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________________________________________________________________________________________________________________ Este caso pedagógico fue preparado por el equipo SEKN-Perú de la Universidad del Pacífico, integrado por los Profesores Felipe Portocarrero, Cynthia Sanborn, Elsa Del Castillo y Martha Chávez, con el apoyo de los asistentes de investigación Luis Camacho, Andrea Portugal y Bruno Tarazona, como parte de la colección de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de información. Copyright © 2007 Universidad del Pacífico. Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para reproducirlo en todo o en parte, contactar a Harvard Business School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163, EEUU), por teléfono (llamando dentro de EEUU y Canadá al (800) 988-0886 ó (617) 783-7500 desde otros países) o a través de su página en Internet (http://www.hbsp.harvard.edu). Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada, utilizada, o transmitida en cualquier forma (incluyendo métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso expreso de la institución mencionada al comienzo de este párrafo, titular del derecho de autor que protege a esta obra. A la fecha de publicación de este caso, la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, Harvard Business School, INCAE, Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrés, Universidade de São Paulo FGV-EAESP, IESA, ESADE y Universidad del Pacífico.

F E L I P E P O R T O C A R R E R O

C Y N T H I A S A N B O R N

E L S A D E L C A S T I L L O

M A R T H A C H Á V E Z

Moviendo montañas: el caso de Compañía Minera Antamina

A las 8:30 de la mañana del lunes 16 de marzo de 1999, mientras brillaba el caluroso sol de fines del verano limeño, Armando Bedoya, Gerente General de la Compañía Minera Antamina (CMA), se encontraba en su oficina del cuarto piso de la moderna sede de la empresa, revisando la última versión del Plan Acelerado de Reubicación (PAR). Este plan se proponía trasladar, en un plazo de 60 a 90 días, a 53 familias campesinas de las alturas de San Marcos que ocupaban áreas designadas para la construcción de lo que sería la mayor mina combinada de cobre y zinc en el mundo. Debido a cambios en el plan de construcción, la rápida reubicación de estas familias se había convertido en una prioridad, aunque ello significara cambiar el tenor de las conversaciones sostenidas con las familias involucradas. Bedoya debía aprobar dicho plan esa misma mañana y enviarlo al Director de Relaciones Institucionales, William Price, quien lo había elaborado y a cuyo cargo quedaría la responsabilidad de su ejecución. Sin embargo, sabía que esta modificación podría traer consigo un conflicto mayor con la comunidad afectada.

De pronto, la secretaria irrumpió en su oficina para decirle que el Director de Medio Ambiente, Salud y Seguridad Industrial, Samuel Brown, estaba al teléfono y que necesitaba hablar urgentemente con él. Bedoya contestó la llamada y escuchó una voz que denotaba preocupación:

Armando, tengo malas noticias. Acabo de recibir una comunicación del Banco Mundial. Dicen que no van a dar un centavo de financiamiento si no desistimos de nuestra intención de utilizar la carretera que atraviesa el Parque Nacional Huascarán (PNH) para el transporte del mineral. Estamos frente a una situación muy grave: ¡todo el proyecto corre peligro!


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Bedoya respiró hondamente y respondió:

Este problema ya nos ha dado demasiados dolores de cabeza. Reunámonos en una hora y media, en la Sala de Juntas, para encontrarle una solución definitiva. Voy a convocar también a los ingenieros del Área de Construcción.

Tras colgar el teléfono, Bedoya se dio cuenta que ya tenía dos serios problemas por resolver: qué hacer con las familias que debían ser reubicadas y cómo enfrentar estas nuevas exigencias del Banco Mundial respecto al PNH. Finalmente, le encargó a su secretaria que llamara al ingeniero responsable de las obras de construcción de la operación minera a una reunión de emergencia.

La minería en el Perú Desde la época de la Colonia, la explotación de metales preciosos ha tenido un enorme peso en el

desarrollo del Perú y sus relaciones externas. Durante el período republicano1, la orientación minera del país se vio consolidada al incrementarse la demanda internacional por cobre, zinc, y otros metales además del oro y plata tradicionales, y al descubrirse nuevos yacimientos con gigantescas reservas de metales preciosos. Sin embargo, hasta mediados del siglo XX la mayor parte del mineral fue explotada por empresas extranjeras que operaban en forma de enclave y sin mayores efectos distributivos. Desde la década de 1950, en cambio, los gobiernos otorgaron mayor prioridad al control de las industrias extractivas (minería, petróleo, gas), primero a través de una mayor regulación y tributación de la industria privada, y luego con su expropiación y la creación de empresas estatales. Por su parte, el Banco Mundial y otras instituciones financieras internacionales han otorgado generosos créditos de largo plazo a los sucesivos gobiernos para el desarrollo de estas industrias.

En la década de 1990, el sector minero experimentó un nuevo auge. En efecto, el aumento de la demanda internacional de los minerales, junto con la privatización de las empresas estatales y una política gubernamental que otorgó un marco jurídico favorable e incentivos tributarios para la inversión privada en este sector, fueron los factores claves de este proceso. Como resultado de ello, el número de operaciones y de tierras asignadas en concesiones mineras se incrementó sustancialmente. En este contexto, la minería se mantuvo como una significativa fuente de ingresos fiscales y de divisas, y de importantes inversiones en obras de infraestructura y servicios básicos. De hecho, la minería aportó casi la mitad de las exportaciones peruanas durante dicho periodo. En el Anexo 1 se presentan algunos datos esenciales sobre el sector minero peruano entre 1993 y 2002.

Este auge también activó un conjunto de antiguos y nuevos problemas para los inversionistas y para las comunidades cercanas a las áreas de actividad minera. En la memoria colectiva de las poblaciones locales, la minería estaba asociada a viejas prácticas que generaron no sólo un significativo deterioro del medio ambiente, sino también considerables alteraciones de las relaciones sociales tanto al interior de las comunidades así como entre comunidades cercanas. Con frecuencia, las poblaciones vecinas debían competir por el acceso a recursos básicos como la tierra y el agua con las empresas mineras, enfrentar las consecuencias de una mayor demanda por bienes y servicios, y resolver problemas sociales y de seguridad vinculados con el incremento de los índices de delincuencia y prostitución. De hecho Oxfam América estimaba que, hacia fines de la década de 1990, más de la mitad de las 6,000 comunidades indígenas y campesinas del país fueron afectadas por la industria minera. 1 El periodo republicano se inicia con la independencia del Perú, de los españoles, en 1821


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La Compañía Minera Antamina El yacimiento minero Antamina se localizaba en una zona montañosa y geográficamente

accidentada del distrito de San Marcos, provincia de Huari, departamento de Ancash, entre los 4,200 y 4,700 m.s.n.m., y se encontraba a 35 km del pueblo de San Marcos (2,970 m.s.n.m.), capital del distrito del mismo nombre; a 165 km de la ciudad de Huaraz, capital del departamento de Ancash; y a 430 km de la ciudad de Lima. Era un yacimiento de tipo skarn2 poli metálico que, según las prospecciones realizadas, contenía cobre, zinc, plata, molibdeno y bismuto. El Anexo 2 contiene un mapa de la ubicación geográfica del proyecto minero.

