Download pdf - Manual Resurse Umane

1

MINISTERUL EDUCAłIEI ŞI CERCETĂRII SUZANA CAMELIA ILIE ROXANA GEORGESCU

MANUAL PENTRU

liceu clasa a XI-a

Profil Servicii

CALIFICAREA PROFESIONAL Ă

ORGANIZAREA RESURSELOR UMANE

Format 23,5 × 16,5 cm Număr pagini 198

Editura OSCAR PRINT

2

Bucure şti, 2006 APROBAT DE MINISTERUL EDUCAłIEI ŞI CERCETĂRII

cu Ordinul nr............... din.................. Titlul: manual pentru liceu, profil Servicii,clasa a XI-a

ORGANIZAREA RESURSELOR UMANE Acest manual este proprietatea Ministerului EducaŃiei şi Cercetării

Manualul este aprobat prin Ordinul nr............... din.................., în urma licitaŃiei organizate de către Ministerul EducaŃiei şi Cercetării.

Manualul este realizat în conformitate cu programa analitică aprobată de Ministerul EducaŃiei şi Cercetării prin Ordinul nr. 3451/09.03.2004

ACEST MANUAL A FOST FOLOSIT DE: Starea manualului*

Anul Numele elevului

care a primit manualul

Clasa Şcoala Anul şcolar La

primire La

returnare 1 2 3 4

* Starea manualului se va înscrie folosind termenii: nou, bun, îngrijit, nesatisfăcător, deteriorat

© Editura OSCAR PRINT Toate drepturile asupra acestei ediŃii sunt rezervate Editurii OSCAR PRINT

Reproducerea totală sau parŃială a acestei lucrări este posibilă numai cu acordul prealabil scris al Editurii OSCAR PRINT

Referen Ńi

Xxxxxxxx Yyyyyyyyyyyy Xxxxxxxx Yyyyyyyyyyyy

Editura OSCAR PRINT

b-dul Regina Elisabeta nr. 71, sector 5, Bucureşti Comenzi

Tel./fax: 315.48.74 E-mail: contact@oscar print.ro

Tehnoredactare: TRAIAN BĂDICAN Coperta: RĂZVAN BĂLAŞA

Descrierea CIP a Bibliotecii Na Ńionale a României Manual pentru liceu, profil servicii, clasa a XI-a, ORGANIZAREA RESURSELOR UMANE Suzana Camelia Ilie, Roxana Georgescu Bucureşti: Oscar Print, 2006. 000 pag. Bibliogr. ISBN …………………….. ISBN ……………………..

3

Cuprins Capitolul 1

PLANIFICAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE .........

1.1. Analizarea necesarului de personal la locul de munc ă ......................................................................000

Legisla Ńie........................................................................ Volumul activit ăŃii economice....................................... Concuren Ńa..................................................................... Structura organizatoric ă a unit ăŃii ................................ Structura pe grupe de vârst ă, sex ................................

1.2. Evaluarea locului de munc ă .............................................. Natura postului .................................... .......................... Sarcinile şi activit ăŃile specifice ................................... Pozi Ńia în structura organizatoric ă ............................... Aria responsabilit ăŃilor............................................... ...

1.3. Identificarea profilului socio-profesional al personalului.................................... .......................................

Cunoştin Ńe profesionale..................................... ........... Abilit ăŃi profesionale ..................................... ................ Comunicare eficient ă .................................................... Motiva Ńie......................................................................... Comportament profesional (amabilitate, sociabilitat e, diploma Ńie, maleabilitate, inventivitate, r ăbdare, calm, punctualitate) ..................................... ............................

Capitolul 2

MEDIUL DE RECRUTARE ŞI SELECłIE...................................

2.1 Identificarea indicatorilor ce stau la baza rec rut ării ......... Nivelul calific ării ................................................ ............ Gradul de specificitate (cât de specifice sunt cali ficările pentru agentul economic) ........................... .................. Dacă standardele de performan Ńă pot/nu pot fi m ăsurate, măsura în care calit ăŃile personalului joac ă un rol important în cadrul postului ....................... ..................

2.2 Studierea legisla Ńiei cu privire la drepturile indivizilor de a ocupa anumite posturi.............................. ................................

Codul Muncii ....................................... ........................... Legisla Ńie specific ă domeniului de activitate...............

4

2.3 Stabilirea etapelor pentru selectarea personalului . .......... Interviu preliminar ................................ ......................... Testare............................................ ................................ Examen medical ..................................... ....................... Interviu final ..................................... .............................. Decizia de angajare ................................ ....................... Instalarea pe post ................................. .........................

Capitolul 3

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE ......................... ..............

3.1. asigurarea feed-back-ului privind performan Ńa personalului ..................................... .......

Aprecieri asupra comportamentului profesional...... ... Aprecieri asupra execut ării sarcinilor .......................... Aprecieri asupra rela Ńiilor interdepartamentale........... Aprecieri asupra gradului de satisfacere a clientel ei..

3.2. Încurajarea perfec Ńionării continue................................... Cursuri de perfec Ńionare ............................................. .. Seminarii de specialitate .......................... ..................... Sisteme de training................................ ........................

Încurajare ......................................... .................................... Feed-back.......................................... ............................. Bonusuri........................................... .............................. Stimulente individuale sau de grup (pl ăŃi) ................... Promovare.......................................... ............................

3.3. Aplicarea tehnicilor de stimulare a creativit ăŃii................ Brainstorming (dezbateri de grup) .................. ............. Sinectica (dezbateri dirijate) ..................... .................... Stimularea ini Ńiativelor individuale.............................. .

5

Unit ăŃi de competen Ńă - competen Ńe • UC 12 Resurse umane C1 – Planifică necesarul de resurse umane După parcurgerea acestui capitol elevii vor fi capabili : � să analizeze necesarul de personal la locul de muncă; � să evalueze locul de muncă; � să identifice profilul socio-profesional al personalului.

Capitolul

1

CUVINTE CHEIE

legisla Ńie responsabilit ăŃi Activitate economic ă

cuno ştin Ńe profesionale

structur ă organizatoric ă

abilit ăŃi profesionale

concuren Ńa motiva Ńie

PLANIFICAREA NECESARULUI DE RESURSE

UMANE

6

RESURSE UMANE

C1 PLANIFICĂ NECESARUL DE RESURSE UMANE

• Analizarea necesarului de personal la locul de munc ă:

- legislaŃie, - volumul activităŃii economice, - concurenŃa, - structura organizatorică a unităŃii, - profil, - structura pe grupe de vârstă, sex.

Cu cât o organizaŃie este mai importantă, cu atât nevoile sale de

personal sunt mai mari şi mai specializate.

CONłINUTURI TEMATICE ASOCIATE COMPETENłELOR: � Analizarea necesarului de personal la locul de muncă:

- LegislaŃie, - volumul activităŃii economice, - concurenŃa, - structura organizatorică a unităŃii, - profil, - structura pe grupe de vârstă, sex.

� Evaluarea locului de muncă: - natura postului, - sarcinile şi activităŃile specifice, - poziŃia în structura organizatorică, - aria responsabilităŃilor

� Identificarea profilului socio-profesional al personalului: - cunoştinŃe profesionale, - abilităŃi profesionale, - comunicare eficientă, - motivaŃie, - comportament profesional (amabilitate, sociabilitate, diplomaŃie,

maleabilitate, inventivitate, răbdare, calm, punctualitate)

UC 12

7

Orice organizaŃie are obligaŃia de a garanta aplicarea tuturor prevederilor legislative în materie de dreptul muncii şi de a informa salariaŃii în legătură cu procedurile aplicate. Orice angajat cu contract de muncă beneficiază din partea organizaŃiei de toate drepturile ce decurg din lege privind: conduita corectă faŃă de toŃi salariaŃii, înlăturarea oricărei forme de discriminare şi încălcare a drepturilor şi demnităŃii, asigurarea condiŃiilor tehnice şi organizatorice privind normarea muncii şi condiŃiile de muncă, plata contribuŃiilor şi impozitelor, timpul de lucru, confidenŃialitatea datelor cu caracter personal etc. ...legisla Ńia în vigoare prevede asigurarea egalităŃii de şanse în ocuparea unui loc de muncă şii accesul la măsurile de protecŃie socială şi interzice, cu titlu de obligativitate, discriminarea de orice fel (pe criterii de vârstă, sex, etnie, rasă, apartenenŃă politică sau socială etc., vezi OrdonanŃa nr. 137/2000 privind sancŃionarea tuturor formelor de discriminare, Legea nr. 202/2002 privind egalitatea de şanse între femei şi bărbaŃi)?

Analizarea necesarului de personal la locul de munc ă

presupune parcurgerea următoarelor etape:

Nr.crt. Etape

1. Realizarea previziunilor privind necesarul viitor de personal; 2. Întocmirea unui inventar al resurselor umane la dispoziŃia organizaŃiei

conŃinând: • vârsta; • numele; • educaŃia; • cursurile de perfecŃionare; • talentele specifice; • alte informaŃii pertinente pentru specificul organizaŃiei.

Acest tip de situaŃii scoate în evidenŃa gradul de calificare a forŃei de muncă;

Ştia Ńi că ...

8

3. Analiza posturilor pentru a se obŃine informaŃii de evaluare şi descriere a postului, referitoare la specificarea:

• obiectivelor muncii; • tipului de muncă; • responsabilităŃilor persoanei; • calităŃilor necesare; • condiŃiilor de lucru; • relaŃiilor ierarhice şi funcŃionale ale postului;

4. Stabilirea nevoilor viitoare - schimbarea tehnologică marchează deseori faptul că programele de instruire a personalului trebui să înceapă cu mult înainte de apariŃia cererii;

5. Identificarea surselor de personal în viitor; 6. Stabilirea planurilor pentru:

• recrutarea; • încadrarea; • şcolarizarea; • instruirea; • motivarea; • dezvoltarea forŃei de muncă.

Un obiectiv important al managementului resurselor umane este a

prevedea şi pregăti evoluŃiile cantitative şi calitative care afectează resursele umane pe termen lung şi mediu, astfel încât acestea să fie adaptate la nevoile firmei. Această previzionare presupune:

• Previzionarea numărului de personal; • Compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de

personal din interiorul firmei; • Întocmirea programului de pregătire (pentru candidaŃii din interiorul

firmei) şi recrutare (pentru candidaŃii din exterior). Necesarul de personal la nivel de organizaŃie poate fi determinat după

următorul model:

Nr. crt. Determinarea necesarului de personal la nivel de or ganiza Ńie

1. Evaluarea resurselor umane ale firmei. 2. Evaluarea necesităŃilor viitoare în resurse umane:

• Numărul de personal spre înlocuire (ieşirea la pensie, concedii de maternitate, fluctuaŃia medie a personalului etc.);

• Numărul de personal spre angajare (deschiderea unei secŃii noi, schimbarea structurii organizatorice, etc.);

• Numărul de persoane spre reducere. 3. Calcularea numărului planificat de personal, care este egal cu numărul

efectiv +- necesarul de personal.

9

Elaborarea planului necesarului în personal

Necesar personal

Cat

egor

ia

de p

erso

nal

Num

ăref

ectiv

Spre

înlocuire Spre

angajare Spre

reducere

Num

ăr

plan

ifica

t

Nec

esar

/exc

es

de p

erso

nal

Conducători Specialişti FuncŃionari Muncitori de bază

Muncitori auxiliari

Total

Inventarul resurselor umane reprezintă o descriere, din punct de vedere cantitativ, a resurselor umane de care dispune organizaŃia. În activitatea de evidenŃă a resurselor umane se utilizează următorii indicatori :

• Numărul total de salaria Ńi (N) – numărul angajaŃilor care figurează în evidenŃele organizaŃiei încadraŃi pe baza unui contract de muncă pe categorii de salariaŃi: � salariaŃi prezenŃi la lucru în ziua respectivă; � salariaŃi aflaŃi în concediu (de odihnă, de maternitate,

medical, fără plată); � salariaŃi aflaŃi în delegaŃie; � salariaŃi care beneficiază de cursuri de calificare/formare

trimişi de organizaŃia în care îşi desfăşoară activitatea. • Structura personalului angajat în func Ńie de tipul de

contract de munc ă: � pe perioadă determinată; � pe perioadă nedeterminată.

Exprimă ponderea salariaŃilor în funcŃie de tipul de contract de muncă cu care sunt încadraŃi în numărul total de personal angajat al organizaŃiei:

Numărul de angaja Ńi care beneficiaz ă de contract de munc ă/ Numărul total de salaria Ńi

• Structura personalului angajat în func Ńie de vechimea în munc ă – exprimă ponderea salariaŃilor cu o anumită vechime în muncă în numărul total de salariaŃi ai organizaŃiei:

10

Numărul de salaria Ńi cu o anumit ă vechime în munc ă/Numărul total de salaria Ńi

• Structura personalului angajat pe categorii de pers onal – exprimă procentul personalului dintr-o categorie profesională (personal de conducere sau de execuŃie, personal direct productiv sau indirect productiv) în numărul total de salariaŃi dintr-o organizaŃie;

Numărul de salaria Ńi dintr-o categorie profesional ă/Numărul total de salaria Ńi

• Structura personalului angajat în func Ńie de vârst ă – exprimă ponderea celor care au o anumită vârstă din numărul total de personal angajat;

Numărul salaria Ńilor de o anumit ă vârst ă/Numărul total de salaria Ńi • Numărul mediu lunar de salaria Ńi (N) – calculat ca medie

aritmetică între efectivul de personal la începutul şi la sfârşitul lunii

efectiv la începutul lunii + efectiv la sfârşitul lunii N =

2

• în cazul muncitorilor, numărul mediu de salariaŃi se calculează după formula:

Total om - zile N =

numărul de zile necalendaristice ale lunii • Sporul absolut al num ărului de salaria Ńi (▲N) – exprimă

sporul (creşterea sau diminuarea) numărului de salariaŃi din perioada curentă 1 comparativ cu perioada anterioară 0:

▲N = N1- N0, unde: - N – sporul absolut al numărului de salariaŃi; - N1 – numărul de salariaŃi în perioada curentă 1; - N0 – numărul de salariaŃi în perioada anterioară 0. • Indicele de evolu Ńie a num ărului de salaria Ńi (IN) – exprimă

sporul procentual al numărului de salariaŃi în perioada curentă 1 faŃă de perioada anterioară sau perioada bază de comparaŃie şi se calculează:

N1 ×100 IN =

N0 O bună gestiune a resurselor umane necesită: � I. Cunoaşterea nevoilor şi resurselor de personal în func Ńie

de volumul activit ăŃii � II. Previziunea fluctua Ńiei personalului

11

I. Cunoaşterea nevoilor şi resurselor de personal în func Ńie de volumul activit ăŃii . Cunoscând volumul producŃiei pentru o anumită perioadă de activitate se determină necesarul de personal pentru perioada respectivă pe baza analizei:

� personalului din subordinea fiecărui manager (număr de angajaŃi, număr de promovaŃi, transferaŃi, concediaŃi, pen-sionaŃi)

� situaŃiilor care impun crearea de noi posturi şi aprobarea lor. În general, structura personalului unei firme cu profil industrial

cuprinde: � muncitori, direct şi indirect productivi; � funcŃionari; � personal de conducere. Pentru a determina numărul de muncitori productivi se folosesc

două metode: 1. Metoda calculului general , după formula:

Nm = Q/W

Q = volumul producŃiei pentru o perioadă de activitate, în expresie fizică; W = productivitatea muncii, în expresie fizică pe o persoană. 2. Metoda calculului detaliat , după formula:

Nm =ΣQi×nti/Btl×Kî

ΣQi = cantitatea programată de producŃie, în structură sortimentală i=1,….n, pentru o perioadă de activitate precizată; nti =consumul normat de timp de muncă necesar prelucrării unei unităŃi de produs de tipul i; Btl = balanŃa timpului de muncă, exprimată în ore, pe persoană; Kî =coeficient de împlinire a normelor de timp. II. Previziunea fluctua Ńiei personalului O fluctuaŃie accentuată de personal este are efecte negative asupra

activităŃii organizaŃiei: • personalul recrutat şi specializat contribuie la bunul mers al

activităŃii, iar deplasare lui către o altă întreprindere sau şomaj, creează dezechilibre şi rezultate negative în plan general;

• plecarea/angajarea unui lucrător nou, atrage timpi morŃi la anumite locuri de muncă, generaŃi de perioada de recrutare şi selecŃie, acomodarea cu cerinŃele postului de muncă.

12

Pentru a preveni fluctuaŃia personalului, se apelează la: � clauze contractuale (durata minimă şi/sau maximă de angajare); � cunoaşterea aprofundată a perioadelor de criză prin care trece

întreprinderea; � cunoaşterea problemelor interrelaŃionale la nivelul cadrelor de

conducere şi prevenirea apariŃiei conflictelor.

în unele situaŃii când personalul este îmbătrânit şi depăşit de

progresele domeniului respectiv, când este necesară reînnoirea tehnologiei, se recrutează personal tânăr, cu pregătire profesională adecvată?

Concuren Ńa: Una dintre resursele umane folosite adesea este cea reprezentată

de personalul organizaŃiilor concurente. Întrucât există o serie de avantaje datorate atragerii resurselor umane de la concurenŃi, acest tip de „piraterie” a devenit o practică obişnuită. Printre avantaje se numără:

• persoana cunoaşte activitatea; • concurenŃa a plătit pentru pregătirea persoanei; • organizaŃia concurentă este slăbită prin pierderea persoanei ce

urmează a fi angajată.

…odată angajată, persoana atrasă de concurenŃa reprezintă o

sursă valoroasă de informaŃii despre modul în care se concurează cel mai bine cu organizaŃia de unde a plecat?

Structura organizatoric ă cuprinde un set de compartimente ce

grupează sarcini stabile alocate pe subcompartimente şi persoane şi printr-o reŃea de legături de comandă şi raportare între aceste elemente. Se consideră că structura organizatorică reprezintă un factor major în asigurarea performanŃei organizaŃiei. Dacă o structură bună nu garantează obŃinerea rezultatelor dorite, o structură prost concepută distruge şi eforturile cel mai bine dirijate.

Structura organizatorică reprezintă rezultatul unui proces de cercetare astfel încât o organizaŃie nouă sau una în continuă evoluŃie şi adaptare să funcŃioneze cât mai eficient.

Analizând structurile organizatorice ale societăŃilor comerciale în raport cu:

• numărul compartimentelor funcŃionale şi • legăturile structurale

acestea se clasifică astfel:

Ştia Ńi că ...

Ştia Ńi că ...

13

structuri ierarhice; structuri func Ńionale; structuri ierarhic func Ńionale.

Tipuri de structuri organizatorice

Caracteristici

Structura ierarhic ă • fiecare persoană este subordonată unui singur şef; • şeful are dreptul să-i dea dispoziŃii şi să - i controleze activitatea; • se aplică în cazul unităŃilor mici; • fiecare conducător de compartiment posedă cunoştinŃe din domeniile:

economic; tehnic; de personal; etc.

Structura func Ńional ă

• constituirea unor compartimente funcŃionale specializate pe activităŃi:

financiar; contabilitate; organizare; personal; etc.

• un executant primeşte dispoziŃii din partea conducătorului său ierarhic şi din partea conducătorilor unor compartimente funcŃionale; • conducătorii beneficiază de experienŃa şi asistenŃa compartimentelor funcŃionale, şi, ca urmare, nu mai este nevoie să aibă cunoştinŃe vaste în toate domeniile de activitate din societatea comercială; • datorită dublei subordonări a unui executant pot apărea dereglări în activitatea de conducere (fapt care face ca acest tip de structură să se întâlnească mai rar în practică).

Structura ierarhic func Ńional ă

• îmbină caracteristicile celor două tipuri de structuri anterioare; • în componenŃă sunt constituite compartimente funcŃionale; • şefii acestora nu au însă autoritate ierarhică

14

asupra executanŃilor din alte compartimente; • între compartimente se stabilesc relaŃii de cooperare prin furnizarea de informaŃii; • acest tip de structură permite atât respectarea unităŃii de conducere (un executant să aibă un singur şef) cât şi folosirea cunoştinŃelor de specialitate din cadrul diferitelor compartimente funcŃionale.

fig. 1- Structura organizatoric ă func Ńional ă

lucrător operativ lucrător operativ

lucrător operativ

lucrător operativ

Marketing Produc Ńie Resurse umane

Finan Ńe Contabilitat

e

Director general

Director general

Contabilitate Personal Aprovizionare/ Vânzare

Finan Ńe/ Contabilitate

Directori de producŃie

Şef de sec Ńie Şef de sec Ńie Şef de sec Ńie

15

fig. 2 - Structura organizatoric ă ierarhic - func Ńional ă

ORGANIGRAMA UNEI FIRME CARE FABRIC Ă MOBILIER

Tipul organigramei: pe func Ńiuni

Sursa : http://management.lungescu.ro/index.html?@organigrame

16

ORGANIGRAMA UNEI FIRME CARE FABRIC Ă PRODUSE ALIMENTARE

Tipul organigramei: pe func Ńiuni

Sursa : http://management.lungescu. ro /index.html?@organigrame

Una din etapele cele mai importante în elaborarea structurii

organizatorice este calcularea volumului de munc ă şi de personal pe grupe de activităŃi (omogene) şi pe funcŃiuni. Pe baza lor se determină subdiviziunile funcŃionale precum şi cadrele de conducere necesare. Se precizează autoritatea ierarhică şi funcŃională a acestora. Pentru fiecare subdiviziune se calculează şi necesarul de personal de execuŃie.

Aceasta impune, pe de o parte dimensionarea la strictul necesar a volumului de resurse umane în cadrul fiecărui compartiment, iar pe de altă parte, constituirea unei structuri organizatorice care conŃine minimum de relaŃii organizatorice care să reducă volumul de informaŃii.

Varianta optimă în realizarea unei structuri organizatorice compatibile, se aplică în mod experimental pentru ur-mărirea modului de funcŃionare a structurii, determinarea

punctelor critice şi stabilirea măsurilor corective. După aplicarea masurilor corective se redactează organigrama care face parte din regulamentul de organizare şi funcŃionare a organizaŃiei. În mod asemănător se procedează şi când organizaŃia există, dar şi-a schimbat strategia.

Stabilirea ariei de control pentru manageri reprezintă o

importanŃă deosebită pentru activitatea organizaŃiei?

ReŃine Ńi !

Ştia Ńi că ...

17

Unii teoreticieni susŃin că aria de control optimă pentru un manager este de şase până la opt oameni, deoarece în condiŃiile depăşirii acestui număr managerul nu ar avea timp să stabilească relaŃii cu fiecare în parte, iar în condiŃiile conducerii unui număr mai mic de oameni managerul devine prea autoritar.

Aria de control a unui manager variază de la o situaŃie la alta, uneori fiind potrivită îngustarea ariei de control, alteori este potrivită lărgirea ariei de control.

Factori care influenŃează determinarea ariei de control sunt: • Complexitatea sarcinilor – unele activităŃi necesită implicarea directă

a managerului într-o măsură mai mare decât activităŃile simple de rutină. Aria de control se diminuează în cazul activităŃilor complexe;

• ExperienŃa şi capacitatea celor conduşi – angajaŃii cu experienŃă sau capacităŃi mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu managerul cel puŃin până la dezvoltarea acestora, motiv pentru care aria de iniŃială de control poate fi redusă iniŃial, şi apoi extinsă pe parcurs;

• Filozofia conducerii organizaŃiei – determină diferite dimensiuni ale ariei de control în organizaŃie în funcŃie de orientarea spre centralizare (arie de control redusă) sau descentralizare (arie de control extinsă);

• CapacităŃile şi experienŃa conducerii – managerul poate fi lipsit de experienŃă sau de capacităŃi, motiv pentru care aria sa de control este limitată. Este important faptul că nu toŃi managerii de la acelaşi nivel ierarhic trebuie să aibă aceeaşi arie de control;

• Cererea pentru produsul/serviciul oferit – unele domenii au o arie mai largă datorită cererii mari pentru produsele/serviciile organizaŃiei.

În funcŃie de dimensiunile ierarhiei unele organizaŃi sunt relativ plate (au puŃine nivele ierarhice), în timp ce altele au mai multe nivele ierarhice (organizaŃii puternic ierarhizate).

DiferenŃele dintre organizaŃiile plate şi cele puternic ierarhizate sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Organiza Ńie puternic ierarhizat ă Organiza Ńie plat ă

1. Arie de control îngustă 1. Arie de control largă 2. Creşterea lungimii liniilor de comu-nicare

2. Linii de comunicare mai scurte

3. Subalternii sunt mai puŃin numeroşi şi pot fi conduşi mai îndeaproape

3. Subalternii sunt prea numeroşi şi nu pot fi conduşi îndeaproape

4. ÎmpărŃirea autorităŃii între managerii de pe mai multe nivele

4. Autoritatea este localizată pe mai puŃine nivele

5. Delegarea nu este la fel de impor- 5. Delegarea este esenŃială

18

tantă ca supravegherea directă

În organizaŃiile puternic ierarhizate posibilitatea apariŃiei de blocaje informaŃionale este foarte mare. În organi-zaŃiile plate managerii apelează la delegare şi acordă mai multă autonomie subalternilor.

afacerile moderne au tendinŃa de a trece la forme de organizare aplatizate pentru a îmbunătăŃi comunicarea, pentru a introduce practica delegării şi pentru creşterea responsabilităŃii fiecărui angajat. NemulŃumirea managerilor

de pe treptele ierarhice inferioare îi determină pe aceştia în a-şi căuta alte locuri de muncă, aflându-se în imposibilitatea de a avansa într-o funcŃie superioară?

Factorii esenŃiali în proiectarea structurii unei organizaŃii sunt următorii:

• Sarcinile individuale – determinate în urma analizării funcŃiilor necesare operării afacerii. O sarcină este de obicei îndeplinită de un individ, dar unele organizaŃii privesc sarcinile ca responsabilitate a unei echipe. Sarcinile individuale se împart după: funcŃie, locaŃie, produs, consumator etc.

În organizaŃiile tradiŃionale sarcinile individuale sunt îndeplinite de indivizi, care formează o echipă, o secŃie, un departament.

• Departamentele – pe măsură ce o organizaŃie se dezvoltă sarcinile individuale sunt grupate în subunităŃi sau departamente. Departamentele se creează în funcŃie de o dimensiune centrală (ex: după funcŃie) şi apoi se structurează celelalte unităŃi după o altă dimensiune (produs, locaŃie, consumator, etc.)

Ideea centrală este aceea că structura creată repartizează oamenii şi sarcinile în aşa fel încât să se asigure:

- Comunicarea; - Cooperarea; - Îndeplinirea sarcinilor; - Distribuirea resurselor; - Luarea deciziilor în modul cel mai eficace cu putinŃă.

Uneori modul în care o organizaŃie a fost proiectată nu mai este adecvat, nu permite rezolvarea unor probleme neprevăzute. În acest caz

ReŃine Ńi !

ReŃine Ńi !

Ştia Ńi că ...

19

sunt create unităŃi sau mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des utilizate sunt echipele dedicate unei sarcini şi comitetul.

Echipele dedicate unei sarcini se referă la un număr de oameni cărora li se atribuie îndeplinirea unei sarcini pe o perioadă de timp. Un comitet este creat pe o perioadă mai lungă de timp pentru a se ocupa de probleme recurente.

Există organizaŃii în care structurile cu caracter temporar devin o regulă în structura afacerii. Este cazul organiz ării pe proiecte . Echipele de proiecte sunt constituite şi funcŃionează doar pe durata realizării proiectului. În multe cazuri, experienŃa astfel dobândită conduce la utilizarea echipei şi în cadrul altor proiecte similare următoare. În cazul activităŃii de construcŃii, proiectare şi cercetare, consultanŃă, etc. lucrul pe proiecte constituie regula?

• Îmbog ăŃirea posturilor – presupune restructurarea sarcinilor

individuale, astfel încât oamenii să efectueze sarcini complete, iar nu părŃi dintr-o sarcină.

Frederick Herzberg a susŃinut că oamenii sunt demotivaŃi atunci

când simt că munca lor le oferă slabe şanse de autodepăşire, puŃină recunoaştere şi un slab sentiment că au o contribuŃie importantă. Modul în care se determină o creştere a motivării îl reprezintă restructurarea sarcinilor de bază.

Creşterea motivării este obŃinută atunci când sarcinile sunt combinate în aşa fel încât oamenii simt că fac un lucru impor-tant şi că aduc o contribuŃie reală la succesul organizaŃiei.

Exemplu:

Muncitorii se simt satisfăcuŃi la îndeplinirea unei sarcini complete, care le aduce în plus senzaŃia că învaŃă lucruri noi. Toate acestea semnifică îmbogăŃirea postului – mai multă autonomie, varietate şi şansa creşterii contactelor interpersonale.

• Lărgirea postului – creşterea întinderii postului, mărirea cantităŃii de sarcini de executat. Un post poate fi lărgit fără a fi îmbogăŃit.

Exemplu:

ReŃine Ńi !

Ştia Ńi că ...

ReŃine Ńi !

20

O persoană care se ocupă cu întreŃinerea birourilor, poate beneficia de o lărgire a postului care constă în respon-sabilitatea de a se ocupa de şase birouri în loc de patru. Aceasta obligă persoana să îşi planifice mai bine timpul şi să realizeze mai multe pentru companie cu acelaşi salariu. Acest

fapt nu conduce la o evoluŃie personală sau profesională, dar este eficace în condiŃiile în care persoana se plictiseşte pentru că nu are suficient de lucru.

Structura pe grupe de vârst ă, sex. Structura personalului pe grupe de vârstă poate fi reprezentată

grafic sub forma piramidei vârstelor . Piramida vârstelor pune în evidenŃă echilibrul sau dezechilibrul

efectivelor de resurse umane şi permite identificarea problemelor pe care organizaŃia trebuie să le rezolve.

Personalul tânăr se deosebeşte de cel mai în vârstă printr-o serie de caracteristici.

Caracteristici ale categoriilor de personal, după vârstă

Personal tân ăr Personal în vârst ă � Mai puŃin costisitor � Mai entuziast � Cu o mai bună pregătire � Mai !!!!!! � Mai puŃin stabil (schimbă uşor locul de muncă pentru a avea mai multe posibilităŃi şi mai multe avantaje) � Mai expus concediilor de creştere a copiilor

� Mai puŃin deschis către introducerea noilor tehnologii � Mai costisitor, datorită vechimii de muncă � Necesita investiŃii in formări frecvente

Piramida vârstelor se poate reprezenta sub trei forme:

Piramida inversată (îmbătrânirii)

535 peste 55 ani 2250 50-54 ani

2020 45-50 ani 2070 40-44 ani

1020 35-39 ani 535 30-34 ani

160 25-29 ani 15 sub 25 ani

Structura personalului organiza Ńiei X pe grupe de vârst ă

21

Piramida tinereŃii (întineririi)

12 60 de ani si peste 76 55-59 ani 122 50-54 ani 177 45-49 ani 245 40-44 ani 193 35-39 ani 231 30-34 ani 312 25-29 ani 128 sub 25 ani

Structura personalului organiza Ńiei Y pe grupe de vârst ă

Piramida „sfârlează”

1526 Peste 55 ani 3603 50-54 5763 45-49

9322 40-44 9151 35-39 5998 30-34 4247 25-29 1810 Sub 25 ani

Structura personalului organiza Ńiei Z pe grupe de vârst ă Structura personalului pe sexe este foarte diferită de la o

organizaŃie la alta şi poate fi: • Preponderent masculin ă în domeniile profesionale considerate

masculine (construcŃii şi lucrări publice, exploatări de resurse naturale, explorarea spaŃiului cosmic etc.)

• Preponderent feminin ă pentru domeniile profesionale considerate feminine (educaŃie, sănătate, asistenŃă socială, industria textilă etc.)

• Echilibrat ă ca gen pentru domeniile care nu sunt influenŃate în mod tradiŃional de diferenŃele de performanŃă între femei şi bărbaŃi.

DICłIONAR:

Recurent - persoană care face un recurs în justiŃie.

22

Proiectele - sunt „întreprinderi” cu durată de acŃiune limitată care vizează realizarea unui produs sau serviciu cu caracter de unicat, presupun realizarea unor activităŃi de natură nestandardizată şi vizează încadrarea într-un termen de execuŃie, buget şi specificaŃii de calitate stricte şi prestabilite.

Cercul de calitate - grup de oameni, din diferite unităŃi ale aceleiaşi organizaŃii, întrunit pentru examinarea şi furnizarea de recomandări cu privire la îmbunătăŃirea muncii în organizaŃie şi care poate funcŃiona chiar câŃiva ani.

Concuren Ńă - rivalitate comercială, luptă dusă cu mijloace economice între industriaşi, comercianŃi, monopoluri, Ńări etc. pentru acapararea pieŃei, desfacerea unor produse, pentru clientelă şi pentru obŃinerea unor câştiguri cât mai mari.

Departament - subdiviziune a unui minister. RECAPITULARE

Analiza necesarului de personal la locul de munc ă presupune: • Întocmirea previziunilor privind necesarul viitor de personal; • Întocmirea unui inventar al resurselor umane; • Întocmirea analizelor muncii; • Fixarea nevoilor; • Fixarea surselor de personal în viitor; • Stabilirea planurilor pentru recrutarea, încadrarea, şcolarizarea,

instruirea, motivarea, dezvoltarea forŃei de muncă. A prevedea şi a pregăti evoluŃiile cantitative şi calitative ale perso-

nalului presupune: • Previzionarea numărului de personal; • Compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de

personal din interiorul firmei; • Întocmirea programului de pregătire (pentru candidaŃii din inte-

riorul firmei) şi recrutare (pentru candidaŃii din exterior). Necesarul de personal la nivel de organizaŃie se determină prin: • Evaluarea resurselor umane ale firmei; • Evaluarea necesităŃilor viitoare în resurse umane; • Calcularea numărului planificat de personal. În activitatea de evidenŃă a resurselor umane se utilizează urmă-

torilor indicatori : • numărul total de salariaŃi;

23

• structura personalului angajat în funcŃie de tipul de contract de muncă;

• structura personalului angajat în funcŃie de vechimea în muncă; • structura personalului angajat pe categorii de personal; • structura personalului angajat în funcŃie de vârstă; • numărul mediu lunar de salariaŃi; • sporul absolut al numărului de salariaŃi; • indicele de evoluŃie a numărului de salariaŃi. Factorii esenŃiali în proiectarea structurii unei organizaŃii sunt următorii: • Sarcinile individuale; • Departamentele.

TEME: 1. Lucru pe perechi Fişă de documentare: Dosarele de personal Dosarele de personal (instrumente fără de care este de neconceput

analiza necesarului de personal) trebuie să conŃină date generale despre angajat, cum ar fi:

• numele, sexul, postul ocupat, cetăŃenia, limbile vorbite şi scrise; • pregătirea profesională, inclusiv specializările ulterioare; • experienŃa, respectiv funcŃiile ocupate anterior în organizaŃiile

unde a lucrat; • evaluarea performanŃelor şi a potenŃialului; • evoluŃia salariatului; • proiectele individuale privind cariera. Pe baza fişei de documentare de mai sus realizaŃi următoarele sarcini de lucru: a) ÎntocmiŃi propriul dosar de personal folosind şi experienŃa dobândită în cadrul biroului de învăŃare (clasa a X a) şi

în cadrul firmei de exerciŃiu a clasei. b) ComparaŃi realizările voastre cu cele ale colegului de bancă

precizând domeniul firmei de exerciŃiu în care se încadrează fiecare din voi. ArgumentaŃi.

Timp de lucru:2 zile

2. Lucru individual

24

AveŃi de realizat analiza necesarului de personal pentru compar-timentul „financiar-contabil”. Se dau următoarele date de lucru de care veŃi Ńine cont în analiză:

• profilul firmei în care veŃi lucra este comercializarea en gros a mărfurilor alimentare;

• structura organizatorică este cea a unei întreprinderi mijlocii; • cifra de afaceri este de 150 milioane de lei / an; • numărul de angajaŃi este de 230 de persoane din care 30 deŃin

funcŃii de conducere, iar 200 funcŃii de execuŃie. Timp de lucru:20 minute

3. Lucru individual Pentru o firmă care comercializează produse alimentare realizaŃi

inventarul resurselor umane pe baza indicatorilor cunoscuŃi ştiind că: • numărul total de salariaŃi este de 150; • 10% sunt angajaŃi pe perioadă determinată; • în funcŃie de vechimea în muncă situaŃia angajaŃilor este

următoarea: - 10 % între 1-3 ani; - 30 % între 3-10 ani; - 50 % între 10 – 20 de ani; - 10 % peste 20 de ani.

• 10 din angajaŃi reprezintă personal de conducere; • se păstrează acelaşi efectiv de personal cu o posibilă

creştere/scădere în medie de 5 persoane; Timp de lucru:20 minute

4. Lucru pe grupe Pe baza fişei postului „Responsabil recrutare, selecŃie personal”

realizaŃi: • îmbogăŃirea postului; • lărgirea postului. Pentru o bună monitorizare a activităŃii completaŃi Fişa de lucru:

PLAN DE MONITORIZARE ÎN VEDEREA ÎNDEPLINIRII SARCIN ILOR

Sarcini existente în fişa postului

______________________________________________________________________________

__________

Sarcini în urma „îmbog ăŃirii postului”

______________________________________________________________________________

__________

Sarcini în urma „l ărgirii postului”

______________________________________________________________________________

_________

Total sarcini noi ________________________________________________________________________________________________________

______

Planificarea timpului? ________________________________________________________________________________________________________

_____

25

Timp de lucru: 40 minute 5. Lucru pe grupe. a) FormaŃi patru grupe la nivelul clasei voastre. DaŃi 5 exemple de: Grupa 1: lucruri/activităŃi pe care o fată nu le poate face; Grupa 2: lucruri/activităŃi pe care numai o fată le poate face; Grupa 3: lucruri/activităŃi pe care un băiat nu le poate face; Grupa 4: lucruri/activităŃi pe care numai un băiat le poate face. DiscutaŃi şi concluzionaŃi asupra: • structurii pe grupe de vârstă a personalului dintr-o organizaŃie; • structurii pe sexe a personalului dintr-o organizaŃie. b) DaŃi exemple de cariere nontradiŃionale, respectiv fete care au

succes în activităŃi considerate masculine şi băieŃi care au o carieră de succes în activităŃi considerate tipic feminine.

ConcluzionaŃi răspunzând la întrebarea „De ce se consider ă că fetele/b ăieŃii nu pot s ă facă anumite activit ăŃi?”

Timp de lucru: 40 minute

26

• Evaluarea locului de munc ă: - natura postului; - sarcinile şi activităŃile specifice; - poziŃia în structura organizatorică; - aria responsabilităŃilor.

Politica de personal se întemeiază pe principii explicite şi bine verificate. Firmele care urmează aceste principii au performanŃe mai ridicate şi rate de creştere mai înalte decât cele care nu fac acest lucru. Cele mai importante dintre aceste principii sunt:

• Ocuparea tuturor posturilor de persoane motivate şi capabile să-şi îndeplinească atribuŃiile;

• Exprimarea clară a specificaŃiilor şi abilităŃilor necesare pentru ocuparea fiecărui post, astfel încât fiecare angajat să ocupe un loc de muncă conform competenŃelor sale;

• Definirea şi descrierea precisă a postului în vederea comunicării cerinŃelor fiecărui post;

• Alegerea angajaŃilor pe criterii bine definite( relaŃiile de prietenie, grabă duc la recrutarea de persoane necorespunzătoare postului vacant);

• Creşterea performanŃei în cazul în care aşteptările legate de un post sunt specificate clar şi dacă recunoaşterea meritelor se bazează pe aceste aşteptări;

• Evaluarea nevoilor personalului pe baza unui audit privind viitoarele nevoi ale acestuia.

Cele mai frecvente probleme pe care trebuie să le rezolve politica de personal sunt:

• Rezolvarea sarcinilor cu efectivul de personal existent; • Angajarea/disponibilizarea de personal pentru o perioadă

determinată/nedeterminată; • Eliminarea unor posturi din structura organizatorică în vederea

utilizării personalului disponibilizat spre acele departamente care necesită o suplimentare a necesarului de resurse;

• Stabilirea unei balanŃe de muncă legate de muncă: full - time sau part - time, temporară sau permanentă, plătită la oră sau salariată;

• Previzionarea necesarului de personal pe perioade scurte/medii/lungi;

• Gradul de ocupare a locurilor de muncă disponibile. • Surse de personal; • Descrierea competenŃelor necesare ocupării locurilor vacante

de muncă;

27

• Estimarea nevoilor de recrutare şi strategii de îndeplinire a acestora.

Procesul selecŃiei unei persoane competente pentru fiecare post este realizat cel mai bine printr-o definire

sistematică a cerinŃelor fiecărui post, inclusiv a abilităŃilor, cunoştinŃelor şi a altor calificări pe care angajaŃii trebuie să le posede pentru a îndeplini fiecare sarcină.

În definirea postului se parcurg următoarele etape : 1. Se realizează o analiza a postului; 2. Se elaborează o descriere a postului; 3. Se întocmeşte o fişă de specificare a postului. Analiza Postului Analiza postului este o „fotografie” a ceea ce se face în mod real

într-o organizaŃie. Aceasta reprezintă o investigaŃie sistematică care adună la un loc toate informaŃiile relevante în privinŃa tuturor sarcinilor îndeplinite de angajaŃi. InformaŃiile necesare acestei analize se obŃin:

� prin observaŃii directe la locul de muncă; � prin interviuri cu titularii postului. Analiza postului are numeroase aplicaŃii în gestiunea resurselor

umane: • determinarea necesarului de personal; • recrutarea personalului; • evaluarea şi formarea profesională a personalului; • gestiunea carierei; • elaborarea grilei de salarii. Pornind de la această analiză se identifică abilităŃile, cunoştinŃele şi

cerinŃele pentru angajatul respectiv şi se determină datoriile, responsa-bilităŃile, cerinŃele fiecărui post în parte. Analiza postului oferă informaŃii cum ar fi:

• denumirea postului; • departamentul; • supravegherea necesară; • descrierea postului – datorii şi responsabilităŃi majore şi indirecte; • caracteristici specifice ale postului, inclusiv locaŃia şi cadrul fizic; • tipurile de materiale utilizate; • tipurile de echipamente utilizate; • calificările necesare; • cerinŃele privind experienŃa; • cerinŃele privind educaŃia; • cerinŃe de ordin fizic şi mental; • dexteritatea manuală solicitată;

28

• condiŃii de lucru (înăuntru, în aer liber, cald, frig, uscat, umed, zgomotos, murdar, etc.).

Analiza posturilor se referă la conŃinutul şi cerinŃele postului şi nu la analiza persoanelor care le ocupă, răspunzând la întrebări cum ar fi:

• Ce presupune postul şi ce persoane ar fi potrivite? • Care sunt sarcinile şi responsabilitatea postului? • Cum trebuie proiectat postul pentru a motiva şi a spori perfor-

manŃa celui care îl ocupă? • Ce fel de comportamente necesită postul? • Care sunt cerinŃele fizice, mentale şi emoŃionale ale postului? • Care sunt trăsăturile şi experienŃa cerute de ocupantul postului ? • Etc. Descrierea postului Analiza postului este utilizată pentru a obŃine o descriere a postului

care să definească îndatoririle asociate fiecărei sarcini, şi alte responsabilităŃi specifice fiecărui post în parte. Descrierea acoperă diferitele cerinŃe ale fiecărei sarcini cum ar fi :

• activităŃile mentale şi fizice; • condiŃiile de muncă; • riscurile postului respectiv; • intervalul de timp aproximativ pe care ar trebui să-l petreacă

angajatul cu fiecare activitate. Descrierea postului răspunde următoarelor 4 întrebări: • Ce face titularul postului? • Unde o face? • Cum o face? • Pentru ce o face? InformaŃiile obŃinute din descrierea postului sunt sintetizate în fişa

postului, care include: • identificarea postului – denumirea, grupa de activităŃi de care

aparŃine, codul etc.; • poziŃia ierarhică; • activităŃile şi procedurile postului – sarcinile ce trebuie îndeplinite,

materialele şi utilajele folosite, interacŃiuni formale cu alŃi angajaŃi, responsabilităŃi;

• relaŃiile de subordonare – control şi colaborare; • marja de autonomie, respectiv autoritatea conferită; • condiŃiile de muncă şi mediul fizic în care se desfăşoară aceasta

– temperatură, iluminat, nivelul zgomotului, spaŃiul muncii (închis, deschis), localizare geografică, posibilitatea modificării acestor condiŃii;

• resursele de care dispune deŃinătorul postului;

ReŃine Ńi!

29

• condiŃii de angajare – structura salariului, metoda de plată a salariului, alte beneficii posibil de obŃinut, oportunităŃi privind promovarea sau transferul.

