Download doc - Menadzment ii parcijala

Transcript
Page 1: Menadzment ii parcijala

1.  Skicirati i objasniti proces menadžmenta!                                                      Menadžment je skup aktivnosti kojima se vrše određene funkcije usmjerene na to da se na efikasan način obezbijede, rasporede i iskoriste ljudski napori i fizički resursi, kako bi se postigao neki zajednički  cilj ili grupa ciljeva poslovnog sistema. Menadžment je proces, zato što se svi menadžeri bez obzira na lične sposobnosti i vještine upuštaju u međusobno povezane aktivnosti, kako bi postigli željene ciljeve. Dakle, pod aktivnostima se podrazumijevaju funkcije menadžmenta, dok se proces odnosi na sistematski način na koji se stvari rade.Funkcije koje čine proces menadžmenta daju osnovu za analizu, proučavanje i obavljanje posla menadžera. Većina autora smatra kako pet funkcija odgovara modernim organizacijama, kako profitnim tako i neprofitnim. Tih pet funkcija su: planiranje, organiziranje, kadrovsko popunjavanje, vođenje i kontrolisanje.

2.     Navesti i kratko objasniti glavne komponente sistema menadžmenta (poželjna skica) !

Sistem menadžmenta ima svoje osnovne komponente (podsisteme) i to:-           vanjsko okruženje (šire, opće-makrookruženje i operativno ili specifično, odnosno mikroorkuženje)-          inpute (kadrovi, kapital, menadžment, tehnologija)-          transformacijski proces (sa aspekta poslovnih funkcija obuhvata sve tokove materijalnih, informacijskih, finansijskih i drugih resursa, te obuhata sve zaposlene u poslovnom sistemu, dok transformacijski proces posmatran sa aspekta funkcija menadžmenta zahvaća samo jedan manji dio zaposlenih)-          outpute (gotovi proizvodi ili usluge)

Inputi: Stejkholderi:

1.Kadrovi 1. Zaposleni2. Kapital 2. Kupci3. Menadžment 3 .Dobavljači4. Tehnlogija 4. Dioničari 5. Vlada 6.Društvo 7.Ostali

3. Mjesto i uloga planiranja kao funkcija menadžmenta u procesu menadžmenta ! Prema Weihrichu i Koontzu planiranje je najosnovnija od svih menadžerskih funkcija. Ona uključuje izbor misije i ciljeva te akcija za njihovo ostvarenje.U kontekstu menadžerskog zadatka planiranje uključuje određivanje strategija, ne samo za poslovni sistem kao cjelinu nego za svaki njegov podsistem: pogon, odsjek, odjeljenje, poslovnu funkciju i sl. Ovo zahtjeva da poslovni sitem definiše svoje ciljeve za svaki organizacioni dio (podsistem), a onda da se nađu najbolji načini da se oni postignu. Ako menadžeri na ovom nivou ne planiraju, neće znati da li je poslovni sistem ispunio svoju svrhu, odnosno misiju. Pored oblikovanja cjelovitog usmjerenja preduzeća uz pomoć planiranja se predviđaju i putevi za realizaciju postavljenih ciljeva.Postoje četiri razloga zašto je planiranje važno za dobar menadžment:a)      Planiranje pomaže da se izjednače efekti neizvjesnosti i promjene, po starom principu: „spreman je ko je unaprijed upozoren“. Ovo ne znači da proces planiranja pomijera ili čak smanjuje prisustvo rizika; ali planiranje, sasvim sigurno, omogućava menadžerima da budu svjesni rizika.

Page 2: Menadzment ii parcijala

U tom smislu, svrha planiranja je u isključivanju, odnosno u smanjenju vjerovatnoće nastupanja neočekivanih događaja kako bi se rizik odabranih mjera sveo na minimum. Kako je budućnost u nekoj mjeri uvijek nesigurna, tako ni planiranje ne može isključiti rizike koji nastaju zbog nesigurnosti, no ono ih nastoji smanjiti i time povećati vjerovatnoću nastupanja željene budućnosti.b)      Planiranje fokusira pažnju na prave ciljevec)      Planiranje pomaže da operacije poslovnog sistema budu mnogo ekonomičnijed)     Planiranje potpomaže kontrolni proces, zato što menadžeri imaju standard na osnovu koga mogu da pomjere stvarno postignute rezultate

4. Objasniti značaj i suštinu planiranja!

Prema Weihrichu i Koontzu planiranje je najosnovnija od svih menadžerskih funkcija. Ona uključuje izbor misije i ciljeva te akcija za njihovo ostvarivanje. Planiranje iziskuje odlučivanje, tj. Izbor između alternativnih budućih pravaca odlučivanja. Prema Weihrichu i Koontzu četri glavna aspketa suštine planiranja su:1)      Doprinos planiranja svrsi i ciljevima ( svaki plan i svi njegovi prateći planovi trebali bi doprinositi ostvarenju svrhe i ciljeva poslovnog sistema, jer on i oni postoje radi ispunjavanja grupne svrhe promišljenom saradnjom.2)      Primat planiranja među menadžerskim zadacima (planiranje logično prethodi izvođenju ostalih menadžerskih funkcija koje su usmjerena na ostvarivanje ciljeva)3)      Sveprisutnost planiranja ( to je funkcija svih menadžera iako priroda i opseg planiranja varira s ovlastima svakog menadžera- svi menadžeri planiraju, od top do prve linije menadžmenta )4)      Efikasnost stvorenih planova ( učinkovitost plana se odnosi na stepen do kojega on ostvaruje svrhu ili ciljeve, a efikasnost plana na njegov doprinos svrsi i ciljevima u usporedbi s troškovima i čimbenicima potrebnim za njihovo formulisanje i izvođenje).Planiranje je bitno ne samo za uspješan menadžment, nego i za uspjeh svake aktivnosti koja se može zamisliti. Planiranje može biti definisano unaprijed: šta raditi, kako raditi određeni zadatak, kako ga raditi i ko će ga raditi. Ono znači obuhvata: oblikovanje usmjerenja poslovnog sistema, procjenu njegovih različitih mogućnosti uz respektovanje vlastitih slabosti i na toj osnovi oblikovanje određene vizije razvoja. Planiranje predstavlja i proces priprema za promjenu i rješavanje problema s neizvješnošću u formulisanju budućih pravaca akcija. Ako menadžeri ne planiraju neće znati da li je sistem ispunio svoju misiju, svrhu. Pored temeljnog usmjerenja preduzeća, planiranjem se predviđaju i putevi realizacije ciljeva što uključuje: donošenje odluka, odabiranje budućih smjerova akcije između mogućih alternativa.

5. Objasniti funkcionalno, instrumentalno, i instucionalno značenje planiranja!

U funkcionalnom smislu: planiranje je misaona priprema budućih aktivnosti, metodsko –sistematski pristup spoznaje i rješavanja budućih problema, prospektivna misaona aktivnost kojom se unaprijed određuje buduće djelovanje. Planiranje je nacrt prema kojem se treba zbivati poslovno događanje u budućnosti, sistematsko oblikovanje budućeg djelovanja.U instrumentalnom smislu: planiranje se može objasniti pomoću njegovog odnosa prema budućnosti, njegovog karaktera rješavanja problema, te sistematičnosti postupka, gdje je naglasak na odnos svrha-sredstvo.U institucionalnom smislu: planiranje obuhvata krug nosilaca zadataka planiranja (odjel, timovi za pripremu planova)

6. Navesti i prokomentarisati neke definicije planiranja!

Page 3: Menadzment ii parcijala

Iz navedenih definicija proizlazi da je planiranje formalni proces utvrđivanja ciljeva i izbora strategija adekvatnih za ostvarivanje tih ciljeva u određenom vremenskom periodu i određenom poslovnom sistemu ili nekom drugom organizacijskom poduhvatu. Zbog toga planiranje poslovnim i drugim sistemima treba osigurati:1)      da znaju svrhu svoga postojanja i koje im je glavno područje ciljeva2)      da znaju koje su njihove dobre i loše strane3)      da znaju koje povoljne prilike i prijetnje postavlja vanjsko okruženje4)      da imaju osnovu za dugoročno i operativno planiranje5)      da mogu identificirati i uspostaviti odgovarajuće standarde perfomansi6)      da imaju set pravila ponašanja koje će slijediti zaposleni u izvršavanju ciljeva.Definicije planiranja!-          Planiranja predstavlja manifestaciju različitih prilika i različitih načina kako ostvariti željenu budućnost, u tom procesu ključnu ulogu ima plan akcije koji sadrži zacrtanu liniju, odnosno kurs, akcije, faze kroz koje prolazi i metode koje koristi-          Planiranje je proces u kome menadžeri gledaju u budućnost i biraju alternativne kurseve akcije-          Planiranje je određivanje budućnosti i traženje efektivnih načina kako da se ona ostvari-          Planiranje je kreativni proces kojim se unaprijed utvrđuje smjer akcija preduzeća-          Planiranje je aktivnost koja uključuje odluke o ciljevima, sredstvima, ponašanju i rezultatima.

7. Ukratko objasniti vrste i obuhvatnost planiranja !

Svestrana primjena planiranja, razvnovrsnost potreba, logika i predviđanja i raznovrsnost rješenja prouzrokovali su višestruke podjele planiranja.Prema vremenu planiranje moze biti :1)        Kraktkoročno planiranje-obuhvata vremenski period od jednog dana do godinu dana. U ovom periodu izrađuju se: godišnji, dekadni, polugodišnji, sedmični planovi. Postoje i operativni planovi.2)        Srednjoročno planiranje-obuhvata vremenski period duži od godinu dana do max. Pet godina. Izrađuju se: dugoročni planovi sa preciznijim određivanjem sredstava i ciljeva3)        Dugoročno planiranje-obuhvata period duži od pet godina. U praksi se najčešće koristi do deset godina. Izrađuju se: planovi tehnološkog razvoja, tržišna kretanja ili predviđanja potrebnih resursa.Veoma zahtjevan zadatak menadžera je koordinacija kratkoročnih i dugoročnih planova. Oni trebaju stalno da preispituju sadašnje odluke kako bi utvrdili da li one doprinose dugoročnim programima, a podređeni menadžeri trebaju biti stalno upoznati sa dugoročnim planovima kako bi donosili odluke u skladu sa drugoročnim ciljevima. Kratkoročni planovi se izrađuju bez obzira na dugoročne planove, što predstavlja veliku grešku, zbog toga što isti nisu uklopljeni preko srednjoročnog plana u dugoročni plan, a ne samo da ne doprinose dugoročnom planu, već i ometaju ostvarenje dugoročnog plana, ili nameću njegove izmjene.

Podjela prema Wihrich i Koontz

- Svrha ili misije - Pravila- Ciljevi - Programi i projekti - Strategije - Procedure- Politke - Proracuni

Podjela prema M.Buble

Page 4: Menadzment ii parcijala

1) jedonkarni planovi-izrađuje se zbog ispunjenja seta ciljeva za koje postoji mala vjerovatnoća da će se ponoviti u budućnosti2) trajni planovi-tekući planovi koji se koriste da bi se osigurale smjernice za izvršenje ponavljajućih zadataka i rutiziranje procesa donošenja planskih odluka3)kontigencijski- „Kontigencijsko planiranje je zapravo proces determinacije alternativnih pravaca akcija koje će se poduzeti ako dođe do poremećaja ili neprikladnosti usvojenih planova.Prema tome kontigencijski planovi definiraju odgovore preduzeća u trenutcima opasnosti.

8. Objasniti korake procesa planiranja! 

Generalno posmatrano, planiranje se posmatra kao poslovna funkcija, a poslovno planiranje kao njezin integrirani dio, odnosno podfunkcija funkcije menadžmenta. Planiranje se najčešće posmatra kao proces s fokusom na optimalnoj organizaciji procesa.U svakom koraku ovog procesa (procesa planiranja) menadžeri moraju proučavati i na odgovarajući način procjenjivati ostvarivosti mogućih akcija. Jednom kada postane svjestan prilika, menadžeri racionalno planiraju ostvarivanje ciljeva, stvaranjem prepostavki o sadašnjoj i budućoj okolini, pronalazeći i ocjenjujući alternativne pravce te izabirući pravac koji valja slijediti. Menadžeri moraju izraditi prateće planove i proračun. Pri izvođenju tih aktivnosti treba voditi računa o ukupnoj okolini. Prema načelu vezanosti odlikama, planovi treba da pokriju vremensko razdoblje koje je dovoljno dugačko da se ispune obaveze stvorene danas donesenim odlukama.