El conocimiento de este yacimiento se remonta al siglo XIX y, desde ese entonces, fue explorado por diversas compañías y empresarios mineros. En 1971, durante el Gobierno Revolucionario de las Fuerzas Armadas,3 el Estado peruano expropió su concesión y su explotación permaneció en la cartera de una compañía minera estatal hasta 1993. Las concesiones para la explotación del yacimiento fueron transferidas al sector privado luego de un prolongado proceso de privatización que culminó en septiembre de 1996.

El consorcio al que se adjudicó la concesión estuvo conformado por Inmet Mining Corporation y Rio Algom Limited, cada una con el 50% de participación.4 Este grupo ofreció un pago por la transferencia que ascendió a US$ 20 millones y un compromiso de inversión de US$ 2,520 millones en cinco años. La Compañía Minera Antamina S.A. (CMA) fue creada por el consorcio ganador para que fuera la propietaria de las concesiones mineras y la encargada del desarrollo del proyecto de explotación del yacimiento.

El proyecto debía ser desarrollado en tres fases: exploración, construcción, y operación. La primera fase se inició al culminar el proceso de privatización y terminó en septiembre de 1998. La segunda fase, de construcción de la mina y de sus vías de transporte, se inició en octubre de 1998 y debía terminar en octubre de 2001, con el inicio de las operaciones comerciales. La tercera fase corresponde a la vida productiva de la mina, que según las proyecciones duraría aproximadamente 20 años.

De acuerdo con la propuesta inicial de CMA, las operaciones de la empresa se realizarían en dos áreas principales ubicadas ambas en el departamento de Ancash: una mina de tajo abierto ubicada en la parte alta del distrito de San Marcos y un puerto (Punta Lobitos) para el embarque de concentrados ubicado en el distrito de Huarmey.5 Asimismo, en las cercanías de la mina, CMA operaría una planta concentradora que produciría cinco tipos de concentrados, un depósito para los relaves provenientes de la planta, tres botaderos de desmonte y un campamento minero. El Anexo 3 contiene un diagrama

2 Tipo de yacimiento que contiene el mineral de manera encajonada bajo la superficie, siendo más fáciles de explotar al tener bajos costos operativos y de seguridad. Por lo general, este tipo de yacimientos se explota a través de minas de tajo abierto.

3 El Gobierno Revolucionario de las Fuerzas Armadas (1968-1980) se instaló a través de un golpe de Estado en medio de una profunda crisis política y social. Adoptó una orientación nacionalista y reformista, estatizando grandes empresas privadas y extranjeras.

4 Ambas empresas son de origen canadiense. Inmet Mining Corporation está especializada en la minería de cobre, zinc, y oro, y posee operaciones en su país de origen, Turquía, Finlandia, y Nueva Guinea. Por su parte, Rio Algom Limited producía cobre, molibdeno, uranio, y carbón, en sus minas de Chile, Argentina, Estados Unidos y Canadá. En el año 2000 esta empresa fue adquirida por la minera inglesa Billiton Plc y, en el siguiente año, está última se fusionó con la minera australiana BHP Limited.

5 El término concentrados, se refiere al producto que se obtiene luego de someter el mineral extraído de las minas a procesos metalúrgicos o hidrometalúrgicos para separar el mineral propiamente dicho de otros elementos.


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del proceso de producción y de las alternativas consideradas para la ruta de acceso al yacimiento y para el transporte de concentrados.

Durante la etapa de exploración la empresa elaboró un Estudio de Impacto Ambiental (EIA), que fue aprobado por el Ministerio de Energía y Minas, en el cual se evaluaban las consecuencias del proyecto sobre el medio ambiente y las comunidades aledañas. En dicho estudio, CMA se comprometió no solamente a respetar las normas legales peruanas, sino a cumplir con altos estándares internacionales en materia social y ambiental que no hacía mucho habían sido establecidos por el Banco Mundial.6 Este compromiso se originó a partir de la necesidad de obtener más de US$ 1,500 millones en créditos de una variedad de fuentes internacionales para financiar la fase de construcción. Durante la negociación del contrato de financiamiento con un sindicato de bancos y agencias de crédito de exportación e importación, la participación del BM, a través del Multilateral Investment Guarantee Agency (MIGA), fue esencial, por lo que los directores de CMA acordaron cumplir con los lineamentos de esta entidad y someterse a periódicas evaluaciones externas.

Según los planes iniciales de CMA, los concentrados minerales—aproximadamente 70,000 toneladas por día—serían transportados desde la zona de la mina hasta el puerto mediante camiones herméticamente sellados, que circularían en un número cercano a 100 por día durante todo el año a través de un camino preexistente. Esta ruta, efectivamente, atravesaba el Parque Nacional Huascarán (PNH). En el Anexo 4 se incluye un presupuesto básico del proyecto y del costo de las diversas alternativas contempladas en el mismo.

La fase inicial del proyecto contemplaba la compra de los terrenos necesarios para la construcción de las instalaciones de la mina (aproximadamente 7,000 hectáreas) y la reubicación de un conjunto de familias que habitaban o pastoreaban en estas tierras. De acuerdo con los lineamientos del BM, CMA debía implementar un plan de reubicación que asegurase que las familias afectadas alcanzarían un nivel de vida igual o superior al que tenían previamente. El plan inicialmente propuesto por CMA estipuló una clasificación de las familias que debían ser reubicadas y la voluntad de la empresa de trasladarlas a tierras similares a las que ocupaban. Al ofrecerles ‘tierra por tierra’, acompañada por ayuda técnica y un adecuado apoyo social, la empresa estaba tomando en cuenta las recomendaciones del Banco Mundial en esta materia, para evitar alterar el modo tradicional de vida de las personas afectadas. Sin embargo, faltaba definir los parámetros y metas explícitas de este proceso.

Además de la reubicación, el EIA incluyó un Plan de Desarrollo Comunitario que contemplaba una serie de acciones sociales que la empresa debía llevar a cabo en su declarada zona de influencia, con un presupuesto estimado en US$ 6’,371,700. Estas acciones, orientadas a una amplia gama de temas—desde educación y salud, agricultura y ganadería, hasta desarrollo del turismo y conservación del patrimonio cultural—no formaban parte de lo requerido por las autoridades peruanas en un EIA, sino que fueron iniciativas voluntarias de la empresa con el fin de fomentar un ambiente de confianza con las poblaciones locales.