…o resursă importantă pe care managerul o poate folosi pentru a elabora descrierile posturilor, presupune a-i ruga pe angajaŃi să-şi descrie singuri posturile. Un angajat bun

cunoaşte detalii despre postul său mai bine decât oricine altcineva? Fişa de specificare a postului Fişa de specificare a postului descrie persoana ideală pentru

ocuparea postului. Aceasta specificare detaliază cunoştinŃele (atât educaŃionale cât şi pe cele legate de experienŃă), calităŃile, abilităŃile şi talentele necesare pentru a avea o performanŃă satisfăcătoare. Fişa de specificare a postului oferă un standard de comparaŃie a potenŃialilor candidaŃi şi ar trebui să se afle la baza procesului de recrutare.

Criteriile de evaluare a posturilor sunt următoarele: I. Pregătirea profesională impusă ocupantului postului; II. ExperienŃa necesară executării operaŃiilor specifice postului; III. Dificultatea operaŃiilor specifice postului; IV. Responsabilitatea implicată de post; V. Sfera relaŃiilor (de a intra în relaŃii, de a răspunde). Pentru fiecare criteriu de evaluare, se stabilesc ponderi în procente,

în funcŃie de importanŃa şi complexitatea acestora în corelare cu cerinŃele postului, astfel încât suma totală să fie 100%.

Con Ńinutul criteriilor de evaluare a postului

Criteriul I

• pregătirea de bază, studii absolvite potrivit prevederilor legale şi anume: învăŃământ gimnazial, liceal, postliceal, colegiu, învăŃământ superior, ŞAM;

• pregătirea de specialitate, şi anume: calificare economică, tehnică, etc. medie/superioară, perfecŃionări/specializări periodice necesare pentru menŃinerea competenŃei pe post.

Criteriul II

• experienŃa în muncă; • experienŃa în specialitatea cerută de post; • perioada necesară iniŃierii în vederea executării operaŃiilor

specifice postului.

Criteriul III

• complexitatea postului; • gradul de autonomie în acŃiune; • efortul intelectual caracteristic efectuării operaŃiilor specifice

postului; • necesitatea unor aptitudini deosebite; • tehnologii speciale care trebuie cunoscute.

Ştia Ńi că ...

30

Criteriul IV

• responsabilitatea de conducere şi coordonare de structuri, echipe sau proiecte;

• responsabilitatea pregătirii unor decizii; • păstrarea confidenŃialităŃii documentelor elaborate, precum şi a

datelor firmei cu care intră în contact, faşă de alte compartimente sau parteneri din exterior.

Criteriul V

• gradul de solicitare din partea structurilor interne; • gradul de solicitare din partea structurilor externe organizaŃiei; • gradul de solicitare din partea cetăŃenilor şi/sau subiecŃilor

serviciilor oferite de organizaŃie.

Pentru fiecare criteriu, funcŃie de conŃinutul lor, se stabilesc pentru

fiecare post calificative cuprinse între 1 şi 5 puncte, calculându-se, în funcŃie de ponderile procentuale alocate criteriilor, un punctaj maxim şi minim, după care se calculează media punctajului.

Sarcinile şi activit ăŃile specifice Stabilirea sarcinilor şi activităŃilor specifice unui post se bazează pe: • analiza organigramei organizaŃiei şi a documentelor aferente

postului de muncă analizat; • intervievarea superiorilor nemijlociŃi şi a celor care sunt în

contact cu postul respectiv de muncă; • intervievarea mai multor deŃinători ai postului de muncă; • observarea directă a activităŃii deŃinătorului postului etc. Ca tehnici de analiză a activităŃii de muncă se utilizează grile de

observare, chestionare, colectarea de incidente critice, fotografieri ale zilei de muncă, studiul erorilor explicitarea provocată etc.

Redactarea datelor colectate se face într-o manieră cât mai sistematică şi clară, limbajul utilizat presupune începerea fiecărei propoziŃii cu un verb (ex. completează, utilizează, scrie etc.).

Fişa postului detaliază activităŃile specifice postului de muncă, deoarece reprezintă ghidul de activitate al deŃinătorului postului de muncă.

Exemplu: Pentru a exemplifica maniera de redactare a sarcinilor vă prezentăm: Fişa postului directorului de resurse umane dintr-o organizaŃie

SARCINILE SI RESPONSABILIT ĂłILE POSTULUI DE MUNCĂ:

31

• Planifică, organizează şi supervizează activităŃile de resurse umane;

• Organizează şi coordonează întreg procesul de recrutare şi selecŃie de personal pentru posturile vacante, aprobate de conducerea întreprinderii;

• AnunŃă la AJOFM locurile vacante, precum şi în presă, în incinta întreprinderii şi stabileşte data concursului ;

• Participă la trierea CV-urilor, intervievarea şi testarea candidaŃilor şi se asigură de corecta desfăşurare a concursurilor scrise; comunică rezultatele candidaŃilor, făcând parte din comisia de încadrare şi promovare a personalului;

• Asigură interpretarea corectă şi aplicarea politicilor de personal ale firmei;

• Urmăreşte şi răspunde de activitatea de stimulare a personalului, prin premii şi sancŃionarea persoanelor, conform normelor legale şi prevederilor CCM;

• Planifică şi coordonează orientarea noilor angajaŃi pentru a facilita integrarea acestora în organizaŃie, urmărind la anumite perioade evoluŃia acestora, din punct de vedere a performanŃelor profesionale şi adaptabilitatea acestora la cerinŃele societăŃii;

• Elaborează Programul de instruire conform solicitărilor şefilor de compartimente şi răspunde de organizarea cursurilor de perfecŃionare interne si externe, conform acestuia;

• łine evidenŃa documentaŃiei necesare a activităŃii biroului, privind salarizarea, asigurările sociale, fluctuaŃia de personal, angajări, promovări, transferuri, plecări din societate;

• Controlează activitatea de evidenŃă a carnetelor de muncă, înregistrarea tuturor actelor la ITM, a contractelor individuale de muncă, prestări servicii, evidenŃa concediilor medicale, pontajul, verifică corecta întocmire a dosarelor de pensionare, conform legislaŃiei în vigoare;

• Coordonează realizarea şi implementarea unui sistem de evaluare a performanŃelor profesionale ale angajaŃilor;

• Coordonează activitatea de reactualizare a fişelor de post ; • Coordonează activitatea de evidenŃă militară, apărare civilă şi

BDS, precum şi pe cea de protecŃie a muncii; • Realizează şi raportează o serie de situaŃii cerute de conducerea

societăŃii, privind structura personalului pe diverse categorii de vârstă, sex, socio-profesionale, fluctuaŃia de personal, absenteismul, cauzele acestora etc.

• Coordonează activitatea de organizare la nivel de societate, urmărind modificările în structură la organigramă şi RI;

• Participă la soluŃionarea conflictelor de muncă şi plângerilor angajaŃilor şi menŃine o legătură strânsă cu reprezentanŃii sindicatelor;

32

• Elaborează proceduri de lucru în cadrul biroului, privind principalele activităŃi de resurse umane (recrutare şi selecŃie, planificarea resurselor umane, instruire, evaluarea performanŃelor profesionale) şi se asigură de respectarea acestora de către întreg personalul biroului;

• Rezolvă prompt cererile venite din partea celorlalŃi angajaŃi şi le tratează nediscriminatoriu;

• Cooperează cu ceilalŃi angajaŃi ai biroului şi ai societăŃii, colaborează cu onestitate cu aceştia;

• MenŃine la standardele unei bune funcŃionări, aparatele din dotare şi anunŃă orice defecŃiune Oficiului de Calcul;

• Execută calitativ şi la termen sarcinile de serviciu; • Păstrează confidenŃialitatea rezultatelor obŃinute; • Veghează la respectarea normelor de tehnica securităŃii muncii; • Respectă normele de securitate, impuse de societate; • Se achită la timp de toate responsabilităŃile ce-i revin pe domeniul

financiar-contabil; • Respectă programul de lucru, conform normelor interne ale

societăŃii; • Respectă metodologiile de lucru ale domeniului său de activitate

şi procedurile de sistem şi de lucru, existente în cadrul societăŃii şi urmăreşte ca întreg personalul din subordine, să le cunoască şi să le respecte;

• Analizează periodic indicatorii calităŃii proprii compartimentului şi urmăreşte implementarea acŃiunilor corective;

• Efectuează instructajul periodic în domeniul protecŃiei muncii şi PSI;

• Urmăreşte repartizarea elevilor practicanŃi, pe locuri de muncă; • Realizează studii de previziune privind dinamica Departamentului

de Resurse Umane din cadrul companiei; • Consiliază managerii privitor la relaŃiile cu angajaŃii, problemele

juridice ale negocierilor cu liderii sindicali etc.; • Consiliază managerii pentru perfecŃionarea pregătirii profesionale; • Stabileşte un contact permanent cu reprezentanŃii angajaŃilor; • Supervizează respectarea normelor de protecŃia muncii şi

comunicarea rezultatelor controalelor managerilor; • Supervizează întreŃinerea bazei de date a angajaŃilor; • Participă în echipa de expertizare a accidentelor de muncă. Fişa prezentată conŃine sarcini minime, alte probleme apărute în

cadrul sectorului pe care îl conduce urmând a fi rezolvate operativ astfel încât rezultatele activităŃii personalului pe care îl are în subordine să fie în concordanŃă cu cerinŃele sarcinilor de producŃie.

Pozi Ńia în structura organizatoric ă

33

În funcŃie de poziŃia în structura organizatorică titularul unui post de muncă deŃine:

• autoritate formală (competenŃe) exprimată prin limitele de competenŃe în vederea acŃionării pentru realizarea obiectivelor individuale;

• competenŃe profesionale : nivel de pregătire, experienŃă, prestigiu profesional;

• responsabilitate: materială, disciplinară, penală; • atribuŃii şi sarcini de îndeplinit; FuncŃii deŃinute de angajaŃi: • funcŃii de conducere (coordonator anumit unui număr de salariaŃi); • funcŃii de execuŃie (transpune în practică deciziile titularului

postului de conducere). AngajaŃii sunt reuniŃi sub aceeaşi autoritate ierarhică, cu atribuŃii

bine stabilite - compartimente de muncă. După modul de participare la realizarea obiectivelor firmei, compartimentele sunt:

• operaŃionale, care contribuie direct la realizarea obiectivelor generale şi derivate ale firmei: secŃii de producŃie, ateliere de service, depozite, serviciul comercial, etc. În cadrul lor se exercită autoritatea ierarhică a conducătorilor;

• funcŃionale, care participă la fundamentarea strategiilor şi politicilor globale ale firmei: diviziile, serviciile,etc. în domeniul comercial, cercetare – dezvoltare, financiar – contabil etc. Aceste sunt în structura de management a firmei.

RelaŃiile ce se stabilesc la nivel de compartimente în funcŃie de modul de manifestare a competenŃelor şi responsabilităŃilor sunt:

• relaŃii de autoritate (instituite prin reglementări oficiale, a căror manifestare este obligatorie) care includ: relaŃii ierarhice (exprimă raportul între titularul postului de conducere şi cel de execuŃie), func Ńionale (expresie a exercitării autorităŃii funcŃionale de către compartimentele specializate care emit indicaŃii metodologice, recomandări, studii, etc.), de stat major (iau naştere prin delega-rea de sarcini, responsabilităŃi, competenŃe de către conducere unor persoane înalt calificare în vederea rezolvării unor probleme complexe);

• rela Ńii de cooperare (se stabilesc între titularii a două posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic dar aparŃinând unor compar-timente diferite);

• rela Ńii de control; • rela Ńii de reprezentare (relaŃii între manageri, reprezentanŃi ai

organizaŃiilor profesionale, sindicate din interiorul firmei, persoane fizice şi juridice din exterior).

34

Aria responsabilit ăŃilor ResponsabilităŃile sunt reprezentate de obligaŃiile de a îndeplini

sarcinile ce derivă din obiectivele fiecărui post. Acestea se concretizează în atitudinile şi răspunderea materială, penală, juridică, etc. a titularului postului faŃă de modul de realizare a obiectivelor.

Responsabilitate generală – indică măsura în

care lucrătorul este „responsabil” pentru un anumit nu-măr de activităŃi: calcule, analize, compoziŃii, dezvoltări, proiecte, evaluări, anticipări, iniŃiative, planificări, progra-

mări, propuneri, susŃineri, tratarea personalului, scriere, etc. Aceasta se indică printr-un cod în funcŃie de gradul de în care fiecare tip de responsabilitate se implică în muncă.

Codul Grad de responsabilitate general ă 1. Foarte limitat 2. Limitat 3. Intermediar 4. Înalt 5. Foarte înalt

Ca obligaŃie de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un răspuns dat autorit ăŃii , în sensul că autoritatea este acordată sau delegată, pe când responsabilitatea este cerută. Responsabilitatea concretizează atitu-dinea titularului postului sau natura angajamentului personal faŃă de modul de îndeplinire a sarcinilor şi atribuŃiilor. Responsabilitatea trebuie corelată cu sarcinile şi autoritatea postului, evitând atât subdimensionarea sa, care se reflectă în diminuarea interesului şi efortului titularului pentru îndeplinirea în mod hotărâtor a sarcinilor atribuite, pentru folosirea adecvată a competenŃei, cât şi supradimensionarea postului, ceea ce poate genera fie inhibarea titularului postului, fie obŃinerea de către acesta a unor recompense necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse şi cu rezultatele obŃinute.

Proiectarea conŃinutului postului trebuie să aibă în vedere necesitatea asigurării unui echilibru permanent şi dinamic între obiectivele postului, pe de o parte, şi sarcinile, compe-tenŃele şi responsabilităŃile acestuia, pe de altă parte.

Conform Fişei postului managerului de resurse umane responsa-bilităŃile acestuia sunt:

• Răspunde material, disciplinar sau penal pentru consecinŃele deciziilor adoptate;

• Răspunde de luarea în considerare a prevederilor contractului colectiv de muncă în ceea ce priveşte motivarea salariaŃilor;

• Răspunde de elaborarea, în termenul prevăzut de conducerea societăŃii, a statelor de plată ale angajaŃilor firmei.

ReŃine Ńi!

ReŃine Ńi!

35

Definirea unui post, şi implicit, eficacitatea activităŃii depuse de deŃinătorul acestuia sunt condiŃionate, în măsură tot mai mare, de corelarea judicioasă a sarcinilor, autorităŃii şi responsabilităŃilor.

DICłIONAR:

Func Ńia: este activitatea desfăşurată de o persoană într-o ierarhie

funcŃională de conducere sau execuŃie (maistru, director, etc.). Responsabilitatea: acea componentă a postului care

concretizează latura atitudinală a atribuŃiei şi reprezintă obligaŃia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuŃiile derivate din obiectivele individuale ale postului.

Calificarea : - acŃiune de a se califica şi rezultatul ei; pregătire într-un anumit domeniu de activitate.

RECAPITULARE

Error!

Nevoile personalului

Analiza postului

Descrierea postului

Fişa postului

Analiza

Denumirea postului

Departamentul

Supravegherea necesar ă

Descrierea postului – datorii şi responsabilit ăŃi majore

şi indirecte

Caracteristici sp ecifice ale postului, inclusiv loca Ńia

şi cadrul fizic

Tipurile de materiale utilizate

36

Descrierea postului Cerin Ńele fiec ărei sarcini de lucru

Fişa postului

Descrie persoana

ideal ă pentru

ocuparea postului

cuno ştin Ńe

abilit ăŃi

calit ăŃi

talente

37

Titularul unui post de muncă deŃine: • autoritate formală; • competenŃe profesionale; • responsabilitate; • atribuŃii şi sarcini de îndeplinit.

TEME:

1. Lucru individual

CompletaŃi următoarea fişă de lucru:

Nr. crt. 4 lucruri importante despre mine Profesii în care m ă regăsesc

1. 2. 3. 4.

Lucrurile enumerate reflectă: 1. Ce ştiu? 2. Ce pot? 3. Ce vreau? 4. Cum sunt? Pentru fiecare dintre lucrurile enumerate pot fi căutate, identificate

mai multe profesii în care acestea se regăsesc. În final fiecare elev trebuie să identifice acele profesii în care se regăsesc, în acelaşi timp, mai multe lucruri dintre cele enunŃate despre voi.

Timp de lucru:15 minute

2. Lucru pe grupe: În grupe de câtre 4 elevi desemnaŃi-vă un lider şi identificaŃi profesii

în funcŃie de criterii diferite anunŃate de către profesor:

Func Ńii deŃinute

de angaja Ńi

Func Ńii de conducere

Func Ńii de execu Ńie

38

• Grupa I: meserii ce implică un risc mai ridicat şi se desfăşoară în aer liber;

• Grupa II: meserii care necesită lucrul în grup şi deplasări dese; • Grupa III: meserii ce presupun servirea populaŃiei; • Grupa IV: meserii ce presupun lucrul individual şi creativitate.


2. Lucru individual SunteŃi manager al firmei de exerciŃiu. CompletaŃi tabelul de mai jos,

ştiind că postul supus evaluării este „director comercial”.

Aptitudini Descriere (subfactori) Particularit ăŃi Pregătirea şi instruirea necesară Amploarea şi profunzimea experienŃei cerute Aptitudinile sociale necesare Gradul de iniŃiativă Gândire creatoare Responsabilitate Amploarea responsabilităŃii ResponsabilităŃi specializare (faŃă de anumite

laturi ale activităŃii)

Complexitatea activităŃii Libertatea de acŃiune Numărul şi tipul cadrelor subordonate Limita răspunderii pentru diverse dotări sau

produse

Efort Intelectual Fizic Gradul de stres

Condi Ńii de munc ă Duratele operaŃiunilor care trebuie efectuate Numărul şi durata deplasărilor Diversitatea subordonaŃilor Presiuni din partea altor grupuri Riscuri ce trebuie asumate Atmosferă dificilă sau imprevizibilă


Puncte alocate pe grade

Fac

tori

Pun

ctaj

max

im şi

po

nder

e pe

ntru

fie

care

fact

or

Sub

fact

ori

I II III IV

Pon

dere

a su

bfac

toril

or

în to

tal p

ost

%

39

AbilităŃi …… ……

1. CunoştinŃe 2. ExperienŃă 3. IniŃiativă

… … …

… … …

… … …

… … …

… … …

Efort …… ……

4. Fizic 5. Intelectual

… …

… …

… …

… …

… …

Respon-sabilitate

…… ……

6. Pentru politica firmei 7. Pentru munca subordonaŃilor 8. Pentru relaŃiile cu clienŃii 9 . Pentru fondurile băneşti ale firmei

… … … …

… … … …

… … … …

… … … …

… … … …

CondiŃii de muncă

…… ……

10. CondiŃii de lucru 11. Riscuri

… …

… …

…. ….

…. ….

… …

Total punctaj posibil

1000 100%

… … … 1000 100

3. Lucru individual SunteŃi manager al firmei de exerciŃiu. EvaluaŃi postul „director

resurse umane”, repartizând puncte în funcŃie de importanŃa lor relativă. Suma punctelor acordate este de 1000. Aten Ńie! Este un post în care responsabilitatea este reprezentativă şi nu abilităŃile.

Se stabilesc mai întâi ponderile fiecărui factor în total punctaj, apoi ale fiecărui subfactor. În funcŃie de acestea, se determină punctajele maxime pe fiecare factor şi subfactor, care corespund gradului de intensitate IV (maxim în cazul nostru). Celelalte grade inferioare se stabilesc proporŃional cu gradul IV, la aprecierea evaluatorului.

Timp de lucru:45 minute 4. Lucru individual Firma de exerciŃiu cu profil de activitate „publicitate şi reclam ă

comercial ă” afişează următorul anunŃ privind selecŃia şi recrutarea de personal calificat în domeniul promovării imaginii firmei.

DIRECTOR

PROMOVARE

IMAGINE necesar pentru o firm ă

de publicitate şi reclam ă

comercial ă.

Firma noastr ă este mic ă şi prietenoas ă, suntem mândri de calitatea lucr ărilor

în materie de publicitate. Datorit ă volumului mare de activitate

suntem în c ăutare de persoan ă energic ă, cunosc ătoare a programelor:

Corell, Adobe Photoshop, bun coordonator, eficient,

capabil s ă lucreze sub stres şi program prelungit, a c ărui imagina Ńie

să permit ă realizarea unor lucr ări performante pe pia Ńa firmelor de exerci Ńiu.

Pentru rela Ńii sup limentare

40

Analizând anunŃul de mai sus, completaŃi următoarea Fişă de lucru:

Cerin Ńa esen Ńiale Ce am eu de oferit? 1. Persoan ă energic ă 2. Persoan ă cunosc ătoare a utiliza programele: Corell, Adobe Photoshop

3. Bun coordonator 4. Persoan ă eficient ă 5. Persoan ă capabil ă să lucreze sub stres 6. Persoan ă capabil ă să lucreze peste program 7. Imagina Ńie bogat ă

• ArgumentaŃi în ce măsură puteŃi ocupa postul vacant după inventarierea propriilor abilităŃi.

• DiscutaŃi în cadrul clasei şi concluzionaŃi asupra persoanei dintre voi care îndeplineşte condiŃiile cerute.

• PrezentaŃi măsurile care se impun în viitorul apropiat referitor la competenŃele voastre în vederea ocupării unui astfel de post.


41

5. Lucru individual În construcŃia carierei tale, un lucru foarte important este să te

proiectezi în viitor. Gândeşte-te cum ar arăta locul tău de muncă ideal şi descrie completând spaŃiile goale din tabelul de mai jos:

• Atribu Ńiile pe care le vei avea:

• Programul: • Stilul de lucru: • Mediul în care vei lucra:

• Stilul de via Ńă pe care îl permite:

• Recompensarea: Compară locul tău de muncă ideal cu postul pe care îl ocupi în

cadrul firmei de exerciŃiu. Concluzionează. Timp de lucru:15 minute

6. Lucru individual Pe baza Clasificării OcupaŃiilor din România (COR) identifică

pentru postul pe care-l ocupi în cadrul firmei de exerciŃiu: • Domeniul în care este încadrat; • Deprinderile necesare; • Nivelul educaŃional cerut. Pentru o mai bună evaluare completează următoarea fişă de lucru:

Ocupa Ńia………………………………… 1. CerinŃe educaŃionale:

12. Îmi aduce stilul de viaŃă dorit?

2. Sarcini şi atribuŃii de lucru: 13. Îmi oferă posibilitatea de dez-voltare pe care o doresc?

3. PosibilităŃi de dezvoltare: 14. Îmi oferă timp pentru familie şi alte activităŃi desfăşurate în afara

42

muncii?

4. Există ceva care ar face această muncă dificilă sau imposibil de realizat pentru mine?

15. Îmi oferă posibilitatea de a fi recunoscut şi valorizat ca individ?

5. Am resursele necesare pentru a satis-face cerinŃele educaŃionale necesare?

16. Îmi oferă posibilitatea de a lucra cu oamenii cu care doresc?

6. Îmi aduce resursele materiale de care am nevoie?

17. Este munca suficient de antre-nantă?

7. Îmi aduce statutul şi forŃa socială pe care o doresc în muncă şi comunitate?

18. Îmi permite şi realizarea unor activităŃi de teren?

8. Îmi oferă securitatea de care am nevoie?

9. Îmi oferă stabilitatea de care am nevoie?

19. Alte aspecte importante pentru mine: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

10. Îmi oferă independenŃa de care am nevoie?

20. Evaluarea globală a acestei ocupaŃii: • Îmi place • Îmi place puŃin

11. Voi putea lucra în zona geografică în care doresc?

• Mi-e indiferentă • Nu-mi place • Nu-mi place deloc

În cazul în care eşti nemulŃumit de ocupaŃia actuală din firma de

exerciŃiu alege o alta de care să fii mulŃumit şi care să reflecte competenŃele tale. Completează din nou fişa de evaluare precedentă.

Concluzionează.

Timp de lucru: 20 minute 7. Lucru individual Scrie în casetele de mai jos ocupaŃiile pe care le iei în considerare

atunci când te gândeşti la viitorul tău:

Ocupa Ńia 1. 2.

3.

4. 5.

43

łinând cont de visele tale, formulează câteva scopuri legate de

muncă şi carieră pentru următorii 20, 10 şi 15 ani. Sugestie : fii cât se poate de concret şi de specific. Pentru a stabili

scopurile începe cu punctul cel mai îndepărtat – 20 de ani – şi apoi continuă în ordine descrescătoare. Procedând invers rişti să stabileşti scopuri ce nu sunt legate strict de visul tău.

Scopuri pe 20 de ani: ___________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Scopuri pe 10 ani: ___________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Scopuri pe 5 ani: ___________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


8. Lucru individual CompletaŃi următorul chestionar în funcŃie de postul pe care îl

ocupanŃi în cadrul firmei de exerciŃiu a clasei voastre. Chestionar de descriere a postului/func Ńiei Ocupantul postului A. Identificarea postului/func Ńiei 1. Titlul postului ……………. 3. Serviciul/biroul ……..………

44

2. Alte denumiri ale postului 4. Titlul şefului direct……….… B. Sarcinile postului/func Ńiei DescrieŃi pe scurt obiectivele postului, principalele sarcini

(activităŃi principale) şi maniera de execu Ńie a acestora. Obiectivul /scopul postului (Care este raŃiunea lui de a fi, pentru rezolvarea căror probleme a

fost creat?) Sarcinile principale (activităŃi principale) şi modul lor de realizare:

C. Timpul de execu Ńie a sarcinilor postului/func Ńiei EnumeraŃi principalele sarcini şi intervalul de timp pe care trebuie să

îl consacraŃi acestora. a) ________________________________________ore/min/zi b) ________________________________________ore/min/zi c) ________________________________________ore/min/zi d) ________________________________________ore/min/zi

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

1…………………………………..…………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………..

2…………………………………..…………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………..

4…………………………………..…………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………..

3…………………………………..…………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………..

5…………………………………..…………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………..

6…………………………………..…………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………..

Sarcini Mod de realizare/execu Ńie

45

e) ________________________________________ore/min/zi f) ________________________________________ore/min/zi 1. Cum este măsurată eficienŃa activităŃii postului/funcŃiei? Care sunt efectele vizibile prin care se poate deduce că sarcinile specifice

postului au fost bine realizate?

2. Care este calificarea cerută pentru a asigura eficienŃa sarcinilor ce urmează a fi îndeplinite?

3. Care sunt responsabilităŃile specifice acestui post şi care este

importanŃa lor? DescrieŃi în termen de responsabilităŃi care pot atrage sancŃiuni de

retrogradare, sancŃiuni materiale, financiare sau juridice dacă nu sunt îndeplinite (a răspunde de realizarea/buna execuŃie a anumitor activităŃi, de supravegherea etc.).

E. Exigen Ńele postului 1. Ce abilit ăŃi practice sunt necesare pentru postul/funcŃia descrisă?

a) Alege 7 abilit ăŃi din lista de mai jos (marcaŃi cu un „X”în pătratul din faŃa lor); b) FaceŃi o ierarhie cu cele 7 abilităŃi alese în prima etapă. Pe liniuŃa din faŃa fiecăreia din cele 7 abilităŃi alese (_), notaŃi cu 1 pe cea mai importantă, cu 2 pe cea aflată pe locul 2 ca importanŃă…, cu 7 pe cea aflată pe locul 7 ca importanŃă.

Alte precizări:

Nivelul de studii___________________specializarea_____________________ alte calificări/diplome/atestări necesare:

Răspunde de…

46

□_îndrăzneŃ □_provocator □_altruist □_operativ □_ambiŃios □_obiectiv □_atrăgător □_cooperant □_autoritar □_cu imaginaŃie □_calm □_cu iniŃiativă □_energic □_respectuos □_entuziast □_comunicativ □_flexibil □_constant □_încăpăŃânat □_prudent □_inteligent □_adaptabil □_implicat □_deschis spre dialog □_rezervat □_metodic □_pasionat □_diplomat □_detaşat □_hotărât □_abil □_disciplinat □_de nădejde □_perseverent □_cinstit □_simŃul umorului □_optimist □_spontan

□_a reacŃiona cu promptitudine □_ a fi întotdeauna punctual

□_a se adapta rapid la noi situaŃii □_a fi nonconflictual/pacifist

□_a rezista la efort susŃinut □_a fi loial faŃă de şefi

□_a rezista la presiuni/stres □_a avea respect faŃă de public

□_a avea tact în abordarea problemelor □_confidenŃialitate

□_a avea o prezenŃă agreabilă □_a selecta rapid şi eficient informaŃiile

□_a dovedi spirit de observaŃie □_a memora rapid şi durabil

□_a avea spirit practic □_a analiza rapid informaŃiile

□_a avea rapiditate în luarea deciziilor □_a avea capacitate de sinteză

□_a nu lua decizii pripite □_a manifesta flexibilitate în gândire

□_a avea prezenŃă de spirit □_a avea raŃionament logic, matematic

□_a fi pasionat de ceea ce face □_a dovedi creativitate, ingeniozitate

□_a-şi organiza eficient activitatea □_a identifica rapid probleme

□_a avea abilităŃi de conducere (şef) □_a găsi rapid soluŃii eficiente

□_a se face bine înŃeles (comunicarea) □_cunoaşterea unei limbi străine

□_abilităŃi de relaŃionare cu ceilalŃi □_cunoaşterea la zi a legislaŃiei

□_a fi mereu amabil, calm □_competenŃe în interpretarea legislaŃiei

□_a avea abilităŃi de negociere, de a obŃine cu vorba bună ceea ce doreşte

□_competenŃe pentru desen, grafică

□_capacitatea de a argumenta/convinge □_competenŃe în estetică, design

□_competenŃe de a lucra în echipă □_apt de a redacta rapoarte de sinteză

□_capacitate de a lucra singur □_abilităŃi de lucru pe computer

□_a putea urmări şi controla mai multe probleme simultan şi eficient

□_abilităŃi de a utiliza fax, copiator, e-mail, Internet

□_a înŃelege punctul de vedere al celuilalt □_altceva? (numi Ńi alte competen Ńe)

□_ 2. Care sunt însuşirile psihologice necesare pentru postul/funcŃia descrisă?

a) Alege Ńi 7 caracteristici din lista de mai jos (marcaŃi cu „X” în pătratul din faŃa lor) b) FaceŃi o ierarhie (după acelaşi model).

47

F. Alte complet ări/comentarii Există alte elemente ale acestui post care merită a fi precizate? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Data completării chestionarului Semnătura

Timp de lucru 45 de minute Notă: Pentru informare puteŃi studia Clasificarea OcupaŃiilor din România

sau puteŃi accesa motoare de căutare de pe Internet. • Identificarea profilului socio-profesional al perso nalului:

- cunoştinŃe profesionale, - abilităŃi profesionale, - comunicare eficientă, - motivaŃie, - comportament profesional (amabilitate, sociabilitate, diploma-Ńie, maleabilitate, inventivitate, răbdare, calm, punctualitate)

………………………………. ……………….

48

Cunoştin Ńe profesionale: Desfăşurarea activităŃii profesionale nu se reduce la însuşirea

uneltelor şi metodelor de lucru. Mai este şi aspectul organizatoric şi comunicativ al sistemului de muncă care determină:

• organizarea: procesul de muncă devine tot mai deschis; munca colectivă; procesele de cooperare şi flexibilitatea organizatorică devin o regulă generală;

• relaŃiile: activitatea profesională cere o capacitate permanentă de a lucra în colectiv, de a munci pentru clienŃii interni şi externi.

Identificare şi prezentarea abilit ăŃilor personale Portofoliul de abilit ăŃi Fiecare persoană deŃine un portofoliu de abilităŃi pe care le

îmbunătăŃeşte continuu. Pe măsura dobândirii de noi abilităŃi, acestea conduc implicit la desăvârşirea celor deja existente. Atunci când este contactat un angajator în vederea obŃinerii unui loc de muncă, i se prezintă ceea ce ştie potenŃialul candidat să facă, apelându-se la portofoliul de abilităŃi. Trebuie avut în vedere că, aşa cum o persoană este diferită de o alta, aşa şi abilităŃile pot fi diferite pentru fiecare dintre persoanele aflate în căutare de locuri de muncă.

...există cazuri când mai multe persoane au aceleaşi abilităŃi,

însă gradul de dezvoltare al acestora este diferit de la o persoană la alta? Abilitatea descrie o acŃiune care se efectuează foarte bine, o

aptitudine care necesită anumite cunoştinŃe, exerciŃiu şi practică. AbilităŃile care se folosesc în mai multe tipuri de activităŃi se numesc abilit ăŃi transferabile.

EXEMPLU:

Odată ce am învăŃat cum să ne purtăm cu clienŃii, din postura de angajat al unui magazin, putem spune că avem abilitatea de deservire a clienŃilor, abilitate care poate fi transferată sau folosită în orice alt loc de muncă care presupune lucrul direct cu clienŃii.

Fiecare din noi învaŃă şi îşi dezvoltă abilităŃile din portofoliu personal atât la şcoală, cât şi din experienŃa de viaŃă personală sau din experienŃele comunităŃii din

care face parte. Fiecare curs care se absolvă în şcoală ajută la dezvoltarea abilităŃilor transferabile:

• operarea şi programarea pe computer; • prezentări în faŃa unui grup; • întocmirea unei scrisori comerciale;

Ştia Ńi că ...

ReŃine Ńi!

49

• etc. Aceste abilităŃi sunt folosite la un număr mare de locuri de muncă. Abilit ăŃi necesare pentru a ocupa un loc de munc ă Acestea sunt numite abilităŃi pe care trebuie să le dobândim pentru

a ocupa un loc de muncă. EXEMPLU:

Dacă dorim să ne angajăm la un fast food şi nu am

gătit niciodată un hamburger, angajatorul de la fast food va dori să ne înveŃe acest lucru, nu ne va respinge doar pentru acest motiv. Însă, trebuie să reŃinem că, fiecare angajator va dori ca fiecare potenŃial angajat să aducă cu el un portofoliu de abilităŃi care să se poată aplica mai multor tipuri de activităŃi sau poziŃii în organizaŃie.

Angajatorul se aşteaptă ca potenŃialii angajaŃi

să posede aptitudini de a învăŃa lucruri noi, de a şti să scrie şi să citească şi de a îşi asuma responsabilităŃile

impuse de ocuparea unui loc de muncă. AbilităŃile necesare angajării vor fi mereu perfecŃionate şi dezvoltate pe măsură ce se câştigă mai multă experienŃă, pe parcursul vieŃii. Pentru a îmbunătăŃi şansele de a găsi un loc de muncă este necesară acumularea de noi abilităŃi, dar şi de dezvoltarea acelora bine stăpânite.

…realizarea unui portofoliu de abilităŃi se poate face şi

prin muncă voluntară, în diverse locuri de muncă, în şcoală sau facultate? Secretul în selectarea persoanei potrivite pentru un anumit post

este să se stabilească ce fel de abilităŃi sunt necesare pentru îndeplinirea atribuŃiilor respective. O dată ce au fost identificate calităŃile de care are nevoie o persoană pentru a se descurca în acel post, se încearcă compatibilizarea abilităŃilor candidatului cu cerinŃele postului. Primul pas este acela de a analiza postul şi de a-l descrie.

Comunicare eficient ă Comunicarea de succes la diferite niveluri ale ierarhiei

organizaŃionale este esenŃială pentru dezvoltare şi succes. EficienŃa comunicării în organizaŃie are în vedere: • Comunicarea intern ă Comunicarea internă este la fel de importantă ca şi comunicarea cu

clienŃii; comunicarea internă este cheia atingerii obiectivelor companiei.

ReŃine Ńi!

Ştia Ńi că ...

50

Dacă există probleme de comunicare internă, compania va plăti cu siguranŃă preŃul pentru aceste probleme.

• Transformarea unei bune comunic ări într-o politic ă a companiei

Crearea şi menŃinerea unei politici care susŃine claritatea comunicării este importantă. Definirea unei politici de comunicare, mai ales în organizaŃiile mai mari, îi ajută pe manageri să stabilească ce, când şi cu cine doresc să comunice.

• Mesajele relevante Toate mesajele comunicate trebuie să fie relevante în raport cu un

scop, Ńintă, sau o strategie a companiei: Mesajul trebuie să explice de ce este relevant.

• Comunicarea bidirec Ńionat ă Orice manager trebuie să încurajeze comunicarea bidirecŃionată.

Trebuie încetăŃenită ideea potrivit căreia şi cuvântul angajaŃilor contează. • Cum gândesc angaja Ńii? Managerul subliniază rolul informaŃiilor şi feedback-ului pentru

motivarea şi îmbunătăŃirea performanŃelor de lucru. În organizaŃie se creează cutii pentru sugestii sau conturi de e-mail la care angajaŃii îşi pot trimite părerile.

• Buletin informativ intern Publicarea unui buletin informativ intern periodic, este o modalitate

bună de a oferi ocazia exprimării opiniilor, anunŃurilor şi stabilirii unei relaŃii sănătoase între angajaŃi şi management.

• Transformarea comunic ării într-un obicei Managerul comunică în mod regulat cu angajaŃii. Transformă

şedinŃele lunare sau săptămânale cu personalul, într-un obicei, astfel încât toŃi angajaŃii să se întâlnească cu managementul, având ocazia să discute situaŃia existentă, planurile lor de viitor şi realizările curente.

Sfaturi pentru o comunicare de succes: • Vorbeşte cu claritate! Mesajul trebuie exprimat cu claritate. El trebuie adaptat la auditor.

Comunicarea cu managementul de vârf este diferită de cea cu departamentele specifice sau de cea cu întreg personalul. Un mesaj plin de termeni tehnici poate fi trimis departamentului de IT, dar acest mesaj nu va fi înŃeles dacă este trimis departamentului marketing. Mesajul trebuie să fie simplu şi se simplifică şi mai mult pe măsură ce publicul devine mai divers.

ReŃine Ńi!

51

Dacă mesajul nu este clar, nu va fi înŃeles.

• Modul în care comunici este important! Complexitatea limbajului folosit este vitală pentru ca mesajul să fie

primit şi decodificat. Alegerea cuvintelor, structura frazelor şi organizarea informaŃiei trebuie să circule şi să aibă un sens pentru receptor. Ideile ar trebui să urmeze o ordine secvenŃială, fără o trecere de la un subiect la altul.

• Explic ă mesajul! Nu trebuie să presupunem că receptorii sunt conştienŃi de

semnificaŃia sau importanŃa unui mesaj. Trebuie explicat de ce un mesaj este important oferind informaŃii adiŃionale, care pot contribui în mod semnificativ la importanŃa unui mesaj. Cu cât se explică mai mult cu atât mesajul va fi mai eficient. Nu numai că mesajul va căpăta importanŃă, dar şi receptorii vor considera că este important.

• Utilizeaz ă cele mai potrivite canale de comunicare! De multe ori managerii se bazează pe un singur mijloc de

comunicare. Receptori diferiŃi trebuie să fie abordaŃi prin canale potrivite de comunicare. Canalele unice au de obicei o rată scăzută de succes de aceea mesajele pot fi transmise verbal (şedinŃe, seminarii, personal) sau scris (prin e-mail, buletine informative, etc.). Trebuie identificat acel canal care funcŃionează cel mai bine pentru fiecare grup în parte.

…în cazul în care departamentul vânzări este pe teren în fiecare zi, comunicarea verbală sau prin e-mail ar fi ideală?

• Sus Ńine mesajele prin ac Ńiuni! Mesajele sub toate formele trebuie să fie susŃinute de evenimente şi

de mediul de lucru. Plângerea obişnuită printre angajaŃi este că managementul nu înŃelege cu adevărat cum se fac lucrurile pe “teren”, fapt care arată că unele mesaje nu reuşesc să se facă înŃelese.

Exemplu:

Ştia Ńi că ...

52

Dacă trimiŃi un mesaj referitor la întârzieri la serviciu, fii punctual, nu veni cu 30 de minute întârziere.

• Între Ńine comunicarea! Comunicarea trebuie să fie continuă. Mesajele necesita repetiŃie

pentru a pătrunde în minŃile receptorilor care sunt ocupaŃi cu propriile lor priorităŃi. Comunicarea continuă creează un mediu de lucru mai strâns între angajaŃii de la toate nivelele.

• Apreciaz ă credibilitatea! Mesajele transmise trebuie să fie credibile. Dacă se fac prea multe

greşeli sau erori factuale în mesaje, atunci publicul va pune la un moment dat la îndoială aproape tot ceea ce s-a spus.

Exemplu:

Nu-i informa pe angajaŃi cu privire la o politică a firmei ca apoi să le

spui ca mesajul anterior conŃinea anumite erori. Fii atent la greşeli! • Înlătur ă zvonurile ! ObŃinerea transparenŃei la locul de muncă şi pe parcursul

comunicării reprezintă cheia pentru a avea o cultură a organizaŃiei sănătoasă. Subalternii trebuie informaŃi despre toată activitatea ce vizează politica firmei sau poate exista o politică privată asupra informaŃiilor. Sinceritatea este baza relaŃiilor între oameni.

Orice manager trebuie să-şi implice angajaŃii în procesul de luare a deciziilor pentru a elimina zvonurile, pentru a înlătura bârfele şi informaŃiile denaturate.

Bariere în procesul de comunicare Natura barierei Cauze

1. Bariere de limbaj

• Aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane; • Cel ce vorbeşte şi cel ce ascultă se pot deosebi ca pregătire şi experienŃă; • Starea emoŃională a receptorului poate deforma ce el aude; • Idei preconcepute şi rutina influenŃează receptivitatea;

53

• DificultăŃi de exprimare; • Utilizarea unor expresii sau cuvinte confuze.

2. Bariere de mediu

• Climat de muncă necorespunzător; • Folosire de suporŃi informaŃionali necorespunzători; • DiferenŃe între pregătirea emiŃătorului şi receptorului.

3. Bariere datorate pozi Ńiei emi Ńătorului sau receptorului

• Imaginea pe care o are emiŃătorul sau receptorul despre sine sau despre interlocutor; • Caracterizarea diferită a situaŃiei în care are loc comunicarea de către emiŃător şi receptor; • Sentimentele şi intenŃiile cu care interlocutorii participă la comunicare.

4. Bariere de concep Ńie

• ExistenŃa presupunerilor; • Exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emiŃător; • Lipsa de atenŃie în receptarea mesajului; • Concluzii grăbite asupra conŃinutului mesajului; • Lipsa de interes a receptorului faŃă de mesaj; • Rutină în procesul de comunicare.

Aceste bariere pot fi înlăturate prin: • Planificarea comunicării; • Determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări; • Alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicării; • Clarificarea ideilor înaintea comunicării; • Folosirea unui limbaj adecvat. Principii pentru cre şterea eficien Ńei comunic ării • Orice individ trebuie să fie pregătit atât pentru rolul de emiŃător

cât şi pentru rolul de receptor Pozi Ńia Cerin Ńe

Emi Ńător • Cunoaşterea pregătirii şi comportamentului receptorului; • Pregătirea atentă a mesajului; • Supravegherea atentă a gesturilor proprii pentru a nu influenŃa negativ receptorul; • Folosirea unei tonalităŃi adecvate a vocii; • Practicarea unui debit adecvat de 5-6 silabe/sec, cu interval de separaŃie de 0,5 sec între cuvintele cheie; • Antrenarea receptorului la discuŃii; • Verificarea înŃelegerii mesajului.

Receptor • Să cunoască ce doreşte emiŃătorul de la el; • Să identifice părŃile utile ale unui mesaj pe care să le reŃină; • Să stabilească ce importanŃă are mesajul pentru activitatea sa viitoare; • Să cunoască credibilitatea emiŃătorului.

• Orice receptor trebuie să se educe pentru a asculta activ; Cerin Ńe privind ascultarea activ ă

Cine trebuie s ă le

îndeplineasc ă Cerin Ńe

Receptorul • Crearea unei stări de spirit favorabile ascultării (lipsa

54

emoŃiilor, a tensiunilor nervoase); • Participare la discuŃie; • Concentrarea atenŃiei asupra emiŃătorului; • Cunoaşterea şi valorificarea filtrelor personale de ascultare; • Exersarea auzului pentru a înŃelege corect cuvintele; • Ascultarea inteligentă în sensul acordării atenŃiei asupra pronunŃiei timbrului vocii, gesturilor; Ascultarea atentă a ultimei fraze din mesaj deoarece aceasta sintetizează ideile principale; Supravegherea propriului limbaj al corpului pentru a nu influenŃa emiŃătorul; Folosirea feedback-ului pentru verificarea înŃelegerii mesajului.

Elementele oricărui proces de comunicare sunt: - emiŃătorul; - contextul; - mesajul; - mijlocul de comunicare; - limbajul; - receptorul.

