Download pdf - Masterclass Samenwerking

Samenwerking – hoe werkt dat?

Master Class IAB 4 Programma

Contact :

phone 040 267 6841

e-mail: [email protected]

26-Apr-11

WELKOM

Ons programmavoorstel

• Samenwerking als strategisch middel

– Allianties, consortia,…

– Raamwerk: Want-Find-Get-Manage

• Praktische aanpak samenwerking

zorginstelling, MKB, overheid,

kennisinstelling, grootbedrijf,

verzekeraar, etc. etc.

• Interactief, maximaal resultaat

Voordelen van allianties

• Samen sterk, elkaars kennis

• Kritische massa/invloed/macht

• (h)erkennen probleem, wetgeving

• Sneller innoveren

• beter resultaat, implementeren

• Respectabele partner voor overheid

• Inlevingsvermogen, taakverdeling, specialisatie

• Vertrouwen ontwikkelen, visie

Nadelen van allianties

• Domeinbescherming

• Eigenbelang domineert

• 3-dubbele belangen, verdelen van geld?

• Reputatie-afhankelijkheden

• Gebrek aan vertrouwen en belang

Nadelen van allianties

1. Afhankelijkheid

2. Ook samen de lasten (balans lusten-lasten?)

3. Snelheid / flexibiliteit ?

4. Spanningen intern

5. Samenwerking tussen verschillende culturen ?

Oogmerken van allianties

Complexiteit aankunnen

Groter innovatiepotentieel

Meer power

Snelheid maken

Positie versterken

Kennis & competenties

combineren/vergaren

Horizon verbreden

(technologie, markt)

Schaalvoordeel

realiseren

Macht vergroten

Bron: Ard-Pieter de Man

SAMENWERKINGSVORMEN

Samenwerkingsvormen

ALLIANTIES

Verschillende samenwerkingsvormen

Samenwerkingsvormen

Markttransactie

Licentie Joint venture Fusie/overname

Uitbesteding

(eenvoudig)

Uitbesteding

(complex)

Contractuele

allianties

Deelneming



Samenwerkingsvormen

Markttransactie

Licentie Joint venture Fusie/overname

Uitbesteding

(eenvoudig)

Uitbesteding

(complex)

Contractuele

allianties

Deelneming

ALLIANTIES

Bron: Ard-Pieter de Man (2006)

Definitie van alliantie

Privaat samenwerkingsverband van 2 of meer onafhankelijke

ondernemingen/organisaties, volgens de criteria:

• Gezamenlijk doel (geheel of gedeeltelijk)

• Gezamenlijke risico’s, kosten en opbrengsten

• Regelmatig daadwerkelijke samenwerking

• Gezamenlijke besluitvorming

Rode draad:

Complementatiteit, synergie, afhankelijkheid


Slaagkans van allianties

10%

20%

30%

respondente

n (

%)

Succespercentage allianties (%) 0-20 21-40 41-60 61-80 81-100

16%

20% 22%

27%

15%


Circa 50% van allianties slaagt vs. 30% bij fusies en 20% bij reorganisaties

VOORBEELDEN VAN ALLIANTIES

FEI, Sioux & NTS

Heineken & Krups

HOE CREËER JE ALLIANTIES?

Allianties is vorm van Open Innovatie

Gebruik van resources (mensen, kennis, ideeën,

technologieën) van buiten je eigen organisatie

– Goede ideeën zijn wijd verspreid over de wereld

– Geen enkel bedrijf kan het monopolie hebben op nuttige

kennis

– Innovatie wordt meer en meer gedaan in netwerken van

organisaties i.p.v. binnen één organisatie

– Niet alle slimme mensen zullen voor jouw organisatie

kunnen/willen werken

– Hoe kun je als bedrijf zo goed mogelijk de resources, die ook

buiten de eigen organisatie beschikbaar zijn, inzetten voor

eigen innovatie en daarmee business groei

Open Innovatie: de goeroes

Henry Chesbrough

• beschrijft Open Innovatie a.d.h.v. de innovatie funnel en geeft aan dat deze funnel traditioneel gesloten was (binnen een bedrijf)