La presentación pública del EIA ocurrió a fines de 1998, luego de un proceso previo de consultas que permitió la incorporación de los puntos de vista de los diversos stakeholders identificados por CMA. A pesar de ello, las inquietudes de la ‘comunidad conservacionista’ alrededor del uso de la ruta que atravesaba el PNH no fueron consideradas en el estudio. Además de otros actores, este 6 Los lineamientos del BM que CMA debía observar son los referidos a la reubicación involuntaria (Operational Directive 4.30: Involuntary Resettlement), a minería de tajo abierto y molienda (World Bank Guidelines: Open Pit Mining and Milling—1995) y a seguridad de represas (Operational Policy 4.57: Safety of Dams), además de los referidos a los derechos de comunidades y pueblos indígenas (Operational Directive 4.20: Indigenous Peoples Policy).


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grupo incluía a las propias autoridades del PNH, la UNESCO, y The Mountain Institute (TMI), una ONG internacional con sede en EEUU que venía colaborando con el gobierno peruano en la protección del PNH desde 1995.7 Posteriormente, esta omisión ocasionó la oposición radical de estos actores y llamó la atención en el ámbito nacional e internacional. El panorama amenazaba con complicarse aún más, pues las repercusiones del conflicto podían poner en cuestión la buena disposición que tenían las instituciones financieras internacionales para proveer de fondos a CMA.

Durante esta etapa, CMA era todavía una organización en proceso de formación. Contaba con diversos equipos encargados de la construcción del tajo abierto (Operaciones), de las actividades conexas a esta labor (Medio Ambiente, Salud y Seguridad Industrial), y de las tareas legales y administrativas. Además, tenía una división responsable del resto de construcciones que estaba encargada a la empresa contratista Bechtel, la que a su vez tenía otros subcontratistas a su cargo. Como todo proyecto minero de gran envergadura, la etapa de construcción estaba marcada por la necesidad de terminar las obras en el menor plazo y al menor costo posibles, pues ello implicaba el acceder (o no) a un conjunto de incentivos monetarios para los contratistas. En el Anexo 5 se incluye el organigrama de la empresa al iniciarse la fase de construcción.

Según las proyecciones iniciales, la construcción debía culminar en 36 meses y demandar una inversión total de US$ 2,300 millones. El monumental desafío de la obra queda puesto en evidencia cuando se considera que, para construir el tajo abierto de la mina, fue necesario desaguar una laguna de 32 hectáreas y rebajar la cadena de picos en aproximadamente 300 metros. Sin embargo, para los ingenieros mineros y el mismo Gerente General de la empresa, el acto físico de ‘mover las montañas’ parecía menos complicado que tener que negociar con los dinámicos y reivindicativos actores sociales que se movilizaron para defender el PNH.

En el transcurso de este proceso, se produjo también un importante cambio en la distribución de la propiedad de la empresa. En mayo de 1998, Inmet Mining Corporation, que no contaba con los medios para afrontar la inversión requerida, se retiró del proyecto e ingresaron las empresas Noranda Inc. y Teck Corporation, ambas de origen canadiense, especializadas en el sector minería y con operaciones en diversas partes del mundo.8 Cada una de estas empresas, además de Rio Algom, sería propietaria de un tercio de las acciones del proyecto. Este cambio significó una mayor capacidad financiera para el consorcio y tuvo como consecuencia una nueva evaluación integral del plan de minado. Como resultado de ello, se determinó que la ubicación de la planta concentradora y otras instalaciones de la operación minera sería cambiada. Esta nueva decisión implicaba afectar no sólo algunas áreas que iban a ser destinadas para el plan de reubicación original, sino también establecer un plazo de 60 a 90 días para ejecutar el nuevo Plan Acelerado de Reubicación, con el fin de que los ingenieros no retrasaran el avance de sus planes. Asimismo, en vista de que el financiamiento aún no había sido aprobado, los nuevos accionistas decidieron reducir el monto inicialmente comprometido para la ejecución del Plan de Desarrollo Comunitario incorporado en el EIA.

7 TMI tiene como objetivos conservar ecosistemas de montaña, promover modos de vida sostenibles cultural y ambientalmente para las comunidades de montaña y realiza labores de advocacy, educación y programas de asistencia. Realiza programas en los Montes Apalache (Estados Unidos), los Himalaya (Asia) y los Andes (Sudamérica).

8 Noranda Inc. produce diversos minerales, entre los que destacan el zinc y el níquel, y vende productos primarios, manufacturados y con valor añadido a clientes en todo el mundo. Teck Corporation realiza actividades de minería y refinado de diversos metales, entre los que destacan el zinc, plomo, cobre y oro. Opera en Perú, Canadá y Estados Unidos.


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El área de influencia del proyecto minero El área de influencia inmediata de las operaciones de CMA comprendía la zona de mina

(provincia de Huari) y de puerto (provincia de Huarmey). Adicionalmente, el PNH se encontraba a 30 km de la operación minera.

La mina y sus alrededores

La mina se encontraba ubicada en una región geográficamente accidentada conocida como el Callejón de Conchucos, entre la Cordillera Blanca y la Cordillera de Huayhuash.9 El Callejón de Conchucos era fundamentalmente una zona campesina en la que predominaban actividades agrícolas y ganaderas de tipo tradicional. En las partes altas, la principal actividad productiva era la ganadería extensiva de ovinos y de vacunos sobre pastos de baja calidad. Por otra parte, en las zonas intermedias y bajas de los valles se cultivaban papas y cereales para el comercio, así como hortalizas y algunas frutas para el autoconsumo. Por tratarse de una zona de difícil acceso, se mantuvo relativamente aislada del resto del país y carecía de un centro urbano que articule mercados o algún tipo de actividad económica de transformación.

Los distritos identificados como zona inmediata de influencia de CMA representaban una población total de 28,592 habitantes, de los cuales el 80% era rural y el 75% tenía como lengua materna el Quechua, lengua ancestral de los pueblos indígenas de los Andes peruanos. Prevalecía la pobreza extrema y la mayor parte de la población económicamente activa se dedicaba a la agricultura de subsistencia y a la crianza de ganado. Según el mismo EIA, el 93% de los hogares en los distritos cercanos al área del proyecto tenía por lo menos una necesidad básica insatisfecha, aproximadamente el 23% de los habitantes era analfabeto y más del 70% de niños sufría de desnutrición infantil. Los servicios básicos en la zona eran escasos y la mayor parte de poblados carecía de agua potable, electricidad, y sistemas de alcantarillado. Además, se trataba de una zona con una baja conectividad social, donde sólo el 23% de la población pertenecía a una comunidad campesina10 (en vez de estar organizados sólo en familias, nucleares o extendidas) y el 2% a una asociación de agricultores o ganaderos.