9. Odgovornost za planiranje - organizacija procesa planiranja

S obzirom na činjenicu da se radi o kompleksnom skupu aktivnosti i podprocesa odgovornost za planiranje je raspoređena na sve nivoe menadžmenta i odgovarajuće stručne službe planiranja. Odgovornost određenih sudionika u procesu planiranja je različita. Neki od njih postavljaju strateško usmjerenje (viziju,misiju i strateške ciljeve), neki utvrđuju strategije za ostvarivanje strateških ciljeva za preduzeće u cjelini ili za njegov određeni organizacioni dio, odnosno za određenu poslovnu funkciju, dok neki sudionici kao npr. stručna služba ili odjel za planiranje ima isključivo tehničku ulogu u pripremi i uobličavanju odgovarajućih formalnih planskih dokumenata.

W R. Griffin odgovomim za planiranje u modernom preduzeću smatra:(1) Odbor direktora,(2) Predsjednika direktora,(3) Izvršni odbor,(4) Linijski menadžment,(5) Individualne planere,(6) Odjel za planiranje,(7) Grupe za planiranje.

U našim poslovnim sistemima ulogu odbora direktora ima nadzorni odbor, koga su izabrali vlasnici (dioničari) da zastupa njihove interese, te da u tom smislu planiraju poslovanje i razvoj, utvrđujući prije svega strateško usmjerenje (viziju,rnisiju i strateške ciljeve). Kod nas ulogu planiranja preuzima predsjednik uprave,odnosno generalni direktor ili direktor preduzeća.

10. Definirati odlučivanje i navesti i objasniti osnovne pristupe odlučivanju

Page 5: Menadzment ii parcijala

Odlučivanje se smatra suštinom planiranja, jer sve dok se ne donesu odluke ne može se govoriti o tome da neki planski dokurnent (analiza, studija, prijedlog plana) ima karakter plana.Kako navodi M Buble, u definiranju odlučivanja rnoguće je polaziti s više razIičitih aspekata od kojih su dva bitna:(1) procesni aspekt i(2) aspekt stanjaSa procesnog aspekta odlučivanje se definira kao proces identifikacije problema i mogućnosti njihovog rješavanja, a sa aspekta stanja odlučivanje se definira kao način izbora jedne od nekoliko potencijalnih mogućnosti.Prema R. W Griffinu, bez obzira na aspekt definiranja, odlučivanje je kreativan proces za čije je racionalno ostvarivanje neophodno osigurati sljedeće pretpostavke:(1) jasno razumijevanje alternativnih pravaca putem kojih se mogu ostvariti postavljeni ciljevi uz postojeće prilike i ograničenja;(2) informacije i sposobnost donosioca odluke za analizu evaluaciju altemativa u okviru postavljenih ciljeva i(3) volja i želja donosioca odluke za iznalaženje najbolje alternativne solucije koja mora biti efikasna za ostvarenje postavljenih ciljeva.

11. Objasniti proces racionalnog rješavanja problema i donošenja odluka(poželjna skica) !

Rješavanje problema, kao onih što se postavljaju menadžmentu, predstavlja proces jer isto uključuje seriju međusobno zavisnih koraka. Menadžer se bavi ne samo odlukom, nego i svim drugim stvarima koje su vezane za nju i koje iz nje proizlaze.Rješavanje problema ne uključuje samo jednu odluku, nego čitavu seriju izbora koji se završavaju tek tada kada se razriješi problem.Racionalni proces donošenja odluka uključuje šest sljedećih uzastopnih koraka:(1) dijagnoza problema,(2) identificiranje alternativa (iznalaženje rješenja),(3) procjena alternativa (rješenja),(4) odabir jedne alternative (donošenje odluke),(5) implementiranje odluke i(6) procjena rezultata i obezbjedjivanje povratne informacije.

12. Navesti vrste odluka i objasniti programirane i neprogramirane odluke! Dovesti ih u vezu sa strukturiranim i nestrukturiranim problemima

Generalno posrnatrano, vjerovatno najprihvaćenija rnetoda kategoriziranja odluka temelji se na računalnom jeziku, ona sve poslovne, odnosno organizacijske odluke dijeli na dvije osnovne vrste: programirane i neprogramirane.Programirane odluke su visoko struktuirane. Te odluke su rutinske, ponavljaju se i za njih je poznata detaljna procedura, tako da ih ne treba svaki puta nanovo obuhvatati kada se naiđe na njih.Neprogramirane odluke su nestrukturirane, nove i značajne. Odnose se obično na novi nepoznat problem, na kompleksan problem, ili pak na problem koji je tako značajan da zahtijeva specifičnu obradu i tretman. Potrebne su u situacijama koje su nove, i same po sebi nestruktuirane, ili u situacijama koje uključuju nepoznate faktore. Odluke se mogu donijeti na osnovu reaktivnog i proaktivnog odlučivanja.Reaktivno odlučivanje je post festum odlučivanje, i kao takvo predstavlja ,,gašenje požara" , odnosno davanje odgovora na postojeće zahtjeve i promjene u okruženju. Takvo odlučivanje je u određenim situacijama nužno, međutim nije dovoljno za postizanje ambicioznijih ciljeva

Page 6: Menadzment ii parcijala

menadžmenta vezanih za bolje pozicioniranje preduzeća u okruženju i time za uspješniju implementaciju njegovog strateškog usrnjerenja.Proaktivno odlučivanje podrazumijeva donošenje odluka u uvjetima anticipiranih vanjskih zahtjeva i drugih elemenata relevantnih za donošenje odluka. Kompleksnije je od reaktivnog odlučivanja, pa zahtijeva participiranje, pored odgovomih menadžera, i određen broj eksperata i specijalista za pojedina područja.

13. Objasniti ulogu i značaj strateškog menadžmenta

Strateški menadžment se definira kao "skup odluka i akcija usmjerenih na formiranje jedne ili više efikasnih strategija da bi se postigli ciljevi preduzeća“. Razlozi koji potvrđuju značaj tog upravljanja su :-  Promjene u okolini otežavaju planiranje u poslovnim sistemima. Na promjene se preduzeća moraju i odazivati, a ne samo njima prilagođavati, -   Strateški menadžment precizno određuje usmjerenje i ciljeve pojedinog preduzeća. A ljudi zaposleni u takvom sistemu vrše svoj posao bolje (u srmislu kvalitete i kvantitete), jer poznaju te ciljeve i rezultate koji se očekuju od njihova rada;-  Preduzeća u kojima postoji strateški menadžment efikasnija su. To se potvrđuje činjenicom da strateški menadžment omogućuje sistematizaciju najvažnijih poslovnih odluka; upravljačima daje mogućnost utvrđivanja bitnih problema preduzeća; pridonosi efikasnijem komuniciranju unutar sistema,

Strateški menadžrnent je kompleksan pojam koji se odnosi na:-  Grupu ljudi u preduzeću (menadžeri koji su odgovomi za izbor, definiranje, implementiranje i kontrolu odluka),-   Menadžerski proces (kontinuirani proces usmjeren na stvaranje spremnosti preduzeća za prilagodbu u promjenljivoj okolini),- Naučnu disciplinu (znanje koje se odnosi na analizu okoline, određivanje i primjenu strategije, te provedbu kontrole i evaluacije strategije).

Realizacija strateškog menadžmenta odvija se u praksi preko procesa strateškog menadžmenta. Proces strateškog menadžmenta je sastavljen iz većeg broja međusobno logično povezanih radnih procesa, faza i aktivnosti.,Po sadržini, proces strateškog menadžmenta predstavlja oblikovanje sveobuhvatnog razvojnog usmjerenja preduzeća (od vizije, misije, preko strateških ci1jeva do globalne poslovne i funkcijske strategije), te upotrebu funkcija menadžmenta za njenu realizaciju.

Strateški menadžment je proces u kome se kombiniraju tri velike međuzavisne aktivnosti:(1) analiza strategije,(2) formulacija strategije i(3) implementacija strategije.U osnovi, analiza strategije predstavlja „domaću zadacu" potrebnu za izradu adekvatne strategije, formulacija strategije je proces koji transformiše ovu domaću zadaću u plan - namjeravanu strategiju, a implementacija strategije je proces pretvaranja plana u akciju - nastojanje da što više namjeravanu strategiju pretvori u realizovanu strategiju.

14.   Navesti i kratko objasniti faze i korake procesa strateškog menadžmenta?

Strateški menadžment je proces u kome se kombinuju 3 velike međuzavisne aktivnosti:

Page 7: Menadzment ii parcijala

(1) analiza strategije, (2) formulacija strategije i (3) implementacija strategije. U osnovi analiza strategije predstavlja „domaću zadaću“ potrebnu za izradu adekvatne strategije; formulacija strategije je proces koji transformiše ovu domaću zadaću u plan – namjeravanu strategiju; implementacija strategije je proces pretvaranja plana u akciju – nastojanje da što više namjeravanu strategiju pretvori u realizovanu strategiju..

U novijoj američkoj literaturi, dominira koncept po kome strateški menadzment podrazumjeva komplet mjera i akcija koje rezultiraju u formuliranju i sprovođenju strategije izrađene za postizanje ciljeva sto su ih pred sebe postavila određena preduzeća.

To uključuje obraćanje pažnje na najmanje 9 kritičnih polja: (1) određivanje misije (zadatka) preduzeća, koje uključuje detaljne izvještaje o svrsi, filozofiji i ciljevima iste,(2) razvoj profila preduzeća koji održava unutarnje uvjete i mogućnosti,(3) procjena spoljnog okruženja preduzeća, u smislu konkurentskih i opće kontekstualnih faktora,(4) analiza mogućih opcija koje nisu pokrivene pri prilagođavanju profila preduzeća sa spoljnjim okruženjem,(5) identificiranje željenih opcija koje nisu pokrivene kada se mogućnosti razmatraju u svjetlu misije preduzeća,(6) strateški izbor određenog skupa dugoročnih ciljeva i glavnih strategija potrebnih za ostvarenje željenih opcija, (7) razvijanje godišnjih ciljeva i kratkoročnih strategija koje su u skladu sa dugoročnim ciljevima i glavnim strategijama,(8) sprovođenje odabranih strateških odluka koje su bazirane na budžetskim doznakama finansijskih izvora i naglašavanje potrebe za prilagođavanjem zadatka, ljudi, strukture, tehnologije i sistema nagrađivanja, (9) pregled i procjena uspješnosti strateškog procesa da služi kao osnova za kontrolu i da služi kao jedan od inputa za donošenje budućih odluka.

15.   Nabrojati bar 5 metoda planiranja odnosno strateškog menadžmenta?

U teoriji i praksi se obično navode i koriste:-          Matrica šansi i mogućnosti – SWOT analiza ili TOWS matrica-          Portfolio koncept (menadžment)-          Porterova metoda analize konkurencije u grani-          Lanac vrijednosti-          Metod scenarija-          PIMS program-          Tehnike za povećanje kreativnosti-          Benčmarking-          Analiza jaza (gepa)-          Kriva iskustva-          Koncept životnog ciklusa organizacije-          Finansije za strateški menadžment-          Cost benefit analiza(U narednih nekoliko pitanja su objasnjene neke metode)

16. Suština, uloga i značaj TOWS matrice – SWOT analize!

Page 8: Menadzment ii parcijala

Matrica je izuzetno popularna zbog toga sto je usmjerena na to da utvrdi poziciju preduzeća u odgovarajućem ambijentalnom kontekstu uz odgovarajući respekt inteziteta šansi i opasnosti. Po svojoj suštini i karakteru TOWS matrica je instrument situacione analize, jer se bavi implikacijama dešavanja u okruženju na sadašnje i buduće poslove poslovnog sistema ili nekog drugog organizacionog poduhvata. Uspješno strateško upravljanje zavisi, od podudaranja unutrašnjih prednosti i slabosti sa vanjskim prilikama i prijetnjama. Zajedno, ove faktore obuhvata SWOT analiza. Situacionom analizom vanjskih faktora identificiraju se vanjske prilike (O) i vanjske prijetnje (T), a analizom unutrašnjih faktora identificiraju se unutrašnje snage (S) i unutrašnje slabosti (W). Unošenjem nalaza ovih analiza u jedinstvenu matricu dobijamo TOWS matricu, a sam postupak njene izrade je ustvari SWOT analiza, pa se ovi pojmovi najčešće koriste kao sinonimi.

