Modulul 1

Cultura organizaţională şi procesul comunicării

1. Caracterizarea culturii organizaţionale

Abordările clasice consideră salariaţii unei firme simple instrumente de producţie. Forţa de muncă sau mâna de lucru sunt termeni care reflectă viziunea managementului firmei asupra capitalului uman: executanţi disciplinaţi ai unor operaţii sau activităţi prestabilite.

Perfecţionarea capacităţii de muncă, aspectele calitative care le implică productivitatea muncii, dezvoltarea competenţei individuale şi implicarea angajaţilor firmei în realizarea misiunii şi obiectivelor organizaţiei sunt legate de o viziune nouă asupra rolului omului în producţie, în cadrul unei culturi organizaţionale în transformare.

Pe măsură ce mediul industrial a evoluat, managerii care au dorit să rămână în competiţia tot mai puternică de pe piaţă au început să-şi reconsidere atitudinea faţă de resursa umană a întreprinderii. Criza economică mondială a lăsat să se întrevadă că înnoirea sistemelor de gestiune a capitalului uman reprezintă singura cale de ieşire din impas. Noul mod de gestionare a resursei umane se sprijină pe factorii de conducere şi impune eforturi considerabile din partea acestora. Profesioniştii în resurse umane, ale căror competenţe sunt centrate pe cunoaşterea oamenilor, reprezintă suportul pentru implementarea unui management adaptat condiţiilor actuale. Ei sunt cei care îi pot ajuta pe angajaţi să accepte schimbările generate de evoluţia rapidă a tehnologiilor de lucru, a informatizării activităţii şi globalizării economiei.

În ţările cu economie dezvoltată, organizaţiile preocupate să adopte o nouă viziune în managementul resursei umane sunt, în general, cele care beneficiază de tehnologii avansate: băncile, companiile din domeniul aerospaţial, al telecomunicaţiilor ş.a. Experţii în domeniu pretind chiar că ar exista „reţete” care şi-au dovedit eficienţa în promovarea noului sistem de gestionare a acestei resurse într-o organizaţie.

În prima etapă este nevoie de găsirea unei persoane capabile să genereze schimbarea dorită. Ei recomandă ca persona respectivă să provină din interiorul organizaţiei. În firmele care au reuşit să introducă sistemele moderne de gestiune, acest agent al schimbării are rolul de a reuni într-un grup de lucru mai mulţi angajaţi care, cu ajutorul consultanţilor, concep noua viziune asupra resursei umane. În cele mai multe cazuri, schimbarea începe de la nivelul culturii organizaţionale.

În acest proces profund de transformare, care durează câţiva ani, suportul îl constituie departamentul de resurse umane, deoarece este nevoie de o nouă organizare a muncii, de metode adecvate de formare a personalului şi de promovare, de un nou sistem de remunerare etc. Alături de consultanţii externi, grupul de lucru elaborează programe concrete, eşalonate pe date şi cu responsabili direct nominalizaţi pentru implementarea măsurilor stabilite.

1

Majoritatea organizaţiilor care s-au angajat în implementarea acestor ambiţioase proiecte de schimbare au reuşit să atingă în cinci ani obiectivele propuse. Cam acesta este termenul necesar pentru modificarea comportamentului angajaţilor, schimbarea atitudinii, înfrângerea rezistenţei şi formarea unei culturi organizaţionale. S-a observat însă că organizaţiile care au ştiut să-şi implice personalul au avut rezultate mai bune şi într-un interval mai scurt de timp. De aceea, formarea trebuie să înceapă cu persoanele care vor influenţa cel mai mult rezultatele finale.

Mai întâi se definesc competenţele cheie şi, în funcţie de ceea ce este nevoie pentru dezvoltarea lor, se proiectează programul de cursuri. Planul de formare va cuprinde fiecare angajat şi perioada aferentă pregătirii. În acelaşi timp, se elaborează şi se pun în aplicare programe adecvate specializării directorilor, pentru a fi capabili să menţină procesul de schimbare. Costurile realizării unui astfel de program depind de dimensiunile întreprinderii. Numai pentru formarea resursei umane, suma minimă care trebuie prevăzută reprezintă 5% din bugetul salarial.

1.1. Definirea culturii organizaţionale

Începând cu ultima treime a secolului XX, cultura organizaţională a devenit o preocupare serioasă a cercetătorilor, ca urmare a concluziilor pe care le permite studiul firmelor nipone cu a lor cultură specifică. S-a constatat, în urma extinderii studiilor, că fiecare firmă funcţionează sub influenţa, directă sau indirectă, a unor factori legaţi de resursa umană şi care joacă un rol hotărâtor în calitatea şi eficienţa rezultatelor obţinute, în flexibilitatea activităţii şi capacitatea firmei de adaptare la mediul de afaceri.

Au putut fi stabilite elemente specifice pentru cultura la nivel naţional, la nivelul ramurii şi al firmei, ca un ansamblu global, mai uşor de analizat şi de înţeles de un observator extern sau prin comparaţie cu alte culturi organizaţionale.

1.1.1. Conţinutul noţiunii de cultură organizaţionalăCultura organizaţională reprezintă un „stil de viaţă” specific fiecărei întreprinderi.

Ea însumează un set de valori, credinţe, convingeri şi aspiraţii, care sunt împărtăşite sau doar acceptate de membrii organizaţiei. Acest mod particular de viaţă nu este însă vizibil decât în cazul în care este comparat cu „stilul” altor întreprinderi sau atunci când intervin schimbări în cadrul ei.

Termenul de cultură în domeniul economic a fost preluat din antropologie. Dar atât în economie cât şi în antropologie se întâlneşte o mare varietate de accepţiuni pentru cultură. Potrivit specialistului finlandez Karl Liuhto (preluat după O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1997, p. 401), în prezent există patru abordări ale culturii: fenomenologică, structuralistă, critică şi antropologică. De departe cea mai frecvent utilizată abordare este cea antropologică.

Deoarece, în privinţa termenului cultură, ne confruntăm cu un spectru deosebit de extins de definiţii, pentru studiul propus aici ne vom opri mai întâi la o definiţie de lucru. Astfel, putem înţelege prin termenul cultură un sistem integrat al comportamentelor sociale, al modului de gândire şi de simţire învăţat şi transmis prin mecanisme nebiologice din generaţie în generaţie în cadrul societăţii.

2

In sens mai cuprinzător, cultura reprezintă ansamblul structurat al rezultatelor materiale şi spirituale ale activităţilor de transformare şi adaptare a mediului natural şi social la nevoile, trebuinţele şi aspiraţiile oamenilor.

Potrivit mai multor specialişti se pot delimita, în funcţie de sfera de cuprindere şi natura la nivelul unei ţări, patru categorii de culturi:

naţională, economică, pe ramuri de activitate economică, organizaţională.Două din categoriile prezentate sunt de o importanţă deosebită: cultura naţională,

element definitoriu care marchează intens şi în multiple moduri evoluţia fiecărei ţări şi, cultura organizaţională, componentă şi determinant major al stării de funcţionalitate şi al performanţelor fiecărei organizaţii, indiferent de natura acesteia.

Organizaţia cu caracter economic este studiată şi ajutată să se dezvolte de cercetători de formaţie economică, tehnică, psihopedagogică, sociologică etc. Definiţiile date de fiecare dintre aceştia diferă dar, în concepţia, noastră esenţial este să definim organizaţia ca un grup de oameni şi nu ca o clădire, un sistem de instalaţii, un proces tehnic etc.

Ceea ce este caracteristic pentru grupul de oameni, ca membrii ai organizaţiei, dă specificul activităţii unei firme ca: dimensiune (număr de persoane), calitatea prestaţiei (nivelul pregătirii profesionale, specificul şi nivelul calificării), eficienţă a activităţii, productivitate a muncii, grad de antrenare şi implicare, capacitate de inovare etc.

Cercetările efectuate în ultimele decenii caracterizează organizaţia prin elementele definitorii pentru activitatea internă şi modul în care aceasta evoluează în mediul extern. Un mod de caracterizare adoptat în studiul de faţă (prelucrat după C. Russu, 1983) defineşte organizaţia prin: factorul uman, obiectivele urmărite, structura care poate asigura apariţia efectului de SINERGIE, relaţiile specifice formale şi informale, resursele utilizate, statutul, care dă cadrul juridic şi personalitate firmei, precum şi modul în care firma se încadrează şi se adaptează la mediul de afaceri.

Cultura organizaţională este legată, în mod direct, de resursa umană a firmei, dar condiţionează modul de utilizare a tuturor resurselor de care dispune organizaţia, în concordanţă cu un anumit grad de implicare a angajaţilor. O cultură organizaţională puternică este un liant, o forţă centripetă, un factor de stabilitate, dar este greu de construit şi de schimbat în timp, ba chiar împiedică uneori adaptarea rapidă la condiţiile în permanentă schimbare.

Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare la managementul resursei umane. În fapt, ascendenţa preocupărilor teoretice şi abordărilor pragmatice privitoare la cultura organizaţională reflectă noua viziune asupra resursei umane în firma modernă şi asupra noului tip de management aplicat. Concomitent însă, cultura organizaţională, prin sfera sa de cuprindere şi implicaţiile sale, depăşeşte sfera strictă a managementului organizaţiei. Practic, toate procesele de firmă, indiferent de natura lor – managerială, economică, tehnică, juridică etc. – sunt influenţate sensibil de cultura organizaţională sub raportul conţinutului şi modalităţilor de desfăşurare.

3

La perceperea culturii organizaţionale în complexitatea ei o contribuţie majoră aduc precizările realizate de renumitul profesor olandez Geert Hofstede. În opinia sa cultura organizaţională este:

holistică, în sensul că reprezintă mai mult decât suma părţilor componente; determinată istoric, întrucât reflectă evoluţia în timp a organizaţiei; conectată la elemente de natură antropologică (simboluri, rituri); fundamentată social, deoarece este creată şi păstrată de grupul de persoane ce

alcătuiesc organizaţia; dificil de modificat datorită complexelor elemente umane implicate (după O.

Nicolescu şi I. Verboncu, 1997, p. 402).Cultura organizaţională se prezintă deci mai mult ca o configuraţie cu puternice

elemente procesuale, decât ca o structură în sensul clasic al acestui concept. Cultura organizaţională este o combinaţie de elemente umane conştiente şi inconştiente, raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale între care se derulează complexe şi fluide interinfluenţări, cu un impact major asupra funcţionalităţii şi performanţelor sistemului respectiv.

Perceperea culturii organizaţionale în intreaga sa complexitate reprezintă premisa introducerii unui management performant al resursei umane, la nivelul organizaţiilor indiferent de natura şi dimensiunile acestora.

Înţelegerea de către noii angajaţi a culturii organizaţiei în care se integrează devine un factor important al integrării. Managerii şi, deopotrivă, fiecare dintre angajaţi trebuie să înţeleagă extinderea culturii şi nivelul de la care se pot schimba anumite aspecte cu mai multă sau mai puţină uşurinţă. Un alt avantaj al studiului culturii este acela că ea ne furnizează sprijin în înţelegerea percepţiilor pe care le au oamenii în organizaţie şi, de asemenea, de ce anumite activităţi sunt performante în mod diferit de grupuri diferite. Astfel, cultura organizaţională devine, în mod clar, esenţială pentru eficacitatea şi eficienţa activităţii firmei. Peters şi Waterman observă că „dominaţia şi coerenţa culturii se dovedesc a fi o calitate esenţială a companiilor de excelenţă”(reprodus după: G. Pânişoară şi I. O. Pânişoară, 2005, p. 206).

Cu cât este mai puternică cultură organizaţională, cu atât mai puţin sunt necesare manualele ce descriu politica firmei, graficele organizaţiei sau procedurile şi regulile detaliate. Cultura organizaţională este un adevărat „mod de viaţă” pentru membrii organizaţiei, cuprinzând valorile, credinţele, aşteptările, atitudinile, întreaga filosofie care ghidează angajaţii unei organizaţii definindu-se prin:

comportamente observate în mod regulat când oamenii interacţionează (ritualuri, limbaj comun);

norme de zi cu zi; valorile dominante ale organizaţiei, ca de exemplu, „calitatea produselor” şi

„preţul conducerii”; filosofia care ghidează politica organizaţiei spre angajaţi şi clienţi; „regulile jocului” care ajută angajaţii să se menţină în organizaţie; climatul care există în organizaţie şi modalitatea în care oamenii interacţionează,

atât între ei, cât şi cu cei din afara organizaţiei.Trebuie remarcat însă faptul că, toate acestea necesită acumulări în timp prin

intermediul unor programe. Normativitatea organizaţională se dezvoltă pe o perioadă relativ

4

lungă de timp, prin practicarea şi prin asigurarea unui cadru de desfăşurare a ritualurilor şi convenţiilor, iar oamenii se simt în siguranţă în condiţiile însuşirii acestora. În funcţie de istoria individuală, angajaţii percep atribuţiile în mod diferit şi tocmai din acest motiv organizaţiile trebuie să asigure programe de cunoaştere şi administrare a culturii organizaţionale proprii.

Cultura organizaţională nu este o consecinţă automată a tehnologiei, a produselor sau a unui anumit fel de structurare sau dimensionare a activităţii. Ea este un amalgam de elemente şi comportamente conştiente sau inconştiente, de relaţii şi atitudini interumane conturate în decursul anilor, care influenţează direct funcţionarea şi performanţele organizaţiei.

Toate societăţile comerciale, fie că sunt mari sau mici, au o cultură specifică. Studiile de specialitate arată că, în majoritatea cazurilor, companiile mari se bucură de o cultură puternică. Mai mult ele sunt efectul influenţei personalităţii fondatorilor organizaţiei. Exemplele abundă în istoria economiei contemporane: Walt Disney, care a pus bazele lui Disney Corporation, Ray Kroc, care a lăsat amprenta definitivă asupra lui McDonald’s, T. J. Watson asupra lui IBM sau Bill Gates asupra lui Microsoft. De numele lor sunt legate istoria companiei şi nenumărate legende care dau reprezentarea unei modalităţi de a fortifica organizaţia şi de a dezvolta anumite comportamente din partea angajaţilor.

Majoritatea definiţiilor formulate pe parcursul timpului, cu privire la conţinutul şi caracteristicile culturii organizaţionale, pornesc de la câteva elemente comune: norme, valori şi atitudini. Acestea sunt elementele care exprimă felul în care angajaţii dintr-o întreprindere se comportă şi lucrează (V. A. Chişu, 2002, pp. 396-397).

La V. A. Chişu găsim o trecere în revistă a câtorva definiţii ale culturii organizaţionale din literatura de specialitate.

Cultura organizaţională înseamnă: o colecţie de convinger şi reacţii organice aproape instinctive, de eroi şi personaje

negative, de realizări, de interdicţii şi de porunci (F. Nancz, 1981). un set de credinţe împărtăşite de cea mai mare parte a personalului unei organizaţii,

referitoare la felul cum trebuie să se comporte angajaţii în procesul muncii şi la cele mai importante scopuri şi sarcini pe care le au de realizat (N. Oliver şi J. Lowe, 1991).

un ansamblu de valori, credinţe şi sensuri majore împărtăşite de membrii unei organizaţii (M. J. Stahl şi D. W. Grigsbz, 1992).

un sistem de reguli informale care ghidează comportamentul oamenilor în cea mai mare parte a timpului (T. E. Deal şi A. A. Kennedz, 1982).

credinţele, valorile şi ipotezele împărtăşite care există într-o organizaţie (Gary Johns, 1996).

pattern-ul principiilor sau postulatelor de bază care au fost create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup, învăţând să-şi rezolve problemele de adaptare la mediu extern şi de integrare internă, care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a fi considerate valabile şi care, în consecinţă, pot fi predate noilor membri ca fiind justa modalitate de a percepe, de a gândi şi de a simţi în legătură cu aceste probleme (R. Tessier, Y. Tellier, 1997).Cultura unei organizaţii este o combinaţie de norme, valori, credinţe şi

comportamente care caracterizează modul în care grupurile şi indivizii interacţionează în

5

Nivelul I – elemente uşor de sesizat şi de analizat, caracteristice şi comparabile

Nivelul II – elemente reflectate în simboluri şi limbaj

Nivelul III – elemente greu de identificat, de analizat şi chiar de conştientizat de către purtătorii lor

muncă. Cultura ilustrează modul în care se desfăşoară munca şi sunt trataţi oamenii într-o organizaţie (V. A. Chişu, 2002, pp. 397-398).

Cultura organizaţională se compune dintr-un set mai mult sau mai puţin coerent, mai mult sau mai puţin articulat, de valori, semnificaţii, comportamente şi practici organizaţionale, reprezentând principala grilă în interpretarea realităţii organizaţionale; ea mai îndeplineşte şi funcţia de orientare a conduitei în cadrul companiei . Ea se desfăşoară, în special, într-un plan simbolic, menit să ofere un instrument de înţelegere, orientare şi comportament în cadrul unei organizaţii. Schein înţelegea „cultura organizaţională drept un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specifică a contextelor organizaţionale şi de integrare în cadrul acestei realităţi (D. Hellriegel, J. Slocum şi R. Woodman, 1992, p. 503).

Ca o rezultantă a tuturor acestor delimitări teoretice, se observă că, într-o organizaţie, cultura influenţează toate celelalte componente ale acesteia, precum şi organizaţia văzută ca întreg. Astfel, cultura este responsabilă de apariţia unor norme care guvernează comportamentul în situaţii diferite; acestea vor fi aplicate ca răspuns la o serie largă de fenomene ce se petrec în cadrul organizaţional, definind stilul de comunicare (cine şi cu cine comunică, cum comunică etc.), sistemul de recompense şi, în general, caracterizând strategia firmei. Tot de conceptul de cultură se leagă o serie întreagă de indicatori privind modul în care trebuie acţionat şi aria performanţelor care trebuiesc atinse (G. Pânişoară, I. O. Pânişoară, 2005, p. 205).

O altă viziune asupra culturii organizaţionale este formulată de D. Wiliams, P. Waters şi D. Roberts şi preluată de O. Nicolescu precum şi de alţi autori români, cu privire la conţinutul complex şi stratificat al culturii organizaţionale.

Cultura organizaţională cuprinde un ansamblu de elemente materiale şi spirituale, observabile - unele, altele – greu de identificat, conştientizate unele şi neconştientizate - altele, dar care per global caracterizează existenţa, funcţionarea şi dezvoltarea resursei umane a firmei. Specificul este dat de elementele componente precum şi de modul în care se corelează acestea.

Fig. 1. Cultura organizaţională, cu elemente stratificate pe trei nivele

Sursa: D. Roberts, prelucrat după O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1997, p. 404.

Componenetele sunt enumerate sau caracterizate diferit la diferiţi autori, după cum şi sfera de cuprindere a acestora este un aspect controversat. În opinia noastră, noţiunea poate

6

fi vizualizată ca un fruct cu elemente distincte în coajă (stratul exterior – solid şi observabil cu uşurinţă), în miezul (mai vâscos şi adaptabil) şi în sâmburele, care este greu de identificat, de analizat şi, mai ales, de modificat (fig. 1).

Nuvelul I cuprinde componente vizibile din exteriorul organizaţiei, diferite de cele corespunzătoare altor firme: arhitectura, tehnica de lucru, amplasarea birourilor, vestimentaţia, structura organizaţională, statute, regulamente, documente de lucru, comportamente, sloganuri, calitatea prestaţiei, cunoştinţele, capacitatea de inovare şi de implicare a membrilor organizaţiei.

Nivelul II cuprinde valori şi norme, capacitatea de asumare a riscului, concepţii privitoare la dezvoltarea organizaţiei şi a membrilor săi, la prestaţiile oferite etc. reflectate în simbolurile şi, mai ales, în limbajul folosit în organizaţie, precum şi în „folclorul organizaţiei”.

Nivelul III cuprinde credinţe, convingeri, ipoteze, sentimente privitoare la sensul şi modalităţile de desfăşurare a activităţilor şi determinate de acestea, modalităţi de percepere şi rezolvare a problemelor, natura relaţiilor dintre oameni. Aici sunt incluse numeroase elemente parţial sau de loc conştientizate; elemente care ţin de structura interioară a oamenilor, educate sau cristalizate în timp, foarte greu de înţeles, de analizat sau de modificat.

O variantă simplificată (cu numai două nivele), dar cu elemente mai clare şi privite în dinamică pe parcursul dezvoltării şi transformării organizaţiei, poate fi cea prezentată în continuare.

Nivelul I, exterior – posibil de observat şi analizat – cuprinde:

1. Concepţia clădirii şi a amenajărilor;

2. Structura organizaţională şi de planificare;

3. Sistemele şi procedurile organizaţionale;

4. Declaraţiile oficiale privind filosofia organizaţională;

5. „Folclorul organizaţiei”.

Nivelul II, mai profund şi mai dificil de analizat cuprinde:

1. Sistemul de modelare, instruire şi consiliere;

2. Reacţiile liderilor la probleme şi eşecuri;

3. Criteriile de acordare a recompenselor;

4. Criteriile de recrutare, concediere, promovare, pensionare;

5. Aspectele considerate de lideri importante, pe care le evaluează şi le controlează.

Sursa: Simon Majaro (1992), prelucrat după Liz Clarke, 2002, p. 96.

Conţinutul noţiunilor este, în esenţă, acelaşi în cele două variante, iar rezultatul activităţii firmei este în mod hotărâtor dependent de ansamblul elementelor şi de interacţiunea care se realizează în cadrul culturii organizaţionale. La un grad înalt de dezvoltare, cultura organizaţională asigură realizarea efectului de SINERGIE, adică rezultatul activităţii grupului de angajaţi este mai important (cantitativ, dar mai ales calitativ) decât suma rezultatelor individuale, când membrii grupului lucrează independent unii de alţii.

7

1.1.2. Componentele culturii organizaţionale

Conţinutul culturii organizaţionale cuprinde, după cercetările de specialitate, trei categorii de componente:

1. norme, credinţe şi valori;

2. mituri, poveşti şi limbaje specifice;

3. ceremonii şi ritualuri (G. Pânişoară, I. O. Pânişoară, 2005, pp. 207-213).

1. Una din cele mai investigate direcţii de analiză a conţinutului culturii organizaţionale este aceea ce vizează studiul normelor, valorilor, credinţelor ce există într-o organizaţie şi al modului în care aceasta influenţează direct succesul companiei. De asemenea, acesta este domeniul care poate fi asimilat de către angajaţi atât prin intermediul unor strategii formale, cât şi prin diverse broşuri şi materiale informative din organizaţie.

2. Povestirile, miturile şi limbajul specific organizaţiei reprezintă elemente asimilate de obicei într-o perioadă îndelungată de timp şi nu fac obiectul unui program formal. Această parte a conţinutului culturii organizaţionale devine baza pentru un proces informal de socializare care dacă nu este supus, cel puţin într-o anumită măsură, controlului poate genera în egală măsură efecte pozitive şi/sau negative.

În cele mai multe cazuri povestirile, miturile, istorioarele organizaţiei au la bază tensiuni, conflicte, probleme legate de securitatea/insecuritatea locului de muncă, încercarea de a controla evenimentele, aspecte care reflectă grijile membrilor organizaţiei şi dorinţa acestora de a-şi explica anumite fenomene. Cercetările din interiorul organizaţiei trebuie să urmărească percepţia angajaţilor cu privire la această problematică pentru ca managementul firmei să poată stimula îmbunătăţirea climatului organizaţional.

3. Cultura organizaţională mai este văzută şi prin forme de manifestare cum sunt ceremoniile şi ritualurile. Acestea au ca scop corelarea diferitelor forme de cultură pe care membrii organizaţiei le aduc în interiorul acesteia, unificarea performanţelor şi direcţionarea unitară, corelată a evenimentelor din cadrul organizaţiei. Ceremoniile şi ritualurile pun în evidenţă aspecte importante pentru organizaţie cum ar fi:

modul în care se realizează anumite acţiuni în organizaţie;

modul în care poate fi stabilită identitatea organizaţiei;

modul în care se stabilesc anumite reguli de acţiune şi se înlesneşte munca oamenilor.

1.1.3. Funcţiile culturii organizaţionale

Cultura unei organizaţii constituie liantul care permite integrarea oamenilor în acest cadru şi menţinerea acestora într-o relaţie permanentă prin direcţionarea rolurilor şi comportamentelor. Prin intermediul culturii, membrii organizaţiei găsesc soluţii la problemele cu care se confruntă în interiorul acesteia, dar şi la problemele generate de adaptarea la mediul extern.

Prin administrarea corectă a culturii unei firme pot fi îndeplinite o seamă de funcţii cum ar fi:

8

definirea graniţelor organizaţionale şi delimitarea, fizic şi calitativ, unei organizaţii faţă de altele;

crearea unui simţ al identităţii şi al solidarităţii între angajaţii companiei;

reunirea oamenilor pentru a coopera şi a se implica în organizaţie;

creşterea stabilităţii angajaţilor pe posturile deţinute şi însuşirea valorilor organizaţiei în corelaţie cu valorile fiecărui individ;

direcţionarea individului în interiorul organizaţiei;

soluţionarea contradicţiilor, eliminarea sau explicarea unor paradoxuri din organizaţie;

structurarea comportamentelor şi atitudinilor în cadrul organizaţional dezvoltând sistemul de norme şi asigurând aplicarea acestora (după: G. Pânişoară şi I. O. Pânişoară, 2005, p. 206).

Problemele cu care se confruntă organizaţia pot fi analizate pe două categorii mari: probleme de adaptare la mediul extern şi, respectiv, cel intern al organizaţiei.

Problemele de adaptare la mediul extern sunt fundamentale pentru existenţa şi dezvoltarea unei organizaţii, cu influenţă hotărâtoare pentru destinul şi chiar pentru supravieţuirea organizaţiei.

Influenţa factorilor externi presupune efecte corelate din viaţa socială, politică, financiară, juridică etc. care pot afecta pozitiv sau negativ organizaţia şi oamenii care lucrează în cadrul său. Cultura organizaţională oferă suportul necesar adoptării comportamentului adecvat în faţa ameninţărilor din mediul extern şi a consecinţelor negative ce pot apărea.

Potrivit opiniei lui Edgar Schein, adaptarea organizaţiei la mediul extern presupune parcurgerea unor etape logice pentru obţinerea unui consens în legătură cu:

strategia adoptată de firmă şi exprimată prin misiunea, funcţiile manifestate ori latente ale grupului;

obiectivele de bază care reflectă misiunea organizaţiei;

mijloacele pentru atingerea acestor obiective în corelaţie cu structura organizaţiei, gradul de implicare al angajaţilor, diviziunea muncii, sistemul de recompense etc.;

evaluarea performanţelor oamenilor în raport cu obiectivele stabilite de comun acord, cu sistemul de informare şi control;

strategiile utilizate pentru corectarea greşelilor şi penalizarea abaterilor în cadrul firmei.

Adaptarea la mediul intern este legată de integrarea angajaţilor în organizaţie şi presupune un mod specific de percepere a factorilor de mediu din partea membrilor organizaţiei.

Cultura organizaţională trebuie gestionată de managementul firmei pentru soluţionarea problemelor de supravieţuire a indivizilor în mediul intern. Problemele fundamentale comune de integrare în cadrul organizaţional se manifestă în cadrul culturii specifice prin aspecte cum ar fi:

9

limbaj comun, opţiuni conceptuale apropiate, sistem de comunicare şi de înţelegere asemănător;

criterii clare de admitere şi de excludere din grup sau din organizaţie, frontiere şi criterii care precizează apartenenţa la o organizaţie, consens în legătură cu repartizarea puterii şi a statutului social;

reguli de stabilire a ordinii ierarhice, de obţinere, conservare şi pierdere a puterii; promovarea unui anumit comportament şi precizarea criteriilor pentru un anumit statut;

norme de funcţionare şi reguli cu privire la relaţiile ierarhice, cele de cooperare, respectarea valorilor individuale, a intimităţii personale etc.;

criteriile de acordare a recompenselor şi sancţiunilor, de apreciere a comportamentelor eroice sau detestabile, recompensate prin bunuri, statut social sau putere etc.;

ideologia sau „religia” organizaţiei, comportamentul adoptat în confruntarea cu evenimente inexplicabile, a situaţiilor incontrolabile sau paradoxale.

Sursa: E. H. Schein, prelucrat după V. A. Chişu, 2002, pp. 415-418.

Baza acordării atenţiei majore pe care o necesită cultura organizaţională o constituie înţelegerea funcţiilor şi a importanţei acestora în întreprinderea contemporană. Potrivit concepţiei formulate de Nancy Adler, cultura organizaţională exercită în cadrul firmei patru funcţii principale, la care O. Nicolescu a mai adăugat una:

integrarea salariaţilor în cadrul firmei; direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de salariaţi pentru realizarea obiectivelor

companiei; protecţia salariaţilor firmei faţă de ameninţările din mediul ambiant; păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiei organizaţiei; asigurarea unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacităţii organizaţionale. Firma modernă se bazează primordial pe resurse umane şi cunoştinţe şi, numai în al

doilea rând, pe capital şi echipamente (O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1997, pp. 437-439).

1.2. Principalele variabile determinante pentru cultura organizaţională

Funcţionarea unei organizaţii, ca un ansamblu, ca un sistem, adaptându-se la mediul extern şi interacţionând, în permanenţă, cu acesta conduce la constituirea şi evoluţia unei anumite culturi organizaţionale. Modul în care firma se adaptează la mediul de afaceri, eficienţa cu care funcţionează şi flexibilitatea de care aceasta este capabilă depind de cultura organizaţională existentă.

În conţinutul său, cultura organizaţională cuprinde elemente materiale şi spirituale constituite într-un sistem de bunuri obiectuale, valori, comportamente, simboluri, documente, sentimente şi aspiraţii care se completează, se determină şi se condiţionează reciproc.

10

Mediul naţional şi cultura naţională implicată

Mediul juridico-instituţional

Obiectivele organizaţiei

Faza ciclului de viaţă

SALARIAŢII

MANAGERII

Dimensiunea firmei

Sistemul de management

PROPRIETARII

Situaţia economică a firmei

Gradul de informatizare a activităţii

Tehnica şi tehnologia utilizată

MEDIUL ECONOMIC

IST

OR

IA F

IRM

EI

Variabilele care determină apariţia şi evoluţia culturii organizaţionale sunt cel puţin următoarele:

proprietarii firmei, managerii şi salariaţii; obiectivele organizaţiei şi faza ciclului de viaţă al firmei; tehnica şi tehnologia utilizate precum şi gradul de informatizare a activităţii; dimensiunea şi istoria firmei; situaţia economică a firmei şi sistemul de management; mediul economic, juridico-instituţional, naţional şi cultura naţională implicate

(după Nicolescu, O., I. Verboncu, 1997, pp. 408-413).

Variabilele care determină cultura organizaţională se împart în funcţie de aparteneţa lor în variabile endogene şi exogene. Desigur, variabilele endogene sunt mai numeroase şi au o influenţă directă mai mare, dar luarea în considerare a tuturor variabilelor inclusiv cele exogene este esenţială.

Influenţa variabilelor asupra culturii organizaţionale a unei firme este foarte puternică, conţinutul şi modalităţile de exercitare a impactului, având forme diferite de la un agent economic la altul.

Astfel, „globul” sau „fructul” în ansamblul său funcţional şi evolutiv, pe care-l reprezintă cultura organizaţională, este determinat de factori interni şi externi, de variabile care interacţionează şi se determină una pe cealaltă.