Las familias de esta zona tenían una compleja vinculación con la tierra que ocupaban, lo que inicialmente no fue entendido por el personal de CMA. Mientras que las comunidades campesinas organizadas tenían la propiedad legal de sus tierras, la mayoría de la gente de la zona carecía de títulos de propiedad y no se había desarrollado un mercado de tierras moderno. Aunque la antigua práctica del trabajo comunal y los vínculos religiosos con la tierra –típicos de la población indígena en otras partes del Perú– no eran la norma en esta zona, existían patrones de reciprocidad informales entre y dentro de las familias que determinaban el uso de la tierra y otros recursos. Las pasturas donde se ubicaría la mina tenían una variedad de usufructuarios permanentes y temporales, quienes no necesariamente eran sus propietarios legales. La economía de estas familias estaba basada en el manejo de un conjunto de activos agrícolas y ganaderos en diversos pisos altitudinales, lo cual les 9 Estas cadenas montañosas son dos sectores de la Cordillera de los Andes. La altura máxima de la Cordillera Blanca es 6,746 m.s.n.m. y la de la Cordillera de Huayhuash es 6,617 m.s.n.m.

10 La comunidad campesina es una institución con reconocimiento jurídico conformada por un conjunto de familias que se organizan bajo determinadas normas y parámetro sociales y culturales. Las comunidades campesinas manejan un conjunto de recursos que son de propiedad comunal y constituyen unidades políticas en la medida en que organizan espacios locales y dialogan con el Estado y otros actores en representación de sus miembros. La máxima instancia de decisión en estas organizaciones es la Asamblea Comunal, en la que participan todos los miembros (jefes de familia). Éstas son las encargadas de elegir a la Junta Directiva Comunal y son convocadas para la toma de decisiones de gran importancia para la comunidad.


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aseguraba un flujo permanente de productos para su propio consumo y, en menor medida, para el intercambio.

Asuntos comunitarios en San Marcos

Por su ubicación geográfica, el distrito de San Marcos actuaba como el centro mercantil y político de los distritos que lo rodean y que conforman el área de influencia de CMA. Al igual que el resto de la zona, este distrito era mayormente agropecuario pues dos terceras partes de su población se dedicaban a actividades de este tipo. En cuanto a su estructura política, la máxima autoridad local era el alcalde y el consejo municipal, elegidos por voto popular cada cuatro años. En San Marcos, la presencia del Estado y de los partidos políticos nacionales ha sido limitada; sin embargo, una larga disputa familiar entre dos grupos rivales impregnó la historia y la vida institucional del distrito, mientras competían por ejercer su influencia sobre el resto de la población. La eliminación del antiguo régimen de haciendas con la reforma agraria en 1969 y la acción violenta del movimiento armado Sendero Luminoso11 en la década de 1980, modificó pero no eliminó estas antiguas estructuras de poder.

En el ámbito urbano, los grupos de interés y las organizaciones sociales de base en San Marcos tenían poca participación en los asuntos públicos y la mayoría estaban controlados por miembros de las facciones rivales antes mencionadas. En cambio, la Iglesia Católica tuvo una presencia gravitante en el ámbito político en la zona y gozaba de una considerable legitimidad entre los pobladores como consecuencia de sus labores de promoción social. En el escenario rural, las autoridades políticas tenían sólo una presencia limitada y en las dos principales comunidades campesinas del área –Huaripampa y Angoraju-Carhuayoc– los funcionarios locales estaban subordinados a las autoridades comunales.

En la zona alrededor del yacimiento, los pobladores habían tenido experiencia previa con la actividad minera a través de minas explotadas de manera tradicional, con escasa tecnología y en socavones. Dado que no requerían personal calificado, estas minas se constituían en fuentes de empleo para los pobladores, además de proveerse de gran parte de insumos y diversos bienes y servicios en el mercado local. Estas experiencias previas, junto con las grandes necesidades de los residentes y el largo tiempo que anhelaron que la explotación del yacimiento Antamina se hiciera realidad, contribuyeron a generar grandes expectativas alrededor de CMA.

Una mañana de febrero de 1999, cuando William Price llegaba a las oficinas de CMA en San Marcos, se encontró con cerca de una docena de personas que lo esperaban en la puerta. Tras presentarse rápidamente, Price les preguntó qué se les ofrecía, ante lo cual uno de los presentes respondió:

Mi nombre es Jacinto Guerra, soy representante de la comunidad de Huaripampa. Venimos todos a solicitar que se nos dé trabajo en la empresa minera a nosotros y a nuestros hijos mayores.

Eh... bueno, miren, la empresa todavía no inicia operaciones... además, nosotros los vamos a apoyar con proyectos de desarrollo, pero...

11 El Partido Comunista del Perú - Sendero Luminoso (PCP-SL) es una organización subversiva que en mayo de 1980 desencadenó un conflicto armado contra el Estado y la sociedad peruana, utilizando métodos terroristas en su intento de tomar el poder. El PCP-SL cometió crímenes de lesa humanidad y la ola de violencia iniciada por esta organización dejó mas de 69,000 muertos y desaparecidos entre 1980 y 2000, según la estimación de la Comisión de la Verdad y Reconciliación (Informe Final de la CVR, Capítulo 1 y Anexo 2).


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Señor, nosotros sabemos que ya están construyendo sus instalaciones en la puna, también están construyendo carreteras, nosotros podemos trabajar desde ahora en la construcción—contestó uno de los presentes—.

Precisamente—continuó Jacinto Guerra—, a eso nos referimos. Los trabajos estables en la mina serán después, pero igual desde ahora podemos aprovechar para trabajar en la construcción. Nosotros estamos listos para empezar, si se puede hoy mismo.

Price dio un profundo respiro y luego respondió:

Señores, me temo que no es tan sencillo. La empresa, como ustedes imaginarán, no puede contratar a todas las personas que vengan a solicitar trabajo. De hecho, se va a generar trabajo, pero entiendan que no todos podrán ser incorporados. Además, la construcción de las instalaciones de la mina, así como la construcción de las carreteras, están siendo llevadas a cabo por contratistas con los que CMA ha llegado a un acuerdo. Los contratistas tienen sus propios empleados y sus propios programas de reclutamiento; nosotros no podemos imponerles que contraten a quienes a nosotros se nos ocurra.

Ante su respuesta, los pobladores empezaron a reclamar de manera desordenada, notoriamente mortificados, con frases como: “no pueden negarnos el trabajo en la mina”, “cómo nos van a negar el trabajo” y “la mina le pertenece al pueblo de San Marcos, no a ustedes”. Price, luego de un momento, un poco nervioso, añadió:

Por favor, señores, conserven la calma. Vamos a poner en agenda una asamblea con ustedes para ver cómo podemos encontrar una solución que beneficie a todos. Voy a conversar con mis colegas para determinar la fecha. No se preocupen, todas sus quejas e inquietudes son importantes para nosotros y serán debidamente atendidas.