Menadžeri imaju mogućnost različite kombinacije elemenata u TOWS matrici, te na taj način dolaze do 4 alternativne strategije:1)      WT strategija – usmjerena na minimiziranje slabosti i prijetnji;2)      WO strategija – minimizira slabosti i maksimizira prilike3)      ST strategija – maksimizirati snage uz minimiziranje prijetnji (pomoću uočenih snaga preduzeća nositi se sa prijetnjama iz okruženja)4)      SO strategija – najpoželjnija situacija u kojoj preduzeće koristi svoje snage da bi iskoristilo prilike. Cilj je prelazak iz ostalih u ovaj položaj na matrici.

U TOWS matrici, odnosno SWOT analizi ključni pojmovi su: Strengths (prednosti), Weaknesses (Slabosti), Opportunities (Prilike) i Threat (Prijetnje).

17.   Objasniti BCG matricu?

Bazična BCG portfolio matrica predstavlja dvodimenzionalnu matricu, u literaturi označena i kao „rast/učešće“ matrica. Polazi se od pretpostavke da se razna tržišta, kao proizvodi ili poslovi u diverzifikovanim organizacijama, nalaze u različitim fazama razvoja. Bazira se na konceptu iskustvene krive i konceptu životnog ciklusa, a polazi od razmišljanja, da rast tržišta predstavlja jedan indikator za njegovo postavljanje u životnom ciklusu, i iz toga izvedeno, za njegove potrebe za investicijama.Strateška pozicija posla se određuje prema 2 obilježja:1)      Relativnom tržišnom učešću2)      Stopi rasta tržištaPod relativnim tržišnim učešćem podrazumjeva se tržišno učešće proizvoda određenog proizvođača u odnosu na najvećeg (vodećeg) konkurenta. Pokazatelj čija je vrijednost 1 ili veća označava tržišno vodstvo, pri čemu će tržišni sljedbenici imati relativno tržišno učešće manje od 1. Relativno tržišno učešće manje od 1 zanči da je tržišno učešće manje od učešća vodećeg konkurenta i označava se kao nisko. Proizvodi koji imaju visoko tržišno učešće predtavljaju i glavne generatore gotovine za preduzeće. Stopa rasta tržišta predstavlja izraz ekstremne atraktivnosti tržišta za posao preduzeća. Može biti: pozitivna - što označava rastuće tržište, indicira da bi si u perspektivi u posao na brzo rastućem tržištu trebalo da investira, nula – što označava statičko tržište i; negativna – što indicira opadajuće tržište u perspektivi.Sve proizvode organizacije je moguce smjestiti u 4 različite strateške pozicije: 1)      Tržišni lider („zvijezda“ proizvodi), oni koji imaju nadprosječnu stopu rasta prodaje i usmjereni su ka dostizanju dominantnog položaja na tržištu. Zbog brzog rasta tržišta, ovi proizvodi zahtjevaju investiranje i veliku pažnju menadžmenta da bi se održala njihova pozicija na tržištu.2)      Zreli proizvodi („Krave muzare“), proizvodi s velikim tržišnim učešćem i solidnom stopom rasta. Od njih očekujemo da ostvaruju dobitak. „Krave muzare“ su strateške poslovne

Page 9: Menadzment ii parcijala

jedinice na još rastućim ili čak stagnirajućim tržištima, na kojima preduzeće ipak može izgraditi jednu dobru poziciju tržišta. Gotovinski tok je pozitivan zbog malih ulaganja i jake konkurentske pozicije posla organizacije.3)      Perspektivni proizvod (proizvodi „upitnici“), proizvodi s malim tržišnim učešćem i visokom stopom rasta prodaje. Potrebna su velika investicijska sredstva. Prouzrokuju takođe probleme likvidnosti. „Znaci pitanja“ prenaglašeno prikazuju samo jedno neznatno učešće na tržištu, ali u zamjenu za tržište sa visokom stopom rasta.4)      Stagnirajući proizvodi (dogs – psi) imaju malu stopu rasta i malo tržišno učešće. Treba ih postepeno ukloniti s tržišta. Ponekad se za ove proizvode koriste termini „problematični proizvodi“, „staro gvožđe“, „pepeljuge“ isl.koji prikladno ukazuju na poziciju proizvoda. 

18.   Porterova metoda analize konkurencijskih sila  u grani?

M.Porter, je izradio model 5 konkurentskih sila u cilju analize prirode i intenziteta konkurencije u datoj djelatnosti.

Tih 5 pogonskih sila konkurencije su:1) rivalitet2) pogodbena moć mušterija3) pogodbena moć snabdjevača4) prijetnja novih ulaznika5) prijetnja supstituta

Rivalitet predstavlja razmjeru do koje se konkurenti natječu za poziciju uz korištenje takvih taktika kao što su: nadmetanja u cijenama, reklamne bitke, uvođenje novih proizvoda i pojačane usluge ili garancije prema mušterijama.

Pogodbena moć mušterija predstavlja razmjeru do koje su mušterije u mogučnosti da prisile sniženja cijena, tražeći veći kvalitet i više usluga uz istu cijenu, i tjeraju konkurente da se međusobno nadmeću. Mušterije su moćne onda kada je kvantiteta robe koju kupuju velika u odnosu na proporciju ukupne prodaje prodavača, kada proizvodi ili usluge predstavljaju značajan dio troškova mušterije.

Pogodbena moć snabdjevača predstavlja razmjeru do koje snabdjevači mogu da izvrše pritisak na određeni posao u nekoj djelatnosti putem prijetnji podizanja cijena ili smanjenja kvalitete njihovih roba ili usluga. Snabdjevači su moćni kada postoji samo nekoliko onih koji prodaju svoje proizvode ili usluge mnogim poslovima u toj djelatnosti ili usluge od veoma velike važnosti za posao kupca.

Prijetnja novih ulaznika predstavlja razmjeru do koje novi konkurenti mogu da uđu na tržište određenog proizvoda ili usluga. Novi ulaznici donose dodatne kapacitete i vjerovatno značajne resurse. Rezultat toga je rast cijena i/ili povećanje troškova za postojeće poslove, koji često moraju da povećaju izdatke i to samo u cilju održavanja pozicije na tržištu. Kada su barijere za ulazak velike i kada novi ulaznici mogu očekivati snažnu reakciju postojećih konkurenata, onda je prijetnja ulaskom mala i obrnuto.

Prijetnja proizvodima – zamjenama ili uslugama predstavlja razmjeru do koje poslovi drugih djelatnosti nude proizvode – zamjene za postojeću proizvodnu liniju. Postojanje proizvoda – zamjena ograničava cijene koje mogu postavljati preduzeće iz određenih djelatnosti grana dok povećanje cijena može učiniti to da mušterije počnu koristiti proizvod – zamjenu.

19. Objasniti ulogu i značaj organiziranja kao menadžerske funkcije! 

Page 10: Menadzment ii parcijala

Organiziranje je dio ukupnog menadžerskog zadatka, odnosno posebna funkcija menadžmenta, koja obuhvata koordiniranje i upravljanje resursima poslovnog sistema, na način da on efikasno postiže svoje ciljeve. Funkcija organiziranja veoma je važna komponenta sistema menadžmenta jer je ona primarni mehanizam koji menadžeri koriste za aktiviranje planova. Znači, organiziranje je aktivnost kojom se plan pretvara u djelo čime se postiže ostvarenje  planiranog cilja. Svrha organiziranja je uspostaviti formalni sistem uloga koje zaposleni trebaju obavljati kako bi na najbolji način zajedno radili na postizanju ciljeva. Organiziranje kao proces i kao najznačajnija menadžerska aktivnost, odnosno funkcija predstavlja:1.      Ustanovljavanje i klasificiranje potrebnih aktivnosti2.      Grupisanje aktivnosti nužnih za postizanje ciljeva3.      Dodjeljivanje svake grupe aktivnosti pojedinom menadžeru zajedno sa ovlastima nužnima za njihovo nadgledanje4.      Osiguranje koordinacije u organizacionoj strukturi, i to horizontalne i vertikalne.Organiziranje je dio menadžmenta koji uključuje uspostavljenje namjeravne strukture uloga za ljude unutar organizacije. Svi zadaci neophodni za ispunjenje ciljeva se dodjeljuju ljudima koji ih mogu efiksno ispuniti. Pored usmjeravanja oblikovanja organizacijskih oblika, organiziranje uključuje i sve one organizacijeske procese na koje menadžment ima najveći utjecaj. To su delegiranje, koordiniranje, komuniciranje, dizajniranje organizacijeske strukture i dr. Organizacija svjesnom aktivnošću  ljudi stvara cjelinu iz mnoštva sa sinergijskim efektima, koji su rezultat zajedničkog usklađenog rada na ostvarivanju zajedničkog cilja organizacije.Jedna od primarnih zadataka organiziranja kao menadžerske funkcije je dizajniranje odgovarajuće fleksibilne organizacijske strukture. Svrha organizacijske strukture  je pomoći stvoriti okruženje  u kome će se kontinuirano odvijati aktivnost poslovnog sistema. Kvalitetno dizajnirana organizacijska struktura prvenstveno mora podržavati ciljeve  i planove preduzeća, jasno razgraničiti i definirati nadležnosti menadžmenta i organa upravljanja na jednoj strani mendžmenta i izvršilaca posla na drugoj strani.

20. Skicirati model organizacijskg dizajna i objasniti ukratko njegove osnovne komponente?

Model organizacijskog dizajna proizilazi iz:- međuodnosa organizacijskih faktora,- strukturnih parametara,- raspoloživih modela dizajna i - očekivanih performansi.

U osnovi modela su organizacioni faktori (unutrašnji i vanjski) kao i situacione varijable, odnosno varijable konteksta, koje utiču na dizajniranje pojedinih strukturnih parametara. Parametri su strukturne varijable koje u različitim konfiguracijama kreiraju osobine modela strukture, koji može biti manje i više efikasan.Stanje nezavisnih organizacionih varijabli koje tvore organizacijski kontekst opredjeljuje odluku o izboru bazičnog tipa organizacije, koja ima karakter strateške odluke i kao takva predstavlja aktivnost strateškog menadžmenta.Prema H. Mintzberg je potrebno različite atribute organizacije – dijelove, mehanizme koordinacije, parametre konstrukcije, situacione faktore kombinovati na pravi način. Različiti faktori, u različitim situacijama, upućuju na različita rješenja dizajniranja i uspostavljanja organizacijske strukture preduzeća.Parametri koji karakteriziraju pojedine strukture oblika i procesa značajni su posebno sa aspekta njihovih osobina koje menadžer treba izabrati da bi dizajnirao formalnu strukturu organizacije primjerenu organizacijskim okvirnim uslovima.Strukture oblika i procesa određuju efikasnost ispunjavanja zadataka tj. stepen postizanja ciljeva preduzeća. Cilj organizacijskog dizajna je postizanje visokih performansi koje su u

Page 11: Menadzment ii parcijala

modelu naznačene kao: efektivnost, efikasnost, konkurentnost, fleksibilnost, opstanak i razvoj.Mnogobrojna istraživanja pokazuju da su najuspješnije one organizacije koje balansiraju između menhaničkog i organskog modela, jer na traj način obezbjeđuju i stabilnost i neophodan stepen fleksibilnosti. One su istovremeno i mehaničke i organske, stabilne i dinamične, osposobljene da djeluju u oba smijera, postižu i efikasnost i efektivnost. Neki dijelovi iste organizacije mogu imati mehaničku strukturu, npr. finansije, nabavka, dok istovremeno druge funkcije i odjeli mogu imati organsku strukturu nrp. prodaja, istraživanje i razvoj proizvoda itd.Pored formalne organizacije u poslovnim sistemima i drugim organizacijama postoji i neformalna organizacija. Ona je mreža ličnih i društvenih odnosa koji nisu uspostavljeni formalnom organizacijom. Ona nastaje spontano i ukoliko je formalna organizacija rigidnija, to će neformalna organizacija imati više uticaja.„pogledati sliku br. 11.9. Model organizacijskog dizajna na strani 328“

21. Nabrojati tradicionalne i organske organizacijske strukture, njihove varijacije i modifikacije, te ukazati na karakteristike jednih i drugih?