• propageert opening van deze funnel, om in alle stadia kijken waar je kennis kunt importeren en/of exporteren met oog op kennisexploitatie

• goede (open) business modellen zijn belangrijker dan goede technologie

Gene Slowinsky

• beschrijft concreet hoe (grote) bedrijven Open Innovatie via alliantievorming moeten aanpakken

• focus op het ontwikkelen en/of naar de markt brengen van nieuwe producten/diensten i.s.m. een andere partij (dus niet gezamenlijke onderzoekstrajecten)

• onderscheidt vier globale stappen om dit voor elkaar te krijgen

• maakt concreet welke elementen er in een dergelijk samenwerkingscontract getackeld moeten worden en in welke volgorde

Chesbrough: open innovatie funnel

By H. Chesbrough (adapted)

Core

Business

License in

Spin in

Acquire

License out

Spin out

Divest Outsource

Non key

Onderzoek Ontwikkeling Productie Marketing Sales Services

Current

Market

New

Market

New

Market

New

Market

Onderzoeksprojecten

Slowinsky: praktisch 4-traps raamwerk

(Ontwerp)

Design

(Ontwikkeling)

Development

(Onderhandeling)

Decision making

(Onderhoud)

Doing

‘want’ ‘find’ ‘get’ ‘manage’

Doelen van de samenwerking als uitgangspunt

Eigen doelen als uitgangspunt

Gene Slowinsky; BO4

WFGM

O4 / D4

Eenvoud van aanpak voor complex proces

Praktisch 4-traps raamwerk

‘ONTWERP’ ~ ‘WANT’

Wat zijn onze doelen en wie/wat hebben

we nodig om die doelen te bereiken?

‘ONTWIKKEL’ ~ ‘FIND’

Hoe kunnen we partners vinden en erin

betrekken en wat zijn hun doelen?

‘ONDERHANDEL ~ ‘GET’

Welke afspraken moeten we maken

met de partners en hoe?

‘ONDERHOUD’ ~ ‘MANAGE’

Welke werkwijzen, tools en KPI’s

gebruiken voor monitoring en sturing?

Praktisch 4-traps raamwerk

• Inzicht en structuur creëren in complex proces

• Minder in literatuur voorhanden

• Bespreekbaar maken in eigen organisatie en met

partners

• Voorkomen van “jumping to conclusions”

• Goede onderwerpen op het goede moment

aanpakken

• Goede afspraken op goede moment maken

Waarom zo waardevol?

WFGM raamwerk: “WANT”

‘ONTWERP’ ~ ‘WANT’ Wat zijn onze doelen en wie/wat hebben


• de WANT’s scherp krijgen

• welke betrokkenen, hoe beïnvloeden

• initiële propositie & business case

• matching technology & market (gaps)

• interne verankering realiseren

• inpassen in ‘working practices’




‘ONDERHANDEL’ ~ ‘GET’






WANT’s uitwerken

Intern gedeelde visie m.b.t.:

• Welk strategisch doel streeft de organisatie na

waarvoor een alliantie nodig wordt geacht?

• Wat is het hoofddoel van de beoogde alliantie?

• Wat zijn de daarvan afgeleide “subdoelen”?

• Welke resources zijn nodig?

• Welke resources zijn via partners nodig?

• Hoe ziet de propositie en business case eruit?

(conceptmatig, kwalitatief)




• de WANT’s scherp krijgen



• matching technology & market (gaps)



WFGM raamwerk: “FIND”




‘ONTWIKKEL’ ~ ‘FIND’ Hoe kunnen we partners vinden en erin


• zoeken naar missende partijen/kennis

• match-making

• weten wat je nu wel/niet kunt zeggen

• fundering leggen voor het contract

• ‘no fly zones’, 1e voorwaarden








onderzoek ontwikkeling productie services sales marketing



A

B

C

Partnering: met wie? ‘ONTWIKKEL’ ~ ‘FIND’




• match-making





Partnering: met wie?

Precision

mechanics

Motion

control

….

Te

ch

no

log

y c

om

pe

ten

cie

s

Application knowledge

Bron: BOM-CPIM 2007

Medical

devices

Precision

machines

Electron

microsc.