El puerto y la ciudad de Huarmey

La zona costeña donde se ubicaron las instalaciones portuarias de Punta Lobitos y la ciudad de Huarmey era un desierto eriazo atravesado por angostos valles en los que se encontraban pequeños pueblos de pescadores y ciudades intermedias. La provincia de Huarmey contaba con una población de 23,858 habitantes, según el Censo de 1993, y se ubica a 293 km al norte de la ciudad de Lima. A diferencia de San Marcos, donde más del 70% de la población era rural, en Huarmey la población era 80% urbana, además de ser mayormente mestiza y castellano hablante.

Las principales actividades económicas en Huarmey eran la agricultura y la pesca. Por el lado de la agricultura, la mayor parte de la producción se destinaba a la industria y a la exportación. En la pesca, por su parte, convivía la artesanal y la industrial, la última de las cuales proveía a la industria de harina y aceite de pescado. A pesar de esta diversificación, habían extendidos indicadores de pobreza en Huarmey. Según el EIA, 30% de los hogares tenía por lo menos una necesidad básica insatisfecha, aproximadamente el 7% de los habitantes eran analfabetos, y 30% de niños sufría de desnutrición infantil.

Históricamente, los residentes de la ciudad de Huarmey han mirado con recelo el mayor desarrollo de la vecina ciudad de Barranca, ubicada 99 km al sur, asociando esto al hecho de que la carretera de penetración al Callejón de Huaylas (carretera Pativilca-Conococha-Huaraz) se encuentra más cercana a esta última ciudad. Con la llegada de CMA a Huarmey, se generaron grandes expectativas alrededor de la construcción de una carretera de penetración a la sierra que la conectase directamente con las ciudades del Callejón de Huaylas (Huarmey-Aija-Recuay). Así, se esperaba que


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tanto la construcción de esta carretera como la demanda por transportistas locales que generaría el traslado del mineral, tuvieran un impacto positivo sobre la economía local.

Desde el punto de vista político, la principal autoridad era el alcalde y el concejo provincial. A diferencia de San Marcos, en Huarmey existía una mayor presencia de partidos políticos nacionales, entre los que destacaba el histórico Partido Aprista Peruano (APRA). Durante la década de 1980 y principios de la década de 1990, Huarmey sufrió el impacto de la violencia terrorista que azotaba buena parte del sur de Ancash. Al nivel de la sociedad civil, hubo mayor protagonismo ciudadano en Huarmey que en San Marcos, concentrado en los representantes de las organizaciones sociales de base. Una de las organizaciones con mayor presencia fue el Frente de Defensa de Huarmey, agrupación formada por líderes y dirigentes vecinales de la zona. Desde la fundación de CMA, el Frente se había convertido en un fuerte opositor a las actividades de la misma en la Provincia de Huarmey. Por su parte, la Iglesia Católica también tenía un papel muy activo, y gozaba de una amplia legitimidad entre la población.

Durante la audiencia pública que se llevó a cabo en Huarmey a principios de 1998, donde el Director de Relaciones Institucionales de CMA presentó el EIA, la oposición a la presencia de Antamina en la zona fue expresada por un grupo importante de representantes de la comunidad, ONG y la población de pescadores:

Queridos amigos, tal y como habíamos prometido, aquí tenemos los resultados del EIA que quisiéramos compartir con ustedes. Como podrán comprobar, hemos realizado una serie de estudios de impacto sobre las aguas y el aire, con resultados bastante positivos. Podemos asegurarles que la operación del puerto de Punta Lobitos no tendrá ningún impacto negativo sobre ustedes. Por el contrario, pueden tener la certeza de que la presencia de Antamina les va a resultar favorable. Habrá un mayor dinamismo en la economía local, se crearán nuevos puestos de trabajo, y se mejorará la carretera entre la ciudad y el puerto.

Con el debido respeto Señor Price—intervino uno de los técnicos de salud de la ONG PROHUARMEY—, nosotros también hemos hecho nuestros estudios y los resultados no son nada alentadores. Según sus estimados de producción, son más de 3,500 toneladas métricas de concentrados los que serían tratados diariamente en la planta y que provocarían una generación de gases contaminantes. ¡La salud de nuestros hermanos y niños está en juego!

No es sólo eso, ¿qué va a pasar con nuestro mar?—preguntó airadamente Fortunato Pérez, un antiguo pescador—. Nosotros somos pescadores artesanales que vivimos del mar. Si la contaminación va a acabar con nuestros peces y camarones, ¡de qué vamos a vivir! No podemos permitir que ustedes vengan aquí, contaminen nuestro aire y nuestro mar, y después ¿qué?... ¿qué nos van a dar para compensarnos?

Señores, calma, no nos precipitemos, les repito que somos una empresa seria, responsable y con buenas intenciones—respondió Price—.

Interrumpiendo el discurso de Price, Carlos Sandoval, presidente del Frente de Defensa de Huarmey se pronunció enfáticamente:

Señores de la mina, como representantes legítimos de nuestra comunidad, tenemos la obligación de velar por el bienestar de nuestro pueblo y por eso es que vamos a luchar para oponernos a que se construya la planta en nuestro puerto...


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El Parque Nacional Huascarán

El PNH es parte del Sistema Nacional de Áreas Naturales Protegidas por el Estado (SINANPE). Este Parque fue establecido el 1 de julio de 1975 con el fin de proteger la Cordillera Blanca, que es la más grande zona de glaciares tropicales en el mundo. El PNH abarca una extensión de 340,000 hectáreas en 10 provincias del departamento de Ancash y fue reconocido por la UNESCO como Reserva de Biosfera en 1977 y como Patrimonio Natural de la Humanidad en 1985.

Históricamente el PNH no fue un área minera, aun cuando dentro de su territorio existían algunas operaciones de extracción de mineral en pequeña escala. Sin embargo, está rodeado por un conjunto de concesiones mineras cuyo desarrollo se inició durante la segunda mitad de la década de 1990. Estas nuevas operaciones, los intereses de las minas preexistentes e intereses de otro origen pusieron una gran presión sobre la construcción de rutas que atraviesan el PNH. Al momento del inicio de la construcción del proyecto Antamina, por ejemplo, existían otras presiones sobre el Parque de origen agrícola, ganadero y forestal, que provenían de las poblaciones asentadas dentro de él y de las que lo circundaban, así como también de origen turístico, por los aproximadamente 120,000 turistas que lo visitaban cada año. El PNH no contaba con los medios suficientes para hacer frente a estas presiones y resguardar la integridad de los recursos contenidos en el área protegida, razón por la cual desde 1995 el gobierno había iniciado una relación de colaboración con The Mountain Institute.