Temeljna klasifikacija organizacijskih struktura je njihova podjela, s obzirom na dvije tipične situacije (stabilnost i promjenljivost) u kojima se organizacija može naći na:- birokratske strukture (tradicionalne, klasične, mehanicističke),- organske strukture (adaptivne, prilagodljive, inovativne).

Osnovne karakteristike birokratske organizacije: - Usko definisani zadaci, rutinski zadaci- Doprinos pojedinca uspjehu organizacije je neodređen i indirektan- Mala fleksibilnost zadataka- Kruta i rigidna organizacija- Visok stepen kontrole s vrha hijerarhije- Vertikalna komunikacija – odozgo prema dole- Autokratsko odlučivanje

Osnovne karakteristike organske organizacije:- Široko i sveobuhvatno definisani zadaci koje obavlja pojedinac- Doprinos pojedinca uspjehu organizacije je jasan i direktan- Fleksibilnost zadataka je naglašena- Fleksibilna i prilagodljiva organizacija- Nizak stepen kontrole s vrha organizacije i naglasak na samokontroli- Horizontalna komunikacija- Demokratsko odlučivanje

Birokratska organizacija će odgovarati:- preduzećima masovne proizvodnje- velikim preduzećima- preduzećima koja posluju u jednostavnoj okolini- preduzećima koja posluju u stabilnoj okolini

Organska organizacija će odgovarati:-          Preduzećima pojedinačne i procesne proizvodnje

Page 12: Menadzment ii parcijala

-          Malim preduzećima-          Preduzećima koja posluju u složenoj okolini-          Preduzećima koja posluju u turbulentnoj okolini

22. Objasniti ulogu i značaj funkcije kadrovskog popunjavanja u sistemu menadžmenta?

Pod kadrovskim djelovanjem podrazumijeva se aktivnost menadžera koja se odnosi na:(1) cjelokupnu brigu o ljudima,(2) upravljanje ljudima radi izvršavanja utvrđenih zadataka usmjerenih ka ostvarenju postavljenih ciljeva.Prvim dijelom navedene aktivnosti pretežno se bave kadrovske i ostale specijalizirane organizacijske jedinice i ustanove (kadrovska služba, služba za zaštitu zdravlja, služba sigurnosti na radu i dr.). Drugi dio navedenih aktivnosti spada u domen djelovanja menadžmenta.Kadrovsko popunjavanje obuhvata: popunu radnih mjesta u organizacijskoj strukturi i održavanje tih mjesta popunjenim adekvatnim izvršiocima.To se provodi utvrđivanjem potreba za radnom snagom, izradom pregleda dostupnih ljudi, angažovanjem, odabirom, postavljanjem, unapređenjem, ocjenjivanjem, planiranjem karijera, davanjem naknada, obućavanjem ili na drugi način razvijanjem kandidata i onih koji su već zaposleni kako bi se zadaci obavljali učinkovito i efikasno.

Kadrovskim popunjavanjem se obuhvataju sljedeći skupovi aktivnosti:- Rješavanje radnih mjesta- Uspostavljanje i rješavanje međuljuskih odnosa- Osiguranje i zaštita kadrova- Obuka i obrazovanje kadrova- Vrednovanje i nagrađivanje kadrova- Koordiniranje dijelova kadrova- Razvoj i usmjeravanje kadrova

Prema F. Bahtijarević – Šiber menadžment ljudskih potencijala predstavlja niz međupovezanih aktivnosti i zadaća menadžmenta i organizacija usmjerenih na osiguranje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, vještina, interesa, motivacije i oblika ponašanja potrebnih za ostvarivanje aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije.“Prema H. Koontzu „kadrovsko popunjavanje je bitna funkcija menadžera i ona u velikoj mjeri može odrediti uspjeh ili propast nekog preduzeća.

23. Nabrojati i ukratko objasniti podprocese u okviru procesa upravljanja ljudskim potencijalima?

Kadrovskim popunjavanjem se obuhvataju sljedeći skupovi aktivnosti:- Rješavanje radnih mjesta (planiranje, pribavljanje, odabir, primanje, uvođenje u posao, prekid radnog odnosa i dr.)- Uspostavljanje i rješavanje međuljuskih odnosa (propisivanje prava i odgovornosti, rješavanje problema sukoba, sporova i stresova, izvršavanje obaveza, stvaranje povoljne klime među ljudima i dr.)- Osiguranje i zaštita kadrova (praćenje života i rada, zaštita na radnom mjestu, zdravstvena zaštita, zaštita prava na rad, egzistencijalna zaštita, uticaj na društveni standard, socijalna zaštita, briga o dobrobiti kadrova, vođenje politike pravednosti, profesionalna orjentacija)- Obuka i obrazovanje kadrova (osposobljavanje za rad na radnom mjestu, sticanje vještina međuljudskog ponašanja, usavršavanje kadrova)

Page 13: Menadzment ii parcijala

- Vrednovanje i nagrađivanje kadrova (praćenje djelovanja i učinaka kadrova, provjera stečenih i potencijalnih znanja i sposobnosti, ocjenjivanje uspješnosti, odavanje priznanja, motiviranje, stimuliranje, plaćanje)- Koordiniranje dijelova kadrova (usklađianje potreba, mogućnosti, interesa, aktivnosti i ostalih uticajnih faktora u procesima djelovanja poslovne organizacije, osiguranje izvršenja zadataka)- Razvoj i usmjeravanje kadrova (poticanje kreativnosti, inventivnosti, društvenih aktivnosti, podizanje vlastitog ugleda i ugleda firme, povćanje prikladnosti za saradnju i timski rad, omogućavanje i ostvarivanje uspješnosti karijere i dr.:)

24. Objasniti ulogu i značaj vođenja kao menadžerske funkcije?

Postavljanjem ciljeva i strategija za njihovo ostvarenje, organiziranjem i kadrovskim djelovanjem, stvorene su podloge i preduvjeti za vođenje raspoloživih resursa poslovne organizacije do ostvarenja rezultata. Zadatak vođa je da utiču na ponašanje izvršilaca tako da kvalitetno i učinkovito rješavaju sve zadatke i poslove koji idu u prilog ostvarenja postavljenih ciljeva.Vođenje (Leading) je važan sastavni dio menadžerskog posla, ali ne i sav posao menadžera. To je samo jedna od pet funkcija menadžmenta, pa je samim tim i uži pojam od menadžmenta. Vođenje je proces u kome vođa na osnovu svojih posebnih sposobnosti, ličnih karakteristika i znanja, te za njega karakterističnog ponašanja utiče na ljude da bi (zajednički) dostigli (dogovorene) ciljeve. Vođenje je sposobnosti uticanja podsticanja i usmjeravanja saradnika ka željenom cilju. to nije jednokratna aktivnost, ona je razmjena većeg broja događaja koji se odnose na usmjeravanje i praćenje. Termini „menadžer“ i „vođa“ se upotrebljavaju kao sinonimi mada ih treba razlikovati. Vođenje je sposobnost da se utiče na stav i ponašanje drugih,a menadžment je formalni proces odluke i zapovijedi, odnosno direktive. Između menadžmenta i vođenja pojavljuje se upravljanje, koje u odnosu na menadžmet predstavlja uži pojam.Razlike između menadžera i lidera:Menadžer: Lider:- Resursna moć - Interpretativna moć-  Hijerarhijska pozicija - Upravljanje sviješću-  Planira, organizuje i kontroliše - Kreira i vodi promjene-  Sprovodi viziju - Kreira viziju-  Cilj: efikasnost - Cilj: Efektivnost-  Stabilni uslovi - Turbulentni uslovi-  Usmjerenost ka: unutrašnjosti, efikasnosti i - Usmjerenost ka: okruženju, efektivnosti i obezbjeđenju infrastrukture prenošenju vizije zaposlenim

Cjelokupna djelatnost menadžerske funkcije vođenja se raščlanjuje na aktivnosti koje ova funkcija obuhvata:-          vodstvo i vođe-          ponašanje-          motivacija-          komunikacijaH. Weihrich i H. Koontz vođenje definišu kao proces uticanja na ljude na način da oni doprinesu organizacijskim i grupnim ciljevima. Može se uočiti da je osnovna bit vođenja: pridobijanje i uticanje na pojedince i grupe ljudi da ostvaruju svoje zadatke i zajedničke ciljeve.Vođenje je proces pomoću kojeg pojedinac utiče na druge da dostignu željene ciljeve.

25. Objasniti pojmove vodstvo (leadership) i vođa (leader)!

Page 14: Menadzment ii parcijala

Vodstvo ili liderstvo podrazumijeva sljedbeništvo na način da ljudi prirodno slijede one koji im nude načine zadovoljenja njihovih vlastitih potreba, želja i onog za čime žude. Vodstvo se definira kao utjecaj tj. umjetnost i proces utjecanja na ljude na način da oni spremno teže ka ostvarenju zajedničkih ciljeva. To je zapravo proces utjecanja i usmjeravanja radnih aktivnosti  članova organizacije ka ostvarivanju organizacijskih ciljeva.Vođa artikuliše realnost, kreira viziju, komunicira i nameće tu viziju sljedbenicima, te motiviše, inspririše i vodi sljedbenike ka ostvarenju iste. Dobro vodstvo je pretpostavka za ostvarivanje uspješnog vođenja, a time i urpravljanja i cjelokupnog menadžmenta.Iz same definicije vodstva  proizilazi njegove ključne varijable, a to su: vođa, sljedbenici, ciljevi i okolina.Učinkovito vodstvo treba ispunjavati sljedeće tri grupe međusobnih potreba:1.      Potrebe posla koji se mora izvršiti2.      Potrebe grupe3.      Individualne potrebe članova grupeZa ostvarivanje navedenih potreba i održavanje ravnoteže interesa pojedinca i grupa, vodstvo treba raspolagati sa određenim predpostavkama i argumentima koji bi značili njihovu garanciju za upješno djelovanje. To su prije svega: znanja, vizija, intuicija i inspiracija, prikladno iskustvo i inicijativnost, prikladno samoorganiziranje i ponašanje i sl. Pored toga vođa mora imati razvijene sposobnosti i vještine za djelovanje u okviru položaja na kome se nalazi, za rješavanje složenih problema, kritičnih situacija, uspješno i odgovorno korištenje moći, razumijevanje ljudi koje vodi, motiviranje ljudi koje vodi i sl.Mogu postojati dvije različite vrste vođa u bilo kojoj organizaciji, na jednoj strani su formalne vođe definirane organizacijskom hijerarhijom, a na drugoj mogu djelovati u neformalnom maniru neformalne vođe.Formalni lider je neko kome je oficijelno dodijeljena moć i ovlasti u organizaciji i kome je generalno dodijeljena tutula menadžera. Količina moći je teoretski određena funkcijom koju taj čovjek obavlja u organizaciji.Neformalni lider neće biti zvanično postavljen  za lidera, ali će provoditi liderske funkcije. Ovaj pojedinac bez formalnih ovlasti, dodjele moći, funkcije ili čak i odgovornosti  može predstavljati uzor koji ličnim doprinosom i performansama utiče na druge i tako provodi funkciju liderstva. Moć koju posjeduje lider treba biti korištena na moralan način u cilju postizanja organizacijskih ciljeva.