Exemplu:

Ion, fost şef de raion, a fost promovat manager cu vânzările. Sosit la

serviciu, a doua zi după numire, după ce şi-a admirat noul birou, s-a hotărât să meargă la vechiul loc de muncă, pentru a-l îndruma pe cel care a fost numit în locul său. După o oră, a găsit pe fax un mesaj cu următorul conŃinut:

Elementele procesului de comunicare

1. EmiŃătorul Directorul general 2. Mesajul Ion, când te întorci, treci pe la mine 3. Mijlocul de comunicare Fax

��

ReŃine Ńi!

55

4. Limbaj Limba română 5. Receptorul Ion 6. Contextul În prima zi după avansare, Ion, în loc să-şi vadă de

sarcinile de serviciu, merge la vechiul loc de muncă, pentru a da îndrumări.

• Manifestarea interesului faŃă de interlocutor; Este considerat un bun partener de discuŃie, acela care vorbeşte

mai puŃin şi dă posibilitatea celuilalt să vorbească despre ce îl interesează. Un bun interlocutor ascultă foarte atent şi din timp în timp stimulează discuŃia prin întrebări bine puse. Unii interlocutori produc o impresie proastă prin faptul că în timp ce partenerii lor vorbesc se concentrează asupra a ceea ce vor spune, încât este vizibilă pasivitatea acestora.

…sunt puŃin simpatizate persoanele care intervin frec-

vent în comunicarea interlocutorilor, nemaifiind interes pentru cele spuse de aceştia. La fel de neplăcut impresionează şi momentul în care receptorul priveşte pe furiş sau pe faŃă la ceas în timp ce partenerul său vorbeşte?

• Stabilirea rapidă a unor teme de interes comun; Dacă două persoane care nu se cunosc trebuie să comunice se ape-

lează la căutarea unor teme de interes comun. Are loc o examinare reciprocă când prin informaŃii scurte cele două persoane discută despre muncă pe care o desfăşoară, preferinŃe, etc. Atunci când reuşesc să treacă de la o temă la alta cu uşurinŃă pot aborda subiectul care este motivul întâlnirii.

• Atitudine prietenoasă; Majoritatea oamenilor când vin în contact cu alŃii iau o figură se-

rioasă, oficială, care provoacă reŃinere şi de aceea este greu să comunice. Există însă, oameni care zâmbesc de la prima întâlnire şi se poartă atât de prietenos încât discuŃia se desfăşoară de la sine.

ReŃeta unei comunic ări eficiente ar fi: z âmbet, ton prietenesc, ascultare atentă, privit în ochii interlocutorului.

PrezenŃa zâmbetului pe faŃa omului este strict legată şi de ocupaŃia sa. Managerii , în special cei din vârful piramidei ierarhice, au de obicei

o figură serioasă. …psihologii americani au făcut un test prin care au cerut

unor copii să identifice persoanele care ar putea fi conducători pe baza unor fotografii de grup. Copiii au identificat fără greutate persoanele care

ReŃine Ńi!

Ştia Ńi că ...

Ştia Ńi că ...

56

ocupau funcŃii de conducere, indicând oamenii încruntaŃi, pe faŃa cărora nu se putea citi nici o tresărire, nici urmă de zâmbet?

• Aprecierea opiniilor/ideilor unui interlocutor nu trebuie făcută,

înaintea terminării timpului afectat enunŃării lor; Fluxul de idei al unui interlocutor în timpul conversaŃiei trebuie să fie

liber. O idee considerată izolat poate să nu fie importantă, dar combinată cu altele, poate deveni interesantă.

• Formulări alternative ale problemei. Dacă enunŃul problemei este formulat în maniera: „este necesar să

vindem cât mai multe produse ale organizaŃiei”, se obŃin soluŃii de intensificare a campaniei de vânzări şi pentru motivarea salariaŃilor. Folosirea variantei de formulare: „este necesar ca beneficiarii noştri să cumpere mai mult”, conduce la ideea de a fi mai receptivi la cerinŃele beneficiarilor, prin comercializarea unei game de produse performante.

Sfaturi pentru o comunicare eficientă: • Preciza Ńi în primul rând ceea ce vreŃi să comunicaŃi; • Nu vorbi Ńi sub impulsul momentului sau sub influenŃa unei

emoŃii puternice; • CreaŃi o atmosferă favorabilă comunicării; • Evita Ńi zgomotul din mediul comunicării; • Nu face Ńi nimic în timp ce partenerul dvs. vorbeşte; • Asculta Ńi activ; • CunoaşteŃi pe cât posibil pe cei cărora vă adresaŃi; • Asculta Ńi cu atenŃie. Nu apreciaŃi chiar de la început că ceea ce

se spune este greşit sau neinteresant; • Nu arătaŃi prin limbaj nonverbal că vă plictisiŃi. Când este

oportun, puneŃi întrebări; • RealizaŃi feedback pentru a vă asigura că mesajul a fost înŃeles; • Considera Ńi fiecare comunicare ca un eveniment deosebit şi

reacŃionaŃi ca un partener de dialog interesat de problemă. • Motiva Ńie OrganizaŃia este un grup social care are nevoie de coeziune pentru

a se dezvolta. ExistenŃa raporturilor interne armonioase este condiŃionată de luarea în considerare a aspiraŃiilor şi aşteptărilor personalului. În mod tradiŃional sunt recunoscute trei funcŃii principale ale muncii:

ReŃine Ńi!

57

Cele trei funcŃii sunt complementare, dar importanŃa lor variază de

la un individ la altul. • Func Ńia economic ă- este calificată adesea ca fiind funcŃia de

alimentare pentru că ea constă în producerea de către organizaŃie a condiŃiilor materiale pentru existenŃă,

• Func Ńia biologic ă- evidenŃiază nevoia omului de a munci pentru a-şi prelungi viaŃa activă.

• Func Ńia social ă- este considerată ca fiind foarte importantă datorită nevoii omului de a comunica şi de a se simŃi util. Drama şomajului a evidenŃiat ravagiile cauzate de sentimentul de inutilitate.

Motiva Ńia este în acelaşi timp : • atitudine mental ă – un anumit mod de a percepe realitatea ca

purtătoare de oportunităŃi (optimism, pozitivism, adaptabilitate) • stare emo Ńional ă – un sentiment foarte puternic a capacităŃii de

a valorifica aceste oportunităŃi (încredere în sine, energie, rezistenŃă la eşec)

Motiva Ńia trebuie repartizată cât mai bine între diferitele universuri ale vieŃii noastre, altfel, investirea excesivă într-un anumit sector sau altul, poate produce un dezechilibru global al existenŃei noastre.

Cele 4 universuri ale motivaŃiei sunt : • Universul familial (părinŃi, fraŃi, surori, copii, casă) • Universul activit ăŃii (şcoală, muncă, carieră) • Universul social (preŃuri, acitiviăŃi sportive, sociale, politice,

religioase) • Universul personal (educaŃia şi formarea profesională, cultura,

realizările) Cei doi poli ai motivaŃiei:

Polul materialist Polul psihologic • Banul • Bunurile materiale

• Cunoaşterea • CreaŃia artistică

Muncă

Func Ńia economic ă

Func Ńia biologic ă

Func Ńia social ă

58

• Puterea • Cariera • Crearea de bogăŃii • Reuşita socială • Avantajele în natură etc.

• Celebritatea • Familia • Stăpânirea de sine • Stima pentru alŃii • ResponsabilităŃile etc.

Sunt patru reguli esenŃiale ale automotivării: • Regula cunoa şterii de sine : Este nevoie de o bună cunoaştere

de sine pentru a-şi evolua în permanenŃă posibilităŃile şi a-şi crea noi obiective.

• Regula credibilit ăŃii masive: Chiar şi în cadrul unui mare proiect , se stabilesc obiective pe termen scurt care pot fi atinse.

• Regula respectului de sine: EvitaŃi sa vă autocriticaŃi excesiv pentru a nu ajunge sa vă pierdeŃi încrederea în voi

• Regula mentenan Ńei: Nu ezitaŃi sa vă felicitaŃi pentru progresele voastre şi să vă autorecompensaŃi din când în când.

Motivarea are drept scop stimularea angajaŃilor în obŃinerea de performanŃe. Ea începe cu recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că tehnicile motivaŃionale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ.

Motivarea cuprinde următoarele activităŃi: • evaluarea performanŃelor; • recompensarea angajaŃilor; • analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor. …motivaŃia individuală este maximă atunci când

subordonatul este conştient de propria sa competenŃă şi lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită şi îi pune în valoare abilităŃile? De aceea este necesară elaborarea unei strategii în domeniul motivaŃiei personalului. În acest sens se recomandă parcurgerea următoarelor 5 etape:

• Analiza teoriilor motivaŃionale; • Studierea obiectivelor strategice ale firmei; • Elaborarea variatelor de strategii motivaŃionale; • realizarea de consultări la toate nivelele manage-mentului

precum şi între management şi subordonaŃi în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia motivaŃională elaborată şi alegerea variantei care va fi implementată;

• Aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaŃionale.

ReŃine Ńi!

Ştia Ńi că ...

59

Teoria nevoilor postulează că fiinŃele umane au nevoi caracteristice şi că oamenii pot fi motivaŃi oferindu-le ceea ce au nevoie în schimbul efortului pe care îl depun.

Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivaŃi să îşi satisfacă nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera că unele nevoi interne sunt mai stringente decât altele, şi că este nevoie de satisfacerea nevoilor de bază înaintea eliberării energiei necesare împlinirii nevoilor de ordin mai înalt. Într-o organizaŃie, omul caută să-şi satisfacă nevoile.

Clasificarea nevoilor, conform lui Maslow, cuprinde : Nevoi fiziologice . Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow

se află nevoile de bază, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mâncare, apă, odihnă, îmbrăcăminte. Modelul sugerează că oamenii cărora le este foame sau care se confruntă cu pericolul pierderii elementelor de bază necesare existenŃei umane sunt mai puŃin preocupaŃi de viaŃa socială sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar în momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente în aşteptarea împlinirii celor de pe nivelul inferior.

În organizaŃii aceste nevoi sunt

satisfăcute prin acordarea unui nivel al salariului care să asigure subzistenŃa şi printr-un program de lucru care să permită un nivel suficient al refacerii capacităŃii de muncă.

Ierarhia nevoilor a lui Maslow Nevoi de securitate . Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute,

oamenii devin preocupaŃi de siguranŃa lor fizică şi psihică. În organizaŃii aceste nevoi se referă la:

ReŃine Ńi!

60

• securitatea muncii (pericol de accidente şi boli profesionale); • securitatea locului de muncă (probabilitate cât mai mică de

pierdere a locului de muncă); • plata unor salarii peste nivelul minim de supravieŃuire; • libertatea de a se înscrie într-un sindicat, programe de pensii şi

asigurări. Nevoi de apartenen Ńă. Dacă o persoană este satisfăcută din punct

de vedere fiziologic şi se simte în siguranŃă, acea persoană va deveni interesată să îşi satisfacă nevoia de contact social. Oamenii au nevoie să intre în contact cu alŃii şi să se bucure de sprijin social. În situaŃia în care oamenii sunt izolaŃi sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfăcută şi îşi vor folosi energia pentru a încerca să o satisfacă.

Nevoile sociale sunt mai profund condiŃionate cultural decât nevoile fiziologice şi de siguranŃă, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilalŃi decât altele şi oamenii învaŃă să aibă nevoie de tot mai multă interacŃiune şi sprijin social (excepŃie fac pustnicii care se izolează de ceilalŃi). În organizaŃii acest nivel se reflectă în securitatea şi mândria pe care un angajat le poate resimŃi ca urmare a faptului că face parte dintr-o anumită companie sau aparŃine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interacŃiona cu alŃii la locul de muncă, de a dezvolta noi relaŃii sociale.

Nevoi de stim ă. Se referă la nevoia de a fi bine cunoscut de către ceilalŃi şi la nevoia individului de a se simŃi valoros, competent şi respectat. În situaŃia în care individul este ridiculizat, defăimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simŃi rănit şi nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfăcute.

.…în organizaŃiile moderne, în care nevoile de bază sunt satisfăcute, managerii acordă multă atenŃie nevoilor de stimă?

În organizaŃii un mare număr de situaŃii pot ameninŃa egoul: • evaluările anuale sau bianuale ale performanŃelor; • promovările sau creşterile salariale (ca şi lipsa acestora); • tipul de sarcini acordate ; • orice tip de feedback cu caracter critic. Nevoi de autoîmplinire . Maslow a postulat că, dacă toate nevoile

descrise anterior ar fi satisfăcute oamenii s-ar afla în situaŃia să îşi dezvolte potenŃialul maxim. Ei ar simŃi nevoia de a-şi actualiza potenŃialul şi de a-şi

ReŃine Ńi!

Ştia Ńi că ...

61

atinge cele mai înalte obiective şi aspiraŃii. Maslow a descoperit că mulŃi oameni, gândindu-se la propriul lor potenŃial, pot fi speriaŃi de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei încearcă să se ferească de a-şi dezvolta potenŃialul sau conştiinŃa misiunii personale.

...Maslow a numit această tendinŃă complexul lui Iona (după numele profetului biblic care, încercând să fugă de misiunea sa perso-nală, a fost înghiŃit de o balenă şi eliberat apoi pentru a-şi împlini destinul)?

Dacă oamenii au nevoi interne care îi orientează spre anumite moduri de satisfacŃie, în organizaŃii pot apărea o serie de probleme, deoarece acestea nu furnizează mijloacele satisfacerii acestor nevoi.

...profesorul Chris Argyris (Harvard) observa că, datorită

faptului că nevoile sociale şi de recunoaştere sunt adesea ignorate în organizaŃii şi că singurul domeniu deschis negocierii îl constituie salariul şi beneficiile, muncitorii negociază intens în aceste domenii. Este mai uşoară negocierea pentru bani, timp şi beneficii decât negocierea în vederea obŃinerii de interacŃiune socială, statut, stimă şi împlinire de sine?

O variantă mai recentă a teoriei nevoilor a fost enunŃată de Clayton

Alderfer a cărui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existenŃiale (E-existence), relaŃionale (R-relatedness) şi de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer reprezintă o încercare de aplicabilitate a teoriei nevoilor la condiŃiile organizaŃionale.

Nevoile existen Ńiale – nevoile de pe primele nivele se referă la nevoia de a fi plătit, de a primi beneficii şi de a beneficia de condiŃii de muncă decente.

Nevoile rela Ńionale sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar în mediul de lucru se referă la nevoia de interacŃiune socială şi de a intra în contact cu alŃii.

Nevoile de dezvoltare reprezintă combinarea nevoilor de stimă şi auto-depăşire definite de Maslow şi se referă la nevoia de a fi creativ şi de a experimenta creşterea şi dezvoltarea prin activitatea derulată în organizaŃie.

Într-o organizaŃie, piramida social ă a lui Maslow cuprinde următoarele tipuri de nevoi :

ReŃine Ńi!

Ştia Ńi că ...

Ştia Ńi că ...

62

Strategii de motivare/influen Ńare

Nevoie de autoîmplinire Formare continuă, plan de

carieră, participarea la decizii şi responsabilităŃi, participarea la obŃinerea

!!!!!!!!!!!!

Nevoi de stim ă Rolul în organizaŃia, descrierea postului, formarea prof. plan de

promovare, proceduri de selecŃie, sisteme de apreciere.

Nevoi de apartenen Ńă Integrarea în organizaŃie, informarea,

comunicarea, pauzele, petrecerea timpului liber.

Nevoi de securitate Asigurări sociale, protecŃia sindicală,

garantarea locului de muncă, servicii sociale, pregătirea pensionării, condiŃii de securitate fizică.

Nevoi fiziologice Sistemul de remunerare, condiŃii de angajare, postul de lucru,

pauzele, transportul, prevenirea accidentelor, formarea profesională de bază, condiŃii !!!!!!!!!!!!! de muncă.

63

Aşa cum în competiŃiile sportive, între învingător şi cei care urmează există diferenŃe, tot aşa, între diferenŃe, între organizaŃiile care reuşesc şi cele care eşuează, diferenŃa este dată de succesele obŃinute.

Motivarea personalului este un element determinant al succesului. Cunoaşterea motivaŃiilor personalului şi mobilizerea energiilor

trebuie să constituie o prioritate pentru conducerea organizaŃie. Într-o organizaŃie, motivarea este ceea ce mobilizează personalul,

ceea ce îl împinge să lucreze. Există două tipuri de strategii prin care un manager poate încerca

să influenŃeze comportamentul celorlalŃi: • influenŃarea directă - strategiile care reprezintă interacŃiunea

directă dintre manageri şi • subordonaŃi ; • ajustările situaŃionale - strategii proiectate să modifice natura

situaŃiei în care lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că situaŃiile modificate vor influenŃa motivaŃiile interne.

Recompensa/pedeapsa . Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înŃeleasă şi pusă în practică decât cea de tipul: îmbunătăŃirea performanŃelor va determina acordarea unor recompense (creşteri salariale, prime, promovări etc.); în cazul în care acest lucru nu va

avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări, refuzarea creşterilor salariale sau a promovărilor). Această metodă reprezintă de fapt un troc: îmbunătăŃirea comportamentului angajatului în schimbul recompenselor oferite de angajator.

Pentru a se angaja într-un asemenea schimb, este estenŃial ca muncitorul să poată avea performanŃe mai bune, iar managerul să poată oferi recompensele sau să aplice pedepsele anunŃate.

Plata ca recompens ă. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca

motivator, plecându-se de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situaŃia în care sunt plătiŃi mai bine. Cercetările au arătat însă că există factori mai importanŃi – oamenii muncesc mai bine în condiŃiile în care li se oferă mai multă autonomie, o mai mare abilitate de a influenŃa condiŃiile de muncă sau o muncă mai satisfăcătoare. Cercetările arată că banii sunt importanŃi din două motive:

• puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor

• faptul că reprezintă un simbol al valorii unei persoane într-o organizaŃie

Banii pot fi folosiŃi ca motivator în anumite condiŃii:

ReŃine Ńi!

64

• dacă se poate demonstra existenŃa unei legături între perfor-manŃe şi plată;

• dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni • dacă performanŃele ridicate sunt cu adevărat recunoscute şi

recompensate.

Banii îi motivează doar pe unii oameni. Un manager

trebuie să înŃeleagă sistemul de nevoi al subordonaŃilor şi să aibă abilitatea de a satisface aceste nevoi în limitele impuse de organizaŃie.

RelaŃii personale . Respectul faŃă de o persoană sau o datorie faŃă de acea persoană pot fi motivaŃii suficient de puternice cât să determine pe cineva să acŃioneze la cerere. Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca şi când a cere sau a face un serviciu reprezintă o intrare sau o ieşire operată în contul interpersonal al unei persoane. Unii oameni preferă să nu îşi folosească creditul pentru chestiuni pe care nu le consideră suficient de importante.

Legitimitatea cererii . Uneori oamenii sunt influenŃaŃi să îşi modifice performanŃele datorită faptului că cererea are sens şi pentru că o înŃeleg (este în acord cu valorile şi interesele lor) se angajează în schimbarea comportamentului. Pentru a-şi schimba comportamentul, oamenii trebuie să înŃeleagă motivele acestei schimbări.

...unii manageri folosesc întâi abordarea bazată pe date

raŃionale. Ei prezintă informaŃiile pe care se bazează cerinŃa de schimbare, iar dacă subalternii nu reacŃionează la raŃionamente, managerii trec la strategia de rezervă: recompense, pedepse sau influenŃă interpersonală. Dacă acest lucru se întâmplă prea des, muncitorii vor da impresia că acceptă poziŃia managerului pentru că se tem să nu fie forŃaŃi mai târziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durată?

Implicare/participare . O modalitate de a modifica mediul de lucru este creşterea participării la procesul de planificare, stabilire de obiective şi luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective.

Îmbog ăŃirea postului . Un alt mod de îmbunătăŃire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocări şi nemotivant îl reprzintă programul de lărgire a posturilor al lui Herzberg . Acesta a împărŃit factorii de muncă în factori de satisfacŃie şi factori de motivare. Oamenii pot fi satisfăcuŃi sau nesa-tisfăcuŃi de factori ca: salariul, beneficiile sau condiŃiile de muncă, dar acestea nu îi pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adânci de creştere şi dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenŃii factorilor de satisfacŃie dintr-o situaŃie (plată, condiŃii de muncă, relaŃii umane) îi pot determina pe oameni să fie mai satisfăcuŃi (sau mai puŃin nesatisfăcuŃi), dar nu va determina creşterea performanŃelor decât dacă are loc îmbogăŃirea postului.

ReŃine Ńi!

ReŃine Ńi!

Ştia Ńi că ...

65

Postul, prin structura sa, trebuie să ofere mai multe

provocări, posibilitatea de dezvoltare personală sau profesională, mai multă recunoaştere şi o senzaŃie mai puternică a contribuŃiei.

Cercurile de calitate . Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezintă o schimbare situaŃională majoră. Muncitorilor li se permite să se grupeze în echipe de câte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un şef de echipă căruia i s-a făcut instruirea specială înainte). Echipa sau cercul de muncitori se adună pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determină scăderea rezultatelor şi pentru a face recomandări conducerii.

Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesită luarea în serios a tuturor sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare şi pot conduce la schimbări ale muncii în acord cu orientările îmbogăŃirii postului.

Competi Ńia. O strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale organizaŃiilor presupune aşezarea pe poziŃii de concurenŃă a unor indivizi sau a unor unităŃi. Se pleacă de la ideea că oamenii vor fi motivaŃi să îşi crească performanŃele în situaŃia în care li se va oferi posibilitatea de a câştiga.

Feedback sau strategii de furnizare de informa Ńii . Furnizarea de informaŃii poate constitui baza unui tip de competiŃie informală între unităŃi sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicaŃi care pot simŃi satisfacŃia de a observa o creştere a nivelului de performanŃe. Practica uzuală a îmbinării laudelor şi recunoaşterii cu furnizarea de informaŃii reprezintă o schimbare a stilului pentru mulŃi manageri, care petrec mai mult timp interacŃionând cu subalternii. Acest lucru este o explicaŃie suficientă pentru succesul programelor de modificare a comportamentului. Furnizarea de informaŃii poate fi combinată cu abordarea interacŃiunii directe situaŃie în care vorbim despre feedback-ul direct acordat de şef subalternului. Într-o şedinŃă de evaluare a performanŃelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi şi superiori despre performanŃele unei persoane, sunt folosite pentru planificarea performanŃelor.

Interviurile fa Ńă-în-fa Ńă. Un alt mod de modificare a situaŃiei este desfăşurarea unor interviuri faŃă-în-faŃă cu subalternii.

ReŃine Ńi!

66

....Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a

organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obişnuit îl are asupra performanŃelor.?

El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial personal (Personal Mnagement Interview-PMI). Boss a descoperit că, în fiecare caz în care PMI era aplicat, performanŃele se îmbunătăŃeau, această îmbunătăŃire menŃinându-se pe o perioadă de mai mulŃi ani. Acolo unde PMI nu aveau loc, performanŃele scădeau invariabil. Pentru asigurarea eficacităŃii PMI, Boss a observat că este nevoie ca acesta să aibă loc în mod regulat (cel puŃin o dată pe lună, de preferat săptămânal sau de două ori pe săptămână) şi că trebuie să urmeze un anumit tipar.

Formatul PMI include: 1. În prima şedinŃă, managerul şi subalternul cad de acord asupra

aşteptărilor reciproce, stabilesc ce aşteaptă unul de la celălalt în legătură cu postul şi interviurile;

2. După stabilirea aşteptărilor, managerul şi subalternul identifică şi discută problemele cu care subalternul se confruntă în mod curent;

3. Îndrumare-instruire. După identificarea problemelor frecvente, managerul prezintă sugestii şi idei, şi chiar metode de rezolvare a acestora;

4. Managerul şi subalternul identifică şi încearcă să rezolve orice problemă existentă între ei;

5. Furnizare de informaŃii. Managerul oferă subalternului informaŃiile legate de organizaŃie a căror înŃelegere este importantă pentru acesta;

6. Discutarea nevoilor şi preocupărilor personale. Subalternului i se oferă posibilitatea de a vorbi despre preocupările sale şi poate primi sprijin managerial pe cât posibil;

7. Sunt stabilite şi revizuite sarcinile. În fiecare şedinŃă, managerul şi subalternul dedică timp scrierii sarcinilor, acŃiunilor şi scopurilor pe care acesta din urmă trebuie să le ducă la îndeplinire între şedinŃe. La şedinŃa următoare se cade de acord asupra progreselor înregistrate.

Una dintre plângerile iniŃiale întâlnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea că managerii aveau impresia că nu pot avea timpul necesar conducerii şedinŃelor. Odată ce au învăŃat însă cum să desfă-şoare interviuri care să conducă la creşterea motivării şi a performanŃelor, au început să realizeze că de fapt aceste interviuri economisesc timpul.

ReŃine Ńi!

Ştia Ńi că ...

67

Efecte ale strategiilor de motivare a personalului Efecte pentru organiza Ńie Efecte pentru salaria Ńi

Efecte favorabile

• Diminuarea absentrismului şi a rotaŃiei personalului, de unde scăderea costurilor şi creşterea eficienŃei • Diminuarea conflictelor sociale • Crearea unui spirit de familie • Creşterea dinamismului indivizilor şi al echipelor • Ameliorarea productivităŃii şi a calităŃi produselor şi serciilor

• Valorizarea individuală • Creşterea veniturilor • Sentimentul apartenenŃei la un grup • O mai bună stăpânire de sine • EmulaŃie !!!!!!!!

Efecte nefavorabile

• Creşterea costurilor • DificultăŃi crescute de a repune în aplicare măsuri considerate de salariaŃi ca avantaje • OrganizaŃia trebuie să facă eforturi mai mari.

• O mai mare depen-denŃă de organizaŃie • Necesitatea de a se adapta condiŃiilor mai de lucru

Comportament profesional Modalitate de a acŃiona în anumite împrejurări sau situaŃii, conduită,

purtare, comportare care Ńine de o profesie.

Comportamentul profesional delimitează coordonatele în limitele căruia se manifestă o conduită specifică unei profesii. Astfel, exercitarea cu succes a unei profesii pre-

supune atât un nivel aptitudinal cât şi dezvoltarea şi exprimarea la locul de muncă a unor trăsături de personalitate. Este important în succesul profesional.

Comportament

profesional Atitudine Descrierea atitudinii la locul de munc ă

amabilitate O persoană amabilă este politicoasă cu colegii, clienŃii şi alte persoane cu care intră în contact.

sociabilitate O persoană sociabilă se află în relaŃii permanente cu cei din jur, este apropiată şi prietenoasă.

diplomaŃie O persoană diplomată este abilă în rezolvarea de probleme la locul de muncă, dă dovadă de subtilitate în relaŃiile interpersonale.

maleabilitate O persoană maleabilă se adaptează uşor oricăror situaŃii la locul de muncă.

inventivitate O persoană inventivă lucrează în situaŃii nestructurate, fără reguli bine stabilite şi sarcini foarte exacte; îşi foloseşte creativitatea şi imaginaŃia.

răbdare O persoană răbdătoare acceptă o situaŃie dificilă fără a proiecta un termen final pentru definitivarea ei.

calm O persoană calmă dă dovadă de stăpânire de sine, tact în acŃiunile întreprinse şi în comunicarea cu ceilalŃi.

punctualitate O persoană punctuală ajunge întotdeauna la timp.

ReŃine Ńi!

68

În afară de: • amabilitate; • sociabilitate; • diplomaŃie; • maleabilitate; • inventivitate; • răbdare; • calm; • punctualitate Comportamentul profesional al unui angajat care intră în contact cu

clienŃii se bazează şi pe: • atenŃie; • ascultare; • onestitate; • sinceritate; • autocontrol; • toleranŃă; • discreŃie; • disponibilitate; • etc. Pentru a culege date precise despre comportamentul profesional,

sub aspectul frecvenŃei de manifestare, a contextului în care apare şi a intensităŃii sale, angajatorul poate monitoriza în orice moment angajatul folosind o grilă de observaŃie după cum urmează:

Ziua Momentul

Comportament profesional

la locul de munc ă

Consecin Ńe

Luni - La începutul programului - În timpul programului - La sfârşitul programului

………………………. ………………………. ….……………………

………………… ………………… …………………

MarŃi

……

Uneori simpla monitorizare a comportamentului profesional al anga-

jatului poate duce la ameliorarea acestuia.

69

DICłIONAR:

Amabilitate – însuşirea de a fi amabil, politicos, gentil Sociabilitate – însuşirea de a fi sociabil, capacitatea

de a trăi în relaŃii permanente cu semenii, în societate, de a fi apropiat, prietenos

Diploma Ńie – însuşirea de a fi abil, subtil, şiret în relaŃiile sociale Maleabilitate – însuşirea de a se adapta uşor Inventivitate – însuşirea de a fi inventiv, de a avea imaginaŃie

creatoare, ingeniozitate Răbdare – capacitatea firească de a suporta greutăŃi şi neplăceri

fizice şi morale, puterea de a aştepta în linişte desfăşurarea unor evenimente

Calm – stăpânire de sine, sânge rece, tact în acŃiuni, în vorbire Punctualitate – însuşirea de a fi punctual, care este exact, care

respectă întotdeauna termenul sau momentul fixat

RECAPITULARE:

Portofoliul de abilit ăŃi deŃinut de o persoană se îmbunătăŃeşte pe

tot parcursul vieŃii. Abilitatea descrie o acŃiune care se efectuează foarte bine, o

aptitudine care necesită anumite cunoştinŃe, exerciŃiu şi practică. Comunicarea eficient ă presupune:

• Comunicarea intern ă • Transformarea unei bune comunic ări într-o politic ă a

companiei • Mesajele relevante • Comunicarea bidirec Ńionat ă • Cum gândesc angaja Ńii? • Buletin informativ intern • Transformarea comunic ării într-un obicei

70

Sfaturi pentru o comunicare de succes:

• Vorbeşte cu claritate! • Modul în care comunici este important! • Explic ă mesajul! • Utilizeaz ă cele mai potrivite canale de comunicare! • Sus Ńine mesajele prin ac Ńiuni! • Între Ńine comunicarea! • Apreciaz ă credibilitatea! • Înlătur ă zvonurile ! ReŃeta unei comunicări eficiente este:

• zâmbet; • ton prietenesc; • ascultare atentă; • privit în ochii interlocutorului.

Clasificarea nevoilor, conform lui Maslow, cuprinde :

• Nevoi fiziologice; • Nevoi de securitate; • Nevoi de apartenen Ńă; • Nevoi de stim ă; • Nevoi de autoîmplinire . Comportamentul profesional delimitează coordonatele în limitele

căruia se manifestă o conduită specifică unei profesii.

ÎNTREBĂRI:

1. Care sunt, după părerea lui Maslow, nevoile fiziologice ale fiinŃei umane, şi ce alte nevoi încearcă să îşi satisfacă omul după satisfacerea acestora?

2. Ce implicaŃii decurg pentru manageri din ierarhia nevoilor a lui Maslow?

3. De ce se pune atât de mult accent în organizaŃii pe negocierea pentru obŃinerea salariului şi a beneficiilor?

4. Care este relaŃia dintre aşteptări şi performanŃe şi de ce discrepanŃa dintre ele determină apariŃia de probleme?

5. Ce factori trebuie să fie luaŃi în calcul pentru asigurarea succesului strategiei motivaŃionale recompensă/pedeapsă?

6. De ce este important ca managerii să răspundă recomandărilor propuse de cercurile de calitate ale muncitorilor?

7. De ce nevoile palpabile (salariu, prime) sunt percepute ca fiind mai importante decât cele nepalpabile (statut, stimă)?

71

TEME:

1. Lucru individual

EnumeraŃi câteva activităŃi zilnice în corelaŃie cu abilităŃile care sunt necesare pentru rezolvarea lor. CompletaŃi următorul tabel având ca punct de plecare primul model:

Denumirea

activit ăŃii zilnice Abilit ăŃi

necesare Abilit ăŃi necesare Abilit ăŃi necesare

1. CurăŃenia în casă Organizare CunoştinŃe tehnice Îndemânare

Timp de lucru:15 minute 2. Lucru individual Folosind un profil al unui candidat ideal pentru o meserie, identificaŃi

abilităŃile pe care le aveŃi deja şi le veŃi folosi în meseria pe care v-aŃi ales-o. Timp de lucru:15 minute

3. Lucru individual RealizaŃi un Curriculum vitae în care să puneŃi accent pe prezen-

tarea nivelului educaŃiei, abilităŃilor personale şi activităŃilor extraşcolare în care sunteŃi implicaŃi.

Timp de lucru:30 minute 4. Lucru individual Completează chestionarul următor alegând (marchează cu X căsuŃa

din dreptul afirmaŃiei pentru care ai optat) pentru fiecare întrebare afirmaŃia care descrie cel mai bine abilităŃile tale pentru fiecare din domeniile care urmează (vezi pagina următoare):

72

ABILITĂłI FUNDAMENTALE

1. Cât de bine comunici cu ceilal Ńi? Alege varianta care descrie cel mai bine capacitatea de a asculta şi de a înŃelege instrucŃiuni verbale: □ Am nevoie să mi se spună doar o singură dată cum să fac un anumit lucru; □ Am nevoie să mi se explice de 2 – 3 ori ceea ce trebuie să fac pentru a fi sigur că am înŃeles corect; □ Îmi îmbunătăŃesc cu fiecare zi modul de a înŃelege instrucŃiunile pe care le primesc verbal.

Alege varianta care descrie cel mai bine capacitatea ta de a vorbi în grup: □ Când vorbesc unui grup, oamenii sunt atenŃi la mine; □ Îmi îmbunătăŃesc cu fiecare zi modul de a vorbi unui grup; □ Am destule dificultăŃi în a vorbi în grup.

Alege varianta care descrie cel mai bine capacitatea ta de a scrie, de a redacta: □ Am dificultăŃi gramaticale şi de fonetică; □ Îmi verific întotdeauna singur gramatica şi fonetica; □ ÎnvăŃ, pentru a-mi îmbunătăŃi abilităŃile de redactare.

Alege varianta care descrie cel mai bine capacitatea de a citi un material: □ Am nevoie să citesc instrucŃiunile doar o singură dată pentru a le înŃelege; □ Citesc încet şi apoi recitesc pentru a fi sigur că am înŃeles; □ ÎnvăŃ cum să îmi îmbunătăŃesc abilitatea de a înŃelege un text.

2. Cât de bine te descurci în a c ăuta informa Ńii? Alege varianta care descrie cel mai bine capacitatea ta de a căuta informaŃii: □ Folosesc Internetul şi biblioteca pentru a găsi informaŃia de care am nevoie; □ Folosesc doar cărŃile disponibile la Bibliotecă; □ Folosesc doar Internetul.

Când lucrez la un raport sau alt material care este în sarcina mea: □ Am nevoie de ajutor pentru a-mi organiza modalităŃile de căutare, înainte de a le folosi efectiv; □ Am mici dificultăŃi în a utiliza rezultatele căutării pentru a-mi îndeplini sarcina.

73

3. Cât de dezvoltate î Ńi sunt cuno ştin Ńele de matematic ă? Alege varianta care descrie cel mai bine capacitatea ta de a folosi cunoştinŃele de matematică:

□ Am dificultăŃi în a decide ce elemente trebuie măsurate sau calculate; □ De obicei, ştiu foarte bine ce trebuie să calculez sau să măsor; □ ÎnvăŃ ce trebuie să ştiu şi cum trebuie să identific elementele de măsurat sau de calculat.

Alege varianta care descrie cel mai bine capacitatea ta de a calcula:

□ Întâmpin greutăŃi în a estima, dar ştiu oricând să utilizez calculatorul; □ Pot estima bine şi folosesc întotdeauna calculatorul pentru a mă verifica; □ Folosesc calculatorul, dar verific răspunsurile care nu sunt corecte.

4. Cât de bine te descurci în rezolvarea problemelo r? Alege varianta care descrie cel mai bine capacitatea de a rezolva probleme:

Când am de rezolvat o problemă: □ Rog alte persoane să mă ajute, dacă acest lucru este posibil; □ Prefer să abordez problema singur, fără a cere ajutorul cuiva.

Când am de rezolvat o problemă: □ Abordez problema direct şi aleg prima soluŃie pe care o am la îndemână; □ Încerc să identific şi să evaluez cât mai multe soluŃii posibile.

Când am de rezolvat o problemă: □ Nu îmi este frică să încerc o soluŃie pe care nu a mai folosit-o nimeni niciodată; □ Prefer să adopt o soluŃie care a mai fost încercată, chiar dacă aceasta nu este cea mai bună soluŃie.

REFLECTĂ şi vezi ce se mai poate schimba: Abilitatea de a scrie, de a redacta: • Am dificultăŃi gramaticale şi de fonetică (Ar trebui să foloseşti

fiecare oportunitate ivită pentru a-Ńi dezvolta această abilitat sau să te asiguri că ceea ce ai scris a fost verificat de altcineva înainte de a preda materialul superiorilor sau vreunui angajator);

• Îmi verific întotdeauna gramatica şi fonetica (Este mai important să recunoşti nevoia de a te verifica înainte de a preda o lucrare decât să-Ńi însuşeşti această abilitate, ceea ce ar însemna că este puŃin probabil să predai o lucrare fără greşeli);

74

• ÎnvăŃ pentru a-mi îmbunătăŃi abilităŃile de redactare (Eşti pe calea cea bună. ÎŃi recunoşti nevoia de a-Ńi îmbunătăŃi această abilitate şi ai început deja să lucrezi pentru a o dezvolta).

Abilitatea de a citi un material: • Am nevoie să citesc instrucŃiunile doar o singură dată pentru a

le înŃelege (Angajatorii preferă ca tu să poŃi înŃelege şi acŃiona rapid la primirea unor instrucŃiuni în scris);

• Citesc încet şi apoi recitesc pentru a fi sigur că am înŃeles ( Foarte bine. Probabil nu înŃelegi textul suficient de bine la prima citire, dar îŃi manifeşti interesul de a te asigura că ai înŃeles foarte bine ceea ce îŃi este transmis în scris);

• ÎnvăŃ cum să îmi îmbunătăŃesc abilitatea de a înŃelege un text (Eşti pe calea cea bună. ÎŃi recunoşti nevoia de a-i îmbunătăŃi această abilitate şi ai început deja să lucrezi pentru a o dezvolta).

Abilitatea de a căuta informaŃii: • Folosesc Internetul şi biblioteca pentru a găsi informaŃia de care

am nevoie (Angajatorii vor să ştie dacă poŃi folosi mai multe surse şi instrumente pentru a căuta informaŃii);

• Folosesc doar cărŃile disponibile la Bibliotecă (Este bine, ar trebui să înveŃi să foloseşti şi Internetul);

• Folosesc doar Internetul (Este bine, ar trebui să înveŃi să foloseşti şi cărŃile din bibliotecă).

• Am nevoie de ajutor pentru a-mi organiza modalităŃile de căutare, înainte de a le folosi efectiv (Încearcă să îŃi îmbunătăŃeşti abilitatea de a-Ńi organiza singur informaŃiile);

• Am mici dificultăŃi în a utiliza rezultatele căutării pentru a-mi îndeplini sarcina (Angajatorii vor să ştie că tu îŃi poŃi aplica cunoştinŃele pe măsură ce accesezi informaŃiile).

Abilitatea de a folosi cunoştinŃe de matematică: • Am dificultăŃi în a decide ce elemente trebuie măsurate sau

calculate (Încearcă să-Ńi • îmbunătăŃeşti abilitatea de a rezolva problemele matematic); • De obicei, ştiu foarte bine ce trebuie să calculez sau să măsor

(Angajatorii preferă să-Ńi poŃi utiliza cunoştinŃele matematice pentru a rezolva situaŃii practice);

• ÎnvăŃ ce trebuie să ştiu şi cum trebuie să identific elementele de măsurat sau de calculat (Eşti pe calea cea bună. ÎŃi recunoşti nevoia de a îmbunătăŃi această abilitate şi ai început deja să lucrezi pentru a o dezvolta).

75

Abilitatea de a socoti, de a calcula: • Întâmpin greutăŃi în a estima, dar ştiu oricând să utilizez

calculatorul (Trebuie să mai lucrezi cu capacitatea de a estima pentru a o adăuga abilităŃilor tale matematice);

• Pot estima bine şi folosesc întotdeauna calculatorul pentru a mă verifica (Angajatorii îşi doresc să poŃi face estimări corecte, dar la fel de mult îşi doresc să poŃi folosi instrumente de tehnologie pentru a verifica corectitudinea estimărilor);

• Folosesc calculatorul, dar verific răspunsurile care nu sunt corecte (Angajatorii preferă să îŃi poŃi folosi la fel de bine capacitatea de a estima cu aceea de a folosi calculatorul sau computerul).

Abilitatea de a rezolva probleme: Când am de rezolvat o problemă: • Rog alte persoane să mă ajute, dacă acest lucru este posibil

(Angajatorii doresc să ştie că poŃi găsi cea mai bună soluŃie şi ajutorul celorlalŃi duce de obicei la găsirea unor soluŃii mai bune decât lucrând singur);

• Prefer să abordez problema singur, fără a cere ajutorul cuiva (Deşi această afirmaŃie sună impresionant, trebuie să recunoaştem că cele mai multe probleme sunt bine soluŃionate atunci când lucrează la ele mai mult decât o singură persoană).

Când am de rezolvat o problemă: • Abordez problema direct şi aleg prima soluŃie pe care o am la

îndemână (Majoritatea problemelor au mai mult decât o soluŃie, de aceea este important să găsim cât mai multe soluŃii posibile şi apoi să o alegem pe cea care o considerăm cea mai bună);

• Încerc să identific şi să evaluez cât mai multe soluŃii posibile (Majoritatea problemelor au mai mult decât o soluŃie, de aceea este important să găsim cât mai multe soluŃii posibile şi apoi să o alegem pe cea care o considerăm cea mai bună).

Când am de rezolvat o problemă: • Nu îmi este frică să încerc o soluŃie pe care nu a mai folosit-o

nimeni niciodată (Angajatorii preferă angajaŃii care vor găsi mereu soluŃii noi, inovatoare pentru problemele care ar putea să conducă firma către noi oportunităŃi de dezvoltare );

• Prefer să adopt o soluŃie care a mai fost încercată, chiar dacă aceasta nu este cea mai bună soluŃie (Este mult mai bine să păstrezi mereu o anumită disponibilitate pentru noi soluŃii posibile).

Sursa: Junior Achievement România. Parteneri pentru o zi, ediŃia 2003 Timp de lucru:45 minute

76

5. Lucru individual Doreşti să lucrezi în firma de exerciŃiu a clasei. Pentru ocuparea

postului de manager resurse umane se solicită o serie de abilităŃi mentale, care se regăsesc în prima coloană a tabelului de mai jos. DescrieŃi abilităŃile mentale din cea de a doua coloană, astfel încât să puteŃi ocupa postul vacant. Pentru exemplificare îŃi oferim următorul model (descrierea abilităŃilor mentale pentru abilităŃile 1 şi 2):

Abilit ăŃi mentale Descrierea abilit ăŃilor mentale

1. Abilitatea de a citi, scrie, copia Se prezintă anunŃuri diferite pe care candidatul le citeşte şi le transcrie

2. Utilizarea aritmeticii simple (+,-,/,*,%) Se prezintă calcule elementare pe care candidatul trebuie să le rezolve

3. Descrierea unei secvenŃe de evenimente sub forma unui raport

4. Compunere şi prelucrarea unor scrisori nestandardizate

5. Folosirea unui vocabular adecvat în vederea pregătirii unor scrisori/rapoarte standard

6. Analizarea unor date în vederea prezentării rezultatelor

7. Gândire constructivă şi analitică în vederea evaluării unor situaŃii de muncă şi elaborarea unor soluŃii corespunzătoare

8. Rezolvarea de probleme şi a situaŃiilor complexe la locul de muncă

După modelul de mai sus descrieŃi: • abilităŃi în operarea echipamentelor; • abilităŃi în relaŃiile interumane pentru ocuparea aceluiaşi post.

Timp de lucru:30 minute 6. Lucru individual PrimiŃi următoarea fişă de documentare: Fişă de documentare Bilan Ńul personal A) Capacit ăŃi profesionale ORGANIZARE Aptitudinea de a elabora şi realiza acŃiuni necesare realizării

activităŃilor principale ale postului, de a-şi organiza şi gestiona timpul.

77

Măsurare: • planificarea şi utilizarea timpului; • respectarea termenelor; • timp pierdut sau lucrări inutile executate. NEGOCIERE Aptitudinea de a gestiona relaŃiile cu colaboratorii, superiorii şi

subordonaŃii. Măsurare: • frecvenŃa solicitării de intervenŃii; • eşecuri comerciale. CUNOŞTINłE TEHNICE Posedă cunoştinŃe profesionale necesare exercitării funcŃiei sale şi

le utilizează pe deplin. Este la curent cu evoluŃiile şi progresul domeniului său de specializare.

