de livrare a produsului sau de prestare a
serviciului). În acest mod, organizaţiile caută să îmbunătăţească serviciul oferit clientului
şi să câştige un avantaj competitiv în faţa concurenţilor cărora le ia mai mult timp să
realizeze aceleaşi sarcini.
30
Strategiile bazate pe timp se concentrează pe reducerea timpului necesar realizării
diferitelor activităţi din cadrul unui proces. Argumentul este acela că reducând timpul,
costurile sunt mai mici, productivitatea este mai ridicată, inovaţiile produselor ajung mai
repede pe piaţă şi astfel serviciul către client este îmbunătăţit.
Organizaţiile au reuşit să reducă durata următoarelor activităţi:
Durata planificării – timpul necesar reacţiei la ameninţările concurenţiale,
timpul necesar dezvoltării strategiilor şi stabilirii tacticilor, adoptării noilor
tehnologii etc.
Proiectarea produselor/serviciilor – reducerea timpului necesar dezvoltării şi
marketării produselor noi şi/sau reproiectate.
Timpul de procesare – reducerea timpului necesar producerii de bunuri sau
prestării de servicii. Aceasta poate include aspecte legate de programarea
activităţilor, reparaţiile echipamentelor, metodele utilizate, stocuri, calitate,
perfecţionare profesională etc.
Schimbarea gamei de produse sau servicii – timpul necesar trecerii de la
producţia unui tip de produs/serviciu la altul. Aceasta poate presupune
schimbarea amplasării echipamentelor, a metodelor de muncă utilizate, a
echipamentelor, a programărilor, a materiilor prime şi materialelor utilizate.
Timpul de livrare – timpul necesar onorării comenzilor.
Timpul necesar rezolvării reclamaţiilor – reclamaţii ale clienţilor care se pot
referi la calitatea produselor/serviciilor, durata livrărilor, livrări greşite;
reclamaţii ale angajaţilor referitoare la condiţiile de muncă, probleme cu
echipamentele, sau legate de calitate.
31
Cap.3 Managementul operaţional al sistemelor de producţie
3.1. Definirea şi clasificarea proceselor de producţie
Întreprinderea industrială are ca funcţiune de bază executarea unor produse, care
se realizează prin desfăşurarea procesului de producţie, în concordanţă cu cererea.
Procesul de producţie reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate cu ajutorul
mijloacelor de muncă şi a proceselor naturale care au loc în legătură cu transformarea
obiectelor muncii în vederea obţinerii de bunuri materiale. El reprezintă unitatea organică
a două componente: procesul de muncă şi procesul tehnologic.
Procesul de muncă reprezintă activitatea executantului în sfera producţiei
industriale cu ajutorul uneltelor de muncă asupra obiectelor muncii în vederea
transformării lor în bunuri materiale.
Procesul tehnologic reprezintă transformarea directă, cantitativă şi calitativă a
obiectelor muncii, prin modificarea formei, dimensiunilor, compoziţiei chimice sau
structurii interne şi dispoziţiei spaţiale a acestora.
Procesul de producţie necesită în anumite ramuri industriale pe lângă procesele de
muncă, şi acţiunea unor procese naturale, în cadrul cărora obiectele muncii sunt supuse
unor transformări fizice sau chimice, sub acţiunea factorilor naturali, fără intervenţia
directă a forţei de muncă.
Procesele de producţie ce au loc în întreprinderile industriale se pot clasifica după
mai multe criterii, astfel:
1. După natura lor, deosebim:
procese chimice prin care au loc transformări ale materiilor prime prin
efectuarea unor reacţii fizice, chimice, termochimice sau electrochimice. Ele
pot fi intermitente (obţinerea fontei, a oţelului) sau continue (prelucrarea
ţiţeiului, industria chimică (organică sau anorganică);
procese de schimbare a configuraţiei sau formei, întâlnite în industriile de
prelucrare a metalului, lemnului, constructoare de maşini etc., ca de exemplu:
găurire, rectificare, frezare;
procese de asamblare care asigură prin conţinutul lor reunirea diferitelor
piese, subansamble şi ansamble (sudură, lipire, fixare prin şuruburi etc.);
procese de transport intern prin care se asigură deplasarea materiilor prime,
semifabricatelor, pieselor, de la un loc de muncă la altul şi de la o subunitate
de producţie la alta, în interiorul întreprinderii.
2. În funcţie de gradul de participare la obţinere a produselor finite, deosebim:
procese de bază, prin care au loc, direct şi nemijlocit, transformări ale
materiilor prime şi materialelor în produse finite care constituie obiectul
activităţii de bază al întreprinderii industriale. Ele pot fi:
procese de bază pregătitoare, care au rolul de a pregăti materialele sau de
a asigura semifabricatele necesare în vederea prelucrării propriu-zise
(turnare, forjare, croit);
32
procese de bază prelucrătoare care asigură efectuarea operaţiilor de
prelucrare propriu-zisă a materiilor prime şi semifabricatelor în vederea
obţinerii produselor finite (prelucrări mecanice, ţesut, cusut etc.);
procese de montaj-finisare prin care se asigură obţinerea în formă finală a
produselor (asamblare, vopsit, apretat, călcat);
procese de probă-încercare, prin care se efectuează verificări asupra
produselor fabricate şi/sau a unor piese şi subansamble;
procese auxiliare care participă indirect la realizarea produselor finite prin
crearea condiţiilor materiale necesare desfăşurării normale a proceselor de
bază. Realizarea proceselor auxiliare asigură obţinerea unor produse sau
lucrări care nu constituie obiectul activităţii de bază a întreprinderii, ca de
exemplu: obţinerea unor S.D.V.-uri, producerea energiei, execuţia reparaţiilor
etc.;
procese de servire care participă indirect la realizarea produselor finite prin
crearea condiţiilor organizatorice necesare desfăşurării normale a proceselor
de bază şi auxiliare. Din rândul lor fac parte procesele de transport intern, de
depozitare, distribuirea energiei etc.;
procese anexe care au un caracter colateral, contribuind la valorificarea
resurselor reziduale, a deşeurilor, regenerarea uleiurilor, confecţionarea
ambalajelor etc.
3. În funcţie de intervenţia executantului în efectuarea proceselor de producţie,
deosebim:
procese manuale în care acţiunea asupra obiectelor muncii se realizează cu
ajutorul unor unelte simple: pilire, asamblare etc.;
procese manual-mecanice în care acţiunea asupra obiectelor muncii se
realizează folosindu-se simultan, atât energia executantului, cât şi a unor
mijloace de muncă mecanice, ca de exemplu prelucrarea cu maşini unelte cu
avans manual;
procese mecanice caracterizate prin faptul că acţiunea asupra obiectelor
muncii se realizează de către mecanisme acţionate de o sursă de energie
exterioară, executantul supraveghează, reglează şi alimentează mijloacele de
muncă respective, ca de exemplu: procesele de aşchiere, de filare, de ţesut;
procese de aparatură în care acţiunea asupra obiectelor muncii se realizează
cu ajutorul unor instalaţii, aparate cu caracter special: tratamente termice cu
ajutorul curenţilor de înaltă frecvenţă, prelucrarea electrochimică, prin
electrocoroziune etc.
procese automate sunt acelea în care acţiunea asupra obiectelor muncii se
efectuează fără intervenţia directă a executantului, acestuia revenindu-i
sarcina de supraveghere a bunei funcţionări a instalaţiilor.
4. În funcţie de caracterul prelucrării materiei prime, procesele de producţie pot fi:
procese directe, când se fabrică un singur fel de produs finit, rezultat din
prelucrarea succesivă a unui singur fel de materie primă sau a unui număr
redus: fabricarea zahărului, a cărămizilor etc.;
33
procese sintetice, în care produsul finit se obţine ca urmare a folosirii mai
multor feluri de materii prime, care după diferite prelucrări succesive se
transformă în piese şi subansamble care necesită operaţii de asamblare sau
montaj. Aceste procese sunt specifice întreprinderilor constructoare de maşini,
de confecţii, încălţăminte etc.
procese analitice în care dintr-un singur fel de materie primă se obţin mai
multe produse finite, specifice industriei chimice, petrochimice etc.
5. În funcţie de desfăşurarea lor în timp, procesele de producţie se diferenţiază astfel:
procese ciclice, care au un caracter repetitiv, după anumite intervale de timp
regulate, egale cu durata ciclului de producţie a lotului de fabricaţie sau a
elaborării unei şarje. Ele sunt întâlnite în întreprinderile constructoare de
maşini cu producţia de serie, în industria chimică, siderurgică etc.;
procese neciclice sunt acelea care nu se repetă periodic, repetarea lor
efectuându-se întâmplător. Aceste procese sunt specifice întreprinderilor
industriale cu producţie de serie mică şi individuală.
3.2. Tipurile de producţie industrială
La nivelul întreprinderii industriale tipul de producţie exprimă o stare
organizatorică şi funcţională, caracterizată prin stabilitatea nomenclaturii de fabricaţie
într-o anumită perioadă de timp, volumul producţiei şi gradul de specializare.
La nivelul subunităţilor de producţie tipul de producţie caracterizează: gradul
de sincronizare a operaţiilor de prelucrare a obiectelor muncii, modul de amplasare a
locurilor de muncă, caracterul mişcării obiectelor muncii în procesul prelucrării lor,
modul de transmitere a obiectelor muncii de la un loc de muncă la altul, numărul de
piese-operaţii programate pentru execuţie pe fiecare utilaj sau loc de muncă.
În întreprinderile industriale în funcţie de ansamblul acestor factori se deosebesc
trei tipuri de producţie industrială de masă, de serie şi individuală.
Parametrul care pune în evidenţă cel mai concret deosebirile dintre tipurile de
producţie este gradul de încărcare a utilajelor şi locurilor de muncă cu execuţia aceleiaşi
operaţii la acelaşi produs (reper):
ii
ijj
i
ij
tdNu
NTQ
Td
Ttn
ij
îg , (3.1.)