En una reunión previa a la crisis suscitada por la intervención del Banco Mundial, Samuel Brown y William Price habían conversado con Javier Rivero, de TMI, sobre la posibilidad de usar la ruta central. Hacia el final de esta conversación las posiciones encontradas de la empresa y de TMI quedaron claramente evidenciadas:

Javier, no estamos llegando a nada positivo con esta conversación—dijo Price, en tono preocupado—. Como ya te hemos dicho, el uso de la ruta central es imprescindible para nosotros. Como bien sabes, aún no contamos con el financiamiento que necesitamos para nuestro proyecto y debemos ser austeros en nuestros gastos iniciales.

William, eso ya ha quedado claro—contestó Rivero—, pero una vez más les repito que no están evaluando el impacto de los accidentes, que de todas maneras van a suceder, sobre el Parque, sobre la compañía y su reputación. Además, me parece que están minimizando el impacto sobre el ecosistema que tendría por sí sola la carretera mejorada. Aparte, ¿se imaginan el precedente que se establecería si ustedes, la mina más grande del Perú, pasan a través del Parque? No quiero imaginar cuántas minas más los seguirían, y me temo que inclusive podrían dar pie a que se otorguen más concesiones mineras dentro del propio Parque. El uso intensivo de esta carretera simplemente pondría una presión excesiva sobre esta reserva natural y abriría la puerta para su depredación.

Brown interrumpió a Rivero:

Javier, Antamina va a ser sumamente cuidadosa con este asunto. Sobre los accidentes, yo sé que se corren riesgos, pero te garantizo que tenemos un excelente plan para prevenirlos y para responder ante cualquier eventualidad—dijo Brown con un tono algo inseguro—. Además, considera el impacto positivo que esta carretera traería para las comunidades. Si logramos mejorar su situación las amenazas al Parque van a disminuir por ese lado. Y no olvides que la carretera mejorada alentaría un turismo de mayor calidad, justo el que necesitamos para no depredar el Parque y generar ingresos para su vigilancia y conservación.


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Puedes tener razón en esto último, pero nuestra oposición a la ruta central es por principios—respondió Rivero—. Nuestro compromiso es con la preservación del PNH en su estado natural y por eso no vamos a dejar de oponernos al uso de la ruta central.

Reunión de emergencia Eran las 10:00 de la mañana, y Bedoya recibió en la Sala de Juntas al Director de Medioambiente,

Salud y Seguridad Industrial de CMA, Samuel Brown, y al ingeniero responsable del Área de Construcción, Gregory Diamond:

Caballeros, buenas tardes. Como ambos saben, estamos reunidos para buscarle una solución rápida y efectiva al problema que ha surgido con la gente del PNH y con The Mountain Institute, que está levantando este tema por todos los medios. Sam, ¿podrías explicarnos cuál es la situación actual y cuáles son las alternativas de solución con las que contamos?

Gracias, Armando. El problema que se nos presenta aquí es realmente serio. Según el EIA que fue discutido ampliamente en asambleas públicas, proponemos transportar el mineral a través de la carretera central, la que actualmente pasa por el medio del Parque Nacional. Tanto la gente de los distritos altos como los de Huarmey están contentos con esta decisión, que además implicaría invertir en la mejoría de esta carretera, ofrecer trabajo a gente local y facilitar el turismo. Sin embargo, ‘metimos la pata’, como se dice aquí, al no hacer frente a las observaciones del Parque y de TMI. Ellos se oponen totalmente a la posibilidad de que los camiones con nuestros concentrados atraviesen esta reserva natural.

Bedoya interrumpió a Brown:

Lo peor de todo es que se ha originado un escándalo de proporciones internacionales y tenemos que enfrentarlo inmediatamente. El Banco Mundial ya ha recibido las quejas de este grupo y se han hecho observaciones al financiamiento. A ver, Sam, ¿cuáles son nuestras opciones?

Sí—continuó Brown—. Como ustedes recordarán, la otra opción que discutimos era construir una nueva ruta que bordee el Parque por el sur. Esta ruta tendría que ser trazada y construida por nosotros mismos; además, tendríamos que comprar tierras y compensar a las personas que habitan o trabajan en la zona. La ventaja de la ruta central es que ya existe una carretera que simplemente tendríamos que mejorar, lo cual resulta más económico.

Esto nos lleva a lo más importante aquí: los costos—intervino Bedoya—. Greg, le solicité que trajera los estudios previos al EIA para comparar los costos de las opciones. ¿Podría recordarnos cuánto costarían estas alternativas?

Cómo no, señor Bedoya. Modernizar la ruta central costaría alrededor de US$ 70 millones. Construir una nueva ruta por el sur podría costar cerca de US$ 140 millones. Ah, y no se olviden que también habíamos analizado la posibilidad de construir un mineroducto para los concentrados. Esta opción había sido descartada porque no contábamos con los recursos para cubrir la mayor inversión inicial que este requiere: costaría alrededor de US$ 160 millones, además del costo de la ruta de acceso que de todos modos tendría que mejorarse o construirse.

Brown respiró profundamente e intervino:


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Si me permiten, creo que la situación ha cambiado a raíz del conflicto generado, y que debemos volver a mirar seriamente la opción del mineroducto. Es cierto que requiere una mayor inversión al inicio, pero en el largo plazo resulta más rentable. Además, los costos de enfrentarnos con la UNESCO y con ONG internacionales como TMI son también altos. No se olviden que aún estamos negociando el paquete financiero y los acreedores son muy sensibles al tema ambiental. Además, pensemos seriamente en el futuro. ¿Qué pasará si ocurre un accidente en esa carretera con uno de nuestros camiones? En cambio, al hacer esta inversión ahora, evitaríamos esa pesadilla y crearíamos una relación de confianza con estos actores que podría ser fundamental en el futuro.

Diamond, casi interrumpiendo a Brown, dijo:

Samuel, ¿te das cuenta de lo que dices? ¿Invertir US$ 300 millones sólo para llevarnos bien con los ambientalistas? A mí me parece sinceramente una locura, no sólo por la magnitud de la inversión, sino también por el tiempo y el enorme esfuerzo logístico que significaría construir el mineroducto. La ruta cruzaría una topografía extremadamente accidentada, y además es una zona sísmica. Las demandas operacionales también son complejas, porque tenemos que transportar cuatro productos diferentes. ¡Nadie ha construido un mineroducto así, nadie!

Pensé que íbamos a ser una empresa de avanzada—dijo Brown en voz baja—.

Con una mirada seria, Diamond le respondió:

Está bien querer ser de vanguardia, pero en estos casos el transporte por camión es ampliamente aceptado en la industria. Lo más importante es que nosotros tenemos que empezar a producir cuanto antes, porque cada día de retraso significa miles de dólares en pérdidas y esto también perjudica el futuro del proyecto. Además, imagínate las posibilidades de sabotaje con una obra así de vulnerable. No olvides que, hasta hace poco, andaban terroristas armados por allí. En mi opinión, este problema debería resolverse políticamente. Me explico: mejoramos la carretera existente, ofrecemos recursos y garantías para el cuidado del Parque, y creamos un fondo especial para cualquier eventualidad que ocurra, un accidente o algo así. Estoy seguro de que con eso no habría resistencia del lado del PNH, y las ONG terminarían por aceptar la conveniencia de llevar adelante el proyecto.