2. Principalele variabile ale culturii organizaţionale

Prelucrat după O. Nicolescu şi I. Verbonen, 1997, p. 408-413.

11

Rolul pe care-l îndeplinesc aceste variabile în crearea şi consolidarea culturii organizaţionale este diferit, dar, în acelaşi timp, complementar, dând naştere unui sistem funcţional, asemenea unui organism viu; asemenea unui copac a cărei dezvoltare crează fructele (fig. 2).

Rolul esenţial în crearea şi dezvoltarea culturii organizaţionale îl au proprietarii firmei (aşa cum am arătat în figură – trunchiul copacului începând de la bază). Mediul naţional şi cultura naţională reprezintă terenul în care „copacul” creşte şi se dezvoltă, iar mediul economic, tehnica şi tehnologia sunt rădăcinile prin care „copacul” se hrăneşte. Mediul juridico-instituţional are rolul „balonului de oxigen”, care poate permite o dezvoltare amplă sau - dimpotrivă – poate îngrădi şi chiar înăbuşi evoluţia firmei şi a culturi sale organizaţionale.

Mergând către vârful „copacului”, şi urmărind obiectivele organizaţiei, proprietarii firmei sunt sprijiniţi, completaţi sau chiar înlocuiţi în demersul către consolidarea organizaţiei şi a culturii acesteia de managerii angajaţi (situaţi şi ei pe trunchiul „copacului”). Dimensiunea organizaţiei şi calitatea activităţii sunt date de numărul şi calitatea salariaţilor, ca „ramuri şi frunze prin care copacul se hrăneşte”.

Ordinea în care sunt prezentate variabilele în figura 3 nu este întâmplătoare, ci reflectă concepţia autorilor privitor la relaţiile implicate şi la modul în care se determină şi se presupun una pe alta.

Proprietarii, managerii şi salariaţii constituie de fapt structura organizaţională, iar mediul în care firma funcţionează şi se dezvoltă, tehnica şi tehnologia utilizate şi structura organizaţională în evoluţie spre realizarea obiectivelor, determină o anumită istorie şi o tradiţie specifice firmei.

1.3. Tipurile de cultură organizaţională

Organizaţia fiind constituită din individualităţi cu un anumit specific, cultura, ca o caracteristică determinantă a resursei umane a firmei, are întotdeauna trăsături caracteristice specifice. Totuşi, există posibilitatea stabilirii unor tipologii şi clasificării organizaţiilor după tipul de cultură organizaţională.

I. O primă tipologie foarte generală clasifică organizaţiile în două mari categorii: cele cu culturi “puternice” şi respectiv cele având culturi “slabe”.

Culturile puternice se caracterizează prin credinţe, valori, norme promovate cu forţă şi cu tendinţa accentuată de a se răspândi. Acestea întrunesc un acord şi un sprijin substanţial din partea majorităţii membrilor organizaţiei şi asigură un larg consens privitor la existenţa organizaţiei şi motivaţia funcţionării acesteia.

În cadrul organizaţiilor cu culturi puternice se manifestă o capacitate de coordonare deosebită, este evident sucesul financiar al firmei şi sprijinirea obiectivelor organizaţiei cu intensitate din partea grupului de angajaţi. Echipele de lucru se identifică cu valorile, iar oamenii şi le însuşesc şi le aplică unul altuia în activitate. Organizaţia consumă cantităţi mari de timp pentru alinierea valorilor, sistemelor, personalităţilor precum şi pentru

12

perfecţionarea comunicării şi practicilor prin socializare şi monitorizare (Eisenberg şi Riley, în F. Jablin şi L. Putman, 2001, pp. 302-310).

Paradoxul culturilor puternice este legat de rezistenţa acestora la schimbare şi de abilitatea restrânsă de a innova, în timp ce crearea unei asemenea culturi presupune o evoluţie îndelungată şi un efort considerabil.

Culturile slabe sunt fluctuante, îşi schimbă valorile rapid ceea ce produce instabilitate şi incertitudine în organizaţie, dar şi posibilitatea de a se modifica cu mai multă uşurinţă.

II. Un alt mod de clasificare are drept criterii solidaritatea şi sociabilitatea manifestate în măsură diferită şi determinând, în funcţie de modul de combinare, patru tipuri de cultură organizaţională: cultura de tip reţea, cultura fragmentară, cultura “mercenară” şi cultura comunitară (aşa cum arată figura 3).

Cultura de tip reţea este caracteristică organizaţiilor bazate pe loialitate ca în “familie”, muncă de rutină, ritualuri care accentuează intimitatea şi prietenia. Activitatea organizaţiei implică personalizarea relaţiilor cu clienţii, iar angajaţii trebuie să deţină abilităţi sociale dezvoltate, empatie şi intuiţie, trebuie să fie toleranţi la ambiguitate şi diversificare, loiali grupului din care fac parte şi capabili să construiască relaţii pe termen lung.

Cultura “mercenară” se bazează pe individualism competitiv şi pe realizări personale, dar nu sunt excluse activităţile de tip cooperant cu condiţia ca acestea să aducă beneficii atât pentru indivizi cât si pentru organizaţie. Echipele de lucru formate într-o astfel de cultură sunt descrise metaforic ca fiind “avioane de luptă zburând în formaţie”. Cultura mercenară presupune competiţie clară în interiorul organizaţiei, iar solidaritatea internă se obţine prin raportarea comună la “inamicii” externi. Angajatul potrivit unei astfel de organizaţii este cel puternic orientat spre scop, motivat de claritate şi mai puţin rezistent la ambiguitate, mai mult pragmatic decât afectiv în relaţiile de muncă, centrat pe succes şi pe abordarea frontală a conflictelor.

Cultura fragmentară este specifică organizaţiilor în care predomină persoane cu rol de expert ce pot lucra independent pentru îndeplinirea propriilor obiective precum şi ale organizaţiei. O astfel de cultură permite asimilarea informaţiilor noi şi innovarea din partea indivizilor, cu un nivel scăzut de interdependenţă între aceştia şi cu o slabă coeziune a grupurilor. Membrii organizaţiei cu o astfel de cultură sunt persoane introvertite motivate de propria independenţă, oameni mai mult analitici decât intuitivi, capabili să-şi producă propria dezvoltare. Loialitatea faţă de organizaţie şi identificarea cu aceasta sunt într-un grad foarte redus, uneori inexistente.

Cultura comunitară îmbină un nivel crescut de sociabilitate cu un nivel înalt de solidaritate între membrii organizaţiei, bază pentru maximizarea eficienţei organizaţiei. Totuşi organizaţiile cu o astfel de cultură se susţin cu dificultate în contextul dezvoltării şi diversificării realităţii contemporane. Cultura comunitară presupune oameni pasionaţi de ceea

13

SOLIDARITATE

SOCI

ABIL

ITAT

E

minimă maximă

maximă

CULTURĂ

DE TIP REŢEA

TIP REŢEACULTURĂ

MERCENARĂ

“MERCENARĂ”

CULTURĂ

FRAGMENTARĂ

FRAGMENTARĂ

CULTURĂ

COMUNITARĂ

COMUNITARĂ

ce fac, de rolul şi locul lor în organizaţie, capabili să desfăşoare o cantitate mare de energie, pe o perioadă lungă de timp şi constituind un catalizator pentru restul membrilor organizaţiei. Persoanele potrivite pentru o asemenea organizaţie sunt idealiste, în stare să facă sacrificii pentru realizarea obiectivelor organizaţiei, capabile să se identifice cu totul cu grupul, echipa sau firma din care fac parte. Aceşti indivizi sunt dispuşi să-şi sacrifice viaţa privată în avantajul organizaţiei.

Fig. 3. Matricea arhitecturii socialeSursa: R. Goffee şi G. Jones, reprodus după

G. Pânişoară & I. O. Pânişoară, 2005, p. 217.

“Paradoxul succesului” manifestat la aceste organizaţii înseamnă o tendinţă care apare uneori sub forma unui comportament inexplicabil al angajaţilor firmei. Membrii organizaţiei au tendinţa de a persista într-un comportament, chiar după ce acesta a încetat să mai fie benefic sau/şi să se supună unor manifestări specifice gândirii de grup.

III. Patru tipuri generice de cultură (după L. Mullins, 2006, p. 471)

Din examinarea a sute de organizaţii şi a mediului lor extern Deal şi Kennedy împart culturile organizaţionale după două criterii:

gradul de risc asociat cu activităţile organizaţiei şi viteza la care organizaţia şi angajaţii săi primesc feed-back asupra succesului

deciziilor şi strategiilor lor.Clasificarea după aceşti factori dau, în viziunea autorilor citaţi, patru tipuri generice

de cultură: tipul dur sau cultura macho; cultura bazată pe “muncă multă şi joc rapid”; cultura orientată pe sarcini şi cultura orientată pe proces.

Tipul dur sau cultura macho reprezintă o organizaţie de individualităţi, care îşi asumă frecvent riscuri ridicate şi primesc rapid feed-back, cu privire la corectitudinea acţiunilor lor. Exemplele citate sunt: secţiile de poliţie, clinicile chirurgicale, firmele de construcţii, fabricile de cosmetice, firmele de consultanţă în management, prestaţiile de agrement.

14

Mizele financiare sunt înalte şi se pune accent pe viteza de reacţie.Tensiunea ridicată şi acţiunea frenetică conduce adesea la clacări timpurii. Competiţia internă şi conflictele sunt manifestări normale, vedetele sunt temperamentale, dar tolerate. Fluctuaţia mare de personal poate crea probleme în asigurarea coeziunii necesare unei culturi puternice.

Cultura bazată pe “muncă multă şi joc rapid” (work-hard/play-hard culture)se caracterizează prin atractivitate şi acţiuni în care angajaţii îşi asumă puţine riscuri, toate însă cu un feed-back rapid. Cele mai multe activităţi implică un risc redus. Exemplele incluld: firmele de distribuţie a produselor, agenţii imobiliare, restaurante şi firme de tip fast-food (cum ar fi McDonald’s), producătorii de echipamente de birou şi magazinele de desfacere cu amănuntul. Organizaţiile tind să aibă dinamism ridicat şi să fie orientate pe nevoile consumatorului. Echipa este cea care produce volumul de afaceri şi acest tip de cultură încurajează consfătuirile, promovările de personal, înţelegerile care stau la baza motivării. Volumul mare de muncă poate să afecteze, însă, calitatea activităţii.

Cultura orientată pe sarcini (“bet-your-company”culture) în care se iau decizii cu riscuri ridicate, dar care dau feed-back lent, astfel încât angajaţii vor trebui să aştepte ani de zile pentru a afla dacă deciziile lor sunt corecte. Exemple sunt: firmele bancare de investiţii, firmele de arhitectură şi organizaţiile militare. Concentrarea este asupra viitorului şi a importanţei de a investi în acesta. Este important să se delibereze intens în cadrul organizaţiei prin desfăşurarea unor consfătuiri cu caracter tipizat. Sistemul de autoritate este ierarhic cu decizii luate de sus în jos. Acest tip de cultură conduce la inovaţii şi străpungeri cruciale, dar se mişcă încet şi este vulnerabil la fluctuaţii pe termen scurt.

Cultura orientată pe proces se caracterizează prin nivel redus de risc şi feed-back lent, situaţie în care angajaţii au dificultăţi în măsurarea rezultatului actiunilor lor. Exemple tipice sunt: băncile, companiile de asigurări, serviciile financiare şi serviciile civile. Avantajele financiare individuale sunt reduse şi angajaţii primesc puţine semnale privitoare la eficacitatea cu care îşi desfăşoară munca. Rapoartele lor de activitae par să dipară în neant. Nivelul redus al feed-back-ului îi face pe angajaţi să se concentreze mai mult pe felul în care fac ceva decât pe ce anume fac. Oamenii din aceste sisteme sunt preocupaţi să-şi asigure spatele şi să dezvolte o mentalitate specifică. Se dezvoltă birocraţia cu accent pe lucruri minore, formalism, perfecţiune tehnică. Acest tip de cultură poate deveni eficient când există interes pentru ordine şi programarea activităţilor.

1.4. Un model românesc de cultură organizaţională

Am studiat cazurile mai multor firme, care şi-au creat deja propria cultură organizaţională, chiar dacă existenţa acestora se reduce la 10-15 ani sau chiar mai puţin. Pentru concretizarea acestui studiu de definire a culturii organizaţionale, ne-am oprit asupra unei firme fondate în anul 1992, având ca obiect al activităţii construcţii, montaj, instalaţii.

Dimensiunea firmei a crescut în ritm constant, din anul 1992, ajungând în august 2006 la aproximativ 500 de angajaţi, pe măsură ce numărul şi importanţa comenzilor au cerut acest lucru. În paralel cu creşterea numărului de angajaţi s-a realizat adaptarea structurii resursei

15

de muncă la cerinţele clienţilor: a crescut proporţional numărul de cadre tehnice, economice, juridice etc.

Deviza firmei este: „Calitate, stil, competenţă”. Proprietarul firmei - şi manager general în acelaşi timp - inginer constructor cu experienţă în construcţii pentru întreprinderi industriale, a diversificat activitatea firmei, potrivit cererii de pe piaţa românească actuală angajând şi onorând contracte pentru conducte magistrale de gaze naturale, staţii de distribuţie a carburanţilor, lucrări în domeniul minier, şcoli, blocuri de locuinţe, clădiri pentru administraţia unor firme şi multe altele.

Metoda de management utilizată este managementul prin obiective, în paralel cu programarea strictă a activităţilor, urmărirea costurilor şi corelarea termenelor de execuţie.

Pentru o calitate recunoscută a activităţii (firma este în fiecare an pe primul loc în topul întocmit la nivel administrativ-teritorial), proprietarul acordă o importanţă specială competenţei profesionale la toate nivelele structurii organizatorice şi respectă o ordine strictă a priorităţilor în rezolvarea problemelor ivite în activitatea firmei.

L-am întrebat pe proprietarul firmei ce crede despre discuţiile în contradictoriu pe teme din activitatea organizaţiei. Ne-a spus că acceptă orice discuţie, cu condiţia competenţei profesionale. Nu ştiu, însă, dacă în cadrul firmei există cineva în stare să-l contrazică.

Atât din atmosfera care domneşte la sediul firmei, cât şi din „folclorul” existent în zonă reiese clar că firma este identificată cu proprietarul său. Este declarată de el însuşi importanţa pe care o dă disciplinei, ordinei şi curăţeniei. Este clar pentru orice vizitator că acestea sunt respectate cu stricteţe, iar printre constructorii din alte firme este admirat efortul depus aici în acest sens. Se remarcă faptul că muncitorii de aici au fost educaţi să nu bea alcool în timpul lucrului şi, în general, „să bea mai puţin”.

La Camera de Comerţ şi Industrie ni s-a povestit despre grija cu care proprietarul firmei supraveghează recrutarea, selecţia şi încheierea contractelor de angajare pentru lucrătorii firmei, precum şi despre indignarea acestuia împotriva angajatorilor care comit abuzuri şi ilegalităţi.

Ceea ce remarcă orice vizitator este buna organizare a „relaţiilor cu publicul”, precum şi perseverenţa cu care este urmărită „curăţenia sufletească” a celor aflaţi la sediul firmei sau în trecere pe acolo: în curtea firmei, în faţa intrării principale şi a pavilionului administrativ se înalţă o bisericuţă, unde se ţine slujbă zilnic şi unde se pot cumpăra iconiţe şi lumânări.

Populaţia din zona în care funcţionează firma ştie despre proprietarul acesteia că „este foarte bogat”, ca urmare a unor prestaţii de calitate şi în mod constant profitabile.

16

Tipurile schimbării

Armonizare Reorientare

Adaptare Reconcepere

Ameliorative

Strategice

Reactive

Anticipative

În conţinut

Schimbarea organizaţională rezultată

În t

imp

1.5. Evoluţia culturii organizaţionale.

Structura organizaţiei şi capacitatea acesteia de adaptare

Evoluţia marilor companii din întreaga lume oferă exemple de mari succese în afaceri, determinate de culturi organizaţionale puternice şi stabile, dar şi cazuri de eşec, tocmai datorită lipsei de flexibilitate a unor organizaţii celebre, infailibile într-o etapă istorică şi devenite desuete într-o etapă următoare. Specific ultimelor decenii ale dezvoltării economiei mondiale este tocmai faptul că, singura constantă cu adevărat utilă este schimbarea. Ceea ce era folositor în eficienţa şi calitatea activităţii la un moment dat se dovedeşte inutil sau chiar stânjenitor după o scurtă vreme, datorită modificărilor rapide din mediul de afaceri.

Cercetările efectuate de noi ne-au condus la ideea că există o strânsă corelaţie între structura organizaţională şi cultura dezvoltată în organizaţie.

Cultura organizaţională se află într-un proces continuu de schimbare, ca o necesitate a adaptării la mediul intern şi cel extern.

Condiţiile externe – create de furnizori, de consumatori şi mai ales de concurenţii firmei reprezintă un mediu în continuă şi rapidă schimbare. Cerinţele mediului intern pentru stimularea implicării angajaţilor impun schimbarea în acelaşi ritm şi cu aceeaşi stringenţă.

Pentru corelarea intereselor patronilor şi angajaţilor la toate nivelele şi pentru eficienţa rezultatelor obţinute, se impune valorificarea competenţei tuturor la nivel organizaţional şi structurarea corespunzătoare obţinerii efectului de SINERGIE.

Fig. 4. Matricea schimbărilor organizaţionale concepută de NADLER

Adaptat după D. Nadler, Organizational Frame Bending. Types of Change in the Complex Organization, prelucrat după O. Nicolescu; I. Verboncu, 1997, p. 430.

17

1. Dezvoltare prin CREATIVITATE

2. Dezvoltare prin CONDUCERE

3. Dezvoltare prin DELEGARE

4. Dezvoltare prin COORDONARE

5. Dezvoltare prin COLABORARE

5. C riza de ?

2. Criza de AUTONOMIE

3. Criza de CONTROL

4. Criza de BIROCRAŢIE

Etape de evoluţie

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

Vârsta organizaţiei

Dim

ensi

un

ea o

rgan

izaţ

iei

Tânără

MIC

ĂM

AR

E

Matură

1. Criza de CONDUCERE

Într-o firmă sau alta, procesul schimbării se desfăşoară în fiecare organizaţie, dar nu totdeauna – în condiţii corespunzătoare, ca ritm şi conţinut, comparativ cu procesele desfăşurate în mediul de afaceri.

Firma poate să-şi „amelioreze” situaţia sau poate acţiona pe baza unei strategii, care implică predicţie şi planificare. După cum poate să se adapteze la factorii „anticipaţi” sau doar să răspundă unor situaţii deja schimbate în mediul extern şi intern (vezi figura 4).

O altă viziune asupra procesului schimbării în organizaţie se bazează pe un model creat de Larry E. Greiner, cu mai bine de trei decenii în urmă şi care şi-a dovedit consistenţa în cazul unui număr mare de firme din întreaga lume. Fig. 5 reproduce schematic modelul, după o lucrare recentă, iar caracterizarea etapelor prezentate în model este o prelucrare după acelaşi autor (Clarke, L., 2002, pp. 29-32).

Etape de revoluţie

Fig. 5. Modelul Greiner. Evoluţia organizaţieiSursa: Larry E. Greiner, Evolution and revolution as organization grow,

reprodus după L. Clarke, 2002, p. 20.

18

Cele cinci etape ale dezvoltării organizaţiei, precum şi crizele cu care alternează, pot fi diagnosticate după “simptome” caracteristice, determinate în urma analizei unui mare număr de companii din întreaga lume.“Simptomele” caracteristice pe etape şi crize sunt cele prezentate în continuare.

Modelul GREINER privind dezvoltarea organizaţională

Etapa 1. Dezvoltare prin creativitate1. Structura organizaţionlă este informală.2. Conducerea de vârf adoptă un stil individualist şi orientat către iniţiativa personală.3. Principalul sistem de control constă în a stabili dacă au fost realizate sau nu obiectivele de vânzări. 4. Orele lungi de muncă sunt recompensate prin salarii modeste, însă există promisiunea unor

avantaje viitoare.5. Conducerea pune accentul în special pe producţie şi vânzări.6. Conducrea superioară menţine relaţii strînse cu clienţii şi este informată în ceea ce priveşte

cerinţele pieţei.

1. Criza de conducere

2. Conducerea superioară este împovărată de numeroase responsabilităţi manageriale nedorite.

7. Conducerii superioare îi trebuie prea mult timp pentru a răspunde întrebărilor şi solicitărilor.8. Conducerea superioară nu asigură suficientă îndrumare.9. Conducerea superioară nu se implică atât cât ar trebui.10. Conducerea superioară este foarte tensionată. Conflictele dintre membrii săi se intensifică. 11. Membrii conducerii superioare nu par capabili să introducă noile tehnici de afaceri necesare.

Etapa 2. Dezvoltare prin conducere

1. Conducerea pune accentul în special pe eficienţa activităţtlor.2. Structura organizaţională este centralizată şi funcţională, bazată pe specializare.3. Conducerea superioară are tendinţa să recurgă la metode directiviste.4. Principalele sisteme de control vizează standardele şi costurile.5. Principala modalitate de recompensare a managerilor este salariul, la care se adaugă primele.6. Pentru a fi apreciaţi în cadrul companiei, managerii de la nivelurile inferioare nu pun în discuţie

deciziile superiorilor.2. Criza de autonomie

1. Personalul de la nivelurile inferioare ale organizaţiei cunoaşte mai bine pieţele, produsele, tendinţele etc., decât conducerea superioară.

2. Nu se acordă suficientă libertate de acţiune celor capabili de acest lucru.3. Conducerea are tendinţa de a-şi exercita atribuţiile în mod autoritar, deşi ar putea cu uşurinţă să

delege autoritatea.4. Flexibilitatea este afectată ca urmare a faptului că, cei care ar putea lua decizii trebuie să aştepte

acordul conducerii.5. Angajaţii ş-au pierdut motivaţia, chiar demisionează, deoarece nu dispun de suficientă autonomie

personală în funcţiile pe care le ocupă.6. Performanţele pesonalului sunt evaluate de şefi care au prea puţine cunoştinţe despre munca

subordonatului şi despre problemele de lucru.

Etapa 3. Dezvoltare prin delegare

1. Principala preocupare a conducerii este extinderea pieţelor.2. Structura organizaţională este descentralizată, iar filialele şi departamentele distincte beneficiază

de un grad înalt de autonomie.3. Conducerea superioară recurge la delegarea autorităţii.

19

4. Controlul se exercită în principal prin intermediul centrelor de profit.5. Modalitatea prin care sunt recompensaţi managerii este cea a primelor individuale. 6. Personalului i se comunică ce se aşteaptă de la el şi apoi i se permite să îşi desfăşoare munca după

cum crede de cuviinţă. Este vorba de management prin excepţii.3. Criza de control

1. Managerii superiori au sentimentul că pierd controlul asupra firmei.2. Numeroşi angajaţi de la nivelurile inferioare dispun de o prea mare libertate de a acţiona pe cont

propriu.3. Este posibil ca organizaţia să fi devenit prea descentralizată, cultivând atitudinile liberale. 4. Conducerea superioară pare să nu mai deţină autoritatea.5. Este nevoie de o mai bună coordonre a activităţilor.6. Managerii cu experienţă fac verificări permanente pentru a se asigura că munca a fost realizată.

Ei au tendinţa să exagereze în această privinţă.

Etapa 4. Dezvoltare prin coordonare

1. Conducerea pune accentul în primul rând pe coordonare şi consolidare.2. Unităţile descentralizate au fost grupate pe categorii de produse.3. Conducerea superioară preferă să supravegheze, mai degrabă decât să dea directive.4. Fiecare categorie de produse reprezintă un centru de investiţii, care face obiectul unor controale

detaliate.5. Modalitatea prin care sunt recompensaţi managerii este cea a cotei parte din profit şi acordarea de

acţiuni. 6. Numeroşi angajaţi de la sediul central elaborează programe de lucru menite să verifice activitatea

managerilor locali.

4. Criza de birocraţie

1. Lipseşte încrederea între presonalul cu funcţii administrative şi specialişti, între sediul central şi personalul filialelor.

2. Managerii de la nivelurile mediu şi inferior consideră că autoritatea conducerii superioare este exagerată.

3. S-ar părea că ne-am pierdut capacitatea de a reacţiona la situaţii noi sau de a soluţiona rapid problemele.

4. Toată lumea critică sistemul birocratic creat.5. Buna dispoziţie şi entuziasmul par să lipsească din organizaţie.6. Prea mulţi angajaţi lucrează “după norme”.

Etapa 5. Dezvoltare prin colaborare

1. Conducerea pune accentul în special pe soluţionarea problemelor şi pe inovare.2. Organizaţia este o matrice de echipe pe sarcini sau pe proiecte.3. Conducerea superioară adoptă un stil pronunţat consultativ, organizând frecvent şedinţe pentru

dezbaterea problemelor.4. Principalul sistem de control constă în evaluarea de către echipele de lucru a propriei lor

performanţe cu ajutorul unor sistme informaţionale în timp real, integrate în activitatea zilnică.5. Este recompensată mai ales performanţa echipei şi într-o mai mică măsură reuşita individuală.6. Conflictele dintre angajaţi se manifestă deschis şi, în ansamblu, sunt aplanate într-un mod

constructiv.5. Criza de creativitate (adaptare, personalitate)

1. Se acordă o importanţă uriaşă muncii în echipă.2. Dependenţa faţă de deciziile de grup este atât de mare încât unii manageri îşi pierd încrederea

privind luarea unor decizii în mod individual.3. Cheltuim prea multă energie pentru echipele interne şi avem tendinţa să neglijăm ceea ce se

întâmplă în mediul extern.4. Există deja o reacţie individuală prea puternică privind comportamentul la şedinţe etc.

20

5. Cerinţele permanente de creativitate ceează tensiuni. 6. A încerca să fii mereu spontan şi deschis în relaţiile de serviciu se dovedeşte a fi obositor.Sursa: John Leppard (1987), adaptare după L. Clarke, 2002, pp. 29-32.

Aşa cum arătam mai sus, modelul Greiner s-a dovedit adevărat în cazul multor firme şi exemplele prezentate în literatura economică atestă acest lucru. Modelul conceput (sau dedus) de Larry Greiner conţine o logică a dezvoltării organizaţionale, care nu a putut fi ocolită, cel puţin până în prezent, de nici o firmă de succes.

Studiile efectuate pe cazul firmelor străine au subliniat rolul culturii organizaţionale în evoluţia acestora. Din analiza efectuată de noi pe exemplul firmelor româneşti apare foarte pregnant rolul structurii organizaţionale (al organigramei firmei), pentru cultura existentă, ca o componentă a acesteia, precum şi pentru etapa pe care organizaţia o parcurge în procesul dezvoltării sale.

Considerăm că modelul Greiner se verifică şi în cazul firmelor româneşti. Fiecare din cele 5 etape este legată de o anumită structură organizaţională care stă la baza unei culturi corespunzătoare. Dintre factorii (variabilele) de influenţă, se remarcă personalitatea proprietarului şi sistemul de management pentru conturarea, consolidarea şi evoluţia culturii organizaţionale. Atât pregătirea profesională şi personalitatea proprietarului (individual sau colectiv) cât şi sistemul de management practicat sunt strict reflectate în organigrama firmei şi influenţate de aceasta.

De asemenea, fiecare etapă în evoluţia după modelul Greiner cere un anumit mod de adaptare a culturii organizaţionale, având la bază o structură organizatorică modelată corespunzător.

Pentru ca evoluţia unei firme să se realizeze, de la o etapă la alta, iar momentele de criză să poată fi depăşite, pe lângă transformarea structurală, este obligatorie creşterea nivelului de pregătire individuală şi la nivel organizaţional, modificarea relaţiilor formale şi informale şi, mai ales, a concepţiei conducerii firmei, precum şi a angajaţilor, la toate nivelele ierarhice.

În modelul conceput de Greiner, nu se preciza specificul crizei după a cincea etapă. Precizările pe care le-am dat noi (ca denumire), se bazează pe ideea că această “scară” evolutivă trebuie să fie, de fapt, nu o linie/dreaptă ascendentă ci o spirală. Problemele celor cinci etape se vor relua, probabil, la un nivel mai înalt al calităţii, al diversificării, al nivelului tehnic şi al capacităţii de înţelegere a membrilor organizaţiei.

Ieşirea din fiecare etapă de criză, presupune învăţare permanentă, la nivelul întregii organizaţii, valorificarea competenţei dobîndite şi protejarea împotriva riscurilor în procesul decizional, prin găsirea unor posibilităţi de acţiune, având întotdeauna variante alternative.

21

2. Procesul comunicării

2.1. Comunicarea interumană

Întregul univers este caracterizat de emiterea şi captarea de semnale. Transformarea semnalelor captate în semne (informaţii) presupune interpretarea cu ajutorul unui cod adecvat, testat în prealabil.

Semnalul trebuie să depăşească un anumit prag de intensitate pentru a fi distins şi selectat, iar impactul semnalelor, ca şi cel al decodării, trebuie să se păstreze în limite acceptabile pentru ca impactul emoţional să nu se transforme în şoc şi să declanşeze procese de apărare.

1.1.1. Comunicarea umană – conţinut şi relaţie

Comunicarea umană nu se rezumă la rostirea cuvintelor şi la transmiterea informaţiilor. La rostirea cuvintelor intervin vocea şi tonul cu care sunt rostite; la cuvinte şi ton se adaugă limbajul trupului, fizionomia, mimica, postura, gestica înfăţişarea, calitatea şi culoarea hainelor etc.

Acest ansamblu complex de stimuli se împarte în două categorii: limbajul analogic şi limbajul digital, purtând, corespunzător, informaţie analogică şi informaţie digitală.

Limbajul analogic este direct, plastic şi sugestiv. El se bazează pe asemănare, asociere şi comunică mesajele fără o decodificare la nivelul conştiinţei. Comunicarea analogică este accesibilă atât oamenilor, cât şi animalelor. De exemplu: un copil mic înţelege că „miau – miau” este o pisică, chiar dacă nu cunoaşte cuvântul „pisică”.

Limbajul digital este simbolic şi abstract. Un exemplu clasic este limbajul verbal, bazat pe cuvintele unei limbi. El poate fi înţeles numai dacă este decodificat şi procesat la nivelul gândirii şi conştiinţei. Limbajul digital este, după câte se cunosc azi, specific omului.

Limbajul trupului şi tonul vocii sunt forme tipice de comunicare analogică. Informaţia transmisă astfel nu este totdeauna conştientizată.

Comunicarea umană se desfăşoară pe două planuri: informaţia sau conţinutul mesajului se transmite clar prin limbajul digital, relaţia care se creează, corespunzător, între persoane este un rezultat al comunicării analogice, generatoare de sentimente (apreciere, simpatie sau antipatie, supunere sau dominare, dragoste sau ură, admiraţie, respect etc.).

Practic, comunicarea umană se concretizează în trei categorii de limbaj:

- limbajul verbal – graiul articulat şi înţelesul cuvintelor unei limbi;

- limbajul paraverbal – tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea cuvintelor;

- limbajul nonverbal – postură, fizionomie, mimică, gestică, privire, distanţe.

22

2.1.2. Contextul comunicării

Comunicarea interpersonală are loc în interiorul unui context concret, specific, care influenţează atât conţinutul mesajului (informaţia), cât şi maniera în care se comunică (relaţia).