26. Sistematizirati i ukratko objasniti osnovne grupe stilova vodstva!

Za pridobivanje i uspješno usmjeravanje pojedinaca i grupa, vodstvo i pojedine vođe trebaju svoj potencijal u određenoj situaciji i okruženju iskazati prikladnim stilom vođenja. Izbor i primjena određenog stila vođenja može u velikoj mjeri utjecati na uspješnost djelovanja preduzeća.Razvijeno je više modela koji se najčešće svrstavaju u četri grupe i to:1.      modeli osobina,2.      bihevioralni modeli (autokratski i demokratski stil vodstva, Likertovi sistemi, menadžerska mreža, teorija 3-D),3.      kontingencijski modeli (Fiedlerov model, model put-cilj,Vroom-Yettonov model odluka),4.      savremeni modeli ( transakcijsko, harizmatsko, transformacijsko, interaktivno i uslužno vodstvo)U literaturi se često navode i grupni stilovi vodstva  koji podrazumijevaju grupe izvjesnog broja povezanih stilova. (šira objašnjenja navedenih stilova slijede u narednim pitanjima na osnovu kojih se mogu ukratko objasniti grupe stilova za potrebe ovog pitanja)

27. Objasniti stil vodstava na temelju osobina vođe- trait pristup!

Page 15: Menadzment ii parcijala

Stil vodstava na temelju osobina vođe- trait pristup predstavlja najstariji (klasični) stil vodstva. Zasnovan je na teoriji „velikih ljudi“ po kojoj je sposobnost efikasnog vođenja prirođena, pa je cjelokupnu historiju moguće objasniti kao seriju događaja koji su se desili pod uticajem velikih ljudi čiji urođeni kvalitet ih tjera ka liderskoj poziciji. Vođa predstavlja osobu koja je postavljena, izabrana ili se sama nametnula skupini ljudi da ih vodi u procesu obavljanja određenih zadataka i usmejrava ih prema dostizanju postavljenih ciljeva. Usmjeren je prema budućim djelovanjima pa treba uticati na ponašanje podređenih. Zbog toga vođa treba da ima sljedeće karakteristike i pogodnosti:            - fizičke osobine,            - iskustvo, znanje, vještine i sposobnost za vođenje poslova i ljudi,            - vizija, intuicija, inicijativa, upornost, komunikativnost, motiviranost za vođenje i žudnja za postitanjem očekivanih rezultata,            - lične karakteristike, naručito samopouzdanje, snalažljivost u kritičnim situacijama i prilagodljivost,            - ovlaštenja i prikladna moć,            - razumijevanje i podrška podređenih i dr.

28. Navesti i objasniti bihevioralne modele vodstva!

       Autokratski stil  vodstva je klasični stil pogodan u situacijama kada se radi o jednoličnim i neugodnim poslovima i kada su odnosi između vođe i podređenog strogo formalizovani, gdje se, od strane nadređenog (vođe) izdaju detaljne upute za rad i gdje se provodi čvrst nadzor rada podređenih. Tok komunikacije je samo odozgo prema dole, poslovi se završavaju na vrijeme, a u slučaju slabijeg učinka podređenog osoblja slijede sankcije.Najkraće rečeno, autokratski vođa zapovijeda i očekuje pokoravanje podređenih, svu vlast drži u rukama i sklon je kažnjavanju podređenih.Demokratski ili participativni stil vodstva je potpuno tolerantan klasični stil vođenja i pogodan je kada se radi  o složenijim poslovima i tamo gdje su podređeni visoko motivirani. Vođa ima povjerenja u podređene te se konsultuje s njima o predloženim akcijama i odlukama. On najčešće delegira dio autoriteta, a zadržava konačnu odgovornost za dugoročnu uspješnost poslovanja. Tok komunikacije je dvosmjeran, odozgo prema dolje i odozdo prema gore. Dakle, demokratski vođa konsultira podređene o predloženim akcijama i odlukama te ohrabruje njihovo angažiranje u zajedničkom rješavanju zadaća i problema.Likertovi sistemi upravljanja temelje se na istraživanju karakteristika menadžmenta  u uspješnim i neuspješnim preduzećima. Na osnovu dobivenih rezultata Likert je razradio sljedeće sisteme upravljanja:1.      ektremno autoritativni- menadžer vrlo autokratski orjentiran, ima malo povjerenja u podređene, motivira strahom i kaznom, samo povremeno nagrađuje, ograničava odlučivanje i komunicira samo prema dolje,2.      benevolentno autoritativni- menadžeri imaju pokroviteljstvo povjerenja u podređene, motiviraju nagradom, te samo ponekad strahom i kaznom, usvajaju neke ideje i mišljenja podređenih, dopuštaju nešto delegiranja odlučivanja i komunikacije prema gore i3.      participativno grupni- menadžeri imaju potpuno povjerenje u podređene, koriste ideje i mišljenja podređenih, daju nagrade i menadžeri imaju najviše uspjeha kao vođe.Stilovi vodstva u upravljačkoj (menadžerskoj) praksi određuje se na osnovu mreže kao sredstva za identifikaciju i klasificiranje upravljačkih stilova u kojoj se ne može utvrditi zašto neki menadžeri padaju u jedan ili drugi dio mreže i o kojim se uzrocima radi. Dizajniran je da bi objasnio kako lideri na različit način doprinose ostvarenju misije preduzeća kroz sva faktora: brigu za proizvodnju i brigu za ljude

29. Objasniti stilove vodstva u menadžerskoj mreži!

Page 16: Menadzment ii parcijala

U menadžerskoj mreži uočavaju su 4 ekstremna stila vodstva i srednje rješenje između ovih ekstrema:1.      osiromašeno upravljanje (nemoć)- stil prepoznatljiv po tome što lider iskazuje minimalan napor da se obavi posao i održi organizacijski moral. Vrlo malo brine o proizvodnji ali i o ljudima, te se minimalno angažira na vlastitom poslu. Lider nije zabrinut ni za zadatke, ni za međuljudske odnose, prihvatio je lidersku poziciju, ali se ponaša nezainteresovano i povučeno. Menadžeri su dakle u svakom pogledu digli ruke od svog posla i jedva čekaju da prođe radno vrijeme.2.      Timski menadžer (timski rad)- predstavlja drugi ekstrem vodstva u kome menadžeri svojim radnjama pokazuju najveću moguću predanost ljudima i proizvodnji. To je stil koji uporedo stavlja naglasak i na zadatke i na međuljudske odnose. Lider postiče učešće saradnika, djeluje odlučno, tjera stvari na čistac, jasno označava prioritete, otvoren je za nove ideje i uživa u radu. Na taj način stvara atmosferu u kojoj su ljudi predani poslu, povezani zajedničkim interesom i međusobnim uvažavanjem i poštovanjem.3.      Upravljanje lokalnog kluba (dobro raspoloženje)- predstavlja stil nedovoljne  brige za izvršenje zadataka ukomonirane s naglaskom na međuljudske odnose. Ne naglašavajući važnost proizvodnje, lideri brinu o ponašanju i osjećajima ljudi. Pokušavaju  stvoriti pozitivnu klimu tako što su popustljivi, uvijek spremni pomoći i utješiti i sl. Menadžeri pokazuju malo ili nimalo brige za proizvodnju i brinu jedino za ljude, kreirajući okruženje u kome je svako opušten, prijateljski raspoložen i sretan.4.      Autokratski menadžer zadataka (radni zadaci)- snažan naglasak na zahtjeve posla, a manja pažnja prema ljudima. Menadžeri brinu samo za razvijanje uspješnih aktivnosti, pri čemu pokazuju malo ili nimalo brige za ljude. Oslanja se na rezultate, a na ljude gleda kao na alate za izvršenje zadataka, te je zahtjevan, „težak“ i dominantan.5.      Osrednje upravljanje ili menadžment srednjeg puta- stil koji opisuje lidera sklonog kompromisu, koji posjeduje razumnu mjeru brige i za zadatke i za ljude koji obavljaju te zadatke.  Postižu ravnotežu tako što izbjegavaju konflikte i nagašavaju razumne nivoe brige za za proizodnju i međuljudske odnose.

30. Objasniti kontigencijski pristup vodstvu-navesti i ukratko objasniti tipične stilove u okviru ovog pristupa?

Kontigencijski ( situacijski ) pristup je jedan kompleksan pogled na vođenje koje izučava stilove vođenja, sposobnosti, kvalifikacije i potreba koje iziskuju određenu situaciju. Situacijski pristupi su poznati kao pristupi zavisnosti, odnosno uvjetovanosti.  Ovaj pristup se često naziva i kontigencijski pristup vodstvu, nastao je na razbijenim iluzijama u vezi s teorijom „velikog čovjeka“ i vjerovanja da su vođe proizvod određene situacije. Efikasan vođa mora da shvati dinamiku situacije i da prilagodi svoje sposobnosti toj dinamici. Određena situacija se mora shvatiti sa četiri aspekta od kojih svaka utiče na efikasnost vođe: 1) lične karakteristie menadžera,2) karakteristike posla,3) karakteristike radnika,4) priroda organizacije.

Tipični situacijski stilovi vodstva su:1) Fieldlerovi stilovi vodstva ( poznati kao: Model zavisnosti Freda E. Fiedlera ) orjentirani na ostvarenje zadaće i dobrih međuljudskih odnosa pri čemu se kao kriteriji za izbor uzima: odnos vođe-članova grupe, struktura zadaće i pozicija moći. Ovaj model poznat je pod nazivom model zavisnosti jer je menadžerska efikasnost zavisna o ponašanju vođe i on interakciji njegovog ponašanja sa datom situacijom.Fieldler počinje sa procjenom menadžerskih stilova vođenja, on je ovo uradio pomoću upotrebe varijable koju je nazvao najmanje traženi ( željeni ) saradnik  (LPC-test ). Nizak

Page 17: Menadzment ii parcijala

LPC ukazuje da radnik ne bi bio prihvaćen od strane menadžera i da zbog toga tako mali rezultat ukazuje da je menadzer visoko orijentiran ka zadatku  ( pošto on odbacuje radnike ). Visok LPC ukazuje da ce menadzer prihvatiti čak i najgore radnike na projekat što ukućuje na njegovu vioku orjentaciju ka zadatku.2) Pristup „put do cilja“ prema kome je glavna funkcija vođe postavljanje i razješnjavanje ciljeva s podređenima, pomaganje podređenima da pronađu najbolji put ka postizanju ciljeva i uklanjanju prepreka. Ovo je drugi pokušaj izrade teorije zavisnosti koja se tiče efikasnosti vođenja. Razvili  su Martin G. Evans i Robert J. Hous. Ovaj pristup se zasniva na vjerovanju da će radnik biti motiviran da obavi posao ukoliko : - vjeruje da se posao može obaviti ( očekivanje ) , - da su ponuđene adekvatne nagrade za obavljeni posao (posredstvo) i - nagrada ima važnost za pojedinca ( valencija )3) Vroom-Yettonov model odluka- koji se  temelji na pretpostavci da su menadžerske odluke pod ujetacjem prirode problema kojeg treba riješiti. Model je dakle fokusiran na stil donošenja odluka lidera, nema idealnog stila odlučivanja. Različiti stilovi su efikasni u različitim situacijama.

31. Navesti i objasniti savremene pristupe vodstvu? ( st. 349 )

R.L.Daft, razlikuje pet novih pristupa vodstvu i to:

1.Transakcijski2.Transformacijski3.Karizmatsko4.Interaktivno5. Uslužno vodstvo

1.Transakcijsko vođenje-je odgovaranje između vođe i zaposlenih o materijalnim, kadrovskim, socijalnim i drugim pogodnostima koje radnik uživa ako dobro radi, tj ako obavlja zadatak u skladu sa dogovorom. Transakcijski vođa ne podstiče podređene, ponaša se po pravilima, on je posrednik događanja.Transakcijsko vodstvo efikasno organizira rad podređenih, postavlja razumne ciljeve te pruža podređenima svu pomoć, savjete,resurse koji su potrebni za ostvarivanje ciljeva. Vođa definira ciljeve, određuje kako se oni moraju postići, prenosi ih podređenima te nagrađuje podređene ako obave postavljene ciljeve. Transakcijski vođa djeluje na osnmovu: a) nagrađivanja: pogađa se o nagrađivanju za preglački rad, obećava nagrade za uspjeh, daje priznanje za rezultate, b) vođenje sa izuzetkom (aktivno) prihvaća događaje i traži odstupanja od pravila i standarda, odlučuje se za korektivne akcije, c) vođenje sa izuzetkom( pasivno ): u događaje ulazi samo ako standardi nisu dostižni, i d) vođenje bez „vođica“: odriče se odgovornosti i izbjegava timsko odlučivanje.