….

Capability management





• match-making





Organisatiecultuur: feitelijk gedrag van mensen binnen een

organisatie, voortkomend uit een stelsel van impliciete en

expliciete veronderstellingen, waarden en normen Niveau 1: artefacten

• Waarneembare uitingen van de cultuur: sfeer,

architectuur, inrichting, kleding, vergaderwijze.

Niveau 2: Beleden waarden

• Formele statements van missie en waarden,

beschrijvingen en verklaringen door medewerkers.

Niveau 3: Ongeschreven regels

• Historisch gegroeide impliciete overtuigingen,

waarden, regels, percepties, vooronderstellingen,

houdingen en omgangsvormen.

vera

nd

erb

aarh

eid

+

-

Cultuur management

Partnering: met wie? ‘ONTWIKKEL’ ~ ‘FIND’




• match-making





3 allianties in 1

Alliantie 1

R&D

Marketing

Manu-

facturing

Alliantie 2 Alliantie3

R&D

Marketing

Manu-

facturing

Bron: Slowinsky (2005)





• match-making





WFGM raamwerk: “GET”







‘ONDERHANDEL’ ~ ‘GET’ Welke afspraken moeten we maken


• ‘strategic assessment elements’

• schrijven van businessplannen

• opstellen van de contracten

• deal-making

• interne en externe PR





Voordat je verder gaat …

1. Verwar FIND en GET niet!

2. Zorg dat eerst de ‘DNA’ (gedeelde

WANT) van de samenwerking helder en

overeengekomen is, en op papier staat

– voordat je de contracten gaat

opstellen

– voordat je gaat uitonderhandelen

3. Valideer continu of iedereen nog mee is

– in je eigen organisatie

– bij de partner organisatie(s)







• deal-making



• Doelen (onze, hun) • Rollen (onze, hun) • Overall resources • Grenzen • Marktmodel • Strategische exclusiviteit • Intersecties met de potentiële alliantie

• Businessplan samenvatting • Gedetailleerde doelen en resources • Intellectueel eigendom • Financiële pie-split • Werkprocessen en governance • Termijn en afronding • Alliantiestructuur

Tactisch

Strategisch

Checklist voor gesprekken,

overeenkomsten en contracten

GET: SAE ‘ONDERHANDEL’ ~ ‘GET’






• deal-making



Samenwerkingsovereenkomst

Top 10 goede ervaringen

1. succes “SMART” definiëren (bevordert slaagkans)

2. goede afbakening van de scope van de samenwerking

3. geen afspraken over lange termijn exclusiviteit

4. helderheid over IP alvorens (formeel) te starten

5. erkende ‘win-win’: ‘faire deal’ voor alle betrokken partijen

(balans qua verdeling van opbrengsten-investeringen-risico’s

6. exit-opties inbouwen o.b.v. goed gedefinieerde mijlpalen

7. hiërarchie vs. gelijkheid in de samenwerking

8. openheid over commerciële doelen

9. goede incentives voor betrokken partijen en individuen

10. openheid over alternatieve partijen in de nabije toekomst 8, 9 en 10 moet passen bij de investerings- en risicoverdeling over de partijen, m.a.w.

indien het traject nog geen gelopen race is en als meerdere partijen substantieel risico nemen, dient de samenwerking gebaseerd te zijn op gelijkheid en openheid

• overzicht en waardebepaling van de IP die partijen

inbrengen (benodigde background IP)

• afspraken over het gebruik van de background IP

– tijdens en na de looptijd van de alliantie

• afspraken over het eigendom van de foreground IP

• afspraken over het gebruik van de foreground IP

– tijdens en na de looptijd van de alliantie







• deal-making



Copyrights, trademarks, designs, patenten, vertrouwelijkheid

Intellectueel eigendom

Intellectueel eigendom ‘ONDERHANDEL’ ~ ‘GET’






• deal-making



Background IP Foreground IP

Tijdens

looptijd

Binnen

alliantiegrenzen

Buiten

alliantiegrenzen

Na

looptijd

Binnen

alliantiegrenzen

Buiten

alliantiegrenzen

WFGM raamwerk: “MANAGE”