în care:
gîij reprezintă - gradul de încărcare a locurilor de muncă ce
execută operaţia tehnologică - i – la produsul (reperul) - j ;
Ttnij - timpul total necesar executării acestei operaţii;
Tdi - timpul disponibil al locurilor de muncă necesare;
Qj - cantitatea de produse (piese) programate a se executa;
NTij - timpul normat necesar executării operaţiei - i – pentru
produsul (reperul) – j;
Nui - numărul locurilor de muncă (maşini, utilaje) necesare
executării sarcinii programate;
tdi - timpul disponibil al unui loc de muncă.
34
În funcţie de mărimea gradului de încărcare putem preciza tipul de producţie
industrială astfel:
0,8 gîij 1,0 producţie de masă
0,6 gîij < 0,8 producţie de serie mare
0,4 gîij < 0,6 producţie de serie mijlocie
0,1 gîij < 0,4 producţie de serie mică
gîij < 0,1 producţie individuală
Pentru o anumită sarcină de producţie şi pentru întregul flux de fabricaţie dintr-o
subunitate de producţie, gradul de încărcare a locurilor de muncă (utilaje, maşini)
necesare, va fi:
m
i
ii
m
i
ijj
j
tdNu
NTQ
1
1îG (3.2.)
Din acest punct de vedere locurile de muncă pot fi împărţite astfel:
locuri de muncă la care se execută permanent o anumită operaţie la acelaşi
produs sau piesă, situaţie caracteristică producţiei de masă;
locuri de muncă la care se execută permanent câteva feluri de operaţii
tehnologice la mai multe feluri de produse (piese) ordonate într-o anumită
succesiune în timp, care se repetă după anumite perioade de timp cunoscute,
situaţie caracteristică producţiei de serie;
locuri de muncă la care se execută diferite operaţii la diferite sortimente de
produse sau tipuri de piese care se repetă la perioade de timp nedeterminate
sau care nu se mai repetă, situaţie caracteristică producţiei individuale.
Principalele trăsături ale celor trei tipuri de producţie industriale sunt:
1. Producţia de masă. Întreprinderile industriale cu producţia de masă sunt
organizate şi dotate pentru fabricarea unei nomenclaturi de produse care se execută în
cantităţi mari, fără întrerupere, o perioadă îndelungată de timp.
Principalele trăsături ale acestor sisteme industriale sunt:
specializarea locurilor de muncă şi a muncitorilor în executarea unei anumite
operaţii tehnologice sau a unui număr restrâns;
organizarea desfăşurării fabricaţiei în conformitate cu fluxul tehnologic proiectat
şi dotarea tehnică a locurilor de muncă cu utilaje specializate, de mare randament;
desfăşurarea ordonată a procesului de producţie, fără întoarceri şi intersectări în
fluxul tehnologic;
asigurarea celor mai bune condiţii pentru transportul obiectelor muncii între
operaţiile tehnologice şi crearea bazei pentru organizarea de linii în flux cu
mijloace de transport mecanizat;
35
simplificarea lucrărilor managementului operaţional al producţiei prin stabilirea
unor normative fundamentate ştiinţific privind: ritmul de fabricaţie, durata ciclului
de producţie, programul de fabricaţie zilnic etc.
2. Producţia de serie. Unităţile industriale cu producţia de serie se caracterizează
prin repetarea aceleaşi producţii (produse) la intervale de timp relativ constante, într-o
nomenclatură relativ redusă. În raport cu nomenclatura de fabricaţie şi cu volumul
producţiei deosebim: producţia de serie mare, mijlocie şi mică.
Caracteristicile principale ale acestui tip de producţie sunt:
nivelul relativ redus de specializare a locurilor de muncă, la fiecare executându-se
mai multe operaţii tehnologice;
trecerea la executarea diferitelor produse (piese) impune reglări ale utilajelor, ceea
ce determină timpi de întrerupere în funcţionarea lor, o mai redusă folosire a
capacităţii de producţie a acestora;
deplasarea obiectelor muncii de la un loc de muncă la altul se face în loturi de
fabricaţie, sau în loturi de transport, în funcţie de capacitatea mijloacelor de
transport şi mărimea seriei de fabricaţie;
datorită modificării sarcinilor de producţie de la o perioadă la alta (nomenclatură,
cantităţi) şi a condiţiilor de producţie pentru fabricarea produselor (pieselor),
activităţile managementului operaţional al producţiei au un caracter mult mai
complex.
3. Producţia individuală. Întreprinderile industriale cu producţie individuală se
caracterizează prin fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, în cantităţi
reduse, uneori chiar unicate.
Principalele trăsături ale acestor unităţi industriale sunt:
instabilitatea nomenclaturii şi marea varietate a produselor ce se fabrică în
cantităţi mici;
subunităţile de producţie sunt organizate după principiul specializării tehnologice
a locurilor de muncă;
dotarea locurilor de muncă se face cu utilaje şi echipamente tehnologice cu un
pronunţat caracter universal pentru ca să poată executa o gamă variată de produse
sau piese-operaţii care diferă între ele, atât din punct de vedere constructiv cât şi
tehnologic;
forţa de muncă are o calificare superioară (policalificare) capabilă să execute la
fiecare loc de muncă o mare varietate de operaţii tehnologice;
durata mare a ciclului de producţie datorită schimbării frecvente a sarcinilor de
producţie la fiecare loc de muncă;
apropierea managementului operaţional al producţiei de locurile de muncă şi
descentralizarea lucrărilor şi subactivităţilor componente.
3.3.Structurile principale ale sistemelor de producţie
Indiferent de obiectul activităţii sistemelor de producţie — producătoare de bunuri
sau prestatoare de servicii — în cadrul lor au loc o serie de activităţi: aprovizionare
36
stocare de materiale şi semifabricate prelucrare (fabricaţie) stocare produse finite
distribuţie la consumatorul final.
În raport de modul în care intrările sunt transformate în ieşiri şi cum acestea ajung
la consumatori deosebim patru tipuri de structuri de bază ale sistemelor de producţie,
astfel:
1. Fabricaţia din stocul de materii prime creat a unor produse destinate
stocării şi de aici la client, specifică întreprinderilor cu producţie de serie mare şi masă.
Cererea este satisfăcută din stocurile de produse, în timp ce fabricaţia curentă vizează
cererile viitoare.
2. Fabricaţia unor produse direct de la sursa de materii prime urmând ca
acestea să fie stocate şi destinate clienţilor. Această structură este specifică
întreprinderilor ce prelucrează materii prime alterabile, ce nu pot fi stocate, ca de
exemplu întreprinderile din industria alimentară (producătoare de conserve). Şi în cadrul
acestor sisteme de producţie o funcţie esenţială este previziunea cererii.
3. Fabricaţia din stocurile de materii prime a unor produse destinate unor
clienţi cunoscuţi. Acest sistem de producţie este specific întreprinderilor industriale cu
fabricaţia la comandă; în momentul lansării în fabricaţie a unor produse se cunosc
destinatarii acestora, specificaţiile cerute de ei.
4. Execuţia unor produse din materii prime, materiale asigurate de clienţi şi
destinate acestora, sisteme caracteristice unităţilor prestatoare de servicii, producţia
realizându-se din materialul clientului.
Analiza celor patru structuri de bază ale sistemelor de producţie scoate în evidenţă
faptul că ele se diferenţiază, în principal, prin existenţa şi localizarea diferitelor stocuri (la
intrări sau la ieşiri). În Fig.nr.3.1. sunt reprezentate grafic cele 4 tipuri de structuri
principale ale sistemelor de producţie.
Fig.nr.3.1. Structuri de bază ale sistemelor de producţie
37
3.4.Tipuri de structuri de producţie
Prin structura de producţie se înţelege ansamblul secţiilor, atelierelor,
laboratoarelor etc. din întreprindere, numărul şi mărimea acestora, legăturile cantitative
dintre ele privind suprafeţele ocupate, capacităţile de producţie şi numărul de personal.
Din punct de vedere organizatoric structura de producţie se referă la
constituirea elementelor, amplasarea lor în ansamblul structurii întreprinderii.
Din punct de vedere tehnologic ea caracterizează componentele şi ordinea
amplasării grupelor de maşini şi utilaje necesare procesului de fabricaţie.
Întreprinderile industriale pot avea unul din următoarele tipuri de structuri de
producţie.
1.Structura tehnologică, când secţiile şi atelierele de producţie sunt specializate
în executarea unor anumite stadii (faze) ale procesului tehnologic, în fiecare subunitate
executându-se un complex de operaţii omogene.
Fig.nr.3.2. Structura de producţie de tip tehnologic
Caracteristicile principale ale acestui tip de structură de producţie sunt:
legături de serie între subunităţi;
fiecare subunitate realizează faze ale procesului tehnologic;
elementul de ieşire dintr-o verigă devine element de intrare pentru
următoarea.
Principalele avantaje se concretizează în:
permite introducerea şi folosirea celor mai avansate tehnologii de fabricaţie;
asigură fabricarea unei nomenclaturi variate de produse;
permite folosirea raţională şi deplină a maşinilor şi utilajelor şi a forţei de
muncă;
asigură un management mai uşor al secţiilor de producţie.
Dezavantajele principale ale acestui tip de structură de producţie sunt:
necesită un volum sporit de transport intern, atât între secţiile de producţie cât
şi în interiorul lor;
cresc întreruperile în funcţionarea maşinilor şi utilajelor datorită timpilor de
reglare, având în vedere nomenclatura mare de fabricaţie ce se execută;
micşorarea răspunderii colectivului unei subunităţi de producţie pentru
calitatea produsului finit;
SI SII SIII Materii
prime
Produse
finite
38
fiabilitate scăzută a sistemului, necesitând stocuri de semifabricate şi piese (de
siguranţă, tampon).