2.Transformacijsko vođenje-je podsticanje zaposlenih ka idealnim i moralnim vrijednostima koje bi ih najvise nadahnule za prevazilaženje teškoća pri radu. Transformacisjki vođa, znači vodi podređene uz pomoc motiviranja. Transformacijski vođa, na osnovu karizme koju posjeduje, te vizije razumjevanja i saosjećanja sa saradnicima i njihovim potrebama mijenja osnovne stavove podređenih da bih povećao njihovu predanost organizaciji u kojoj djeluje. To je sposobnost menadžera da stvore uvjete u okruženju koji će postači radnike da ostvare performanse iznad normalnih očekivanja.

Transformacijski vođa djeluje na osnovu :

Page 18: Menadzment ii parcijala

a) karizme: predstavljaju viziju i smisao misije, izaziva ponos, postiže poštovanje i povjerenje, b) inspiracije: podstiče visoka očekivanja, izražava značajne ciljeve na jednostavan način, c) intelektualne stimulacije: razvija kreativnost, racionalnost, sistematično rješavanje problema, d) uvažava pojedinca: znači lično zanimanje za razvoj pojedinca uvažava svakog zaposlenog kao ličnost, usvaja, savjetuje.Ljudi koji rade s tranformacijskm vođama su zadovoljniji i dostižu više radne rezultate.

3.Karizmatsko vodstvo-zasniva se sposobnosti vođe da motivira podređene za  ostvarivanje performansi iznad normalnih očekivanja. Vođa posjeduje natrprosječne sposobnosti, može izazvati veliku lojalnost i entuzijazam unutar grupe podređenih, odlikuje se vještinom u međusobnom komuniciranju i utjecaju na druge. Istraživanja pokazuju da zaposlenici sa karizmatskim vođom postižu veće zadovoljstvo u odnosu na one čije je vodstvo transakcisjko.

4.Interaktivno (tolerantno) vodstvo-postavlja cijeve koje prepušta podređenima da ih ostvaruje na način koji smatraju najboljim pri tome s njim često komunicira i angažira ih da sudjeluju u odlučivanju. Interaktivni vođa je sklon koncenzusu i participaciji, njegov stav se zaniva na tome da sljedbenici ostvarujući zajedničke ciljeve preduzeća ostvaruju istovremeno i svoje lične ciljeve, želje.5. Uslužno vodstvo-je vodstvo koje polazi od potreba zaposlenih. Temelji se na predpostavi da posao postoji radi razvoja zaposlenika jednako toliko koliko i zaposlenik postoji da bi obavio svoj posao. Uslužni vođa djeluje na dva nivoa: 1) na nivou ostvarivanja ciljeva i potreba svojih podređenih i 2) na nivou ostvarivanja svrhe i misije organizacije. Cilj tog stila vođjenja je povećanje motivacije. Vođa se posvećuje drugima i organizacijskoj viziji; on dijeli moć, ideje i informacije, priznanja i nagrade za postignuće. Više je usmjeren na izgradnju organizacije nego na pribavljanje koristi za sebe.

32. Objasnite ponašanje i motivaciju zaposlenih?

Ponašanje i motivaciju zaposlenih u nekom poslovnom sistemu predmet su mnogobrojnih istraživanja. Uspostavljeno je više teorijskih postavki i modela, koji se međusobno više ili manje razlikuju. Njihova primjena u praksi ovisi o mnoštvo faktora među kojima se kao najznačajniji mogu istaknuti: razvijenost gospodarstva i društveno uređenje, utjecaj okruženja, renome i organiziranost firme, položaj i situacija u kojoj firma djeluje, razina obrazovanja i kultura ljudi, materijalno stanje i standard ljudi. Ponašanje je uzrokovano, upravljeno prema cilju i motivirano. U slučaju ne ostvarenja cilja može doći do frustracije, tjeskobe i konflikta. Najvažniji zadatak menadžmenta je motivirati druge. Svako moze motivirati samog sebe, a menadžer bi trebao motivirati još i druge. Sam pojam motivacije odnosi se na skup potreba, zahtjeva, želja i drugih čimbenika prema kojima ljudi iskazuju svoje ponašanje. Ljudi rade odnosno djeluju da bi obezbijedili sredstva za život sa kojima zadovoljavaju različite potrebe.Motiv je dakle razlog da čovjek djeluje, daje odgovor na pitanje zašto, odnosno, kako djelovanje nastaje.Motiv povezuje potrebe i ciljeve i time objašnjava čovjekovo djelovanje. Motivi su htjenja koja se rađaju u čovjekovoj unutrašnjosti na podlozi njegovih potreba i koja usmjeravaju njegovo djelovanje.

33. Navesti i objasniti modele u okviru sadržajne teorije motivacije( uporediti sa Maslovljevom teorijom potreba)

Page 19: Menadzment ii parcijala

Teorije motivacije se dijele na dvije grupe: 1) sadržajne i 2) procesne. Teorije sadržaja se zasnivaju na ljudskim potrebama. One objašnjavaju koje potrebe pokreću ljude na aktivnosti u organizaciji. Naime, potreba rađa akciju, akcija postiže cilj, a cilj zadovoljava potrebu. Najpoznatija je Maslovljeva teorija hijerarhije potreba, zatim Alderferov ERG model, Hertzbergova teorija dva faktora i McClellandova teorija tri potrebe.

A.Maslov : Zaposlene pokreće pet grupa potreba:1.      fiziološke potrebe (egzistencijalne),2.      potrebe sigurnosti,3.      potrebe pripadnosti – povezivanja (socijalne),4.      potrebe samopoštovanja i statusa,5.      potrebe samorealizacije (samoaktualizacija).Ove potrebe su uređene hijerarhijski, tako da se potrebe višeg reda ne mogu pojaviti kao motivatori sve dok se ne zadovolje potrebe nižeg reda.

Erg model – Alderfer- obuhvata tri grupe potreba:1)      Egzistencijalne( Existential),2)      Povezivanja (Relatedness)3)      Razvoja ( Growth).Razlikuje se od modela hijerarhije potreba jer vrši relativizacija hijerarhijske uređenosti potreba zbog različite snage pojedinih potreba ljudi u zavisnosti od ličnih i socijalnih faktora i zato što pored principa satisfakcije, kroz progresiju, uvodi princip regresije kroz frustraciju.

Teorija dva faktora – Hertzberg- polazi od toga da različiti faktori izazivaju i nezadovoljstvo zaposlenih. To su: higijenski faktori i motivacijski faktori. Higijenski faktori određuju prisustvo i odsustvo nezadovoljstva, a motivacijski faktori određuju prisustvo i odsustvo zadovoljstva. Zaposlenik moze biti motiviran i zadovoljen samo ako su uključeni i motivatori, jer prisustvo samo higijenskih faktora neće postići motivaciju i puno iskorišćenje potencijala.Teorija potreba – McClelland- polazi od toga da ljude u organizaciji pokreću tri grupe potreba:1.      potrebe pripadnosti, prihvatanja od drugih,2.      potrebe za moći, uticajem i kontrolom drugih,3.      potrebe postignuća.Ljudi sa visoko izraženom potrebom za postignućem preferiraju posao koji nudi: autonomiju, odgovornost, izazovnost, rizik i povratnu informaciju o uspjehu. Takve pojedince treba nagrađivati: priznanjem, novim izazovnim zadatkom sa više autonomije te stvaranjem mogućnosti da uče i razvijaju se.

34. Objasniti procesne teorije motivacije?

Teorija procesa objašnjava proces putem koga se pokreće ljudska aktivnost u organizaciji. Najpoznatije su:

- teorija cilja,- teorija jednakosti i - teorija očekivanja.

Teorija postavljanja ciljeva spada u procenu teoriju motivacije. Ima tvrdnju da ljudi bolje rade ako imaju postavljene ciljeve umjesto da ima se kaže da „ rade najbolje što znaju“. Cilj omogućuje da se unaprijed procjeni napor koji treba uložiti za njegovo ostvarivanje. Svaki

Page 20: Menadzment ii parcijala

zaposlenik treba da ima određen, jasan, specifičan  cilj koji ne smije biti ni lako ostvariv niti neostvariv. Zaposlenici trebaju da stalno dobijaju povratnu informaciju o tome kako ostvaruju ciljeve, time on dobija dodatno samopouzdanje i motivaciju.Teorija jednakosti polazi od toga d amotivacija zaposlenih ne zasniva samo od nagrade i od odnosa uloženog napora i dobijanja nagrade, već pojedinac poredi ovo sve sa nagradama refernetnih osoba u organizaciji ili okruženju. On može doći do zaključa o pravednoj ili nepravednoj distribuciji. Pravedna distribucija nagrada postoji kada je uravnotežen odnos zalaganja i nagrada svih zaposlenih. Preplaćenosto nekih osoba može da djeluje motivirajuće ali štetno djeluje jer smanjuje motivaciju ostalih zaposlenika.Teorija očekivanja posmatra motivaciju kao kongitivni proces kome pojedinac pravi izbore da li će i koje ponašanje da preduzme i to u zavisnosti od njihovih procjena efekata tih ponašanja. Motivacija se pojavljuje kao rezultat interakcije tri varijable:1) očekivanja- tj vjerovanja pojedinca da će određeno ponašanje odnosno ulaganje napora dovesti do rezultata provg reda ( performanse )2) instrumentalnosti-percepcija vjerovatnoće da ce rezultat prvog reda dovesti do rezultata drugog reda ( nagrad )3) valenca-preferencija koju pojedinac ima prema određenoj vrsti nagrade

35. Objasniti komuniciranje kao komponentu funkcije vođenja.

Prvu definiciju međuljudske komunikacije dao je C.H.Kooley i ona predstavlja jednu od najsveobuhvatnijih definicija. Po toj definiciji komunikacija podrazumijeva „mehanizam pomoću kojeg ljudski odnosi egzistiraju i razvijaju se, a čine ga svi simboli duha sa sredstvima njhovog prenošenja u prostoru i njihovog očuvanja u vremenu.Tu se uključuje izraz lica, stav geste, ton glasa, riječi, pismo, štampa, telegraf, telefon i sve ono što vodi do posljednjeg dostignuća u osvajanju prostora i vremena.“ Komunikacija je prijenos misli i poruka.Osnovni oblici komunikacije zasnivaju se na znakovima i zvukovima.Komuniciranje sa sredinom u kojoj se živi a preko nje i sa širom ljudskom zajednicom, predstavlja saopštavanje ideja, stavova ili mentalno psiholoških reakcija na dana društvena stanja, društvene probleme i način njihovog riješavanja.U preduzeću i u okviru drugih organizacijskih poduhvata komunikacija je sredstvo povezivanja ljudi radi ostvarenja njihove zajedničke svrhe, odnosno misije preduzeća.Komunikacijom organizacija se može definirati i kao „proces kreiranja i razmjenjivanja poruka unutar mreže međusobno zavisnih odnosa kako bi se pomoglo u razrješavanju nesigurnosti u okruženju.Komunikacija je posebno potrebna za: uspostavljanje i provođenje ciljeva preduzeća, razvitak planova za njihovo ostvarenje, organiziranje ljudskih i drugih resursa na najuspješniji i najdjelotvorniji način, izbor, razvitak i ocjenjivanje članova organizacije, vođenje, usmjeravanje, motiviranje i kreiranje klime u kojoj ljudi žele doprinositi ciljevima organizacije i kontrola ostvarenja.

36. Objasniti značaj i povezanost informacije i komunikacije u menadžmentu.          

U središtu svih zbivanja u proizvodnim preduzećima, a ujedno i uvjet za ostvarenje procesa upravljanja, jesu podaci i informacije.Njihova uloga je u tolikoj mjeri bitna da bez njih preduzeće ne bi moglo djelovati, pa  čak ni opstati.Zbog toga se podaci i informacije smatraju, uz ljude, sredstva za rad i predmete rada, osnovnim faktorom poslovanja.Za efikasno upravljanje i vođenje postavljaju se zahtjevi da podaci i informacije budu tačni, pravodobni, razumljivi, ažurni i korisni.Uz ove zahtjeve treba omogućiti zadovoljenje potreba svih korisnika podataka i informacija, počevši od njihovog stvaranja ili pronalaženja, preko registriranja i obrade pa sve do memoriranja i ponovne upotrebe.