Bedoya replicó:

Ahora no estoy tan convencido. Con la enorme visibilidad que ha adquirido este tema, además de los riesgos de accidentes que menciona Sam, la ruta central me parece menos viable. Sin embargo, la ruta sur me parece la opción más sensata y a la que nadie se ha opuesto. Y cómo podrás entender Sam, utilizarla no sólo como ruta de acceso, sino también como ruta para el transporte de los concentrados, resulta mucho menos costoso que construir todo eso y además un mineroducto, pues nos ahorraría US$ 160 millones. Con ese ahorro, podríamos destinar más recursos a construir colegios, hospitales, y caminos en otras partes. Podríamos traer electrificación, agua potable a toda esa gente. En pocas palabras, podríamos traerle desarrollo a los pueblos del área de influencia de la mina. ¿Saben cuánto desarrollo se puede comprar con una pequeña parte de esa diferencia de US$ 160 millones?

En ese momento, ingresó a la sala de juntas la secretaria de Bedoya y le informó que William Price se encontraba en la antesala, y que había solicitado unirse a la reunión para tratar un tema urgente. “Parece que se presentan problemas por todos lados”, comentó Bedoya mientras le hacía un gesto de


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aprobación a su secretaria. Ella se retiró y, luego de unos segundos, ingresó Price. Bedoya lo invitó a tomar asiento y le preguntó qué ocurría, ante lo cual Price explicó:

Disculpen la interrupción, pero quiero aprovechar que están los tres reunidos para conversar sobre algunas dudas que tengo con relación al tema de la reubicación. ¿Creen ustedes que es realmente la mejor alternativa reubicar a todas las familias en menos de 90 días? Ya han visto el PAR, que debería ser efectivo y lograr nuestro objetivo de tener las tierras libres lo antes posible para continuar la construcción. Pero lo ideal habría sido no alterar nuestros plazos y seguir con el plan inicial: terminar el diagnóstico social de estas familias, comprar las tierras alternativas donde los vamos a reubicar, y luego hacer un buen plan de seguimiento para los casos más vulnerables.

Diamond, visiblemente contrariado, intervino:

Señor Price, con el debido respeto, sean 90 días o un año, igual se les va a trasladar con todas sus pertenencias a una nueva ubicación que ustedes ya deberían haber identificado. Lo importante ahora es proseguir con el nuevo plan de construcción. Necesitamos poner la concentradora en Yanacancha con la presa de relaves, y por lo tanto necesitamos que los pastores de esa zona sean retirados del terreno, así de simple. Recuerde que nosotros trabajamos contra el tiempo, pues hay una fecha programada en la que se tiene que empezar a producir y retrasarla significaría generar pérdidas para la empresa. Así como el proceso de transferencia de las tierras fue realizado en menos tiempo del previsto y con excelentes resultados, estoy seguro de que usted y su equipo pueden hacer lo mismo con la reubicación.

¿Está usted seguro de lo que dice?—replicó Price en tono contrariado—. Precisamente, acaban de surgir dos casos de personas que no viven en Yanacancha, pero que reclaman tener derechos sobre algunas propiedades. En ambos casos, la propiedad se le ha asignado solamente a familiares suyos que sí habitan en el lugar. No quiero ni imaginarme cuántas situaciones similares, o incluso más complicadas, existen y pueden ir apareciendo. Además, algunas tierras que habíamos identificado como destinos para los reubicados ahora van a ser usadas para la construcción de la operación. ¡El proceso de reubicación no es tan sencillo! Son gente muy pobre, campesinos, y no todos van a poder adaptarse bien al cambio. Nuestra empresa tiene un perfil alto, y un descuido hoy puede traernos problemas más adelante.

Bill, ya hemos conversado bastante sobre esta decisión—intervino Bedoya—. Si tenemos que hacer la concentradora en Yanacancha, entonces es imprescindible mover a la gente de allí para proceder con la construcción y no retrasar nuestra fecha de inicio de operaciones. De todos modos, vamos a asumir los compromisos correspondientes con estas personas.

Tras un respiro, Bedoya dirigió su mirada hacia Brown y le dijo:

Sam, mira las opciones que hemos planteado en el PAR. ¿No te parecen atractivas para los pobladores? Ofrecemos moverlos a todos a una gran casa temporal, o darles a cada familia una casa prefabricada, y también un estipendio de US$ 200 mensual por seis meses mientras buscamos sus nuevas tierras. O si prefieren, podemos darles un estipendio mayor, de US$ 500 mensuales, para que ellos mismos cubran sus necesidades de alojamiento. Asimismo, estamos ofreciendo dos alternativas a largo plazo. Podemos hacer un depósito en el banco de US$ 30,000 a cada familia, como garantía a ser ejecutada si al cabo de seis meses no encontramos las tierras adecuadas. Esto es, más o menos, el precio que calculamos para la compra del terreno más la construcción de una vivienda, ¿verdad? O si ellos eligen, les damos la suma de US$


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30,000 de inmediato, por concepto de reubicación, con ayuda posterior para que se adapten a la nueva situación.

Definitivamente son atractivas—interrumpió Price—. Pero se trata de opciones monetarias, cuando las recomendaciones del Banco Mundial sugieren entregarles tierras y brindarles apoyo técnico para trabajarlas. Si le ofrecemos US$ 30,000 a cada familia, van a optar por el dinero. Estas personas nunca han visto tanto dinero junto en su vida, y no saben manejarlo. Además, si ya estamos embarcados en un proceso de consulta, ¿cómo vamos a ir a sus casas y decirles ‘ya se acabó, tienes que irte en este momento’? La gente va a sentir que es un desalojo. Lo que quisiera que entiendan es que si me dan más tiempo podríamos evitar una serie de problemas en el futuro.

Bedoya intervino:

Bill, he pasado toda mi vida en la minería y conozco bien a mi gente. No están tan desinformados como ustedes creen. Pero tienes razón en que debemos consultarles a ellos, tal como hicimos con el EIA. Por eso, mi idea es presentarles la situación y los términos del PAR, y dejar que ellos elijan entre las opciones. Estoy seguro de que comprenderán la importancia de la obra y los beneficios mutuos. No te olvides: cada dólar perdido por nosotros en demoras, en cierto modo, lo pierden ellos también. Ten la certeza de que nos lo agradecerán más adelante, porque CMA va a traerles desarrollo a ellos y a sus comunidades.

Luego de un breve silencio, Bedoya prosiguió su comentario, pero con un tono más pausado:

Bill, no me malinterpretes. Yo también estoy preocupado por estas familias. A pesar de que me gustaría detener el avance de las obras, sinceramente no creo que eso sea posible...