Măsurare: • cererea de sfaturi tehnice; • număr de intervenŃii de sprijin necesare. SPIRIT ANALITIC Aptitudinea de a identifica şi rezolva dificultăŃile activităŃii cotidiene. Măsurare: • frecvenŃa erorilor de apreciere; • situaŃii dificile la care nu a făcut faşă.

B) Capacit ăŃi manageriale ANTRENAREA ECHIPEI Aptitudinea de a favoriza lucrul în echipă, comunicarea şi crearea

unei ambianŃe psihologice pozitive. Aptitudinea de a te face înŃeles şi de a-şi dinamiza colaboratorii.

Măsurare: • rezultate obŃinute de colaboratori; • număr de conflicte în cadrul echipei. INFORMARE Aptitudinea de a gestiona, sintetiza şi transmite informaŃii

ascendente şi descendente şi de a organiza şi conduce şedinŃele. Măsurare: • numărul şi natura cererilor de informaŃii provenind de la

colaboratori

78

DELEGARE ŞI MOTIVARE Aptitudinea de a suscita colaboratorilor un interes real pentru

muncă, îmbogăŃind progresiv conŃinutul muncii acestora. Măsurare: • organizarea şi eficacitatea echipei; • interviuri anuale realizate; • evoluŃia personală a colaboratorilor. C) Calit ăŃi umane IMPLICARE ŞI RESPONSABILITATE Aptitudinea de a Ńine seama de constrângerile existente în

realizarea sarcinilor, de a utiliza în mod just libertatea de acŃiune conferită de post şi de a rezolva singur anumite probleme.

Măsurare: • frecvenŃa solicitărilor la intervenŃii; • frecvenŃa absenŃelor antrenând dificultăŃi în funcŃionarea

compartimentului, serviciului, formaŃiei de lucru. SPIRIT DE ECHIPĂ ŞI COMUNICARE Calitatea relaŃiilor cu colegii, superiorii şi subordonaŃii şi cu membrii

altor echipe de lucru. Măsurare: • numărul şi natura conflictelor; • starea de spirit generală; • participarea la viaŃa de echipă. AUTONOMIE-INIłIATIVĂ Aptitudinea de a reacŃiona şi de a avea iniŃiative în limita

responsabilităŃilor. Măsurare: • numărul problemelor rezolvate singur; • sugestii de ameliorare a activităŃii cotidiene; • frecvenŃa acordării de asistenŃă colaboratorilor. 1. Pe baza fişei de documentare prezentate mai sus realizaŃi

propriul bilanŃ profesional în funcŃie de postul pe care îl ocupaŃi în cadrul firmei de exerciŃiu.

2. RealizaŃi o sinteză a bilanŃului profesional ( prin evidenŃierea punctelor forte şi a celor slabe).

Timp de lucru 30 minute

79

7. Lucru individual În vederea întocmirii unui bilanŃ profesional şi comportamental

completaŃi tabelul următor:

Etape Întreb ări Răspunsuri I. Analiza acumulărilor profesionale sau a „trecutului profesional”

• Ce am învăŃat până acum? • Ce ştiu să fac? • Ce mi-a plăcut cel mai mult din ce am învăŃat sau am făcut până acum?

II. Evaluarea aspiraŃiilor, motivaŃiilor şi posibilităŃilor personale

• Ce aş dori să fac? • Ce cred că pot face? • Care îmi sunt calităŃile şi limitele?

III. Orientarea profesională propriu – zisă (în raport şi cu evoluŃia structural – calitativă a cererii de muncă)

• Care sunt exigenŃele actuale ale pieŃei muncii şi tendinŃele pe care segmentul spre care m-am orientat (prin pregătire) sau pe care l-am practicat? • De ce informaŃii aş avea nevoie şi de unde aş putea să le obŃin?

IV. Alegerea de către fiecare individ în parte a propriului traseu profesional şi a mijloacelor de adaptare profesională

• Este cazul să-mi continui studiile sau să mă reorientez? • Ce posibilităŃi am?

V. Elaborarea cu sprijinul specialistului a planului de acŃiune personalizat, menit să asigure inserŃia optimă pe piaŃa muncii

• Cum să-mi organizez un calendar de activităŃi şi cum să-mi structurez planul de acŃiune pentru dezvoltarea carierei?

ConcluzionaŃi răspunzând la întrebarea: „Mi-am ales bine profesia pe care vreau să o urmez?”

Timp de lucru 30 minute 8. Studiu de caz: Presupunem că proprietarul-managerul ocupat al unei companii ia

decizia să angajeze o persoană care să preia anumite atribuŃii. Managerul analizează diferitele funcŃii pe care le îndeplineşte şi hotărăşte care sunt aspectele la care poate solicita ajutorul unui asistent manager.

80

Odată ce a făcut descrierea postului pe hârtie, identifică abilităŃile pe care trebuie să le posede candidatul pentru a răspunde cerinŃelor postului:

• Care este cel mai scăzut nivel de calificare acceptat? • Care sunt competenŃele pe care trebuie să le îndeplinească

angajatul? • Care sunt limitele de competenŃă? În exemplul de faŃă presupunem că, managerul hotărăşte iniŃial să

angajeze o secretară, dar îşi dă seama că secretarele sunt rare şi costisitoare. În plus, în domeniul respectiv, persoanele care ştiu să stenografieze sunt la fel de greu de găsit şi la fel de costisitoare ca şi secretarele. Probabil s-ar putea descurca şi cu o dactilografă. A angaja o dactilografă poate fi o soluŃie mai simplă şi mai ieftină decât a angaja o secretară sau o stenografă. MulŃi elevi de liceu ştiu să dactilografieze bine şi mulŃi dintre ei caută slujbe part - time.

Pe baza cazului prezentat mai sus: 1. IdentificaŃi postul solicitat de manager; 2. RealizaŃi fişa postului pentru viitorul angajat; 3.PrecizaŃi abilităŃile de care trebuie să dea dovadă solicitantul

postului vacant; 4. PrecizaŃi cunoştinŃele profesionale solicitate; 5. SimulaŃi un interviu în faŃa managerului de resurse umane al

firmei de exerciŃiu pentru 4 posibili candidaŃi; 6. Care ar fi după părerea voastră candidatul ales de manager din

studiul de caz prezentat mai sus. Timp de lucru 30 minute

9. Studiu de caz Imaginează-Ńi că un proprietar – manager anunŃă în mas media un

post de “asistent în vânzări”. Ce ar trebui să poată face candidatul? • Doar să completeze facturile corect? • Să facă o listă a clienŃilor şi din când în când să promoveze

produsele către beneficiari? • Să conducă compartimentul desfacere în timp ce managerul

lipseşte? Slujba de asistent în vânzări înseamnă lucruri diferite pentru oameni

diferiŃi. 1. RealizaŃi fişa postului pentru „asistent în vânzări”; 2. PrecizaŃi care sunt abilităŃile minime pentru ocuparea postului; 3. PrezentaŃi criteriile de selecŃie/recrutare; 4. OrganizaŃi selecŃia pentru postul sus amintit în cadrul firmei de

exerciŃiu. Timp de lucru 30 minute

81

10. Exerci Ńiu de lucru în echip ă Patronul unei firme face o vizită la unul din magazinele sale. Fiind

nemulŃumit de situaŃia prezentă, s-a adresat şefului de magazin pe un ton ridicat, în prezenŃa angajaŃilor şi a doi şefi ai unor unităŃi similare, veniŃi în vizită. Patronul a spus:„Sunt foarte nemulŃumit de activitatea pe care o desfăşori. Oamenii nu ştiu la prima oră ce au de făcut, unitatea nu este aprovizionată zilnic, fiecare îşi părăseşte locul de muncă când doreşte şi îşi rezolvă problemele personale în timpul programului. Să-Ńi fie foarte clar, de mâine nu mai lucrezi în această unitate”. Patronul a plecat furios trântind uşa. A doua zi şeful de magazin a venit la lucru îndeplinind aceeaşi funcŃie timp de două săptămâni. După trei zile, în unitate, circulă zvonul că a fost angajat un nou şef, dar acesta nu a apărut în realitate. În consecinŃă vechiul şef a început să lucreze din ce în ce mai greu cu subordonaŃii pierzându-şi autoritatea. La sfârşitul celor două săptămâni patronul telefonează şefului de sală şi îi comunică rămânerea în funcŃie.

I. PrecizaŃi care dintre regulile privind desfăşurarea unei comunicări eficiente nu au fost respectate de patron:

1. ClarificaŃi-vă ideile înainte de a le exprima; 2. ExaminaŃi obiectivul real al fiecărei comunicări; 3. łineŃi seama de întreaga ambianŃă fizică şi umană; 4. FiŃi atenŃi la nuanŃele vocii şi la conŃinutul mesajului; 5. UrmăriŃi eficienŃa comunicării dumneavoastră; 6. CăutaŃi nu numai să fiŃi înŃeles dar să şi înŃelegeŃi. Justifica Ńi răspunsul II. IdentificaŃi cele şase elemente ale comunicării III. PrecizaŃi ce mijloc de comunicare a folosit patronul IV. AnalizaŃi comunicarea făcută de patron prin telefon V. PrezentaŃi un scenariu scurt în care să arătaŃi cum ar trebui să

aibă loc comunicarea în situaŃia prezentată. Timp de lucru 30 minute

11. Interviul – factor de apreciere în motivarea pe rsonalului Studiu de caz Vă prezentăm setul comun de întrebări şi răspunsurile în urma

intervievării a două persoane, şefi de secŃie din cadrul aceleiaşi organizaŃii. Ideea de plecare este „motivarea în muncă” a celor doi şefi de secŃie.

Întrebare Şef de sec Ńie nr1 răspuns

Şef de sec Ńie nr 2 răspuns

1. ConsideraŃi că nivelul salariului constituie un factor de motivaŃie a muncii ?

Desigur dacă mâine aş avea un salariu dublu pentru o anumită realizare aş face orice pentru aceasta

Pentru mine salariul nu este un factor de motivare. Deşi momentan am un salariu foarte mare pot spune că am muncit la fel de motivat şi atunci când aveam un salariu mult mai mic

82

2. Primele în bani vă determină să munciŃi mai bine şi mai intens?

Ştiind că pot să îmi măresc câştigul aş muncii mai bine şi mai intens

Nu cred că este posibil deoarece consider maxim nivelul de muncă pe care îl desfăşor. Deci nu cred că aş putea să mă mobilizez mai mult din moment ce dau tot ce pot şi fără să mi se ofere posibilitatea de a câştiga o primă

3. Posibilitatea de a fi avansat vă determină să depuneŃi un efort suplimentar?

Orice avansare im-plică: • creşterea responsa-bilităŃilor; • creşterea salariului; • alte avantaje mate-riale. În concluzie aş de-pune un efort supli-mentar ştiind că voi avansa în funcŃie şi voi avea o majorare de salariu

Nu sunt interesat să avansez. Îmi place muncă pe care o desfăşor acum. Muncesc cu plăcere

4. Recunoaşterea meritelor dumneavoastră are efect asupra motivaŃiei în muncă?

Nu are un efect prea puternic. Fără a fi sus-Ńinută de un avantaj material nu prea Ńine de cald. Motivul pentru care vin la muncă este motivaŃia financiară, dacă este posibil do-resc să câştig bani cât mai mulŃi şi într-o pe-rioadă cât mai scurtă

Are un efect foarte important. Cred că un mulŃumesc este suficient; aceasta dovedeşte că cineva a înŃeles efortul pe care îl depun

5. Laudele în faŃa colegilor pentru realizările obŃinute vă determină să munciŃi şi mai mult pentru a dovedi că le meritaŃi?

Nu mă deranjează să fiu lăudat sau să mi se recunoască meritele însă mult mai interesat sunt de mărirea câşti-gului

Întotdeauna mă străduiesc să muncesc cât mai bine. Laudele mă stimulează şi mă fac să mă simt bine

6. CredeŃi că aveŃi o motivaŃie mai mare lucrând împreună cu prietenii dumneavoastră?

Am venit la muncă şi nu contează cu cine lucrez în echipă. Important este să-mi îndeplinesc sarcinile. Desigur relaŃiile cu ceilalŃi trebuie să fie bune pentru a face treaba cât mai bine posibil

Nu ştiu dacă mai motivat dar, lucrezi cu plăcere dacă ai lângă tine o echipă formată din prieteni. Se colaborează mai bine atunci când relaŃiile de grup sunt bune

83

7. SunteŃi mai motivat să lucraŃi atunci când vi se acordă o anumită autonomie?

Mă deranjează să fiu bătut la cap tot timpul. Cred că lucrez mai bine dacă sunt lăsat să lucrez aşa cum ştiu

Nu mă simt mai motivat. Eu consider că şeful trebuie să fie o persoană cu care trebuie să discuŃi problemele pe care le întâmpini în muncă şi să-Ńi dea sfaturi pentru a le rezolva. În rest fiecare trebuie să-şi facă singur treaba.

8. Monitorizarea activităŃii depuse vă motivează sau vă inhibă?

Este normal să fi monitorizat. Nu cred că are vreo influenŃa asupra motivării mele

Nu cred că are un astfel de efect. Accept monitorizarea şi o consider necesară

9. SunteŃi mai motivat în cazul în care cunoaşteŃi obiectivele organizaŃiei?

Nu cred. Eu îmi văd de treabă oricum indiferent dacă cunosc sau nu obiectivele organizaŃiei

Da. Cunoscând obiectivele pot să-mi aduc o contribuŃie mai mare la realizarea lor. Este important să cunosc ce am de făcut

10. SunteŃi mai motivat atunci când se văd rezultatele muncii dumneavoastră şi când rămâne ceva în urma efortului depus?

Nu. Nu cred că muncesc mai mult. Poate să fiu mândru că am participat şi eu

Da sunt motivat de faptul că realizez ceva. Este meseria mea şi o fac cu plăcere. Atunci când realizez ceva mă bucur mult

11. Ce consideraŃi că vă poate stimula motivarea în muncă?

Dacă se vede o posibilitate de mărire a câştigului

Atmosfera la locul de muncă, relaŃiile cu colegii, recunoaşterea meritelor

12. Ce consideraŃi că nu vă poate motiva în muncă?

Dacă ştiu că nu pot rezolva problemele pe care le am cu ajutorul salariului

O atmosferă încărcată la locul de muncă, lipsa de apreciere

Notă: Primul intervievat are cca. 40 de ani şi o experienŃă profesională în

străinătate de 7 ani, iar cel de al doilea are 50 de ani şi o vastă experienŃă în domeniu.

I. TreceŃi comentariile pentru fiecare răspuns în tabelul de mai jos.

Întrebare Şef de sec Ńie nr1

Comentariu r ăspuns Şef de sec Ńie nr 2

Comentariu r ăspuns

1. ConsideraŃi că nivelul salariului constituie un factor de motivaŃie a muncii ?

2. Primele în bani vă determină să munciŃi mai bine şi mai intens?

3. Posibilitatea de a fi avansat vă determină să depuneŃi un efort suplimentar?

84

4. Recunoaşterea meritelor dumneavoastră are efect asupra motivaŃiei în muncă?

5. Laudele în faŃa colegilor pentru realizările obŃinute vă determină să munciŃi şi mai mult pentru a dovedi că le meritaŃi?

6. CredeŃi că aveŃi o motivaŃie mai mare lucrând împreună cu prietenii dumneavoastră?

7. SunteŃi mai motivat să lucraŃi atunci când vi se acordă o anumită autonomie?

8. Monitorizarea activităŃii depuse vă motivează sau vă inhibă?

9. SunteŃi mai motivat în cazul în care cunoaşteŃi obiectivele organizaŃiei?

10. SunteŃi mai motivat atunci când se văd rezultatele muncii dumneavoastră şi când rămâne ceva în urma efortului depus?

11. Ce consideraŃi că vă poate stimula motivarea în muncă?

12. Ce consideraŃi că nu vă poate motiva în muncă?

II. RealizaŃi ierarhia necesităŃilor lui Maslow pentru cei doi

intervievaŃi. III. PrezentaŃi măsurile pe care le poate întreprinde managerul în

vederea creşterii motivaŃiei celor doi salariaŃi. IV. Comparativ cu cei doi intervievaŃi în care situaŃie vă încadraŃi?

ArgumentaŃi Timp de lucru 60 minute

12. Lucru individual RealizaŃi un afiş publicitar prin care să vă vindeŃi propria imagine.


_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

AFIŞUL MEU PUBLICITAR!

85

13. Lucru individual AveŃi propriul post în cadrul firmei de exerciŃiu a clasei.

Vi s-a întocmit „Fişa postului” cu atribuŃii, responsabilităŃi dar şi drepturi. CompletaŃi următoarea fişă de lucru:

14. Lucru individual ComentaŃi afirmaŃia : „Nimeni nu este de neînlocuit şi cu toate astea, omul face diferenŃa!”

Timp de lucru 10 minute 15. Lucru individual Dacă ar trebui să alegeŃi între o muncă interesantă, dar mai prost

plătită şi o muncă mai puŃin interesantă, dar mai bine plătită, c aŃi alege? ArgumentaŃi răspunsurile voastre.

Eu sunt ………..………… ………..………… ………..………… ………..………… ………..………… …………………..

CINE SUNT EU?

86

16. Lucru individual În diagrama următoare sunt prezentate opinii ale unor persoane în

legătura cu munca. De care dintre ele vă simŃiŃi cel mai aproape? ComentaŃi răspunsurile voastre.

38%

2%

5%15%

21%

19%

În afară de salariu, pentru mine, a munci este înainte de toate ocazia de a

întâlni de toate ocazia de a întâlni oameni, de a avea contacte

Chiar dac ă aş avea mijloacele

financiare necesare, a ş continua s ă

muncesc pentru că nu suport inactivitatea

Dacă aş avea mijloacele financiare,

cred c ă nu aş dori s ă

muncesc

În afară de salariu , pentru mine, a munci este înainte de toate

ocazia de a întreprinde ceva care m ă

intereseaz ă care m ă pasioneaz ă.

Nici o părere

dintre cele anterioare

Fără opinie

87

Unit ăŃi de competen Ńă - competen Ńe • UC 12 Resurse umane C2 – Analizează mediul de recrutare şi selecŃie După parcurgerea acestui capitol elevii vor fi capabili : � să identifice indicatorii ce stau la baza recrutării; � să studieze legislaŃie cu privire la drepturile indivizilor de a ocupa anumite posturi; � să stabilească etapele pentru selectarea personalului.

Capitolul 2

CUVINTE CHEIE

calificare testare Codul Muncii grad de

specificitate standard de performan Ńă

selec Ńie

interviu instalare pe post

Analizeaz ă mediul de recrutare

88

RESURSE UMANE

C2 ANALIZEAZ Ă MEDIUL DE RECRUTARE ŞI SELECłIE

• Identificarea indicatorilor ce stau la baza recrut ării: - nivelul calificării, - gradul de specificitate (cât de specifice sunt calificările

pentru agentul economic), - dacă standardele de performanŃă pot/nu pot fi măsurate,

măsura în care calităŃile personalului joacă un rol important în cadrul postului

Niveluri de calificare adoptate în România • Nivel 1 – nivel de calificare – muncitor – căruia i se asociază

competenŃe profesionale care implică aplicarea cunoştinŃelor în activitatea profesională, din diferite domenii de activitate, activitate caracterizată prin rutină şi sarcini de lucru previzibile;

CONłINUTURI TEMATICE ASOCIATE COMPETENłELOR: � Identificarea indicatorilor ce stau la baza recrutării: - nivelul calificării, - gradul de specificitate (cât de specifice sunt calificările pentru agentul

economic), - dacă standardele de performanŃă pot/nu pot fi măsurate, măsura în

care calităŃile personalului joacă un rol important în cadrul postului � Studierea legislaŃiei cu privire la drepturile indivizilor de a ocupa anumite posturi : - Codul Muncii, - legislaŃie specifică domeniului de activitate � Stabilirea etapelor pentru selectarea personalului: - interviu preliminar, - testare, - examen medical, - interviu final, - decizia de angajare, - instalarea pe post

UC 12

89

• Nivelul 2 – nivel de calificare – muncitor calificat – căruia i se asociază competenŃe profesionale care implică aplicarea cunoştinŃelor într-o anumită activitate profesională, cu sarcini de lucru nerutiniere, care presupun responsabilitate şi munca în echipă;

• Nivelul 3 – nivel de calificare – tehnician – căruia i se asociază competenŃe profesionale care implică aplicarea cunoştinŃelor într-o arie extinsă a activităŃii profesionale, cu sarcini de lucru diverse şi complexe care exclud rutina. Sarcinile de lucru presupun luarea unor decizii, responsabilitate şi, uneori, munca în echipă cu atribuŃii de coordonare;

• Nivelul 4 – nivel de calificare căruia i se asociază competenŃe profesionale, cu sarcini de lucru diverse şi complexe, caracterizate printr-un grad semnificativ al responsabilităŃilor personale, ale coordonării activităŃii şi alocării resurselor necesare desfăşurării eficiente a respectivelor activităŃi profesionale;

• Nivelul 5 - nivel de calificare căruia i se asociază competenŃe profesionale care implică folosirea cunoştinŃelor în contexte ale activităŃii profesionale deosebit de diverse, complexe şi neprevizibile. Decizii independente şi responsabilitate profesională ridicată, alături de sarcini privind coordonarea personalului şi alocarea de resurse în activităŃi de analiză, diagnosticare, proiectare, planificare, execuŃie şi control.

Gradul de specificitate se referă la caracteristicile cerute

ocupantului pentru a obŃine performanŃă pentru postul respectiv. Practic sunt descrise cerinŃe privind:

• educaŃia; • experienŃa; • perfecŃionarea; • abilităŃile fizice; • abilităŃile intelectuale; • îndemânarea; • abilităŃile specifice cerute de munca respectivă; • puterea de decizie; • etc.

Gradul de specificitate stă la baza creşterii eficienŃei la locul de muncă.

Avantaje: • restrângerea cerinŃelor privind aptitudinile ocupării unui post,

ceea ce uşurează procesele de recrutare şi de perfecŃionare; • îmbogăŃirea performanŃei prin repetiŃie şi practică în aceleaşi

activităŃi;

90

• valorificarea eficientă a celor mai bune aptitudini ale angajatului; • salarii mai mici, deoarece munca poate fi uşor substituită; • creşterea calităŃii produsului final; • etc. Problema majoră care o poate ridica gradul de specificitate o

reprezintă îngrădirea sau chiar „degradarea ”angajatului. De aceea nu trebuie exagerat cu aplicarea acestui principiu.

Şi totuşi gradul de specializare este mai eficient în cele mai multe situaŃii. Pentru folosirea cu succes trebuie respectate anumite cerinŃe de bază şi anume:

• un volum relativ larg al muncii, suficient pentru a respecta gradul de specificitate şi pentru a menŃine interesul lucrătorului;

• stabilitate în volumul muncii, în îndrumarea lucrătorului, în proiectarea produsului şi în tehnologia producŃiei.

Standardele de performan Ńă stabilesc ce trebuie să facă o

persoană şi cât de bine (indicatorii folosiŃi sunt : cantitatea muncii, calitatea, costul, timpul alocat acesteia, utilizarea resurselor, modul de realizare).

O etapă importantă a procesului de evaluare a performanŃelor o reprezintă determinarea celor mai potrivite criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atribuŃiilor ce definesc performanŃa. Totodată, se impune stabilirea standardelor de performanŃă, respectiv a nivelului dorit sau aşteptat. Evaluarea performanŃelor individuale constă în determinarea gradului în care salariatul satisface aşteptările organizaŃiei care cuprind anumite sarcini de realizat, rezultate obŃinute, comportamente care respectă normele şi valorile acesteia. łinând cont că este imposibilă perceperea globală şi instantanee a ansamblului contribuŃiei unui salariat la obŃinerea performanŃelor organizaŃiei, se stabilesc criterii de evaluare în concordanŃă cu obiectivele urmărite. Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub control, iar nu alte variabile care sunt străine.

ReŃine Ńi!

91

Criteriile de evaluare a performan Ńei vizează, fie rezultatele şi

evenimentele trecute care au fost obŃinute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potenŃialul viitor al resurselor umane. Astfel, un post este necesar a fi definit în funcŃie de rezultatele aşteptate de la titularul acestuia. De aceea, stabilirea criteriilor de performanŃă are în vedere determinarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale titularului care sunt cele mai importante pentru realizarea rezultatelor viitoare şi care asigură posibilitatea exercitării sarcinilor, competentelor şi responsabilităŃilor.

Criteriile de performan Ńă trebuie să îndeplinească anumite condiŃii, şi anume:

• să fie formulate, simplu şi clar; • numărul lor să fie limitat ( utilizarea mai multor criterii conduce la

nivelarea rezultatelor, la obŃinerea unor valori medii, care au o relevanŃă mult scăzută);

• să fie măsurabile, uşor de observat, astfel încât contestarea rezultatelor să fie redusă;

• să fie aplicabile tuturor subiecŃilor, care îşi desfăşoară activitatea în condiŃii comparabile şi care deŃin aceeaşi funcŃie sau funcŃii similare.

Alegerea criteriilor de performan Ńă are în vedere depistarea prealabilă a caracteristicilor de personalitate, a responsabilităŃilor şi tipurilor de activităŃi specifice fiecărui post. Identificarea cât mai corectă a cerinŃelor de performanŃă vizează elaborarea prealabilă a unei liste care să conŃină obiectivele ce trebuie îndeplinite. În acest scop, se pot utiliza ca surse de informaŃii următoarele:

• cerinŃele clientului; • activităŃile care fac obiectul muncii; • planurile strategice ale organizaŃiei; • opiniile celor care execută activităŃi similare; • descrierea postului; • obiectivele sau responsabilităŃile şefului ierarhic. PerformanŃele sunt aproape mereu multidimensionale.

ReŃine Ńi!

92

Exemplu:

Profesorii universitari sunt evaluaŃi de studenŃi în funcŃie de trei dimensiuni ale performanŃelor lor:

• predarea; • corectitudinea evaluării la examen; • comportamentul în relaŃiile profesor student. Însă, în cazul profesorilor universitari mai sunt cel puŃin două

dimensiuni la fel de importante şi pe care studenŃii deseori nu le sesizează: • cercetarea; • experienŃa. …..în unele universităŃi, în funcŃie de misiunea şi

specializarea dorită, predarea este mai apreciată decât cercetarea, iar în altele, invers. La fel, unii studenŃi găsesc profesorii de notorietate ca cercetători, dar care nu sunt deosebiŃi în activitatea de predare. Astfel de cazuri apar în orice domeniu de activitate.?

Specialiştii identifică următoarele criterii de performanŃă: • Caracteristicile personale (aptitudini, comportament şi

personalitate, disponibilitate, • vigilenŃă, autocontrol); • Competen Ńa (cunoştinŃe pentru exercitarea atribuŃiilor postului); • Orientarea spre excelen Ńă; • Capacitatea de decizie ; • Adaptabilitate la post ; • Capacitatea de inovare ; • Delegarea responsabilit ăŃilor şi antrenarea personalului; • Comunicarea (receptarea şi transmiterea informaŃiilor); • Interesul pentru resursele alocate postului .

Ştia Ńi că ...

93

Un rol esenŃial în cadrul criteriilor prezentate îl au caracteristicile perso-nale care asigură posibilitatea exercitării atribuŃiilor şi care pot fi grupate astfel:

Manageri Caracteristici personale Memorie Sociabilitate Nivelul vocabularului şi fluenŃa exprimării Dinamism Capacitatea de organizare şi de gestiune a timpului Autonomie Responsabilitate Creativitate Încredere în sine Personalitate Spirit de iniŃiativă şi de decizie

Personal de birou Caracteristici personale InteligenŃa IniŃiativă Memorie Încredere în sine AtenŃie Spirit de organizare Capacitatea de a învăŃa pe bază de experienŃă Nivelul vocabularului şi corectitudinea scrierii Aptitudini în redactarea unei adrese Spirit de organizare Dinamism Mod de prezentare Autonomie RezistenŃa la stres

Comercian Ńi Caracteristici personale InteligenŃă IniŃiativă Memorie Energie şi disciplină AtenŃie PerseverenŃă Capacitate de a învăŃa pe baza de experienŃă AmbiŃie Aptitudini specifice RezistenŃă la agresiune Dinamism Încredere în sine Autonomie DorinŃă de progres

94

Personal muncitor Caracteristici personale InteligenŃă ForŃa fizică Memorie ReacŃie la anomalii Capacitate de a învăŃa RezistenŃa la munci de rutină Dexteritate Spirit de echipă AtenŃie Punctualitate VigilenŃă Vivacitate

Criteriile de evaluare se compară cu standardele de performanŃă,

care reprezintă, nivelul dorit sau aşteptat al performanŃelor. Astfel, standardele de performanŃă permit evidenŃierea atribuŃiilor şi responsabilităŃilor corespunzătoare postului.

În România, legislaŃia în vigoare prevede ca standardele de performanŃă definesc ansamblul normelor care reglementează specificul activităŃilor şi operaŃiunilor unui post.

Standardele de performanŃă stabilesc ce trebuie să facă un angajat şi cât de bine.

Indicatorii care definesc aceste standarde sunt: • cantitatea , respectiv volumul lucrărilor exprimate în unităŃi de

măsură specifice activităŃilor sau operaŃiunilor executate intr-un anumit post;

• calitatea , adică corectitudinea rezultatelor prezentate în lucrările corespunzătoare postului;

• timpul , reprezentând timpi de execuŃie ai lucrărilor, mai ales pentru acelea pentru care nu se pot stabili norme de timp;

• costul , adică interesul angajatului pentru a limita costurile de funcŃionare ale instituŃiei;

• utilizarea resurselor respectând capacitatea angajatului de a folosi resursele disponibile cât mai eficient;

• modul de realizare a obiectivelor , respectiv capacitatea angajatului de a se integra în efortul colectiv depus de echipa din care face parte, modul în care îşi pune la dispoziŃia colectivului experienŃa şi cunoştinŃele deŃinute.

ReŃine Ńi!

95

….pentru stabilirea procedurilor şi regulilor de măsurare a indicatorilor de performanŃă, conducerile instituŃiilor consultă reprezentanŃii salariaŃilor sau sindicatele. De asemenea, standardele de performanŃă trebuie să evidenŃieze împărŃirea echitabilă a sarcinilor între posturi şi să fie defalcate din obiectivele cuantificate ale organizaŃiei respective?

OrganizaŃia, dar şi salariatul, are de beneficiat de pe urma unei eva-luări realiste, măsurabile şi bine înŃelese. Pentru a se cunoaşte ce se aşteaptă de la cei implicaŃi, standardele sunt stabilite înainte de începerea activităŃii.

În general, în procesul de evaluare a performanŃelor profesionale individuale sunt utilizate următoarele calificative:

• Foarte bun , de excepŃie (FB) – persoana este atât de bună în îndeplinirea criteriilor funcŃiei, încât este necesară o apreciere specială;

• Bun (B) – performanŃa se află în limitele superioare ale performanŃelor realizate şi ale standardelor obŃinute de ceilalŃi salariaŃi;

• Satisf ăcător (M) – performanŃa se situează la nivelul minim al standardelor sau puŃin de asupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanŃelor admise ce trebuie atins chiar şi de salariaŃii lipsiŃi de experienŃă sau mai puŃin competenŃi;

• Slab (S) – performanŃa este sub limita minimă a standardului, dar există posibilitatea îmbunătăŃirii ei într-un viitor apropiat;

• Foarte slab (FS) – performanŃa este situată foarte mult sub standard. În această situaŃie se are în vedere dacă persoana respectivă se poate îndrepta şi dacă mai poate fi menŃinută pe acel post.

LECTURĂ SUPLIMENTARĂ La orice nivel al unei ierarhii organizaŃionale, programul de evaluare

a performanŃelor trebuie să se focalizeze pe anumite standarde de performanŃe. Pentru ca evaluarea unei performanŃe să poată ajunge standard de performanŃă trebuie îndeplinite cel puŃin patru cerinŃe:

• măsura trebuie să fie relevantă atât pentru individ cât şi pentru organizaŃie( a determina ce este relevant într-un asemenea caz conduce la numeroase controverse);

• orice standard trebuie să fie stabil (aceasta implică acceptarea ideii că evaluările pot fi diferite la diverse momente de timp, dar standardul trebuie să rămână acelaşi);

• un standard de performanŃă trebuie să permită sesizarea deosebirilor între performerii buni, slabi sau de mijloc;

• orice standard trebuie să fie practic.

Ştia Ńi că ...

96

DICłIONAR:

Standarde: normă sau ansamblu de norme care reglementează calitatea, caracteristicile, forme etc. a unui produs; document în care sunt consemnate aceste norme.

Calificare: pregătire într-un anumit domeniu de activitate profesională.

Specificitate: care este propriu unei calificări, notă distinctivă. RECAPITULARE:

Niveluri de calificare adoptate în România • Nivel 1 – nivel de calificare – muncitor; • Nivelul 2 – nivel de calificare – muncitor calificat; • Nivelul 3 – nivel de calificare – tehnician; • Nivelul 4 – nivel de calificare căruia i se asociază competenŃe

profesionale, cu sarcini de lucru diverse şi complexe; • Nivelul 5 - nivel de calificare căruia i se asociază competenŃe

profesionale care implică folosirea cunoştinŃelor în contexte ale activităŃii profesionale deosebit de diverse, complexe şi neprevizibile.

Gradul de specificitate se referă la: • educaŃie; • experienŃă; • perfecŃionare; • abilităŃile fizice; • abilităŃile intelectuale; • îndemânare; • abilităŃile specifice cerute de munca respectivă; • putere de decizie; • etc.

97

Standardele de performan Ńă stabilesc ce trebuie să facă o persoană şi cât de bine.

Indicatorii folosiŃi sunt : • cantitatea muncii; • calitatea; • costul; • timpul alocat acesteia; • utilizarea resurselor; • modul de realizare. TEME

1. Lucru în echip ă În tabelul de mai jos, este prezentat modelul standard de

performanŃă asociat postului” şef birou marketing”. Standard de performan Ńă asociat postului „ şef birou

marketing”

Nr. crt.

Indicatori ponderea

indicatorilor în standard

Unitatea de m ăsură specific ă opera Ńiunilor postului

Indici de performan Ńă

/puncte acordate

1. cantitate 20%

• Realizarea în întregime a sarcinilor prevăzute în fişa postului, în vederea bunei desfăşurări a activităŃii • Urmărirea şi implicarea în bună derulare a comenzilor/contractelor întocmite, (asumate ca sarcină de serviciu) până la onorarea livrării şi înaintarea actelor către Serviciul Financiar pentru efectuarea plăŃii

95-100%/5pct 90 - 95%/4pct 85 - 90%/3pct 80 - 85%/2pct 80% /1pct

2. calitate 20%

• Desfăşurarea activităŃilor fără disfuncŃionalităŃi sau erori • AcurateŃea documentelor, actelor, materialelor realizate • Gradul de mulŃumire al beneficiarilor serviciilor oferite • Implicare pentru realizarea obiectivelor generale stabilite ale compartimentului

95 -100%/5pct 90 - 95%/4pct 85 - 90%/3pct 80 - 85%/2pct 80%/1pct

98

3. costuri 10%

• Încadrarea în sumele alocate • Urmărirea utilizării raŃionale a resurselor financiare alocate activităŃii de aprovizionare – achiziŃii – dotări, în momentul efectuării studiilor de piaŃă

95 - 100%/5pct 90 - 95%/4pct 85 - 90%/3pct 80 - 85%/2pct 80%/1pct

4. timpul 20%

• utilizarea eficientă a programului de lucru prin folosirea timpului de lucru numai în vederea realizării sarcinilor de serviciu • realizarea sarcinilor de serviciu în timp util, real şi oportun pentru buna desfăşurare a activităŃii şi obŃinerea unui grad ridicat de mulŃumire din partea beneficiarilor serviciilor oferite

95 - 100%/5pct 90 - 95%/4pct 85 - 90%/3pct 80 - 85%/2pct 80%/1pct

5. utilizarea resurselor 15%

cunoştinŃe utilizare PC (WIN, WORD etc.) cunoştinŃe: - utilizare imprimantă - utilizare fax - utilizare copiator

5.1.Bine şi 5.2.F.Bine/5pct. 5.1.Mediu şi 5.2.F.Bine/4pct. 5.1.Mediu şi 5.2.Bine/3pct. 5.1.Mediu şi 5.2.Mediu/2pct. 5.1.Satisf. şi 5.2.Satisf./1 pct.

6. mod de realizare 15%

Integrare rapida in colectiv, organizare munca în echipă RelaŃii: - ierarhice: subordonat Directorului General - funcŃionale: cu Serviciul Financiar, Serviciul Tehnic, Serviciul Resurse Umane - de colaborare: cu toate compartimentele organizaŃiei

F. Bine /5pct. Bine/4pct. Mediu/3pct. Satisfăcător/2pct. Nesatisfăcător /1 pct.

a) PrezentaŃi caracteristicile personale care asigură posibilitatea

exercitării atribuŃiilor corespunzătoare postului „şef birou marketing” b) ArgumentaŃi pregătirea profesională impusă ocupantului postului c) StabiliŃi experienŃa necesară executării operaŃiunilor specifice postului d) PrecizaŃi aria de responsabilitate implicată de post e) ArgumentaŃi sfera de relaŃii cu celelalte compartimente f) PrecizaŃi sarcinile de serviciu ( atribuŃiile specifice postului) g) PrezentaŃi normele etice obligatorii corespunzătoare postului h) PrecizaŃi actele normative ce vor fi respectate de ocupantul postului


99

2. Lucru individual SunteŃi pus să evaluaŃi performanŃele unui angajat. Acesta ocupă

postul de „şef birou marketing”. AveŃi la dispoziŃie standardul prezentat anterior. Sarcinile voastre sunt următoarele:

a) Analizarea criteriilor de evaluare ale postului b) Stabilirea calificativelor minime şi maxime acordate c) Descrierea activităŃilor corespunzătoare postului d) Calcularea punctajului de evaluare al postului completând tabelul

de mai jos:

Calificativul (de la 1 la 5)

Punctajul rezultat

Criteriile de evaluare a postului

Ponderea (%)

minim maxim minim maxim 1 2 3 4 5=2*3 6=2*4

1.Pregătirea profesională impusă ocupantului postului 2.ExperienŃa necesara executării operaŃiunilor specifice postului 3.Dificultatea operaŃiunilor specifice postului 4.Responsabilitatea implicată de post 5.Sfera de relaŃii (de a intra în relaŃii, de a răspunde)

20 20 15 20 25

Punctajul total =

Media = Timp de lucru 15 minute

100

• Studierea legisla Ńiei cu privire la drepturile indivizilor de a ocupa anumite posturi : - Codul Muncii, - LegislaŃie specifică domeniului de activitate.

Orice organizaŃie trebuie să respecte principiul libertăŃii alegerii locului de muncă, a profesiei, meseriei sau a activităŃii pe care urmează să o presteze salariatul.

Nici un salariat nu poate fi obligat să muncească sau să nu muncească într-un anumit loc de muncă ori într-o anumită profesie, conform legislaŃiei în vigoare.

Tuturor salariaŃilor le sunt recunoscute dreptul la plată egală pentru muncă egală, dreptul la negocieri colective, dreptul la protecŃia datelor cu caracter personal precum şi dreptul la protecŃie împotriva concedierilor colective.

RelaŃiile de muncă funcŃionează pe principiul egalităŃii de tratament faŃă de toŃi salariaŃii.

În orice organizaŃie activitatea se desfăşoară cu respectarea principiului egalităŃii de tratament faŃă de toŃi salariaŃii şi se bazează pe principiul consensualităŃii şi al bunei credinŃe.

Orice salariat care prestează o muncă în cadrul organizaŃiei, beneficiază de respectarea demnităŃii şi a conştiinŃei sale, fără nici o discriminare.

OrganizaŃia trebuie să asigure întreg cadrul organizatoric pentru evitarea tuturor formelor de discriminare directă sau indirectă faŃă de orice salariat, pe motiv că acesta aparŃine unei rase, naŃionalităŃi, etnii, religii, categorie socială sau defavorizată ori datorită convingerilor, vârstei, sexului sau orientării sexuale a acestuia, manifestată în următoarele domenii:

• încheierea, suspendarea, modificarea sau încetarea raportului de muncă;

• stabilirea atribuŃiilor de serviciu, locului de muncă sau a salariului;

• acordarea drepturilor sociale, altele decât cele ce reprezintă salariul;

• formarea, perfecŃionarea, reconversia şi promovarea profesională;

• aplicarea măsurilor disciplinare; • dreptul de aderare la sindicat şi accesul la facilităŃile acordate de

acesta. În scopul organizării corespunzătoare a muncii şi a creării condiŃiilor

optime pentru desfăşurarea normală a întregii activităŃi a organizaŃiei precum şi pentru întărirea ordinii şi disciplinei în toate sectoarele de activitate, organizaŃia are drepturi şi obliga Ńii.

101

Drepturi

• să stabilească organizarea şi funcŃionarea • organizaŃiei; • să stabilească atribuŃiile corespunzătoare pentru fiecare salariat, în funcŃie de natura postului ocupat; • să dea dispoziŃii cu caracter obligatoriu pentru fiecare salariat în parte; • să exercite în permanenŃă controlul asupra modului de îndeplinire de către fiecare salariat a sarcinilor sale de serviciu prevăzute în fişa postului; • să constate săvârşirea abaterilor disciplinare şi să aplice sancŃiunile corespunzătoare potrivit legii.

Obliga Ńii

• acordarea salariaŃilor a tuturor drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de muncă şi din contractele individuale de muncă; • comunicarea periodică salariaŃilor a situaŃiei economice şi financiare a organizaŃiei; • plata tuturor contribuŃiilor şi impozitelor aflate în sarcina organizaŃiei, precum şi reŃinerea şi virarea contribuŃiilor şi impozitelor datorate de salariaŃi, în condiŃiile legii; • asigurarea respectării normelor legale privind durata timpului de lucru şi al celui de odihnă, precum şi condiŃiilor specifice, după caz, privind munca femeilor şi a tinerilor; • înfiinŃarea registrului general de evidenŃă a salariaŃilor şi operarea înregistrărilor prevăzute de lege; • eliberarea la cerere, a tuturor documentelor care atestă calitatea de salariat a solicitantului; • asigurarea confidenŃialităŃii datelor cu caracter personal ale salariaŃilor; • plata salariilor înaintea oricăror alte obligaŃii băneşti.

Drepturi şi obliga Ńii ale salaria Ńilor. Interdic Ńii Conform Legii nr. 53 / 2003 – Codul muncii, drepturi , obliga Ńii şi

interdic Ńii .

Drepturi

• dreptul la salarizare pentru munca depusă; • dreptul la pauza de masă, repausul zilnic şi săptămânal; • dreptul la zilele de sărbătoare legală şi la concediu de odihnă anual; • dreptul la egalitate de şanse si de tratament; • dreptul la demnitate în muncă; • dreptul la securitate şi sănătate în muncă; • dreptul la acces la formarea profesională; • dreptul la informare şi consultare; • dreptul de a lua parte la determinarea şi ameliorarea condiŃiilor de muncă şi a mediului în muncă; • dreptul la protecŃie în caz de concediere; • dreptul la negociere colectivă şi individuală; • dreptul de a participa la acŃiuni colective organizate în condiŃii legale; • dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.

102

Obliga Ńii

• respectarea strictă a programului de lucru; • realizarea normei de muncă sau, după caz, îndeplinirea întocmai şi la timp a atribuŃiilor ce îi revin conform fişei postului şi a dispoziŃiilor de serviciu transmise pe cale ierarhică; • respectarea disciplinei muncii, a ordinii şi curăŃeniei la locul de muncă; • apărarea bunurilor indiferent de localizarea acestora; • informarea conducătorului locului de muncă despre orice situaŃie perturbatoare sau generatoare de prejudicii; • promovarea raporturilor colegiale şi menŃinerea comportării corecte în cadrul relaŃiilor de muncă; • anunŃarea conducătorului locului de muncă de către salariatul care beneficiază de concediu medical din prima zi de incapacitate de muncă; • folosirea utilajelor, maşinilor, instalaŃiilor încredinŃate la parametrii de funcŃionare menŃionaŃi în documentaŃia tehnică şi în condiŃii de deplină siguranŃă; • gospodărirea materiilor prime, materialelor, combustibililor şi energiei, înlăturarea oricărei neglijenŃe în păstrarea şi administrarea bunurilor materiale; • asigurarea, că atunci când este ultima persoană care părăseşte încăperea, că toate instalaŃiile curente din dotare (instalaŃii de alimentare cu apă, instalaŃii electrice, instalaŃii de gaz, etc.) se află în stare de nefuncŃionare; • respectarea cu stricteŃe a normelor de protecŃie a muncii şi celor privind folosirea echipamentului de protecŃie şi de lucru, de prevenire a incendiilor sau a oricăror situaŃii care ar putea pune în primejdie clădirile, instalaŃiile , ori viaŃa, integritatea corporală sau sănătatea unor persoane; • respectarea prevederilor cuprinse în regulamentul de ordine interioară, în contractul de muncă aplicabil precum şi în contractul individual de muncă; • fidelitatea faŃă de organizaŃie în executarea atribuŃiilor de serviciu; • respectarea secretului de serviciu; • răspunderea patrimonială, în temeiul normelor şi răspunderii civile contractuale, pentru pagubele materiale produse organizaŃiei din vina şi în legătură cu munca sa.