‘ONDERHOUD’ ~ ‘MANAGE’ Welke werkwijzen, tools en KPI’s


• het dagelijkse samenwerken

• portfolio management en dynamiek

• working practices en infrastructuur

• voortdurend evalueren samenwerking

• feedback naar eigen organisatie


Controle en vertrouwen

Source: de Man (2006)

Formal

aspects

Informal

aspects

1. Juridical entity

2. Financial agreements

3. Scope & exclusivity

4. Goal, planning, control

5. Conflict resolution

6. Power balance

7. Communication

8. Leadership

9. Reputation

10. Personal relations

11. Culture

12. Trust, commitment

13. Norms,

values

AGREEMENT

BUSINESS PLAN

DAY-TO-DAY

MANAGEMENT

SUCCES

explicit starting points

‘skeleton’

spirit of the co-operation

‘the meat’










Bro

n: A

rd-P

iete

r d

e M

an

(2

00

6)










Control benadering Trust benadering

Besturing Grip op opportunisme

Grip op werknemers

Verschillen overbruggen

Mensen motiveren

Aanname Conflicterende belangen

Eigenbelang

Complementaire belangen

Wens tot groei/ontwikkeling

Waardecreatie Marktmacht, kosten en

risico’s delen

Leren, innoveren,

ondernemerschap

Waardeverdeling Focus op taart verdelen;

gedetailleerde regels

Focus op taart vergroten;

overeenstemming over visie

Besturing

benadrukt

Strategy, structure, systems

Formeel, risico’s

Purpose, process, people

Informeel, kansen


Bro

n: A

rd-P

iete

r d

e M

an

(2

00

6)










Lage business

onzekerheid

Hoge business

onzekerheid

Lage relationele

onzekerheid

Hoge relationele

onzekerheid

control trust en control

trust trust of control


Prestatie-indicatoren

Bro

n: S

low

insky (

20

05

)

Sleutel aspect Score (0-10)

Werkt goed (waarom geen lagere score?)

Verbeterpunt (waarom geen hogere score?)

Commitment van

management

Juiste mensen en middelen

Overeenstemming doelen

& plannen

Duidelijke taken en

verantwoordelijkhedem

Effectieve communicatie

Effectieve besluitvorming

Goed werkend

verbeterbeleid

Werksystemen goed op

elkaar afgestemd

Constructieve

conflictshantering

WANT-FIND-GET-MANAGE

‘ONTWERP’ ~ ‘WANT’ Wat zijn onze doelen en wie/wat hebben


• de WANT scherp krijgen



• matching technology & market



‘ONTWIKKEL’ ~ ‘FIND’ Hoe kunnen we partners vinden en erin



• match-making





‘ONDERHANDEL’ ~ ‘GET’ Welke afspraken moeten we maken





• deal-making



‘ONDERHOUD’ ~ ‘MANAGE’ Welke werkwijzen, tools en KPI’s








Succesfactoren volgens Bicore

inhoudelijk

- een technologie-markt match in een vroeg stadium

- validatie van de business case en financiële verdienmodellen in vroeg stadium

- analyse van concurrerende technologieën

- snel betrekken van eindgebruikers in het proces

organisatorisch

- interne afstemming binnen elk van de alliantie partners

- managen van de afhankelijkheid van de alliantie partners

- het vinden van de partij(en) om mee samen te werken

- gevonden worden door de partij(en) om mee samen te werken

- een faire verdeling van investeringen-risico's-opbrengsten

- goed IP-management

- de samenwerking vormgeven zodat het tot succes leidt

- professioneel en respectvol omgaan met potentiële partners

persoonlijk

Leestips

Alliantiebesturing Samenwerking als precisie-instrument

Ard-Pieter de Man, 2006, ISBN 90 232 4267 X

Reinventing Corporate Growth Gene Slowinsky, 2005, ISBN 0-9768327-0-4

Collaborative Innovation in Dommel Valley From subcontracting to collaborative innovation in high tech systems

Telematica Instituut, 2007