2. Structura pe obiect (produs) se caracterizează prin faptul că organizarea
secţiilor sau atelierelor de producţie este făcută după principiul produsului (grupei de
produse) fabricate. Acest tip de structură este des întâlnit în întreprinderile cu producţia
de masă şi serie mare.
Fig.nr.3.3. Structura de producţie pe obiect
Principalele caracteristici ale acestui tip de structură sunt:
fiecare secţie este specializată pentru execuţia unui produs sau a unor produse
înrudite;
sunt eliminate legăturile dintre secţiile de bază, accentul se pune pe cele din
interiorul lor;
fiabilitatea superioară faţă de structura de tip tehnologic.
Avantajele principale ale acestui tip de structură sunt:
creşterea responsabilităţii pentru calitatea, cantitatea şi termenele contractuale
de execuţie a produselor;
asigură organizarea producţiei în flux;
permite adâncirea specializării maşinilor, utilajelor şi forţei de muncă în
executarea unei operaţii sau unui număr redus de operaţii tehnologice;
creează condiţii pentru introducerea tehnicii noi;
asigură creşterea productivităţii muncii (datorită specializării) şi reducerea
costurilor de producţie;
reducerea volumului de transport intern şi asigurarea continuităţii procesului
de producţie;
simplificarea conducerii operative a producţiei datorită constanţei
nomenclaturii de fabricaţie şi a stabilităţii condiţiilor tehnice şi materiale a
procesului de producţie.
SI SII SIII
Materii prime
Produse finite
39
Principalele dezavantaje ale acestui tip de structură sunt:
sferă limitată de aplicare (producţia de serie mare şi masă şi în anumite ramuri
ale producţiei industriale);
folosirea incompletă a maşinilor, utilajelor şi forţei de muncă în perioadele cu
cerere redusă;
dificultăţi în managementul secţiilor şi atelierelor de producţie eterogene ca
grupe de maşini şi din punct de vedere al calificării personalului.
3. Structura mixtă se caracterizează prin faptul că o parte a subunităţilor de
producţie sunt organizate după principiul tehnologic (de regulă cele pregătitoare şi
prelucrătoare), iar celelalte după principiul obiectului fabricat (cele de montaj).
Fig.nr.3.4. Structura de producţie mixtă
Principalele caracteristici ale acestui tip de structură sunt:
secţiile de producţie sunt specializate, unele tehnologic, altele pe produs sau
grupe de produse;
legături de serie între subunităţile de producţie;
combinarea caracteristicilor tipurilor precedente.
Avantajele principale ale acestei structuri de producţie sunt:
permite fabricarea unei nomenclaturi variate de produse;
creează condiţiile tehnice şi organizatorice pentru organizarea în unele secţii
sau sectoare ale producţiei în flux;
posibilitatea specializării unor subunităţi de producţie în executarea unor
grupe de piese şi produse.
Principalele dezavantaje constau în:
mărirea volumului şi a cheltuielilor de transport intern;
durata mare a ciclului de producţie;
folosirea incompletă a utilajelor şi forţei de muncă datorită nomenclaturii de
fabricaţie relativ mare ce necesită dese opriri ale acestora când se trece de la
un sortiment de produse la altul.
Produse
finite
SI SII
SIII
Materii
prime SIV
40
Pe lângă cele trei tipuri de bază ale structurii de producţie există şi alte criterii de
organizare a unităţii industriale, astfel:
a). Criteriul „după considerente geografice”. Subunităţile geografice se disting
după activităţile ce le revin pe un anumit plan local. Ele permit o mai bună specializare
după condiţiile locale, adaptarea la cerinţele regiunii respective.
b). Criteriul „după clienţi”. În acest caz în cadrul unităţii industriale se constituie
subunităţi de producţie orientate spre satisfacerea nevoilor unui grup de clienţi. De
exemplu, în cadrul unei întreprinderi din industria chimică se pot constitui subunităţi de
producţie specializate pe produse destinate agriculturii iar, altele, specializate pe ambalaje
destinate industriei.
3.5. Principiile organizării proceselor de producţie
La baza organizării procesului de producţie stă îmbinarea raţională, în timp şi
spaţiu, a tuturor proceselor de bază, auxiliare şi de servire.
Planul general de organizare a întreprinderii trebuie să fie elaborat pe baza unui
proces tehnologic de ansamblu care să asigure succesiunea stadiilor de fabricaţie,
înlănţuirea tuturor proceselor tehnologice parţiale şi de muncă individuale.
În acelaşi timp, formele şi metodele de organizare a proceselor de producţie
trebuie să se stabilească ţinând cont de tipul de producţie (masă, serie, individuală).
Principiile de bază care permit luarea în considerare a acestor cerinţe sunt:
1. Principiul proporţionalităţii care impune ca aceeaşi cantitate de obiecte ale
muncii să parcurgă într-un anumit interval de timp toate stadiile şi operaţiile procesului
tehnologic. Aplicarea acestui principiu permite dimensionarea corectă a verigilor de
producţie (locuri de muncă, grupe de maşini) în raport cu volumul de muncă necesar.
ii
i
i
i batd
NTQNu
(3.3.)
unde:
Nui - reprezintă numărul de utilaje (locuri de muncă) necesar
executării unei operaţii tehnologice
Q - cantitatea de produse (piese) ce urmează a se executa;
NTi - norma de timp pentru executarea operaţiei;
tdi - timpul disponibil al verigii de producţie;
ai - partea întreagă a necesarului de utilaje;
bi - partea zecimală a acestui număr.
Proporţionalitatea trebuie asigurată, nu numai între verigile producţiei de bază, ci
şi între acestea şi cele ale producţiei auxiliare şi de servire, precum şi în interiorul lor.
2. Principiul paralelismului impune executarea simultană a diferitelor părţi ale
procesului de producţie (stadii, operaţii tehnologice) asupra unor piese similare sau
diferite ale produsului finit. Pentru a asigura paralelismul în desfăşurarea procesului de
producţie se impune respectarea unor cerinţe, astfel:
să existe un volum mare de produse de acelaşi fel ce trebuie executate;
41
transmiterea pieselor de la un loc de muncă la altul să se facă bucată cu bucată
sau în loturi de transport mici;
distanţa dintre locurile de muncă succesive să fie cât mai mică, iar utilajele să
fie amplasate pe cât posibil în linie dreaptă;
procesele de producţie să fie înzestrate cu mijloace de transport mecanizate.
Respectarea principiului paralelismului are o importanţă deosebită în fabricaţia
produselor complexe, formate dintr-un număr mare de componente, a căror execuţie
succesivă ar necesita foarte mult timp.
3. Principiul ritmicităţii constă în repetarea periodică a procesului de producţie
şi, deci, obţinerea aceluiaşi rezultat la aceleaşi intervale de timp. Respectarea acestui
principiu înseamnă execuţia în intervale egale de timp a aceleaşi cantităţi de produse.
Dacă întreprinderea execută produse unicat sau de serie mică, principiul
ritmicităţii îşi găseşte expresia în încărcarea uniformă a locurilor de muncă prin care să se
asigure executarea aceluiaşi volum de lucrări la intervale egale de timp.
O condiţie importantă în asigurarea ritmicităţii procesului de producţie o
constituie existenţa unei stabilităţi şi egalităţi a cheltuielilor de timp de muncă la fiecare
operaţie tehnologică. De asemenea, se impune ca întreaga activitate de servire a locurilor
de muncă să fie organizată în detaliu (aprovizionarea cu semifabricate, S.D.V.-uri etc.).
4. Principiul continuităţii impune necesitatea înlăturării sau reducerii la
minimum a întreruperilor de orice fel în desfăşurarea procesului de producţie. Este
necesar să se asigure, nu numai continuitatea trecerii obiectelor muncii de la o operaţie
tehnologică la alta, ci şi continuitatea funcţionării maşinilor şi utilajelor. Gradul de
continuitate a procesului de producţie se poate exprima în funcţie de ponderea
întreruperilor în timpul total, normat, de execuţie.
m
i
i
m
i
i
NT
NTDcp
Kd
1
1 (3.4.)
în care:
Kd - reprezintă coeficientul de discontinuitate;
Dcp - durata ciclului de producţie;
NTI - norma de timp pentru executarea unei operaţii
tehnologice.
5. Principiul liniei drepte impune asigurarea celui mai scurt traseu pe care-l parcurg
produsele, trecând prin toate stadiile şi operaţiile procesului de producţie, începând cu
lansarea în fabricaţie şi terminând cu depozitarea produselor finite. El presupune
respectarea unor cerinţe privind amplasarea clădirilor pe teritoriul întreprinderii, a
locurilor de muncă în interiorul lor, precum şi a depozitelor de materii prime şi produse
finite.
42
3.6.Criteriile de clasificare a sistemelor de organizare a proceselor de producţie
Sistemul de producţie este un ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin
interconexiune şi interacţiune, capabil să realizeze sub acţiunea a diverşi stimuli (decizii)
un anumit obiectiv (produse, lucrări, servicii) cu anumite performanţe.
Componentele sistemului sunt unite, organizate şi acţionează coordonat.
Alegerea sistemului de organizare a proceselor de producţie constituie o decizie
strategică, ea influenţând volumul producţiei, valoarea şi caracteristicile tehnico-
funcţionale ale maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor, forţa de muncă necesară, flexibilitatea
activităţilor, costurile şi calitatea produselor. Înainte de a se decide asupra sistemului de
organizare a proceselor de producţie se impune a fi cunoscut volumul producţiei ce
trebuie executat, de aceea o prognoză a cererii trebuie să preceadă alegerea formei de
organizare.
Clasificarea sistemelor de organizare a proceselor de producţie se poate face după
două criterii importante:
a) existenţa stocurilor, separând sisteme de fabricaţie pentru stoc şi la comandă;
b) continuitatea proceselor de producţie, după care distingem sisteme de
organizare continue şi discontinue.