Interdic Ńii

• efectuarea de lucrări care nu au legătură cu sarcinile de muncă specifice; • părăsirea locului de muncă fără aprobarea şefului ierarhic; • pretinderea / primirea de la alŃi salariaŃi, studenŃi sau persoane străine de avantaje pentru exercitarea atribuŃiilor de serviciu; • folosirea numelui organizaŃiei, facultăŃii, departamentului, serviciului în scopuri care pot duce la prejudicierea instituŃiei; • introducerea în incinta organizaŃiei a obiectelor sau produselor prohibite de lege; • săvârşirea de acŃiuni care pot pune în pericol imobilele universităŃii, salariaŃii sau alte persoane, instalaŃii, utilaje etc.; • comiterea sau incitarea la orice act care tulbură buna desfăşurare a activităŃii organizaŃiei;

103

• folosirea în interes personal a bunurilor sau capacităŃilor organizaŃiei; • efectuarea de convorbiri telefonice de la posturile telefonice ale organizaŃiei în interes personal; • simularea de boală şi / sau nerespectarea tratamentului medical în perioada incapacităŃii de muncă; • înstrăinarea oricăror bunuri date în folosinŃă sau păstrare; • scoaterea din unitate a bunurilor organizaŃiei cu excepŃia celor pentru care există aprobarea conducerii; • introducerea şi / sau facilitarea introducerii în incinta organizaŃiei a persoanelor străine fără ca acestea să se afle în interes de serviciu; • părăsirea locului de muncă, nesupravegherea utilajelor / instalaŃiilor cu grad ridicat de pericol în exploatare; • intrarea sau ieşirea din incinta organizaŃiei prin alte locuri decât cele stabilite de conducere; • introducerea în spaŃiile organizaŃiei a unor materiale sau produse care ar putea provoca incendii sau explozii, cu excepŃia celor utilizaŃi în activitatea curentă; • părăsirea postului de pază sau a locurilor de muncă reglementate de legi speciale; • distrugerea şi / sau deteriorarea materialelor sau a dispozitivelor specifice realizării atribuŃiilor de serviciu; • folosirea calităŃii de salariat pentru obŃinerea de avantaje în scop personal; • introducerea în organizaŃie a unor mărfuri în scopul comercializării acestora; • accesul salariaŃilor în incinta organizaŃiei în afara orelor de program fără acordul conducerii; • ieşirea nejustificată din incinta organizaŃiei în timpul orelor de program.

Reguli generale Pentru orice tip de organizaŃie sunt prevăzute reguli generale care

să reglementeze desfăşurarea în bune condiŃii a activităŃii fiecărui salariat. Acestea vizează:

• Loialitatea fa Ńă de organiza Ńie - Statutul de angajat solicită punerea tuturor cunoştinŃelor şi

abilităŃilor profesionale ale salariatului în slujba organizaŃiei şi promovarea intereselor acesteia.

- Loialitatea şi ataşamentul faŃă de obiectivele organizaŃiei vor fi apreciate în mod deosebit şi vor determina – împreună cu

104

performanŃele individuale – evaluarea activităŃii personalului angajat.

- Niciodată un angajat nu se implică în mod direct sau indirect în activităŃi care ar putea prejudicia organizaŃia. De asemenea, prin comportamentul său salariatul nu întreprinde nimic care ar putea dăuna – moral sau material – organizaŃiei sau i-ar putea afecta reputaŃia.

• Resursele materiale - Resursele materiale aflate la dispoziŃia angajaŃilor

reprezintă bunuri ale organizaŃiei şi nu pot fi utilizate în scopuri personale.

• Legitima Ńia de angajat - Documentul care atestă statutul de angajat al organizaŃiei

este legitimaŃia. Ea trebuie să fie vizată de conducere. Pierderea acesteia trebuie anunŃată în cel mai scurt timp posibil. Orice angajat poartă pentru legitimare acest document.

• Date personale ObligaŃia oricărui salariat este de a anunŃa în termen de 5 (cinci) zile la

Serviciul Resurse Umane – Biroul Personal asupra oricărei modificări privind: - adresa şi numărul de telefon; - starea civilă; - preschimbarea actului de identitate.

• łinuta vestimentar ă - łinuta vestimentară este în concordanŃă cu postul ocupat .

SituaŃiile speciale sunt prevăzute în fişa postului. - łinuta vestimentară şi personală trebuie să reflecte mediu

de lucru în organizaŃie şi, totodată, poziŃia profesională şi ierarhică în cadrul organizaŃiei.

• Concediul de boal ă - În caz de îmbolnăvire, salariatul are obligaŃia să anunŃe

şeful ierarhic în legătură cu boala survenită, precum şi cu numărul de zile cât va absenta. Dacă nu se respectă aceste cerinŃe, este posibil să nu fie plătite zilele pe durata concediului medical.

- La revenirea la locul de muncă salariatul prezintă certificatul medical eliberat pentru perioada în care a absentat motivat. Certificatul trebuie vizat de medicul desemnat de organizaŃie şi luat în evidenŃă de către conducerea organizaŃiei. În mod obligatoriu, până la finele lunii, perioada absentată trebuie justificată.

- În orice moment organizaŃia îşi rezervă dreptul de a lua mă-surile ce se impun dacă se dovedeşte că s-a comis un fals sau un abuz, sau dacă angajatul nu depune certificatele medicale corespunzătoare. Abuzul sau falsificarea pot con-

105

stitui abateri disciplinare împotriva cărora pot fi luate măsurile de sancŃionare corespunzătoare.

• Competen Ńe - CompetenŃele (limitele în care salariatul poate lua decizii)

sunt cele prevăzute în fişa postului. Este apreciat faptul că un salariat îşi asumă răspunderi proprii în limitele competenŃelor care i-au fost delegate. IniŃiativa şi capacitatea angajatului de a lucra independent (fără supraveghere) constituie criterii de care se Ńine seama în evaluarea performanŃelor individuale.

- Totuşi, salariatul nu va depăşi competenŃele stabilite pentru postul pe care îl ocupă. Angajatul solicită , dacă este cazul, lămuriri suplimentare, pentru a nu crea conflicte la locul de muncă.

• RelaŃiile de colaborare - Orice salariat trebuie să desfăşoare un comportament

adecvat, amabil şi colegial cu persoanele cu care are relaŃii de colaborare. El furnizează toate informaŃiile de care acestea au nevoie în activitatea depusă.

• RelaŃiile ierarhice - OrganizaŃia încurajează relaŃiile ierarhice bazate pe efortul

comun orientat către realizarea obiectivelor sale. Şefii de servicii, birouri, compartimente etc. poartă răspunderea pentru buna desfăşurare a activităŃii din sectorul pe care îl coordonează.

- Salariatul are obligaŃia să îndeplinească la termen şi în condiŃii bune toate sarcinile care îi sunt încredinŃate şi să respecte deciziile managerului sau şefului de serviciu, birou, compartiment etc. Managerul, şefii de servicii, birouri, compartimente etc. sunt împuterniciŃi să acŃioneze în numele acestuia şi să aprecieze performanŃele şi rezultatele activităŃii angajatului.

- Disponibilitatea de a răspunde solicitărilor şi de a-şi asuma responsabilităŃi este apreciată în mod deosebit la evaluarea performantelor individuale.

- În cazul săvârşirii unor abateri sau dacă sunt îndeplinite în mod nesatisfăcător atribuŃiile, şefii de servicii, birouri, compartimente etc. au obligaŃia de a lua măsurile de sancŃionare ce se impun.

• RelaŃiile cu presa - În cazul în care salariatul este contactat de ziarişti, aceştia

sunt îndrumaŃi către purtătorul de cuvânt al organizaŃiei.

106

AngajaŃii nu furnizează reprezentanŃilor presei informaŃii privind organizaŃia dacă nu sunt abilitaŃi în acest sens.

• Apeluri telefonice - Telefoanele organizaŃiei trebuie utilizate numai în interesul

serviciului. - În cazul când angajatul este apelat în interes personal, i se

solicită limitarea duratei convorbirii. - Convorbirile telefonice internaŃionale sunt permise numai în

interesul organizaŃiei. • MenŃinerea ordinii

- Salariatul are obligaŃia să menŃină ordinea şi curăŃenia la locul de muncă şi în spaŃiile de folosinŃă comună.

- Echipamentele, aparatura şi mobilierul trebuie să fie într-o perfectă stare de curăŃenie. Acelaşi lucru este valabil si pentru mijloacele de transport.

- Birourile trebuie să aibă în permanenŃă un aspect plăcut şi civilizat, atât pe durata programului de lucru, cât şi după terminarea acestuia. Ceştile goale, paharele, ambalajele de orice tip, nu vor fi lăsate la vedere.

- Şefii de servicii, birouri compartimente etc. au obligaŃia de a urmări în mod special modul de îndeplinire a acestor prevederi şi de a lua măsurile ce se impun.

ORGANIZAREA TIMPULUI DE LUCRU ŞI DE ODIHNĂ

Durata normală a timpului de lucru este de 8 ore / zi, 40 de ore pe săptămână. Ora începerii şi ora terminării programului de lucru, se fixează de către organizaŃie.

Programul de lucru şi modul de repartizare a acestuia pe zile sunt aduse la cunoştinŃa salariaŃilor prin afişare la sediul organizaŃiei.

La începutul şi sfârşitul programului de lucru, salariaŃii sunt obligaŃi să semneze în condica de prezenŃă care va fi verificată zilnic de către conducătorul locului de muncă din care face parte. Pe baza acestor evidenŃe se întocmeşte foia colectivă de prezenŃă (pontaj) care se înaintează în vederea întocmirii statelor de plata a salariilor.

Salariatul care, prin atribuŃiile de serviciu, răspunde de întocmirea foii colective de prezenŃă (pontajului) răspunde, în condiŃiile legii, de realitatea şi exactitate datelor consemnate în aceasta.

….în unele întreprinderi există sisteme electronice de evidenŃă pentru intrarea şi ieşirea salariaŃilor. La începerea programului de lucru se introduce cartela magnetică iar un dispozitiv înregistrează ora începerii programului pentru salariatul respectiv. La fel se procedează la

Ştia Ńi că ...

107

ieşirea din unitate. Salariatul este pontat în funcŃie de evidenŃa existentă la sfârşitul lunii de lucru?

În cazuri excepŃionale datorate de existenŃa unor lucrări urgente, la solicitarea organizaŃiei se pot efectua ore suplimentare de cel mult 8 ore / săptămână. Compensarea orelor suplimentare se face cu timp liber corespunzător sau prin plata cu sporuri potrivit legii.

Timpul de odihn ă se acordă sub următoarele forme: • repausul în timpul programului de muncă pentru pauza de

masă; • repausul săptămânal ce se acorda două zile consecutiv, de

regulă sâmbătă şi duminică. În situaŃia în care activitatea la locul de munca nu poate fi întreruptă

în zilele de sâmbătă şi duminică, repausul săptămânal poate fi acordat şi în alte zile ale săptămânii sau cumulat pe o perioadă mai mare.

Sărbători legale Zilele de sărbători legale şi religioase în care nu se lucrează sunt: • l si 2 ianuarie • prima şi a doua zi de Paşti • l mai • l decembrie • prima şi a doua zi de Crăciun • doua zile pentru fiecare dintre cele două sărbători religioase

anuale, declarate astfel de cultele religioase, altele decât cele creştine, pentru persoanele aparŃinând acestora;

Concediu pl ătit pentru evenimente familiale deosebite Pentru evenimente familiale deosebite, salariaŃii au dreptul la zile de

concediu plătite după cum urmează: • căsătoria salariatului – 5 zile; • naşterea sau căsătoria unui copil – 3 zile; • decesul soŃului / soŃiei sau al unei rude de până la gradul II

(părinŃi, copii şi fraŃi) – 3 zile; Notă: Concediul plătit prevăzut mai sus se acordă la cererea solicitatorului, de conducerea organizaŃiei şi nu se include în durata concediului de odihnă. Concediul f ără plat ă 1. SalariaŃii din organizaŃie au dreptul la concedii fără plată, a căror

durată însumată nu poate depăşi 90 de zile lucrătoare anual, pentru rezolvarea următoarelor situaŃii personale:

• susŃinerea examenului de bacalaureat, a examenului de admitere în instituŃiile de învăŃământ superior, curs seral sau fără frecvenŃă, a examenelor de an universitar, cât şi a examenului de diplomă, pentru salariaŃii care urmează o formă de învăŃământ superior, curs seral sau fără frecvenŃă;

108

• susŃinerea examenului de admitere la doctorat, a examenelor de doctorat sau a tezei de doctorat, în cazul salariaŃilor care nu beneficiază de burse de doctorat;

2. SalariaŃii au dreptul la fără plată fără limita menŃionată în cazul unui tratament medical efectuat în străinătate pe durata recomandată de medic, dacă cel în cauza nu are dreptul, potrivit legii, la indemnizaŃia pentru incapacitate temporară de munca, precum şi pentru însoŃirea soŃului sau, după caz, a soŃiei ori a unei rude apropiate - copil, frate, soră, părinte, pe timpul cât aceştia se află la tratament în străinătate -, în ambele situaŃii cu avizul obligatoriu al Ministerului SănătăŃii.

3. Concedii fără plată pot fi acordate şi pentru interese personale, altele decât cele prevăzute la punctele 1 şi 2 pe o perioadă de maxim 30 zile într-un an calendaristic cu acordul organizaŃiei.

Concediul de odihn ă anual 1. Conform Hotărârii Guvernului nr. 250 / 1992, republicată, privind

concediul de odihnă şi alte concedii ale salariaŃilor din administraŃia publică, din regiile autonome şi instituŃiile bugetare, publicată în Monitorul Oficial nr. 118 din 13 iunie 1995, art. 1, concediul de odihnă se acordă astfel:

Vechimea în munc ă Durata concediului de odihn ă • până la 5 ani 20 zile lucrătoare*

• între 5 şi 15 ani 21 zile lucrătoare • peste 15 ani 25 zile lucrătoare

* conform art. 140 din Legea nr. 53 / 2003 – Codul muncii

Pentru tinerii în vârstă de până la 18 ani, durata concediului de odihnă este de 24 zile lucrătoare.

Pentru personalul din activitatea de cercetare ştiinŃifică, concediul de odihnă se acordă astfel:

Vechimea în munc ă Durata concediului de odihn ă • până la 5 ani 24 zile lucrătoare • între 5 şi 15 ani 26 zile lucrătoare

• peste 15 ani 28 zile lucrătoare

Efectuarea concediilor anuale de odihnă se realizează anual, în baza unei programări colective sau individuale, stabilite de organizaŃie cu consultarea reprezentanŃilor salariaŃilor ori cu consultarea salariatului.

Programarea concediilor de odihnă se va face la sfârşitul fiecărui an pentru anul calendaristic următor.

Sporul de vechime Se acordă astfel:

Între 3 şi 5 ani 5 % Între 5 şi 10 ani 10 %

109

Între 10 şi 15 ani 15 % Între 15 şi 20 ani 20 % Peste 20 ani 25 %

• Stabilirea etapelor pentru selectarea personalului: - stabilirea nevoii de resurse umane; - analiza cererii de resurse umane; - prospectarea internă a posibilităŃilor de angajare; - prospectarea externă a posibilităŃilor de angajare; - preselecŃia candidaŃilor/interviu preliminar; - testarea candidaŃilor; - examen medical; - interviu final; - decizia de angajare; - instalarea pe post.

Selectarea personalului este operaŃiunea prin care organizaŃia îşi procură personalul de care are nevoie.

Stabilirea nevoii de resurse umane este făcută de şeful de secŃie, atelier de producŃie, serviciu, birou, departament din structura organiza-torică a întreprinderii. Nevoia de resurse umane este determinată de :

• crearea unui post nou; • apariŃia unui post vacant în urma plecării persoanei titulare; • existenŃa unui post vacant; • etc. Şeful compartimentului solicită în scris printr-o cerere, şefului ierarhic

căruia îi este subordonat încadrarea unei persoane pe postul vacant. Analiza cererii de resurse umane este făcută de şeful ierarhic şi

serviciul/direcŃia resurse umane din organizaŃie având ca scop stabilirea viabilităŃii respectivei solicitări. Se verifică:

• eficienŃa angajării în raport cu productivitatea muncii; • volumul de activitate; • perioada de timp în care postul este solicitat; • oportunitatea postului. Se iau în calcul şi soluŃiile provizorii cum ar fi lucrul peste program,

contract de muncă cu durată determinată. Prospectarea intern ă a posibilit ăŃilor de angajare – Prin recru-

tare internă din rândul propriilor salariaŃi, urmându-se aceleaşi etape ca şi la orice altă selecŃie, posturile vacante pot fi ocupate de acele persoane din organizaŃie care îndeplinesc condiŃiile de selecŃie şi doresc integrarea în noul loc de muncă. Promovarea din interiorul organizaŃiei are avantaje dar şi inconveniente:

Avantaje: Inconveniente: • costuri reduse • posibilităŃi limitate de alegere • bună cunoaştere a organizaŃiei de către angajat

• lipsa experienŃei exterioare a candidatului

110

• candidat care devine rapid operaŃional

• posibile conflicte ale celor promovaŃi cu cei care nu au fost promovaŃi

• efect stimulant pentru personal • minimizarea riscului de eroare

Inventarul resurselor umane constă în informaŃii despre caracteris-ticile membrilor organizaŃiei. Accentul se pune pe performanŃele din trecut şi pe potenŃialul viitor, iar obiectivul principal este acela de a informa managerul despre posibilitatea ocupării unui post din interior. Acest inventar indică ce persoane din organizaŃie sunt adecvate pentru ocuparea unui post disponibil.

FIŞA INVENTARULUI DE MANAGEMENT

Nume ……………… Vârsta…………………. Anul angaj ării…………………. Poate fi promovat pe postul de……………………………………………………. . Când? Postul prezent .................................... ................................. Ocup ă postul de……….ani ………………………………………………………………………………………… Performan Ńele prezente....................................... ...................................... Semnificative ………………………………………………………………………….. Atuuri ………………………………………………………………………………………… Slăbiciuni ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… Eforturi de perfec Ńionare ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… Poate fi promovat pe postul de……………………………………………………. . Când? …………………………………………………………………………………………… Pregătirea de care are nevoie …………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………..……………………………

Poate fi promovat pe postul de……………………………………………………. . Când? ……………………………………………………………….…………………………… Pregătirea de care are nevoie ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………..………………………………………………

111

Fişa inventarului de management este un formular folosit pentru efectuarea inventarului resurselor umane şi cuprinde evoluŃia în organizaŃie a unui salariat arătând şi modul în care acesta poate fi folosit în viitor.

Formularul de înlocuire pe post sintetizează informaŃiile despre membrii organizaŃiei care pot ocupa un post vacant.

Diagrama înlocuirii efectivelor de management oferă o privire de ansamblu asupra persoanelor pe care managementul le consideră semnificative pentru planificarea resurselor umane.

Aceste trei instrumente oferă informaŃii diferite pe care se poate baza decizia de promovare din interior. Formularele sus menŃionate ajută managementul să răspundă la trei întrebări:

• Care aste evoluŃia unei persoane în organizaŃie şi ce potenŃial are respectiva persoană (fişa inventarului de management)?;

• Dacă postul devine vacant, cine este potrivit pentru a-l ocupa (formularul înlocuirii pe post)?;

• Care sunt meritele unei persoane avute în vedere pentru un post în comparaŃie cu cele ale altei persoane care poate ocupa acelaşi post (diagrama de înlocuire a efectivelor de management)?.

Analiza comună a răspunsurilor la cele trei întrebări ajută managementul să ia decizia de promovare din interior.

.…există programe pe calculator care vin în sprijinul managerilor de a Ńine evidenŃa unor resurse umane complexe şi în luarea unor mai bune decizii legate de modul în care salariaŃii pot fi cel mai bine folosiŃi şi promovaŃi?

Prospectarea extern ă a posibilit ăŃilor de angajare a resurselor umane se face prin intermediul:

• candidaturii directe din partea solicitanŃilor: persoane interesate de ocuparea unui loc de muncă în organizaŃie datorită renumelui acesteia, şcoli, facultăŃi, etc.;

• anunŃuri în presa locală; • solicitării serviciilor unor agenŃii, instituŃii specializate în recrutare. Dacă un post nu poate fi ocupat cu o persoană din organizaŃie,

managerul are disponibile următoarele surse din afara organizaŃiei: 1. Concuren Ńii 2. Agen Ńiile de recrutare : • publice – nu percep taxe pentru recrutare; • private – percep o taxă fie de la persoana angajată, fie de la

organizaŃia care a făcut angajarea, după finalizarea procesului de recrutare.

3. Cititorii anumitor publica Ńii

ReŃine Ńi!

Ştia Ńi că ...

112

RecrutanŃii plasează pur şi simplu un anunŃ într-o publicaŃie corespunzătoare. Tipul de post care urmează a fi ocupat determină tipul de publicaŃie în care apare anunŃul. Acesta:

• descrie în detaliu postul disponibil; • comunică faptul că organizaŃia acceptă candidaturile din partea

persoanelor calificate. 4. Institu Ńiile de înv ăŃământ MulŃi recrutanŃi merg în instituŃiile de învăŃământ pentru a-i intervieva

pe absolvenŃi. Examenele de absolvire sunt un prilej important pentru angajatori pentru a selecta persoane potrivite pentru posturile vacante.

Avantaje şi inconveniente ale diferitelor surse externe de recrutare:

Serviciul Personal al organiza Ńiei Birou de recrutare

Agen Ńie de plasare

a for Ńei de munc ă Avantaje • O bună

• cunoaştere a postului care trebuie ocupat

• Secretul • procedurii

• Cost • scăzut • GaranŃia calităŃii

Inconveniente • Proces lent • Costuri • Riscul de candi-daturi numeroase şi neadecvate

Concuren Ńa Cititorii

anumitor publica Ńii

Institu Ńiile de învăŃământ

Avantaje • Persoana cu-noaşte activitatea • Concurentul a plătit pentru pre-gătirea persoanei • OrganizaŃia con-curentă va pierde un salariat

• Descriere detaliată a postului • Exprimare clară a condiŃiilor ce trebuie îndeplinite de candidat

• AbsolvenŃii pot fi intervievaŃi în insti-tuŃiile de învăŃă-mânt cu prilejul examenelor de absolvire

Inconveniente • Riscul calităŃii scăzute a concu-renŃei

• Pot fi anumite capcane

• Plasarea exame-nelor în anumite perioade ale anului

Preselec Ńia candida Ńilor Este etapa care reduce numărul de candidaŃi studiindu-se dosarele

acestora comparativ cu cerinŃele postului. • Analiza scrisorilor de motivaŃie; • Analiza CV-ului în raport cu exigenŃele postului: experienŃă,

pregătire profesională, vârstă, etc. ;

113

• AnunŃarea candidaŃilor admişi dar şi respinşi (prezentarea motivelor de respingere).

Testarea candida Ńilor Procesul de testare oferă informaŃii despre abilităŃile, cunoştinŃele şi

aptitudinile individului, fapt ce îi permite angajatorului să determine dacă, acea persoană este potrivită şi calificată pentru postul respectiv.

.…experienŃa a demonstrat că angajarea unei

persoane mult prea calificate poate fi la fel de dăunătoare ca şi angajarea unei persoane sub-calificate?

Formularul de candidatur ă este primul pas în testarea candidaŃilor. Acesta oferă informaŃii despre anturajul şi pregătirea persoanei respective şi este primul instrument prin care datele candidatului pot fi comparate cu descrierea postului. Acest lucru înlătură posibilitatea de a irosi timp cu candidaŃii care în mod clar nu îndeplinesc cerinŃele minime pentru postul respectiv.

În general, un formular de înscriere solicită următoarele informaŃii: nume, adresa, număr de telefon, tipul de muncă dorit, experienŃa de lucru, serviciul militar, educaŃie şi recomandări.

Când candidatul are experienŃă de muncă, referinŃele suplimentare nu sunt foarte importante. Totuşi, dacă nivelul experienŃei de muncă este limitat, pot fi obtinute referinŃe suplimentare de la indivizi precum consilierii din scoală, care pot oferi informaŃii obiective.

ReferinŃele personale sunt aproape inutile, din moment ce candi-datul va enumera numai persoane care să pună o vorbă bună pentru el.

Examen de “dosar” Folosind formularul de concurs sau/curriculum vitae al aplicantului,

comisia de examinare a candidaŃilor acordă puncte conform unui set de criterii. De obicei se iau în considerare nivelul şi tipul educaŃiei, precum şi experienŃa.

Exemplu:

ReŃine Ńi!

Ştia Ńi că ...

114

Se acordă un punct pentru fiecare an de experienŃă generală, 3

puncte pentru fiecare an de experienŃă în domeniul de activitate propus de postul scos la concurs, 10 puncte pentru calificările profesionale cerute şi aşa mai departe. CandidaŃii care au cel mai mare scor (se stabileşte de la început, o limită) vor fi intervievaŃi pentru a se lua decizia finală.

Deşi ieftin şi uşor de aplicat acest tip de examinare este aspru criticat, fiind considerat prea subiectiv şi susceptibil de eroare. Chiar dacă există multe criterii de evaluare, examinatorul ia multe decizii bazate doar pe opiniile lui. De asemenea metoda pune accentul pe factori cantitativi şi nu calitativi, pe creditele pe care le are şi le prezintă candidatul.

Intervievarea candida Ńilor Obiectivul interviului este de a afla suficiente informaŃii despre

experienŃa anterioară de muncă a candidatului, mai ales despre obiceiurile de la locul de muncă şi despre abilităŃile sale. Principala sarcina a celui care intervievează este să-i facă pe candidaŃi să vorbească despre ei şi despre obiceiurile lor la locul de muncă. Cel mai bun mod de a obŃine acest lucru este formularea de întrebări despre aspecte specifice:

1. Ce presupunea ultima slujbă pe care ai avut-o? 2. Cum te-ai descurcat? 3. De ce trebuia să o faci? Pe parcurs, specialistul în recrutare evaluează răspunsurile

candidatului: 1. Ştie despre ce vorbeşte? 2. Este evaziv sau nepriceput în sarcinile de lucru? 3. Poate explica contradicŃiile?

La sfârşitul oricărui interviului, candidatul va fi rugat să contacteze organizaŃia peste o perioadă de timp, dacă cei care recrutează sunt interesaŃi de respectivul candidat. Niciodată nu se iau angajamente înainte de a fi intervievaŃi toŃi candidaŃii. Trebuie selectată persoana potrivită pentru postul vacant.

ReŃine Ńi!

ReŃine Ńi!

115

Dacă procesul de testare este exigent, selecŃionarea celor mai buni candidaŃi pentru postul respectiv este uşor de făcut. Totuşi, înainte de selecŃia finală, trebuie să îndeplinită o condiŃie şi anume verificarea referinŃelor candidaŃilor de vârf pentru a le stabili acurateŃea. În ciuda potenŃialelor erori, o verificare atentă a candidatului în raport cu foştii angajatori, fostele scoli, şi alte referinŃe, se poate dovedi foarte constructivă. În cel mai rău caz, verificarea poate stabili dacă candidatul a fost sincer în legătură cu istoricul experienŃei sale de muncă InformaŃiile obŃinute la interviu pot fi verificate. Unul din angajatorii anteriori este de obicei cea mai bună sursă. Cateodată angajatorii dau informaŃii prin telefon, dar, de obicei este bine ca informaŃiile să fie solicitate în scris iar răspunsul va veni tot în scris.

Pentru obŃinerea unui răspuns promt, angajatorii sunt întrebaŃi despre lucruri specifice referitoare la candidat, la care se poate raspunde cu da sau nu sau printr-o scurtă frază. De exemplu:

1. Cât a lucrat angajatul pentru firmă?____ 2. A fost munca sa slabă _____, medie_____, sau

excelentă_____? 3. De ce a plecat angajatul? După verificarea informaŃiilor pentru toŃi candidaŃii se face selecŃia.

…angajatul potrivit este eficient pentru organizaŃie, angajatul greşit costă mult timp irosit, materiale, şi ar putea chiar să îndepărteze o parte din clienŃi?

Interviul personal este următorul pas în testare. În timpul

interviului, managerul află mai multe despre candidat prin contact faŃă în faŃă, şi observă imaginea personală a candidatului. Interviul este ghidat dar nu dominat de manager, fiind important ca respectivul candidat să fie lăsat să se exprime liber. De cate ori este posibil, cel care ia interviul trebuie să pună întrebări care sunt legate direct de slujba respectivă. El stabileşte o lista de întrebări care evaluează în mod adecvat calificările candidatului în concordanŃă cu specificările postului.

…trei erori des întâlnite în interviuri sunt:

ReŃine Ńi!

Ştia Ńi că ...

Ştia Ńi că ...

116

• Incapabilitatea de a analiza cerinŃele postului suficient de detaliat pentru a formula întrebări pertinente;

• Incapabilitatea de a pune candidaŃilor întrebările potrivite în scopul de a le determina calităŃile şi slăbiciunile şi măsura în care sunt potriviŃi pentru postul respectiv;

• O încredere prea mare în impresiile subiective în locul unei evaluări obiective a candidaŃilor pe baza criteriilor stabilite în fişa de specificare a postului?

Interviul face ca procesul de selecŃie să fie mai personal şi oferă celui care ia interviul o imagine generală despre măsura în care candidatul răspunde cerinŃelor postului. Tehnici care ajut ă în selec Ńia candidatului potrivit pentru ocuparea postul vacant:

1. Înainte de interviu se vor stabili cerinŃele postului; 2. În timpul interviului se va stabili o atmosferă prietenoasă; 3. Se va aloca un anumit timp pentru fiecare candidat în parte,

timp care se respectă; 4. Nu se va lua o decizie încă de la început, fără a asculta

candidatul; 5. Candidatul trebuie lăsat să-şi expună argumentele, fără a fi

întrerupt; 6. Managerul va prezenta o imagine veridică a companiei şi a

postului vacant; 7. Candidatul va fi ascultat cu atenŃie, cel ce recrutează se va

concentra asupra celor spuse şi va lua notiŃe; 8. Se va evita discutarea prea în detaliu a salariului la începutul

interviului; 9. Angajatorul va fi politicos; 10. Candidatul nu trebuie să rămână confuz – discută despre

următorul pas în procesul de angajare şi despre stabilirea unei date exacte.

Alte tehnici de testare implică teste de angajare şi examin ări fizice . Unele teste măsoară aptitudinile, realizările, inteligenŃa, personalitatea şi sinceritatea.

Examenul fizic stabileşte îndeplinirea de către candidat a standar-delor de sănătate şi a condiŃiei fizice necesare pentru postul respectiv.

Evaluarea psihologic ă Prin conŃinutul testărilor, evaluarea psihologică vizează următoarele

aspecte: • capacităŃile mecanice şi senzoriale; • procesele cognitive superioare: gândire, limbaj;

ReŃine Ńi!

117

• procese reglatorii: activitate, motivaŃie, voinŃă, afectivitate, deprinderi;

• sistemul de personalitate: temperament, caracter, creativitate; • relaŃii interpersonale şi comportament de grup; • performanŃele individuale (aptitudini practice). Evaluarea poten Ńialilor candida Ńi cuprinde: • cariera: capacitate de organizare şi planificare, stil de manage-

ment, roluri în echipă, stil de lucru, stil de rezolvare a problemelor, asertivitate, motivaŃie pentru carieră, satisfacŃie profesională, mecanisme de coping, stil decizional, climat organizaŃional, moda-lităŃi de stabilire a Ńintelor, tipuri de inteligenŃă, leadership, abilităŃi de vânzare, managementul timpului;

• relaŃii: abilităŃi de comunicare şi negociere, managementul con-flictului, flexibilitate, stil conflictual, dedicaŃie, iniŃiativă, colegialitate, deschidere faŃă de mediu, ataşament, satisfacŃia în relaŃii;

• personalitate: personalitate accentuată, perfecŃionism, profil de putere, rezilienŃă, stimă de sine, valori personale, egoism/ altruism, focus de control; optimism, meticulozitate, leadership;

• sănătate: nivel de anxietate, stil de viaŃă, stres profesional, depresie, stima de sine, igiena somnului, tulburări emoŃionale etc.

• inteligen Ńă: generală, verbală, emoŃională, spaŃială, logică etc. Testarea în sistemul de evaluare a personalului Testarea este o evaluare bazată pe gradul de rezolvare de către cel

testat a unor probleme de examinare pregătite şi validate în prealabil şi stabilirea pe această bază a indicatorilor numerici ce determină nivelul valorii acestuia.

…în străinătate testele se aplică pe scară largă; în

S.U.A. această metodă stă la baza selecŃiei personalului prin centre de evaluare şi compartimente de testare?

Testarea

Avantaje Dezavantaje • precizia criteriilor; • posibilitatea de a Ńine seama de o serie de factori, indicatori exacŃi de apreciere.

• volumul mare de muncă în vederea creării testelor; • dificultatea aplicării pe scară largă a testării.; • lucrătorul obişnuit cu testele trece cu succes examenul, comparativ cu un specialist bun, care nu este obişnuit cu acestea.

Tipuri de teste:

Ştia Ńi că ...

118

• Testul profesional conŃine valori ale parametrilor de lucru şi profesionali semnificativi ai lucrătorului.

• Testul psihologic determină principalele caracteristici psiho - individuale : aprecierea calităŃilor personale şi recomandări privind folosirea cea mai adecvată a lucrătorului.

• Testul caracteristicilor negative indică incompetenŃa socio-psihologică a omului, fiind foarte important la selecŃia în vederea muncii de manager.

• Testul strategiilor de comportament conŃine caracteristici ale comportamentului omului în comunicare.

• Testul de autoapreciere permite a se înŃelege cât de obiectiv se percepe omul pe sine.

• Testul rela Ńiilor interumane evaluează concordanŃa parame-trilor lucrătorului cu cerinŃele conducătorului . Acesta se foloseşte la alegerea de către şef a locŃiitorilor săi.

• Testul caracteristicilor psihofiziologice indică caracteristicile psihofiziologice. De exemplu, reuşita activităŃii lui în condiŃii de zgomot, grad de concentrare, atenŃie. Acest test este indicat să se folosească la aprecierea oamenilor care lucrează în condiŃii deosebite.

• Testul profesional – parametrii testului se pot împărŃi în patru grupe: - spirit de iniŃiativă - impulsul interior al individului de a lua

iniŃiativa asupra sa în orice fel de acŃiune sau de a prezenta iniŃiativă proprie;

- previzibilitatea - capacitatea omului de a prevedea desfăşurarea unei situaŃii;

- exigenŃa - priceperea omului de a cere de la el şi de la cei din jurul lui îndeplinirea exactă a obligaŃiilor profesionale;

- scrupulozitatea - capacitatea omului de a efectua o muncă de bună calitate acordând o mare atenŃie detaliilor.

Calit ăŃile individuale evaluate prin testul profesional

1. CalităŃi impulso-volitive : - caracterul disciplinat - capacitatea omului de a îndeplini întocmai normele stabilite; - stabilitate emoŃională - stăpânirea de sine, lipsa irascibilităŃii la rezolvarea problemelor în relaŃiile reciproce cu oamenii; - caracter energic - capacitatea omului de a îndeplini sarcina trasata în ritm alert.

2. CalităŃi morale : - stabilite în îndeplinirea obligaŃiilor - tendinŃa omului de a îndeplini la maximum obligaŃiile sale;

119

- conştiinciozitate - tendinŃa omului de a rezolva orice problemă aşa cum se cuvine; - sensibilitate - capacitatea omului de a încerca împreuna un sentiment cu cei din jur; - modestie - rezerva omului la aprecierea succeselor sale; - însemnătatea intereselor obşteşti - caracteristică ce indică în ce măsura corelează omul interesele personale cu viata socială.

3. CalităŃi ce determin ă motive decomportament :

- onestitate - tendinŃa omului de o ocupa un anumit loc în societate; - perseverenŃă - capacitatea omului de a ajunge să realizeze obiectivele propuse.

4. CalităŃi ce determina ati-tudinea fa Ńă de activitatea înconjur ătoare :

- setea de cunoaştere - tendinŃa omului de a dobândi cunoştinŃe noi; - optimism - punct de vedere pozitiv asupra vieŃii.

5. Tendin Ńa personalit ăŃii : - însemnătatea muncii utile - nevoia omului de a aduce foloase societăŃii prin munca sa; - însemnătatea normelor morale obişnuite - atitudinea omului faŃă de îndeplinirea normelor morale obişnuite.

6. Puterea de atrac Ńie a activit ăŃii profesionale

caracteristică ce arată în ce măsură este mulŃumit de profesia aleasă de el.

7. Starea de mul Ńumire - a sa, a colectivului, a întreprinderii. 8. PrezenŃa simptomelor de oboseal ă:

- extenuare - caracteristică ce indică oboseala interioara a omului, starea sistemului său nervos.

O evaluare reglementată şi metode eficace de evaluare a

performanŃei pot îmbunătăŃi acurateŃea datelor în baza cărora sunt conduşi subordonaŃii şi se fac previziuni pentru asigurarea resursei umane. Resursele umane sunt o cheltuiala costisitoare şi vitală . Dacă această resursă nu este bine gestionată , atunci organizaŃia ca un tot nu este bine gestionată.

Adoptarea deciziei finale CandidaŃii care au fost selectaŃi după testarea profesională şi

interviu sunt prezentaŃi managerului compartimentului în care se află postul vacant, în scopul unei discuŃii-interviu. Urmează o confruntare manager de compartiment – specialişti în recrutare, decizia finală fiind a responsabilului

ReŃine Ńi!

120

ierarhic al postului vacant care utilizează toate informaŃiile oferite de ceilalŃi participanŃi la selectarea candidaŃilor şi care participă la interviul final de selecŃie.

După decizia finală de încadrare a unui candidat pe un post vacant,

se încheie cu acesta un contract colectiv de muncă şi noul angajat este integrat în organizaŃie.

RECAPITULARE:

Etapele selec Ńiei candida Ńilor

A doua selec Ńie

Interviu • Individual; • Colectiv.

Teste • De aptitudini; • De inteligenŃă; • De personalitate

Simulare • SituaŃii de muncă; • Studii de caz

ReŃine Ńi!

Prima selec Ńie • Studierea CV-ului (90% din candidaŃi sunt refuzaŃi; 10% sunt convocaŃi)

121

2-5 candida Ńi sunt selectaŃi 1 candidat selecŃionat LECTURĂ SUPLIMENTARĂ:

De obicei, fiecare companie ce foloseşte metoda testării utilizează şi statistici care dovedesc că testul respectiv conduce la îmbunătăŃirea rezultatelor profesionale. Totuşi testele reprezintă o parte importantă din procesul de alegere a personalului, un instrument util în luarea deciziilor de angajare. Un exemplu interesant este cazul companiei Toyota, cel mai mare producător japonez din domeniul autoturismelor, o firmă ce pune mare accent pe metoda testării în scopul de a găsi muncitori aidoma criteriilor japoneze privind lucrul în echipă, loialitatea faŃă de companie şi abnegaŃia în muncă. Într-un stat cum este Kentucky, SUA, Toyota testează circa 90000 de candidaŃi pentru 3000 de posturi. Metodele sale de selecŃie au fost adoptate şi de producătorii americani de autoturisme, primul dintre aceştia fiind însuşi numărul 1 în lume, General Motors. Spre deosebire de Toyota, Honda nu agreează metoda testării. Metoda folosită este supunerea fiecărui candidat la trei interviuri foarte cuprinzătoare. Decizia de angajare se ia după ce au fost făcuŃi primii trei paşi de bază: completarea formularelor, interviul şi testul. Mai sunt luate în consideraŃie referinŃele luate de la fostele locuri de muncă sau din şcoală şi facultate. De mare importanŃă este considerat nivelul de performanŃă la care a ajuns candidatul în activitatea anterioară.

DICłIONAR:

Interviu cu superiorul ierarhic

A treia selec Ńie

122

Inventarul resurselor umane – este o acumulare de informaŃii despre caracteristicile membrilor organizaŃiei; aceste informaŃii se focalizează atât asupra performanŃelor trecute ale membrilor, cât şi asupra modului în care aceştia pot fi cel mai bine pregătiŃi şi folosiŃi în viitor;

Testarea reprezintă examinarea resurselor umane pentru verificarea trăsăturilor relevante necesare îndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere;

Centrul de evaluare – este un program în care se angajează şi sunt evaluaŃi participanŃii în funcŃie de o serie de exerciŃii individuale şi de grup, concepute pentru a stimula activităŃile importante la nivelul organizaŃiei la care aspiră să ajungă respectivii participanŃi. Aceste activităŃi includ: participare la discuŃii fără lideri, prezentări orale, conducerea unui grup pentru rezolvarea unei probleme. Persoanele sunt observate de manageri sau observatori speciali pregătiŃi care le evaluează atât capacitatea, cât şi potenŃialul;

Codul muncii – legea care reglementează totalitatea raporturilor individuale şi colective de muncă, modul în care se efectuează controlul din domeniul raporturilor de muncă, precum şi jurisdicŃia muncii;

Munca for Ńată – orice muncă sau serviciu impus unei persoane sub ameninŃare sau pentru care persoana nu şi-a exprimat consimŃământul în mod liber;

Formare profesional ă - orice procedură prin care un salariat dobândeşte o calificare atestată printr-un certificat sau o diplomă eliberată în condiŃiile prevăzute de Legea învăŃământului;

Formare profesional ă continu ă - orice procedură prin care salariatul, având deja o calificare ori o profesie, îşi completează cunoştinŃele profesionale, fie prin aprofundarea studiilor într-un anumit domeniu al specialităŃii de bază, fie prin deprinderea unor metode sau procedee noi adoptate în domeniul specialităŃilor lor.

ÎNTREBĂRI: 1. PrezentaŃi drepturile şi obligaŃiile organizaŃiei în raport cu salariaŃii. 2. PrezentaŃi drepturile şi obligaŃiile salariaŃilor în raport cu organizaŃia. 3. ArgumentaŃi rolul testării candidaŃilor pentru ocuparea postului

vacant. TEME:

123

1. Joc de rol Folosind jocul de rol simulaŃi următoarea situaŃie: 3-4 dintre voi sunteŃi echipa de selecŃie pentru ocuparea postului de

secretară. 4-5 eleve pot fi participantele la selecŃie. Restul clasei va urmări derularea etapelor de selecŃie completând următoarea fişă de observare:

Nr. crt.

Nume Prenume Experien Ńă Pregătire

profesional ă Vârst ă Răspunsuri la interviu Testare

Întrebările pentru interviu sunt stabilite de echipa de selecŃie. ConcluzionaŃi.

Timp de lucru 30 minute 2. Lucru individual CompletaŃi următorul CV raportat la experienŃa voastră de până

acum: I. INFORMAłII PERSONALE Nume: Prenume: Locul /data na şterii: Domiciliul: Telefon: Fax: E-mail: II.EXPERIENłĂ PROFESIONALĂ: III. EDUCAłIE ŞI FORMARE PROFESIONALĂ: IV. ABILITĂłI ŞI COMPETENłE PERSONALE: 1. Limbi str ăine cunoscute: 2. Concursuri şi olimpiade şcolare 3. Cunoştin Ńe operare pc v. Abilit ăŃi şi competen Ńe sociale VI. ABILITĂłI ŞI COMPETENłE ORGANIZATORICE VII. ABILITĂłI ŞI COMPETENłE TEHNICE

124

VIII. ABILITĂłI ŞI COMPETENłE ARTISTICE IX. ALTE ABILIT ĂłI ŞI COMPETENłE X. PUNCTE TARI XI. PUNCTE SLABE XII. REFERINłE


3. Lucru în echip ă CitiŃi următorul anunŃ: „Reputată companie străină în domeniul serviciului de alimentare cu

apă, cu sediul în Bucureşti, angajează personal pentru activitatea de achiziŃii în cadrul direcŃiei de logistică. Se solicită studii superioare; experienŃă în domeniul activităŃii de achiziŃii, cunoaşterea legislaŃiei specifice domeniului, cunoştinŃe de limba engleză/germană (germana reprezintă un avantaj), capacitatea de organizare, cunoştinŃe avansate de calculator, dinamism, onestitate, adaptabilitate, capacitate relaŃională, capacitate de lucru în echipă. Persoanele interesate vor trimite CV-ul împreună cu scrisoarea de intenŃie la numărul de fax 004021999789 sau la adresa de email: [email protected], până la data de 1 martie a anului curent”.