Al terminar la reunión, el Gerente General tenía varias decisiones que debía evaluar y recomendar a los socios en forma urgente. Sumido en sus pensamientos, se preguntaba a sí mismo si CMA debía cambiar la ruta original de transporte o no. Si decidía recomendar un cambio, ¿cuál de las opciones discutidas debía proponer y cómo debería justificarla ante los socios? Y si se mantenía la decisión original, ¿cómo podría recuperar la confianza de los actuales opositores? Asimismo, frente a la necesidad de acelerar los plazos de la construcción y las cavilaciones del ejecutivo responsable de las relaciones comunitarias, no podía dejar de pensar en cómo proceder con la reubicación de las familias en San Marcos. A todo esto había que añadir la necesidad de manejar con prudencia algunas tensiones surgidas dentro de la misma empresa en relación con las decisiones que debían tomarse, cuyas consecuencias tendrían, lo sabía bien, un significativo impacto en el largo plazo.

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Anexo 1 El sector minero del Perú durante la década de 1990

Algunas cifras de importancia sobre el sector minero, 1993-2002

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Producción sector minería e hidrocarburos (US$) 2,064.31 2,311.51 2,408.17 2,531.87 2,760.35 2,864.57 3,234.13 3,312.25 3,722.34 4,141.99 Participación en el Producto Bruto Interno (%) 4.7 4.7 4.5 4.6 4.7 4.9 5.5 5.4 6.1 6.4 Exportaciones del sector minero (US$) 1,472.55 1,970.82 2,615.68 2,654.44 2,730.51 2,746.70 3,008.01 3,216.20 3,186.54 3,734.38 Participación en el total de exportaciones (%) 43.5 44.5 47.6 45.2 40.0 47.7 49.4 46.3 45.5 48.8 Producción de cobre (TM) 321.70 328.76 354.96 384.89 383.15 356.23 399.27 406.76 547.29 635.04 Exportaciones de cobrea (US$) 649.96 823.64 1,198.30 1,052.24 1,096.31 778.84 776.34 932.58 985.85 1,187.05 Precio internacional del cobre (¢US$/lb) 82.52 96.53 130.19 100.40 99.22 72.63 67.58 79.94 65.20 62.70 Producción de zinc (TM) 564.81 572.61 577.06 636.11 806.66 757.96 766.25 796.86 905.90 1,047.35 Exportaciones de zinc (US$) 266.03 303.65 325.45 400.84 539.25 445.20 462.39 495.76 419.42 428.94 Precio internacional del zinc (¢US$/lb) 22.61 25.53 29.10 30.35 37.51 30.75 31.34 28.39 20.66 17.25

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú. aIncluye contenido de plata.

Resultados del proceso de privatización en el sector minero

Proyectos/empresas/prospectos transferidos al sector privado 17 Ingresos del Estado (US$) 1175.6Compromisos de inversión (US$) 3719.4

Fuente: COPRI, Cuaderno de Trabajo: evaluación del proceso de privatización, # 3 (Lima: COPRI, 2001), pp. 53-54.

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Anexo 2 Mapa de ubicación del proyecto minero de CMA

Elaboración propia.

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Anexo 3 Diagrama del proceso productivo

Elaboración propia.

Yacimiento Antamina, bajo la laguna del mismo nombre (Distrito de San Marcos) Explotación del yacimiento a tajo abierto

Perforadora para depositar el material explosivo

Voladura para liberar roca y mineralesPlanta concentradora produce cinco tipos de concentrados

La roca y el mineral son cargados por grandes camiones y llevados al molino, para que sean triturados

Se consideraron dos opciones para el acceso a la mina: las rutas centro y sur. Para el transporte de los concentrados se consideraron los camiones hermét icamente cerrados o el mineroducto enterrado bajo la ruta de acceso.

Puerto para el embarque de concentrados ubicado en Huarmey

El material sobrante del proceso de concentración es depositado en los botaderos de roca (material inerte) y en la presa de relaves (material activo)

Yacimiento Antamina, bajo la laguna del mismo nombre (Distrito de San Marcos)Yacimiento Antamina, bajo la laguna del mismo nombre (Distrito de San Marcos) Explotación del yacimiento a tajo abiertoExplotación del yacimiento a tajo abierto



Voladura para liberar roca y mineralesPlanta concentradora produce cinco tipos de concentradosPlanta concentradora produce cinco tipos de concentrados

La roca y el mineral son cargados por grandes camiones y llevados al molino, para que sean triturados

Se consideraron dos opciones para el acceso a la mina: las rutas centro y sur. Para el transporte de los concentrados se consideraron los camiones hermét icamente cerrados o el mineroducto enterrado bajo la ruta de acceso.

Puerto para el embarque de concentrados ubicado en Huarmey

El material sobrante del proceso de concentración es depositado en los botaderos de roca (material inerte) y en la presa de relaves (material activo)


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Anexo 4 Presupuesto de inversión de CMA

Rubro Millones de US$

Equipo de minado y apertura del tajo abierto 286 Planta concentradora y facilidades auxiliares 783 Puerto 108 Alternativas de transporte:a - Mineroducto para concentrados 158 - Ruta central de acceso 70 - Ruta sur de accesob 140 Otros costos de los accionistas 339 Gastos privatización, compra de tierras, exploración y estudios de factibilidad 204 Capital financiero y de trabajo 211 Total austero (ruta central y transporte por camiones) 2,001 Total ambicioso (ruta sur y mineroducto) 2,229 Fuente: Simkus, Ron, Antamina Project Review (presentación en PPT, 30 de mayo de 2002). a Existía la posibilidad de construir un mineroducto (en vez de utilizar camiones herméticamente sellados) para

el transporte de los concentrados a un costo de US$ 158 millones, además del costo de la carretera que se eligiera como ruta de acceso. Una de las posibles rutas de acceso a la mina era la central, que podría servir también para transportar el mineral hasta el puerto, con los camiones herméticamente sellados. Según el EIA se utilizaría esta carretera, que atravesaba el PNH, invirtiendo US$ 70 millones en la mejoría de la misma. La alternativa a la ruta central era construir una nueva carretera que bordeara el PNH por el sur, para evitar atravesarlo, a un costo aproximado de US$ 140 millones. Esta ruta también podría servir para transportar el mineral hasta el puerto, con los camiones herméticamente sellados.

b Dato estimado.

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Anexo 5 Organización interna de CMA, 1998-1999

Fuente: Guillermo, Salas, Dinámica social, reciprocidad y reestructuración de sistemas de acceso a recursos: las familias pastoras de Yanacancha y la presencia del Proyecto Antamina (Lima: PUCP, Tesis para la obtención del grado de Licenciado en Antropología), p. 235.

* Encargada de la construcción del tajo abierto. ** Encargada de la construcción del resto de instalaciones.

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Empresas contratistasde Bechtel

Bechtel**

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