Page 21: Menadzment ii parcijala

Za ovladavanje i učinkovitiju upotrebu informacija, projektiraju se i u praksu uvode informacijski sistem, u kojima se podaci kao „sirovina“ prerađuju u informacije, odnosno skupine podataka potrebne za upravljanje svim zbivanjima u određenim sistemima.Pri tome se polazi od zahtjeva strateškog menadžmenta koji podrazumijeva postojanje razvijenog sistema infromacija na osnovu kojih će se razumjeti strateška situacija,donositi valjane strateške odluke i efikasno upravljati njihovom implementacijom.Tu ulogu informacijski sistem ostvaruje kroz: (a) pretvaranje podataka u informacije, (b) stvaranje mreže međusobno povezanih tokova podataka i informacija, (c) osiguravanje prikladnih podataka i informacija prema potrebama korisnika i (d) ostvarivanje mogućnosti cjelovitog i efikasnog upravljanja poslovnim procesima.Informacije su osnova za komuniciranje.Komunikacija u svojoj biti jeste razmjena informacija, misli, ideja, osjećaja, dojmova i sugestija među ljudima.Proces komunikacije omogućava interakciju s ljudima; bez nje se ne bi mogle dijeliti, informacije znanje i iskustvo.Čovjek je društveno biće i za interakciju unutar društvenih grupacija komunikacija je neophodna.Ona je temelj svih međusobnih odnosa.Cilj komunikacije je da i pošiljatelj i primatelj razumiju poruku na isti način.

37. Objasniti proces komuniciranja (skicirati)

Komuniciranje se ostvaruje brojnim i raznovrsnim aktivnostima u procesu komuniciranja.Proces komuniciranja se sastoji od sljedećih faza: (1) selekcija informacija, (4) primanje poruke,(2) kodiranje, (5) dekodiranje (3) prenos poruke, (6) uspostavljanje povratne sprege

Komunikacija započinje sa pošiljaocem poruke koji ima misao ili ideju koja se zatim kodira na način razumljiv i pošiljaocu i primaocu.Primalac poruke mora biti pripravan za poruku tako da ona može biti dekodirana u misao.Selekcija informacija koje treba dostaviti primaocu predstavlja prvu fazu, odnosno prvi korak procesa komuniciranja.Kako svrha komuniciranja nije prenošenje svih informacija kojima menadžer pošiljalac raspolaže, već samo onih koje su u datom momentu, po mišljenju menadžera, relevantne za informisanje, odnosno za usmjeravanje akcije sljedbenika kao primaoca poruke, ovaj korak je veoma važan sa stanovišta efokasnosti cijelog procesa menadžmenta.Kodiranje predstavlja proces prevođenja misli u odgovarajuće verbalno-logičke sklopove.U tom procesu postoji bojazan da pojedinac ili grupa daje vlastito značenje određenim objektima i idejama stvorenim na temelju vlastite prakse, a koje nisu poznate primatelju komunikacijskog sadržaja.Aktivnosti kodiranja poruke može se vršiti korišćenjem dvije vrste simbola: verbalnih (pisanih ili usmenih) i neverbalnih (gestova, mimike ili intonacije).Prenos poruke je aktivnost koja se vrši nakon kodiranja.Prenos poruke vrši se preko komunikacijskih kanala, odnosno medija.Komunikacijski kanal je put kojim se kreće poruka od pošiljaoca do primaoca.Proces prenosa poruke se može prikazati pomoću odgovarajućih modela.Najjednostavniji je Berlov model.Taj model autor naziva S M C R.To su početna slova procesa komuniciranja. S (Source) -pošiljatelj, M (Message) -poruka, C (Channel) – kanal, R (Receiver) –primatelj. Primanje poruke slijedi nakon uspješno realizovanog procesa prenošenja poruke.Riječ je o izuzetno složenom procesu koji vrši primalac poruke- procesu u kome njegova raznovrsna čula sjedinjeno opažaju poruku i o tome izvještavaju mozak.Efikasnost procesa komuniciranja zavisi u velikoj mjeri od načina primanja poruke.Da bi primanje poruke bilo na zadovoljavajućem nivou, potrebno je: prvo, da je primalac sposoban da primi poruku drugo, da je primalac u potpunosti koncentriran na ovu aktivnost.

Page 22: Menadzment ii parcijala

Dekodiranje poruke može se definirati kao proces koji za rezultat treba da ima određenu informaciju o sadržaju koji nosi data poruka.Uspješno dekodiranje omogućava razumijevanje poruke.U suprotnom neće se stvoriti relevantne pretpostavke efikasne (re)akcije.Komunikacija je moguća samo ako postoji razmjena informacija sa povratnim informacijama kroz interakciju, tj. ako postoji dijalog.Povratna veza u komunikaciji je osnova za razumijevanje procesa komunikacije i temelj za mjerenje njezine efikasnosti.Povratna sprega omogućuje menadžerima da : (1) vrše „verifikaciju“ poruke, što podrazumijeva dobijanje spoznaje o razumijevanju iste, (2) dobiju zahtjeve za dodatnim infromacijama i (3) daju dodatne informacije- u obliku davanja odgovora- i to sve do momenta potpunog razumijevanja poruke.

38. Objasniti vrste komuniciranja u organizaciji s obzirom na hijerarhijske nivoe! Smjerovi kumuniciranja u preduzeću idu od najvišeg nivoa ka izvršnom – operativnom nivou menadžmenta, kao i od izvršnog ka najvišem menadžmentu. Nerijetko je i lateralno komuniciranje – na istoj ravni. Brojnost hijerarhijskih posrednika informacija umanjuju kvalitet komuniciranja.Komunikacija u organizaciji se može odvijati u četri pravca i postoje 4 oblika prenosa informacija u organizaciji:1)      Komunikacija prema dole (silazna komunikacija) – je komunikacija koja se odvija od ljudi koji se nalaze na višim organizacijskim nivoima prema ljudima koji se nalaze na nižim org.nivoima. komunikacijom prema dole teku brojni i različiti podaci, odnosno informacije koje obuhvataju: informacije o strateškom usmjerenju i strategijama za njihovo ostvarenje, direktive i upustva o tome šta, kako i kada raditi, informacije čija je svrha da poboljšaju razumjevanje zadataka pojedinaca ili grupa u odnosu na ostale zadatke organizacije, info. o politici, .... Silazna komunikacija od usmenih komunikacijskih sredstava koristi: instrukcije, govore, velike sastanke otvorenog tipa, telefone, razglase. A od pisanih: memorandume, pisma, pamflete, e-mail, elektronički prikaz novosti.2)      Komunikacija prema gore (uzlazna komunikacija) – su komunikacije koje se odvijaju između ljudi na nižim nivoima sa ljudima na višim nivoima organizacione hijerarhije. Izvršioci šalju podatke, odnosno informacije: o sebi samima – karakteristikama i problemima, o svom radu i rezultatima rada, o ostalim članovima grupe i njihovim problemima, o svom stavu prema visiji, misiji, ciljevima, politici, strategijama i poslovanju organizacije, te o svom mišljenu o tome šta i kako teba raditi. Tipična sredstva uzlazne komunikacije su: sistemi prijedloga, procedure moilobi i prigovora, sistemi pritužbi, savjetovanja, zajedničko predstavljanje ciljeva, glasine, skupni sastanci, praksa politike otvorenih vrata, otvoreni interviju i postojanje osobe za zaštitu prava članova organizacije.3)      Bočna horizontalna komunikacija4)      Bočna dijagonalna komunikacijaHorizontalna i dijagonalna komunikacija imaju zajedničke osobine pa se s toga nazivaju bočnim komunikacijama. Ovdje je rijec o horizontalnom protoku informacija, socioprofesionalnih grupa istih ili sličnih organizacijskih nivoa, kao i o dijagonalnom protoku informacija između ljudi različitih organizacionih nivoa, a koji nisu u direktnom organizacionom odnosu. Bočne komunikacije koriste se za ubrzavanje protoka informacija, poboljšanje razumjevanja i koordinacije napora za ostvarivanje organizacijskih ciljeva. Treba ih koristiti kako bismo izbjegli prekompliciranu formalnu strukturu komuniciranja kada to ima smisla a istodobno je ne bismo na duži rok doveli u pitanje.

39. Značaj dimenzije kontrole kao menadžerske funkcije – veza s drugim funkcijama!

Page 23: Menadzment ii parcijala

Kontrola uključuje mjerenje i ispravljanje pojedinačnog i organizacijskog djelovanja kako bi se osiguralo da događaji teku prema planu. Potrebno je mjeriti uspješnost s obzirom na ciljeve i planove, pokazati gdje dolazi do odstupanja od standarda i pomagati u ispravljanju odstupanja. Kontrola olakšava ostvarivanje planova. Postoji jasna veza između sistema planiranja i kontrole poslovnog sistema. Kontrola je time kao funkcija izjednačena sa upravljanjem putem planiranja i kontrole. Kontrola kao dio integrativnog koncepta poslovnog sistema je usko povezana sa drugim dijelovima menadžment sistema (planiranjem uključujući i odlučivanje, organiziranjem, kadrovskim popunjavanjem i vođenjem). Naručito je izražena povezanost sa menadžment informacijskim sistemom. Kontrola se, dakle moze posmatrati kao funkcija menadžmenta i kao faza u procesu strateškog menadžmenta. Prvo poimanje kontrole ima opsežnije značenje jer se podrazumjeva provođenje kontrolnih procesa i aktivnosti u svim dijelovima i područima poslovnog sistema (proizvodnji, marketingu, finansijama..) dok kontrola kao faza procesa strateškog menadžmenta fokusira na evaluaciju i procjenu provođenja konkretnog strateškog plana.„Trodimenzionalna kocka“ zadataka kontrole čini ove integrativne komponente kontrole naručito transparentnim.Prva dimenzija ukazuje na to da kontrola mora u procesu menadžmenta primijeniti specifične stručne funkcije. One su usko povezane sa aktivnostima u ciklusu kontrole i odnose se, prije svega na: predviđeno sredstvo i cilj planiranja, obradu prijedloga za odlučivanje, analizu alternativa i konsekvenci proizvodnog odlučivanja.Druga dimenzija kontrole ima važne zadatke u izgradnji i održavanju potrebnog informacionog sistema, da podržava gore spomenute stručne funkcije. Pri tome je dosta važno obezbjeđenje jedinstvene, po mogućnosti automatizovane, informacijske baze kao podrške za odlučivanje za nosioce odlučivanja u razčličitim područima preduzeća. Značajna uloga pri tome pripada menadžerskom računovodstvu, koje mora pružiti informacije ,, istinitog“ doprinosa uspjeha pojedinih poslova, proizvoda, kupaca, ispostava ili odjeljenja ukupnom rezultatu, koji tačne informacije generira za donje granice cijena i još mnogo toga.Treća dimenzija vezana je uz činjenicu da je kontrola historijski usko povezana sa zahtjevom da postigne značajan doprinos u osiguranju opstanka poslovnog sistema i za formiranje efektivne i efikasne poslovne politike. Ukoliko se u tome vide značajni materijalni zadaci kontrole, memnadžment se prilikom odlučivanja prilagođava specifičnim načelima određene politike orjentirane na rentabilnost i sigurnost poslovnog sistema.U procesu strateškog menadžmenta sa naglašenim hijerarhijskim planiranjem navedene tri dimenzije zadataka kontrole ostvaruju se zajedno i istovremeno.

40. Objasniti 3 grupe načela kontrole!

Prema Weihrichu i Koontzu pri obavljanju aktivnosti kontrole korisno je da se menadžeri svih nivoa pridržavaju određenih načela, koja se mogu prema prirodi i sadržaju svrstati u 3 grupe. Prvu grupu čine načela koja pojašnjavaju svrhu i prirodu kontrole, druga grupa pojašnjava strukturu, a treća grupa načela pojašnjava proces kontrole.

Svrhu i prirodu kontrole pojašnjavaju sljedeća načela:a)      Načelo svrsishodnosti kontrole – kontrola treba osigurati pronalaženje odstupanja od planova i temelj za poduzimanje mjera, koje uklanjaju moguća ili neželjena odstupanja.b)      Načelo kontrole usmjerene u budućnost – sistem kontrole treba biti više utemeljen na kontroli unaprijed nego na jednostavnoj povratnoj vezi, čime se stvara mogućnost da menadžeri opaze neželjena odstupanja od planova prije nego se ona pojave i poduzmu adekvatne i pravovremene mjere kako bi ih preduprijedili.c)      Načelo odgovornosti za kontrolu – primarna odgovornost za provođenje kontrole počiva na menadžeru, zaduženom za izvršenje planova.