Evaluarea contextului comunicării comportă cel puţin patru dimensiuni care se influenţează şi se condiţionează reciproc:

- contextul fizic, adică mediul concret, tangibil (incinta sau spaţiul deschis), microclimatul, ambianţa sonoră, lumina şi culoarea;

- contextul cultural, care priveşte mentalităţile, valorile, credinţele, tradiţiile, tabu-urile, stilurile de viaţă ale celor implicaţi în procesul comunicării;

- contextul social şi psihologic se referă la statutul social al partenerilor implicaţi în proces, la caracterul oficial sau informal al relaţiilor dintre ei; la situaţia concretă şi la instanţa psihică a procesului comunicării;

- contextul temporal priveşte momentul şi ordinea cronologică în care este plasat mesajul, faţă de alte mesaje succesive.

2.1.3. Comunicare intenţionată sau involuntară

Comunicarea intenţionată presupune formularea unui mesaj, transmiterea unei informaţii cu o intenţie prestabilită, cu un scop mai mult sau mai puţin precis, în mod conştient. Psihologii împart obiectivele comunicării în patru mari categorii: descoperirea unei noutăţi, apropierea, convingerea şi jocul psihologic.

Comunicarea involuntară este generată de situaţiile în care oamenii, din diverse motive (supărare, jenă, necinste, timiditate, lipsa unei pregătiri corespunzătoare etc.), evită să formuleze un mesaj sau nu sunt în stare să o facă. De cele mai multe ori, un mesaj clar, în limbaj digital este înlocuit prin comunicare analogică (limbajul trupului), care informează la fel de bine asupra situaţiei sau intenţiei emiţătorului.

Aflaţi în interacţiune, oamenii nu pot să nu comunice. Evitarea transmiterii unui mesaj, evitarea relaţiei şi conţinutului informaţional, îl informează pe receptor destul de clar, de cele mai multe ori.

Comunicarea, prin faptul că presupune transmiterea de informaţii este supusă modului specific de mişcare a informaţiei: cel care transmite informaţia, rămâne în continuare posesorul acesteia, dar pierde controlul asupra conţinutului mesajului transmis. Aceasta determină efecte pe care emiţătorul nu le poate controla. În cazul unor efecte nedorite, mesajul emis nu mai poate fi retractat. Pot fi aduse corecturi, dacă s-a făcut o greşeală, dar nu se poate şterge totul pentru a reveni la situaţia iniţială. Mai mult, un mesaj transmis public şi retractat sau corectat, de obicei creează probleme mai mari pentru emiţătorul aflat în dificultate.

23

2.2. Modele ale procesului comunicăriiCel mai simplu model de comunicare (schema lui Laswell) cuprinde emiţător, receptor,

canal de comunicaţie şi mesaj. Acest model reflectă concepţia şcolii relaţiilor umane (behaviorism), adică schema stimul-răspuns: cine? ce zice? prin ce mijloace? cui? şi cu ce efecte?.

Mai complex, modelul lui Shannon include pe lângă elementele iniţiale (din schema lui Laswell) „codificare” şi „decodificare” pentru emiţător şi, respectiv, receptor.

2.2.1. Modelul Norbert Wiener

Ceea ce aduc nou, cercetările ulterioare, este faptul că o comunicare corectă şi completă presupune existenţa unei conexiuni inverse (schema lui Norbert Wiener).

Norbert Wiener evidenţiază faptul că, deşi canalul este indispensabil pentru transmiterea mesajului, acestea două (mesaj – canal) nu se pot identifica. Receptarea şi înţelegerea mesajului poate suferi din cauza suportului pe care acesta este înregistrat, deoarece factorii perturbatori acţionează asupra canalului.

Fig. 6. Schema lui Wiener Sursa: Nicolescu & Verboncu, 1997, p. 335.

2.2.2. Modelul Aurel Iftimescu

În lucrarea intitulată „Managementul resurselor umane” şi coordonată de R. Mathis, C. Rusu şi P. Nica este propusă de Aurel Iftimescu o schemă a comunicării interpersonale, care duce mai departe ideile primilor cercetători şi evidenţiază, în plus, relaţia dintre conţinutul mesajului şi procesul codificare – decodificare.

La nivelul unei organizaţii, comunicarea poate fi privită din două perspective: comunicarea între indivizi, numită şi comunicare interpersonală; comunicarea între diferite subdiviziuni şi grupuri ale organizaţiei, numită comunicare organizaţională. Aceste două

24

Emiţător Receptor

Canal

Canal

Codifi-

care

Decodi-

ficare

Mesaj

Mesaj Mesaj

MesajCodifi-

care

Decodi-

ficare

Conexiune directă

Conexiune inversă

Factori perturbatori

forme de comunicare sunt interdependente, comunicarea interpersonală fiind aproape întotdeauna parte componentă a comunicării organizaţionale.

Atunci când un individ transmite o idee, o opinie sau o informaţie unui alt individ sau unui grup de indivizi are loc o comunicare interpersonală. Acţiunea este complexă, având caracter procesual. Mai întâi iniţiatorul comunicării (emiţătorul) codifică ideea sub forma unui mesaj, folosind îndeosebi cuvinte şi imagini. Apoi mesajul este transmis receptorului prin canalul sau canalele de comunicaţie (o întâlnire faţă în faţă, o convorbire telefonică, o scrisoare etc.). Receptorul la rândul său, decodifică mesajul şi încearcă să-i sesizeze înţelesul. Dacă ideea percepută de receptor este identică cu cea lansată de emiţător, atunci comunicarea poate fi considerată eficace. În condiţiile unui canal de comunicaţie în dublu sens, eficacitatea comunicării poate fi asigurată printr-un mesaj de răspuns formulat de receptorul iniţial – devenit emiţător – şi transmis emiţătorului iniţial – devenit receptor (figura 7).

Fig. 7. Comunicarea inter-personală Sursa: Mathis, Nica & Rusu, 1997, p. 365.

2.2.3. Modelul Cândea

În lucrarea scrisă de Rodica şi Dan Cândea întâlnim un model îmbogăţit cu elemente noi, referitoare la procesul comunicării.

25

EmiţătorReceptor

Mesaj Mesaj

Transmitere pe canal(e)

MesajMesaj

Receptor

Codificare

Codificare Decodificare

Decodificare

Emiţător

Idee IdeeZgomot

Transmitere pe canal(e)

Fig. 8. Model al procesului de comunicare Sursa: Cândea & Cândea,1996, p. 27.

În viziunea celor doi autori avem de-a face cu emitentul (E) mesajului şi cu destinatarul sau primitorul (D, P) acestuia. Primitorul recepţionează mesajul sau rămâne numai destinatar. Este deosebirea dintre „a asculta” şi „a auzi”, dintre „a comunica” (ceea ce presupune asimilare şi feedback) sau „a spune” (transfer de informaţie cu un singur sens). Componenta observabilă (CO) se manifestă prin vorbire şi ascultare în comunicarea orală sau prin scriere şi citire în comunicarea în scris).

Metacomunicarea [MC] („meta” înseamnă în limba greacă „dincolo de”, „în plus faţă de”) se referă la sensul perceput al mesajului, la „mesajul despre mesaj”; este ceea ce înţelegem noi, dincolo de cuvinte.

Intracomunicarea [IC] este procesul de comunicare la nivelul sinelui prin care „comentăm” un mesaj primit, ne argumentăm nouă înşine, ne răspundem la întrebări, ne admonestăm, „vorbim” cu noi înşine.

Mesajul este un element complex al procesului de comunicare din mai multe motive, dintre care amintim aici doar câteva: prezenţa etapelor de codificarea {C} şi decodificare {D} parcurse la nivelul lui E şi respectiv P, de la gânduri, sentimente, emoţii, la „ceva” constituit în formă transmisibilă; transmiterea pe diverse căi a acestui „ceva” şi recepţionarea lui, etape în care pot interveni perturbaţii; contextul fizic şi psihosocial în care are loc comunicarea; dependenţa modului de recepţionare a mesajelor de deprinderile de comunicare şi de abilităţile mentale ale comunicatorilor, faptul că mesajul are cel puţin două dimensiuni, conţinutul, care se referă la informaţii şi relaţia, care se referă la informaţii despre corelarea dintre aceştia.

Aşadar, deoarece nu răspundem direct la stimulii pe care îi recepţionăm cu ajutorul organelor de simţ (imagini, sunete sau senzaţii), ci acestora le ataşăm mai întâi sensuri şi simboluri pe baza cărora răspundem, pot apărea diferenţe majore între mesajul trimis şi mesajul primit.

Mediul comunicării poate fi oral sau scris, în funcţie de căile pe care ne propunem să comunicăm sau canalele de comunicaţie.

26

CONTEXT

În funcţie de suportul tehnic folosit şi de limbajele, simbolurile, sistemele utilizate pot apărea bariere, filtre sau zgomote care influenţează mişcarea normală a informaţiei, produc distorsiuni, perturbă procesul comunicării, împiedicând obţinerea unui mesaj exact, corect, în condiţii eficiente.

Întregul proces este marcat de contextul în care are loc (fizic, cultural, social, psihologic şi temporal).

2.2.4. Modelul Prutianu

În viziunea profesorului Ştefan Prutianu, comunicarea umană implică elemente noi, care completează ceea ce am prezentat până aici şi oferă o imagine nouă a acestui proces.

Fig. 9. Modelul general al comunicării umane Sursa: Prutianu, 2000, p. 40-42.

Emisia-recepţia, ca şi codificarea-decodificarea se află în strânsă legătură cu competenţa celor doi parteneri de a comunica, de-a face transfer de informaţii, de-a formula şi de-a înţelege mesaje.

Comunicarea verbală, scrisă ca şi cea non-verbală implică instruire, educaţie, tradiţie, obiceiuri, cultură şi bineînţeles limbaje. De toate acestea depinde competenţa în comunicare, rezultantă cu un mare grad de complexitate al unei multitudini de factori, de o mare diversitate.

Zgomotul, paraziţii sau perturbaţiile pot fi, de asemenea foarte diverse:- de natură fizică (o uşă trântită, un telefon defect, ochelari cu lentile pătate etc.);- de natură psihologică (experienţa anterioară, prejudecăţile, lacune în cultură etc.);- de natură semantică (diferenţe de limbaj, tehnic, literar sau poetic, argou sau conotaţii diferite ale cuvintelor).Efectele comunicării sunt procese, activităţi, componente determinate de procesul

comunicării şi care depind de conţinutul şi calitatea acestuia.Efectele pot fi:

27

- de natură cognitivă (informaţia dobândită, analiza şi sinteza acesteia etc.);- de natură afectivă (emoţii, sentimente, atitudini etc.);- comportamentale.

Dacă la primele modele remarcam deosebirea dintre mesaj şi media (suportul acestuia), într-o fază mai avansată a analizei se discută identitatea sau mai corect corelaţia acestora: mesajul fără suport nu poate exista, aşa cum nimic nu poate exista în conţinut fără o anumită formă. Cu atât mai mult, cu cât calitatea şi efectele comunicării depind hotărâtor de suportul folosit şi de modul în care acesta se potriveşte sau nu mesajului şi procesului în ansamblu.

În concepţia profesorului Prutianu, pe lângă răspunsul personal, care are sensul feedback-ului din celelalte modele, mai apare răspunsul propriu-zis, care ar fi, în opinia noastră, efectul procesului de comunicare desfăşurat, obiectivul realizat al procesului.

Considerăm că, cel puţin aceste două ultime modele prezentate completează lista elementelor procesului comunicării şi dau o imagine completă de ansamblu: alternanţa emiţător-receptor, codificare-decodificare, separarea şi identificarea mediei cu mesajul, ca şi corelarea acestora, barierele şi filtrele, răspunsul şi efectele procesului desfăşurat şi pregătirea următoarelor.

2.3. Comunicarea în cadrul firmeiComunicarea este un proces de transmitere a informaţiilor, sub forma mesajelor

simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut de emiţător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice. Acest proces este considerat a fi element de bază pentru îndeplinirea funcţiei managementului de coordonare.

În acelaşi context, se apreciază că un manager afectează aproximativ 80% din timpul de lucru pentru a comunica, prin rolurile ce le îndeplineşte în cadrul firmei:

1) un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legătură);

2) un rol informaţional (observator activ, difuzor, purtător de cuvânt);

3) un rol decizional (întreprinzător; regulator, repartitor de resurse, negociator) (Nicolescu & Verboncu, 1997, p. 465).

2.3.1. Reţele de comunicare

Pentru circulaţia informaţiei în cadrul unei firme canalele de comunicare, privite în contextul lor specific, se structurează în reţele de comunicare care formează toate la un loc sistemul de comunicare al firmei. În cadrul firmei, între grupuri, subdiviziuni, şefi şi executanţi se realizează comunicarea formală şi informală, comunicarea verticală şi orizontală. Între grupuri şi persoane se creează legături (ilustrate în figura 10) în formă de Y, de lanţ, de cerc sau stea.

Reţelele de comunicare pot fi clasificate în felul următor:

a) reţele descentralizate (în „cerc” sau în „lanţ”), în care membrii grupului sunt egali; (vezi figura 10 a) şi b)). Reţeaua sub formă de „cerc” corespunde stilului de

28

management participativ, permiţând o comunicare eficientă. Reţeaua „în lanţ”, însă, diminuează sensibil posibilităţile de comunicare manager – subordonat.

b) reţele centralizate (în „Y” sau în „stea”), în care membrii grupului sunt inegali, între aceştia existând relaţii de supra- sau subordonare (vezi figura 10 c) şi d)). Aceste reţele corespund stilului de management autoritar, permiţând doar comunicare între manager şi subordonat, dar nu şi între egali.

Principalele roluri ale sistemului de comunicare în interiorul firmei sunt:

- de adaptare la provocările de mediu curente, susţinând realizarea obiectivelor firmei şi subsistemelor sale;

Fig. 10. Diferite tipuri de reţele de comunicare Sursa: Nicolescu & Verboncu, 1997, p. 338.

- introducere şi susţinere a schimbării organizaţionale: orice organizaţie se transformă pentru a se adapta la nou, ceea ce implică modificări inclusiv ale sistemului de comunicaţie;

- coeziv: comunicarea are rolul de a dezvolta, amplifica şi consolida între componenţii grupurilor legături care să servească scopurile organizaţiei;

- permite activitatea managerială adică, pe de o parte, dă managerului posibilitatea de a se informa şi, pe de altă parte, acesta are posibilitatea de rezolvare decizională şi operaţională a provocărilor întâlnite de subordonaţii săi.

29

a) Reţea în cerc b) Reţea în lanţ

c) Reţea în Y d) Reţea în stea

2.3.2. Tipologia comunicării

Comunicarea dintr-o firmă se poate clasifica în funcţie de câteva criterii precum:

a) canalul de comunicaţie;

b) direcţie (sens);

c) conţinut;

d) mod de transmitere.

a) În funcţie de canalul folosit există:

- comunicare formală, exact stabilită prin acte normative, dispoziţii cu caracter intern etc., concretizate în informaţii strict necesare pentru îndeplinirea proceselor de muncă;

- comunicare informală, stabilită spontan între posturi şi compartimente reflectată în informaţii neoficiale cu caracter personal sau general.

b) După sens poate exista:

- comunicarea verticală descendentă între manageri şi subordonaţi, concretizată în transmiterea de decizii, instrucţiuni, regulamente, sarcini ori în solicitarea de informaţii cu privire la domeniile conduse; volumul ei depinzând de stilul de management – preponderent autoritar ori participativ;

- comunicare verticală ascendentă stabilită între subordonaţi şi manageri, prin intermediul căreia se asigură feedback-ul, adică reacţia la modul de receptare de către subordonaţi a mesajelor anterior transmise „de sus în jos”; totodată, sunt oferite informaţii pertinente cu privire la situaţia domeniilor conduse (realizări, abateri, resurse ş.a.m.d);

- comunicarea orizontală, regăsită între posturi sau compartimente de pe acelaşi nivel ierarhic, între care există relaţii organizatorice de cooperare vizează conlucrarea, consultarea pentru îndeplinirea unor obiective comune ori pentru elaborarea unor rapoarte complexe;

- comunicarea oblică apare, de obicei, între posturi şi compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite între care nu există relaţii de autoritate de tip ierarhic; comunicarea de acest fel are forma indicaţiilor metodologice furnizate de un post sau compartiment în legătură cu desfăşurarea activităţii altor posturi sau compartimente.

c) După conţinut există:

- comunicare operatorie, utilizată pentru reuşita tehnică a sarcinilor unor posturi de execuţie sau de management, care ia forma explicaţiilor, instrucţiunilor etc. necesare pentru îndeplinirea sarcinilor şi a obiectivelor individuale;

- comunicarea opţională, este importantă pentru relaţiile dintre salariaţi şi nu are ca prim scop realizarea obiectivelor individuale ale posturilor, ci creează şi menţine un

30

climat organizaţional şi motivaţional favorabil realizării obiectivelor firmei şi compo-nentelor sale;

- comunicarea generală, referitoare la domenii de interes comun în întreaga firmă, cum ar fi piaţa firmei, strategia şi politica sa, punctele sale forte şi slabe;

- comunicarea motivaţională, are ca obiect funcţiunea de personal (salarii, drepturi şi obligaţii, relaţii cu sindicatul, posibilităţi de promovare, administraţie etc.) şi are loc între manageri şi executanţi.

d) După modul de transmitere putem avea:

- comunicarea directă (Prutianu, 2000, p. 37-41) presupune contacte personale nemijlocite şi interactive între fiinţele umane şi se bazează pe tehnici naturale sau „primare”: cuvântul, vocea, trupul, proxemica. Acest mod de comunicare are componentele:

- comunicarea verbală, care se referă exclusiv la sensul cuvintele transmise;

- comunicarea para-verbală – tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea cuvintelor;

- comunicarea non-verbală, ce deţine aproximativ 70% din mesajele ce se transmit şi se primesc într-o conversaţie, permite perceperea şi reprezentarea realităţii atât vizual, cât şi auditiv, kinestezic ori olfactiv şi conţine:

- limbajul trupului – postură, fizionomie, mimică, gestică, privire;

- proxemica – distanţele păstrate în timpul discuţiei;

- vestimentaţia şi accesoriile vestimentare cum ar fi bijuterii, ochelari etc.;

- produse cosmetice utilizate;

- coafura şi, în cazul bărbaţilor, mustaţa sau barba;

- comunicarea indirectă (Prutianu, 2000, p. 37-41) este cea intermediată de mijloace şi tehnici „secundare” precum: scrierea, tipărirea, imprimarea în relief, înregistrarea magnetică sau laser, transmisiile prin cablu, prin fibre optice sau prin unde hertziene. În raport cu suportul utilizat, comunicarea indirectă poate fi diferenţiată în: a) scrisă şi imprimată (scrisorile, rapoartele, presa scrisă, cartea, afişul, bannerul, materialele publicitare); b) înregistrată (banda magnetică, discul, filmul, cartela magnetică, discheta, C.D.-ul); c) prin fir (telefonul, telegraful, telexul, faxul, email-ul, cablul, fibrele optice); d) prin unde hertziene (radioul şi televiziunea).

2.3.3. Sistemul de relaţii în procesul comunicării manageriale

Procesul managerial presupune comunicare pentru: informare, transmitere de sarcini, discutarea problemelor în vederea adoptării deciziilor, procesul de instruire, procesul de diagnosticare, recrutarea şi selecţia, negocierea, soluţionarea problemelor disciplinare, angajarea sau desfacerea contractelor de muncă, relaţii cu clienţii şi cu furnizorii, antrenarea

31

subordonaţilor, controlul, evaluarea, delegarea de sarcini, programarea şi organizarea activităţilor, relaţii cu şefii şi subalternii, relaţii cu colaboratorii, integrarea în mediul social, economic, juridic, politic, cultural, lupta de concurenţă. Toate acestea presupun comunicarea în scris sau verbal, întocmirea de acte, documente, rapoarte, contracte, fişe de evidenţă etc.

O comunicare corectă se află totdeauna printre factorii determinanţi pentru:

valorificarea avantajelor pe piaţă, pentru aprovizionarea cu materiale, capital fix, capital bănesc, forţă de muncă şi pentru vânzarea avantajoasă a prestaţiilor firmei;

cunoaşterea preferinţelor clientului de către firmă; soluţionarea reclamaţiilor şi satisfacerea clienţilor; cunoaşterea produsului firmei de către clienţi; îmbunătăţirea calităţii prestaţiilor şi creşterea numărului de clienţi; creşterea volumului vânzărilor şi a rentabilităţii firmei; respectarea legislaţiei şi eficienţa activităţii; îmbunătăţirea calităţii deciziilor de orice fel luate de manageri.

În cadrul organizaţional comunicarea serveşte pentru cristalizarea şi stabilirea relaţiilor formale şi a celor informale iar, pe de altă parte, grija pentru menţinerea celor două categorii de relaţii, stimulează şi perfecţionează procesul comunicării.

Comunicarea manager-subalterni poate fi analizată şi perfecţionată dacă se iau în consideraţie relaţiile stabilite între diferitele categorii de agenţi din mediul intern şi din cel extern aşa cum arată figura 11.

.

Fig. 11. Relaţii formale şi informale în procesul comunicării manageriale

32

In cadrul firmei, procesul comunicării se desfăşoară în contextul relaţiilor dintre persoanele şi departamentele de pe acelaşi nivel ierarhic (legături de cooperare), dar şi prin informări, indicaţii, dispoziţii, ordine, rapoarte între şefi şi subordonaţi, de la un nivel ierarhic la altul (legături de autoritate ierarhică sau funcţională).

Legăturile din exteriorul firmei vizează cu precădere unele grupuri din cadrul organizaţiei sau ansamblul resursei umane aşa cum arată figura 11. Pentru fiecare din aceste legături, procesul comunicării trebuie să aibă stabilite forme de desfăşurare şi canale adecvate.

Realizarea principalelor funcţii ale managementului unei firme face necesară o comunicare corectă pentru aproape toate activităţile desfăşurate:

Previziunea – procesul de planificare cu analiza problemelor pieţei şi cu studiul capacităţii de producţie înseamnă comunicare şi negociere cu furnizorii, cu clienţii, cu subalternii, cu şefii ierarhici, cu colaboratorii şi partenerii de cooperare etc.;

Organizarea – implică înţelegeri şi consens cu secţii, sectoare de activitate, furnizori, colaboratori, beneficiari, firme de transport sau transport intern etc.;

Antrenarea şi reglarea pot fi asigurate numai cu pregătire, experienţă, aptitudini şi exerciţiu din partea managerului în domeniul comunicării şi negocierii;

Controlul şi evaluarea sunt eficiente şi asigură eficienţa întregii activităţi manageriale cu condiţia să se încheie cu înţelegerea corectă a problemelor, remediilor, măsurilor ce trebuie adoptate, a criteriilor de apreciere şi a deciziilor managerului în consens cu subalternii, şefii, clienţii, furnizorii etc.La fel ca în viaţa socială, în activitatea economică, în lumea afacerilor, managerul

trebuie să comunice mereu.

Ponderea procesului de comunicare în totalul activităţii manageriale este de aproximativ 80%. Acceptăm ideea că pot fi diferenţe mari în timp, de la o etapă la alta, precum şi în funcţie de specificul activităţii întreprinderii şi, mai ales, de stilul adoptat de manager.

2.4. Excelenţa în relaţiile cu clientul

Se poate dovedi în teoria economică, dar mai ales în practica managerială, că volumul profiturilor firmei, ca şi ponderea acestora în cifra de afaceri cresc pe seama reducerii costurilor, o dată cu creşterea volumului fizic al desfacerilor către client.

Din complexul relaţiilor de comunicare prezentate în figura 11, cea mai importantă este cea care se crează cu clienţii firmei, cu beneficiarii prestaţiei oferite. Relaţia cu clientul depinde de modul în care se comunică în interiorul firmei, adică de modul în care este organizat sistemul informaţional, de instruirea şi motivarea angajaţilor în direcţia grijei faţă de consumatorul prestaţiei firmei.

Aşadar, atragerea şi păstrarea clienţilor, lucrul cel mai important pentru existenţa, funcţionarea şi dezvoltarea unei firme, sunt indisolubil legate de procesul comunicării in cadrul firmei, de relaţia manager – angajat, angajat – angajat, angajat – client (Jones,1997, p. 13-36).

33

Procesele de identificare, dezvoltare şi păstrare a clienţilor sunt esenţiale pentru firme de orice dimensiune şi în orice fază a existenţei acestora.

După experienţa unor autori de mare prestigiu, aceste procese vizează cel puţin următoarele aspect (Hiebler, Kelly, Ketteman & Andersen, p. 36):

1. Înţelegerea pieţei şi a clienţilor;2. Implicarea clienţilor în realizarea produselor şi serviciilor;3. Promovarea pe piaţă şi vânzarea produselor şi serviciilor;4. Implicarea clienţilor în activitatea de livrare a produselor şi serviciilor;5. Servirea clienţilor;6. Folosirea informaţiilor despre clienţi.

1. a) Piaţa înseamnă nu numai clienţi, ci şi furnizori şi intermediari precum şi diverse categorii de public, cu un context comun şi cu interconexiuni.

b) Trebuie creată în mod sistematic imaginea lanţului de valori a companiei, începând cu furnizorii şi terminând cu clienţii finali – consumatorii propriu-zişi.

c) Trebuie sondată, în mod sistematic, direct şi personal, opinia clienţilor.d) Atunci când clienţii cer anumite schimbări, acestea trebuie făcute rapid sau trebuie

explicate clientului motivele care nu permit schimbarea.e) Îndeplinirea cererilor clienţilor poate fi făcută mai repede şi mai eficient, dacă

aceştia sunt împărţiţi pe categorii.

2. În crearea de produse noi sau perfecţionarea celor existente nu trebuie implicaţi numai angajaţii firmei.

a) Sunt necesare numeroase sondaje pentru clienţi, pentru a le afla părerea privitor la produse şi servicii.

b) Informaţiile obţinute trebuie oferite tuturor angajaţilor implicaţi în activitatea firmei.

c) Clienţii trebuie lămuriţi că, dacă ajută firma să le înţeleagă dorinţele, produsele sau serviciile pe care aceasta le va oferi le vor satisface cerinţele.

d) Produsele şi serviciile îmbunătăţite trebuiesc testate pe un public ţintă bine determinat, iar după promovare firma trebuie să caute în continuare posibilităţi de îmbunătăţire.

3. a) Top managementul firmei trebuie să coreleze activitatea tuturor sectoarelor – cheie, pe baza unor informaţii corecte şi complete: distribuitori, furnizori, echipe de marketing şi vânzări, clienţi, strategii de publicitate etc.

b) Stabilirea preţurilor şi costurilor poate şi trebuie să fie corelată cu campania promoţională.

c) Procesarea comenzilor trebuie adaptată la nevoile clienţilor, pe categorii, în avantajul eficienţei firmei şi promptitudinii prestaţiei.

4. a) Sistemul de livrare poate fi adaptat la cerinţele clientului, pentru ca firma să devină „furnizorul preferat”.

b) Dezvoltarea capacităţii de distribuţie se poate face astfel cu mai multă eficienţă.

34

5. a) Crearea unei baze de date permite identificarea carenţelor existente în prestaţiile către client.

b) Nivelul aşteptărilor şi speranţelor clientului poate fi mărit treptat pe măsură ce calitatea prestaţiei creşte, iar firma adună cu aviditate părerile pozitive şi, mai ales, negative (pentru perfecţionări).

c) Fiecare angajat trebuie să dispună de toate informaţiile pentru a răspunde prompt şi eficient nevoilor clientului.

6. a) Profilul clientului poate fi construit folosind o bază de date corespunzătoare.

b) Prin intermediul angajaţilor firmei pot fi adunate informaţii despre preferinţele clientului, care apoi trebuie făcute cunoscute tuturor celorlalţi angajaţi.

c) Informaţiile oferite clienţilor privitor la produsele firmei trebuie să se coreleze cu modul în care clientul le foloseşte.

d) Performanţele obţinute pot fi evaluate atât folosind statisticile privitoare la vânzări şi venituri, cât şi pe baza analizelor şi sondajelor în rândul clienţilor.

3.Tehnici de comunicare şi utilizare a creativităţii grupului

3.1. Tehnici de comunicare în grupO informaţie dirijată în mod intenţionat devine mesaj. Aceasta presupune existenţa unui

destinatar sau acceptor şi nu numai a unui receptor sau captator. De asemenea, este implicată existenţa unui emiţător, a unui codificator sau a unei instanţe de decodare.

Comunicarea presupune reversibilitatea mesajelor în cadrul relaţiei care uneşte două entităţi, chiar dacă mesajele nu sunt de aceleaşi ordin. Omul poate comunica astfel cu animalele, cu natura, dar cea mai elaborată, evoluată şi bineînţeles, analizată este comunicare în cadrul grupurilor de oameni. Aceasta presupune existenţa unor structuri naturale sau culturale şi a unor tehnici care să impună instrucţiuni de organizare şi reglementare.

Comunicarea presupune existenţa unor obiective individuale corelate cu a altor indivizi sau obiective ale grupurilor şi subgrupurilor. În cadrul unui grup se pot contura subgrupuri în funcţie de obiective, aptitudini, disponibilităţi şi situaţii care provoacă structurarea.

Comunicarea în cadrul grupului implică tehnici specifice şi exerciţii în funcţie de:

- organizarea în subgrupuri;

- interacţiunea în situaţia de grup complet;

- raportarea la real;

- creativitatea şi stimularea acesteia.

Structural, constrângerile reglementate de instrucţiuni se referă la repartiţia:

1. în subgrupuri de funcţii egale sau diferenţiate;

35

2. între indivizi cu roluri egale sau diferite;

3. cu mijloace proiective, identice sau distinct ( Peretti, Legrand & Boniface, 2001, p. 7-30).

3.2. Tehnici de comunicare utile procesului managerial

3.2.1. Tehnici de brainstorming

Inventat în 1939 de către Alex F. Osborn brainstorming-ul este frecvent utilizat în domeniile tehnice, comerciale şi publicitare; într-un mod mai general, el poate fi aplicat oriunde se caută descoperirea unor idei noi.

Brainstorming-ul (literal: „furtună în creier”) este o metodă colectivă de căutare a unor idei noi, prin care participanţii expun, într-un mod cât mai rapid şi cât mai puţin critic posibil, toate ideile inspirate de o problemă.

Numărul de participanţi: grupul optim, între şase şi douăsprezece persoane (eventual, mai multe).

Durata: de la patruzeci minute până la două ore sau mai mult.Obiective1. Analizarea problemei avansate, sub o infinitate de aspecte: producerea cât mai multor

idei.2. Preluarea ideilor în stare lor incipientă, aşa cum se formează, înainte de a fi canalizate

de gândirea logică.3. Explorarea potenţialului intuitiv, asociativ şi conceptual al unui grup de persoane.4. Reperarea obstacolelor din calea creativităţii, a elementelor apriorice, a obişnuinţelor,

constrângerilor, închiderilor.Organizarea reuniunii

Momentul cel mai favorabil, în care participanţii sunt extrem de destinşi şi disponibili, este, de cele mai multe ori, dimineaţa.

Spaţiile trebuie să fie liniştite şi confortabile, pentru a favoriza concentrarea: o mare supleţe în aranjarea lor stimulează mobilitatea celor prezenţi, lărgind gama de posibilităţi.

Echipamentul material pus la dispoziţia participanţilor trebuie să fie variat şi uşor de manevrat: table, foi mari pentru scrierea ideilor pe măsură ce sunt exprimate, eventual un magnetofon sau un magnetoscop.