Primul criteriu influenţează deciziile privind planificarea şi programarea
producţiei, al doilea determină problemele de proiectare fizică şi programarea detaliată a
activităţilor.
a1). Sistemele cu fabricaţie pe stoc se caracterizează
printr-o producţie care are rolul de a crea stocuri care să satisfacă cererea şi de a asigura
un nivel constant al folosirii capacităţii de producţie şi forţei de muncă. De regulă, în
perioada fabricaţiei produselor nu se cunoaşte clientul. Producţia creează stocuri pentru
comenzile viitoare, cele curente sunt onorate din stocurile de produse disponibile.
Performanţa sistemului se măsoară prin gradul ridicat şi uniform al folosirii
capacităţii de producţie şi a forţei de muncă, costul produselor, nivelul stocurilor şi
operativitatea servirii clienţilor.
a2). Sistemele de fabricaţie la comandă. Întreaga producţie are la bază cererile
unor clienţi cunoscuţi. În multe cazuri, însă, unele componente ale viitoarelor comenzi se
realizează în avans existând, astfel, anumite stocuri de semifabricate, piese etc. În acest
fel, în multe situaţii, perioada de satisfacere a comenzii corespunde cu durata montajului.
Performanţa sistemului se măsoară prin timpul necesar satisfacerii comenzii.
b1). Sistemele de producţie continue sunt acelea în care utilajele şi instalaţiile
sunt specializate în raport cu ordinea operaţiilor şi cu fluxul tehnologic, intrările în sistem
fiind tipizate. Esenţa "continuităţii" constă în faptul că fluxul fizic de materiale în
procesul de producţie este, fie continuu sau tinde către o mişcare continuă. Succesiunea
operaţiilor şi legăturile dintre ele sunt stabilite prin proiectarea sistemului fizic.
b2). Sistemele de producţie discontinue sunt acelea în care utilajele execută o
varietate mare de produse lansate în loturi de fabricaţie, la diferite intervale de timp.
43
Amplasarea locurilor de muncă realizează, de fapt, un compromis, luând în
considerare toate intrările posibile.
Dacă la procesele de producţie continue există o stabilitate a produselor (pieselor
semifabricatelor) ce se fabrică, la procesele intermitente există o stabilitate a operaţiilor
ce se execută la diferite verigi de producţie.
În acest caz maşinile şi utilajele sunt grupate în verigi de producţie (centre de
fabricaţie) specializate din punct de vedere tehnologic, fiecare sarcină de producţie în
procesul prelucrării trece numai pe la grupele de maşini prevăzute de tehnologia de
fabricaţie proprie fiecăreia.
3.7.Formele de realizare a sistemelor de producţie din activitatea de bază
Formele de realizare a sistemelor de producţie din activitatea de bază se pot
diferenţia în funcţie de gradul de continuitate a activităţilor de transformare a materiilor
prime în produse finite.
În raport cu caracterul mişcării obiectelor muncii în procesul de producţie
deosebim:
I. Sisteme de organizare a producţiei în flux
II. Sisteme de organizare a producţiei discontinue.
I. Organizarea producţiei în flux constă în faptul că operaţiile tehnologice
necesare prelucrării materiei prime sunt repartizate pe anumite locuri de muncă, care la
rândul lor sunt amplasate liniar în conformitate cu fluxul tehnologic. Transmiterea
obiectelor muncii de la o operaţie la alta se realizează, de regulă, cu instalaţii de transport
mecanizate, imediat ce s-a terminat operaţia tehnologică precedentă. În aceste cazuri se
impune o proiectare tehnologică amănunţită astfel încât produsul (piesa) să treacă pe la
fiecare loc de muncă într-o ordine bine precizată.
Sistemele de organizare care au caracteristicile producţiei în flux se întâlnesc, atât
în cazul proceselor de aparatură, specifice industriei chimice, cât şi în ramurile
prelucrătoare.
Principalele caracteristici ale acestui sistem de organizare sunt:
procesul de producţie este divizat în operaţii tehnologice simple, egale între ele sau
multiple din punctul de vedere al timpului unitar normat;
la fiecare utilaj sau loc de muncă se repartizează pentru execuţie o operaţie
tehnologică sau un număr redus de operaţii asemănătoare;
utilajele şi locurile de muncă se amplasează în concordanţă cu fluxul tehnologic sub
forma liniilor de producţie, urmărindu-se ca obiectele muncii să parcurgă cele mai
mici trasee;
executarea operaţiilor tehnologice se face, de regulă, fără întreruperi pe baza unei
cadenţe unice pentru toate locurile de muncă;
transportul obiectelor muncii se face bucată cu bucată sau în loturi mici de transport;
numărul utilajelor şi al locurilor de muncă pentru fiecare operaţie tehnologică se
stabileşte astfel încât să se asigure desfăşurarea întregii activităţi de pe linie în
concordanţă cu ritmul liniei sau cadenţa;
44
pentru deplasarea obiectelor muncii de la o operaţie la alta se folosesc mijloace sau
instalaţii de transport mecanizate care sunt integrate în construcţia liniei în flux. Ele
îndeplinesc şi funcţia de regulator al desfăşurării întregului proces de producţie;
funcţionarea normală a liniei în flux impune asigurarea omogenităţii materiilor prime
şi semifabricatelor ce urmează a fi prelucrate, atât în ceea ce priveşte calitatea cât şi
caracteristicile dimensionale.
Eficienţa economică a producţiei în flux poate fi determinată de următoarele
aspecte:
— creşterea productivităţii muncii datorită atât specializării locurilor de muncă în
efectuarea unui anumit fel de operaţie tehnologică sau unui număr redus dar
asemănătoare, cât şi datorită execuţiei lor mecanizată sau automatizată;
— îmbunătăţirea folosirii capacităţii de producţie ca urmare a reducerii sau chiar
eliminării întreruperilor în funcţionarea maşinilor şi utilajelor;
— reducerea costului produselor (pieselor), atât pe seama cheltuielilor directe cât,
mai ales, pe seama celor convenţional-constante, datorită volumului mare al
producţiei;
— reducerea duratei ciclului de producţie şi pe această bază creşterea vitezei de
circulaţie a capitalului.
Trebuie arătat însă că principalul dezavantaj constă în flexibilitatea producţiei în
flux.
Inflexibilitatea liniei în flux se concretizează în:
imposibilitatea creşterii peste un anumit prag a volumului producţiei;
dificultăţi în cazul schimbării sortimentale a producţiei sau a tehnologiei de
fabricaţie în cazul apariţiei uzurii morale.
Diminuarea acestor efecte negative se poate realiza prin proiectarea unor linii în
flux flexibile pe care se pot executa produse cu tehnologii apropiate (linii de asamblare).
Din punctul de vedere al salariaţilor ce lucrează pe liniile în flux există o serie de
avantaje şi dezavantaje, astfel:
Dezavantajele principale constau în:
rezultatele muncii sunt condiţionate de muncitorul cu productivitatea cea mai
scăzută;
posibilităţile de diversificare a muncii, deci şi de autoperfecţionare sunt limitate;
calificarea necesară este redusă, operatorii pot fi înlocuiţi cu alţii şi deci siguranţa
postului de muncă este mică;
există presiunea constrângerii în muncă deoarece ei trebuie să lucreze într-un
anumit ritm în conformitate cu cadenţa liniei în flux;
au mai puţină libertate personală pe perioada timpului de lucru.
Avantajele principale constau în:
munca, cerinţele postului de lucru, se învaţă mai uşor, pot să se califice şi să
câştige într-o perioadă de timp mai scurtă;
munca este repetitivă şi fără probleme sau efort intelectual deosebit;
deoarece operaţiile tehnologice sunt simple atenţia este mai puţin solicitată;
45
există mai puţine întreruperi neprogramate. Pentru a feri lucrătorii de plictiseală
sau oboseală ei au perioade fixe de odihnă.
II. Sisteme de organizare a producţiei discontinue
1. Organizarea cu poziţie fixă a produsului este specifică producţiei individuale
care fabrică produse complexe de dimensiuni mari (nave, turbine, cazane etc.) pentru
activitatea de montaj. Organizarea procesului de producţie se realizează în locuri fixe,
toate elementele necesare: maşini, scule, materiale, piese şi subansamble sunt aduse la
locul de execuţie sau asamblare. Operaţiile tehnologice se efectuează prin deplasarea
muncitorilor de la un produs (fază) la altul într-o ordine şi la intervale de timp
determinate.
Conform acestei forme de organizare a procesului de producţie muncitorul sau
formaţia de lucru realizează asamblarea completă, aducând toate piesele şi maşinile
necesare la punctul de montaj.
Domeniul de utilizare:
pregătirea sau prelucrarea materialelor cer doar scule de mână sau maşini simple;
se execută un număr redus de produse;
calitatea execuţiei depinde de calificarea şi măiestria muncitorilor sau este de
dorit ca responsabilitatea calităţii produsului să revină unei singure formaţii de
lucru.
Avantaje:
manipularea produsului ce urmează a fi asamblat este redusă datorită deplasărilor
pieselor şi subansamblelor la locurile de montaj;
muncitorii de înaltă calificare au posibilitatea să-şi desfăşoare munca într-o
singură zonă sau fază a montajului, iar responsabilitatea pentru calitate revine
unei singure formaţii sau persoane;
organizarea poate fi adaptată la diferite produse şi la cereri intermitente;
forma de organizare este flexibilă deoarece nu cere o organizare pretenţioasă şi
costisitoare.
2. Organizarea după principiul specializării tehnologice este specifică
producţiei individuale şi de serie mică care execută o gamă variată de produse în cantităţi
mici care diferă între ele din punct de vedere constructiv şi tehnologic. Dotarea tehnică a
locurilor de muncă se face cu utilaje şi echipamente universale care să permită executarea
unui anumit gen de operaţii la o mare varietate de piese sau produse.
În această formă de organizare toate operaţiunile aceluiaşi proces sau fel de
prelucrare sunt grupate. Utilajele sunt amplasate pe unităţi de producţie constituite din
grupe omogene. Materialele sau semifabricatele se deplasează de la o grupă de maşini la
alta, muncitorul având un loc de muncă fix efectuând prelucrări (operaţii) de un anumit
tip tehnologic.