AnalizaŃi informaŃiile primite şi completaŃi tabelul de mai jos:

Obiectul de activitate

Denumirea postului Cerin Ńe Responsabilit ăŃi

Date de identificare

ale angajatorului

AnalizaŃi alte anunŃuri din cotidiene diferite şi diferenŃiaŃi anunŃurile capcană de cele veridice.

ArgumentaŃi Timp de lucru 15 minute

4. Lucru individual Primeşti următoarele sfaturi pentru redactarea unui CV: • Foloseşte un font simplu, standard, ca de exemplu: Courier,

Times, Arial, etc. Simplitatea este cheia; • Ca dimensiune a fontului, alege un număr între 11 si 14;

125

• Păstrează dimensiunea liniilor textului până în 65 de caractere (litere, spaŃii şi punctuaŃie);

• Nu folosi elemente grafice, sublinieri, semne pentru numerotare, îngroşări, înclinări sau umbriri ale caracterelor;

• Utilizează litere mari pentru titluri; • Aliniază textul spre stânga; • PoŃi utiliza suplimentar linii verticale sau orizontale, dar ai • RenunŃă la paranteze sau acolade, chiar şi pentru numerele de

telefon; acestea le pot face dificil de citit; • Foloseşte hârtie albă şi font negru; • Utilizează o imprimantă laser de calitate; • Imprimă pe o singură parte a hârtiei; • Nu micşora spatiile dintre caractere. Mai bine utilizează încă o

pagina decât să înghesui conŃinutul şi să fie dificil de urmărit; • Nu capsa foile unui CV; • Utilizează termeni specifici pregătirii tale profesionale. De multe

ori, angajatorii aleg CV-urile care conŃin termeni tehnici; • PoziŃionează-Ńi numele pe prima linie a CV-ului. Nu mai adăuga

nimic pe acea linie; • Trimite prin fax CV-ul, folosind setarea cea mai buna din punct

de vedere calitativ, nu cea standard, pentru a fi mai lizibil; • Nu îndoi CV-ul – aceasta poate face scanarea dificilă, implicit

primirea neclară a CV-ului; • Dacă trimiŃi CV-ul prin email, nu mai face distincŃia între pagini,

deoarece întregul email va fi descărcat în baza lor de date ca o singură pagină;

• Nu trimite CV-ul ca ataşament al unui email, decât dacă este specificat acest lucru în mod clar. MulŃi angajatori şterg emailurile nesolicitate ce conŃin ataşamente.

Pe baza celor de mai sus întocmeşte un CV utilizând computerul. Trimite CV-ul la o adresa de email, adresă a serviciului de recrutare personal a firmei de exerciŃiu a clasei voastre.

Timp de lucru 20 minute 5. Lucru individual CăutaŃi în revistele de specialitate sau pe Internet CV-uri ale unor

persoane care lucrează în domeniile care vă interesează. ComparaŃi-le în vederea identificării profilurilor ocupaŃionale. AnalizaŃi completând tabelul:

Domeniul Greşeli Elemente cheie

Volumul de munc ă în vederea realiz ării unei cariere profesionale

126


6. Lucru individual În timpul interviului angajatorul aşteaptă de la dumneavoastră: 1. Aspect/Ńinută corespunzător(are); 2. AbilităŃi de comunicare; 3. Entuziasm, motivaŃie, hotărâre, ambiŃie; 4. EducaŃie, pregătire, calificare; 5. InteligenŃă, creativitate, inovaŃie; 6. Punctualitate; 7. Fidelitate; 8. Personalitate; 9. SiguranŃă; 10. Calm, stăpânire de sine; 11. Adaptabilitate la situaŃii diferite; 12. Disponibilitate de timp. Vi se prezint ă urm ătorul studiu de caz : SunteŃi înscrişi la un interviu pentru ocuparea postului de manager

resurse umane. În prealabil aŃi studiat Fişa postului, aŃi luat contact cu firma angajatoare, v-aŃi documentat în legătură cu cerinŃele solicitantului.

RăspundeŃi oral în faŃa unui grup de elevi (manager, psiholog, specialist în recrutare) la următoarele întrebări:

a) De sunteŃi interesat de acest post? b) Unde aŃi mai lucrat? c) De ce nu mai lucraŃi acolo? d) De ce credeŃi că sunteŃi potrivit pentru acest post? e) De ce aŃi ales această firmă? f) Ce posibilităŃi de promovare credeŃi că vă aduce acest post? g) PuteŃi lucra şi peste program? h) Ce limbi străine vorbiŃi? i) Care sunt rezultatele cele mai bune în cariera dumneavoastră? j) Care sunt aptitudinile care vă fac potrivit pentru acest post? k) Vă puteŃi deplasa în afara localităŃii? DeŃineŃi permis de

conducere? l) Care sunt punctele d - voastră tari? Dar cele slabe? m) De ce v-am alege pe dumneavoastră în defavoarea celorlalŃi?

Timp de lucru 10 minute 7. Lucru în echip ă CitiŃi cu atenŃie recomandările în legătură cu ceea ce trebuie să

faceŃi în timpul desfăşurării unui interviu:

127

• încercaŃi să vă relaxaŃi; nu este bine să fiŃi stresat în timpul interviului;

• pregătiŃi-vă cu calm pentru interviu; • plecaŃi din timp de acasă, pentru a nu întârzia sau a fi stresat că

nu ajungeŃi la timp; • pentru a ştii adresa angajatorului faceŃi o vizită într-o altă zi,

premergătoare interviului şi cronometraŃi-vă timpul; • PuteŃi chiar să vă interesaŃi aflând lucruri utile despre: profilul de

activitate, poziŃia pe piaŃă, numărul de angajaŃi, comportamentul la locul de muncă cerut de manager, etc.;

• FiŃi îmbrăcat decent şi confortabil; • FiŃi amabil, surâzător, sigur pe dumneavoastră; • Când veŃi păşi în birou fiŃi calm, stăpân pe dumneavoastră, daŃi

mâna cu interlocutorul, folosiŃi o strângere fermă, aşezaŃi-vă confortabil. Trebuie să daŃi impresia că vă simŃiŃi în largul dumneavoastră;

• PriviŃi-vă interlocutorul în ochi, nu fiŃi stânjenit, umil; • LăsaŃi interlocutorul să deschidă discuŃia şi să o conducă; • DaŃi răspunsuri clare, scurte, oportune; • Nu pierdeŃi şirul ideilor, interlocutorul verifică şi gradul de

concentrare; • Nu vă grăbiŃi cu răspunsurile, dar nici nu ezitaŃi să răspundeŃi; • FiŃi pozitiv; • LăsaŃi examinatorul să termine întrebarea; • Nu uitaŃi de semnificaŃia limbajului trupului: mâinile împreunate,

picioarele strânse,privirea atentă, uşoară mişcare a capului în semn de înŃelegere a ceea ce se discută.

FormulaŃi recomandări referitoare la ceea ce nu trebuie să se facă în timpul unui interviu.

Timp de lucru 15 minute 8. Lucru individual SunteŃi managerul firmei de exerciŃiu a clasei. Trebuie să recrutaŃi

personal pentru posturile: director comercial, director financiar contabil, director marketing. Se anunŃă la selecŃie 7 participanŃi (persoane diferite din clasă care cred că pot face faŃă cerinŃelor posturilor vacante). Sarcinile de lucru sunt:

a. Întocmirea Fişelor de post; b. Stabilirea cerinŃelor posturilor vacante;

128

c. Primirea CV-urilor şi scrisorilor de intenŃie. Trierea în funcŃie de documentele transmise;

d. Interviu preliminar; e. Testarea profesională a solicitanŃilor; f. Interviu final; g. Alegerea persoanelor corespunzătoare. AnunŃarea persoanelor

care nu au ocupat postul solicitat. Timp de lucru 25 minute

De felul în care se va face recrutarea depinde funcŃionarea firmei de

exerciŃiu pe compartimentele respective. AlegeŃi oamenii conform abilităŃilor şi competenŃelor. Nu lăsa relaŃiile de prietenie să-Ńi influenŃeze alegerea.

9. Fişă de documentare

Structura interviului

Faza Obiective Activit ăŃi

Deschidere

Relaxarea candidatului, stabilirea unui raport cu acesta

- salutaŃi candidatul utilizând numele său - prezentaŃi-vă - explicaŃi scopul interviului - prezentaŃi elementele care vor permite atingerea scopului şi verificaŃi înŃelegerea lor de către candidat

Derulare Colectarea de informaŃii

- puneŃi întrebări referitoare la biografie, competenŃe relevante pentru post, aspecte din CV - ascultaŃi - răspundeŃi la întrebări

Încheiere

Încheierea interviului şi confirmarea acŃiunilor viitoare

- rezumaŃi aspectele discutate - verificaŃi dacă candidatul mai doreşte să pună întrebări suplimentare - precizaŃi ce urmează să se întâmple şi când

SunteŃi în echipa de selecŃie recrutare a firmei de exerciŃiu. Se

prezintă 6 candidaŃi pentru ocuparea postului de „director promovare imagine” din cadrul comportamentului de marketing. ToŃi candidaŃii şi-au depus CV-uri, scrisori de intenŃie, referinŃe ale activităŃii desfăşurate în cadrul

Notă!

129

biroului de învăŃare. Ei participă la interviul final prin care se desemnează ocupantul postului. Echipa este formată din trei persoane: manager, director resurse umane, director de marketing şi alege candidatul corespunzător. CeilalŃi colegi din firmă notează propriile rezultate. ComparaŃi-le la sfârşitul interviului.

ConcluzionaŃi! Timp de lucru 45 de minute

10. Studiu de caz Maria este angajată ca designer vestimentar la o firmă de confecŃii.

Tocmai a aflat că în cadrul firmei se va înfiinŃa un post de director de departament pe domeniul ei de activitate. Ştiind că îndeplineşte toate cerinŃele postului, Maria şi-a depus actele necesare ocupării acelui post. A discutat cu managerul firmei, iar acesta i-a spus că mai sunt şi alte solicitări şi din experienŃa lui bărbaŃii sunt mai potriviŃi pentru o astfel de funcŃie.

AnalizaŃi studiul de caz prezentat şi răspundeŃi la următoarele întrebări: 1. Ce prevede Codul Muncii referitor la drepturile şi obligaŃiile

angajaŃilor/angajatorilor pentru acest caz? 2. De ce credeŃi că apar astfel de discriminări la locul de muncă? 3. Cum aŃi reacŃiona într-o situaŃie în care nu aŃi fi angajat pe un

post în cadrul firmei de exerciŃiu a clasei pe motiv că sunteŃi băiat/fată? De ce?

4. CredeŃi că există posturi pe care ar trebui angajată doar o femeie sau doar un bărbat? ExplicaŃi de ce.

5. ReformulaŃi situaŃia prezentată astfel încât toŃi candidaŃii să aibă şanse egale în vederea ocupării unui loc de muncă.

130

Unit ăŃi de competen Ńă - competen Ńe

• UC 12 Resurse umane C3 Motivează resursele umane

După parcurgerea acestui capitol elevii vor fi capabili : � să asigure feed-back privind performanŃa personalului; � să încurajeze perfecŃionarea continuă; � să aplice tehnici de stimulare a creativităŃii.

Capitolul

3

CUVINTE CHEIE

comportament profesional

trening

sarcini feed-back rela Ńii interdepartamentale

bonusuri

perfec Ńionare continu ă

stimulente individuale

MOTIVAREA RESURSELOR

UMANE

131

RESURSE UMANE

C3 MOTIVEAZĂ RESURSELE UMANE

CONłINUTURI TEMATICE ASOCIATE COMPETENłELOR: � Asigurarea feed-back – ului privind performanŃa personalului:

- aprecieri asupra comportamentului profesional, - aprecieri asupra executarea sarcinilor, - aprecieri asupra relaŃiilor interdepartamentale, - aprecieri asupra gradului de satisfacere a clientelei

Încurajarea perfecŃionării continue : cursuri de perfecŃionare, seminarii de specialitate, sisteme de trening

Încurajare: - feed-back, - bonusuri, - stimulente individuale sau de grup (plăŃi), - promovare � Aplicarea tehnicilor de stimulare a creativităŃii:

brainstorming (dezbateri de grup), sinectica (dezbateri dirijate),

stimularea iniŃiativelor individuale

UC 12

132

• Asigurarea feed-back -ului privind performan Ńa personalului:

aprecieri asupra comportamentului profesional, - aprecieri asupra executării sarcinilor, - aprecieri asupra relaŃiilor interdepartamentale, - aprecieri asupra gradului de satisfacere a clientelei

Evaluarea performan Ńelor profesionale individuale se bazează pe aprecierea în mod sistematic şi obiectiv a: • randamentului; • calităŃii muncii; • comportamentului; • iniŃiativei, a eficienŃei şi creativităŃii, pentru fiecare salariat. Procedura de măsurare şi de evaluare a performanŃelor

profesionale individuale este un proces complex, coordonat de către compartimentul de gestiune a resurselor umane.

Pentru ce se evalueaz ă personalul?

Pentru a: Creşte performanŃele

organizaŃiei; Identifica nevoile de formare; Furniza bazele de estimare a

salariaŃilor şi ale promovării; Fixa scopuri pentru viitor; Ameliora relaŃiile interne printr-o

mai bună colaborare.

Calitate a personal ă (Ce este salariatul?)

Calitatea profesional ă (Ce ştie salariatul? Ce face salariatul?)

Rezultatele ob Ńinute

Criterii de apreciere

Propunerile superiorului

ierarhic

Creşterea/scăderea salariului; Programe de formare;

133

Procesul de evaluare a performanŃelor profesionale individuale are

ca elemente de referinŃă: • fisa postului (cu descrierea amănunŃită a caracteristicilor

postului); • criteriile de evaluare a performanŃei profesionale individuale a

salariatului; • gradul de îndeplinire a standardelor de performanŃă; • asumarea responsabilităŃii; • adecvarea la complexitatea muncii; • iniŃiativă şi creativitate. O apreciere cât mai realistă a salariatului presupune în primul rând

stabilirea cerinŃelor postului, în raport cu care se estimează calităŃile angajatului. Se impune o pregătire profesională adecvată persoanelor care

ReŃine Ńi!

134

estimează nivelul calităŃilor salariatului în raport cu cerinŃele locului de muncă.

Pentru muncitori, tehnicieni, şi funcŃionari, evaluarea se realizează de către şeful direct al acestora, care urmăreşte o serie de elemente, respectiv:

• rezultatele obŃinute în postul pe care îl ocupă; • orientarea profesională; • potenŃialul salariatului; • perspectivele de dezvoltare profesională. Pentru fiecare problemă urmărită se apreciază nivelul performanŃei

pe o scară, de la I la V, reprezentând: I. PerformanŃa excepŃională; II. PerformanŃa superioară nevoilor postului;

III. PerformanŃa corespunzând deplin nevoilor postului; IV. PerformanŃa acceptabilă, care însă necesită o îmbunătăŃire pe

viitor; V. PerformanŃă insuficientă, inferioară nevoilor postului.

Acest sistem de notare trebuie să fie cunoscut de toŃi angajaŃii,

pentru a şti criteriile şi modalităŃile după care sunt apreciaŃi în organizaŃie. Aprecierile făcute asupra fiecărui salariat sunt cuprinse într-un

document numit „Fişa de evaluare” a resurselor umane.

FIŞĂ DE EVALUARE A RESURSELOR UMANE (pentru muncitori, tehnicieni, funcŃionari) Anul………………… Numele şi prenumele ……………………..……………………Vârsta………………. Vechimea în unitate ………………….Calificarea actuală……… Locul de muncă…………………Clasificarea legală a locului de muncă………………… De cât timp salariatul este: - cunoscut de şeful său?.........ani; se află sub conducerea şefului său?......... ani; se află la locul său actual?..................... ani. Pentru fiecare întrebare se va încercui numărul ce reflectă aprecierea dumneavoastră I. Evaluarea performan Ńei

ReŃine Ńi!

135

1. Cunoaşterea postului I, II, III, IV, V - Salariatul cunoaşte corespunzător postul?......................... - Care sunt cunoştinŃele complementare necesare a fi asimilate?.............. ………………………………………………………………………………………… 2. Calitatea activităŃii prestate I, II, III, IV, V - Calitatea activităŃii este corespunzătoare?............................................. - Dacă nu, cum se poate ameliora?........................................................ 3. Volumul de lucrări utile I, II, III, IV, V - Volumul de lucrări este corespunzător?................................................ - Dacă nu, de ce?................................................................... 4. Respectarea instrucŃiunilor I, II, III, IV, V (în legătură cu lucrările executate, securitatea muncii, etc.) - PrecizaŃi îmbunătăŃirile ce trebuie aduse………………………………… 5. Capacitatea de adaptare I, II, III, IV, V ( Posibilitatea însuşirii de noi cunoştinŃe corespunzătoare evoluŃiei din specialitatea sa sau a asimilării unor tehnici diferite de cele propuse de funcŃia actuală 6. CalităŃi personale I, II, III, IV, V ( ConştiinŃă profesională, memorie, spirit de cooperare, imaginaŃie, iniŃiativă, etc.) - Care sunt calităŃile specifice salariatului?............................................... - Care sunt punctele sale slabe?................................................ Aprecierea generală privind postul pe care îl ocupă I, II, III, IV, V în prezent (Ńinând cont de elementele anterioare) Cum a evoluat faŃă de aprecierea anterioară (a se sublinia aprecierea dată) - Rămânere în urmă - Fără schimbări - Unele progrese Progrese importante II. Orientare profesional ă Salariatul este încadrat corespunzător în postul pe care îl ocupă?.................................... Este calificat pentru alte lucrări? Care şi de ce?................................................... III. Poten Ńialul profesional - PotenŃialul de conduc I, II, III, IV, V (iniŃiativă, spirit de responsabilitate, tenacitate, etc.) - PotenŃialul de promo I, II, III, IV, V ( salariatul are cunoştinŃe corespunzătoare pentru

136

funcŃii superioare faŃă de postul pe care îl ocupă) - Este calificat salariatul pentru o promovare?............................................... - Dacă da, pe ce post?............................................................. - La ce termen?....................................................................... Prezentul chestionar a fost: Numele şi prenumele FuncŃia Data şi semnătura Întocmit de şeful direct …………………… …………………….. Văzut de superiorul şefului ………………………………. ………………………………. Văzut de şeful următorului nivel ierarhic ………………… ………………… Discu Ńiile cu salariatul DiscuŃiile au fost conduse de………………….şi au permis stabilirea Următoarelor elemente: - Salariatul este satisfăcut de postul pe care îl ocupă?............................ ……………………………………………………………………………… Orientare profesională sau promovare. - Ce altă funcŃie doreşte să ocupe şi de ce?.............................................. Alte precizări…………………………………………. Numele şi funcŃia şefului ierarhic care a condus discuŃiile……………. - Numele şi prenumele…………………………………………………………… - SecŃia, atelierul………………………………………………………… - Categoria profesională………………………………………………… - Nr. matricol……………………………………………………… Plan de preg ătire profesional ă - Rezultă din elementele cuprinse în capitolele II şi III. - Propunerile sunt făcute cu acordul salariatului (în urma discuŃiilor). Posibilit ăŃi interne Posibilit ăŃi în afara unit ăŃii • Stagiu în cadrul unor compartimente funcŃionale; • IniŃiere (perfecŃionare) în informatică; • PerfecŃionare profesională prin cursuri intensive;

137

• PerfecŃionarea cunoştinŃelor în limbi străine; • Altele.

Prezentarea fişei de evaluare şi discuŃiile cu angajatul sunt finalizate

într-o sinteză, consemnată în fişă, în care se apreciază dacă persoana respectivă este satisfăcută de poziŃia pe care o are în cadrul grupului de muncă, care sunt aspiraŃiile profesionale, precum şi alte elemente relevante în plan profesional.

Aprecierile privind potenŃialul profesional şi perspectivele fiecărui

salariat sunt confidenŃiale şi se fac de către şeful său direct împreună cu şeful următorului nivel ierarhic.

Pentru manageri, diferă unele aspecte tocmai derivate din specificul responsabilităŃilor pe care le au şi de calităŃile cerute în vederea ocupării unui astfel de post de răspundere.

ReŃine Ńi!

138

FIŞA DE EVALUARE A MANAGERILOR A) Factori de eficacitate în activitatea salariatului

(evaluarea se face cu ajutorul a unei scări cu cinci niveluri)

- Ştie să-şi organizeze propria activitate în mod metodic, precis şi cu spirit de prevedere?

- Ştie să studieze problemele de fond? (spirit de analiză)

- Ştie să stabilească punctele importante? (spirit de sinteză)

Dă dovadă de caracteristicile următoare?

- Dinamism

- ConştiinŃă profesională

- Continuitate în efort

- Ştie să se conducă pe el însuşi

- Sinceritate şi loialitate

Recomandări în scopul îmbunătăŃirii ………………………

Care sunt calităŃile marcante ale salariatului? ……………………….

Care sunt punctele slabe?(inclusiv aptitudini psihice, sănătate)…… …..

…………………………………………………………………………..

B) Capacitate de conducere

- Salariatul posedă următoarele calităŃi?

- judecată - spirit de cooperare

- iniŃiativă - capacitate de comunicare

- entuziasm - uşurinŃă în exprimare

- responsabilitate - fidelitate

Aceste calităŃi îi permit salariatului

- să repartizeze sarcinile conform aptitudinilor fiecăruia?

- să organizeze munca subordonaŃilor săi?

- să-i formeze şi să-i stimuleze pe subordonaŃi?

- să controleze lucrul şi să stabilească posibilităŃile de îmbunătăŃire pe baza observaŃiilor sale?

- să anime grupul social pe care îl conduce?

Recomandări în scopul îmbunătăŃirii…………………….

………………………………………………………………………………...

………………………………………………………………………………..

139

După evaluarea întregului personal, compartimentul „Resurse umane” din organizaŃie efectuează următoarele operaŃii:

• primeşte pe cale ierarhică aceste documente de evaluare; • identifică potenŃialul profesional la nivel de organizaŃie; • stabileşte măsurile necesare pentru formarea profesională a

acelor salariaŃi care necesită această instruire sau schimbă locul de muncă promovând în ierarhia organizaŃiei;

• aduce la cunoştinŃa salariaŃilor măsurile întreprinse. Aprecierea salariaŃilor este o cale de a identifica potenŃialul de

conducere al angajaŃilor societăŃii şi de a aplica soluŃii de îmbunătăŃire a modului de folosire a resurselor umane din întreprindere. De asemenea furnizează informaŃii pentru deciziile de recompensare-sancŃionare, promovare-retrogradare, formare, cât şi deciziile strategice care vizează profilul viitor al firmei, extinderea relaŃiilor sale pe pieŃe noi de desfacere, etc.

Metode de evaluare a performan Ńei • prin notare – în cadrul unui sistem ce se bazează pe un

asemenea rezultat; • printr-un inventar – al punctelor tari şi al punctelor slabe,

raportate la funcŃia exercitată; • printr-un bilan Ń profesional în raport cu obiectivele perioadei

anterioare evaluării. Evaluarea propriu – zisă se bazează pe o discuŃie (interviu) între

conducător (evaluator) şi colaborator (evaluat). Această discuŃie trebuie îndeplinească următoarele condiŃii:

• oferirea de informaŃii pentru deciziile de promovare, mărire a salariului, înlocuire, transfer sau concediere;

• inventarierea punctelor tari şi ale celor slabe ale salariatului, precum şi soluŃii pentru îmbunătăŃirea performanŃei;

• cunoaşterea salariaŃilor. Evaluarea clasică este realizată de şeful ierarhic prin următoarele

metode: • Metode obiective (cantitative) Acestea folosesc ca bază de apreciere a performanŃei mărimi

cantitative ca: volumul ieşirilor, valoarea vânzărilor, numărul produselor defecte etc.

ReŃine Ńi!

140

Aceste metode nu pot fi aplicate în toate cazurile sau este necesară

o anumită ajustare a lor, în sensul combinării cu alte tipuri de metode. • Metode subiective (calitative) Sunt mult mai frecvent folosite, oferă mai multe informaŃii deşi se

bazează pe aprecierile unei persoane (conducătorul). În această categorie se includ:

1. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor personale

• evaluarea liber ă (general ă) sau eseul de apreciere. Caracteristici :

- descrie performanŃele individuale într-o formă scrisă, narativă;

- nu stă la baza promovării sau selecŃiei; - nu urmăreşte o schemă fixă; - nu permite compararea a doi sau mai mulŃi angajaŃi; - rezultatul depinde de abilitatea conducătorului de a se

exprima în scris; - aprecierile sunt de cele mai multe ori evazive.

• metoda alegerii for Ńate. Caracteristici :

- se realizează pe baza unui chestionar tip; - chestionarul se completează de către evaluator; - grilele de evaluare sunt adaptate categoriilor socio-

profesionale. Factorii de apreciere pot fi: cantitatea şi calitatea muncii,

organizarea, raŃionamentul, spiritul de disciplină, motivaŃiile, comunicarea, spiritul de iniŃiativă, etc. Gradele de evaluare pot fi: insuficient, acceptabil, bine, foarte bine, excelent.

ReŃine Ńi!

ReŃine Ńi!

141

• gradarea Este o formă evoluată a evaluării pe baza caracteristicilor. În cadrul

ei se definesc anumite niveluri ale fiecărei caracteristici, conducătorul alegând acel nivel care-l descrie cel mai bine pe angajat. Se folosesc mai multe tehnici de gradare :

- folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor bune sau mai puŃin bune;

- comparaŃii-perechi – angajaŃii supuşi evaluării sunt comparaŃi pe rând, fiecare cu fiecare, după anumite criterii stabilite, la final se face un clasament pentru fiecare criteriu în parte şi pentru toate criteriile de performanŃă alese;

- ordonarea rangurilor – clasificarea angajaŃilor de la cel care a obŃinut performanŃa cea mai înaltă la cel cu performanŃa cea mai scăzută.

• distribu Ńia for Ńată Caracteristici:

- este o metodă care se aplică grupurilor mari, unde este valabilă distribuŃia normală;

- presupune compararea performanŃelor salariaŃilor şi plasarea acestora într-o anumită grupă cu un anumit nivel al performanŃei;

- conform curbei normale a aşteptărilor 60% din personal corespunde aşteptărilor, 20% se plasează peste aşteptări, iar 20% sub aşteptări.

2. Metode bazate pe observarea comportamentelor • analiza evenimentelor semnificative (critice) Este o metodă prin care se evaluează salariatul în situaŃii critice.

Astfel se explică succesul/insuccesul în planul performanŃei celui ce este evaluat. Această metodă este utilă pentru studierea potenŃialului angajatului şi planificarea carierei sale.

……cei care critică această metodă se referă la

faptul că ea necesită un timp îndelungat în care să apară acele „evenimente critice” care permit evaluarea, nu permite comparaŃii între indivizi şi, mai mult, un eveniment declarat “semnificativ” pentru un evaluator, poate fi banal pentru un altul?

Ştia Ńi că ...

142

• lista de verificare („checklist”) Este o metodă care presupune evidenŃierea îndeplinirii/neîndeplinirii

de către cel evaluat a unei serii de condiŃii, respectiv afirmaŃii privind modul de desfăşurare a activităŃii. Evaluatorul apreciază cu “da” sau “nu” diversele condiŃii.

List ă de verificare – model

DA NU 1. Individul î şi pierde cump ătul în public

….. ……

2. Se oferă voluntar pentru anumite servicii

….. ……

3. Termin ă lucrul la timp …... …… 4.Este de acord s ă facă ore suplimentare

….. …..

5. Accept ă critica ….. ….. De regulă, interpretarea rezultatului este făcută în cadrul

departamentului resurse umane. …pentru fiecare afirmaŃie, răspunsul poate să nu

fie un simplu “da” sau “nu”, ci se pot identifica grade in care cel evaluat corespunde fiecărei condiŃii din lista de verificare. De exemplu, răspunsurile pot fi: niciodată, foarte rar, rar, de regulă, întotdeauna – cu valori, respectiv de -2, - 1, +1, +2?

Inconveniente:

- evaluatori diferiŃi interpretează diferit calificativele; - evaluatori diferiŃi interpretează diferit afirmaŃiile; - conŃinutul listei de verificare trebuie adaptat fiecărei

categorii de posturi.

Ştia Ńi că ...

143

• metoda evalu ării prin rezultate sau managementul prin obiective (MBO)

Exemplu:

• să răspundem tuturor reclamaŃiilor clienŃilor în decurs de trei zile

de la primirea acestora; • să obŃinem comenzi de la cel puŃin trei clienŃi noi pe lună; • să creştem gradul de ocupare a hotelului la 55% în fiecare lună

a anului. • implicarea angajatului în stabilirea obiectivelor pentru creşterea

gradului de motivare şi obŃinerea unei performanŃe ridicate; • baza discuŃiei dintre angajat şi colaborator sunt obiectivele şi

planul de acŃiune; • dialog regulat între angajat şi evaluator pentru urmărirea

modului de atingere a obiectivelor; • modificarea obiectivelor în funcŃie de situaŃie.

Erori de evaluare În procesul de evaluare a salariaŃilor pot interveni diverse erori care

afectează rezultatele. De cele mai multe ori ele sunt atribuite evaluatorilor, dar acestea depind şi de metodele de apreciere utilizate. Sursele generatoare de erori în procesul de evaluare:

Caracteristici - definirea clară a sarcinilor de serviciu

şi a obiectivelor pe o perioadă dată; - dezvoltarea unui plan de acŃiune prin care

să se indice şi modul de atingere a obiectivelor;

- însuşirea planului de acŃiune de către salariaŃi;

- măsurarea gradului de atingere a performanŃei;

- obiectivele să fie cuantificabile, măsurabile, clar exprimate, în scris, într-un limbaj concis, fără ambiguităŃi.

Condi Ńii de realizare :

144

• Standarde variabile de la un salariat la altul: - determină reacŃii negative din partea persoanelor care

ocupă posturi similare • Evaluarea de moment:

- de regulă, evenimentele recente tind să aibă o influenŃă mai mare decât evenimentele mai vechi; de aceea angajaŃii încearcă să fie mai conştiincioşi decât de obicei în apropierea perioadei de evaluare; această deficienŃă poate fi înlăturată prin practicarea de către manageri a înregistrării sistematice a tuturor incidentelor critice( evenimente şi atitudini cu relevanŃă maximă) legate de persoana care urmează a fi evaluată

• Subiectivismul evaluatorului - este generat de un sistem de valori greşit şi de

prejudecăŃile evaluatorului legate de aspecte sau de elemente arbitrare cum ar fi: vârsta, etnia, religia, sexul, vechimea

- este dificil de eliminat dacă evaluatorul nu-şi dă seama şi nu recunoaşte că este subiectiv

• Severitatea evaluatorului: - ca generatoare de erori în evaluarea performanŃelor, poate

cauza supraevaluarea, subevaluarea, „eroarea de mediocrizare”sau „evaluarea de mijloc/centru”

Cauze generatoare de erori în evaluare

Cauzele supraevalu ării Cauzele subevalu ării Cauzele „evalu ării de mijloc/centru”sau ale

„erorii de mediocrizare” - dorinŃa managerului

de a câştiga bună-voinŃa salariaŃilor;

- incompetenŃa (în spe-cial ca evaluator a managerului);

- teama că obŃinerea unor calificative slabe de către subordonaŃi va evidenŃia incom-petenŃa managerului;

- frica de conflicte şi represalii;

- lipsa de interes faŃă de performanŃa su-bordonaŃilor.

- dorinŃa managerului de a părea autoritar în faŃa subordonaŃilor;

- dorinŃa de a fi „bine văzut” de şefii ierar-hici;

- teama ca salariaŃii ce obŃin calificativ exce-lent îi pot afecta auto-ritatea;

- spirit critic excesiv; - tendinŃa de a impune

subordonaŃilor acelaşi sistem de valori şi exigenŃe pe care şi le aplică sieşi, în calitate de şef.

- neînŃelegerea impor-tanŃei obiectivităŃii şi finalităŃii evaluării;

- dezinteresul pentru subordonaŃi ca indivizi cu personalităŃi şi potenŃiale unice; per-ceperea globală a su-bordonaŃilor ca o ma-să amorfă;

- acceptarea unui rezul-tat general mediu, care provoacă unele nemulŃumiri, dar nu suficient de mari pentru a genera conflicte

145

• Efectul de „halo”: - managerul îşi evaluează un subordonat luând în

considerare doar unul dintre criteriile de evaluare şi ignorându-le pe celelalte (un exemplu frecvent întâlnit, aprecierea generală a angajatului după punctualitatea sosirii şi plecării de la serviciu)

• Eroarea de contrast: - rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu a

fiecăruia în parte cu standardele de performanŃă. Feed-back-ul performan Ńei Indiferent de metoda de evaluare folosită în analizarea

performanŃelor angajaŃilor, rezultatele trebuie discutate cu aceştia, imediat după încheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie să explice colaboratorului său aspectele care au stat la baza evaluării şi să-i indice măsurile ce trebuie întreprinse în vederea obŃinerii unei performanŃe mai bune. Această informare poartă denumirea de „feed-back de performanŃă” şi se realizează pe baza interviului de evaluare. Evaluatorul pune accentul pe:

- consultarea salariatului privind căile de îmbunătăŃire a performanŃei;

- comunicarea rezultatelor evaluării în vederea evitării reacŃiilor negative;

- explicarea modului prin care s-a ajuns la concluziile prezentate în urma evaluării;

- explicarea criteriilor care au fost folosite în evaluare. Comunicarea rezultatelor evaluării este o experienŃă emoŃională

pentru ambii participanŃi la interviu. MulŃi manageri găsesc dificilă discutarea aspectelor negative ale evaluării, şi de aceea evită interviul de feed-back. Dar, un angajat poate să nu fie întotdeauna conştient de slăbiciunile sale şi de consecinŃele acestora; ele nu pot fi eliminate dacă angajatul nu este conectat la acest feed-back.

Reguli pentru un feedback eficient: • să începi cu ceva pozitiv; • să fii mai degrabă descriptiv decât evaluativ; • să dai feed-back-ul în timp util; • comportamentele la care te referi să fie identificabile; • să te referi numai la comportamente care pot fi schimbabile; • să gândeşti că feed-back-ul eficient Ńine cont atât de nevoile celui

care prime şte feed-back-ul, cât şi de nevoile celui care ofer ă; • să ai propriul tău feed-back.

ReŃine Ńi!

146

…numai cu tact şi comunicare sinceră pot fi

utilizate eficient rezultatele evaluării?

Comunicarea rezultatelor evalu ării performan Ńelor Corect ă Incorect ă - realizarea unei pregătiri prealabile - a se face morală persoanelor

evaluate - punerea accentului pe performanŃă - concentrarea asupra aspectelor

negative - evidenŃierea măsurilor concrete de îmbunătăŃire a performanŃelor

- a se face comparaŃii cu alŃii

- precizarea rolului managerului în performanŃele prezente şi viitoare ale subordonaŃilor

- a fi prea critic

Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obŃinut în urma evaluării

performanŃelor mai poate conŃine şi alte mesaje secundare, de exemplu: - Aprecierea confirmării aşteptările managerului în ceea ce

priveşte performanŃele subordonatului: „Ai obŃinut un rezultat foarte bun. Este exact ceea ce aşteptam de la tine.”

- Remarcarea fructificării eforturilor celui evaluat: „Ai obŃinut un rezultat foarte bun. Mă bucur că ai reuşit acest lucru.”

- Manifestarea surprizei plăcute provocate de rezultate ale unui salariat cotat de obicei ca fiind mediocru sau slab: „ Ai obŃinut un rezultat foarte bun. Nu aş fi crezut niciodată că poŃi fi în stare de aşa ceva. Felicitări!”

Întotdeauna slabii performeri doresc ca rezultatele evaluării

să rămână confidenŃiale pe când performerii de excepŃie doresc ca acestea să fie făcute publice. De aceea responsabilii cu realizarea acestui tip de activitate trebuie să dea dovadă de mult tact în comunicarea rezultatelor finale.

ReŃine Ńi!

Ştia Ńi că ...

147

Aprecieri asupra comportamentului profesional Criterii de apreciere a comportamentului profesional: • Pregătirea profesională; • Disciplina în cadrul firmei; • Modul şi promptitudinea cu care angajatul execută sarcinile care

îi revin conform funcŃiei pe care o deŃine; • Modul în care angajatul ştie să promoveze resursele firmei; • Atitudinea pe care angajatul o are în legătură cu anumite situaŃii

din cadrul firmei; • Loialitatea angajatului faŃă de firmă; • Modul de abordare a discuŃiilor cu clienŃii sau clienŃii potenŃiali; • Implicarea angajatului în anumite programe de cercetare şi

promovare a unor tehnologii care să ducă la scăderea preŃului de cost şi îmbunătăŃirea calităŃii produselor şi a serviciilor prestate;

• Modul de exploatare şi întreŃinere a utilajelor şi aparatelor din dotare;

• łinuta morală şi vestimentară a angajatului. Aprecieri asupra modului de executarea a sarcinilor Pentru a analiza modul de executare a sarcinilor pentru angajaŃii dintr-

o organizaŃie, se întocmeşte la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice o fişă pentru fiecare angajat, în cadrul căreia se fac evaluări sau notaŃii.

Exemplu:

Fişa privind aprecierea angaja Ńilor prin prisma îndeplinirii sarcinilor

Sarcina de munc ă

Numele şi prenumele angajatului

S1 S2 S3 S4

G.R 4 4 3 3 Ş.A 0 3 2 2 M.G 0 3 4 0 S.A 0 3 0 4 . . .

148

În cadrul fişei notaŃiile au următoarea semnificaŃie:

Nota Ńie Semnifica Ńie 0 angajatul nu deŃine nivelul profesional pentru efectuarea sarcini de muncă; 1 angajatul nu cunoaşte sarcina de muncă, dar are nivelul profesional de

bază pentru a fi pregătit în vederea realizării sarcinii de muncă respective; 2 angajatul cunoaşte în general sarcina de muncă; 3 angajatul cunoaşte bine sarcina de muncă; 4 angajatul cunoaşte foarte bine sarcina de muncă.

Analiza rezultatelor: Din fişă rezultă că, pentru anumite sarcini de muncă S1, organizaŃia

dispune numai de un singur angajat pentru realizarea sarcinilor respective, iar dacă persoana părăseşte organizaŃia, aceasta se află în imposibilitatea efectuării sarcinilor de muncă menŃionate; de asemenea, anumiŃi angajaŃi au competenŃa profesională numai pentru o singură sarcină de muncă S2, S3 şi S4 sau cunosc în general mai bine numai unele sarcini de muncă S2.

Concluzie: a precierea asupra modului de executare a sarcinilor permite luarea de măsuri cât mai adecvate pentru perfecŃionarea pregătirii profesionale a unor angajaŃi, astfel încât să se asigure flexibilitatea necesară în domeniul resurselor umane.

Aprecieri asupra rela Ńiilor interdepartamentale: d epartamentele au în componenŃă un număr de persoane care:

• comunică între ele; • intercondiŃionează; • sunt psihologic conştiente de existenŃa celorlalŃi; • dezvoltă relaŃii afective strânse ( simpatie, antipatie, etc.); • au scopuri şi valori comune în vederea atingerii obiectivelor organizaŃiei. ….. o cercetare făcută la scară internaŃională care

a avut printre altele, obiectivul de a identifica posibilităŃile existente în cadrul departamentelor, de a comunica şi de a întreŃine relaŃii corespunzătoare a avut următoarele rezultate:

• posibilităŃile de comunicare sunt mult mai scăzute decât cele preconizate;

• informaŃiile circulă de multe ori distorsionat; • starea de tensiune afectează relaŃiile între departamente; • starea de spirit a departamentului depinde de stilul de

conducere a şefului direct ? Aprecieri asupra gradului de satisfacere a clientel ei

O bază de date a clienŃilor este esenŃială pentru fiecare organizaŃie. Ea cuprinde lucruri de bază despre aceştia: informaŃiile de contact ale clientului, produsele/serviciile cumpărate şi frecvenŃa cumpărăturilor.

Ştia Ńi că ...

ReŃine Ńi!

149

……nu toŃi clienŃii sunt identici, cu toate acestea

majoritatea oamenilor de afaceri îi tratează la fel. Din acest motiv trebuie construit un sistem de rang al clienŃilor, sistem care se bazează pe variabile ca: frecvenŃa cumpărăturilor, venitul, costurile vânzării, potenŃialul, etc..?

La întrebarea „Ce poate un angajat să întreprindă pentru satisfacerea clienŃilor?” am putea răspunde: ”Personificarea serviciului/produsului pentru cumpărătorii afacerii tale” sau „Investirea de timp în gusturile şi preferinŃele clienŃilor”.

PerformanŃa angajaŃilor în relaŃie cu gradul de satisfacere a clientelei presupune respectarea unor reguli de bază precum:

-

Ştia Ńi că ...

- chiar dacă clienŃii nu se mai întorc sau nu mai cumpără altceva, ei îşi vor aminti de atitudinea organizaŃiei şi vor vorbi şi altora despre aceasta

clienŃii fac din ce în ce mai multe afaceri cu organizaŃia cu care întreŃin relaŃii bune; această investiŃie sporeşte „costul de schimbare” pe care l-ar plăti clienŃii dacă ar dori să renunŃe la o organizaŃie în favoarea alteia

Clien Ńii nu sunt tranzac Ńii!

deşi tranzacŃiile sunt foarte importante, confundând tranzacŃiile cu clienŃii se pierd beneficiile relaŃiei cu aceştia

Angaja Ńii! - trebuie să consolideze relaŃiile cu clienŃii - cu cât se face mai mult pentru clienŃii unei organizaŃii, cu atât aceştia vor cumpăra mai multe produse/servicii (lărgirea numărului de opŃiuni ori de câte ori este nevoie)

Consolidarea rela Ńiilor cu clien Ńii şi creşterea profitului prin atitudine

Fidelizarea clientului

- apare atunci când relaŃiile sunt bine întreŃinute – reclama obŃinută prin răspândirea zvonurilor constituie 55% din totalul factorilor care-i determină pe clienŃi să apeleze la organizaŃie

Oferind satisfac Ńie clien Ńilor sporesc barierele fa Ńă de schimbare!

150

DICłIONAR:

Evaluare – acŃiunea de a evalua şi rezultatul ei, socoteală, calcul, apreciere, preŃuire

Performan Ńă – rezultat (deosebit de bun) obŃinut de cineva, realizare deosebită într-un domeniu de activitate

Poten Ńial – capacitate de muncă, de producŃie, de acŃiune, randamentul cantitativ şi calitativ al unei munci

Comportament – modalitate de a acŃiona în anumite împrejurări sau situaŃii, conduită, purtare, comportare

Eroare – cunoştinŃă, idee, părere, opinie greşită, greşeală Atitudine – fel de a fi sau de a se comporta (reprezentând adesea

o anumită concepŃie), comportare Tranzac Ńii – convenŃii între două sau mai multe părŃi, prin care se

transmit anumite drepturi; se face un schimb comercial, înŃelegere, învoială, acord

RECAPITULARE:

Aprecierea comportamentului profesional presupune: • stabilirea cerinŃelor postului; • pregătire profesională în raport cu cerinŃele locului de muncă. Pentru muncitori, tehnicieni, şi funcŃionari, evaluarea se realizează

de către şeful direct, care urmăreşte: • rezultatele obŃinute în postul pe care îl ocupă; • orientarea profesională; • potenŃialul salariatului; • perspectivele de dezvoltare profesională. Pentru fiecare problemă urmărită se apreciază nivelul performanŃei

pe o scară, de la I la V, reprezentând: • PerformanŃa excepŃională; • PerformanŃa superioară nevoilor postului; • PerformanŃa corespunzând deplin nevoilor postului; • PerformanŃa acceptabilă, care însă necesită o îmbunătăŃire pe

viitor; • Performantă insuficientă, inferioară nevoilor postului.

151

Aprecierile făcute asupra fiecărui salariat sunt cuprinse într-un document numit „Fişa de evaluare” a resurselor umane.