Page 24: Menadzment ii parcijala

d)     Načelo efikasnosti kontrole – kontrolne tehnike i pristupi će biti efikasni ako pronalaze i rasvjetljavaju prirodu i uzroke odstupanja od planova s minimumom troškova ili ostalih neželjenih posljedica.e)      Načelo kontrole unaprijed – što je veći kvalitet menadžera u sistemu menadžmenta, manja će biti potreba za direktnom kontrolom.

Strukturu kontrole pojašnjavaju sljedeća 3 načela:a)      Načelo održavanja planova – što su planovi jasniji, potpuniji i sažetiji, a kontrole oblikovane da odražavaju takve planove, to će kontrola efikasnije poslužiti potrebama menadžera.b)      Načelo organizacijske primjerenosti – što je organizacijska struktura jasnija, potpunija i sažetija, te što su više kontrole oblikovane da održavaju mjesto u organizacijskoj strukturi, to će više olakšavati ispravljanje odstupanja od planova.c)      Načelo pojedinačne kontrole – što su kontrolne tehnike i informacije razumljivije menadžerima koji ih moraju koristiti, to će više one biti korištene i više razultirati u efikasnoj kontroli.

Proces kontrole pojašnjava sljedećih 5 načela:a)      Načelo mjerila – efikasna kontrola zahtijeva objektivna, precizna i pogodna mjerila.b)      Načelo kontrole kritične tačke – efikasna kontrola zahtijeva poseban fokus na faktore koji su kritični za vrednovanje izvršenja planova.c)      Načelo iznimke – što više menadžeri fokusiraju kontrolne napore na značajne iznimke, to će biti efikasniji rezultati njihove kontrole.d)     Načelo fleksibilnosti kontrole – ako kontrole trebaju ostati efikasne uprkos neuspjehu ili nepredviđenim promjenama planova, potrebna je fleksibilnost u njihovom oblikovanju.e)      Načelo akcije – kontrola je opravdana, samo ako su naznačena ili ostvarena odstupanja od planova, ispravljena kroz prikladno planiranje, organiziranje, kadrovsko popunjavanje i vođenje.

41. Objasniti ključne komponente procesa kontrole!

Proces kontrole provode sve oblasti i nivoi menadžmenta organizacije, iako ima mnogo varijacija u primjeni kontrole u različitim organizacijskim oblastima. Međutim, osnovni postupak ostaje isti:1.      Postavljanje standarda rada (učinka)2.      Mjerenje rada3.      Ocjena rada4.      Efektivno korištenje povratne informacije i 5.      Poduzimanje korektivne akcije kada je potrebna.Kontrola je sistematski pokušaj menadžmenta da se uspostave standardi za učinak koji korespondiraju sa planiranim ciljevima, da se izmjere i uporede stvarni rezultati sa unaprijed utvrđenim standardima, da se utvrdi ima li odstupanja i kolika su, da se projektuje sistem povratne sprege i da se poduzmu sve mjere kako bi se osiguralo da se svi resursi koriste na efikasan i efektivan način radi ostvarivanja strateškog usmjerenja preduzeća kojim upravljaju.

Utvrđivanje standarda i metoda za mjerenje rezultata je korak koji je poželjno napraviti još u fazi planiranja. Standardi rada (učinka) su ciljevi organizacije i podciljevi jedinica iskazani u konkretnim i mjerljivim pojmovima rada. Mjerenjem ispunjenja ciljeva organizacije menadžment može ispuniti više različitih zadataka. Ima više važnijih pitanja koje se mora riješiti u stvaranju djelotvornih standarda rada: Šta menadžment mjeri? Kako se to mjeri? Kada to treba mjeriti? Šta je standard dobrog rada?

Page 25: Menadzment ii parcijala

Npr. menadžment može postaviti posebni cilj u strateškom planu, kao što je „povećati prodaju u toku ove finansijske godine“, ali tome nedostaje standard rada. Da bi se dobio standard rada, menadžment srednjeg nivoa trebao bi preformulisati ovaj strateški cilj u mjerljive ciljeve, kao što je „povećati prodaje za 20% iznad prošlogodišnjih“. Ovo tada stvara standard rada prema kome se mogu mjeriti rezultati i ocijeniti uspjeh.

Mjerenje rezultata i performansi organizacije je korak u kome je potrebno zadatke i ciljeve kvantificirati i formulirati i to različitim oblicima kao što je količina, vrijeme, vrijednost i sl. To što se mjeri trebalo bi biti određeno ciljem organizacije. Ako je cilj povećati prodaju, kao u navedenom primjeru, tada odgovara mjerenje prodaja, ali i ovdje može biti pitanje: Da li mjera uključuje prodaje koje su naručene, ali nisu stvarno isporučene ni naplaćene? Kako menadžment razmatra prodaje koje su izvršene u jednoj finansijskoj godini, ali se produžuju u sljedeću? Ova pitanja se moraju uzeti u obzir kod utvrđivanja sistema standarda djelotvornog rada.  Generalno uzeto, ono što se mjeri trebalo bi odražavati stvarnu poslovnu aktivnost koja ispunjava poslovne ciljeve menadžmenta. Kada je menadžment odlučio šta mjeriti, on mora tada odlučiti kako izvršiti stvarno mjerenje rada. Pri tome se javljaju teškoće  kada treba mjeriti određene apstraktne veličine i performanse koje se mahom tiču ponašanja ljudi u oranizaciji (radni moral-elan). Rad se može mjeriti na kvantitativan i kvalitativan način. Priroda postavljenih ciljeva određuje da li mjerenja treba raditi na kratkoročnoj ili dugoročnoj osnovi.Kada se definiše standard rada i izvrši mjerenje, sljedeći korak u kontroli procesa je ocijeniti rad. Ovo je proces u kojem se mjereni učinak upoređuje sa standardom rada. Usporedba ostvarenih rezultata sa utvrđenim standardima u suštini se obavlja kako bi se identificirala eventualna odstupanja stvarnog od planiranog toka događanja, te određeni problemi i poremećaji. U procesu kontrole postojaće jedno od dva stanja: rad će zadovoljiti standarde ili neće. Ako standardi rada nisu dostignuti poduzimaju se korektivne akcije tako što se ova informacija vraća nazad u proces kontrole u korak „stvoriti standarde rada“ i „mjeriti stvarni rad“. Možda standardi rada nisu dostignuti jer su bili previše zahtjevni, oni se mogu podesiti i proces kontrole nastavlja se iznova. Korektivne akcije takođe se vraćaju nazad u korak „mjeriti stvarni učinak“, jer će uticati na način na koji se rad mjeri.Poduzimanje mjera korektivne akcije radi se u slučaju odstupanja stvarnih rezultata u odnosu na planirane standarde. Ukoliko nema odstupanja i postoje pozitivni rezultati, tada menadžeri odlučuju da se aktivnosti odvijaju na već započeti način. U suprotnom, menadžment će preduzeti korektivnu akciju. Ovo pretpostavlja da su standardi pravični i da se mogu dostići. Međutim, menadžment se može suočiti sa situacijom da je stvarni rad prekoračio postavljene standarde, što ukazuje na činjenicu da su standardi prenisko postavljeni ili da je pojedinac u mjerenju vrhunski radnik. Podaci povratne veze rada se analiziraju kako bi se odredio najdjelotvorniji oblik korektivne akcije. Rezultat stvara korisnu informaciju koja se vraća natrag u organizaciju i ukazuje gdje je potrebna korektivna akcija. Djelotvorno korištenje povratne veze je moćan alat menadžmenta za kontrolu učinaka rada.

42. Vrste i tehnike kontrole – nabrojati i objasniti najčešću podjelu!

Postoji više kriterijuma za podjelu kontrole. Sa aspekta razlikovanja otvorenih i zatvorenih sistema moguće je razlikovati upravljačku i tehničku kontrolu. Prema nivou menadžera koji obavljaju kontrolu moguće je razlikovati stratešku, taktičku i operativnu kontrolu. Kontrola takođe može biti interna i eksterna. Najčešće se susreće podjela na:1.      Prethodnu2.      Tekuću3.      NaknadnuPrethodna ili anticipativna kontrola (feedforward) je usmjerena prema budućnosti. Koristi se kao preventiva za moguću pojavu ili sprečavanje negativnih djelovanja ili rezultata. Zahtijeva

Page 26: Menadzment ii parcijala

oblikovanje modela procesa ili sistema i praćenje ulaza s naglaskom na buduća odstupanja rezultata od pokazatelja i planova, i tako ostavlja menadžerima vrijeme za poduzimanje korektivne akcije. Prilikom provođenja ove vrste kontrole menadžeri se najviše koriste prognozama koje se temelje na najnovijim dostupnim informacijama. Ova kontrola podrazumijeva izradu planova (tipa budžeta-proračuna) za materijalne resurse i ljudske potencijale preduzeća, kao i za poduzimanje odgovarajućih akcija. Kad dođe vrijeme za poduzimanje određene akcije, budžet daje sigurnost da su potrebni resursi raspoloživi u obimu i prema predviđenom programu. Jedna od boljih tehnika za provođenje ove vrste kontrole je mrežno planiranje, odnosno PERT (tehnika prikazivanja i vrednovanja programa). Ova tehnika planiranja i kontrole olakšava menadžerima da uvide da li bi u područjima kao što su troškovi ili pravovremenost isporuke mogli iskrsnuti problemi ako se odmah ne poduzmu odgovarajuće mjere.

Da bi sistem kontrole unaprijed mogao funkcionisati nužni su sljedeći uslovi:-          Temeljita i pažljiva analiza sistema planiranja i kontrole-          Razvitak modela sistema-          Vođenje brige da model bude tako oblikovan da se može ažurirati-          Redovno prikupljanje podataka o ulaznim varijablama i njihovo unošenje u sistem-          Poduzimanje mjera

Tekuća kontrola (cocurrent) koristi informacije o nekoj aktivnosti uporedno sa njenim odvijanjem, odnosno pokazuje odstupanja od planova u trenutku njihovog nastanka. Ova vrsta kontrole, osim u najjednostavnijim slučajevima, ne omogućuje i pravovremenu kontrolu. U trenutku otkrivanja greške potrebno je izvršiti analizu uzorka koji su doveli do iste, razviti program korekcije i njenog provođenja što zahtijeva veliki utrošak vremena. Pošto tekuća kontrola rijetko daje potpune rezultate, često se koristi tzv binarna kontrola kao sredstvo duple kontrole. Binarna kontrola je tip kontrole koja polazi uvijek od samo dvije alternative – nastaviti ili prekinuti započeti proces. Ovaj vid kontrole je naročito prisutan kod složenih i neizvijesnih poduhvata, te kod skupih projekata. Ona sadrži sredstva za poduzimanje korektivne akcije čak i kad je plan akcije prihvatljiv, pa se zato najviše koristi.

Naknadna kontrola (feedback) je po svojoj biti ex post kontrola , što znači da menadžeri reaguju tek kad se devijacija desi. To znači da se ona vrši nakon što je proces završen i rezultat ostvaren. Ona pokazuje odstupanja od utvrđenih pokazatelja od standarda ili plana i potiče promjene. Menadžeri mjere ostvarenu efikasnost, upoređuje dobivene rezultate s postavljenim mjerilima te identificiraju i analiziraju odstupanja. Međutim ako žele napraviti neophodne korekcije, menadžeri moraju razviti program korektivnih akcija i taj program provesti kako bi postigli željeni stepen efikasnosti. Ova vrsta kontrole se često koristi kao osnova za sistem nagrađivanja zaposlenih. Problem je što se devijacija već desila, ali korektivnom akcijom se može ispraviti.Prednosti ovog tipa kontrole:1.      Obezbjeđuje povratnu spregu menadžerima i informacije o efikasnosti realizacije usvojenih planskih odluka2.      Djeluje motivirajuće na zaposlene pošto dobivaju informacije o rezultatima njihovog rada.