Domeniul de utilizare
maşinile şi utilajele sunt foarte scumpe şi nu pot fi deplasate cu uşurinţă;
se execută o varietate mare de produse;
46
există o mare variaţie în ceea ce priveşte timpul normat necesar executării
operaţiilor tehnologice ale diferitelor piese sau produse;
cererea de produse este mică sau intermitentă.
Avantajele principale sunt:
asigură un grad ridicat de folosire a maşinilor ce execută operaţii tehnologice la
diferite piese sau produse;
se asigură o mare flexibilitate în folosirea maşinilor, acestea putând fi utilizate la
fabricarea unei mari varietăţi de produse sau piese şi frecvente schimbări în
succesiunea operaţiilor tehnologice;
se adaptează cererilor intermitente ale unor produse;
muncitorul este stimulat să-şi ridice nivelul performanţei sale;
este mai uşor să se menţină continuitatea procesului de producţie în cazurile în
care se defectează unele maşini, absentează unii salariaţi sau lipsesc unele
materiale.
Dezavantajele acestei forme de organizare constau în:
necesită un volum mare de transport interoperaţional şi de manipulări;
necesită forţă de muncă cu calificare superioară şi implicit cheltuieli cu salarii
mari;
durata ciclului de producţie este mare datorită unor aşteptări ale pieselor
(produselor) generate de nesincronizarea procesului tehnologic şi de varietatea
produselor;
răspundere diminuată în ceea ce priveşte calitatea produselor sau a pieselor
fabricate pentru conducătorii diferitelor verigi de producţie.
3. Organizarea pe baza tehnologiei de grup. Tehnologia de grup este o
succesiune de operaţii tehnologice comună unei grupe de piese omogene din punctul de
vedere al caracteristicilor constructiv-tehnologice care necesită aceleaşi metode de
prelucrare de acelaşi tip şi folosirea aceloraşi maşini şi utilaje.
Potrivit acestei forme de organizare piesele ce urmează a se prelucra se clasifică şi
se codifică pe grupe, asemănătoare din punct de vedere tehnologic care se prelucrează pe
utilaje de acelaşi tip cu acelaşi echipament tehnologic.
Pentru fiecare grupă constituită se elaborează un proces tehnologic comun,
denumit proces tehnologic de grup, care cuprinde toate operaţiile necesare prelucrării
tuturor pieselor din grupă.
În funcţie de tipul şi numărul utilajelor necesare îndeplinirii sarcinilor de
producţie, verigile de producţie se amplasează în ordinea succesiunii operaţiilor,
asigurându-se şi mijloacele de transport interoperaţional cele mai raţionale.
Problema cea mai importantă în cazul organizării după principiul tehnologiei de
grup o constituie clasificarea şi codificarea reperelor având în vedere criteriile:
— forma constructiv-tehnologică;
— dimensiunile pieselor;
— materialul din care se confecţionează piesa.
Aplicarea sau extinderea organizării producţiei după tehnologia de grup se poate
realiza şi prin adoptarea unor soluţii de secţionare a fluxurilor tehnologice în mai multe
47
tronsoane sau porţiuni care au o zonă comună şi pentru care sunt condiţii pentru a se
aplica tehnologia de grup şi zone distincte de prelucrare, folosind tehnologii diferenţiate.
După modul în care se pot combina aceste tehnologii se disting variantele:
— începerea prelucrării unor sortimente de piese (produse) folosind tehnologii
diferenţiate şi prelucarea în continuarea utilizând tehnologia de grup;
— fabricaţia începe folosind tehnologia de grup după care semifabricatele rezultate
sunt prelucrate după tehnologii diferenţiate;
— intercalarea tehnologiilor diferenţiate pe parcursul întregului flux tehnologic.
Caracteristicile principale ale organizării pe baza tehnologiei de grup sunt:
fabricarea pieselor în serii relativ mari şi lansarea lor în fabricaţie pe bază de
loturi;
dotarea locurilor de muncă cu utilaje şi S.D.V.-uri universale care să permită
executarea diferitelor operaţii tehnologice pe anumite maşini şi utilaje;
repartizarea la fiecare utilaj sau loc de muncă a câtorva piese sau operaţii
tehnologice;
existenţa unor întreruperi periodice în funcţionarea utilajelor din cauza deselor
reglări necesitate de prelucrarea pieselor ce constituie grupa ce urmează a se
executa după tehnologia de grup;
existenţa unei cantităţi relativ mare de producţie neterminată care necesită
suprafeţe de depozitare şi mijloace de transport pentru efectuarea deplasărilor.
Premisa esenţială a aplicării acestei forme de organizare a procesului de producţie
o constituie mărirea seriei de fabricaţie.
4. Organizarea celulară a fabricaţiei. Această formă de organizare se
caracterizează prin faptul că în cadrul subunităţilor de producţie se crează celule de
fabricaţie în care se grupează diferite maşini, utilaje pentru prelucrarea unei familii de
piese folosind principiile tehnologiei de grup.
.
Deosebirea dintre organizarea celulară şi cea pe baza tehnologiei de grup constă
în aceea că într-o celulă piesele din familia pentru care a fost creată celula se prelucrează
complet la toate operaţiile tehnologice.
Organizarea celulară se deosebeşte şi de forma de organizare a producţiei pe
grupe de maşini prin aceea că piesele din familia constituită fiind prelucrate complet la
toate operaţiile în celula respectivă ele trec printr-o singură gestiune, fapt ce duce la
creşterea responsabilităţii executanţilor şi conducătorilor producţiei.
Caracteristicile principale sunt:
maşinile şi utilajele de tipuri diferite sunt amplasate în aceeaşi celulă de fabricaţie;
produsele (piesele) sunt executate în totalitate numai în interiorul unei celule de
fabricaţie;
într-o celulă sunt executate mai multe tipuri de operaţii tehnologice;
o celulă este specializată numai în obţinerea unui produs (piesă) sau grupă.
Avantajele acestei forme de organizare sunt:
reducerea duratei ciclului de producţie prin scurtarea circuitelor de transport
intern şi diminuarea întreruperilor interoperaţionale;
îmbunătăţirea calităţii ca urmare a creşterii responsabilităţii;
48
crearea condiţiilor pentru trecerea la policalificare a muncitorilor;
creşterea productivităţii muncii ca urmare a folosirii unor utilaje specializate;
simplificarea calculaţiei costurilor.
3.8. Factorii de influenţă şi etapele necesare proiectării sistemelor de producţie
Alegerea unui sistem de organizare a producţiei în detrimentul altuia are la bază
influenţa a şase factori de bază:
1. Condiţiile pieţei. Procesele în linie sunt specifice unor produse cu cerere mare
şi preţuri relativ scăzute, cele intermitente unui volum mai redus şi preţuri medii iar
proiectele unicat (producţia individuală) unui volum de produse foarte redus şi preţuri
ridicate. În acelaşi timp, trebuie să se ia în considerare posibilităţile de penetrare pe piaţă,
ţinând cont de concurenţii existenţi.
2. Capitalul necesar. Procesele în flux necesită echipamente specializate, de
mare randament şi implicit un volum mare de capital pentru investiţii. În contrast,
proiectele unicat necesită utilaje şi echipamente universale de o complexitate constructivă
şi tehnologică mai redusă şi deci un volum mai mic de capital.
3. Forţa de muncă. Proiectele unicat necesită forţă de muncă cu calificare
superioară şi implicit cheltuieli mari cu salariile. La liniile în flux calificarea necesară
este relativ redusă, timpul necesar pregătirii noilor angajaţi pentru a putea lucra la linia în
flux fiind redus.
4. Managementul producţiei. În cazul proiectelor unicat nu există cerinţe
deosebite pe care trebuie să le îndeplinească managementul producţiei. Accentul cade pe
supravegherea şi controlul calităţii activităţilor. În cazul producţiei organizată pe linii în
flux managementul trebuie să elaboreze programe de fabricaţie analitic fundamentate
bazate pe previziuni ale pieţei care să asigure un nivel optim al folosirii resurselor şi al
diferitelor stocuri pe care le creează.
5. Materialele folosite. Disponibilitatea şi preţul materialelor folosite constituie
elemente de bază în selectarea sistemului de organizare a procesului de producţie.
Problema are o importanţă deosebită în cazul liniilor în flux, acestea fiind proiectate să
folosească anumite materiale, cu caracteristici standardizate. Orice modificări ale
acestora ca şi unele perturbări ce ar putea apare în activitatea de aprovizionare ridică
probleme deosebite determinate de inflexibilitatea acestui sistem de organizare a
procesului de producţie.
6. Tehnologia de fabricaţie. În alegerea sistemului de organizare a procesului de
producţie trebuie să se aibă în vedere tehnologia ce urmează a fi folosită şi previziunile
privind schimbările în domeniul respectiv.
Perfecţionările ce pot avea loc în domeniul tehnologic pot avea ca rezultat
reducerea competitivităţii, cel puţin din punctul de vedere al costului produselor, ştiind că
liniile în flux sunt greu adaptabile la schimbările în tehnologia care a stat la baza
proiectării lor.
49
Decizia finală privind alegerea sistemului de organizare a proceselor de producţie
impune deci analiza acestor factori şi a altora specifici şi, pe această bază, elaborarea mai
multor variante.
Diversele elemente tehnice de capacitate din structura sistemului de producţie se
pot clasifica astfel:
maşini, utilaje, agregate, instalaţii specifice proceselor tehnologice adoptate şi
care participă direct la realizarea producţiei de bază;
suprafeţe de producţie care formează element de capacitate pentru anumite
activităţi de bază: turnare pe sol, montaj etc.;
locuri de muncă în cazul proceselor de producţie care includ operaţii tehnologice
sau activităţi ce se execută manual.