Metode de evaluare a performan Ńei: • prin notare • printr-un inventar • printr-un bilan Ń profesional Evaluarea clasică este realizată de şeful ierarhic prin următoarele

metode: 1. Metode obiective (cantitative); 2. Metode subiective (calitative). Erori de evaluare:

• Standarde variabile de la un salariat la altul; • Evaluarea de moment; • Subiectivismul evaluatorului; • Severitatea evaluatorului; • Efectul de „halo”; • Eroarea de contrast. Reguli pentru un feedback eficient:

• să începi cu ceva pozitiv • să fii mai degrabă descriptiv decât evaluativ • să dai feed-back-ul în timp util • să te referi numai la comportamente care pot fi schimbabile • să gândeşti că feed-back-ul eficient Ńine cont atât de nevoile

celui care primeşte feed-back-ul, cât şi de nevoile celui care oferă

• să ai propriul tău feed-back Criterii de apreciere a comportamentului profesiona l:

• Pregătirea profesională; • Disciplina; • Modul de execuŃie al sarcinilor; • Promovarea resurselor firmei; • Atitudinea în anumite situaŃii; • Loialitatea faŃă de firmă; • Modul de abordare a discuŃiilor cu clienŃii sau clienŃii potenŃiali; • Implicarea angajatului în programe de cercetare şi promovare; • Modul de exploatare şi întreŃinere a utilajelor şi aparatelor din

dotare; • łinuta morală şi vestimentară a angajatului.

152

TEME:

1. Lucru individual Pentru ca o profesie să vi se potrivească, ea trebuie să corespundă

capacităŃilor voastre profesionale în aşa fel încât să puteŃi răspunde adecvat tuturor cerinŃelor care vi se impun.

Este foarte important să evitaŃi atât subevaluarea cât şi supraevaluarea capacităŃilor de care dispuneŃi. Vă prezentăm o fişă de documentare cu şase capacităŃi generale la care se face întotdeauna referire când este vorba de diagnosticarea capacităŃilor profesionale:

FIŞĂ DE DOCUMENTARE

Stăpânirea limbajului Este necesară pentru toate îndeletnicirile unde limbajul este indispensabil. Presupune:

• O exprimare scrisă şi orală clară;

• Formularea unor descrieri şi afirmaŃii pertinente;

• ÎnŃelegerea unor texte complexe şi bogate în sensuri;

• Capacitatea de a face combinări şi conexiuni potrivite.

Îndemânarea manual ă Permite executarea cu calm şi siguranŃă a mişcărilor fine şi precise ale degetelor şi mâinilor. Se referă la:

• Capacitatea de a coordona cu uşurinŃă mişcările degetelor şi ale mâinilor;

• Aptitudinea de a controla mişcarea fiecărui deget în parte.

Gândirea matematic ă Capacitatea de a te putea mişca cu siguranŃă şi rapiditate în sistemul de referinŃă al cifrelor. Aceasta înseamnă:

• Capacitatea de a înŃelege şi de a aplica fără greşeală principiile de calcul;

• Priceperea de a lucra fără probleme cu formulele;

• Aptitudinea de a stăpâni diferite legi din sistemul numeric pentru a face o demonstraŃie.

Bog ăŃia de idei Posibilitatea de a dezvolta repede şi clar idei diferenŃiate şi originale în rezolvarea unor probleme practice. Se referă la:

• Capacitatea de a vedea diferite laturi ale unei probleme;

• Luarea în calcul a diferitelor motive în adoptarea unei decizii;

• Depistarea posibilităŃilor care pot rezulta şi a consecinŃelor pe care le implică.

153

AnalizaŃi-vă propriile posibilităŃi plecând de la modelul dat. 1. PrezentaŃi punctele tari şi talentele personale 2. PrezentaŃi părŃile slabe şi punctele vulnerabile 3. În funcŃie de modul în care reuşiŃi să răspundeŃi anumitor obligaŃii

acasă, la şcoală sau în timpul liber, identificaŃi propriile capacităŃi profesionale

4. ArgumentaŃi legătura dintre propriile capacităŃi profesionale şi meseria pe care v-aŃi ales-o;

5. CompletaŃi următoarea fişă de lucru care reprezintă analiza propriilor voastre posibilităŃi:

Fişă de lucru

Analiza SWOT

Puncte tari:

Puncte slabe Oportunit ăŃi: Amenin Ńări:


Capacitatea orient ării în spa Ńiu Este capacitatea care permite alcătuirea de imagini tridimensionale pe baza unei descrieri, de închipuire, în spaŃiu a unei prezentări bidimensionale. Este utilă în:

• Munca în construcŃii sau la schiŃele pentru construcŃii, unde o încăpere prinde contur doar în mintea celui care o creează;

• Evaluarea distanŃelor şi raporturilor dintre dimensiuni.

Capacit atea de reac Ńie în orice situa Ńii

Înseamnă a ştii să te porŃi liber şi dezinvolt în situaŃii necunoscute şi cu oameni necunoscuŃi, fără să treci peste părerea altora şi fără să laşi să se treacă peste părerea ta. De aceasta Ńine:

• Capacitatea de exprimare cu precizie a punctului de vedere personal;

• Priceperea de a-l impune în situaŃii cât mai diverse;

• Abilitatea de a-l face ascultat şi însuşit de către ceilalŃi.

154

2. Lucru individual SunteŃi managerul unei firme. ÎntocmiŃi o listă de verificare în urma

evaluării activităŃii compartimentului ”Marketing” după prima lună de funcŃionare în cadrul acesteia. În evaluare ŃineŃi cont de:

• Factorii de eficacitate în activitatea compartimentului; • Rezultatele obŃinute la nivel de firmă; • Termenele de rezolvare şi soluŃionarea problemelor; • Analiza rezultatelor obŃinute; • Măsuri de îmbunătăŃire a activităŃii. ConcluzionaŃi, completând Formularul planului de ac Ńiune :

FORMULARUL PLANULUI DE AC łIUNE Evaluarea compartimentului

Obiective/ măsuri

Cine realizeaz ă

Termen de rezolvare

Data actual ă

1.

2.

3.

…….

Întocmit de: Data Data urm ătoarei analize


3. Lucru în echip ă a) ÎntocmiŃi un formular pentru monitorizarea permanentă a

clienŃilor completând tabelul de mai jos: Denumirea

firmei Adresa Profilul activit ăŃii Măsuri de fidelizare

1.

…..

155

b) CompletaŃi măsurile de fidelizare întreprinse în vederea creşterii satisfacŃiei acestora în relaŃiile cu firma voastră de exerciŃiu;

c) În cazul în care aŃi pierdut clienŃi de-a lungul activităŃii din firmă, analizaŃi cauzele care au generat situaŃia respectivă şi prezentaŃi măsurile de îmbunătăŃire:

Denumirea firmei

Profilul activit ăŃii

Număr de tranzac Ńii

încheiate

Cauzele întreruperii rela Ńiilor

contractuale

Măsuri întreprinse

1.

……


4. Lucru individual a) CompletaŃi căsuŃele goale din fişele de lucru prezentate mai jos: Fişă de lucru nr. 1 Ce faci dac ă…….. Eşti trist

Eşti nervos

Te sim Ńi singur

Eşti nemul Ńumit

Eşti subapreciat

Te depăşesc sarcinile

Eşti stresat

156

b) Fişa de lucru nr. 2 Ce mă ajut ă când simt c ă sunt………………

Când m ă simt……… Ce mă ajut ă……….

(cum m ă ajut eu pe mine)

Ce tip de ajutor aş putea primi de la ceilal Ńi

trist nervos singur nemul Ńumit subapreciat mă depăşesc sarcinile stresat

ConcluzionaŃi. Timp de lucru 20 minute

5. Lucru în echip ă Vă este prezentată fişa privind competenŃele angajaŃilor unei

subdiviziuni organizatorice. Sarcina de munc ă

Numele şi prenumele angajatului

S1

S2

S3

S4

D.I 4 2 3 3 T.P 0 4 0 3 N.V 0 2 4 0 A.N 0 0 0 3 . . .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

. a) AnalizaŃi fişa competenŃelor angajaŃilor; b) PrezentaŃi măsurile care se vor întreprinde în vederea

îmbunătăŃirii modului de executare a sarcinilor de către angajaŃii analizaŃi. Timp de lucru 15 minute

• Încurajarea perfecŃionării continue : - cursuri de perfecŃionare; - seminarii de specialitate; - sisteme de training.

157

Formarea profesională continuă este o necesitate pentru organizaŃie, la fel ca şi cercetarea sau investiŃiile.

Formarea profesională iniŃială nu mai este suficientă în condiŃiile evoluŃiei tehnologice extrem de rapide.

ToŃi angajatorii trebuie să conştientizeze faptul că pe perioada vieŃii active trebuie să-şi schimbe calificarea/ locul de muncă cel puŃin de câteva ori. Pentru aceasta ei trebuie să participe la programe de formare profesională continuă organizate de întreprindere sau care se desfăşoară în afara acesteia.

Formarea profesională continuă include 3 componente:

Pregătirea profesională este un proces de instruire prin care

salariaŃii dobândesc cunoştinŃe teoretice şi practice, tehnici noi, pentru ca munca lor să devină eficientă.

Dezvoltarea profesională este un proces mai complex, care se concentrează pe creşterea experienŃei, a cunoştinŃelor teoretice şi practice necesare cadrelor de conducere.

Aceste sunt activităŃi necesare progresului individual al fiecărui

angajat, dar şi progresului întreprinderii. Procesul de pregătire profesională include două componente distincte:

• formarea profesională; • perfecŃionarea profesională.

ReŃine Ńi!

Formarea profesional ă

Permite achiziŃia de noi competenŃe de către salariaŃii care ocupă un nou post/sunt promovaŃi

Perfec Ńionarea profesional ă

Permite salariaŃilor să achiziŃioneze calificări şi competenŃe de nivel superior

Reconversia profesional ă

Permite salariaŃilor să dobândească noi calificări

158

.… pregătirea profesională se adresează se

adresează în principal noilor angajaŃi, dar şi celor cu vechime în muncă. Ea trebuie să corespundă nevoilor specifice de pregătire, să se desfăşoare pe baza unui plan (program) şi să pornească de la o selecŃie corectă a cursanŃilor, acordându-se şanse egale tuturor angajaŃilor de a-şi îmbunătăŃi performanŃele.

Pregătirea profesională necesită mai multe etape: A. Identificarea nevoilor de preg ătire Această etapă răspunde următoarelor întrebări: • Cine are nevoie de pregătire? • De ce? • Care este punctul de pornire al participanŃilor? • Ce resurse pot fi utilizate? • Cere sunt constrângerile reale? OrganizaŃia îşi direcŃionează eforturile şi resursele către acele

activităŃi de pregătire profesională care duc la creşterea eficienŃei, creşterea calităŃii produselor/serviciilor, reducerea costurilor, etc. Este necesară o analiză sistematică şi corectă a nevoilor de pregătire profesională, desfăşurată pe trei niveluri:

• organiza Ńional – care constă în corelarea nevoilor de pregătire a resurselor ce se asociază cu obiectivele firmei, precum şi a gradului de permisivitate sau constrângere oferit de climatul organizaŃional şi mediul extern ( legislaŃie, probleme sociale, economice, etc.)

• departamental – corelată cu nevoile şi obiectivele specifice departamentului

• individual – prin identificarea persoanelor care au nevoie de pregătire, precum şi a metodelor utilizate pentru fiecare individ în parte.

B. Stabilirea obiectivelor preg ătirii profesionale Obiectivele pregătirii profesionale precizează rezultatele pe care

trebuie să le atingă acest proces, obiective care se grupează astfel: • obiective ale instruirii – ce fel de principii, concepte sau tehnici

se învaŃă în cadrul programului de pregătire, cine le învaŃă şi când;

• obiective organiza Ńionale şi departamentale – ce impact are pregătirea profesională asupra unor fenomene precum absenteismul, fluctuaŃia personalului, reducerea costurilor, creşterea productivităŃii;

• obiective la nivel individual – impactul asupra comportamentului individului, asupra propriei performanŃe.

Ştia Ńi că ...

159

C. Stimularea preg ătirii profesionale Se realizează prin: • motivarea – influenŃează gradul de asimilare a cunoştinŃelor şi

se referă la: implicarea şi interesul persoanei pentru îmbogăŃirea performanŃei (motivare intrinsecă), posibilitatea obŃinerii unor recompense (motivare extrinsecă);

• recompensa – se referă la aplicarea celor învăŃate şi la obŃinerea unui atestat, diplome care să certifice pregătirea;

• modificarea comportamentului – realizată prin motivare pozitivă (recompense), motivare negativă (sancŃiuni) sau ca urmare a insuficienŃei cunoştinŃelor de specialitate, care îl pune în dificultate pe angajat în realizarea sarcinilor.

D. Proiectarea programului de preg ătire profesional ă Răspunde următoarelor întrebări: • Ce aspecte se abordează? • Cât timp? • Ce resurse se utilizează? • Cum sunt utilizate eficient aceste resurse? Pregătirea profesională se poate organiza în întreprindere, sau în

instituŃii specializate; în funcŃie de obiectivele, stabilite se aleg următoarele: • ConŃinutul programului de pregătire; • Durata; • Locul de desfăşurare; • Instructorii/formatorii; • Tehnicile utilizate şi metodele de instruire; • Criteriile de evaluare a cursurilor. .…pentru a fi eficient un astfel de program

trebuie să îndeplinească următoarele condiŃii: • cursanŃii să aibă nevoie de pregătirea respectivă, să fie

conştienŃi de aceasta sau să admită acest lucru; • să existe condiŃii materiale şi didactice pentru realizarea instruirii; • cunoştinŃele teoretice dobândite să poată fi aplicate în practică

la întoarcerea cursantului la locul de muncă; • instructorii/formatorii să fie ei înşişi bine pregătiŃi şi să aibă expe-

rienŃa în comunicare teoretică şi practică a cunoştinŃelor, etc. E. Metodele folosite în preg ătirea profesional ă Pentru satisfacerea nevoilor de pregătire ale organizaŃiei şi

atingerea obiectivelor acesteia se folosesc mai multe metode care vizează:

ReŃine Ńi!

Ştia Ńi că ...

160

• obiectivele şi conŃinutul programelor; • numărul de participanŃi; • nivelul de pregătire; • preferinŃele candidaŃilor; • timpul alocat; • resursele disponibile. În general aceste metode se grupează în: • metode de instruire la locul de munc ă (sau pe post sau

instruire „on the job”) • metode de preg ătire tip „sal ă de clas ă” (sau în afara locului

de muncă).

E1. Metode de preg ătire la locul de munc ă, instruire „on the job”. Avantaje: • cunoştinŃele teoretice se transferă rapid în activitatea practică; • mediul de învăŃare este acelaşi cu mediul de lucru; • nu presupun reducerea timpului de lucru; • nu presupun scoaterea din activitatea productivă a cursantului; • sunt mai puŃin costisitoare.

Cele mai cunoscute sunt: • instruirea la locul de munc ă – presupune pregătirea

angajatului de către un instructor, angajat mai vechi cu experienŃă, pentru îndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat (exemplu: ucenicia );

• rota Ńia pe posturi – presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, în cadrul aceluiaşi departament, în scopul cunoaşterii activităŃii departamentului; permite o bună evaluare a potenŃialului angajatului, conferă o mai mare flexibilitate departamentului respectiv;

• coaching – reprezintă îmbunătăŃirea performanŃei pe post, prin încurajarea angajatului în a-şi asuma responsabilitatea pentru propriile decizii şi performanŃe; în timpul acestei activităŃi, angajatul este tratat, de către şeful ierarhic, ca un partener;

• îndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring ) – presupune sprijinirea colegului tânăr, de către un mentor, în înŃelegerea activităŃii şi în demonstrarea propriilor calităŃi;

• metode care presupun antrenarea angajaŃilor în rezolvarea unor probleme profesionale importante, cum ar fi: - participarea la elaborarea unor proiecte; - lucrări; - studii; - delegarea sarcinilor; - participarea în grupuri eterogene de muncă; - participarea la diverse şedinŃe; - etc.

161

E2. Metode de preg ătire tip „sal ă de clas ă”. Presupun:

• folosirea unui mediu de învăŃare special amenajat; • învăŃarea are loc departe de locul de muncă; • se evită presiune muncii de zi cu zi. Cele mai cunoscute metode sunt:

• prelegerile – presupun un transfer de informaŃii către cursant, cu un conŃinut şi o durată bine determinate;

• participarea la conferin Ńe şi seminarii – în care experŃii şi cursanŃii discută probleme diverse şi schimbă idei;

• învăŃarea programat ă – prin care cursanŃii primesc informaŃii în mod progresiv; se trece la o altă secvenŃă numai după învăŃarea celei anterioare;

• metoda studiilor de caz – se aplică individual sau în grup, pentru dezvoltarea capacităŃii de analiză a problemelor; obiectivul principal îl reprezintă exersarea de către participanŃi a cunoştinŃelor teoretice, susŃinerea propriului punct de vedere, lucrul în echipă;

• jocul de rol – presupune asumarea de către cursant a unui rol, într-o situaŃie dată; metoda se foloseşte pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare posturilor ce presupun relaŃii interpersonale (intervievare, vânzare, conducerea unui grup, activit ăŃi sindicale, etc. ); interpretarea rolului este înregistrată pe o casetă video şi apoi analizată împreună cu instructorul;

• simularea – combină studiile de caz cu asumarea rolurilor, pentru a obŃine cât mai multe situaŃii apropiate de realitate;

• exerci Ńiile de grup – sunt folosite pentru observarea comportamentului de grup şi individual în cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.

162

Obiectivele form ării profesionale continue:

Formarea profesională şi evaluarea cunoştinŃelor se fac pe baza

standardelor ocupaŃionale. Formarea profesională constituie un mijloc esenŃial pentru a facilita

evoluŃia comportamentului şi competenŃei salariaŃilor. Se disting patru tipuri de formare, cu obiective şi conŃinuturi specifice:

• formarea corespunzător cerinŃelor unor noi metode de muncă, care vizează dezvoltarea capacităŃii de gestiune a situaŃiilor de muncă şi evoluŃia lor;

• formarea pentru analiza condiŃiilor de muncă şi de producŃie; • formarea generală, al cărui obiectiv este asigurarea unor

cunoştinŃe de bază; • formarea tehnică.

Obiective:

ReŃine Ńi!

• adaptarea salariatului la cerinŃele postului sau ale locului de muncă; • obŃinerea unei calificări profesionale; • actualizarea cunoştinŃelor şi deprinderilor specifice postului şi locului de muncă şi perfecŃionarea pregătirii profesionale pentru ocupaŃia de bază; • reconversia profesională determinată de restructurări socioeconomice; • dobândirea unor cunoştinŃe avansate, a unor metode şi procedee moderne, necesare pentru realizarea activităŃilor profesionale; • prevenirea riscului şomajului; • promovarea în muncă şi dezvoltarea carierei profesionale.

163

În tabelul de mai jos sunt prezentate obiectivele şi conŃinuturile raportate la tipuri diferite de formare:

Tipuri de formare

Obiective Con Ńinut

a) Formare pentru noi metode de muncă

• facilitarea lucrului în echipă, cooperarea; • dezvoltarea abilităŃilor de coordonare, animare.

• Tehnici de animare; • Gestiunea şi realizarea unui plan de promovare; • Comunicare; • Lucrul în echipă; • Conducerea reuniunilor.

b) formare pentru analiza condiŃiilor de muncă şi de producŃie

• dezvoltarea capacităŃii de analiză, organizarea sistemului de relaŃii; • dezvoltarea capacităŃii de studiu şi analiză a neconformităŃilor; • dezvoltarea capacităŃii de cercetare şi elaborarea de soluŃii.

• Analiza condiŃiilor de muncă; • Domeniile sistemului productiv (tehnic, organizatoric, gestiune); • Strategii industriale; • Forme de organizare a muncii; • Metode şi tehnici de analiză a condiŃiilor de muncă.

c) Formare generală

• adaptarea la noutate; • facilitarea înŃelegerii diferitelor practici profesionale.

• Matematică; • Gestiune; • Psihologie.

d) Formare tehnică

• dezvoltarea capacităŃii de conducere pentru mai multe posturi de muncă; • dezvoltarea de a îndeplini mai multe funcŃii în întreprindere; • adaptarea la noi metode şi instrumente de muncă.

• CunoştinŃe tehnice specifice activităŃii; • Tehnici generale de gestiune, statistică, control, calitate, întreŃinere, etc.

Formarea profesională a salariaŃilor se poate realiza prin

următoarele forme: a) participarea la cursuri organizate de către angajator sau de către

furnizorii de servicii de formare profesională din Ńară sau din străinătate; b) stagii de adaptare profesională la cerinŃele postului şi ale locului

de muncă; c) stagii de practică şi specializare în Ńară şi în străinătate; d) ucenicie organizată la locul de muncă; e) formare individualizată; f) alte forme de pregătire convenite între angajator şi salariat.

164

…angajatorii au obligaŃia de a asigura

participarea la programe de formare profesională pentru toŃi salariaŃii, după cum urmează:

a) cel puŃin o dată la 2 ani, dacă au cel puŃin 21 de salariaŃi; b) cel puŃin o dată la 3 ani, dacă au sub 21 de salariaŃi. Angajatorul, persoană juridică care are mai mult de 20 de salariaŃi

elaborează anual şi aplică planuri de formare profesională, cu consultarea sindicatului sau, după caz, a reprezentanŃilor salariaŃilor?

Participarea la formare profesională poate avea loc la iniŃiativa

angajatorului sau la iniŃiativa salariatului. În cazul în care participarea la cursurile sau stagiile de formare profesională este iniŃiată de angajator, toate cheltuielile ocazionate de această participare sunt suportate de către acesta.

Contracte speciale de formare profesional ă organizat ă de angajator Sunt considerate contracte speciale de formare profesională

contractul de calificare profesională şi contractul de adaptare profesională. Contractul de calificare profesional ă este cel în baza căruia

salariatul se obligă să urmeze cursurile de formare organizate de angajator pentru dobândirea unei calificări profesionale.

• Pot încheia contracte de calificare profesională salariaŃii cu vârsta minimă de 16 ani împliniŃi, care nu au dobândit o calificare sau au dobândit o calificare ce nu le permite menŃinerea locului de muncă la acel angajator;

• Contractul de calificare profesională se încheie pentru o durată cuprinsă între 6 luni şi 2 ani;

• Pot încheia contracte de calificare profesională numai angajatorii autorizaŃi în acest sens de Ministerul Muncii şi SolidarităŃii Sociale şi de Ministerul EducaŃiei şi Cercetării.

Contractul de adaptare profesional ă se încheie în vederea adaptării salariaŃilor debutanŃi la o funcŃie nouă, la un loc de muncă nou sau în cadrul unui colectiv nou.

• Contractul de adaptare profesională se încheie o dată cu încheierea contractului individual de muncă sau, după caz, la debutul salariatului în funcŃia nouă, la locul de muncă nou sau în colectivul nou, în condiŃiile legii;

ReŃine Ńi!

Ştia Ńi că ...

165

• Contractul de adaptare profesională este un contract încheiat pe durată determinată, ce nu poate fi mai mare de un an;

• La expirarea termenului contractului de adaptare profesională salariatul poate fi supus unei evaluări în vederea stabilirii măsurii în care acesta poate face faŃă funcŃiei noi, locului de muncă nou sau colectivului nou în care urmează să presteze munca.

Formarea profesională la nivelul angajatorului prin inter-mediul contractelor speciale se face de către un formator, numit de angajator dintre salariaŃii calificaŃi, cu o experienŃă profesională de cel puŃin 2 ani în domeniul în care urmează să se realizeze formarea profesională.

Contractul de ucenicie la locul de munc ă Ucenicia la locul de muncă se organizează în baza contractului de

ucenicie. Contractul de ucenicie la locul de muncă este contractul individual

de muncă de tip particular, în temeiul căruia: a) angajatorul persoană juridică sau persoană fizică se obligă ca, în

afara plăŃii unui salariu, să asigure formarea profesională a ucenicului într-o meserie potrivit domeniului său de activitate;

b) ucenicul se obligă să se formeze profesional şi să muncească în subordinea angajatorului respectiv.

Contractul de ucenicie la locul de muncă se încheie pe durată determinată.

Scopul training-ului şi perfec Ńionării Calitatea angajaŃilor şi perfecŃionarea lor prin training şi educaŃie sunt

factorii cei mai importanŃi în stabilirea unei profitabilităŃi pe termen lung. Recrutarea şi menŃinerea de angajaŃi buni continuă cu investirea în perfecŃionarea abilităŃilor acestora, pentru creşterea productivităŃii. AnumiŃi manageri consideră că training-ul se aplică doar noilor angajaŃi. Aceasta este o greşeală pentru că training-ul permanent pentru angajaŃii curenŃi îi ajută să se adapteze la cerinŃele care Ńin de schimbarea rapidă a sarcinilor de lucru.

ReŃine Ńi!

166

Importan Ńa perfec Ńionării personalului se refer ă la: • Crearea unei rezerve de personal disponibil atunci când este

nevoie de înlocuitori pentru membrii personalului care pleacă sau care urcă pe scara ierarhică în organizaŃie;

• Sporirea capacităŃii organizaŃie de a adopta şi a folosi instrumente tehnologice noi prin informarea suficientă a personalului pe această temă;

• Construirea unei echipe eficiente şi foarte motivate care să sporească poziŃia competitivă a companiei şi să ridice moralul angajaŃilor;

• Asigurarea resurselor umane adecvate pentru extinderea spre noi programe.

Beneficiile organiza Ńiei ob Ńinute prin training-ul şi perfec-Ńionarea personalului:

• Creşterea productivităŃii; • Reducerea ratei de înlocuire a angajaŃilor; • Creşterea eficienŃei, care are ca efect câştiguri financiare

sporite; • Scăderea nevoii pentru supraveghere.

AngajaŃii dobândesc de multe ori un sentiment sporit de respect personal, demnitate şi bunăstare ca urmare a faptului că se simt utili organizaŃiei şi societăŃii. În general vor primi o parte mai mare din beneficiile materiale obŃinute de pe urma creşterii productivităŃii. Aceşti factori le oferă un sentiment de satisfacŃie datorită îndeplinirii obiectivelor companiei şi a celor personale.

Perfec Ńionarea şi training-ul angaja Ńilor Procesul de training Etapele premergătoare procesului de training: • Stabilirea obiectivelor organizaŃionale; • Evaluarea nevoilor; • Corelarea obiective/nevoi; • Obiectivele training-ului; • SelecŃionarea persoanelor care beneficiază de training; • SelecŃionarea metodelor şi a modalităŃii de training; • Alegerea unei modalităŃi de evaluare; • Administrarea training-ului; • Evaluarea training-ului.

167

Orice organizaŃie trebuie să aibă o strategie şi un set de obiective bine definite care să direcŃioneze toate deciziile luate în special pe cele legate de training. OrganizaŃiile care-şi planifică procesul de training au mai mult succes decât cele care nu fac acest lucru.

Majoritatea proprietarilor firmelor doresc să aibă succes, dar nu se implică în proiecte de training care le pot îmbunătăŃi şansele de succes. De ce? Cele cinci motive întâlnite mai des sunt:

Un program de training bine conceput poate contribui la succesul

oricărei organizaŃii. Un program structurat în funcŃie de strategia şi de obiectivele companiei are o şansă mai mare de a îmbunătăŃi nivelul produc-tivităŃii şi de a realiza şi alte obiective ce Ńin de misiunea training-ului.

ReŃine Ńi!

Timpul Managerii organizaŃiilor mici consideră că lipsa timpului nu le permite să ofere training angajaŃilor

Începutul Majoritatea managerilor organizaŃiilor mici nu au experienŃă în domeniul trainingului angajaŃilor. Acest

proces nu le este familiar

Expertiza extins ă

Managerii tind să aibă o expertiza extinsă mai degrabă decât abilităŃi datorate specializării, iar acestea din urma sunt necesare pentru activităŃile de training şi

perfecŃionare

Lipsa de încredere şi deschidere

MulŃi manageri preferă să păstreze informaŃiile pentru ei înşişi. Făcând acest lucru ascund informaŃii

subordonaŃilor şi altor persoane care pot fi utile în procesul de training şi perfecŃionare

Scepticism privind

valoarea training-ului

AnumiŃi manageri consideră că viitorul nu poate fi prevăzut sau controlat şi în consecinŃă, că eforturile lor trebuie să se concentreze asupra activităŃilor curente,

cum ar fi, să câştigi bani astăzi.

168

Pentru orice organizaŃie, formularea unei strategii de training necesită luarea în considerare a următoarelor întrebări:

1. Cine sunt clienŃii tăi? De ce cumpără de la tine? 2. Cine sunt concurenŃii tăi? Cum răspund nevoilor pieŃei? Care

sunt avantajele competitive de care se bucură? Care sunt acele segmente de piaŃă pe care le-au ignorat până acum?

3. Care sunt punctele tari ale companiei? Care sunt punctele slabe ale companiei?

Scopul formulării unei strategii de training este acela de a răspunde la două întrebări relativ simple, dar foarte importante:

(1) Cum este organizaŃia în prezent? (2) Cum ar trebui să fie organizaŃia în viitor? Răspunzând la aceste întrebări şi cu o viziune clară a misiunii,

strategiei şi obiectivelor organizaŃiei, compania poate identifica care sunt nevoile sale de training.

Selectarea participan Ńilor la training O dată ce s-a stabilit ce fel de training este necesar şi unde,

următoarea decizie care trebuie luată este cea de a alege participanŃii. Training-ul angajaŃilor este costisitor, mai ales atunci când angajatul sau angajata părăsesc firma pentru un post mai bun. SelecŃionarea participanŃilor potriviŃi este un factor important pentru succesul programului.

Programele de training trebuie să fie concepute în aşa fel încât să Ńină cont de abilitatea angajatului de a asimila materialele, de a le utiliza efectiv, şi de a folosi resursele într-un mod cât mai eficient. Este de asemenea important ca angajaŃii să fie motivaŃi de experienŃa de training. Eşecul training-ului asupra angajaŃilor nu este dăunător numai pentru angajaŃi ci reprezintă şi o irosire de timp şi bani.

Obiective de training Obiectivele programului de training se leagă în mod direct de

nevoile determinate. Obiectivele cursului afirmă în mod clar care este comportamentul sau abilitatea pe care training-ul urmăreşte să o modifice, şi se leagă de misiunea şi de planul strategic al companiei. Stabilirea scopurilor ajută la evaluarea programului de training şi la motivarea angajaŃilor. A le permite angajaŃilor să participe la stabilirea scopurilor, măreşte probabilitatea de succes a training-ului.

Metode de training Există două tipuri principale de training: • training de muncă; • training în afara locului de muncă.

169

CircumstanŃele individuale, şi răspunsul la întrebările “cine ”, “ce” şi “de ce ” referitoare la programul de training ajută la stabilirea metodei ce urmează a fi folosită.

Training-ul la locul de munc ă este oferit angajaŃilor şi în timp ce aceştia îşi îndeplinesc sarcinile de muncă obişnuite. În acest mod, nu pierd timpul în vreme ce învaŃă. După ce se elaborează un plan cu ceea ce ar trebui să fie predat, trebuie prezentate detaliile angajaŃilor. Se stabileşte şi un orar pentru evaluări periodice care să-i informeze pe angajaŃi despre progresele lor.

Tehnicile la locul de muncă implică: sesiuni de orientare, training de

instruire, training de învăŃare, internship şi assistantship, schimbare de posturi şi coaching.

Tehnicile în afara locului de muncă implica prelegeri, studii speciale, filme, conferinŃe televizate sau discuŃii, studii de caz, asumarea de roluri, simulări, instruire programată şi training de laborator.

Sesiunile de orientare sunt pentru angajaŃii noi. Primele câteva zile la

locul de muncă sunt foarte importante pentru succesul noilor veniŃi. Acest lucru este ilustrat prin faptul foarte mulŃi angajaŃi îşi dau demisia în primele 10 zile. Training-ul de orientare accentuează următoarele elemente:

Istoria şi misiunea companiei; • Membrii cheie ai organizaŃiei; • Membrii cheie ai departamentului, şi funcŃia departamentului în

cadrul companiei; • Regulamentul intern al organizaŃiei. Anumite companii folosesc prezent ările verbale în timp ce altele

au prezent ări scrise . Multe dintre organizaŃii introduc aceste probleme în programele de orientare faŃă în faŃă. Indiferent de metoda folosită este important ca noul venit să-şi înŃeleagă noua slujbă.

Prelegerile prezintă materialul de training verbal şi sunt folosite atunci când scopul este prezentarea unui material bogat unui număr mare de persoane. Este mai puŃin costisitor să Ńii o prelegere unui grup decât să Ńii acest training pentru fiecare individ în parte.

Prelegerile presupun o comunicare unidirecŃionată, iar aceasta s-ar putea să nu fie modalitatea cea mai eficientă de training. De asemenea este dificil să te asiguri că întreaga audienŃă înŃelege subiectul la acelaşi nivel; Ńintind participantul mediu îi poŃi pregăti pe unii mai puŃin iar pe alŃii îi poŃi pierde. În ciuda acestor neajunsuri, prelegerile sunt modalitatea cea mai puŃin costisitoare de a Ńinti un public numeros.

ReŃine Ńi!

170

Asumarea de roluri şi simularea sunt tehnici de training care încearcă să aducă în faŃa participanŃilor situaŃii credibile de luare a deciziilor. Sunt prezentate pentru discuŃie probleme posibile şi soluŃii alternative. Zicala potrivit căreia nu exista profesor mai bun decât experienŃa poate fi exemplificată prin aceasta modalitate de training. AngajaŃii cu experienŃă pot descrie experienŃe reale şi pot contribui şi învăŃa din căutarea soluŃiilor pentru aceste simulări. Aceasta metoda este puŃin costisitoare şi este folosită în marketing şi în training-ul pentru poziŃii de management.

Metodele audio-vizuale cum ar fi televiziunea , casetele video şi filmele sunt mijlocul cel mai eficient de aducere în prim plan a unor condiŃii şi situaŃii reale într-un timp scurt. Un avantaj ar fi ca prezentarea este aceeaşi indiferent cât de des este utilizată. Acest lucru nu este valabil şi în cazul prelegerilor, care se pot modifica o dată cu vorbitorul sau pot fi influenŃate de constrângeri exterioare. Principalul defect al materialelor audio-vizuale este că nu permite interacŃiuni cu vorbitorul sau punerea unor întrebări, şi nici modificarea prezentării în funcŃie de audienŃă.

Schimbarea posturilor implică trecerea angajatului printr-o serie de posturi pentru ca acesta să înŃeleagă mai bine sarcinile asociate diferitelor posturi. Această metodă este folosită de obicei atunci când se are în vedere training-ul pentru poziŃiile de supraveghere. Angajatul învaŃă cate puŃin din fiecare. Aceasta este o strategie bună pentru organizaŃiile mici datorită faptului că într-o astfel de situaŃie angajatul poate să primească mai multe sarcini diferite.

Training-urile de învăŃare pregătesc angajaŃii pentru îndeplinirea mai multor sarcini. Ele implică de obicei câteva grupuri de abilităŃi înrudite care-i permit celui care învaŃă să practice o anumita activitate, iar acest proces are loc pe o durata lungă de timp în cursul căreia ucenicul lucrează alături de maestrul mai bine calificat. Training-urile de învăŃare sunt adecvate în special în cazul posturilor care necesită abilităŃi de producŃie.

Programele pentru interni şi asisten Ńi sunt de obicei o combinaŃie între training-ul de sală şi training-ul la locul de muncă. Sunt folosite deseori pentru training-ul potenŃialilor manageri şi personalului de marketing.

ÎnvăŃarea cu ajutorul programelor, cu ajutorul calculato rului şi a materialelor video interactive , au toate un element comun: îi permit participantului să înveŃe în ritmul său. De asemenea ele permit materialului deja asimilat să fie depăşit în favoarea materialului care pune probleme participantului. După perioada de iniŃiere, nu mai este necesară prezenŃa instructorului, iar participantul poate învăŃa în funcŃie de timpul pe care îl are la dispoziŃie. Aceste metode sună bine, dar pot depăşi resursele financiare ale organizaŃiilor mici.

Trainingul de laborator este desfăşurat pentru grupuri de participanŃi de către traineri pricepuŃi. Se desfăşoară de obicei într-o locaŃie neutră şi este utilizat de către participanŃii la training-uri pentru management avansat şi mediu, cu scopul de a dobândi spiritul muncii în echipă şi de a-şi îmbunătăŃi abilităŃile de conducere a managementului şi subordonaŃilor. Poate fi costisitor şi este oferit în general de către organizaŃiile dezvoltate.

171

Administrarea training-ului După planificarea atentă a training-ului, trebuie administrat

training-ul angajaŃilor selecŃionaŃi. Întrebările care se pun înainte de începerea training-ului se referă la:

• LocaŃie; • FacilităŃi; • Accesibilitate; • Echipament; • Timp. Un administrator eficient al programului de training respectă paşii

următori: • Definirea obiectivelor organizaŃionale; • Determinarea nevoilor programului de training; • Definirea scopurilor training-ului; • Elaborarea unor metode de training; • Luarea deciziei privind persoanele participante la training; • Luarea deciziei privind persoana care va oferi training-ul; • Administrarea training-ului; • Evaluarea programului de training. Respectarea acestor paşi îl ajută pe administrator să dezvolte un

program de training eficient pentru a asigura organizaŃiei un personal calificat, productiv şi mulŃumit. Acest lucru va contribui pozitiv la creşterea profiturilor.

Evaluarea training-ului Training-ul trebuie evaluat de câteva ori în cursul procesului. Aceste

praguri se determină atunci când se elaborează training-ul. AngajaŃii se evaluează prin compararea noilor abilităŃi dobândite cu cele definite de scopurile programului de training. Orice fel de discrepanŃe se marchează, iar programul de training se fie modifică astfel încât să îndeplinească scopurile menŃionate.

Multe programe de training sunt sub nivelul aşteptărilor pentru că

administratorul nu a fost în stare sa evalueze progresele. Evaluarea periodică va împiedica îndepărtarea training-ului de obiectivele sale.

ReŃine Ńi!

172

• Încurajare: - Feed-back; - Bonusuri; - Stimulente individuale sau de grup (plăŃi); - Promovare.

Feed-back-ul este o atitudine de viaŃă care se concretizează în

comportamente specifice. HaideŃi să ne gândim ce am simŃit atunci când am fost criticaŃi

pentru ceea ce am făcut. Poate ne-am justificat, poate am dat vina pe alŃii, poate ne-am enervat, revoltat sau am considerat că dreptatea este de partea noastră. Desigur, am fost afectaŃi şi nu la modul cel mai plăcut. Iată cum, o bună intenŃie de a ne corecta, de a ne ajuta, se transformă în efectul contrar. Dacă, în schimb am fost apreciaŃi la adevărata noastră valoare am avut un sentiment de bine şi de încurajare.

Atitudinea de feed-back are două componente care se

condiŃionează reciproc. Prima este aceea de a „oferi”, iar cea de a doua este aceea de a „cere” feed-back. Aceasta este şi ordinea: întâi oferi, iar apoi ceri. Preocuparea trebuie să fie aceea de a fi tu însuŃi în ordine şi abia apoi să ai pretenŃia de a cere ca şi ceilalŃi să fie în ordine.

Când oferim feed-back pozitiv sau negativ trebuie să avem în vedere consecinŃele pe care le producem, efectul pe care îl generăm. Suntem deci responsabili pentru intenŃiile, atitudinea şi comportamentul nostru prin efectul pe care îl producem. Când cerem feed-back, adică cerem părerea, percepŃia altora despre ceea ce suntem, spunem sau facem, este nevoie să avem clar în minte ce vrem să facem cu această apreciere. Poate vrem să ştim numai ce cred ceilalŃi despre noi, poate vrem să învăŃăm ceva, poate ne interesează dezvoltarea profesională. Astfel fiecare dintre noi este responsabil de ceea ce face cu feed-back-ul primit.

Recompensarea angaja Ńilor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare şi nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante.

ReŃineŃi!

173

Figura nr.1 – Recompensarea angaja Ńilor Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense.

Salariile acordate trebuie să fie corelate cu productivitatea muncii, şi anume creşterile fondului de salarii trebuie să se situeze, ca ritm, în urma creşterii productivităŃii.

Principiile sistemelor de salarizare: • Salariul reprezintă un preŃ plătit pentru factorul muncă şi este

necesar să se stabilească prin mecanismele pieŃei; • Principiul negocierii salariilor; • Principiul salariilor minime; • Principiul la muncă egală, salariu egal; • Principiul liberalizării salariilor; • Salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de

calificare, condiŃii de muncă; • Caracterul confidenŃial al salariului.

174

Sisteme de salarizare: • După rezultate (în acord); • După timpul lucrat (în regie); • În funcŃie de randamentul individual sau colectiv; • Sisteme cu primă: proporŃională cu randamentul sau cu

progresie inferioară creşterii randamentului. Cele mai uzuale prime sunt: • prime de calitate (pentru identificarea defectelor sau evitarea

pătrunderii componentelor cu probleme de calitate în produsul finit); • prime de vânzare (pentru depăşiri ale valorii normate ale

vânzărilor); • prime pentru munc ă în condi Ńii speciale; • prime de produc Ńie pentru sporul de productivitate peste un

anumit nivel. Formele de salarizare folosite în România sunt: a. salarizarea în regie ; b. salarizarea în acord direct: individual sau colectiv ; c. salarizarea în acord indirect ; d. salarizarea prin cote procentuale ; e. salariul de merit şi premii.

Motivarea nonfinanciar ă include ac Ńiuni cum sunt: • construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda

din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);

• asigurarea unor finaluri de cariera constructive; • multiplicarea situaŃiilor concurenŃiale de muncă pe baza

diversificării sarcinilor pentru a solicita întregul potenŃial productiv al angajaŃilor;

• înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor legate de condiŃiile de muncă;

• organizarea competiŃiei intraorganizaŃionale intre indivizi şi grupuri pe baza definirii clare a criteriilor şi obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit care să conducă simultan la potenŃarea cooperării.

ReŃine Ńi!

175

Stimulente individuale sau de grup (pl ăŃi) Sistemul de stimulare a angajaŃilor este structurat pe trei niveluri: • stimularea individuală ( salariile pe bucată, salariul unitar

diferenŃiat, comisionul, premiile); • stimularea de grup (promovează cooperarea şi efortul comun

pentru obŃinerea unor rezultate cât mai bune); • stimularea la nivelul organizaŃiei (include toŃi angajaŃii, în raport

cu rezultatele obŃinute de organizaŃie; principalele modalităŃi de stimulare a întregului personal fiind: distribuirea veniturilor în timpul anului, distribuirea unei părŃi din profit la sfârşitul anului, posibilitatea angajaŃilor de a cumpăra acŃiuni la preŃuri avantajoase).

Recompense indirecte oferite angajaŃilor: 1. Recompense indirecte curente: • plata timpului nelucrat – durata limitată a zilei de lucru, durata

săptămânii de lucru şi a lunii, sărbătorile legale, zilele libere ocazionate de evenimente personale, concediul de odihnă, concediul fără plată, etc.

• înlesniri speciale ale angajaŃilor – produse şi servicii din profilul unităŃii acordate în mod gratuit, facilităŃi pentru petrecerea timpului liber, altele (acordarea unei mese gratuite tuturor angajaŃilor, subvenŃionarea mesei la cantină, echipament de protecŃie gratuit sau la preŃ redus, alimentaŃie de protecŃie pentru angajaŃii din locurile de muncă grele şi nocive, plata integrală sau a unei părŃi a preŃului transportului personalului la şi de la serviciu, constituirea unor asociaŃii de credit pentru angajaŃi, etc.);

• asigurarea de sănătate – asistenŃă medicală gratuită, plata concediului medical, gratuitatea serviciilor medicale (consultaŃii, spitalizare), subvenŃionarea unei părŃi a costului medicamentelor, etc.;

• protecŃia salariaŃilor împotriva reducerii veniturilor, a creşterii costului vieŃii, a bolilor sau a accidentelor profesionale.

2. Recompense pentru fo ştii angaja Ńi • protecŃia şomerilor (ajutorul de şomaj, ajutorul social, asigurarea

de sănătate); • protecŃia celor care intră în şomaj (preavizul, ajutorul la

desfacerea contractului de muncă, reangajarea cu prioritate a foştilor angajaŃi);

• protecŃia pensionarilor. Promovarea personalului reprezintă procesul de ascensiune a

personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Ea se realizează pe baza evaluării potenŃialului angajaŃilor; poate fi organizată, pornind de la planul carierei, sau poate fi organizată, în funcŃie de situaŃii concrete.

176

Dezvoltarea unui plan de carieră în cadrul oricărei organizaŃii

presupune: • Evaluarea de către individ a propriilor abilităŃi, interese şi etape

ale carierei; • Aprecierea de către organizaŃie a abilităŃilor şi potenŃialului

propriilor salariaŃi; • Comunicarea opŃiunilor de carieră şi a oportunităŃilor în cadrul

organizaŃiei; • Sfătuirea angajaŃilor pentru stabilirea unor Ńeluri realiste şi pentru

planificarea carierei în scopul îndeplinirii acestor Ńeluri. …evaluarea individuală trebuie să fie realistă

din toate punctele de vedere: puncte tari, puncte slabe, posibilităŃi financiare. OrganizaŃia pune la dispoziŃia propriilor angajaŃi formulare speciale, teste psihologice, etc.