Grupul de brainstorming are o funcţionare optimă atunci când în componenţa sa intră între şase şi douăsprezece persoane; dacă numărul lor e mai mare, se recomandă constituirea unuia sau a mai multor grupuri paralele.

Eterogenitatea grupului (diferenţe de vârstă, de sex, de competenţă, de nivel ierarhic etc.) favorizează asociaţiile de idei, îmbogăţind întregul proces.

I. Analiza problemeiParticipanţii încearcă să analizeze problema, descompunând-o în atâtea părţi, aspecte sau

faţete, câte sunt necesare. Ei elimină elementele de constrângere, care nu oferă posibilitatea unor modificări.

Animatorul poate participa şi el la această analiză, adresând întrebări într-un mod cât mai deschis şi având grijă să se abordeze cât mai multe subiecte simultan.

II. Căutarea colectivă de idei

36

Prima instrucţiuneToate ideile sugerate de problemă trebuie să fie exprimate prin fraze simple sau prin

cuvinte scurte şi exacte. Cu alte cuvinte: „spuneţi tot ce vă trece prin cap”.

A doua instrucţiuneTrebuie să se evite orice atitudine critică care ar putea conduce la formularea unei

judecăţi sau la o selectarea a ideilor: „Nu judecaţi, nu alegeţi”.

A treia instrucţiuneNu trebuie să se caute idei de calitate, ci să se păstreze, înainte de toate, obiectivul

cantităţii, cu acumularea tuturor ideilor, inclusiv a celor mai ciudate: „Daţi maximul de idei posibile, chiar şi pe cele nebuneşti”.

După enunţarea acestor instrucţiuni, se impune fixarea cu exactitate a duratei exerciţiului: de la zece minute până la două ore, în funcţie de natura problemei şi de numărul de persoane prezente.

III. Recoltarea şi exploatarea ideilor

1. Clasarea ideilorParticipanţii încearcă, cu ajutorul animatorului, să claseze ideile pe categorii, pe ordine,

ansambluri semantice sau tematice.

2. Selectarea ideilorPe marginea clasamentului, participanţii operează o selecţie pe două niveluri: mai întâi

ideile bune, apoi cele strălucite.Alegerea ideilor bune se poate face conform unui anumit număr de criterii: posibilităţi de

aplicare, compatibilitatea cu alte idei deja adoptate, înscrierea într-un anumit cadru de referinţă etc.

Selectarea ideilor strălucite se poate realiza printr-o metodă de comparare pe perechi, printr-o evaluare dependentă de unele criterii ce vizează calităţi cerute sau în funcţie de o apreciere operaţională, privind eficacitatea pe termen scurt, mediu şi lung.

IV. Evaluarea rezultatelorLa sfârşitul şedinţei, animatorul poate ajuta grupul să aprecieze calitatea ansamblului

ideilor exprimate şi măsura în care acestea contribuie la soluţionarea problemei dezbătute (Peretti, Legrand & Boniface, 2001, p. 107-109).

3.2.2. Phillips 6 x 6

Această tehnică (Phillips 6 x 6 sau p persoane, timp de m minute) permite fracţionarea rapidă a unui grup mare în subgrupuri eterogene, pentru consultarea privind unele dispoziţii sau pentru discutarea pe scurt a unui subiect dat.

Ulterior, în şedinţa generală, purtătorii de cuvânt ai acestor subgrupuri comunică, în mod succint, opiniile sau propunerile emise în fiecare dintre ele.

Numărul de participanţi: câte şase persoane în fiecare subgrup (pentru grupuri de aproximativ treizeci până la o sută cincizeci de persoane, în total).

37

Durata: patru minute de organizare, şase minute în subgrupuri, două minute pentru darea de seamă a purtătorului de cuvânt al fiecărui subgrup, în total – jumătate de oră pentru şaizeci de persoane.

Acest dispozitiv se poate extinde şi la grupuri mai mari.

Adesea, există interesul de a reitera această tehnică, aşa cum vom arăta imediat.

Obiective

1. Abordarea mai multor aspecte ale unei întrebări, într-un timp limitat, prin participarea naturală a reflecţiilor spontane schimbate între subgrupuri.

2. Facilitarea exprimării şi a comunicării între mai mult de cincisprezece persoane în acelaşi timp.

3. Favorizarea unui mod de a lua decizii reprezentativ pentru diversele tendinţe care apar în interiorul unui ansamblu, într-un interval minim de timp.

4. Favorizarea confruntării percepţiilor individuale şi a creativităţii, proprii activităţii în grup, cu asumarea complementarităţii acestor percepţii.

Organizarea exerciţiuluiAnimatorul explică, în mod concis, oportunitatea, sensul şi modul de desfăşurare a

exerciţiului, după care expune sau reaminteşte, cu multă claritate, subiectul care a fost stabilit şi care, în funcţie de obiective şi de fazele stagiului, poate viza:

- repartizarea poziţiilor pentru persoanele unui grup mare, prin raportarea la un studiu sau la o discuţie aflate în desfăşurare;

- organizarea programului de lucru al unui grup;

- alegerea unor teme de studiu;

- liniile de forţă ale unei probleme;

- bilanţul unui stagiu sau al unei activităţi mai limitate etc.

Acest dispozitiv poate fi utilizat atât pentru a suscita unele întrebări în urma unui expozeu, cât şi pentru a relansa o discuţie care stagnează etc.

Discuţiile în interiorul grupurilor miciParticipanţii se constituie, pe loc şi repede, în subgrupuri de câte şase, care pot fi

eterogene.Fiecare subgrup numeşte un coordonator care să controleze repartiţia timpilor de

intervenţie, să permită exprimarea fiecărui membru al subgrupului şi, de asemenea, să numească un purtător de cuvânt.

Timp de şase minute, între subgrupuri se produc schimburi, prin care participanţii îşi pot exprima liber sentimentele sau ideile privind tema propusă. Spectacolul întregului grup, cu diversele sale subgrupuri în plină activitate, este extrem de dinamic.

Prezentarea rapoartelorLa apelul animatorului (care poate interveni atunci când rămâne un minut), subgrupurile

se adună pentru şedinţa generală. Purtătorii de cuvânt pot rămâne în subgrupurile lor sau pot

38

fi invitaţi să se reunească în jurul unei mese de discuţie, restul participanţilor instalându-se în semicerc, în jurul lor (similar cu dispozitivul de discuţie-panel).

Fiecare purtător de cuvânt explică succint punctele abordate în subgrupul său, intervenind cât mai puţin posibil în organizarea expunerii sale. El reia elementele cele mai semnificative din ceea ce s-a spus. Când fiecare purtător de cuvânt şi-a încheiat expunerea, animatorul întreabă dacă vreo persoană a subgrupului respectiv are ceva de rectificat sau de adăugat.

Sinteza dărilor de seamăÎn funcţie de modul în care a fost utilizat exerciţiul, sinteza se poate face sub diverse

forme.

Discuţia purtătorilor de cuvântÎn această variantă, purtătorii de cuvânt discută între ei, valorizând elementele de care

toată lumea dispune în acel moment, având în vedere, dacă e nevoie, soluţiile posibile.Pe parcursul acestei discuţii, ceilalţi participanţi pot transmite mesaje scrise diferiţilor

purtători de cuvânt.Întreaga asistenţă ţine cont de elaborarea finală, fixată de către purtătorii de cuvânt, cu

luarea în considerare a opiniei majorităţii.Discuţia poate fi condusă conform modelului de dispozitiv de tip „broască-ţestoasă”.

Sinteza realizată de animatorÎn alte cazuri, animatorul se va limita să facă unui rezumat sau o clasificare a diferitelor

propuneri sau reflecţii.Dacă exerciţiul a fost adoptat în urma un expozeu, această metodă permite vorbitorului

să răspundă în mod ordonat, după un răgaz de meditaţie, diferitelor întrebări şi dileme ridicate de către auditoriu.

Variante Dispozitivul 6 x 6 poate fi transformat în dispozitiv pmTimp de m minute, p persoane dintr-un grup mare lucrează în subgrupuri. De exemplu, 4

– 15 înseamnă că vom cere unui grup să se scindeze în subgrupuri de câte patru persoane, pentru o durată de studiu de câte cincisprezece minute. Totuşi, trebuie să menţionăm: cu cât anumite subgrupuri lucrează mai mult timp, cu atât mai mult se îndepărtează unele de altele, în defavoarea unităţii grupului mare: de asemenea, cu atât mai dificile devin reunirile. Este preferabil deci ca p şi m să nu fie prea mari.

6 x 6 sau pm reiteratDupă o primă consultare a grupului mare (în formă de 6 x 6 sau pm) şi în strânsă

dependenţă de informaţiile sau propunerile culese şi interpretate, adesea este oportun şi eficace să se provoace o a doua consultare în forma 6 x 6 sau în noi pm-uri (Peretti, Legrand & Boniface, 2001, p. 60-62).

3.2.3. Discuţia de tip panel

Principiul acestei tehnici constă în utilizarea unui grup restrâns de indivizi competenţi şi/sau reprezentativi, constituind panelul (panel = eşantion), în vederea studierii unei probleme, în timp ce un auditoriu constituit intervine prin mesaje scrise.

Discuţia de tip panel desemnează exerciţiul în ansamblu, iar panelul – grupul restrâns în cadrul căruia se angajează discuţia.

39

Numărul de participanţi: şase persoane pentru panel; un auditoriu de mărime variabilă; un animator şi un „injector” de mesaje.

ObiectiveDurata: între o oră şi jumătate şi trei ore.1. Organizarea unei reţele de comunicare în interiorul unui grup mare, asigurând

numărul maxim de intervenţii şi implicarea tuturor participanţilor.2. Substituirea discursurilor sau monologurilor persoanelor cu o discuţie mai puţin

formală, chiar mai dramatizată, permiţând studierea unei teme prin schimbul de informaţii contrastante sau prin elaborarea unor idei noi, cu regularizarea constantă a comunicărilor.

3. Sprijinirea fiecăruia în a-şi susţine mai bine punctul de vedere, în raport cu punctele de vedere ale celorlalţi, mai mult sau mai puţin distincte, exprimate în cadrul panelului sau al auditoriului.

4. Provocarea apariţiei aspectelor emoţionale ale unei problematici.OrganizareCinci sau şase persoane, alese pentru competenţa, pentru reprezentativitatea lor sau

pentru orice altă raţiune, constituie panelul, care se instalează în jurul unei mese, sub conducerea unui animator.

Ceilalţi participanţi se plasează în semicerc, în jurul panelului, pentru a forma auditoriul.Dimensiunile acestui auditoriu sunt variabile, dar limitate de condiţiile materiale de

ascultare şi de intervenţie, care, cu ajutorul unor instalaţii tehnice, ar putea fi ameliorate.Membrii auditoriului primesc mici bucăţi de hârtie (eventual de culori diferite, o culoare

pentru întrebări, o alta pentru exprimarea sentimentelor, o a treia pentru informaţii suplimentare etc.) care le servesc pentru adresarea de mesaje.

Lângă animator se găseşte „injectorul” de mesaje, însărcinat în mod precis cu injectarea mesajelor auditoriului în interiorul panelului, în momente exacte (după fiecare jumătate de oră, de exemplu, sau la iniţiativa respectivului, în funcţie de oportunităţile ivite în dezbatere).

Animatorul îi prezintă pe membrii panelului sau îi lasă să se prezinte singuri, pe rând, expunând pe scurt, împreună cu ei, scopul şi tema discuţiei.

Discuţia în cadrul paneluluiMembrii panelului demarează discuţia prin prezentarea punctelor de vedere privind tema

respectivă, efectuând schimburi sau opunându-se.Membrii auditoriului pot trimite mesaje scrise, în orice moment, utilizând hârtiile care

le-au fost distribuite, pentru a pune întrebări, pentru a-şi comunica impresiile, a emite sugestii, a furniza informaţii suplimentare, a-şi manifesta dezacordul etc.

Injectorul de mesaje clasează aceste hârtii, pentru a le „injecta” în interiorul panelului, în momente fixate sau în funcţie de oportunitate.

E preferabil ca mesajele să nu fie comunicate pe măsură ce sosesc, pentru a nu bloca desfăşurarea discuţiei; se va rezerva un timp mai îndelungat pentru lectură, pentru a se evita manifestarea eventualelor sentimente de frustrare în cadrul auditoriului. Totuşi, atunci când o intervenţie pare a fi deosebit de importantă, injectorul de mesaje o poate transmite animatorului, care va acţiona în consecinţă.

După fiecare lectură, panelul reia discuţia, încercând să răspundă diferitelor intervenţii, timp în care auditoriul continuă să trimită mesaje.

La sfârşit, animatorul încearcă să facă o sinteză a aspectelor atinse şi a preocupărilor, împreună cu membrii panelului.

40

Discuţia generalizatăDiscuţia se poate generaliza ulterior, pe parcursul unei şedinţe în plen, membrii

auditoriului intervenind atunci direct, pe cale orală, asemenea membrilor panelului, sub conducerea animatorului.

Este posibil să se rezerve un timp de observare, pentru a vedea cum a fost perceput exerciţiul de către cele două grupuri şi pentru a reflecta la unele aspecte metodologice.

Experienţa arată că membrii grupului de ascultători au tendinţa de a produce mesaje agresive, scrise sau orale, vizându-i pe membrii panelului. Animatorul va trebui să analizeze frecvent această situaţie. El va avea posibilitatea de a distinge tensiunile reale de conflictele superficiale.

VariantePanel pe o temă improvizatăAceastă discuţie se desfăşoară normal, însă tema de meditaţie este aleasă de către

participanţi la începutul reuniunii, în loc să fie premeditată.Panelul este constituit din voluntari sau din persoane ce par a avea o oarecare

competenţă în domeniu.

Panel cu animatori pe post de martoriAcest tip de discuţie este precedată de o discuţie pe subgrupuri, în care participanţii

abordează tema propusă, sub conducerea unui animator. Constituirea acestor subgrupuri se poate face în mod eterogen (conform diferenţelor de sex, de origine, de funcţie, de nivel ierarhic etc.), ceea ce antrenează o confruntare a unor puncte de vedere, adesea extrem de productivă.

Subgrupurile se reunesc apoi pentru discuţia de tip panel. Fiecare animator explică, în cadrul panelului, modul în care a perceput discuţia, la nivelul conţinutului şi al formei, în interiorul subgrupului, ca posesor al unei oarecare experienţe. Dincolo de rolul de animator-martor, această discuţie se derulează în condiţii normale.

Tehnica invocată permite favorizarea schimburilor în grupuri eterogene, observarea modului de funcţionare a unor grupuri cu structură şi statut diferite (în trecerea spre discuţia de tip panel) şi reflectarea de fiecare animator-martor în raport cu discuţia subgrupurilor.

Cu toate acestea, experienţa arată că deseori are loc un fenomen de oboseală în rândul auditoriului, în timpul discuţiei-panel, dacă animatorii subgrupurilor se limitează la un rol de raportori. În general, subgrupurile au ca obiectiv exploatarea diversităţii situaţiilor sau a punctelor de vedere. Discuţia de tip panel care urmează trebuie să-şi fixeze un obiectiv precis, vizând orientarea lucrărilor ulterioare sau pregătirea unor decizii, de exemplu (Peretti, Legrand & Boniface, 2001, p. 64-65).

3.2.4. Tehnica turului de masă

Nu trebuie confundat turul de masă cu votul. Turul de masă face parte din studiul problemei, fiind un mijloc prin care grupul se informează rapid despre starea dintr-un anumit moment a opiniilor din interiorul său, pentru a putea demara studierea problemei. Prin vot, se pune punct studiului unei probleme. Se afirmă că nu se poate consacra mai mult timp căutării celei mai bune soluţii şi că trebuie luată o decizie. În turul de masă, obligaţia fiecăruia constă în a-i informa pe ceilalţi, pe scurt, dar complet, în legătură cu opinia sa momentană referitor la întrebarea pusă. A informa, şi nu a convinge, deoarece discuţia se va relua ulterior. Momentană, şi nu definitivă, studiul problemei fiind în curs. Prin urmare, această informare

41

trebuie să fie completă, indicând toate nuanţele, ezitările, incertitudinile şi chiar contradicţiile şi sentimentele.

În ceea ce priveşte votul, fiecare adoptă o poziţie definitivă şi fără nuanţă, renunţând la îndoielile, la ezitările, la contradicţiile sale. Participanţii pun punct meditaţiei asupra problemei, pentru a se lansa în acţiune.

În turul de masă, se presupune:1. că discuţia poate duce la emergenţa unei soluţii mai bune decât celelalte;2. că dorinţa principală a tuturor participanţilor este să fie elaborată cea mai bună soluţie;3. că, în consecinţă, dacă fiecare este informat despre „poziţia pe care se situează” toţi

ceilalţi, aceasta îl va ajuta să continue să reflecteze.În legătură cu votul, se presupune:

- că este inutil (sau imposibil) să se continue discuţia; că trebuie să se ia o decizie şi să se acţioneze;

- că, în virtutea hotărârii, fiecare ştie ce gândeşte şi de ce gândeşte astfel şi că, în consecinţă, normal ar fi să nu-şi schimbe părerea. (Unii gândesc chiar că a-ţi schimba opinia este o dovadă de slăbiciune, un indiciu că sunt influenţabili!);

- că, prin urmare, soluţia care corespunde gândirii unui număr cât mai mare de persoane este, în mod necesar, cea mai bună. (Trebuie notat că punctul 3 ar putea fi adevărat dacă şi 2 ar fi; însă 2 este presupus a fi în general fals: cea mai mare parte a oamenilor se înşeală, cel mai adesea, în legătură cu ceea ce gândesc şi cu motivul pentru care gândesc aşa.)

Astfel definit, turul de masă, ca instrument de lucru, alimentează şi îmbogăţeşte reflecţia grupului, unificând zonele de incertitudini asupra cărora trebuie să acţioneze.

Din contra, votul, fiind un instrument de decizie, elimină incertitudinile, simplifică poziţiile şi cristalizează opoziţiile.

Există totuşi o trăsătură comună celor două proceduri: în ambele cazuri, comentariile şi reacţiile la luările de cuvânt ale fiecăruia sunt interzise.

În ambele cazuri, toată lumea aşteaptă ca discuţia să se încheie, pentru a interveni în legătură cu o altă modalitate de decizie (Peretti, Legrand & Boniface, 2001, p. 62-63].

3.2.5. Reunirea prin metoda „percutării”

Atunci când mai multe subgrupuri au lucrat la distanţă unele faţă de altele, se încearcă stabilirea comunicării dintre ele, prin intermediul unei serii de mesaje scurte, percutante.

Obiective 1. Incitarea fiecărui subgrup la redactarea unor mesaje precise, destinate celorlalte

subgrupuri.2. Facilitarea reunirii, cu evitarea constrângerii prin raporturi prea strânse.3. Favorizarea unor propuneri concise, venind din partea subgrupurilor.4. Asigurarea unui anumit echilibru în exprimarea fiecărui subgrup.5. Dobândirea controlului asupra duratelor.

DesfăşurareaDupă lucrările efectuate separat, subgrupurile sunt reunite în aceeaşi sală. Punerea în

comun se face sub forma unor rapoarte sau dări de seamă, exprimate de fiecare grup, cu luarea în considerare a trei sau patru mesaje scurte (sau chiar interviuri rapide).

42

Un responsabil sau un facilitator cere un prim mesaj scurt, percutant (între unu şi trei minute), din partea fiecărui subgrup, în mod succesiv. Ulterior, el va reitera, de mai multe ori, această cerinţă.

Sunt posibile două proceduri:- „percutare”, urmată de o discuţie, după fiecare serie (sau rafală) de mesaje scurte venind dinspre subgrupuri;

- „percutare” continuă, fără pauză între seriile de mesaje scurte, urmată de o discuţie finală (Peretti, Legrand & Boniface, 2001, p. 63).

3.2.6. Cele şapte schimbări

Membrilor unui grup de lucru li se cere să definească, în mod concis, forme de schimbări dezirabile sau realizabile, în vederea facilitării discuţiei sau activităţii în curs.

Obiective- Dezvoltarea coerentă a facultăţilor legate de imaginaţie şi de realism.- Formarea în scopul obţinerii conciziei şi a deciziilor ordonate.Desfăşurarea exerciţiului

Formatorul dă instrucţiunile de pornire, oral sau în scris. Actul scrierii este individual.1. Imaginaţi-vă şapte schimbări pe care doriţi să le introduceţi într-o procedură, într-o

organizaţie, într-o instituţie, într-un text sau material tipărit, într-un instrument etc., pe parcursul activităţilor noastre.Această instrucţiune trebuie prezentată prin precizarea faptului că se impune o imagine nerestrictivă, ca sub efectul unei baghete magice. Schimbările trebuie să fie notate.

2. Pe o foaie, ordonaţi de sus în jos schimbările, de la cea pe care o consideraţi cea mai importantă (sau interesantă) până la cea mai puţin importantă (sau interesantă).

3. Pe o altă foaie, faceţi aceeaşi ordonare, însă de la cea pe care o consideraţi cea mai realizabilă până la cea mai puţin realizabilă.

4. Pe un panou se transcriu, pentru fiecare participant, cele două liste astfel ordonate, plasate una lângă alta. Se afişează listele (propunându-se, pentru transcrierea pe panou, un mod uniform de prezentare, care să faciliteze lectura colectivă).

Se dau cele patru instrucţiuni, una după alta, verificându-se dacă fiecare a răspuns la precedenta, înainte de a trece la următoarea.

Exploatarea exerciţiului: fază colectivă În sensul analizeiDupă ce fiecare şi-a prezentat lista şi ierarhizările, schimbul colectiv se poate orienta în

direcţii variate:- fixarea tipologiei schimbărilor propuse de fiecare şi de către grup, în ansamblu;- testarea creativităţii sau a dependenţei fiecăruia şi a grupului în raport cu modurile de gândire şi de funcţionare curente dintr-o instituţie;

- reperarea a ceea ce lipseşte din ansamblul listelor;- analizarea distanţelor sau a paralelismelor dintre schimbările propuse de unii, în raport cu alţii, cu luarea în considerare a fiecărei liste.

În sensul pregătirii acţiunii

43

Pentru fiecare listă, trebuie subliniată schimbarea (sau cele două schimbări) care se situează cel mai sus, atât pe coloana din stânga, cât şi pe cea din dreapta, adică schimbarea (-ările) cea (cele) mai importantă (-e) şi cea (cele) mai realizabilă (-e).

E necesară, apoi interogarea, individuală sau în cadrul unor ateliere, în legătură cu condiţiile (materiale, psihologice, instituţionale etc.) ale aplicării acestor schimbări:

- Ce obstacole stau în calea realizării lor? Ce riscuri se asumă?- Prin ce mijloace se pot aplica?- Ce demersuri trebuie întreprinse, în câte etape?- Ce efecte sunt scontate? etc.Variante

Solicitarea unor schimbări care pun accent pe raportarea la trecut.Cererea unor schimbări de comportamente (sau conduite) personale.Cererea, adresată fiecăruia, de a numi două schimbări dintre cele mai uşor de realizat,

conform opiniei individuale. Acestea sunt înscrise pe tablă. Fiecare are dreptul de a merge să sublinieze, pentru evidenţiere, două propuneri de schimbare, diferite de ale sale. În final, sunt studiate propunerile cu cel mai accentuat marcaj (Peretti, Legrand & Boniface, 2001, p. 85).

3.2.7. „Broasca-ţestoasă”

Originalitatea acestei tehnici rezidă în tipul de dispozitiv, axat pe rapoarte şi pe discuţie, în cadrul şedinţei generale, în care fiecare subgrup rămâne, compact, în preajma unuia sau a doi purtători de cuvânt. Purtătorul de cuvânt – sau unul dintre ei (dacă sunt doi) – este determinat să-şi cedeze locul altei persoane a subgrupului respectiv, care să exprime o opinie personală. De asemenea, el poate intra în comunicare cu membrii subgrupului său, în anumite momente dificile (asemenea broaştei-ţestoase, care, în caz de pericol sau de dificultate, îşi retrage capul în carapace).

Numărul de participanţi: de la două la şase subgrupuri, de la şase la douăsprezece persoane, aproximativ (cu câte doi raportori pentru fiecare subgrup).

Durata: variabilă dar, în general, considerabilă, toate cele trei faze ocupă cel puţin o jumătate de zi.

Obiective1. Reunirea lucrărilor efectuate de subgrupuri, care să fie mult mai antrenantă decât

audierea unor rapoarte succesive, urmată de discuţii vagi.2. Provocarea şi susţinerea unui demers de colaborare şi, eventual, de negociere în

fiecare subgrup, cu favorizarea mobilităţii purtătorilor de cuvânt şi a consultării de către aceştia a colegilor lor.

3. Asigurarea, prin proximitatea subgrupului aferent, a unui climat de securitate pentru purtătorul de cuvânt.

4. Menţinerea unui interes treaz în raport cu prezentările sau opiniile susţinute de către celelalte subgrupuri.

5. Favorizarea, prin această tehnică, a unui proces de aprofundare a comportamentului democratic.

Discuţii în cadrul grupurilorTimpul: între o jumătate de oră şi două-trei ore.Participanţii sunt împărţiţi în două sau mai multe (de la trei până la şase) subgrupuri de

discuţie.

44

Aceste subgrupuri efectuează un studiu separat privind o temă comună, definindu-şi poziţii de ansamblu. Ele desemnează, din rândurile lor, unul sau doi purtători de cuvânt, cu puncte de vedere complementare.

Faza de aplicare După această fază de discuţie, subgrupurile se reunesc, pentru a forma dispozitivul gen

„broască-ţestoasă”.Purtătorii de cuvânt se plasează unul câte unul sau doi câte doi, în aşa fel încât să poată

participa toţi la discuţie, dar să se poată adresa şi subgrupurilor aferente, care se instalează în spatele lor, în imediata apropiere.

Dacă există doi purtători de cuvânt, cel care nu este momentan ocupat primeşte sugestiile şi observaţiile pe care subgrupul le elaborează, discret, pe parcursul schimburilor sau al dărilor de seamă.

În caz de incertitudine sau ambiguitate privind o anumită poziţie minoritară, purtătorul (purtătorii) de cuvânt desemnat (desemnaţi) poate (pot) face să intervină, în locul lui (lor) un alt membru al subgrupului.

Atât formatorul, cât şi analistul observă procesul de derulare a schimburilor, regularizând intervenţiile.

E posibil să se înceapă cu unele elemente de raportări scurte, din partea fiecărui subgrup, în sensul circular al mesei, dar esenţială rămâne discuţia care se iniţiază ulterior între purtătorii de cuvânt, sub conducerea formatorului.Tot atunci, fiecare subgrup îl poate chema pe unul dintre purtătorii lui de cuvânt şi îl poate înlocui, dacă este cazul (Peretti, Legrand & Boniface, 2001, p. 65-67].

45

Modulul 2

Dezvoltarea şi controlul conflictelor

4.Managementul firmei între conflict şi dialog

4.1. Conflictul – factor de dezvoltare a unei firmeConflictul este asociat, deseori, cu criza, adică o situaţie cu efecte negative asupra

atmosferei propice unei activităţi eficiente. Totuşi, în activitatea unei firme performante, este dovedit că, diferite faze sau forme de conflict au un rol stimulator şi, deci, benefic.

Pentru munca unui manager, considerăm importantă urmărirea conflictului, înţelegerea cauzelor şi a posibilităţilor de evitare a declanşării acestuia, dar şi controlul asupra dezvoltării conflictelor care înseamnă o cale spre progres.

Cel puţin sub două aspecte, managerul trebuie să fie preocupat de dezvoltarea conflictelor: în timp şi în spaţiu.

Dezvoltarea în timp înseamnă urmărirea fazelor în care se manifestă conflictele:- stări de disconfort, de nemulţumire;- incidente;- neînţelegeri frecvente;- tensiuni persistente;- criza, izbucniri violente greu de controlat (Cornelius & Faire, p. 23-25).

Dezvoltarea în spaţiu ne interesează:- la nivelul grupurilor de muncă;- la nivelul organizaţiei;- în relaţia manageri – sindicate;- în relaţia manager – subalterni, chiar dacă conflictele pot constitui şi o problemă socială, naţională, familială, mondială etc. Autori americani, specialişti în management, consideră conflictul un instrument util

pentru a fi în top. Iar AMACOM (departament al Asociaţiei Americane de Management) consideră contradicţiile la nivelul grupurilor, ca şi în relaţia leader-grup singura modalitate de a ajunge la o calitate superioară în activitatea operaţională şi sub aspectul relaţiilor dintre oameni.

4.1.1. Controlul conflictelor la nivelul grupurilor de muncă

Contradicţiile sunt specifice grupurilor cu personalităţi puternice care-şi conturează şi îşi susţin cu argumente părerile şi nu cedează pe considerent sentimentale, de teama şefilor etc. Contradicţiile în probleme profesionale sau sociale pot contribui substanţial, la îmbunătăţirea activităţii, cu condiţia ca leader-ul grupului să fie o personalitate la fel de puternică, să controleze evoluţia conflictului, să stimuleze progresul, dar să nu permită degenerarea în agresiune verbală sau chiar fizică.

Colaboratorii, care sunt de acord din start, nu creează condiţii de perfecţionare în aceeaşi măsură cu cei care se contrazic. Contradicţia permite verificarea propriilor

46

argumente, stimularea unei noi viziuni sau abordării sau chiar acceptarea unei idei opuse celei formulate iniţial, dacă avantajele pentru calitatea activităţii sunt superioare.

Relaţia manager-subalterni

Managerul trebuie să stimuleze perfecţionarea, îmbunătăţirea activităţii prin contradicţii, prin obişnuirea subalternilor de a accepta ideile colegilor cu argumente solide şi, mai ales, prin exemplul personal, prin felul în care acceptă el însuşi idei, sugestii şi critici.

O analiză corectă a situaţiei anterioare nu poate fi făcută decât folosind păreri, idei, sugestii, critici venite atât de la şefi, cât şi de la subalterni. Ideile, sugestiile şi, mai ales, critica stau la baza îmbunătăţirii programelor de lucru pentru viitor.

Managerul trebuie să ştie:- să îşi asculte subalternii;- să aibă înţelegere pentru problemele lor, dar şi pentru perfecţionarea activităţii, a condiţiilor de muncă, a modului de evaluare etc.

- să accepte argumentele serioase, chiar dacă acestea îi contrazic punctul de vedere;- să popularizeze ideile valoroase cu numele autorului, indiferent cine este acesta.

Printre condiţiile de bază pentru o bună colaborare este comunicarea corectă între manager şi subordonaţi.

De asemenea, managerul trebuie să îşi asume responsabilitatea pentru propriile acţiuni, indiferent de rezultatul obţinut. Un asemenea climat de muncă va stimula pe subalterni în asumarea propriilor responsabilităţi, pentru bunul mers al activităţii generale.

Subalternii trebuie să fie stimulaţi să îndeplinească în cadrul grupurilor de muncă acele roluri care li se potrivesc cel mai bine, din proprie iniţiativă. Iar managerul trebuie să accepte toate iniţiativele rezonabile şi utile, să-i obişnuiască pe colaboratorii săi să le discute şi să le analizeze cu eficienţă pentru rezultatul comun.

Iniţiativele personalului se pot referi la sarcinile permanente ale acestuia sau la unele sarcini care pot fi delegate de către manager.