Numărul şi structura acestor elemente, amplasarea lor şi modul de organizare
formează baza tehnică a fiecărui sistem de producţie.
Proiectarea sistemelor de producţie necesită o serie de activităţi ce se realizează
parcurgând următoarele etape:
culegerea, sistematizarea şi prelucrarea primară a informaţiilor;
stabilirea variantei de organizare a sistemului de producţie;
dimensionarea şi amplasarea spaţială a elementelor tehnice de capacitate.
3.9.Sisteme moderne de management a producţiei
3.9.1. Sistemele de management a producţiei de tip MRP (Material Requirements
Planning) şi MRP II (Manufacturing Requirements Planning)
3.9.1.1. MRP
MRP este un sistem computerizat de management al stocurilor utilizat în scopul
planificării şi controlului stocurilor de materii prime şi materiale, componente şi
subansamble necesare realizării produselor finite care fac obiectul activităţii de bază a
firmei.
Este utilizat frecvent pentru a stabili, realiza şi controla programele de producţie
(fabricaţie) aferente diferitelor perioade de timp – zi, săptămână, lună, trimestru sau,
eventual an. Se pretează în special producţiei de serie - mare şi mijlocie, organizată pe
bază de loturi în cadrul căreia produsele finite se obţin dintr-un număr mare de
componente în urma parcurgerii mai multor faze de producţie. De la apariţia sa, sistemul
a fost preluat în primul rând de acele firme care îşi desfăşurau activitatea de producţie
utilizând ca unitate de evidenţă şi management a producţiei lotul optim de fabricaţie, cu
varianta practică de lot economic.
Identificând tipul, cantitatea şi momentul în care componentele sunt necesare,
sistemele MRP permit/favorizează reducerea costurilor cu stocurile, îmbunătăţirea
eficienţei programării producţiei şi răspunsul rapid la schimbările pieţei.
Scopul utilizării unui sistem MRP este acela de a avea la dispoziţie componentele
necesare exact la momentul când sunt necesare, nici mai repede, nici mai târziu. MRP
tratează diferit materiile prime, componentele, subansamblele şi produsele finite putând fi
utilizat ca instrument de programare şi control al producţiei. De asemenea un astfel de
sistem permite evidenţa comenzilor (interne sau externe) efectuate şi reprogramarea
acestora dacă apar schimbări.
50
Aspectele principale ale existenţei şi funcţionării unui sistem MRP sunt relativ
simple implicând următoarele întrebări:
1. Ce cantitate de produse trebuie realizată?
2. Când trebuie produsă această cantitate?
3. Care este componenţa produsului (materii prime, componente)?
4. Ce tipuri de componente şi în ce cantităţi există în stoc?
5. Ce cantitate trebuie comandată de la furnizori?
6. Care este timpul de onorare a comenzii (lead time) de către furnizori şi care
este, în consecinţă, momentul plasării comenzii către aceştia?
Un sistem MRP are trei elemente componente, respectiv:
Intrările;
Procesarea (prelucrarea) datelor;
Ieşirile.
A. Intrările sunt constituite din mai multe tipuri de date care se pot grupa în următoarele
trei module:
Programul de producţie (Master Production Schedule - MPS ) poate fi stabilit zilnic,
săptămânal sau lunar (în funcţie de gradul de detaliere a MRP-ului) şi cuprinde
cantităţile din fiecare tip de produs care urmează să se realizeze şi momentul la care
acestea sunt necesar să fie produse. Cantităţile care apar în programul de producţie
pot proveni din mai multe surse: comenzi ale clienţilor, previziuni ale cererii şi/sau
cantităţi necesare pentru formarea stocurilor sezoniere. Acestea trebuie corelate în
prealabil cu disponibilităţile de capacitate, referitoare atât la maşini şi utilaje
(prezentarea balanţelor de corelare „capacitate – încărcare”) cât şi la forţa de muncă
necesară/disponibilă. Din cele prezentate, se poate considera că programul de
fabricaţie reprezintă veriga de legătură între obiectivele strategice de ansamblu ale
unităţii şi modul concret în care acestea se realizează - prin sarcinile simple de muncă
ce se desfăşoară la nivel de loc de muncă, formaţie de lucru, secţie sau atelier.
Structurile constructive ale produselor (Bill of Material - BOM) - cuprind
informaţii legate de modul de obţinere al unei unităţi de produs finit: (1)
componentele (tipul şi cantitatea) care trebuie să se regăsească în produsul finit -
ansamble, subansamble, elementele componente ale acestora - reperele, şi (2) modul
în care acestea ajung să se încorporeze în componentele superioare lor ca şi
complexitate. Structura constructivă a produsului trebuie să prezinte componenţa
produsului în ordine ierarhică, evidenţiind cantitatea din fiecare element component
necesară obţinerii unei unităţi din elementul constructiv de pe nivelul imediat
superior. Poate avea forma unui arbore, în vârful ierarhiei situându-se produsul finit,
iar la baza acesteia cele mai simple elemente constructive, formă tabelară pe mai
multe nivele sau formă tabelară pe un singur nivel. Structura constructivă trebuie să
fie exactă/precisă pentru a se putea determina cantităţile exacte din fiecare element
component.
Evidenţa stocurilor trebuie să fie detaliată din punctul de vedere al fazelor
procesului de producţie în care se află cantităţile respective - materie primă, producţie
neterminată sau produse finite, dar şi pe intervale de timp. Cu cât controlul stocurilor
este mai detaliat, cu atât programele de producţie pot fi mai precis stabilite.
51
Evidenţa stocurilor va include:
- cantităţile brute necesare;
- intrările programate;
- stocurile existente;
- elemente proprii fiecărui element component: furnizorul, timpul de livrare,
mărimea lotului aprovizionat;
- schimbări datorate intrărilor, ieşirilor, comenzilor anulate etc..
Ca şi structura constructivă a produsului, evidenţa stocurilor trebuie să fie exactă,
lipsa preciziei putând afecta respectarea termenelor de livrare a produselor finite.
2. Procesarea datelor se referă în mod concret la aplicarea sistemului de
management a producţiei de tip MRP, respectiv transformarea Intrărilor în Ieşiri.
Evidenţele de bază ale oricărui sistem MRP cuprind situaţii referitoare la fiecare tip de
produs care face parte dintr-un program de fabricaţie: tipul produsului, eşalonarea
cantitativă a livrărilor prevăzute în program pe perioade scurte de timp (săptămânal),
intrări planificate, stocuri iniţiale şi finale săptămânale, comenzi noi lansate şi
materializarea lor în stoc.
Astfel, plecând de la cantitatea de produse finite necesară la un moment dat, pe
baza structurii constructive şi a informaţiilor privind stocurile, vor fi stabilite momentul şi
cantităţile nete necesare din fiecare element constructiv.
Cantitatea netă în momentul t = Cantitatea brută în momentul t ( programul
de fabricaţie) – Nivelul stocurilor în momentul t + Stocul de siguranţă
Pe lângă aceste informaţii un sistem MRP II (Manufacturing Requirements
Planning) are nevoie şi de date care să-i ofere posibilitatea analizei asupra acoperirii
programelor de producţie, din punct de vedere cantitativ şi calitativ, cu capacitatea de
producţie necesară precum şi cu forţa de muncă necesară (ca număr de angajaţi şi
pregătire profesională).
3. Ieşirile se concretizează în principal sub forma unor informaţii, situaţii sau
rapoarte care sunt clasificate în două categorii: rapoarte primare şi rapoarte secundare.
Rapoarte primare – informaţiile privind planificarea şi controlul producţiei şi al
stocurilor reprezintă obiectul rapoartelor primare. Aceste rapoarte includ:
1. Comenzile planificate – o programare care precizează cantitatea şi momentul
comenzilor viitoare.
2. Lansarea comenzilor - autorizarea execuţiei comenzilor planificate.
3. Schimbări ale comenzilor planificate, inclusiv revizuiri al datelor limită sau ale
cantităţilor comenzilor şi anulări ale unor comenzi.
Rapoarte secundare – controlul performanţei, planificare şi situaţii de excepţie
1. Rapoartele privind controlul performanţei evaluează modul de operare al
sistemului. Ajută managerii să stabilească devierile de la plan, incluzând
nerespectarea termenelor de livrare, epuizarea stocurilor şi oferă informaţii
pentru evaluarea eficienţei din punctul de vedere al costurilor.
52
2. Rapoarte de planificare sunt utile pentru previziunea cantităţii de stocuri
necesare. Ele includ angajamentele de aprovizionare şi alte informaţii ce pot fi
utilizate pentru stabilirea necesarului viitor de materiale.
3. Rapoarte ale situaţiilor excepţionale atrag atenţia asupra discrepanţelor majore
ca de exemplu comenzi întârziate, rată mare a defectelor, erori de raportare,
cereri de componente inexistente.
3.9.1.2. MRP II
MRP II este o colecţie de soft-uri ce permite circulaţia informaţiei, nu doar în
interiorul compartimentului Producţie, dar şi între diferitele compartimente ale unei
firme, legate într-un fel sau altul cu activitatea de producţie propriu-zisă (Marketing,
Financiar) precum şi extinderea scopului planificării componentelor necesare realizării
produselor cu planificarea capacităţii de producţie necesară. Figura nr. 3.6. furnizează o
imagine de ansamblu legată de MRP II, cu prezentarea celor trei compartimente care au
beneficii directe de pe urma utilizării unui astfel de sistem.
Figura nr. 3.5. Vedere de ansamblu a unui MRP II
sursa Stegerean R., Sisteme moderne de conducere a producţiei, Editura Dacia,
Cluj-Napoca, 2002
Oportunitatea oferită de sistemele MRP II de a furniza informaţii „pe loc” asupra
diverselor probleme sau cerinţe venite din partea clienţilor, poate crea premisele necesare
respectivei întreprinderi de a realiza un avantaj competitiv pe piaţă, faţă de o alta care
dispune sau nu de un sistem informatizat, dar în nici un caz de unul mai bine integrat
între diferitele compartimente.