În vederea stabilirii unor Ńeluri realiste privind cariera, organizaŃia sprijină angajatul în acest sens prin:

• Afişarea posturilor vacante; • Clarificarea posibilităŃilor de avansare; • Implicarea salariaŃilor în stabilirea planurilor viitoare de

resurse umane. Promovarea în muncă presupune: • schimbarea func Ńiei sau a nivelului de încadrare Exemplu :

Promovarea de la economist la şef de birou reprezintă schimbarea

funcŃiei, trecerea de la economist III la economist III înseamnă schimbarea nivelului de încadrare.

ReŃine Ńi!

Ştia Ńi că ...

177

• creşterea nivelului responsabilit ăŃii – dobândirea de noi răspunderi, prin mărirea zonei de influenŃă sau prin creşterea nivelului de calificare;

• sporirea nivelului retribu Ńiei şi a satisfac Ńiilor morale . Nu orice creştere a salariului înseamnă promovare; când personalul

beneficiază de o majorare a salariului tarifar, în cadrul aceleiaşi funcŃii sau aceluiaşi nivel de încadrare, se produce o avansare şi nu o promovare.

.…fundamentale pentru promovarea salariaŃilor

sunt performanŃele şi capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unui post superior. Se utilizează şi alte criterii ca: studiile, vechimea în muncă şi în aceeaşi întreprindere, cunoştinŃele, atitudinile şi calităŃile personale?

Se cunosc trei tendinŃe de utilizare ale criteriilor privind promovarea

salariaŃilor: 1. promovarea pe baza rezultatelor în munc ă – cea mai utilizată ,

se bazează pe comensurarea performanŃelor, este stimulativă pentru salariaŃi, evită conflictele;

2. promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în munc ă este tot mai puŃin folosită, absolutizează experienŃa, creează tensiuni în rândul celor tineri;

3. promovarea pe baza poten Ńialului salaria Ńilor – se bazează pe evaluarea capacităŃii, a aptitudinilor privite în perspectivă, se corelează cu planul carierei angajatului.

ReŃine Ńi!

Ştia Ńi că ...

178

RECAPITULARE

LECTURĂ SUPLIMENTARĂ

Recomandări pentru oferirea de feed-back • Feed-back-ul se va focaliza pe aspecte pozitive, el trebuie să fie

constructiv şi nu distructiv. Scopul este de a-l susŃine şi de a-l ajuta pe angajat;

Pregătirea profesional ă

Etape: Identificarea nevoilor de pregătire; Stabilirea obiectivelor pregătirii; Stimularea pregătirii profesionale; Proiectarea programelor de

pregătire profesională; Metode folosite în pregătirea

profesională: � La locul de muncă; � Tip „sală de clasă”.

Forme: Program de formare

profesională; Contracte speciale de

formare profesională; Trening.

179

• Feed-back-ul trebuie să fie specific şi concret, focalizat pe un comportament specific şi nu pe unul general. Exprimările vagi sau referirile indirecte la comportamentul în general sau la persoană nu îl ajută pe salariat;

• Feed-back-ul trebuie oferit pentru acele comportamente şi atitudini care pot fi schimbate;

• Feed-back-ul trebuie să ofere alternative; dacă se oferă feed-back pentru acele aspecte care nu pot fi schimbate, consecinŃa imediată va fi o stare de conflict şi tensiune emoŃională trăite de angajat;

• Feed-back-ul trebuie oferit imediat şi nu după o perioadă de timp; • Feed-back-ul trebuie să se adreseze comportamentului

persoanei şi nu persoanei în general. DICłIONAR:

Prim ă – sumă de bani acordată cuiva peste salariul de bază ca

recompensă pentru calitatea deosebită a muncii depuse; premiu (acordat în sistemul de salarizare).

Recompensele – totalitatea veniturilor materiale şi nemateriale, prezente şi viitoare, care se cuvin unui angajat, atât pentru munca depusă cât şi pentru calitatea de salariat.

Mentor – persoană care dispune de mai multă experienŃă, care îndrumă în vederea susŃinerii carierei, care acordă o atenŃie specială persoanei aflată în răspunderea sa, care dă sfaturi şi creează oportunităŃi.

Dezvoltare personal ă – deschidere spere experienŃe noi, sentimentul de valorizare a potenŃialului propriu, capacitate de auto-reflexie, percepŃia schimbărilor de sine pozitive, eficienŃă, flexibilitate, creativitate, nevoia de provocări, respingerea rutinei.

180

TEME:

1. CompletaŃi următorul tabel:

Numele: Prenumele:

Lucrurile care nu îmi plac: • • • •

Vârsta: ÎnălŃimea: Culoarea ochilor: Culoarea părului: Ziua de naştere:

Lucruri pe care le fac cel mai bine: • • • •

Lucruri care îmi plac: • • • • • •

• • •

După ce aŃi completat fişa de lucru schimbaŃi-o cu colegul de bancă.

AscultaŃi părerea acestuia despre persoana voastră. ConcluzionaŃi cu ceea ce trebuie schimbat în vederea dezvoltării personalităŃii voastre.

Timp de lucru 20 minute 2. Completează spaŃiile goale din diploma ta: Concluzionează imaginându-Ńi ce vei face peste cinci ani. Dar peste

20 de ani? Timp de lucru 15 minute

• Cea mai importantă realizare din viaŃa mea…………………… • Cel mai important succes din viaŃa mea…………………. • Cel mai important eveniment din viaŃa mea…………………. • Cel mai important obiectiv realizat……………………………… • Cea mai importantă decizie pe care am luat-o…………… • Cele mai importante persoane din viaŃa mea……………………

181

• Aplicarea tehnicilor de stimulare a creativit ăŃii: - brainstorming (dezbateri de grup); - sinectica (dezbateri dirijate); - stimularea iniŃiativelor individuale Metode psihologice de crea Ńie Metodele intuitive sau psihologice de creaŃie reprezintă îmbinări ale

tehnicilor intuitive de creaŃie, în vederea sporirii eficienŃei aplicării acestora şi în acelaşi timp, mijlocul cel mai eficient pentru învingerea sau atenuarea inerŃiei şi a barierelor psihologice. Cele mai cunoscute şi verificate metode intuitive ale inventicii sunt: brainstormingul sau asaltul creierelor şi sinectica sau metoda asocierii libere.

Brainstormingul (metoda Osborn) Este o metoda intuitivă, eficientă pentru generarea în grup a ideilor

şi a fost elaborată în anul 1938 de profesorul Alex. Osborn, prorectorul UniversităŃii din Buffalo – SUA, fondatorul Institutului de creaŃie tehnică.

…aceasta metodă îşi are originile într-o metodă

similara folosită în India, cu peste 400 de ani în urmă, ca metodologie pedagogică denumită „Prai-Barshana“. Prai înseamnă „ în afară de voi înşivă“ iar Barshana însemnând „problema“, metoda care nu admite nici discuŃii nici critică?

Prin analogie, brainstormingul reprezintă o deliberare creativă, cu singurul scop de a genera şi a alinia o serie de idei care pot servi ca orientare pentru soluŃionarea tehnică a problemei puse în discuŃie.

ForŃa brainstormingului se manifestă în special prin multitudinea ideilor emise în unitatea de timp şi originalitatea acestora.

Principiile de baz ă ale brainstormingului:

• amânarea criticii (amânarea evaluării); • necesitatea elaborării câtor mai multe idei pe principiul

transformării cantităŃii în calitate.

Ştia Ńi că ...

182

Reguli care trebuie respectate:

• se încurajează şi ideile aparent ieşite din comun la prima vedere de-a dreptul bizare, dar care adesea, analizate „inginereşte”, pot deveni deosebit de eficiente;

• se stimulează combinarea şi îmbunătăŃirea ideilor pe principiul evocării şi asocierii, formularea unor idei generale atât din gândirea personală cât şi din cea a celorlalŃi membri ai grupului de lucru.

1. Principiul amân ării criticii şi autocriticii (principiul evalu ării

amânate) Studiile comparative efectuate în SUA privind producŃia de idei

în grup şi individuale, cu şi fără amânarea criticii, au demonstrat că în cadrul creaŃiei în grup, amânarea criticii, determină o creştere cu peste 70% a ideilor utile în unitatea de timp, iar pentru creaŃia industrială, o creştere de peste 90%.

2. Principiul asigur ării calit ăŃii prin cantitate Numai elaborând o mare cantitate de idei în lanŃ avem şansa de a

ajunge şi la o idee nouă viabilă, eficientă. ……aşa cum arăta Alfred Whitehead: „Noi trebuie să

culegem toate noile perspective, toate ocaziile de a întrevedea noi combinări şi să le supunem pe fiecare la un examen imparŃial. Este foarte probabil ca în 999 de cazuri dintr-o mie nu va rezulta nimic, fie pentru că ideea nu valorează nimic, fie pentru că nu ştim s-o punem în valoare; dar avem interesul să le culegem pe toate, chiar şi cu scepticism, întrucât cea de a mia ideea ar putea fi cea care va transformă lumea“?

Statistic s-a demonstrat nu numai faptul că probabilitatea elaborării unei idei eficiente creşte rapid cu cantitatea totală a ideilor elaborate, ci şi faptul că, de regulă, ideile viabile nu apar printre primele idei elaborate şi că dublând numărul de încercări, numărul de idei viabile creşte cu mai mult de două ori; în a doua jumătate din totalul ideilor elaborate se regăsesc cu peste 75% mai multe idei utile decât în prima jumătate.

Ştia Ńi că ...

183

…Alex. Osborn citează un exemplu edificator în

acest sens; punându-se problema de creaŃie – redresarea rapidă a legăturii telefonice pe o distanta de peste 1000 km în ipoteza depunerii de gheaŃă pe cablu – soluŃia folosirii pentru degivrare a suflului vertical al unui elicopter care s-ar deplasa în lungul liniei (verificată în prealabil, dar necunoscută de subiecŃi) a fost formulată numai ca cea de-a 36 idee. În acest fel dacă grupul de creaŃie s-ar fi oprit la primele 15-25 idei, n-ar fi căzut peste ideea eficientă?

Marea cantitate de idei, se realizează rapid în şedinŃele de grup,

întrucât capacitatea combinatorică, asociativă şi de consonanŃă a grupului este net superioară celei a individului; o idee emisă de un membru al grupului poate produce prin consonanŃă noi idei ale celorlalŃi membri.

Desfăşurarea şedin Ńei de crea Ńie în cadrul brainstormingului CompoziŃia optimă a grupului presupune:

• un conducător; • 1-2 secretari; • 5 membri cu o bogată experienŃă în brainstorming ; • 4-5 invitaŃi speciali funcŃie de natura problemei de creaŃie. ŞedinŃa trebuie în prealabil pregătită prin analizarea problemei, iar

membrii grupului sunt înştiinŃaŃi cu 2 zile înainte asupra datelor problemei, expuse în scris pe cel mult o pagină dactilografiată. Se lasă astfel un timp pentru incubaŃie şi pentru elaborarea primelor asocieri, participanŃii putându-se prezenta cu o serie de idei scrise.

Este utilă, de asemenea, în vederea animării şi stimulării noilor idei, prezenŃa în faŃa conducătorului grupului, a unei liste interogative de verificare.

ŞedinŃa începe prin: • prezentarea temei; • reamintirea celor patru principii şi reguli de bază. Cuvântul se dă pe rând celor interesaŃi. Ideile trebuie formulate cât mai concis, printr-o singură frază, pentru

a fi notată. Pentru uşurarea notării şi numerotării, se folosesc 2 secretari. Durata optimă a unei şedinŃe este de 30-45 minute; ritmul elaborării

ideilor crescând net în a doua parte a şedinŃei.

ReŃine Ńi!

Ştia Ńi că ...

184

Metoda creativă nu trebuie să se limiteze la sugestii; ideile nu sunt pentru aceasta decât o trambulină.

Iată din ce cauză, după lăsarea unei zile pentru incubaŃie şi analiză personală a ansamblului ideilor emise, conducătorul grupului solicită telefonic de la participanŃi, a doua zi, eventualele idei noi. Există frecvent cazuri când aceste idei suplimentare sunt net superioare celor emise în prima şedinŃă de brainstorming.

Sinectica sau asocierea liberă este un termen provenit din limba

greacă şi reprezintă îmbinarea de elemente diferite, aparent necorelate, având drept scop de bază eliberarea faŃă de constrângeri impuse în cadrul problemei formulate, eliminarea răspunsurilor negative, maleabilizarea gândirii şi evadarea din gândirea şablon, pentru realizarea de idei originale-viabile.

Metoda a fost elaborată de profesorul W.I. Gordon de la Universitatea Harward – SUA şi se bazează pe teoria că probabilitatea succesului în rezolvarea problemelor creşte prin înŃelegerea componentelor emoŃionale iniŃiale ale procesului creator, considerate mai importante decât elementele intelectuale şi raŃionale.

Metoda presupune parcurgerea următoarelor etape: 1. EnunŃarea problemei în forma dată; 2. Analiza problemei; 3. Sugestii imediate sau „purjare“; 4. EnunŃarea problemei aşa cum a fost înŃeleasă; 5. Creşterea „ distanŃei metaforice“ utilizând analogia directă,

analogia personală sau conflictul condensat; 6. Eventuala repetare a etapei 5 în alt context; 7. Adaptarea forŃată a fanteziei; 8. Generarea unor soluŃii posibile. La început, grupei alcătuite din conducător, 5-10 membri şi

stenograf i se explică tema printr-o enunŃare generală a problemei, urmată de o analiză-detaliere a acesteia de la general la particular. În timpul analizei problemei, persoana care o pune o descrie detaliat răspunzând la toate întrebările care apar în timpul prezentării. Pot apărea sugestii imediate şi multe idei noi. Perioada se mai numeşte „purjare“.

În urma acestei etape, problema poate fi redefinită, aşa cum a fost înŃeleasă şi se poate proceda la „ excursia creativă propriu-zisă, excursie în care prin participarea coordonatoare activă a conducătorului de grup, domnesc analogia, inversia, empatia, fantezia, evocarea şi alte tehnici intuitive de creaŃie.

185

W. Gordon pune preŃ în special pe tehnica analogiei, a analogiei directe, personale, sau a conflictului condensat, menite să producă o distanŃare faŃă de problemă, să determine ca , noŃiuni familiare să pară ciudate“.

Metoda sinectică se bazează pe faptul că procesul creativ este mai productiv în condiŃii noi, necunoscute.

SituaŃia analogă cu cea analizată distrage rapid atenŃia omului faŃă de condiŃiile concrete ale problemei iniŃiale (cu dimensiuni şablon de rezolvare) şi îi cere să analizeze o altă problemă legată de prima. În felul acesta situaŃia cunoscută se transformă într-una necunoscută.

Dacă de ,exemplu, în grupă, se studiază elaborarea unui procedeu şi utilaj pentru curăŃirea zăpezii, atenŃia membrilor grupei va fi dirijată pe o problematică analogă – de deplasare a materialelor în vrac, a grăunŃelor de grâu, sau a frunzelor căzute toamna.

Tehnicile şi metodele psihologice – intuitive de creaŃie, de tipul asocierii, analogiei, inversiei, empatiei, combinării, modificării, brainstormingului, sau a sinecticii reprezintă pentru inventator un puternic arsenal, deosebit de eficient, în special pentru eliminarea inerŃiei şi obstacolelor psihologice.

Alte metode de stimulare a ini Ńiativelor individuale: • Philips 6-6 Este o metodă care se bazează pe împărŃirea participanŃilor în grupuri de câte şase persoane. Fiecare grup îşi

desemnează câte un moderator. Pentru fiecare problemă ce urmează a fi rezolvată, are loc o dezbatere care durează şase minute, la sfârşitul cărora moderatorul fiecărui grup prezintă lista cu soluŃiile obŃinute.

• Metoda Frisco Se bazează pe principiul brainstromung-ului regizat, în sensul că moderatorul distribuie fiecărui participant câte un rol

care să-i acopere o anumită dimensiune a personalităŃii. • Metoda 635 Numită şi brainwriting, se aplică după următoarea procedură. Se

formează grupuri de câte şase, fiecare grup fiind dispus în jurul unei mese. Fiecare participant din grup notează pe o foaie câte trei soluŃii posibile de rezolvare ale unei probleme date. Timpul alocat acestei sarcini este de cinci minute. După această primă etapă foaia este transmisă mai departe în sensul acelor de ceasornic. În acest fel toate cele şase foi trec o dată pe la toŃi participanŃii, fiecare din e notând maximum 18 idei.

• Tehnica Delphi constă în investigarea unei probleme de către persoane aflate la distanŃe mari una de cealaltă cu ajutorul administrării unor chestionare.

186

Persoanele implicate în această tehnică pot fi: experŃi în domeniul respectiv (în această situaŃie exerciŃiul încearcă să adune opiniile experŃilor) sau persoane direct interesate. Într-o primă fază sunt selectate persoanele care vor lua parte la proces pe baza criteriilor stabilite (grad de expertiză sau grad de interes). Numărul acestora este între 15 şi 20 de persoane, ocazional putându-se ajunge la 100 de persoane. În a doua fază este conceput şi expediat chestionarul de deschidere care constă în câteva întrebări deschise, cu caracter general, legate de problema studiată. În a treia fază este conceput şi expediat al doilea chestionar. La baza chestionarului doi stau răspunsurile obŃinute la primul chestionar modificate în mică măsură (aranjate şi îndepărtate datele de identificare). Cei care răspund trebuie să puncteze pe o scală (prioritate, relevanŃă, fezabilitate, 10 puncte etc.) fiecare idee din listă, iar în final să vină cu propriile lor idei şi sugestii. În acest moment un exerciŃiu Delphi de mici dimensiuni poate să ia sfârşit. Dacă se doreşte prelungirea lui se pot adăuga alte runde de chestionare în care se respectă procesul menŃionat anterior, până când un model clar începe să se contureze.

Un dezavantaj al acestei metode este costul şi complexitatea procesului de administrare a chestionarului, dar aceste neajunsuri sunt compensate de un avantaj major - permite decizia de grup în situaŃii fizic imposibile.

• Tehnica grupului nominal presupune un grup format din per-soane ce nu se cunosc între ele, reunite în scopul rezolvării unei probleme. Se consideră că se preia ce este mai bun din tehnica brainstorming-ului şi braiwriting-ului în încercarea de a anula efectul argumentelor antagoniste, care uneori pot genera controverse disfuncŃionale.

Procedura urmată în cadrul acestei tehnici cuprinde: 1) Realizarea de către fiecare participant a unei liste cât mai mare

de idei; 2) Ideile prezentate în plen sunt trecute pe o listă comună şi sunt

citite fără a avea loc discuŃii critice pe marginea lor; 3) Ideile sunt ierarhizate în funcŃie de priorităŃi votându-se în scris; 4) Se face punctajul în urma căruia rezultă ierarhia finală. Această tehnică permite evaluarea unei probleme fără să genereze

efecte inhibitorii sau ostilitate. Se apreciază că tehnica grupului nominal este utilă în circumstanŃe dificilă, când se iau decizii cu impact mare, sau pentru a explora un “teritoriu necunoscut”.

187

RECAPITULARE:

LECTURĂ SUPLIMENTARĂ

Principiul amân ării criticii şi autocriticii (principiul evalu ării amânate)

Acest principiu este cunoscut din 1788. Frederich Schiller, susŃinea într-o scrisoare către un prieten care se plângea de sterilitate de idei „RaŃiunea plângerii dumneavoastră se găseşte se pare în constrângerea pe care inteligenŃa o impune imaginaŃiei […] Luată izolat, o idee poate fi total nesemnificativă sau chiar extrem de riscantă; dar ea îşi poate găsi importanŃa într-o idee care succede. S-ar putea ca anumite apropieri cu alte idei care ar par la fel de absurde, să fie capabile de a ne furniza iluminări foarte utile. În cazul unei minŃi creatoare, ni se pare că inteligenŃa şi-a retras paznicii de la uşile pe unde ideile inundă într-o dezordine totală, pentru a nu proceda decât după aceea la examinarea şi controlul acestora în cadrul ansamblului.

Iată de ce vă deplângeŃi sterilitatea; pentru că eliminaŃi prea devreme şi pentru că, de asemenea, judecaŃi cu prea multă severitate. În procesul de căutare a ideilor, critica trebuie amânată; gândirea trebuie să fie divergentă, cea convergentă fiind temporar suspendată.

ImaginaŃia trebuie lăsată întâi să se avânte până în înaltul cerului, pentru ca apoi sa revină pe pământ cu ajutorul gândirii critice […]. Dacă încercaŃi să criticaŃi, şi în acelaşi timp să creaŃi, nu veŃi reuşi nici să criticaŃi cu sânge rece, nici să generaŃi idei cu suficientă căldură?“

Tehnici de stimulare a creativit ăŃii

Metode psihologice de crea Ńie: Brainstorming

Sinectica

Philips 66

Metoda Frisco

Metoda 635

188

Cum să controlezi o şedin Ńă de brainstorming?

Multe sesiuni de brainstorming nu sunt atât de eficiente pe cât ar

putea să fie, deoarece sunt planificate sau conduse incorect. Iată o metodă mai bună! Daca asemenea şedinŃe devin prea rigide sau consumă prea mult timp, gândeşte-te mai bine, renunŃă la structurile predefinite şi recreează şedinŃa de brainstorming în avantajul tău.

1. Fixează-Ńi un obiectiv clar, strict orientat asupra probleme i: Notează o propoziŃie care să ilustreze ceea ce vrei să îndeplineşti.

Fii specific. Dacă acest obiectiv este prea ambiguu, prea general, oamenii nu vor ştii de unde să înceapă. Imprimă acest enunŃ cu caractere cât ,ai mari posibil, apoi ataşează-l pe un perete sau de şevalet, astfel să poată fi văzut de oricine în timpul şedinŃei.

Câteva exemple:

• „Ce evenimente poate sponsoriza organizaŃia X pentru a conferi vestimentaŃiei atributul de eleganŃă, poziŃionându-se astfel pe piaŃă?”;

• „Ce tip de oferte cu preŃ redus i-ar determina pe elevii de liceu să îşi deschidă un cont la Banca X ?”;

• „DescoperiŃi trei metode prin care personalitatea mărcii X să reiasă din reclamele organizaŃiei Y”;

• „Care este cea mai simplă metodă prin care să facem cunoscut că site-ul www……….este cel mai bun portal pentru micile întreprinderi?”

2. Selecteaz ă participan Ńii pentru echip ă Liderul de echipă este acea persoană care enunŃă obiectivul,

organizează şi conduce şedinŃa. AlŃi participanŃi: • 2, 3 persoane familiare cu proiectul. Pentru temele propuse mai

sus acestea ar putea fi persoane din compartimentele: creaŃie, contabilitate, media, planificare, etc.;

• 2, 3 persoane care nu cunosc nimic despre proiect. Este o metodă bună de a aduce idei noi. Persoanele selectate sunt inteligente, pline de imaginaŃie, persoane care fac parte din piaŃa Ńintă;

189

Nu depăşi cifra şapte Dacă doresc să se implice mai mulŃi oameni, organizează mai multe

şedinŃe. Nu invita persoane din conducerea organizaŃiei; acestea ar putea să inhibe şi să domine conversaŃia. Trimite un memo tuturor participanŃilor, specificând momentul şi data. Încurajează Ńintele neoficiale. Include şi obiectivul şedinŃei, o scurtă prezentare şi orice informaŃie adiŃională pe care o consideri folositoare.

3. Pregăteşte-te pentru şedin Ńă Alege un spaŃiu care favorizează libera exprimare. Probabil un loc

departe de birou, cu siguranŃă unul ferit de întreruperi şi de zgomot. Rezervă-Ńi o perioadă de timp rezonabilă, de la 2 ore până la întreaga zi. Durata de 4 ore, de la 10:00 şa 14:00, cu prânzul inclus în cadrul reuniunii este recomandabilă. Pregăteşte-Ńi instrumentele:

• markere; • coli de flip -chard; • bandă adezivă; • pioneze; Caută şi nişte jucării. O agenŃie de publicitate cunoscută are o cutie

cu măşti pe care participanŃii şi le pun în timpul fiecărei şedinŃe şi câteva tobe la care încep să bată. Un mod extraordinar de a-Ńi lăsa imaginaŃia să lucreze în voi. Caută „generatoare” de idei precum:

• cataloage cu premii publicitare; • albume cu fotografii; • reviste; • computere conectate la Internet; • televizor la care să deruleze spoturi publicitare în permanenŃă pe

durata şedinŃei, dar, fără sonor; • jucării. 4. În timpul şedin Ńei Conducătorul întrunirii începe cu un cuvânt de bun venit, şi o

prezentare scurtă a proiectului. În continuare prezintă „Regulile Brainstormingului”. Ele evidenŃiază faptul că:

• în cadrul unei asemenea reuniuni toate ideile sunt binevenite; • este locul unde ideile trăsnite sunt încurajate; • este locul unde comentariile negative nu îmbracă niciodată

forma: „Nu, nu îmi place această idee”, „Acest concept nu se va potrivi niciodată clientului”.

Este o idee bună ca aceste reguli să fie aşezate pe perete pentru a fi observate de toŃi participanŃii în timpul şedinŃei.

190

REGULI PENTRU BRAINSTORMING • Idei ciudate, sălbatice, excentrice? Bine venite!; • Nu fi negativ; • Construieşte în baza ideilor; • Nu le respinge; • Nu se admit întreruperi în exterior; • Se ia o scurtă pauză după fiecare oră.

Conduc ătorul echipei • Contribuie la conversaŃie, nu inhibă dialogul, nu controlează

excesiv; • Încurajează participarea tuturor. Nu lasă o singură persoană să

acapareze conversaŃia; • Readuce conversaŃia la subiectul principal, atunci când aceasta

se abate; • Introduce „ generatoare de idei” când energia sau entuziasmul

se epuizează; • Introduce „jocuri creative” atunci când se potrivesc. • La jumătatea şedinŃei, este indicată o pauză pentru o scurtă

evaluare a ideilor propuse până atunci. • Votează aprobator sau dezaprobator fiecare idee; • Elimină ideile proaste; • Priveşte apoi fiecare idee bună în parte şi întreabă dacă ar mai

fi metode pentru a le îmbunătăŃi, sau vine cu idei similare. După ce conducătorul echipei a cercetat fiecare idee, sesiunea de

brainstorming se reia. 5. Atribuirea sarcinilor viitoare Timp de 10-15 minute înainte de final se realizează un rezumat al

şedinŃei şi al ideilor acceptate şi se atribuie sarcinile viitoare. În mod normal directorii de creaŃie artistică şi designerii preiau câteva idei şi elaborează schiŃe ale conceptului. Trebuie precizat cine va face aceasta şi când.

În final se trimite un memo tuturor participanŃilor, mulŃumindu-le şi prezentând rezultatele şedinŃei.

191

DICłIONAR:

Comportament : modalitate de a acŃiona în anumite împrejurări

sau situaŃii; conduită, purtare, comportare. Sarcin ă de lucru: obligaŃie, îndatorire, răspundere la locul de muncă. Perfec Ńionare: acŃiunea de a se perfecŃiona şi rezultatul ei. Seminar: formă de activitate didactică prin care se fixează şi se

adâncesc cunoştinŃele; stagiu de pregătire. Stimulente: impuls, imbold, îndemn, ceea ce stimulează. Ini Ńiativ ă: faptul de a propune, de a organiza sau de a începe o

acŃiune, antrenând după sine şi pe alŃii; însuşirea celui care îndrăzneşte sau care este dispus să întreprindă cel dintâi ceva, din îndemn propriu.

TEME:

1. Lucru în echip ă Colectivul de elevi al clasei se împarte în două grupuri de lucru.

Primul grup întocmeşte o listă a celor mai variate motive pentru a munci. Cel de al doilea grup întocmeşte o listă a efectelor negative, consecinŃelor lipsei unui loc de muncă.

Se discută apoi despre avantajele unui loc de muncă şi dezavantajele absenŃei acestuia.

Concluziile se trag din motivaŃia elevilor pentru muncă. Timp de lucru 15 minute

2. Lucru în echip ă Clasa se împarte în grupe de câte 5 elevi. Fiecare grup primeşte o

foaie de flipchart pe care se află o schemă ce urmează a fi completată. Tema anunŃată este:

Ce înŃelegeŃi printr-un conflict? Ca punct de plecare se defineşte termenul din limba latină:

Conflictus = a se lovi unul pe altul.

192

Timp de lucru 20 minute 3. Lucru în echip ă Clasa se împarte în grupe de câte 4 elevi. Timp de 10 minute elevii

discută despre : 1.a) Cum se rezolvă conflictele la nivelul clasei lor? 1.b) Ce anume determină şi menŃine o problemă ca să nu se

rezolve? (Care sunt cauzele conflictelor?) Fiecare grupă va desemna un lider de grup care să prezinte

răspunsurile concise. Răspunsurile se scriu pe foaie de flipchart. Timp de lucru 20 minute

4. Lucru în echip ă RealizaŃi o şedinŃă de Brainstorming la nivelul firmei de exerciŃiu a

clasei. Tema propusă: Pornind de la obiectul de activitate al firmei de exerciŃiu realizaŃi: • Moto-ul firmei; • Sigla firmei; • Modul de promovare a imaginii firmei pe piaŃă.


CONFLICT

193

5. Lucru în echip ă Există numeroase variante ale brainstorming-ului. Una dintre

acestea este brainwriting-ul, formă în care participanŃii scriu idei pe o foaie de hârtie, apoi transmit foaia altui participant care scrie la rândul lui o idee simulată de ideea scrisă anterior ş.a.m.d.

În cadrul unei şedinŃe a firmei de exerciŃiu a clasei realizaŃi un brainwriting în vederea soluŃionării următoarelor probleme:

• Realizarea imaginii unui stand de prezentare la un târg internaŃional. Dimensiunile standului sunt 3x2 m;

• Realizarea unei schiŃe pentru o pagină de catalog. Timp de lucru 30 minute

6. Lucru în echip ă Clasa se împarte în grupe de câte 5 elevi. Fiecare grupă reprezintă

un compartiment al unei firme. Se va da următoarea temă: „Identificarea factorilor de stres şi definirea acestora în cadrul compartimentului” .

Elevii vor completa pe grupe următoarea schemă; la final se vor compara rezultatele celor cinci echipe iar profesorul va concluziona.

Identificarea factorilor de stres şi definirea acestora

în cadrul compartimentului ………………………..

Brainstorming

Solu Ńia 1 Solu Ńia 2 Solu Ńia 3

Rezultate posibile

+ pozitive

- negative

Rezultate posibile

+ pozitive

- negative

Rezultate posibile

+ pozitive

- negative

Dezvoltarea unui plan de ac Ńiune Evaluarea planului Aplicarea şi evaluarea rezultatelor reale


194

7. Lucru în echip ă AlegeŃi cea mai indicată metodă de stimulare a creativităŃii pentru a

organiza un târg al firmelor de exerciŃiu din şcoala voastră. Timp de lucru 15 minute

TEME RECAPITULATIVE

1. Joc de rol AnalizaŃi fişa de documentare prezentată mai jos:

Fişă de documentare Ghid de interviu structurat

Etapa I. Acomodarea (Durata: 3 min) • Candidatul este primit; este invitat să ia loc; • Intervievatorul se prezintă (numele, funcŃia, rolul în procesul de

selecŃie) şi îi prezintă pe ceilalŃi membri; • Este amintit numele postului care este vizat de candidat şi este

prezentat postul în câteva cuvinte; • Are loc prezentarea obiectivului, duratei, modului de desfăşurare

a interviului; • Se solicită candidatului întrebări de clarificare legate de modul

de desfăşurare a interviului. Etapa a II-a. Autoprezentarea liber ă a candidatului (Durata: 5 min) • Cum vă autocaracterizaŃi? Care sunt trăsăturile de personalitate

ce vă definesc? AveŃi la dispoziŃie 5 minute.

195

Etapa a III –a. Interviul ( Durata: 10 min) Studiile candidatului: • Vă rugăm vorbiŃi-ne mai detaliat despre anii Dvs. de studii

(universitare). • De ce aŃi ales această facultate/profesie? • La ce materii reuşita Dvs. era cea mai bună? La cere aŃi avut

rezultate mai puŃin bune? • VorbiŃi-ne despre alte activităŃi desfăşurate de Dvs. în acea

perioadă. Experien Ńa profesional ă şi activitatea actual ă: • Care este experienŃa Dvs. profesională? • Care este ocupaŃia Dvs. actuală? • Care sunt aspectele activităŃii Dvs. actuale (sau cele mai

recente locuri de muncă) pe care le apreciaŃi în mod deosebit? • Care sunt aspectele muncii Dvs. actuale care vă displac sau pe

care le consideraŃi mai dificile? • DescrieŃi o zi obişnuită de lucru de-a Dvs. • Cine este şeful Dvs. actual? Care este titlul său, ce funcŃii are în

cadrul firmei? • Ne acordaŃi permisiunea de a cere referinŃe despre Dvs.? PuteŃi

să numiŃi două persoane din firmă care vă cunosc şi pe care le putem contacta în vederea obŃinerii de referinŃe?

Inten Ńii, atitudini, expectan Ńe • De ce doriŃi postul pentru care candidaŃi? • (dacă este cazul) De ce aŃi decis sau intenŃionaŃi să părăsiŃi

locul actual de muncă? • Ce credeŃi că puteŃi oferi firmei noastre? • Presupunând că veŃi obŃine acest post, cum veŃi proceda/ ce veŃi

face în prima săptămână de activitate? • La ce nivel de venituri vă aşteptaŃi? Caracteristici personale • Ce vă motivează în muncă? • Care sunt punctele „forte” ale personalităŃii Dvs.? Care apreciaŃi

că sunt calităŃile Dvs.? • Care sunt punctele „slabe” ale personalităŃii Dvs.? Care apreciaŃi

că sunt defectele Dvs.? • Pentru Dvs. , care este cea mai importantă realizare de până

acum? De ce? Aspira Ńii, valori, prezen Ńă de spirit • Care sunt planurile Dvs. de viitor? • Ce apreciaŃi mai mult în viaŃă? Care este sistemul Dvs. de

valori? • AveŃi la dispoziŃie 5 minute în care, fără să repetaŃi ceea ce aŃi

spus până acum, să ne convingeŃi că sunteŃi cel mai potrivit pentru ocuparea acestui post.

196

Etapa a IV-a. Încheierea interviului ( Durata: 5 min) • Acum dacă Dvs. AveŃi întrebări… • Vă vom comunica telefonic decizia noastră, până la data de…. • Vă mulŃumim foarte mult că aŃi răspuns invitaŃiei noastre. La

revedere. FaceŃi parte din comisia de selecŃie şi recrutare a firmei de exerciŃiu a

clasei. AveŃi de intervievat 5 candidaŃi pentru postul de „asistent manager”. Individual (echipa este formată din 3 persoane) aveŃi de acordat punctaje fie-cărui candidat. CompletaŃi următoarea grilă de observaŃie în timpul interviului:

Gril ă de observa Ńie

Categoria Dimensiuni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gândire logic ă

Evocă date, nume, locuri şi cifre, răspunde organizat la subiecte complexe, înŃelege repede sensul întrebării, reflectează 2-3 secunde înainte de a răspunde, pune întrebări de nuanŃare, etc.

Aptitudini calit ăŃi

Exprimarea clar ă şi precis ă a ideilor Răspunde precis la întrebare, după un discurs mai lung rezumă, formulează fraze complexe, dar uşor comprehensibile, utilizează efecte oratorice etc.

Maturitate Convingeri personale solide, descrie experienŃa

197

trecută cu claritate, precizie, face distincŃie între dorinŃe, imaginaŃie şi realitate, se asigură că a fost bine înŃeles, că a înŃeles bine întrebarea etc.

Motiva Ńie realist ă şi ambi Ńioasă Motivat de ceea ce face/va face, viziune pe termen lung, şi nu limitată „aici şi acum”.

Optimism f ără naivitate, tonus pozitiv Iubeşte viaŃa sub toate aspectele ei, activitatea, riscul pentru că are o încredere raŃională în sine şi în ceea ce îl înconjoară.

Capacitate de ini Ńiativ ă Capacitate de a avea iniŃiative, de a lucra singur, fără suport, fără încurajări constante.

Cooperare şi non-conflictualitate Aptitudine de cooperare cu ceilalŃi, de a lucra în echipă, cuplată de toleranŃă crescută,

198

capacitatea de a se face înŃeles şi respectat, etc.

Independen Ńă Este independent şi preferă o muncă în care să-şi asume întreaga responsabilitate şi să decidă singur, nu agreează să primească ordine; dominator.

Convingere – argumentare Este convingător, înlănŃuie cu abilitate argumente fără a o face ostentativ, poate prezenta un defect ca pe o calitate, etc.

Este capabil să zâmbească sau chiar să râdă în timpul interviului.

Se exprimă clar, cu încredere asupra viitorului, ambiŃiilor, salariului, etc.

Comporta-mente

Vorbeşte despre soluŃii, despre rezolvări cu succes ale problemelor.

Vorbeşte despre probleme, dificultăŃi, conflicte, neînŃelegeri.

Este direct, sincer, „de

199

încredere”; nu pare să ascundă nimic important; loial.

Aspect îngrijit, îmbrăcat cu gust fără să fie ostentativ.

Aspect exterior/ prestan Ńă

Îl priveşte direct pe cel care îl chestionează.

…………

Imediat după ce candidatul părăseşte sala vă puneŃi de acord cu

ceilalŃi membri, prin argumentare cu privire la punctajul final acordat. ArgumentaŃi alegerea făcută faŃă de ceilalŃi observatori (restul clasei care nu joacă nici un rol). AnunŃaŃi candidatul ales.

ConcluzionaŃi. Timp de lucru 45 de minute

2. Lucru în perechi Studiu de caz Ionescu Ion şi Popescu Elena au participat la un interviu de

angajare pentru ocuparea unui post de şef de compartiment în cadrul firmei de exerciŃiu a clasei. Printre alte probleme ce au trebuit soluŃionate ei au avut de conceput un set de cinci întrebări pe care le-au adresat subordonaŃilor la o primă discuŃie.

Întrebările vă sunt prezentate în tabelul următor:

Întreb ări adresate de Ionescu Ion Popescu Elena 1. De ce vă interesează acest post? 1. Ce factori influenŃează profitul? 2. CredeŃi că experienŃa de până acum vă permite să vă asumaŃi responsabilităŃi mai mari?

2. CunoaşteŃi volumul desfacerilor firmei?

3. Care sunt obiectivele dumneavoastră profesionale?

3. Care este diferenŃa între preŃ şi cost?

4. Care sunt punctele dumneavoastră forte? Dar cele slabe?

4. Care sunt obiectivele firmei?

5. Ce avantaje şi dezavantaje prezintă pentru dumneavoastră munca în echipă?

5. Ce realizări aŃi avut pe plan profesional?

200

Presupunând că cei doi candidaŃi au acelaşi punctaj la toate probele şi trebuie departajaŃi după modul în care au răspuns la aceste teste, pe care candidat l-aŃi alege?

JustificaŃi răspunsul. Timp de lucru 15 minute

3. Lucru în echip ă Studiu de caz În calitate de director „Resurse umane” Ş.A a primit sarcina să

organizeze un concurs pentru ocuparea a două posturi de directori pentru serviciul comercial al firmei de exerciŃiu şi în termen de trei zile să prezinte managerului soluŃia pe care o propune pentru selecŃia candidaŃilor.

Ş.A prezintă împreună cu documentele manageriale necesare desfăşurarea concursului în trei faze:

Faza I Publicitate în mass media pentru posturile scoase la concurs (revista şcolii, postul de radio, postul de televiziune al firmei de exerciŃiu, panoul firmelor de exerciŃiu)

Faza II Verificarea CV-urilor şi documentelor aferente concursului

Faza III Organizarea unor zile de instruire pentru cei trecuŃi de faza a doua

CandidaŃii rămaşi în concurs sunt invitaŃi printr-o „Scrisoare

InvitaŃie” să participe la o zi de instruire. ConŃinutul cadru pentru invitaŃie, propus de Ş.A este:

Stimate……………………….. Vă mul Ńumim c ă v-aŃi înscris la concursul organizat de noi. Am

dori s ă vă cunoa ştem şi vă rugăm ca în data de………………….. orele………s ă vă prezenta Ńi la compartimentul nostru de „Resurse umane” pentru o „zi de instruire” planificat ă astfel:

• Ora 9 00- prezentare; • Ora 9 15- informare asupra organiza Ńiei şi asupra celor

două posturi aflate la concurs; • Ora 12 30 – pauză de prânz; • Ora 13 30 – discu Ńii individuale; • Ora 16 00 – încheierea vizitei. Cu sti mă Director Resurse Umane Pentru discuŃiile individuale Ş.A a arătat managerului un formular

conceput de el care să-i permită o evaluare a fiecărui candidat argumentând metodologia de apreciere prin note.

201

Evaluarea candidatului Criterii Nesatisf ăcător Bine Foarte bine 1. CunoştinŃe profesionale

nu sesizează şi nu înŃelege anumite probleme profesionale; superficial în răspunsuri.

are anumite lacune; se bazează mult pe intuiŃie

cunoaşte foarte bine problemele profesionale; aduce argumente raŃionale.

2. Comunicare

formulează fraze complicate, prea lungi; nu se exprimă clar.

nu comunică bine în orice situaŃie; exprimă bine numai verbal.

exprimare clară, concisă; stăpâneşte bine toate formele de comunicare.

3. Colaborare se izolează de grup; reacŃionează neadecvat la argumentele altora.

colaborează numai cu anumite persoane; nu-şi asumă responsabilităŃi.

antrenează în discuŃie pe ceilalŃi parteneri, creează imagine bună.

4. Capacitate de muncă

moderată; nu se poate prevedea o evoluŃie profesională pozitivă.

bună; este posibilă o evoluŃie profesională dacă va fi îndrumat.

atitudine favorabilă faŃă de muncă; este previzibilă o evoluŃie profesională.

5. Creativitate

idei puŃine; nu participă la discuŃii în grup; acceptă uşor opiniile altora.

emite rar idei; preferă sarcini de rutină.

emite idei şi opinii care duc la progres; argumentele partenerilor de discuŃie îl stimulează.

SunteŃi managerul firmei de exerciŃiu a clasei: 1. AcceptaŃi sau nu propunerea cu care s-a prezentat Ş.A? 2. Dacă aŃi fi în locul lui, ce soluŃie aŃi fi propus? 3. Cum apreciaŃi documentele concepute de Ş.A, din punct de

vedere al informaŃiilor furnizate în legătură cu cerinŃele pe care trebuie să le îndeplinească potenŃialul angajat?

4. ConcepeŃi alt model de „Scrisoare InvitaŃie”. 5. ElaboraŃi o altă grilă de evaluare a candidatului pornind de la

„Fişa postului”. Timp de lucru 45 de minute

4. Lucru individual „Arborele profesional” CompletaŃi arborele cu profesiunile familiei tale. PoŃi porni de la gradul de rudenie: fraŃi, surori, mătuşi, unchi, etc.

sau poŃi concepe un alt tip de arbore mai specific familiei tale. Timp de lucru 20 minute

202

BIBLIOGRAFIE Aurel Manolescu Managementul resurselor umane,

Editura Economică, Bucureşti, 2003.

Bădică Gh., Popescu A

Contractul colectiv de muncă –

Salarizarea şi impozitarea, Editura

Forum, Bucureşti, 1991.

Bărbulescu C. Gavril ă T (coord.)

Economia şi gestiunea intreprinderii,


Chivu I. Sanchez Garcia A. Lefter V. Popescu D. Ramos P.C.M

Managementul resurselor umane în

întreprinderile mici şi mijlocii. TendinŃe

contemporane. Editura Economică,

Bucureşti, 2001.

Lefter V. Manolescu A.

Managementul resurselor umane, Editura

didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1995.

Manolescu A. (coord.) Marinaş C. - Marin I.

Managementul resurselor umane. AplicaŃii.


Voicu M. Rusu C.

ABC-ul comunicării manageriale, Editura

„Danubius”, Brăila, 1998.

Alba A. Balaci I. Erdei I. Harasemiuc O. Velciov N.

Pentru cariera elevilor tăi - Ghid pentru

profesori, Centrul EducaŃia 2000+,

Bucureşti, 2003.

203

Alba A. Balaci I. Erdei I.

Harasemiuc O.

Cinci paşi pentru cariera mea. Ghid pentru

elevi, Centrul EducaŃia 2000+, Bucureşti,

2003

Velciov N. Alba A. Balaci I. Erdei I.

Harasemiuc O. Velciov N.

Te interesează cariera copilului tău? Ghid

pentru părinŃi, Editura BIC ALL, Bucureşti,

2003.

Băban A. Petrovai D. Lemeni G.

Consiliere şi orientare. Ghidul profesorului,

Editura Humanitas EducaŃional, 2002.