Relaţia manageri-sindicate

Managerul trebuie să acţioneze cel puţin în trei direcţii:1). folosirea sugestiilor şi criticilor pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, pentru îmbunătăţirea disciplinei şi a programelor de lucru etc.;

2). folosirea intereselor comune pentru menţinerea contradicţiilor într-o fază, care să evite izbucnirea unor manifestări de protest sub formă de greve;

3). folosirea unor strategii de negociere de tip „win-win” (victorie-victorie şi nu victorie-înfrângere) pentru menţinerea unor relaţii de muncă normale, pentru o activitate eficientă etc.Condiţiile de muncă, programul de lucru, disciplina în cadrul firmei trebuie urmărite de

manager astfel încât să fie respectată legislaţia, dar şi să se rezolve problemele specifice activităţii desfăşurate.

O bună comunicare cu reprezentanţii organizaţiilor profesionale, îl ajută pe manager să nu neglijeze legislaţia muncii, ca şi efectele favorabile asupra productivităţii muncii pe care le aduce o bună relaţie cu personalul angajat.

47

4.1.2. Controlul conflictelor la nivelul organizaţiei

Conflictele de interese şi contradicţiile la acest nivel sunt importante, cel puţin sub două aspecte:

- al perfecţionării şi promovări personalului în cadrul structurii organizatorice a firmei;- al transformării ansamblului organizaţiei, al perfecţionării activităţii pentru a rezista în lupta de concurenţă.

Glisarea în organigramăUna dintre metodele de promovare a angajaţilor şi de recrutare internă a resursei de

muncă necesare este cea pe care am numit-o glisarea în organigramă.

Aceasta presupune ca un şef de pe primul nivel ierarhic să fie înlocuit, atunci când părăseşte întreprinderea, de către unul dintre foştii subalterni sau adjuncţi de pe nivelul al doilea, postul rămas vacant fiind ocupat de cel mai destoinic şi mai bine pregătit dintre angajaţii de pe al treilea nivel ierarhic şi aşa mai departe. Bineînţeles, se au în vedere: organizarea de concursuri pentru ocuparea posturilor, urmărirea felului în care îşi îndeplinesc sarcinile angajaţii ce urmează să fie promovaţi, delegarea de sarcini din perioadele anterioare promovării, pregătirea de specialitate etc.

Sistemul seamănă mult ca idee cu cel japonez, în sensul că noii angajaţi vin din exteriorul firmei, mai ales sau aproape numai pe nivelul ierarhic cel mai jos.

Deşi sistemul este criticat de unii autori, acesta are cel puţin următoarele avantaje:

a) Stimulează competiţia între angajaţii de pe acelaşi nivel ierarhic, determinând perfecţionarea profesională, îmbunătăţirea calităţii lucrărilor executate, asumarea de responsabilităţi etc.;

b) Fiecare manager este sprijinit de subordonaţi, care pentru a promova au nevoie de un loc vacant pe nivelul ierarhic următor şi deci, vor susţine trecerea spre un nivel ierarhic mai înalt a şefului direct;

c) Posturile de pe nivelele ierarhice înalte vor fi ocupate de angajaţi vechi, bine cunoscuţi în firmă, loiali acesteia, după ce au trecut prin perioade lungi de testare;

d) Angajaţii de pe toate nivelele ierarhice vor fi puternic motivaţi de posibilitatea promovării prin această „reacţie în lanţ” sau „efect de undă”.

Nu este exclusă, desigur, folosirea de mijloace neloiale de luptă, având în vedere că şansa de a promova se restrânge cu cât nivelul ierarhic este mai înalt şi deci concurenţa devine tot mai strânsă.

De asemenea, angajarea unor persoane din exterior poate avea avantaje pentru: îndepărtarea rutinei, înnoirea viziunii asupra activităţii firmei etc.

Dialogul social în cadrul firmeiManagementul firmei şi organizaţiilor profesionale au interese comune legate de

finalitatea proceselor desfăşurate în cadrul firmei, fără de care nu se valorifică prestaţiile, nu se recuperează capitalul avansat, nu se obţin profituri şi nu se încasează salarii. Dificultăţile sau falimentul firmei, care reprezintă motive de îngrijorare pentru patron şi

48

pentru manager, afectează stabilitatea şi securitatea locurilor de muncă pentru întregul personal.

Aceste interese comune trebuie înţelese şi folosite de către manager pentru a menţine o relaţie deschisă spre tratative cu angajaţii firmei şi cu reprezentanţii acestora, pentru a evita izbucniri violente de protest.

O relaţie deschisă implică existenţa unor canale de comunicare adecvate, pentru o corectă informare a angajaţilor asupra situaţiei firmei şi a problemelor cu care se confruntă.

Managementul firmei nu trebuie să aştepte apariţia zvonurilor sau a bârfei, care de cele mai multe ori înseamnă informaţii denaturate sau deformate.

Canalele de comunicare trebuie să includă un avizier, o publicaţie a firmei (dacă este cazul), anunţuri prin interfon şi adunări generale ale angajaţilor atunci când este nevoie. De asemenea, managerul trebuie să menţină permanent o legătură directă cu personalul din cadrul ariei sale de control prin: vizite periodice, întâlniri cu anumite grupuri de angajaţi, convorbiri telefonice în interiorul firmei, audienţe, discuţii la solicitarea lucrătorilor etc.

În relaţia cu subalternii managerul trebuie să rezolve cu răbdare, cu înţelegere şi cu tact toate problemele ivite.

Controlul efectuat de manager trebuie să fie eficient şi stimulativ pentru activitatea viitoare: laudele se fac în public, critica se face în particular.

Atitudinea managerului trebuie să fie un exemplu de acceptare a dezbaterii în contradictoriu, dar şi de soluţionare cu tact şi cu înţelepciune a contradicţiilor. Esenţial este ca valorificarea rezultatelor să aducă eficienţă maximă pentru firmă şi pentru angajaţi.

Indiferent de faza în care se află conflictul sau cât de grave sunt contradicţiile, managerul trebuie să fie pregătit pentru negociere cu reprezentanţii sindicatului sau cu persoane din cadrul firmei.

4.2. Comunicarea pentru prevenirea şi soluţionarea conflictelor în cadrul firmei

Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stări afective ale indivizilor (neliniştea, ostilitatea, rezistenţa, agresivitatea), precum şi toate tipurile de opoziţie şi interacţiune antagonistă, inclusiv competiţia (Mathis, Nica & Rusu, 1997, p. 329).

Conflictele pot fi generate de cauze diverse:

- deficienţe în procesul comunicării;- diferenţe mari între sistemul de valori al unor persoane sau grupuri;- existenţa unor obiective diferite;- stiluri manageriale nepotrivite şi ambiguităţi în structura şi funcţionarea organizaţiei;- dependenţa de resurse insuficiente;- statutul profesional nesatisfăcător etc.

Conflictele de muncă iau forme violente atunci când patronatul sau managementul firmei lasă nerezolvate probleme cum sunt:

49

- evaluarea şi remunerarea echitabilă a personalului;- asigurarea unor condiţii de muncă şi de viaţă civilizate pentru angajaţii firmei;- securitatea muncii şi protejarea împotriva accidentelor de muncă şi bolilor

profesionale;- derularea de negocieri şi încheierea unor contracte de muncă avantajoase nu numai

pentru firmă, ci şi pentru angajaţi;- conceperea unui set de măsuri disciplinare în deplin acord cu normele moderne de

civilizaţie şi cu nevoile unei activităţi eficiente în cadrul firmei.

4.2.1. Măsurile disciplinare

Fiecare firmă trebuie să aibă un set de măsuri disciplinare care să controleze comportamentul indezirabil în cadrul programului de lucru: absenteismul, întârzierile, nesupunerea faţă de şefi etc.

Stabilirea măsurilor corecte presupune o bună cunoaştere a situaţiei din propria firmă şi, găsirea căilor adecvate, pentru ca managerul să afle cum se pun problemele disciplinei la întreprinderi cu activitate similară.

Măsurile disciplinare se stabilesc de conducerea firmei şi sunt, obligatoriu, discutate cu leader-ii sindicali. Discuţia în contradictoriu, deschisă, chiar vehementă, va avea ca efect stabilirea celor mai utile şi eficiente măsuri pentru menţinerea disciplinei şi a unei bune relaţii cu angajaţii. Proiectul de măsuri disciplinare, elaborat în urma discuţiei cu reprezentantul sindicatului, trebuie dezbătut într-o şedinţă de lucru cu toţi angajaţii firmei.

Managerul trebuie să respecte cel puţin următoarele aspecte în derularea procedurii:

proiectul de măsuri va fi difuzat în toate departamentele pentru a putea fi cunoscut în detaliu la toate locurile de muncă de către toţi angajaţii;

în cadrul şedinţei angajaţii vor avea condiţii să întrebe, să ceară lămuriri sau chiar să protesteze (în mod civilizat) în legătură cu orice prevederi din proiect;

conducerea firmei trebuie să fie pregătită să răspundă sau să negocieze orice aspect.Numai după încheierea acestei dezbateri măsurile disciplinare vor fi definitivate într-o

formă care să corespundă politicii firmei pe care salariaţii trebuie să o cunoască, să o înţeleagă şi să o accepte. De asemenea, se vor căuta formulări clare, corecte, şi se vor prezenta limpede sancţiunile aplicate pentru fiecare încălcare a disciplinei, pe care, de asemenea, trebuie să le cunoască precis fiecare angajat.

4.2.2.Tabloul de bord al managerului

Esenţa activităţii manageriale o reprezintă procesul decizional. Managerul este obligat să hotărască în legătură cu toate aspectele legate de producţia, aprovizionarea, desfacerea, utilizarea resurselor, dezvoltarea, diversificarea sau restructurarea firmei. Fundamentul procesului decizional îl constituie sistemul informaţional al firmei, iar în cadrul acestuia, locul central îl ocupă o problemă specială de comunicare: tabloul de bord necesar fiecărui manager.

50

Tabloul de bord cuprinde ansamblul elementelor informaţionale prezentate curent unui manager, într-o formă stabilită, corespunzător unor nevoi de informare bine determinate.

Din mulţimea de indicatori care se urmăresc în cadrul unei firme industriale, fiecare conducător va selecta pe cei de urmărire a procesului de care răspunde, distingându-i de indicatorii altor procese sau de cei sintetici, care exprimă rezultatul conjugat al activităţii mai multor compartimente.

Conducătorul firmei (managerul general) trebuie să urmărească prin tabloul său de bord indicatorii sintetici ai tuturor funcţiunilor întreprinderii (cercetare-dezvoltare, producţie, funcţie comercială, financiar-contabilă, de personal).

Frecvenţa informării şi deci a completării tabloului de bord cu noi date (zilnic, semidecadal, decadal, lunar, trimestrial etc.) trebuie să răspundă nevoii de reglare a proceselor economice, tehnice şi tehnologice, de analiză şi previziune.

Pentru a fi un instrument serios al managementului, tabloul de bord trebuie să răspundă unor cerinţe de întocmire şi conţinut:

- datele să fie concentrate la maximum, pe un număr redus de formulare, fără a afecta cantitatea de informaţie cerută;

- viziunea de concepere trebuie să răspundă continuităţii fenomenelor urmărite, adică să prezinte situaţia trecută, prezentă şi previzibilă pentru viitor;

- datele să prezinte gradul de prelucrare adecvat nivelului ierarhic căruia îi sunt prezentate;

- datele să fie prezentate sistemic: să avertizeze managerul asupra situaţiei necorespunzătoare;

- transferul de informaţii de la un nivel la altul să se realizeze operativ;- de asemenea, forma de prezentare să fie cât mai sugestivă, să asigure economisirea de timp din partea managerului pentru informare şi să dea posibilitatea adoptării unor decizii cu maximă operativitate: tabele de valori, grafice, fişe combinate (tabele de valori şi grafice), indici, abateri etc.

4.2.3. Organizarea şedinţelor de lucru

În orice situaţie care reclamă discutarea unor probleme complexe, cu soluţii care afectează rentabilitatea firmei, remuneraţia personalului, siguranţa locurilor de muncă etc. managerul trebuie să convoace în şedinţă de lucru personalul din subordine şi/sau să invite manageri de pe acelaşi nivel ierarhic pentru colaborare, sau de pe nivelele ierarhice mai înalte pentru îndrumare, informare, rapoarte, indicaţii etc.

Scopul urmărit este deci:- informarea;- consultarea;- colaborarea;- împărţirea atribuţiilor şi responsabilităţilor;

51

- împărţirea riscului asumat prin decizie;- adoptarea unei anumite atitudini faţă de clienţi, furnizori, concurenţi etc.- adoptarea unor proiecte de măsuri disciplinare, unei anumite conduite etc.- antrenarea personalului în implementarea unor decizii deosebite etc.

Pregătirea şedinţelorPregătirea şedinţelor presupune stabilirea ordinii de zi, a participanţilor şi a materialelor

care vor fi analizate.În funcţie de specificul problemelor şi distanţa la care se găsesc participanţii, aceştia

trebuie anunţaţi din timp asupra datei, orei şi locului de desfăşurare a şedinţei, trebuie informaţi asupra ordinii de zi şi trebuie să primească materialele care vor constitui obiectul discuţiei.

Managerul care convoacă şedinţa trebuie să asigure condiţiile corespunzătoare de desfăşurare: existenţa unei săli izolate fonic de secţiile de producţie, cu o bună acustică, cu staţie de amplificare şi microfoane (dacă este vorba de o întrunire cu mulţi participanţi), astfel ca oricare participant să poată auzi şi să se facă auzit în discuţie. De asemenea, sala trebuie să fie suficient de încăpătoare pentru numărul participanţilor, să existe scaune comode, temperatură adecvată şi aerisire corespunzătoare.

Pentru şedinţele care au loc periodic se va fixa ziua din săptămână şi ora, la care se vor desfăşura, pentru a putea fi cuprinse în programul participanţilor.

Discuţiile vor fi înregistrate într-un proces verbal, o stenogramă, o înregistrare pe casetă audio sau/şi video. Vor fi create condiţii de înregistrare pentru fiecare şedinţă de lucru, creându-se posibilitatea derulării ulterioare pentru înţelegerea mai exactă a unor idei sau probleme.

Desfăşurarea şedinţeiManagerul care conduce şedinţa trebuie să întocmească o listă de participare la

discuţie. Este important ca părerile privitoare la o problemă dezbătută, să fie formulate începând cu personalul de pe nivelele ierarhice mai joase, pentru ca aceştia să-şi exprime sincer părerea, fără să fie influenţaţi de vorbitorii aflaţi mai sus pe scara ierarhică. Trebuie să menţină controlul asupra participanţilor, care nu sunt de acord cu părerile exprimate, pentru o discuţie civilizată şi eficientă.

Vorbitorii trebuie să fie îndrumaţi să-şi exprime opiniile la problemele de pe ordinea de zi, iar pentru alte probleme vor fi anunţaţi că sunt reţinute ca subiect al dezbaterilor în altă şedinţă. Conducătorul dezbaterii trebuie să stimuleze formularea opiniilor, să readucă la subiect pe vorbitori când este nevoie, să asculte, să noteze, să pună întrebări şi să reformuleze ideile, în avantajul eficienţei discuţiei.

Ordinea de zi, ca şi dimensiunea aserţiunilor în dezbatere trebuie să fie astfel echilibrate, încât să permită soluţionarea problemelor în limitele capacităţii normale de concentrare, înainte de instalarea oboselii şi ineficienţei.

Rezultatele şedinţeiÎn încheierea şedinţei de lucru, managerul care a convocat-o trebuie să formuleze

concluzii clare, pe baza discuţiilor purtate, pentru soluţionarea problemei dezbătute.

52

Trebuie menţionate ideile valoroase, cu autorii lor, iar ideile care nu pot fi aplicate pentru cazul discutat, vor fi reţinute şi valorificate atunci când o vor permite condiţiile. Acest ultim fapt trebuie anunţat în şedinţă.

De asemenea, la fiecare şedinţă trebuie anunţat cum au fost valorificate rezultatele şedinţei anterioare, pentru ca nimeni dintre participanţi să nu rămână cu impresia că şedinţa este pierdere de vreme.

Operativitatea şi buna organizare a dezbaterilor sunt importante alături de calitatea ideilor şi de efortul pentru implementarea acestora.

4.2.4.Controlul îndeplinirii sarcinilor de către subalterni

Scopul activităţilor de control, desfăşurat de manager, este calitatea prestaţiei către consumator, dar şi evaluarea subordonaţilor. Mai ales pentru nivelele ierarhice superioare vizitele de lucru în secţiile de producţie sunt esenţiale pentru propria imagine asupra activităţii firmei, asupra colectivelor de salariaţi şi asupra stadiului în dezvoltarea propriei afaceri, comparativ cu concurenţii.

Un control eficient se desfăşoară asupra rezultatului obţinut şi nu asupra metodelor de lucru. Calea de obţinere a rezultatelor trebuie urmărită şi corelată de manager, numai atunci când efectul folosirii unor metode „personale” poate crea grave probleme firmei (pericol de accident, pericol de explozie etc.). Metodele proprii, ca şi tehnici sau instrumente create de muncitori, pot fi inovaţii valoroase pentru firmă şi, deci, managerul trebuie să-şi încurajeze subordonaţii în această direcţie.

Pentru ca rezultatul obţinut şi munca lucrătorului să poată fi evaluate corect este nevoie de stabilirea unor parametrii de calitate şi a unor criterii de apreciere a activităţii desfăşurate.

Executantul trebuie să cunoască parametrii şi criteriile înainte de începerea lucrului, precum şi rezultatul pe care trebuie să îl obţină.

Desfăşurarea controlului presupune urmărirea de către manager a modului în care se ajunge la rezultatul cerut şi ascultarea explicaţiilor executantului atunci când „propria cale” de obţinere a produsului nu coincide cu tehnologia prescrisă.

Greşeala, dacă există, trebuie analizată cu calm de către manager împreună cu executantul. Rolul managerului este şi de a-l instrui pe executantul care nu cunoaşte anumite aspecte ale procesului sau, după caz, de a-l repartiza unui specialist pentru perfecţionare.

Managerul trebuie să se asigure că a fost înţeleasă cauza defecţiunii în proces şi executantul este în stare să desfăşoare o activitate corectă pe viitor.

Dacă după efectuarea controlului se repetă aceeaşi greşeală, în acelaşi loc, înseamnă că nu s-a atins scopul propus.

Laudele pentru rezultate foarte bune trebuie făcute în public, iar cei care au merite deosebite trebuie menţionaţi în şedinţe, adunări ale salariaţilor şi premiaţi sau recompensaţi corespunzător pe diverse căi.

53

Critica pentru rezultate slabe trebuie făcută în particular, fără martori şi cu calm. Sancţiunile trebuie aplicate numai după explicaţii complete şi după ce vinovatul a fost ascultat şi înţeles.

Un tânăr nou venit pe care managerul îl ceartă în grupul de colegi se va integra cu mare dificultate în colectiv sau va părăsi firma. Un om în vârstă va suferi o traumă psihică gravă, dacă va fi criticat vehement în public, iar resentimentele create astfel vor rămâne mult timp, după ce cauza conflictului a fost uitată.

4.2.5.Asistenţa acordată unui coleg

de pe acelaşi nivel ierarhic sau unui subordonat

OBIECTIV: Rezolvarea unor probleme personale, lămurirea unor aspecte informale legate de activitatea profesională, soluţionarea unor reclamaţii sau nemulţumiri ale personalului firmei, tratarea unor probleme disciplinare.

PROCEDURA: Ajutor acordat unei persoane pentru a se ajuta singură sau pentru a înţelege că se poate ajuta singură.

NECESITATEA: Solicitarea persoanei care are nevoie de ajutor, nemulţumirile unui angajat sau client, indisciplina la locul de muncă.

MANAGERUL: Încurajarea, stimularea formulării problemei, înţelegere pentru problema ivită, ascultare.

VALOAREA - ajutor pentru ca cel implicat să formuleze sau să înţeleagă

ASISTENŢEI: propria soluţie – pentru care este mai deschis, mai informat, mai dispus să o accepte.

CALITĂŢI SPECIFICE:• neutralitatea celui care asistă, care este ales la un anumit moment de

persoana implicată;• atitudinea înţelegătoare, atenţia concentrată şi stimularea completării

informaţiilor de către cel implicat;• răbdare pentru a nu „bloca” prematur prezentarea situaţiei, şirul

informaţiilor, logica problemei discutate;• abţinerea de la formularea sfaturilor sau a unor soluţii rapide înainte de a

cunoaşte întreaga problemă;• formularea de întrebări, reformulări şi sinteze ale informaţiilor

prezentate;• confidenţialitate (în limite rezonabile şi legale).

PRINCIPALELE ETAPE:1. Identificarea problemei;2. Culegerea şi schimbul de informaţii;3. Verificarea conţinutului global al informaţiilor, caracterul complet al

acestora;

54

4. Stabilirea criteriilor pentru o soluţie care să-l mulţumească pe cel implicat;

5. Adoptarea unei decizii;6. Verificarea ulterioară a validităţii soluţiei adoptate.

TRATAREA RECLAMAŢIILOR:Asistenţa este un prim pas în această situaţie. Adoptarea unor măsuri de rezolvare a problemei poate fi făcută numai după o prealabilă discuţie sau „calmare” a celui nemulţumit; numai după ce se ascultă ambele părţi im-plicate şi după ce se identifică problema reală; care nu totdeauna coincide cu cauza nemulţumirii sau furiei.

TRATAREA ABATERILOR DISCIPLINARE:Măsurile disciplinare nu pot înlocui autodisciplina şi comportamentul autocontrolat.Dacă performanţa sau comportamentul unui angajat sunt necorespunzătoare, acesta trebuie să devină conştient de acest lucru şi să găsească singur schimbarea de comportament necesară.Pe lângă implicarea mai profundă a angajatului în îmbunătăţirea situaţiei, acesta va lupta şi pentru propria reabilitare.Chiar dacă există un set de măsuri disciplinare adecvat, asistenţa este primul pas în soluţionarea problemelor ivite în cadrul firmei între manager şi angajaţi sau în relaţiile cu sindicatul.

Sinteză după W. David Rees, Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996, p.185-191.

5. Abordarea şi soluţionarea conflictelor

5.1. Situaţia de conflict

În cursul vieţii oamenii îşi formează atitudini faţă de lume şi de ceilalţi oameni. Aceste atitudini ajută la raportarea faţă de realitatea înconjurătoare. Sunt greu de schimbat atitudinile formate. De ele depinde perceperea situaţiilor sociale, precum şi a situaţiilor conflictuale. Modul în care este perceput un conflict (esenţial – neesenţial, rezolvabil – nerezolvabil, generat de structura situaţiei sau de ceilalţi oameni) influenţează acţiunile întreprinse. Reacţia uneia din părţi în faţa conflictului influenţează felul de comportare a celeilalte părţi. Aşadar, în funcţie de tipul acţiunilor, situaţia conflictuală poate avea diferite consecinţe. Aceste consecinţe constituie o nouă experienţă ce poate influenţa atitudinea indivizilor. În felul acesta atitudinea faţă de un conflict se poate consolida sau poate suferi modificări parţiale. Atitudinile se vor consolida, când consecinţele conflictului sunt pe măsura aşteptărilor. De exemplu, dacă cineva este convins că „viaţa este o luptă” şi îi va provoca mereu pe ceilalţi, cel mai adesea se ajunge la luptă şi… se dobândeşte astfel încă un argument care să susţină justeţea unei asemenea atitudini. Analogic, dacă cineva se teme de conflicte şi se retrage mereu, atunci nu va exista posibilitatea de a verifica dacă un conflict poate fi

55

rezolvat sau câştigat. În ambele cazuri nu se capătă experienţa necesară modificării propriei atitudini. Atitudinile, perceperea conflictului, acţiunile întreprinse şi consecinţele acestora se constituie într-o succesiune ce se îndeplineşte de la sine (fig. 12).

Fig. 12. Ciclul conflictual

Sursa: Justyna Olsanska şi Rafael Stefansky,

reprodus după Câmpeanu-Sonea & Sonea, 2005, p.189.

5.1.1. Tipuri de conflicte

Evoluţia unui conflict depinde de mai mulţi factori. Pot apărea:

- probleme generate de relaţiile dintre oameni,- probleme legate de accesul la informaţii,- probleme legate de structura situaţiilor,- valori diferite,- interese şi cerinţe variate ale părţilor.

Oricare dintre aceşti factori poate constitui în sine o sursă de conflict şi-i poate influenţa evoluţia.

Conflictul relaţiilor se exprimă prin atitudinea negativă a oamenilor cu care ne-am aflat în situaţia de conflict. Acest conflict este însoţit de puternice emoţii negative, de neînţelegeri, de receptarea stereotipică a oamenilor cu care nu suntem de acord, de un comportament revanşard. Probleme subiective ale relaţiilor cu ceilalţi pot să apară chiar şi atunci când, în mod obiectiv, nu există cauze care să dea naştere unui conflict.

56

Atitudini

Perceperea situaţiei

Consecinţe

Reacţii

Conflictul din sfera datelor – apare atunci când oamenii nu dispun de informaţiile necesare, când le lipsesc anumite date, când sunt în posesia unor informaţii diferite sau le interpretează diferit. Problemele de acest fel pot conduce la declanşarea conflictului, deoarece părţile se pot acuza de tăinuire a datelor, de manipulare a informaţiilor sau de inducere conştientă în eroare.

Conflictul în sfera valorilor – poate fi generat de variatele sisteme de valori ale oamenilor angajaţi în situaţia respectivă, de diferite interpretări ale binelui şi răului, de acceptarea şi aplicarea altor reguli de echitate. În cazul lipsei de toleranţă, al nerespectării valorilor recunoscute de ceilalţi, al neîncercării de a căuta soluţii acceptabile pentru toate părţile, indiferent de sistemul valoric al acestora, conflictul poate duce în mod autentic la antagonizarea oamenilor şi la blocarea oricărei colaborări.

Conflictul structural – decurge din natura situaţiilor în care se află protagoniştii. Aşadar la baza lui se pot afla resursele limitate pentru care concurează părţile, structurile organizatorice în care acţionează oamenii, funcţiile pe care aceştia le îndeplinesc (de exemplu, aceea de apărător sau de acuzator la tribunal, de lucrători în producţie şi de controlor al calităţii). De asemenea, conflictul structural poate fi generat de timpul restrâns în care o problemă poate fi soluţionată, de numărul mare de sarcini ce trebuiesc efectuate în acelaşi interval, de spaţiul mic în care oamenii lucrează sau locuiesc, de distanţa prea mare sau de alte probleme tehnice legate de comunicarea cu persoanele care coordonează activitatea. În esenţă, acest tip de conflict are caracter obiectiv, este independent de voinţa oamenilor. El favorizează naşterea altor tipuri de conflicte, cum ar fi cel din sfera relaţiilor sau a valorilor.

Conflictul de interese este legat de blocarea procesului de realizare a cerinţelor ce decurg din interdependenţele existente între oameni. Cel mai adesea se naşte atunci când una din părţi doreşte să-şi satisfacă trebuinţele în dauna altei părţi. Conflictul de acest gen se poate referi atât la nevoile reale (de exemplu, bunuri concrete ca banii, timpul, diviziunea muncii etc.), la nevoile procedurale (de exemplu, modalitatea de rezolvare a conflictului, procedeul de desfăşurare a discuţiilor) precum şi la nevoile psihologice (de exemplu, simţul propriei valori, al demnităţii, respectului, încrederii).

Punând în discuţie conflictul de interese merită să atragem atenţia asupra a două chestiuni:

Gradul de mulţumire a omului depinde de satisfacerea tuturor celor trei tipuri de nevoi: reale, procedurale şi psihologice. Nu trebuie să uităm acest lucru dacă dorim să găsim calea de comunicare care să satisfacă toate părţile.

În principiu, nevoile umane nu sunt negociabile. Totuşi aceste nevoi pot fi realizate aproape totdeauna pe diferite căi. Aşadar disputele vizează, în primul rând, modalităţile de realizare a nevoilor ce nu pot fi puse de acord. Căutarea unei înţelegeri converge spre găsirea soluţiei care să facă posibil un grad de satisfacere a acestor nevoi acceptabil pentru toate părţile.

Tipurile de conflicte prezentate mai sus reprezintă părţi constitutive ale situaţiei conflictuale. Schematic, ele pot fi înfăţişate sub forma unui cerc al conflictelor (figura 13).

57

Fig. 13. Cercul conflictelor

Sursa: Justyna Olsanska şi Rafael Stefansky,

reprodus după Câmpeanu-Sonea & Sonea, 2005, p.192.

Evoluţia conflictului depinde în mare măsură de elementul său constitutiv care joacă rolul dominant. De pildă, conflictele nesoluţionate din sfera relaţiilor, valorilor sau datelor favorizează amplificarea ostilităţilor. Se observă acţiunea reciprocă a acestora. De exemplu, interpretarea diferită a informaţiilor deţinute (conflictul din sfera datelor) favorizează apariţia suspiciunii de manipulare (conflictul din sfera relaţiilor) sau de imoralitate (conflictul valorilor). Într-o atare situaţie oamenii se concentrează complet asupra acestor aspecte ale conflictului. Ca urmare ei nu sunt în stare să discute despre interese sau să reflecteze asupra structurii situaţiei date.

5.1.2. Procedee de abordare a conflictelor fără luptă şi fără a ceda

Problemele şi conflictele care se nasc între oameni pot fi elucidate, soluţionate sau eliminate cu ajutorul diferitelor procedee. Alegerea lor depinde de felul disputei, de complexitatea situaţiei, de priceperea părţilor, de aprecierea eficienţei şi a costurilor fiecărui

58

procedeu în parte, precum şi de încrederea în reuşita eforturilor întreprinse. Să analizăm principalele procedee „paşnice” de abordare a conflictelor.

Negocierile constau în discuţii nemijlocite în scopul de ajunge la o înţelegere, la încheierea unei tranzacţii sau la rezolvarea unei probleme. Înţelegerea se stabileşte atunci când va fi acceptată de toate părţile. Desfăşurarea negocierilor (deci felul în care ele au loc), precum şi conţinutul înţelegerii încheiate (deci ceea ce s-a convenit) depind exclusiv de participanţii direcţi. Aşadar, negociatorii exercită controlul deplin atât asupra procesului de negociere, cât şi asupra rezultatului acestuia.

Facilitarea. Uneori se întâmplă ca la discuţii să participe mai multe părţi, ca negocierile să vizeze probleme complicate, participanţii întâmpinând dificultăţi în stabilirea şi respectarea procedeelor şi a metodelor de rezolvare a problemelor. În acest caz există primejdia să se instaureze haosul, care ar zădărnici luarea de decizii finale sau ar genera discordie generală. În asemenea situaţii este indispensabilă facilitarea, adică coordonarea acţiunilor participanţilor prin organizarea pe grupuri de lucru. Acest rol este încredinţat frecvent unei persoane imparţiale, a cărei sarcină este de a efectua controlul asupra procesului de rezolvare a problemelor sau de luare a deciziei în cadrul grupului. Arbitrul este un expert al procedeului folosit. Esenţa problemelor dezbătute rămâne sub controlul deplin al participanţilor care decid obiectul discuţiilor şi iau hotărâri finale.