3.9.1.3. Avantajele şi dezavantajele sistemelor MRP şi MRP II
Avantajele implementării unui sistem de tip MRP sau MRP II au ca şi punct
central de plecare această tendinţă de reducere a stocurilor şi, implicit, a cheltuielilor
suplimentare (imobilizărilor) ce ar rezulta în condiţiile menţinerii stocurilor la un nivel
ridicat. Considerăm că aceste avantaje se referă la:
nivele reduse ale stocurilor care determină economii concretizate în necesarul de
fonduri financiare, necesarul de spaţii pentru activităţi ca depozitare, manipulare,
recepţie, etc.;
53
viteza mai mare de rotaţie a stocurilor, cu implicaţii directe asupra reducerii
nivelului de mijloace băneşti imobilizate;
satisfacerea la un nivel superior a cerinţelor pieţei (din punctul de vedere al
cantităţilor şi a termenelor de onorare a diferitelor cereri);
posibilitatea de a reduce termenul de onorare a comenzii, prin includerea acestora
în programele de fabricaţie detaliate;
creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie în cadrul sistemelor
MRP II, datorită includerii în cadrul acestuia a problemelor legate de capacitate;
capacitatea sistemului de a realiza legătura între cererea pieţei. concretizată în
comenzi certe sau previziuni statistice, şi programele de fabricaţie/aprovizionare,
pe perioade scurte de timp;
îmbunătăţirea activităţii de planificare prin implicarea directă a tuturor verigilor
de producţie în stabilirea cantităţilor şi a termenelor de livrare.
Dezavantajele decurg, în mod paradoxal, tot din nivelul redus al stocurilor.
Considerăm că acestea se referă la:
gradul redus de flexibilitate, care poate avea consecinţe nefavorabile grave
asupra rezultatelor producţiei, în condiţiile contemporane ale industriei,
caracterizate ca un mediu de concurenţă intensă, din ce în ce mai dură. Altfel
spus, nivelele reduse ale stocurilor pot crea la un moment dat dereglări în
derularea programelor de fabricaţie, care se pot remedia doar în anumite
limite. Căile de remediere a unor astfel de situaţii pot fi:
modificarea programelor iniţiale;
îmbunătăţiri aduse procesului de producţie care să aducă o creştere
a productivităţii muncii sau o creştere a gradului de utilizare a
capacităţii de producţie sau reducerea unor durate de execuţie;
găsirea unor modalităţi care să atragă alţi clienţi pentru produsele
finite în cazul în care perturbările au determinat pierderea clienţilor
deja existenţi, ca de exemplu: servicii suplimentare sau noi pentru
produs, reducerea unor cheltuieli ale clienţilor (transport, service,
instalare).
necesitatea de a rezolva unele probleme legate de procesul de producţie care
se pot ivi datorită nivelului redus al stocurilor, dar care nu ar apărea dacă
aceste stocuri ar fi fost la un nivel mai mare. De exemplu, un furnizor care nu
îşi respectă contractele încheiate poate fi acoperit dacă întreprinderea dispune
de stocuri; costurile acesteia cresc datorită stocurilor mari dar şi datorită unor
cheltuieli care ar putea să apară datorită furnizorului - creşterea cheltuielilor
de transport datorită neonorării contractelor, determinate de utilizarea redusă
a capacităţii mijloacelor de transport.
cantitatea mare de date necesară pentru obţinerea programelor de fabricaţie şi
a altor informaţii necesare procesului de fabricaţie; în plus, achiziţionarea
soft-urilor MRP este destul de costisitoare, pe lângă necesitatea de a avea
reţeaua de calculatoare care să realizeze în mod efectiv derularea programelor
MRP.
54
Utilizarea în mod practic a unui sistem MRP presupune îndeplinirea prealabilă a
mai multor condiţii:
programele de fabricaţie trebuie cunoscute în avans;
perioadele de îndeplinire a acestora să fie scurte: săptămânale, cel mult
lunare.
planurile să fie relativ stabile, fără abateri semnificative;
sistemul informaţional legat de stocuri/furnizori să fie bine pus la punct ;
cunoaşterea termenelor de livrare, dar şi a contractelor cu furnizorii.
3.9.2. Sistemele ERP
Sistemele ERP (Enterprise Resource Planning) reprezintă pasul următor în
evoluţia sistemelor computerizate integrate de management a producţiei care a început cu
MRP şi MRPII. Ca şi MRP II, sistemele ERP au un nucleu MRP. ERP reprezintă un efort
extins de a integra înregistrări standardizate care să permită utilizarea comună a
informaţiilor de către diferite departamente ale unei organizaţii, ceea ce va conduce la un
management mai eficient al sistemului.
ERP urmăreşte integrarea tuturor funcţiunilor firmei într-un singur sistem
informaţional computerizat care permite satisfacerea cerinţelor specifice ale acestora.
Sistemele ERP permit organizaţiei să aibă o viziune completă asupra operaţiunilor
nemaifiind necesar efortul de a pune cap la cap informaţiile produse în cadrul diferitelor
funcţiuni sau divizii organizatorice.
ERP are rolul de a integra punctele-cheie ale unei afaceri oferind:
- o perspectivă globală a ceea ce se întâmplă în cadrul structurii organizaţionale;
- o cooperare, cu efort minim, între diversele departamente;
- un flux al informaţiei sigur şi fără redundanţe în cadrul firmei.
Sistemul ERP presupune existenţa unei baze de date care este accesibilă întregii
organizaţii. Angajaţii pot accesa anumite informaţii din această bază de date pe bază de
parolă. Existenţa unei singure baze de date cu toate informaţiile referitoare la firmă
favorizează monitorizarea de către manageri a tuturor produselor firmei, în toate locaţiile
acesteia, în orice moment. Baza de date colectează informaţiile şi le face disponibile
diferitelor aplicaţii ale sistemului software. O informaţie introdusă într-o aplicaţie
presupune actualizarea informaţiilor în celelalte aplicaţii cum ar fi baza de date cu
55
informaţii financiare şi contabile, baza de date cu informaţiile referitoare la resursele
umane şi la salarii, cea cu informaţii referitoare la clienţi şi vânzări etc. astfel, sistemele
ERP oferă angajaţilor acces la informaţii în timp real. Acest proces elimină numeroase
probleme de coordonare între funcţiuni pe care celelalte sisteme care nu erau integrate le
aveau.
Implementarea unui sistem ERP este un proces de lungă durată, un sistem
complet necesitând o durată de implementare de unu până la trei ani. Adoptarea unui
astfel de sistem necesită de multe ori schimbarea modului de acţiune a companiei precum
şi a modului de execuţie a sarcinilor de serviciu de către fiecare angajat.
Există trei motive majore pentru care firmele optează pentru un astfel de sistem:
1) Integrarea informaţiilor financiare – fiecare departament are versiunea proprie
(propriul set de indicatori, informaţii financiare) atunci când ne referim de aportul lor
la performanţa companiei. Sistemele ERP creează o singură versiune a informaţiilor
financiare întrucât toată lumea foloseşte acelaşi sistem.
2) Standardizarea proceselor de fabricaţie şi utilizarea unui singur sistem informatic
integrat poate duce la economie de timp, creşterea productivităţii şi la reducerea
numărului de angajaţi.
3) Standardizarea informaţiilor legate de resursa umană – companiile mari care au în
structura lor mai multe unităţi de afaceri s-ar putea să nu deţină o singură metodă
pentru înregistrarea timpului lucrat şi pentru comunicarea cu angajaţii. Un sistem
ERP poate rezolva această problemă.
Avantajele sistemelor ERP sunt următoarele:
diminuează stocarea datelor redundante;
elimină necesitatea re-codificării si reformatării datelor dintr-un sistem pentru
utilizarea acestora în alte sisteme;
îmbunătăţeşte canalele de comunicare între sisteme, facilitând astfel automatizarea
transferului de date;
optimizează fluxurile de date din cadrul companiei.
Principalele dezavantaje ale sistemelor ERP sunt:
aplicaţiile sunt foarte scumpe si dificil de implementat (implementarea este mult mai
costisitoare decât software-ul respectiv).
inflexibile (generice, nespecifice unei industrii anume – cu toate că modificări de cod
sunt posibile, dar foarte costisitoare).
capacităţi analitice scăzute (destinate tranzacţiilor, sunt în principal operaţionale).
3.9.3.Sistemele de management al producţiei de tip Just In Time ( JIT )
Primul sistem a fost implementat la începutul anilor ’70 ai secolului XX, la
uzinele de automobile Toyota, pe baza cercetărilor efectuate în cadrul aceleiaşi firme la
sfârşitul anilor ’60 de inginerul de producţie Ohno Taichi. Metaforic, sistemul ar putea fi
caracterizat prin afirmaţia „simplitatea determină eficienţă” pentru că, în fond, principala
trăsătură a acestuia este simplitatea abordării tuturor problemelor legate de producţie şi
managementul ei. Prin utilizarea pe scară largă a sistemului JIT în industria de
56
automobile şi produse electronice, japonezii au reuşit în anii ’80 să intre şi să ocupe
poziţii importante pe pieţele americane ale celor două industrii.
Termenul JIT provine din traducerea în limba engleză „Just in Time”, care
tradus în limba română înseamnă „Exact la Timp”. Aceasta presupune că cele trei
elemente indispensabile oricărei activităţi productive - capital, echipament şi muncă sunt
disponibile „exact la timp”, astfel încât să se respecte obiectivele care revin funcţiunii de
producţie, conform celor derivate din obiectivele generale ale întreprinderii. La fiecare
loc de muncă din cadrul procesului de producţie se produce cantitatea necesară şi acest
lucru se realizează la momentul în care aceasta este cerută de locul de muncă următor, în
conformitate cu fluxul tehnologic.