Medierea. Se întâmplă ca negocierile directe să nu ducă la încheierea unei înţelegeri sau ca extinderea conflictului şi a adversităţilor să nu permită părţilor întreprinderea negocierilor. În această situaţie, putem apela la un mediator – o persoană independentă, imparţială, a cărei misiune constă în a ajuta părţile să înţeleagă problemele, să efectueze analiza consecinţelor diferitelor soluţii. În cazurile unor conflicte foarte puternice, mediatorul poate interveni în procesul de comunicare dintre părţile care nici măcar nu vor să ia loc la aceeaşi masă. Alegerea soluţiei şi elaborarea înţelegerii finale depind de participanţi. Aşadar, părţile îşi rezervă controlul asupra conţinutului înţelegerii finale. Condiţia de a încheia o înţelegere o constituie acordul participanţilor. Ca şi în cazul negocierilor sau facilitării, calitatea înţelegerii încheiate rezidă în satisfacţia părţilor.

Arbitrajul. Când părţile nu văd posibilitatea de a elabora împreună soluţia unei probleme, se pot adresa arbitrului. De obicei se întâmplă acest lucru atunci când participanţii unui litigiu nu se simt destul de competenţi, când între ei există deosebiri neconciliabile în interpretarea situaţiilor sau când comunicarea reciprocă este blocată. Înţelegerea dintre părţi vizează doar alegerea arbitrului şi, eventual, obligaţia de a respecta decizia acestuia. Arbitrul este un expert independent, imparţial, care analizează şi interpretează aspectele diferendului şi propune propria soluţie menită să soluţioneze litigiul. Participanţii au doar influenţă asupra alegerii arbitrului. Procedeul de lucru şi rezolvarea meritorie a problemei se află sub controlul integral al arbitrului. Calitatea deciziei pe care o ia arbitrul depinde de competenţa sa.

Judecata. Oamenii preferă adesea procedurile juridice întrucât li se par codificate şi definitive. Ele oferă şansa „de a câştiga cauza”, de a dovedi propria dreptate şi de a pedepsi pe adversar, în concordanţă cu legile în vigoare. Demersul juridic constituie un procedeu care nu necesită acordul celeilalte părţi.

În procesul judecătoresc, părţile apelează adeseori la avocaţi. Sarcina acestora este de a defini problema, astfel încât să se facă posibilă o interpretare juridică a situaţiei avantajoasă

59

pentru client. Sarcina judecătorului este de a elucida diferendul, între interpretările juridice ale situaţiei prezentate de avocaţii părţilor. Acţionând pe cale judecătorească, părţile au influenţă reală asupra alegerii avocatului. Restul se află sub controlul avocaţilor, judecătorului şi al codului de legi. Calitatea sentinţei tribunalului rezidă în concordanţele acesteia cu litera şi spiritual legii.

5.1.3. Harta conflictului. Exemple

Pentru orice situaţie de conflict poate fi întocmită o „hartă”, adică o prezentare sintetică şi schematică a problemei care generează o stare de tensiune într-un colectiv, între grupuri sau persoane. În urma unei temeinice analize se vor stabili nevoile şi temerile care aduc în starea de conflict grupurile sau persoanele în cauză. Rezultatul analizei va fi trecut într-o schemă ca cea din figura următoare.

Fig. 14. Harta conflictului. CadruSursa: Cornelius & Faire, 1996, p. 182.

60

CINE…………………………………….

NEVOI…………………………..…

………………………………

TEMERI……………………

…………………………PROBLEMA

…………….

……………

…………….

…………….

CINE……

NEVOI………

………………………

TEMERI……………..

………………………..

CINE……

NEVOI…………

TEMERI……….……

………………………..

CINE…………………

NEVOI…………….

.………………….

TEMERI…..

………….

CINE…………….

NEVOI…………………..

…………………………….……

TEMERI………………………………

……………………………………………

CINE…………………

NEVOI……………….

……………………

TEMERI……

…………

Harta conflictului. Exemplul 1Tabelul 1

FUMĂTORINEVOI TEMERI

- timp suficient pentru a fuma

- respect şi comunicare

- loc pentru fumat

- pauze dese

- toleranţă

- munca să aibă continuitate

- o anumită nevoie de a lucra şi fuma în acelaşi timp

- nu vor fi pauze destule

- animozitate

- apariţia unor simptome după renunţarea la fumat

- sancţiuni

- opiniile nefavorabile ale celor din jur

- condiţiile meteo proaste

PAUZELE DE FUMATNEFUMĂTORI CONDUCEREA

NEVOI NEVOI

- egalitate în privinţa pauzelor - ar curat în toată clădirea,

inclusiv holul de la intrare- să nu se vadă nici urmă de

ţigară- un spaţiu de muncă sigur şi

stabil (să nu fie mutaţi din cauza fumătorilor)

- respect şi comunicare- să răspundă cineva la

telefon când cei care fumează lipsesc

- eficienţă - forţă de muncă sănătoasă- moral ridicat- un nivel scăzut al tensiunilor- un model reuşit de

implementare a unei zone libere de fumat

- acceptarea de către angajaţi a strategiei în privinţa fumatului

TEMERI TEMERI

- de a nu se abuza de bunătatea lor

- deranj- deteriorarea sănătăţii- de a nu fi considerat

mofturos şi vindicativ- de a nu fi înţeles

- reclamaţii vizând obţinerea de compensaţii pentru neasigurarea unui mediu curat

- intentarea unui proces- imagine publică proastă- deranj şi ineficienţă- moral scăzut

Prelucrat după Cornelius &Faire, 1996, p. 195.

EXEMPLUL 1: PAUZELE DE FUMATÎntr-un birou în care unii angajaţi sunt fumători, iar alţii nu, apare un conflict generat de

faptul că:

61

- fumătorii fac pauze frecvente şi lipsesc din birou pentru că nu pot să reziste mai mult de două ore fără să fumeze;

- nefumătorii nu sunt de acord să stea într-o atmosferă viciată cu fum de ţigări, dar nu sunt mulţumiţi nici să-i înlocuiască pe cei care ies pentru fumat (tabelul 1).

Harta conflictului. Exemplul 2Tabelul 2

ŞEFANEVOI TEMERI

- ca munca să fie făcută

- să-şi facă datoria şi să facă rapoarte pentru şeful ei

- să aibă grijă de recepţioneră şi de viaţa ei personală

- să încurajeze realizarea profesională a celor din subordinea ei

- colectivul ei să fie mulţumit şi productiv

- pierderea respectului şi a statusului faţă de colegi

- să devină dură sau autocratică

- pierderea controlului

- alţii se vor asocia şi vor face o plângere împotriva ei

- supărarea şi resentiment din partea altora

- de a nu o supăra pe recepţioneră

ASIGURAREA SERVICIULUI LA RECEPŢIERECEPŢIONERA ALŢI MEMBRII AI ECHIPEI

NEVOI NEVOI

- să aibă grijă de copil - să aibă un venit- sprijin în rolul de unic părinte- să se descurce ca mamă şi să

dovedească acest lucru- respect- acceptare în echipă- stabilitate

- să-şi îndeplinească îndatoririle fără să fie deranjaţi

- să fie respectaţi pentru competenţe şi funcţii

- să arate grijă pentru recepţioneră, dar nu cu preţul muncii lor

- o recepţioneră pe care se pot bizui

TEMERI TEMERI

- pierderea locului de muncă

-eşec în exercitarea atribuţiilor de mamă

- respingere

- luarea în discuţie a situaţiei ei şi teama că nu ar putea face faţă

- pierderea controlului

- stigmatizare ca „mamă fără soţ”

- a avea un copil considerat a fi neglijat de către mamă

- că problema nu se rezolvă sau chiar se poate agrava

-de a nu fi manipulaţi

- că nu au de ales, că nu pot spune „nu”

- de a se simţi fără putere de decizie

- de a fi solicitaţi în plus

-de a nu fi sprijiniţi

- de a fi consideraţi necorespunzători postului din cauză că n-au timp suficient

62

Prelucrat după Cornelius & Faire, 1996, p. 197.

EXEMPLUL 2: ASIGURAREA SERVICIULUI LA RECEPŢIELa o întreprindere serviciul la recepţie are de suferit din cauză că angajata pe acest post

este divorţată şi lipseşte des pentru îngrijirea copilului. Şefa şi colegii doresc să o ajute, fără să fie obligaţi la eforturi exagerate (tabelul 2).

5.2. Soluţionarea conflictelor în cadrul organizaţional. Dialogul manageri - sindicate

Din multitudinea aspectelor care contribuie la relaţia manageri – sindicate, o importanţă deosebită trebuie acordată strategiile de negociere. Strategiile trebuie privite pe de o parte prin prisma interesului şi atitudinii managerului, iar pe de altă parte din punctul de vedere al sindicatelor şi al acţiunilor întreprinse de acestea.

Aşadar, obiectivul propus constă în găsirea celei mai adecvate metode de negociere, ceea ce obligă la rememorarea unor elemente care constituie premisele unei negocieri eficiente: 1) clarificarea poziţiei sindicatelor şi, mai ales, a leader-ilor; 2) argumentarea atitudinii managementului firmei, a poziţiei acestuia şi a comportamentului adoptat.

Obiective şi interese ale sindicatuluiSindicatele exercită presiuni asupra managerilor şi specialiştilor din domeniul

personalului, supunându-i pe aceştia la solicitări suplimentare faţă de prestaţia de bază a firmei, prin intermediul: a) unei forţe interne firmei, organizaţia sindicală a angajaţilor acesteia şi b) unei forţe externe, structurile sindicale de la nivelul superior organizaţiei, la care aceasta este afiliată, uniunile profesionale de ramură sau teritoriale.

Obiectivele de bază ale acestei forţe de presiune trebuie să se stabilească pe baza intereselor membrilor de sindicat:

dimensionarea remuneraţiei în concordanţă cu munca depusă de lucrători şi cu un standard de viaţă normal;

crearea unor condiţii de lucru la nivelul tehnicii moderne; crearea şi stabilitatea unui număr de locuri de muncă determinat de satisfacerea

nevoilor populaţiei şi de oferta de pe piaţa muncii; stabilirea unui număr de ore de muncă mediu zilnic, în echilibru cu durata de

odihnă necesară; protecţia muncii, protecţie şi asistenţă socială.

Atingerea acestor obiective este posibilă numai dacă sindicatele se constituie ca parteneri egali cu patronii şi managerii, în negocieri care vizează: a) perfecţionarea legislaţiei în aceste domenii şi b) desfăşurarea activităţii efective la nivelul firmei, la nivel de ramură, teritorial şi naţional.

În cadrul unei economii concurenţiale echilibrate, pe care nu o avem încă în România, leader-ii sindicali, reprezentând interesele salariaţilor care i-au ales, trebuie să aibă în vedere două categorii de interese:

63

I. interese comune cu patronii şi managerii;II. interese divergente patronat — sindicate.

l. Interesele comune cu patronii şi managerii sunt determinate cel puţin de următoarele aspecte:

Patronat şi manageri

Inte

rese

Sindicate

Cheltuieli reduse cu forţa de muncă

Salarii cât mai mari

Costuri minime Condiţii de muncă optime

Controlul schimbărilor Siguranţa locului de muncă

Evitarea întreruperii lucrului Protestul sub toate formele

Atitudinea înţeleaptă a managerului poate conduce la armonizarea intereselor angajaţilor cu obiectivele de bază ale firmei, folosind motivarea şi stimularea în scopul îmbunătăţirii calităţii, eficienţei şi profiturilor.

Poziţia managementului firmei în raport cu angajaţii

Profilaxia dezacordurilor şi a conflictelor de muncă este o preocupare foarte importantă a unui manager care doreşte să asigure o activitate performantă firmei, bazată pe echilibru intern, consolidare şi dezvoltare sub toate aspectele.

Aşa se explică faptul că, importanţa sindicatelor scade în ţările cu dezvoltare serioasă şi cu tradiţie în economia de piaţă. Efervescenţa activităţii sindicale este specifică economiilor naţionale cu echilibru precar, legislaţie în schimbare (cu lacune şi formulări echivoce), perioadelor de recesiune economică şi tulburări pe plan social.

Contradicţia dintre salar şi profit, dintre creşterea salariului şi cea a profitului s-a dovedit, în ţările dezvoltate economic, a fi o contradicţie reală numai pe termen scurt şi în condiţiile în care valoarea adăugată creşte foarte încet. Pe termen lung, cele două părţi ale valorii adăugate, salariul şi profitul nu cresc una pe seama celeilalte, ci pot creşte în acelaşi ritm şi cu avantaje mulţumitoare pentru destinatarii lor.

Condiţia este ca managementul firmei să înţeleagă corect teoria comportamentului organizaţional, al relaţiilor interumane şi al sistemelor sociale.

1) Existenţa unei întreprinderi este o sursă de profit pentru întreprinzător, dar înseamnă, în acelaşi timp, un număr de locuri de muncă şi un fond de salarii.

2) Activitatea performantă a unei firme, înseamnă profituri sporite pentru patron, posibilităţi de dezvoltare, de extindere, continuitate în prestaţii, bun renume şi clienţi

64

stabili; dar toate acestea stau la baza unei economii de piaţă stabile, dau siguranţa locurilor de muncă, resurse pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, pentru creşterea salariilor, pentru promovare profesională, perfecţionare a activităţii şi dezvoltarea carierei angajaţilor.

3) Progresul tehnic contribuie la economisirea resurselor materiale ale firmei, la calitatea produsului oferit, la atragerea clienţilor şi la creşterea productivităţii muncii, dar tot acest fapt impulsionează perfecţionarea profesională şi promovarea pe plan profesional a lucrătorilor, asigură îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, sporeşte resursele pentru creşterea salariilor.

4) Disciplina în muncă, buna organizare a activităţii şi calitatea prestaţiei, eficienţa sub toate aspectele şi, mai ales, productivitatea înaltă a muncii servesc creşterii profitului, dar şi calităţii forţei de muncă şi locului avantajos al acesteia pe piaţa muncii, creşterii salariilor şi stabilităţii locurilor de muncă.

Aşa stând lucrurile, sindicatele trebuie să analizeze foarte atent şi înţelept cauzele dezacordurilor cu patronatul şi managementul firmei, modalităţile de manifestare şi de soluţionare a dezacordului. Presiunea, pe care o pot exercita organizaţiile angajaţilor unei firme, trebuie să îi ajute pe lucrători să obţină avantaje sociale şi profesionale cât mai importante, în condiţiile stabilităţii şi dezvoltării întreprinderii şi nu prin distrugerea acesteia sau ameninţarea cu falimentul. Sindicatele nu au dreptul să discute competenţa profesională a specialiştilor firmei, în nici un domeniu, şi cu atât mai mult, nu au dreptul să ceară menţinerea sau destituirea unor manageri sau specialişti.

II. Interesele divergente pot fi puse în evidenţă dacă privim problemele din cele două poziţii diferite: patronat şi sindicate.

În esenţă, algoritmul se derulează astfel:

1) Managerul, fie că este angajat, fie este el însuşi întreprinzător, are ca obiectiv principal profit maxim pe un orizont de timp cât mai lung, o rentabilitate cât mai înaltă a firmei şi, deci, costuri cât mai scăzute.

2) Angajatul firmei, lucrătorul, din orice domeniu de activitate doreşte un salariu cât mai bun, un loc de muncă sigur, posibilitatea valorificării aptitudinilor dobândite în şcoală şi condiţii pentru promovare profesională şi dezvoltarea carierei.

3) Managerul iscusit este interesat în utilizarea forţei de muncă potrivit cunoştinţelor şi aptitudinilor dobândite, astfel ca productivitatea şi calitatea prestaţiei să fie maxime.

4) Vechimea şi stabilitatea salariaţilor în cadrul unei firme aduc avantaje acesteia, datorită specializării lucrătorilor şi perfecţionării profesionale, după principiul „learning by doing”.

5) Motivarea şi stimularea angajaţilor duc la perfecţionarea activităţii firmei, la stabilitatea clienţilor, la economisirea resurselor materiale, la posibilitatea dezvoltării activităţii, la creşterea profiturilor şi rentabilităţii firmei.

Aplicarea practică a algoritmului necesită, în primul rând, o pregătire corespunzătoare a managerilor, o mentalitate specifică economiei concurenţiale şi un simţ al afacerilor adecvat.

În al doilea rând, însă, condiţiile economice şi sociale trebuie să permită desfăşurarea activităţii manageriale, în sensul preîntâmpinării conflictelor de muncă. Cadrul economic şi

65

juridic trebuie să permită desfăşurarea unei activităţi de producţie rentabile; structura pe ramuri şi subramuri a economiei trebuie să se coreleze cu nevoile populaţiei locale şi cu posibilităţile de penetrare a altor pieţe; profilul de producţie al întreprinderilor trebuie să stea la faza structurii ofertei pe piaţa muncii; resursele de finanţare trebuie să se coreleze cu nevoia de capital pentru investiţii etc.

În ţările dezvoltate, statul şi organismele guvernamentale dispun de experienţă şi resurse pentru prevenirea şi dezamorsarea conflictelor sociale. Deocamdată, acesta nu este şi cazul României.

Managementul firmelor româneşti trebuie să facă faţă, deci, unor factori de presiune din interiorul şi exteriorul firmei, factori care ţin de organizaţiile sindicale şi unii care nu depind de acestea. În plus, managerul dintr-o firmă românească trebuie să se confrunte cu conflicte reale sau inventate de către organizaţii sindicale fără experienţă şi fără o poziţie clar stabilită, precum şi cu leader-i sindicali care nu au o atitudine clară, un program bine stabilit şi chiar, cu unii care nu cunosc precis sau nu dau importanţă intereselor salariaţilor pe care-i reprezintă.

66

Modulul 3

Negocierea în interiorul şi în afara organizaţiei

6. Tipuri de strategii pentru negociere

Negocierea este un proces desfăşurat totdeauna între parteneri care depind unul de altul în satisfacerea intereselor, în lipsa acestei dependenţe nu există negociere; ceea ce face ca soluţia obţinută să fie totdeauna un compromise.

În literatura de specialitate există numeroase definiţii ale procesului de negociere.

Negocierea este procesul prin care reuşim să obţinem ceea ce vrem de la cei care vor ceva de la noi.

67

Negocierea este un sinonim la „a purta tratative” pentru a obţine lucruri pe care le dorim, în schimbul altor lucruri pe care le avem şi pe care partenerii noştri le doresc.

Negocierea este un proces de ajustare a opiniilor partenerilor pentru a putea ajunge de la o soluţie ideală la o soluţie reală de rezolvare a unei probleme.

Negocierea presupune următoarea atitudine: „Dă-mi ceva din ceea ce vreau, iar eu îţi voi da ceva din ceea ce vrei”.

Compromisul poate avantaja în egală măsură părţile aflate în tratative, dar poate fi stabilit şi astfel încât să avantajeze mai mult unul dintre parteneri. Totul depinde de problemă, de variantele de soluţie găsite şi de iscusinţa fiecărei părţi de a identifica rezultatul obţinut (compromisul) cu varianta care-o avantajează cel mai mult.

În unele lucrări de specialitate se întâlneşte un concept numit B.A.T.N.A. (The Best Alternative to a Negotiated Agreement) adică Cea Mai Bună Alternativă la Negociere. Această B.A.T.N.A. sau C.M.B.A.N. este un punct de reper foarte important pentru orice negociator: înainte de a începe tratativele trebuie stabilite posibilităţile de soluţionare a problemei fără a negocia cu partenerul dat (de exemplu: renunţăm la negocierea unui contract şi cumpărăm de la altă firmă sau sindicatul X nu va negocia cu managementul firmei, ci va cere sprijinul guvernului etc.).

Compromisul obţinut în urma negocierii poate fi acceptat numai dacă este mai avantajos decât B.A.T.N.A. în funcţie de tipul conflictului şi de problema care trebuie soluţionată, pot fi adoptate două tipuri de strategii pentru negociere:

I. Strategia poziţională şiII. Strategia problematizată.

I.Ideea strategiei de negociere poziţională este legată de faptul că, tot ce câştigă unul dintre parteneri pierde celălalt şi invers (aşa cum arată figura 15) .

Fig. 15. Strategia poziţională.

Sursa: Justyna Olsanska şi Rafael Stefansky, reprodus după

Câmpeanu-Sonea & Sonea, 2005, p.205.LEGENDA:

Linia orizontală din desen este „linia licitaţiei” – ilustrarea plastică a posibilelor rezultate ale negocierilor. A1, B1 – propunerile iniţiale (poziţiile de deschidere) ale părţii A, respectiv B;

68

Bx

Ax

A1

B1

Ax, Bx – limitele concesiilor (aşa numitele „linii de jos”) ale părţii A, respectiv B.Segmentul dintre A1 şi Ax şi segmentul dintre B1 şi Bx – compartimentele părţii A, respectiv B; spaţiul în cadrul căruia partea se poate mişca fiecare parte în timpul negocierilor; Intervalul dintre „liniile de jos” ale părţilor, adică segmentul dintre Ax şi Bx – compartimentul „punerii de acord”; spaţiul de compromis în limitele căruia poate fi încheiată o înţelegere satisfăcătoare pentru fiecare dintre părţi într-un grad suficient (uneori minim).

Schema de mai sus explică denumirea strategiei poziţionale: pe parcursul negocierilor fiecare dintre părţi ocupă poziţii succesive (face alte oferte, prezintă propuneri concrete de rezolvare şi luptă pentru ele).

II. Strategia problematizată sau bazată pe interese

Negocierile bazate pe această strategie constau, deci, în rezolvarea problemei în care sunt implicate părţile, prin eforturi comune. Rezolvarea unei probleme necesită proceduri mai complicate decât licitaţia poziţiilor, şi anume: definirea în comun a problemei, analiza intereselor, crearea de noi soluţii şi aprecierea acestora ţinându-se seama de punctele de vedere ale tuturor părţilor angajate.

Negocierile bazate pe interese constituie o strategie care preconizează că, avantajele uneia din părţi nu trebuie obţinute prin cauzarea de pierderi celeilalte părţi.

Grafic, ideea strategiei descrise aici se înfăţişază ca în figura 16.

De cele mai multe ori problemele care creează starea conflictuală pot fi reformulate, astfel încât o situaţie care pare a necesita o procedură după primul tip de strategie (poziţională), poate ajunge să fie soluţionată mult mai avantajos, pentru doi sau mai mulţi parteneri, după tipul al doilea de strategie (problematizată).

69

Nevoile părţii A

Ax

EAEB

Bx Nevoile părţii B

EACB

K

CAEB CACB

Fig. 16. Strategia problematizată (bazată pe interese)

Sursa: Justyna Olsanska şi Rafael Stefansky,

reprodus după Câmpeanu-Sonea & Sonea, 2005, p.207.

LEGENDĂ:Ax, Bx – nivelul minim al satisfacerii cerinţelor părţii A, respectiv B, pe care acestea îl pot considera satisfăcător.CA-EB – câştigul părţii A, eşecul părţii B (deplina satisfacţie a nevoilor părţii A şi absenţa totală a realizării cerinţelor părţii B);EA-CB - eşecul părţii A, câştigul părţii B;EA-EB – eşecul părţii A, eşecul părţii B; (impasul, nici una dintre părţi nu-şi realizează nevoile); K – compromisul (ambele părţi îşi realizează cerinţele într-un mod satisfăcător, deşi incomplet); CA – CB – câştigul părţii A, câştigul părţii B.

Exemple

Negocierea unui contract de vânzare – cumpărare pare a fi o problemă de preţ înainte de orice, iar vânzătorul şi cumpărătorul se află în situaţia: „ce câştigi tu, pierd eu şi invers”. La o mai atentă examinare a situaţiei s-ar putea să fie implicaţi mai mulţi parteneri interesaţi de tranzacţie (un cărăuş, o firmă de asigurări, un membru al bursei ca intermediar al tranzacţiei etc.), iar datele problemei care fac obiectul negocierii se pot complica incluzând: aspecte ale nivelului calitativ al produsului, momentul livrării, momentul plăţii, eşalonarea transportului şi a plăţii, moneda folosită pentru plăţi, un sistem de tranzacţii în compensaţie etc.

În cazul relaţiei management – sindicate, de cele mai multe ori, mai ales în România ultimilor ani, „mărul discordiei” îl constituie nivelul salariilor şi, eventual, stabilitatea (sau instabilitatea) locurilor de muncă. Aproape întotdeauna problemele sunt mult mai complicate, iar elementele care dau complexitatea situaţiilor conflictuale pot fi puse în relief dacă există răbdare şi interes: probleme de rentabilitate ale firmei în discuţie, comenzi (sau lipsa acestora) din ţară sau străinătate, furnizori sau investitori care au sau creează probleme, lipsa de capital, nivel tehnic redus etc.

Motivaţia, stimularea, „ghemul de interese” reprezintă aspecte de mare complexitate. Există, în cazul conflictelor de muncă, numeroase elemente care nu depind de managementul unei firme, dar sunt destul de dese şi cazurile în care sindicatul cere să trateze cu ministerul, cu şeful guvernului, cu preşedintele ţării chiar, deşi problema ar putea fi tratată şi soluţionată în cadrul întreprinderii sau la nivel teritorial local.

Prevenirea conflictului sau negocierea şi soluţionarea rapidă sunt de o importanţă covârşitoare, mai ales pentru anumite ramuri de activitate. De asemenea, răspunderea, atât a sindicatelor cât şi a managerilor sau a conducerii de nivel superior, este cu atât mai mare cu cât protestul, manifestat la sugestia sindicatelor, afectează mai multă lume, paralizează activităţi importante, produce pagube, stress etc.

7. Conţinutul şi etapele negocierii

70

Există numeroase variante de abordare a etapelor negocierii. Dar un bun manager trebuie să înţeleagă că şi conflictul este rezultatul unui process, care presupune mai multe etape ale unei stări sau situaţii nedorite, înainte de a se ajunge la criză, la starea critică, declanşatoare de protest. Înţelepciunea orientală spune că „cel mai bun general este acela care reuşeşte să evite lupta şi nu acela care umple ţara de mormintele eroilor”.

Este posibil ca în urma declanşării protestelor, tocmai cei care au protestat să aibă cel mai mult de suferit (şi un leader sindical înţelept trebuie să înţeleagă acest lucru). Răzbunarea nu compensează, de regulă, pagubele materiale şi morale, atât pentru părţile aflate în conflict, cât mai ales pentru persoane, firme, instituţii care nu au nici o vină în declanşarea stării conflictuale şi, de asemenea, nu pot face nimic pentru a-i mulţumi pe protestatari.

Conducerea organizaţiilor profesionale are obligaţia legală şi morală să redacteze mai întâi o petiţie, pentru a sesiza managementului firmei sau patronatului existenţa unei probleme nesoluţionate. Dacă problema angajaţilor firmei nu este privită cu seriozitate, se poate trece la forme de protest diferite (protestul scris adresat conducerii firmei sau altor organisme sau organizaţii) sau la chemarea în judecată la tribunal. În cele mai multe cazuri, conflictul poate fi soluţionat înainte să se ajungă la declanşarea grevei. După cum, un management corect şi bine gândit poate evita agravarea conflictelor.

Dacă totuşi s-a ajuns la conflict, legislaţia trebuie să fie foarte categorică şi foarte severă: protestul manifestat prin încetarea lucrului, blocarea unor zone importante economic sau social, greve de orice tip se pot declanşa numai dacă, negocierea cu patronatul nu a condus la dezamorsarea stării de criză.

Procesul de negociere presupune existenţa a cel puţin trei etape:

A. pregătirea procesului de negociere;

B. derularea procesului;

C. încheierea negocierii prin semnarea unui acord, contract etc.

Fiecare dintre etape implică mai multe faze. Pregătirea procesului de negociere presupune obţinerea de informaţii, alegerea strategiei adecvate, stabilirea datei, locului etc.

Cea de-a doua etapă este cea mai importantă. De aceasta depinde obţinerea consensului şi încheierea acordului sau, dimpotrivă, eşecul părţilor implicate.

De asemenea, modul în care este pregătită negocierea, grija cu care se alege strategia, locul de desfăşurare etc. influenţează hotărâtor derularea procesului de tratative.

Orice negociator, indiferent pe cine reprezintă trebuie să fie conştient de răspunderea ce îi revine pentru părţile implicate în conflict, ca şi pentru cele afectate de declanşarea protestelor. Negociatorul trebuia să aibă tot timpul în vedere faptul că procesul tratativelor (adică etapa B) presupune obligatoriu patru faze:

I. INTRODUCEREA, adică „ce vrei tu însuţi?”;

II. DEZBATEREA, adică „ce vor ei?” (partenerii de negociere);

71

III. PROPUNEREA, adică „ce-ai putea negocia?”;

IV. Negocierea propriu-zisă, sau TRANZACŢIA adică „cu ce ai putea face schimb?”.

Pentru fiecare fază există tehnici şi metode adecvate, precum şi interdicţia sau nerecomandarea de a utiliza unele metode, obiceiuri etc.

Obiectivele formulate de negociatori, trebuie să ţină seama de sistemul de interese şi importanţa negocierii pentru soluţionarea conflictelor de muncă, dar şi de principiile care asigură trăinicia înţelegerii.

1) Nu contează care dintre parteneri oferă varianta de soluţie cea mai convenabilă, important este ca fiecare negociator să îşi realizeze interesele. Trebuie deci gândit cu răbdare şi înţelegere pentru sine, ca şi pentru adversar.

2) Important nu este să învingi, ci să găseşti soluţia victorie – victorie (pentru toate părţile implicate).

3) Având în vedere interesele comune şi dimensiunile responsabilităţii pentru implicaţiile crizei, este esenţial ca rivalii să se transforme în colaboratori.

4) Fiecare partener trebuie să discute cu oponentul B.A.T.N.A. sa, ca şi cea a adversarului şi să menţină o comunicare deschisă, clară, pentru înţelegere completă şi complexă a situaţiei şi a urmărilor nesoluţionării crizei.

5) Negociatorul trebuie să facă mereu, pe parcursul discuţiilor, sinteze, reformulări, trebuie să pună întrebări şi să desprindă concluzii.

6) Trăinicia compromisului realizat şi dezamorsarea stării conflictuale depinde de respectul reciproc dintre parteneri, implicarea raţională, emoţională şi morală, conducerea discuţiilor cu autoritate, loialitate şi înţelepciune.

Adversarul păcălit să accepte un compromis care nu-l avantajează, nu numai că nu va respecta contractul încheiat, dar nu va mai avea încredere, pe viitor, chiar dacă fostul oponent şi-a schimbat atitudinea.

7.1. Pregătirea negocierii

Rezultatul unei negocieri depinde, în mare măsură de grija cu care s-au făcut pregătirile. O negociere nepregătită este, aproape sigur, sortită eşecului.

Pregătirea negocierii se referă la:- locul de desfăşurare;- constituirea echipei de negociatori;- modul de aranjare la masa tratativelor;- fixarea orei de început;- stabilirea unui program de activitate şi corelare (dacă este cazul) cu alte echipe şi

grupuri de lucru;- culegerea, stocarea şi verificarea oricărei informaţii privitoare la firma cu care se

negociază, la activitatea şi conducerea acesteia, la echipa de negociatori a partenerului etc.

72

Problemele pe care trebuie să le rezolve negociatorii sunt de o mare diversitate. Privitor la pregătirea negocierii există, însă, câteva reguli care au valabilitate generală.

Cunoaşterea înseamnă putere:

1. „Cunoaşte-te pe tine însuţi”.

Fiindcă suntem diferiţi între noi, fiecare va aborda viaţa – şi negocierile – într-un mod diferit. Unii oameni preţuiesc banii şi puterea. Alţii doresc să învingă. Totul depinde în întregime de valorile şi stilul personal, dar două lucruri sunt sigure: 1) niciodată nu vei obţine ceea ce doreşti dacă nu şti ce cauţi şi 2) eşti pierdut dacă adversarul te înţelege mai bine decât te înţelegi tu.

2. „Cunoaşte-ţi adversarul”.

Majoritatea oamenilor sunt previzibili. Au un anumit stil, pe care îl aduc în tot ceea ce fac, inclusiv în negocieri. Înainte de a vorbi cu adversarul tău, vorbeşte cu prietenii lui, cu duşmanii lui şi cu cei care au purtat negocieri cu el în trecut. Fii atent la bârfele şi zvonurile care circulă prin cercurile de afaceri. Află unde locuieşte, în ce vecinătate, în ce fel de casă, astfel încât să ţi-l poţi reprezenta cât mai bine, încearcă chiar să-i contactezi concurenţii, ca să poţi afla ce doreşte şi dacă este cinstit sau prefăcut. Apoi, aşează-te la masă, fă-ţi o listă cu ceea ce şti şi evaluează importanţa acestor lucruri pentru negocierile ulterioare.

Exemplu: Familia şi sănătatea sunt doi factori motivanţi importanţi. Are adversarul tău rude pe care doreşte să le ajute financiar sau vreo problemă de sănătate care poate să-l determine să finalizeze înţelegerea rapid?

3. Cultivă o atitudine detaşată faţă de rezultatul negocierii.

Înlătură din imagine gândul că totul – casa, contul din bancă, serviciul – depind de modul în care vei negocia. Negocierea este un joc şi trebuie să ai simţul umorului şi gustul pentru pericol al vânătorului, pentru a putea juca bine. Făcându-ţi prea multe griji, vei sfârşi prin a deveni neliniştit şi uşor de păcălit. Nu te frământa în legătură cu detaliile ce apar pe parcurs – ţinteşte în permanenţă recompensa.

4. Fii răbdător.

Dacă nu şti ce să faci – nu face nimic şi aşteaptă să vezi ce se întâmplă a doua zi. Ţine minte: în afaceri, ceea ce contează este rezultatul, şi nu viteza cu care îl obţii.

Un dram de prudenţă: Nu-ţi lua niciodată banii cu tine, când mergi să negociezi cumpărarea unei maşini sau când esti cu adevărat doar „în căutare”.

5. Fii perseverent.

O strategie poate da greş prima dată, dar întotdeauna te poţi întoarce să încerci din nou. Important e să fi la curent cu evenimentele şi să şti când situaţia s-a modificat în favoarea ta.

6. Asumă-ţi riscul.

Negocierea este un proces de durată. Între acţiunea desfăşurată şi rezultat există o perioadă de timp numită Zona de Risc. Ea e perioada dintre momentul în care îi telefonezi adversarului pentru a-i demasca înşelăciunea şi momentul în care vei şti dacă manevra ţi-a reuşit. Este perioada de după respingerea unei oferte, pentru cumpărarea unei maşini şi în care aştepţi să primeşti o ofertă mai bună, pe care ai presupus-o posibilă.

73

Este o perioadă care solicită nervos şi de aceea unii oameni încearcă să micşoreze zona de risc. Dar uneori aceşti oameni sfârşesc prin a micşora Recompensa. În măsura în care poţi suporta tensiunea, extinde pe cât posibil Zona de Risc.

Exemplu: Un colecţionar refuză o ofertă bună pentru un timbru şi apoi, în timpul nopţii, cedează nervos. Îi telefonează adversarului dimineaţa pentru a-i spune că acceptă oferta lui – fără să-şi dea seama că vânzătorul era tocmai pe punctul de a-i telefona pentru a-i face o nouă ofertă, mai convenabilă.

7. Nu înceta să cercetezi.

Pregătirea unei negocieri depinde de ceea ce va aduce ea. Niciodată nu te aventura orbeşte într-o dispută, înţelege-ţi bine scopurile urmărite – preţul, de exemplu, pe care a-i accepta să-l plăteşti. Amână negocierea dacă trebuie, dar procură-ţi timpul de care ai nevoie, pentru a deveni expert în problema de care te ocupi. Caută informaţii. Citeşte reviste şi publicaţii de specialitate. Vorbeşte cu alţi specialişti, care deţin o imagine de ansamblu şi care îţi vor explica imediat întreaga situaţie în detaliu. Studiază firma adversarului, reputaţia ei, situaţia ei financiară şi cota de piaţă. Dacă te interesează rezultatul trebuie să te preocupe etapa de pregătire.

8. Păzeşte-ţi spatele.

Pe drumul negocierii, condu cu maximă prudenţă. Porneşte de la ideea că adversarul tău a aflat că ai dificultăţi financiare, că nu ai mai încheiat nici o afacere importantă sau că nu eşti un as în matematică. I-aţi precauţiunile de rigoare: 1) ascunde ceea ce poţi, 2) pregăteşte explicaţii plauzibile pentru lucrurile care nu pot fi ascunse, 3) vorbeşte cu prietenii tăi înainte ca adversarul să o facă, 4) angajează-ţi un expert care să te sfătuiască în domeniile în care ai lacune, 5) obişnuieşte-te să faci o pauză, pentru a te gândi, înainte de a spune ceva.

9. Păstrează secretul asupra nivelului minim acceptabil, dar prezintă-i adversarului alternative atractive.

Păstrarea secretului şi transparenţa sunt strategii la fel de puternice. Niciodată nu (1) dezvălui ceea ce doreşti din această afacere sau (2) cât de departe eşti dispus să mergi pentru aceasta. Dacă ai şi alte alternative interesante (pe care într-adevăr poţi conta), fă-le cunoscute, astfel încât adversarul să ştie că poţi renunţa în orice clipă dacă nu îţi convine ceva.

Tactică: Tu controlezi păstrarea secretului şi dezvăluirea informaţiilor. Nu răspunde întrebărilor directe, decât dacă răspunsul îţi îmbunătăţeşte poziţia.

10. Planifică-ţi cu grijă strategia, dar rămâi flexibil şi adaptează-te situaţiei.

Rigiditatea poate fi extrem de periculoasă. În orice caz, planifică-ţi negocierea. Determină-ţi opţiunile pe care le ai. Fă cercetări. Dar nu lăsa ca volumul de muncă depus pentru pregătire, să te împiedice să observi noile oportunităţi, pe care cealaltă parte s-ar putea să ţi le ofere. Înainte de a reacţiona la o propunere spune-ţi (1) care este „rezerva” mea de răspunsuri referitoare la acest punct? şi apoi (2) ce s-ar întâmpla dacă aş accepta? Trebuie ca, în permanenţă, mintea ta să fie activă, să selecteze informaţiile pe care le ai. Cu toate acestea, nu te pierde în detalii. Păstrează-ţi în minte, cu fermitate, ca pe o ancoră, obiectivele majore.

Prelucrat după: Arta de a negocia, 184 reguli speciale care te ajută să devii imbatabil în orice dispută, RENTROP&STRATON, Grup de Editură şi Consultanţă în Afaceri, Bucureşti, 1998.

74

7.2. Echipa de negociatori

Munca în echipă, în procesul negocierii, prezintă avantaje şi dezavantaje faţă de situaţia negociatorului individual. Grupul de lucru trebuie să ajungă la realizarea unui consens în cadrul propriei echipe pentru o confruntare fructuoasă cu adversarul.

7.2.1.Factorii care fac dificilă luarea deciziilor prin consens Oamenii care iau decizii într-o anumită problemă au adesea interese diferite şi preferă

alte soluţii. Adeseori pornesc de la ideea că interesele lor sunt în contradicţie cu ale celorlalţi, ceea ce împiedică dinainte căutarea unor soluţii problemei care să-i satisfacă pe toţi. De aceea, ei tind spre impunerea propriilor idei, fără a se strădui să caute interesele comune.

Membrii grupului pot percepe într-un mod diferit problema şi preferă alte forme de lucru pentru rezolvarea ei. Se poate întâmpla ca participanţii să încerce să „atragă discuţia” în direcţia preferată de ei şi apare tendinţa de a aborda diferite probleme în acelaşi timp.

Lucrând într-un grup mai mare, participanţii la întâlnire nu au totdeauna posibilitatea unui bun schimb de informaţii. Fluxul impropriu al informaţiilor poate conduce la supraîncărcarea informaţională, la dificultăţi în diferenţierea informaţiilor importante de cele mai puţin importante în rezolvarea problemei sau la blocarea cursului de date esenţiale.

Atacurile personale (scopul suprem devine nu problema, ci alt om) îi pot îndepărta pe participanţi de la căutarea soluţiilor, de la discuţiile de fond, introducând un climat nefavorabil activităţii în comun.

Oamenii pot tinde spre păstrarea propriei personalităţi. Apărând în faţa pierderii sentimentului de identitate proprie, ei pot ocupa o poziţie diferită de cea a grupului, nu din considerente de fond, ci pentru a demonstra (chiar şi sieşi) că sunt independenţi şi unici.

Oamenii care acţionează în grup pot realiza scopuri secundare. Se întâmplă ca scopul discuţiilor să nu mai fie modul de a ajunge la rezolvarea problemei, ci să devină dorinţa se a-şi realiza ambiţiile proprii, menţinerea prestigiului, sentimentul victoriei etc.

Nepriceperea în separarea problemelor de fond (a chestiunilor discutate) de probleme de procedură (modul de discutare a chestiunilor) poate duce la neînţelegeri şi determină scăderea eficienţei muncii în grup.

7.2.2.Factorii care influenţează calitatea deciziilorLuarea deciziilor de către echipe poate declanşa o serie de fenomene care constituie

rezultatul activităţii grupului ca întreg. Unele fenomene pot îngreuna luarea deciziilor prin consens, altele însă influenţează calitatea deciziilor finale. Participanţii la discuţii şi îndeosebi persoanele care ajută grupului să ajungă la consens, trebuie să-şi dea seama de posibilitatea apariţiei acestor fenomene.

În cursul discuţiilor în grup, opiniile, aprecierile, atitudinile membrilor săi capătă adesea un caracter unitar. Oamenii au tendinţa de a se adapta la grup, acceptând drept proprii punctele de vedere pe care le reprezintă majoritatea.

75

Deseori grupurile iau decizii cu o mai mare doză de risc decât persoanele care iau decizii în mod individual. Însăşi discuţiile în cadrul grupului fac ca oamenii să-şi asume un risc mai mare vis-à-vis de problema abordată, decât înainte de discuţii.

Ca urmare a implicării în discuţii se poate ajunge la aprecieri exagerate ale altor oameni, organizaţii sau situaţii.

Căutarea soluţiei unei probleme poate fi limitată exclusiv la ideea de a se ajunge la o înţelegere. Teama de conflicte care ar putea împiedica această înţelegere conduce la analiza superficială a problemei şi la alegerea frecventă a unei soluţii satisfăcătoare, dar nu a celei mai bune.

Dominarea discuţiilor de anumite persoane cu o mai mare forţă de penetrare sau cu statut superior poate face ca o parte din oameni să nu mai participe activ la discuţii şi să renunţe la prezentarea propriilor păreri.

Anihilarea minorităţilor privite ca element de ameninţare a omogenităţii grupului, interdicţiile la cuvânt sau presiunile exercitate asupra lor pentru a se adapta la ceilalţi, pot bloca, printre altele, fluxul de informaţii cu caracter de avertisment şi limita modalităţii de abordare a problemei.

7.2.3.Rolurile în echipa de negociere Şeful grupului de decizie trebuie să îndeplinească câteva roluri concomitent:

- responsabilitate faţă de decizia luată,- cunoştinţe de fond din domeniul deciziei luate,- controlul procesului de luare a deciziei.

Participantul grupului de decizieEste responsabil pentru calitatea deciziei. El analizează problema, caută soluţii,

apreciază soluţiile propuse şi împreună cu ceilalţi ia decizia. Dacă decizia se ia pe bază de consens, atunci şeful grupului devine automat una dintre persoanele cu drept de decizie (el poate însă să-şi rezerve dreptul de a impune alt procedeu de luare a deciziei, în cazul în care nu se ajunge la consens).

Roluri auxiliare

Expertul într-un domeniu concretRăspunde de calitatea informaţiilor furnizate. Nu este participant permanent şi cu

drepturi egale al grupului, este invitat exclusiv atunci când grupul are nevoie de informaţii, consultaţii, aprecieri cu privire la caracterul realist al soluţiilor propuse. Expertul pe probleme de fond trebuie să fie pasiv, să nu propună soluţii, să nu le critice, nici să le laude, el furnizează doar informaţii concrete la cerinţa clară, expresă a grupului.

Participantul grupului fără drept de decizieAre situaţia participantului cu drepturi depline, mai puţin dreptul de blocare a deciziilor.

SecretarulRăspunde de „memoria colectivă a grupului”. Notează toate elementele discuţiei

(observaţii, idei, concluzii) într-un loc vizibil pentru toţi participanţii, fără a le aprecia şi a le reformula.

Expertul în proceduri de luare a deciziilor – facilitatorulRăspunde de trecerea grupului prin fazele procesului decizional şi facilitează calea spre

consens prin ajutorul oferit în elaborarea procedurilor de acţiune: propunerea tehnicilor de lucru, apărarea membrilor grupului în faţa atacurilor personale.

76

7.2.4. Rolul facilitatoruluiFacilitatorul este un ajutor al grupului a cărui sarcină este aceea de a exercita controlul

asupra procesului de rezolvare a problemei sau de luare a deciziei comune în cadrul grupului.Facilitatorul poate fi o persoană desemnată din cadrul grupului sau cineva care nu este

membru permanent al echipei, invitat doar pentru îndeplinirea acestui rol.

Principalele însuşiri ale funcţiei de facilitator Facilitatorul ca expert în proceduri nu poate prelua funcţia expertului în probleme de

fond. Acest lucru înseamnă că el nu prezintă propriile soluţii ale problemei, nu apreciază ideile membrilor grupului, nu se pronunţă de o parte sau alta, adică reprezintă o atitudine neutră.

Funcţia de facilitator reclamă totodată o mare flexibilitate în acţiune şi priceperea de a se adapta la nevoile membrilor de grup şi ale grupului în ansamblu. Facilitarea efectivă constă în furnizarea tehnicilor de eficientizare a activităţii grupului în vederea rezolvării problemei.

Sarcinile facilitatorului Delimitarea clară între conţinut şi proces. Stabilirea funcţiilor tuturor participanţilor la întâlnire. Stabilirea şi respectarea procedurilor comune de lucru la problemă. Concentrarea atenţiei tuturor participanţilor asupra aceluiaşi conţinut în momentul

respectiv. Facilitarea participării depline la procesul de luare a deciziilor. Prezentarea metodelor şi procedurilor alternative de acţiune. Grija pentru fluxul corect al informaţiilor şi uşurarea înţelegerii dintre membrii

grupului. Facilitarea exprimării diferitelor puncte de vedere, ocrotirea minorităţilor. Ajutor în definirea nevoilor şi intereselor individuale şi de grup. Grija pentru satisfacţia psihologică a participanţilor la discuţii şi minimalizarea

atacurilor reciproce.

Genurile de comportament ale facilitatoruluiPot fi indicate două categorii generale ale tehnicilor de lucru utilizate de către facilitator:

comportamentul preventiv – care are ca scop pregătirea „terenului” corespunzător pentru luarea deciziilor prin consens şi prevenirea abaterii discuţiilor de pe făgaşul firesc;

comportamentul bazat pe intervenţie – are ca scop evitarea fenomenelor nedorite pentru întregul grup şi membrii săi şi aducerea grupului pe linia de acţiune stabilită anterior.

7.2.5.Tehnicile de intervenţie în situaţii dificile Când deranjează aşa-zişii „oameni dificili”

Se poate întâmpla ca modul de comportare al anumitor persoane să scadă eficienţa activităţii întregului grup. Intervenind, facilitatorul trebuie să cântărească de fiecare dată intre sporirea eficienţei grupului şi protejarea acestor persoane în fata atacurilor celorlalţi participanţi la discuţie.

În raport cu „oamenii dificili”, facilitatorul trebuie să acţioneze cu mult tact, străduindu-se să nu se ajungă la confruntarea nemijlocită a acestora cu grupul. Îndeosebi,

77

primele intervenţii trebuie să fie totdeauna delicate, cu mult tact, iar când ele nu dau rezultate, atunci facilitatorul poate să treacă la acţiuni mai ferme.

„Scara” intervenţiilor vis-a-vis de o persoană care perturbă activitatea grupului:7). Discutaţi despre comportarea ei în forumul grupului

6). Discutaţi cu ea separat 5). Vorbiţi direct cu ea

4). Apropiaţi-vă de această persoană 3). Faceţi un pas în direcţia ei 2). Ridicaţi-vă1). Priviţi-o

Când unele persoane repetă mereu acelaşi lucru:- subliniaţi că persoana respectivă a fost ascultată cu atenţie,- arătaţi că înţelegeţi cât de importantă este pentru ea chestiunea abordată,

- raportaţi-vă la „memoria grupului”,- întrebaţi dacă mai doreşte să adauge ceva în această problemă.

Când participaţi încep să se atace reciproc:- faceţi apel la regulile de comportament stabilite la început,- pătrundeţi printre persoanele care „se lupă”- îndreptaţi-le energia spre rezolvarea problemei.

Când toţi încep să vorbească în acelaşi timp:- obţineţi acordul grupului pentru regula care reclamă că în momentul respectiv poate

vorbi doar o singură persoană,- stabiliţi ordinea luărilor de cuvânt şi indicaţi persoanele care urmează la cuvânt.

7.3. Fazele şi conţinutul procesului de negociere

În orice proces de negociere trebuie parcurse cel puţin următoarele faze:1. INTRODUCEREA: Ce vrei tu?2. DEZBATEREA: Ce vor ei? (partenerii de negociere)3. PROPUNERILE: Ce ai putea negocia?4. TRANZACŢIA: Cu ce ai putea face schimb?

1. Prima fază presupune stabilirea propriilor obiective şi a unei ordini de priorităţi, fixarea punctului de „intrare” în negociere şi a punctului de „ieşire”, adică a unui nivel maxim, respectiv, minim pentru satisfacerea propriilor pretenţii.

2. Cea de-a doua fază se desfăşoară pe bază de întrebări şi răspunsuri, cu ajutorul cărora fiecare negociere poate afla obiectivele partenerului şi îşi poate stabili propria alternativă de negociere (B.A.T.M.A., adică The Best Alternative to a Negotiated Agreement). Alternativa la negociere trebuie adusă la cunoştinţa partenerului în această fază şi trebuiesc urmărite cu atenţie semnalele „go”, respectiv, „stop” pe care le emite acesta (prin limbaj verbal, paraverbal sau non-verbal).

În această fază, ca în orice proces de comunicare, are un rol deosebit ascultarea eficientă. Vorbeşti clar şi asculţi. Încerci să te pui în situaţia partenerului pentru a stabili ce îl interesează mai mult în acordul pe care doreşte să îl încheie. Nu trebuie să judeci interesele şi intenţiile partenerului după propriul interes. Un om însetat poate să moară deshidratat cu banii în mână. Pentru aceasta, lucrul cel mai important este să obţină apa cu care să-şi

78

potolească setea. Barmanul care are un raft plin de sticle cu apă este interesat să obţină banii celui însetat.

3. Cea de-a treia fază ne obligă să căutăm echilibrul între fermitate şi flexibilitate. Vom merge mereu după şablonul: „dacă…, atunci…”. Dacă partenerul acceptă să cedeze un anumit lucru, atunci vom ceda şi noi ceva în avantajul lui. Este important să formulăm clar propriile propuneri şi să aşteptăm tăcuţi un răspuns. Nu întrerupem partenerul crezând că ştim aprioric ce vrea să spună. De cele mai multe ori o asemenea presupunere e greşită.

Nu trebuie să insistăm să argumentăm o propunere care nu este bine primită, ci să ne gândim la alternative.

4. Trebuie să ne străduim să ducem mereu discuţia spre tranzacţie şi tranzacţia spre acord. Căutăm mereu soluţii concrete şi avansăm pas cu pas. Reţinem precis ceea ce s-a convenit deja, pentru a putea continua cu lămurirea elementelor rămase. Stimulăm mişcarea discuţiei (şi implicit a procesului de negociere) trecând de la ofertă la contraofertă.

Toate aceste patru faze trebuiesc parcurse, dar ordinea se poate schimba în multe feluri.De exemplu:De la faza 2 la faza 1 este deseori util să revenim, pentru a ne reformula propriile

obiective şi priorităţi, după ce ni le-am clarificat pe cele ale partenerului; precum şi pentru a ne revedea punctele proprii de „intrare-ieşire”, după ce avem mai multe informaţii despre partener.

De la faza 3 la 2 este util să trecem pentru a clarifica informaţii privitoare la partener, după schimbul de oferte deja făcut.

De la faza 4 la faza 2 trecem uneori pentru a completa ideile despre obiectivele şi priorităţile partenerului, pe care nu vrea să ni le dezvăluie, dar le putem deduce în drumul către acordul final.

Poate fi util, de asemenea, să revedem propriile obiective şi priorităţi revenind la faza 1 de la oricare din celelalte trei (2, 3 sau 4).

Pe tot parcursul procesului de negociere ne vom focaliza asupra:- problemei dezbătute, nu asupra persoanei cu care discutăm;- intenţiilor pe care le înţelegem sau le deducem, nu asupra comportamentului

persoanei cu care discutăm;- necesităţilor partenerului, pentru care ne informăm corespunzător, nu asupra

poziţiei pe care acesta o adoptă;Uneori, partenerul de negociere are un avantaj, are o putere mai mare din cauze cum ar

fi:a) o personalitate deosebită;b) funcţia pe care o îndeplineşte;c) cunoştinţe de specialitate şi informaţii bogate;d) instinctul şi experienţa care îl ajută în mod deosebit.

Ce putem face în faţa unui asemenea partener?a) Ne focalizăm pe subiectul discuţiei şi încercăm să găsim calea prin care să îl

determinăm pe partener să coopereze.b) Înţelegem că „a intimida” prin poziţia ierarhică este o armă ca oricare alta în

procesul de negociere.c) Trebuie să dovedeşti că eşti NEŞTIUTOR, nu PROST. Să pui întrebări şi să ceri

explicaţii. Să asculţi atent şi… să nu scapi niciodată ocazia SĂ TACI.

79

d) Un partener cu experienţă, cu abilităţi deosebite ne face să îl admirăm şi să îl imităm, chiar fără voie. Trebuie să avem grijă: nu totdeauna putem face ca el. Oricum o imitaţie nu are valoare prea mare. El are calităţile lui, dar noi, fiecare avem de asemenea calităţi. Este important să faci ce ţi se potriveşte, dar pentru asta: „cunoaşte-te pe tine însuţi!”.

Reguli obligatorii pentru un proces de negociere:1. Negocierea înseamnă SCHIMB: nu DAI fără să PRIMEŞTI, dar nici nu aştepţi să

PRIMEŞTI fără să accepţi să DAI.2. Discută oferta pusă „pe masă”, ţine de politeţe şi de schimb. Îl determini pe partener la

reciprocitate. CLARIFICĂ toate detaliile cu exactitate.3. Stabileşte şi analizează DIFERENŢELE faţă de necesităţile tale în fiecare moment al

negocierii. Diferenţele pun în evidenţă zona de concesii în schimbul unor avantaje.4. Întreabă, de fiecare dată, ce se oferă în schimbul unei CONCESII. Îl obligi pe partener

să accepte propriul tău punct de vedere.5. Nu accepta niciodată PRIMA OFERTĂ. Întotdeauna mai poţi obţine avantaje.6. GÂNDEŞTE cu atenţie orice propunere, indiferent cum pare în primul moment. De cele

mai multe ori acest lucru îţi poate aduce avantaje la care nici nu te aştepţi.

Prelucrat după: Gavin Kennedy, Negocierea perfectă, Editura NAŢIONAL, Bucureşti, 1998; Kate Keenan, Cum să negociezi, RENTROP&STRATON, Bucureşti, 1997.

8. Tipuri şi tactici de negociere

8.1. Tipuri de negociereÎn majoritatea cazurilor, negocierile desfăşurate de echipe reprezentând organizaţii,

colectivităţi sau grupuri diferite se constituie din numeroase procese de comunicare ce decurg paralel sau alternativ, din căutări de cât mai multe soluţii posibile, din presiuni, schimburi de avantaje sau promisiuni avantajoase. Să enumerăm câteva dintre ele:

Negocierile plenare („la masă”) – purtate de echipe întregi, transparente pentru toţi participanţii (ceea ce nu înseamnă că nu pot fi cu uşile închise faţă de terţe persoane: presă, opinie publică etc.)

Negocieri transparente în numele echipei(echipe de experţi) – purtate de reprezentanţii echipelor, planificate în cadrul negocierilor plenare sau despre a căror evoluţie şi/sau rezultate sunt informaţi toţi cei care negociază.

Negocieri în interiorul echipei – luarea de decizii în echipa negociatoare atât înainte de dezbateri cât şi în cadrul acestora: la masa negocierilor şi pe culoare în timpul pauzelor. Întrucât între membrii grupului de negociere, care sunt adesea reprezentanţi ai unor grupuri cu interese diferite, pot apărea deosebiri semnificative în ceea ce priveşte scopurile şi mijloacele de realizare a acestora, luarea deciziilor poate impune necesitatea de a purta negocieri – în sensul deplin al cuvântului – chiar în interiorul echipei.

Negocierile cu ratificatori (pe „verticală” – se desfăşoară în cadrul unei singure părţi a conflictului, între negociatorii prezenţi la masă şi grupuri de decizie sau de presiune reprezentate de ei. Expresia „ratificatori” nu se referă doar la cei împuterniciţi formal să ia o decizie definitivă, ci la toate persoanele sau grupurile, din cadrul unei părţi a conflictului, care dispun de forţa necesară respingerii înţelegerii negociate.

80

Negocierile netransparente („negocieri în umbră”):- „lângă masă” – purtate de negociatori diferiţi ai părţilor în interesul echipelor pe

care le reprezintă; desfăşurarea lor nu poate fi discutată la sesiunile plenare, ci doar în dezbaterile închise ale echipelor negociatoare (adeseori desfăşurarea unor asemenea dezbateri nu este declarată nici în negocierile pe verticală, iar ceea ce se stabileşte este semnalat doar ca sugestie, intuiţie, previziune etc.); eventualele hotărâri în acest caz au statut non-formal.

- „sub masă” – purtate de negociatori din diferite echipe în propriul interes (acesta nu trebuie să fie divergent faţă de scopurile echipei, deşi se întâmplă şi aşa ceva; adesea discuţiile se referă pur şi simplu la chestiuni importante pentru o singură persoană nelegate de problemele esenţiale, negociate între părţi).

-8.2. Aşezarea la masa tratativelor

Felul cum se aşează cineva la masă ar putea avea influenţă asupra relaţiei dintre persoanele implicate, aspect important în special dacă negociem. Aşezarea strategică este un mod eficient de a câştiga cooperarea altor oameni. Poziţia în care se aşează alţii faţă de noi relevă mai multe aspecte ale atitudinii lor în privinţa noastră. Deşi există o formulă generală pentru interpretarea aşezării în jurul unei mese, mediul poate influenţa, la rândul său, locul pe care îl preferăm.

Exemplele de mai jos se referă la aranjamentele de aşezare în jurul unei mese standard dreptunghiulare de birou. Persoana B poate ocupa loc în patru feluri în raport cu A (fig. 7.6. Principalele poziţii de aşezare la masa tratativelor).

• B1 – poziţie de colţ;• B2 – poziţie de cooperare;• B3 – poziţie competitiv-defensivă;• B4 – poziţie independentă.

Poziţia de colţ (B1) este folosită în general de oamenii angajaţi în conversaţi prieteneşti, spontane. Ea oferă posibilităţi nelimitate pentru a se privi în ochi şi a utiliza variate gesturi, precum şi pentru a observa fiecare gesturile celuilalt. Colţul biroului constituie o barieră parţială şi face inutilă împărţirea teritorială a suprafeţei mesei. Este poziţia strategică cea mai favorabilă pentru oamenii de afaceri, atunci când aceştia îşi prezintă mărfurile unui nou client, A fiind clientul. Printr-o simplă mişcare a scaunului atmosfera rigidă poate fi atenuată şi cresc şansele unei negocieri favorabile.

Poziţia de cooperare (B2) apare de obicei atunci când doi oameni au aceeaşi orientare, adică gândesc la fel sau lucrează în aceeaşi echipă. Este una dintre cele mai practice poziţii pentru prezentarea unui caz şi obţinerea acceptului partenerului de discuţie.

Poziţie competitiv – defensivă (B3) poate duce la situaţia în care amândoi rămân ferm la punctele lor de vedere, masa constituind o barieră solidă între ei Această poziţie este utilizată atunci când partenerii sunt în competiţie sau când unul este admonestat de către celălalt. De fiecare dată când doi oameni stau faţă-n faţă la o masă, ei o împart, în subconştientul lor, în două teritorii egale. Partea care îi revine fiecăruia este considerată un teritoriu propriu şi nici unul nu acceptă stăpânirea acestuia în vreun fel de către celălalt. Dacă interlocutorul este interesat de un anumit obiect din teritoriul nostru şi îl ia pe partea sa, ne comunică non-verbal că avem permisiunea să intrăm în zona sa, putând astfel adopta o poziţie de cooperare sau de

81

colţ. Nu este permisă pătrunderea pe teritoriul altuia fără permisiunea acestuia (verbală sau non-verbală).

Poziţia independentă (B4) este aleasă de acei oameni care nu doresc să stabilească raporturi cu alţii. Ea este folosită în locuri cum sunt librăriile, restaurantele şi unele tipuri de bănci din parcuri. Această poziţie exprimă indiferenţă, dar o altă persoană o poate interpreta ca un act ostil, dacă i se încalcă graniţele teritoriale. Acest mod de aşezare trebuie evitat dacă dorim o discuţie sinceră între A şi B.

A B2

B1

B3 B4

Fig. 17. Principalele poziţii de aşezare la masa tratativelor

Pe lângă aceste poziţii de aşezare la masa tratativelor mai există şi alţi factori care influenţează eficacitatea negocierilor:

- aşezarea partenerului cu ochii în soare, cu spatele la uşă, lângă un calorifer dogoritor, pe un fotoliu care scârţâie,

- distanţa dintre parteneri;- vizibilitatea;- poziţia scaunului faţă de masă;- mobilierul;- decorul etc.

Toţi aceşti factori enumeraţi mai sus pot constitui o importantă sursă de avantaje sau de dezavantaje pentru părţile aflate în negociere.

Prelucrat după: Ştefan Prutianu, Manual de comunicare şi negociere în afaceri, vol. I.

Comunicarea, Editura POLIROM, Iaşi, 2000, p. 60-63.

8.3. Tehnici şi tactici de negociere1. Tehnica declaraţiei şi conştiinţeiConform legii psihologice a coerenţei, cel care a declarat deja în faţa propriei conştiinţe

(coerenţă interioară) sau în mod public (coerenţă publică) că are o anumită calitate, poate fi manipulat să accepte un anumit lucru (în interesul manipulatorului) pentru a-şi apăra propria imagine.

EXEMPLU: Într-un magazin cu produse pentru muzică:Vânzătoarea: Am aflat că sunteţi un rafinat cunoscător şi iubitor de muzică clasică. Aşa

este?Clientul: Da. Adevărul este că îmi place…Vânzătoarea: Perfect. Tocmai am primit nişte CD-uri superbe…

2. „Moara hodorogită”

82

Tactica este specifică pentru relaţiile dintre rude sau prieteni, colegi de birou sau copii mici. Constă în a repeta, insistent o cerere, până când partenerul „de negociere” cedează obosit. Aceeaşi tactică se poate aplica de cineva cu nervii rezistenţi pentru refuzul la o solicitare nedorită.