Principiile care stau la baza funcţionării oricărui sistem de tip JIT sunt
următoarele:
A. Eliminarea pierderilor
B. Îmbunătăţirea continuă
C. Zero defecte sau Calitate perfectă
D. Zero Stocuri
E. Respect pentru factorul uman
F. Orientarea pe termen lung
A. Eliminarea pierderilor înseamnă ca întreprinderea să acorde atenţie oricărui
factor care poate provoca la un moment dat un prejudiciu activităţii de producţie, în sens
larg, care va determina implicit rezultate economico-financiare nesatisfăcătoare la nivelul
întreprinderii. Între aceşti factori se pot aminti:
1. necorelarea între capacitatea de producţie existentă şi necesităţile
corespunzătoare unei anumite perioade de timp;
2. supradimensionarea necesarului de personal, care determină cheltuieli
suplimentare cu salariile;
3. erori în derularea procesului de producţie care pot avea efecte negative
propagabile în cât mai multe faze ale procesului de fabricaţie;
4. neconcordanţa între producţie şi cererea pieţei.
B. Îmbunătăţirea continuă: la nivelul procesului de producţie se urmăreşte
perfecţionarea continuă a procesului de fabricaţie, care să ducă la creşterea productivităţii
muncii, implicit la creşterea eficienţei economice a întregii activităţi.
C. Calitatea perfectă a produsului şi a producţiei. Calitatea trebuie asigurată la
locul de muncă, iar muncitorul care execută o operaţie este direct răspunzător de fiecare
piesă prelucrată care iese de pe maşina lui.
D. Zero Stocuri - în vederea îndeplinirii acestui principiu se impun respectarea
unor premise, astfel:
eliminarea aleatorului şi a incertitudinilor;
necesitatea de a avea furnizori stabili şi de încredere care să respecte în
întregime contractele stabilite;
proiectarea corespunzătoare a produselor, pieselor şi subansamblelor, cu
scopul prioritar de a se realiza în conformitate cu condiţiile impuse de piaţă,
din toate punctele de vedere;
57
reducerea la zero a probabilităţii de căderi accidentale a utilajelor şi
echipamentelor;
respectarea în orice moment şi la fiecare loc de muncă a standardelor de
calitate, astfel încât să se asigure necesităţile pentru orice loc de muncă în
momentul oportun;
utilizarea în cadrul programării producţiei a loturilor minim posibile, care să
tindă spre loturi unitare (n=1);
respectarea cerinţelor pieţei şi preocuparea pentru satisfacerea acestora în
orice moment.
E. Respect faţă de factorul uman. Este o parte importantă a filosofiei JIT, care
necesită poate cea mai îndelungată perioadă de timp pentru a fi implementată.
F. Orientarea activităţii pe termen lung. Deoarece rezultatele JIT cer, în
majoritatea cazurilor, perioade mari de timp pentru a fi percepute, managementul este
acela care trebuie să caute şi să găsească soluţii prin care să motiveze muncitorii precum
şi restul angajaţilor să gândească în spiritul JIT.
Orice sistem de management a producţiei de tip JIT are anumite trăsături
comune, indiferent de specificul întreprinderii care îl implementează şi care, în ultimă
instanţă, contribuie la îmbunătăţirea performanţelor economice ale proceselor de
producţie respective. Considerăm că aceste caracteristici se referă la:
1) Simplitate
2) Flexibilitate
3) Continuitate şi grad maxim de utilizare a capacităţii de producţie
4) Producţie de tip “PULL”
1. Simplitatea - sistemele JIT nu presupun un volum mare nici de date de intrare,
nici referitor la prelucrarea acestora. În mod concret, un JIT presupune derularea simplă a
procesului de producţie, astfel încât fiecare sarcină de muncă să se realizeze exact în
cantitatea în care este necesară locului de muncă următor pe fluxul tehnologic, precum şi
la momentul oportun; o condiţie necesară pentru ca acest obiectiv să poată fi îndeplinit,
este şi respectarea în permanenţă la nivelul oricărui loc de muncă, a standardelor de
calitate cerute de procesul de producţie.
2. Flexibilitatea este o a doua trăsătură indispensabilă funcţionării eficiente a unui
sistem JIT. Ea trebuie să se manifeste sub diferite forme, care considerăm că sunt
următoarele:
flexibilitate în procesul de aprovizionare: capacitatea întreprinderii de a se
aproviziona continuu, în cantităţi mici, ceea ce creează posibilitatea de a evita
acumularea de stocuri inutile în depozitele de materii prime şi materiale. Pentru ca
acest lucru să se poată realiza este necesar ca furnizorii să fie stabili şi situaţi aproape
de întreprindere din punct de vedere geografic.
flexibilitate în procesul de producţie: posibilitatea ca la fiecare loc de muncă să se
realizeze exact ceea ce se cere într-un anumit moment. De aici se impune ca
maşinile, utilajele şi echipamentele utilizate să fie nu foarte specializate, ci
universale, astfel încât să se poată realiza o gamă largă de operaţii tehnologice cu
fiecare tip disponibil de utilaj.
flexibilitatea forţei de muncă: forţa de muncă să fie calificată astfel încât să poată
executa sarcinile de muncă în mod corespunzător. Acest obiectiv se poate realiza
58
prin utilizarea unor muncitori policalificaţi, care să poată executa un număr diferit de
operaţii tehnologice sau diferite faze ale unui proces de montaj.
flexibilitate în satisfacerea cererii pieţei
3. Continuitatea şi gradul maxim de utilizare a capacităţilor de producţie se referă la
utilizarea resurselor de producţie astfel încât să se realizeze un flux uniform de producţie,
care să asigure în acelaşi timp şi un grad maxim posibil de utilizare al capacităţii de
producţie.
4. Producţia de tip “PULL” este ultima, dar nu şi cea mai puţin importantă dintre
caracteristicile unui sistem JIT. Abordarea de tip “PULL” presupune ca şi punct de
plecare piaţa şi cererea manifestată în cadrul acesteia, în orice moment în care se găseşte
ca şi stadiu procesul de fabricaţie. În cazul sistemelor de producţie de tip “PULL”
caracteristica de bază este că, în orice moment al desfăşurării procesului de producţie,
sarcina de muncă de la un loc de muncă (i) este determinată de cererea din piesa /
produsul respectiv la locul de muncă (i+1). Cu alte cuvinte se produce numai dacă este
nevoie de acele cantităţi la locurile de muncă următoare.
Producţia de tip PULL are anumite avantaje:
piaţa este factorul hotărâtor care “împinge” resursele de producţie (materiale,
financiare, umane, informaţionale) în interiorul acestuia, spre deosebire de
celelalte sisteme în care produsele finite sunt împinse spre piaţă;
se operează cu loturi mici, ce determină cheltuieli de imobilizare mici, faţă de
loturile calculate în mod tradiţional;
sistemele PULL operează cu timpi de reglare frecvenţi, dar reduşi, în timp ce
managementul tradiţional al producţiei aduce în discuţie doar raportul direct
proporţional care există între mărimea lotului de fabricaţie şi timpul de reglare
- timpul de pregătire-încheiere. Astfel, cu cât lotul utilizat este mai mare, cu
atât numărul de lansări este mai mic, ceea ce determină timpi/cheltuieli de
pregătire-încheiere mici; nu se ţine cont de posibilitatea că durata de realizare
a acestor reglări s-ar putea reduce la o simplă apăsare de buton/tastă - obiectiv
JIT, ceea ce ar face să devină mai puţin semnificativă frecvenţa mare a
reglărilor;
sistemele de tip PULL operează cu nivele reduse ale stocurilor, determinate de
containerele Kanban, pe când celelalte sisteme au în vedere minimizarea
stocurilor, la nivele mai puţin semnificative;
orice sistem PULL promovează, prin construcţia sa, rezolvarea problemelor
care pot să apară în cadrul fluxului tehnologic, datorită nivelului redus de
stocuri care nu îi permite neglijarea sau amânarea acestor probleme, în
contradicţie cu sistemele de tip PUSH care pot acoperi la un moment dat
anumite deficienţe în cadrul procesului;
sistemele PULL produc permanent în scopul satisfacerii cererii pieţei la
momentul în cauză, în timp ce sistemele de tip PUSH sunt, prin tradiţie,
caracteristice producţiei pe bază de stoc.
Pentru a putea aduce în discuţie plusurile, respectiv minusurile unui JIT, vom
prezenta pe baza aspectelor tratate până acum, elementele cheie ale unui JIT, astfel:
59
(a) mediu economic stabil;
(b) producţie de tip continuu;
(c) corelarea eficientă a capacităţilor de producţie;
(d) mijloace de muncă adecvate utilizării JIT;
(e) stocuri minime;
(f) loturi de fabricaţie şi interoperaţionale minim posibile;
(g) timp minim de realizare a unui produs;
(h) timpi minimi de pregătire-încheiere;
(i) activitate interoperaţională eficientă - transport, manipulări, etc.
(j) calitate ridicată pe tot parcursul procesului de fabricaţie;
(k) forţă de muncă cu calificare flexibilă (policalificată);
(l) capacitate de a rezolva problemele la nivelul fiecărui loc de muncă;
(m) tehnica Kanban, ca fiind cea mai potrivită pentru evidenţa şi controlul
stocurilor.
Dacă aceste elemente sunt respectate, sistemul JIT va funcţiona cu succes.
Gradul de reuşită este direct proporţional cu respectarea acestor elemente esenţiale. De
aici poate apărea un dezavantaj major, respectiv ineficienţa sistemului, datorită
nerespectării unuia sau mai multor elemente din cele enumerate anterior.
De asemenea, respectarea elementelor de mai sus poate releva mai multe
avantaje directe ale unui JIT, respectiv:
posibilitatea de a onora într-un timp record o comandă de pe piaţă - din
elementele g, k, l, m.
productivitate superioară a muncii datorită elementelor b, c, j.
creşterea calităţii producţiei şi a produselor - e, j, l.
planificarea şi programarea mult simplificată a producţiei - e, f, l, m.
Recommended