3. Puterea de a spune NU

Este important ca atunci când nu este posibilă realizarea unui lucru, să nu-ţi încurci partenerul cu promisiuni, ci să îl faci să înţeleagă exact situaţia.

4. „Da,… dar…”

Tactica te ajută să eviţi formularea dură şi categorică: NU. În plus, îţi lasă drum pentru alternative sau încercări.

Da,… dar… înseamnă: DA, POATE sau NU.Discuţia sau relaţia poate fi continuată sau reluată pe alt plan.

5. „Dacă…, atunci…”

Este tactica utilă pentru a pune condiţii. Acceptăm oferta partenerului, dar cerem în schimb ceva. S-ar putea să avem un avantaj mai mare decât la oferta noastră iniţială.

6. Fă-l să spună DA

Dacă persoana pe care vrei s-o convingi este în dispoziţie negativă, mai înainte de a-i cere acordul, trebuie să-i inversezi dispoziţia. O tehnică simplă este cea a întrebărilor retorice de genul „Nu-i aşa?”. Este important să obţii un prim DA şi, apoi, alte răspunsuri afirmative, adresând întrebări scurte şi simple. În psihoterapie, s-a demonstrat că fiecare DA pronunţat ca răspuns influenţează psihismul la nivel subconştient şi ajută la crearea unei dispoziţii pozitive, însoţite de zâmbete, de relaxarea trupului şi de gesturi deschise.

Exemplu:Prezinţi o afacere sau un produs în faţa unui client absent şi indispus. Nu te grăbi să ataci

subiectul imediat. Mai întâi pune o serie de întrebări politicoase şi măgulitoare, la care să obţii răspunsuri pozitive:

1) „Se spune că intuiţia dvs. depistează rapid produsele slabe. Aşa este?”;2) „În schimb, se spune că acordaţi atenţie celor bune. Adevărat?”;3) „Veţi fi sincer cu mine, nu-i aşa?”.

În mod normal, va urma o serie de trei răspunsuri DA, iar clientul va putea trece într-o dispoziţie pozitivă, gata să asculte şi să accepte.

7. „Piciorul-în-prag”

Când negociezi ceva, aproape indiferent ce şi cu cine, este important să-ţi convingi partenerul că ai dreptate, eventual fără să-i demonstrezi că el n-ar avea. În fond, vrei să-i smulgi un privilegiu, o concesie, un acord şi, pentru asta, este suficient să-i influenţezi în direcţia favorabilă gândirea, sentimentele şi comportamentul. Aşa ceva se poate obţine şi manipulând un pic. A manipula înseamnă a-l împinge către decizia dorită de tine (şi care în condiţii normale, n-ar lua-o), fără ca el să-şi dea seama (adică acţionând la nivelul subconştient).

Conform acestei tactici, pentru a determina pe cineva să facă o concesie majoră, nu-i ceri acest lucru de la început, în mod brutal. Mai întâi, pui doar piciorul în prag. Astfel, uşa poate rămâne întredeschisă pentru o cerere ulterioară.

83

Negocierea se desfăşoară în două faze. În prima fază, se adresează o cerere nesemnificativă, greu de refuzat. De pildă: „Vă rog, cât este ceasul, domn’ doctor?”. În cea de-a doua fază, se formulează cererea pe care am avut-o în vedere de la început: „Mulţumesc frumos, domn’ doctor! Ştiţi, n-am reuşit să-mi fac programare la dvs. N-aţi putea să-mi găsiţi un loc în programul de mâine?…”.

Important este ca cele două cereri să fie formulate de solicitant, la scurt timp una după cealaltă. Şansele de reuşită sunt considerabile.

8. Zâmbeşti şi câştigi

În afacerile de fiecare zi, puterea zâmbetului este uriaşă. „Un zâmbet cumpără orice şi nu costă nimic” spune un proverb chinez. Un alt proverb, probabil tot oriental, spune şi mai direct: „Cine nu ştie să zâmbească să nu-şi deschidă magazin”. Prin asta, înţelepciunea comercială din spatele proverbului vrea să spună că un negociator, un vânzător sau, în general, un comerciant ursuz, cinic, tăios sau afişând o faţă plângăcioasă şi chinuită va avea o relaţie proastă şi perdantă cu clienţii şi partenerii de afaceri. Mai mult decât atât, proverbul vrea să spună ceva şi despre alcătuirea sufletească a omului care nu ştie sau „nu poate” zâmbi. Când zâmbeşti în afară, zâmbeşti şi pe dinăuntru, iar omul care nu poate zâmbi nu este împăcat în sinea sa. Îi va fi greu să se împace cu ceilalţi şi să răspândească bună dispoziţie. El este trist, cinic, neliniştit şi nemulţumit pe dinăuntru şi nu poate radia altceva nici în afară. În treacăt fie spus, managerii occidentali îi „dau afară” repejor pe cei care nu ştiu sau nu pot să zâmbească, mai ales în comerţ şi servicii, pentru că ei sunt un focar de dispoziţie psihică negativă.

9. Time-out

Când negocierea tinde să scape de sub control, când te simţi presat, obosit sau gata să fii înfrânt, cere o pauză.

Întreruperea pentru câteva minute a procesului de negociere poate fi o cale de a tempera un adversar prea ofensiv, prea puternic sau prea iritat. Îi poate fragmenta şi dezorganiza atacul sau argumentaţia. Solicitarea unei pauze, exact în momentul în care adversarul lansează un atac sau forţează obţinerea unor concesii inacceptabile, poate fi extrem de utilă pentru construirea unei noi strategii de apărare, pentru consultarea unor consilieri, pentru analiza unor documente sau noi informaţii primite prin telefon şi chiar pentru găsirea unor formule de contraatac. În plus, time-out-ul poate scoate adversarul din mână, tăindu-i elanurile ofensive.

Dacă lucrurile nu intră pe făgaşul bun, spune că ai nevoie de date noi şi propune o amânare pe ziua următoare.

10. Roşu, Albastru şi Violet

Unul şi acelaşi negociator poate fi, pe rând, atât Roşu, cât şi Albastru; Roşu cu unii parteneri, în unele situaţii sau momente şi Albastru cu alţii, în alte situaţii şi momente. Eşti Roşu când ai intenţii şi comportamente agresive. Eşti Albastru când ai intenţii şi comportamente concesive. Uneori, deşi pleci de la intenţii Albastre, se întâmplă să nu rezişti tentaţiei de a fi Roşu, de a vâna ocazia, de a lua fără să dai ceva în schimb.

Când negociezi cu un Roşu, nu trebuie să faci ca el, dar nici nu merită să fii Albastru.Cel mai bine este să rămâi calm şi: a) să vorbeşti mai încet decât el; b) să vorbeşti mai

rar decât el; c) să nu te laşi târât în cursa cuvintelor grele; d) să nu te aperi, să nu te scuzi; e)

84

să eviţi atacul la persoană; f) să îţi păstrezi umorul şi ironia uşoară şi g) să nu iei în seamă ameninţările.

Când combini cele două stiluri, devii Violet şi negociezi pe principiul schimbului. Nu dai fără să primeşti, nu oferi fără să ceri, dar nici nu primeşti fără să dai. Propui simultan oferta şi cererea, în termeni de genul: „Dacă tu…, atunci eu…”.

11. Făină şi tărâţe

În jocul negocierilor, se amestecă uşor detalii minore cu clauze contractuale grele, subiecte periferice cu subiecte prioritare, concesii banale cu cedări majore, obiecţii sincere cu obiecţii false, cerinţe justificate cu pretenţii absurde şi vorbe mari cu vorbe goale. Altfel spus, în febra negocierilor, nu-i uşor să desparţi făina de tărâţe.

Pe această idee, în fond nu tocmai curată şi onestă, se bazează destui negociatori, care încarcă din greu lista solicitărilor sau revendicărilor formulate în deschiderea negocierilor, atunci când se declară poziţiile părţilor. Între fel de fel de revendicări şi pretenţii minore, pe care le ridică părţii adverse şi la care îşi propun din start să facă concesii, strecoară câteva clauze-cheie la care îşi propun din start să rămână neclintiţi. Ulterior, în febra confruntărilor, renunţă la tărâţe, dar nu şi la făină. Au grijă să scoată ochii adversarului spunând: „… Vezi dumneata, eu am cedat aici… şi aici şi dincolo. Sunt înţelegător, dar totul are o limită. Nu mai pot face şi alte concesii”.

12. „Băiat bun – băiat rău”

Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultate excelente în anchetele penale şi în negocierile salariale. Este împrumutată din filmele poliţiste şi din experienţa interogatoriilor lungi, în care suspectul este pasat de la un anchetator la altul.

EXEMPLU:Liderii sindicali vin ca nişte zmei la direcţiune. Şeful de cabinet îi pofteşte în sala de

protocol, aduce o sticlă cu apă şi o tavă cu zece pahare. Peste un sfert de oră, intră directorul tehnic, cu o falcă-n cer şi alta în pământ. Spumegând de furie, îi repede pe sindicalişti şi le vorbeşte crunt despre situaţia disperată a firmei: costuri mari, profituri mici, risipă, rebuturi, absenţe, neglijenţă, lene şi restul. Apoi, fără a mai lăsa pe liderii sindicali să deschidă gura, încheie cu ceva de genul: „Mai bine închid prăvălia şi vă las pe drumuri. Mama voastră de iresponsabili!”. Iese brusc, trântind uşa. Liderii sindicali rămân năuciţi, uitându-se unii la alţii în linişte şi stupoare.

După câteva minute, intră managerul general. Salută cordial. Dă mâna cu toată lumea şi, amabil, cheamă secretara să aducă câte o cafea „partenerilor” săi („Cum se face că nu v-a oferit nimeni o cafea?!”). La cafea, le spune câtorva pe nume şi întreabă ce mai e pe acasă, cum merg copiii la şcoală etc. (pentru asta s-a uitat special în câteva dosare de la serviciul resurse umane). Apoi, se declară gata să asculte revendicările, dar mai întâi reia şi el textul cu dificultăţile prin care trece întreprinderea. Le şi exagerează puţin, dar schimbă tonul. În concluzie, este dur „tehnicul” dar are dreptate. Nu-i aşa? Când sindicaliştii nu mai speră nimic, generalul aruncă „bomba”: „Eu vă înţeleg. Ştiu că şi voi aveţi dreptate. Să vedem ce putem satisface din revendicările voastre”. Începe să dea câte ceva, să facă unele concesii; mai puţin decât ar putea da, dar mai mult decât sperau ei după teatrul cu „băiatul rău”. În final, toată lumea este mulţumită. Generalul este „băiatul bun”. Nu se face să nu te porţi frumos cu unul ca el. Va avea succes şi la viitoarea negociere. Ce-i drept, directorul tehnic a

85

fost sacrificat, dar acesta este rolul său în scenariul negocierilor în tandem, unde băiatul bun alternează cu cel rău.

13. Tactica „erorilor deliberate”

„Greşeli” deliberate se strecoară în documentele scrise, în breviarul de calcul, în anexe, în actele adiţionale etc. De pildă, te înţelegi cu adversarul de negocieri să-i revină lui un comision egal cu 3% din profitul net, dar el face hârtiile şi înlocuieşte „net” cu „brut”, mizând pe neatenţia cuiva. Suma va fi mult mai mare şi merită să rişte. Sunt posibile două situaţii:

a) „eroarea” se descoperă „în faşă”, înainte de a semna şi parafa documentele. În acest caz, va fi remediată fără a se putea imputa adversarului altceva decât o „mică” neatenţie. O simplă scuză rezolvă problema;

b) „eroarea” strecurată intenţionat trece neobservată. După ce minuta, protocolul, convenţia sau contractul sunt semnate şi parafate, ea va deveni una din condiţiile ce vor trebui respectate ca atare.

Cel mai adesea, erorile deliberate privesc înlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc avantaje în plus, fără a sări calul: „profit net” prin „profit brut”; „inclusiv TVA” prin „exclusiv TVA”; „cu adaos” prin „fără adaos”; „cu transport” prin „fără transport”, „ambalat” prin „neambalat” etc. Urmează omisiunea sau adăugarea unor cuvinte care au fost, respectiv, nu au fost pronunţate la masa tratativelor, aşa fel încât să conducă la modificarea favorabilă a unor clauze contractuale. În acest mod, pot fi „lucrate” specificaţiile tehnice sau alte forme de prezentare a parametrilor produselor vândute/cumpărate. Excepţie pare să facă trimiterea la standarde şi norme precise, neinterpretabile, dar şi aici un număr de standard, un STAS, un ISO, un GOST, un DIN etc. pot fi înlocuite, din greşeală desigur, cu un altul care înseamnă altceva, mai bun şi mai scump.

14. Tactica „ostaticului”

Regula este simplă: ostaticul este „capturat” şi ţinut „captiv” până atunci când adversarul plăteşte o „recompensă” sau face o „concesie” de genul celor pe care nu le-ar face în condiţii normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este şi mai rea.

În afaceri, suma de bani plătită în avans devine adesea un ostatic. Livrările făcute în avans, de asemenea. Un utilaj complex poate face obiectul unei tranzacţii complexe. Aceasta poate fi fragmentată în acorduri parţiale, negociate separat. Tranzacţiile parţiale se condiţionează una pe alta, astfel încât, de pe urma unei tranzacţii deja încheiate se forţează nota în cele ulterioare. Iniţial, sunt livrate instalaţii „la cheie”, dar lipsite de piese de schimb, asistenţă tehnică şi, mai ales, de consumabile suficiente. Multe firme au cumpărat, aparent convenabil, birotică şi tehnică de calcul, însoţite de un stoc redus de consumabile şi piese de schimb. Ulterior, au fost nevoite să negocieze în condiţii de presiune noi livrări de toner, hârtie, lămpi, celule foto etc. Echipamentele deja cumpărate deveneau „ostaticii” prin care li se forţa mâna. Paradoxal, ostaticul nu se află în curtea celui care exploatează situaţia, ci în a celuia căruia i se forţează mâna.

15. „Uşa trântită-n nas”

Conform acestei tehnici, pentru a creşte şansele de a obţine de la cineva o anumită favoare, vom cere mai întâi o altă favoare mult mai importantă, dar de aceeaşi natură, ştiind aproape sigur că vom fi refuzaţi.

Abia după refuz, când ni s-a trântit uşa în nas, vom reveni cu o solicitare pe care o aveam în vedere de la început. Şansele de a obţine ceea ce vrem cresc considerabil.

86

Un exemplu uzual, este cel întâlnit atunci când dorim să împrumutăm de la cineva o sumă, să zicem, 1 milion lei. Pentru a creşte şansele de a obţine suma dorită, cerem de la început să ne împrumute, să zicem, 5 milioane lei. Ştim că efortul ar fi prea mare pentru partener, ştim că nu are atâţia bani disponibili şi, foarte probabil, vom fi refuzaţi.

Primim refuzul cu fruntea sus şi, după câteva momente de regret şi gândire, reducem brusc pretenţiile la exact milionul care ne trebuie. După această manevră, este destul de probabil că partenerul ne va satisface cererea, pentru că poate face acest lucru şi pentru că, prin comparaţie cu cererea iniţială, cea de-a doua pare mult mai uşor de acceptat.

În primul rând, pusă alături de 5 milioane, suma cerută acum pare mult mai mică, datorită acţiunii legii psihologice a contrastului.

În al doilea rând, în momentul în care am redus pretenţiile, partenerul a dobândit cumva sentimentul confuz că am renunţat la ceva „în favoarea” lui şi a rămas cu impresia că ne este dator. Aici, acţionează legea psihologică a reciprocităţii, conform căreia, dacă cineva face ceva pentru noi, rămânem cu impresia că trebuie să facem ceva pentru el.

16. Tactica falsei oferte

Tactica de care vorbim este cunoscută sub numele de „deschidere cu minge înaltă (sau, după caz, joasă)”. Când anunţi că ai ceva de vânzare, un cumpărător oferă cât ceri sau, oricum, un preţ atât de bun, încât reduce concurenţa la tăcere şi te face să renunţi la alţi clienţi. Apoi, clientul care a „deschis cu mingea înaltă” începe să găsească motive pentru a plăti mai puţin decât în oferta iniţială. Nu-i uşor să joci cu un astfel de negociator, dar câteva lucruri se pot face totuşi: 1) suspectează pe cel care oferă mult cu prea mare uşurinţă. Nu trebuie să laşi lăcomia şi graba să întunece gândirea şi să strice treaba; 2) pe cât posibil, nu respinge alte oferte până nu se încheie definitiv tranzacţia; 3) la primele semne de neseriozitate a ofertei, retrage-te repede din combinaţie, pentru a minimaliza pierderile.

ScenariuPresupunem că vrei să cumperi un apartament. Răsfoieşti presa şi găseşti un anunţ care

te aranjează. Cunoşti zona şi mergi la sigur. Preţul orientativ este 20.000$ (negociabil). Pui mâna pe telefon, suni imediat şi oferi, din prima, cu toată hotărârea, preţul indicat. Laşi telefonul, adresa şi găseşti un motiv rezonabil să amâni prima întâlnire cu două, trei zile. Vrei să câştigi timp. Mulţumit că şi-a găsit un cumpărător, vânzătorul va descuraja pe concurenţii tăi. Retrage şi anunţul din presă. Exact ceea ce doreşti. Peste trei zile, îl vizitezi şi declari (dacă e cazul) că este apartamentul visurilor tale. Dar ai deja o mică problemă: ţi-ai făcut socotelile. Ai adunat tot ce poţi lichida şi, cu toată părerea de rău, poţi oferi doar 19.000$, după exact 15 zile. În schimb, oferi imediat un aconto de 4-5.000$, cu acte în regulă, la notariat. Va fi o dovadă, în plus, că eşti client serios. Propui contractul peste 8 zile şi dispari. Din acest moment, nu-l mai cauţi pe vânzător. Te va căuta el. Peste cel mult o săptămână, panicat, va putea afla că eşti plecat într-o delegaţie dificilă de câteva zile. Va suna zilnic, îngrijorat. Regrete, scuze politicoase şi-l mai amâni o zi sau două. În sfârşit, accepţi o întâlnire, la care vi jenat şi necăjit. Joci teatru: „Ce mult mi-ar fi plăcut…dar soţia a găsit altul, la fel de bun, cu numai 15.000$. Pot să-mi stric casa?”. Gogoşi. Acum, probabil, el are probleme: a cheltuit avansul, a retras anunţurile, trebuie să ia totul de la început şi… are nevoie de bani. În plus, începe să se întrebe dacă nu cumva a exagerat cu preţul. În fond, care-i valoarea apartamentului?! Mai că ar fi de acord cu noul preţ. Ca să-l ajuţi să decidă, confidenţial, îi spui că mai dai 1.000$, fond secret, fără ştirea soţiei. Cu asta, ai şanse mari să închei afacerea economisind 4.000$. Nu-s de aruncat.

87

17. „Intoxicarea” statistică

De cele mai multe ori, scopul practic şi imediat al unei tactici de negociere este acela de a convinge adversarul că tu ai dreptate, eventual, fără a-l contrazice pe el în mod direct.

Convingerile sale pot fi mai uşor de zdruncinat, dacă se apelează metodic la surse de informaţii fără legătură cu obiectul negocierilor. În acest scop, poate fi asediat şi bombardat, în rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din presă, selecţii din manuale, prospecte, broşuri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv propriului tău punct de vedere. Regula este simplă: „Niciodată şi nimic în sprijinul punctului de vedere contrar”.

Procedeul este relativ uşor de exersat prin trunchierea informaţiilor, dar nu şi prin trucarea lor. Selecţia statisticilor autentice se face după regula eficace, dar nu şi loială: „Rămâne tot ce mă sprijină, cade tot ce mă contrazice”. Datele trebuie să fie reale şi să provină din surse inatacabile. Cu cât sursele sunt mai credibile, cu atât efectul de intimidare şi persuasiune este mai puternic.

18. Vânzarea în trei paşi

Este vorba de o schemă de negociere a vânzărilor, bazată pe saltul de la o extremă la alta şi prin acţiunea legii psihologice a contrastului. Este compusă din trei secvenţe succesive:Pasul 1. Propuneţi, mai întâi, un produs de cea mai bună calitate, dar cotat la preţul cel mai

ridicat. Reacţia cea mai probabilă a clientului: „Brrr! Prea scump!”, acesta simţind şi un fior rece pe şira spinării. Majoritatea clienţilor vor refuza cumpărarea în această fază a vânzării, dar se va obţine şi un efect de „smântânire” a clientelei, în sensul că acel segment îngust care cumpără numai calitate înaltă, aproape indiferent de preţ, va fi acroşat.

Pasul 2. Reveniţi cu oferta unui al doilea produs, foarte ieftin de această dată, dar de calitatea ceva mai slabă. Reacţia cea mai probabilă a clientului: „…preferam calitatea celuilalt”. De regulă, clientul refuză cumpărarea în pasul 2, dar vânzarea nu este încă ratată. Un alt segment al clientelei, cel care cumpără la preţ jos, indiferent de calitate, va fi acroşat în această fază.

Pasul 3. În sfârşit, propuneţi un al treilea produs, de calitatea apropiată de a primului, dar oferit la un preţ intermediar. Reacţia cea mai probabilă a cumpărătorului: „Asta era! Exact ce-mi trebuie”. Clientul, după ce a fost purtat de la pragul de sus la cel de jos, are şanse mari să se oprească pe o poziţie intermediară. De regulă, cumpără şi pleacă cu sentimentul că a făcut o afacere bună.

Se constată uşor că această tactică foloseşte efectului legii contrastului între extremele preţului şi al calităţii.

19. „Felia de salam”

Numită şi tehnica „paşilor mici” sau tactica „salami”, aceasta se bazează pe ideea simplă că este mai uşor să obţii salamul feliuţă cu feliuţă, decât totul deodată. Când cerem prea mult şi prea repede, adversarul poate fi speriat. În el se naşte tendinţa firească de a se împotrivi. I se pare mai uşor să răspundă printr-un refuz decât să cedeze. I se pare tot mai dificil să continue confruntarea, fără a face concesii prea mari, sub stare de presiune. În schimb, când ceri câte puţin, când te mulţumeşti cu obţinerea de avantaje minore, dar repetate, cu preţul unui consum mai mare de timp şi răbdare, poţi ajunge mai sigur la victoria finală. Succesele mărunte pot trece neobservate, dar mai multe succese mici şi fără răsunet se cumulează şi duc, treptat, la consolidarea poziţiilor şi la obţinerea marilor realizări.

88

Prelucrat după Ştefan Prutianu, Manual de comunicare şi negociere în afaceri, vol. II.

Negocierea, Editura POLIROM, Iaşi, 2000, pp. 87-92, 94-100, 106-107.

20. Stabilirea termenelor finaleAceasta presupune stabilirea momentului în care negocierile vor lua sfârşit („Noi vom

negocia până la ora 11,30”) sau termenul limită al unei secvenţe de şedinţe de negocieri („Instrucţiunile mele sunt să ofer contractul etiopienilor, dacă nu vom ajunge la un acord până la 14 martie.”).

Reacţia partenerilor depinde în mare măsură de modul în care se impune acest termen limită. O stabilire unilaterală a acestuia (aşa cum s-a descris anterior) va apare ca o ameninţare, şi poate genera resentimente şi o atitudine contra-agresivă. Acest mod de acţiune este specific negociatorului războinic.

În cazul în care termenul final este agreat de ambele părţi (şi nu impus de una dintre ele) atunci atmosfera se încălzeşte, devenind mai colaborativă. În contrast cu abordarea anterioară avem situaţia alternativă: „Mi-ar fi de mare ajutor dacă am încheia negocierea până la ora 11,30. Sunteţi de acord cu acest termen?”.

21. Mituirea

Mita este respinsă de etica creştină, iar din punct de vedere legal şi moral este în afara oricărui comportament rezonabil în foarte multe ţări.

În cazul altora însă, nu este nimic dezgustător în „ungerea” unei afaceri, ci este un mod normal de a acţiona. Iar dacă mita nu există, atunci nu se pot face afaceri.

Mituirea este la rândul ei o artă.Ea poate fi făcută mai mult sau mai puţin subtil. Nu există în mod necesar un singur tip

de mită, ci o mulţime de modalităţi de a oferi „stimulente” negociatorilor.În formă şi în manifestare, comportamentul variază de la o regiune la alta şi este necesar

un studiu separat asupra acestuia pentru a descoperi modalităţile optime de mituire. În multe cazuri, pentru negociatorii occidentali moralitatea lor tinde să fie o piedică în a mitui. În acest caz este necesară contactarea unei agenţii locale, care va acoperi acest aspect al procesului de negociere în locul lor.

22. Clubul de golf

Aceasta este o tactică utilizată în special de liderii echipelor, cât timp nu sunt satisfăcuţi de rezultatele negocierilor sau în cazul în care negocierile au ajuns într-un impas.

Tactica este de a stabili o întâlnire între liderii celor două echipe, într-un mediu informal, care va încuraja deschiderea şi găsirea de noi soluţii.

Pentru mulţi negociatori occidentali această atmosferă poate fi găsită într-un club de golf. În alte ţări există locuri asemănătoare, cum ar fi la englezi cluburile private, la finlandezi sauna ori la români o masă la restaurant.

23. Studiul pe subgrupuri

Atunci când negocierile între două echipe ajung într-un impas, poate fi util lucrul pe subgrupuri. De exemplu, atunci când se ajunge într-un impas în privinţa livrării, cei care se ocupă de producţie, din partea ofertanţilor, pot forma un subgrup cu unul sau doi membri din

89

echipa cumpărătorilor, pentru a găsi mijloacele de a rezolva problema livrării în avantajul ambelor părţi.

24. Lipsa de împuternicire

Atunci când negociatorul îşi dă seama că este forţat să cedeze mai mult decât ar dori, se poate argumenta că nu are împuternicirea de a semna un acord în termenii ce au fost discutaţi.

Această tactică este nelipsită din repertoriul oricărui negociator, fiind recunoscută ca făcând parte din maniera normală în care se joacă acest joc şi cât timp va fi utilizată raţional nu va aduce dezavantaje negocierilor.

Totuşi, poate fi dezavantajos să se introducă tactica lipsei de împuternicire într-un mod direct. Conducerea negocierilor cere ca ambele părţi să se deplaseze către punctul potenţial al unui acord prin negocieri comune, primind satisfacţie în cazul unor puncte şi cedând în cazul altora. O problemă diferită apare atunci când una din părţi nu are împuternicirea de a încheia acordul. Cealaltă parte poate fi pusă în faţa situaţiei ca acordul încheiat prin negociere să nu fie acceptat de o autoritate superioară, cerându-se ulterior alte concesii.

Prelucrat după: Bill Scott, Arta negocierilor, Editura Tehnică Bucureşti, 1996, p. 43-92.

Glosar

1. BATNA – iniţialele unei denumiri pentru alternativa la contractul negociat (Best Alternative to a Negociated Agreement).

2. Canal de comunicare (media) – instrument de intermediere a comunicării; cale pe care mesajul ajunge de la emiţător la receptor.

3. Codificare – proces prin care ideile se transpun în forma în care emiţătorul le poate transforma în mesaj pe înţelesul receptorului; formularea ideilor într-un anumit limbaj (cod).

4. Compromis – rezultatul negocierii; formularea la care s-a ajuns în urma înţelegerii dintre doi sau mai mulţi negociatori, în urma schimbului de concesii.

90

5. Comunicare – proces în cadrul căruia se transmit informaţii între emiţător şi receptor, prin intermediul unui anumit canal; relaţie care se crează între partenerii care îşi transmit mesaje cu un anumit feed-back.

6. Conflict – stare de tensiune latentă sau violentă, apărută în urma ciocnirii de interese, atitudini sau tendinţe opuse, de forţe egale sau comparabile, existente în cadrul aceluiaşi sistem, între indivizi sau între grupuri.

7. Cultură organizaţională – combinaţie specifică fiecărei firme de norme, valori, credinţe şi comportamente, caracteristică pentru modul în care grupurile şi indivizii interacţionează în muncă şi care determină o anumită calitate şi eficienţă a rezultatelor.

8. Decodificare – proces invers codificării; folosirea codului pentru înţelegerea de către receptor a mesajului transmis de emiţător.

9. Dialog – din limba greacă – dia – cu ajutorul, prin intermediul şi logos – vorbire; adică soluţionarea prin discuţie a unei probleme, ivite între două sau mai multe persoane; dezbatere în grup.

10. Emiţător – persoană sau grup care codifică şi transmite un anumit mesaj.11. Facilitator – rol în echipa de negociatori; specialist în desfăşurarea dialogului, care

veghează la bunul mers al discuţiei sub aspectul respectării rolurilor, funcţiilor, regulilor de logică, eficienţă, democraţie şi civilizaţie.

12. Limbaj analogic – cod, modalitatea de transmitere a unor informaţii şi de învăţare prin imitaţie.

13. Limbaj digital – cod, modalitate de transmitere a unor informaţii (mesaje), specifică omului şi comunicării interumane, care presupune folosirea sistemului nervos central.

14. Limbaj non-verbal – cod, modalitate de transmitere a unor informaţii prin gesturi, atitudini, mimică, înfăţişare, îmbrăcăminte, accesorii etc.

15. Limbaj para-verbal – cod, modalitate de transmitere a unor informaţii prin felul în care se vorbeşte, prin felul în care este folosit glasul, calităţile vocale şi cuvintele (tonul şi timbrul vocii, ritmul vorbirii, pauzele, sunete intercalate între cuvinte sau fundalul acestora) cu scopul de-a da un anumit înţeles mesajului.

16. Limbaj verbal – cod, modalitate de transmitere a informaţiilor folosind cuvintele dintr-o limbă şi regulile gramaticale aferente acesteia.

17. Mesaj – ansamblu de date, imagini sau idei despre stările reale sau posibile ale unui obiect, codificat într-o formă anume şi transmis pe un anumit canal.

18. Metalimbajul – sensul care poate fi dat unui mesaj după ce a fost stabilit înţelesul obişnuit; „mesajul despre mesaj” (din limba greacă – meta – după sau dedus din ceva); similar cu „a citi printre rânduri”.

19. Negociator roşu – persoană sau membru într-o echipă de negociatori, care are o atitudine dură, îndreptată către obţinerea avantajului în negociere în detrimentul partenerului sau partenerilor.

20. Negociator albastru - persoană sau membru într-o echipă de negociere, cu o atitudine serviabilă, elegantă, cavalerească, dispus să piardă în avantajul partenerului sau partenerilor.

21. Negociator violet - persoană sau membru într-o echipă de negociere, care împrumută trăsături şi atitudini atât de la negociatorul roşu, cât şi de la cel albastru după situaţie; poate fi violet mai spre roşu sau mai spre albastru, în funcţie de ponderea pe care o au cele două categorii de caracteristici.

22. Negociere – dezbatere desfăşurată între doi sau mai mulţi parteneri interesaţi de soluţionarea unei probleme, realizată prin schimb de oferte şi concesii pentru ajungerea la un compromis.

91

23. Proxemica – spaţiul fizic dintre doi sau mai mulţi parteneri de dialog, pe parcursul soluţionării unor probleme personale, profesionale, sociale, publice sau diplomatice, cu semnificaţie pentru relaţiile create.

24. Receptor – Persoană sau grup care decodifică şi preia un anumit mesaj.

92