Rev. 0 - Abril 2007
Julen Iturbe-Ormaetxe [email protected]
www.jiturbe.comhttp://artesaniaenred.com
657792500
2Minifábricas y equipos autogestionados
1.1. Arquitectura organizativa: por qué minifábricas y Arquitectura organizativa: por qué minifábricas y equipos autogestionadosequipos autogestionados
2.2. Concepción sistémica de la organizaciónConcepción sistémica de la organización
3.3. Producción ajustadaProducción ajustada
4.4. Mejora continuaMejora continua
5.5. Minifábricas – Unidades generadoras de valorMinifábricas – Unidades generadoras de valor
6.6. Los equipos autogestionadosLos equipos autogestionados
7.7. Las claves de la implantaciónLas claves de la implantación
Casos prácticos: Consonni S.Coop. y Arteche Hermanos, S.A.Casos prácticos: Consonni S.Coop. y Arteche Hermanos, S.A.
PROGRAMAPROGRAMA
1. Arquitectura 1. Arquitectura organizativa: por qué organizativa: por qué
minifábricas y minifábricas y equipos equipos
autogestionadosautogestionados
4Minifábricas y equipos autogestionados
¿Necesitamos repensar la empresa que tenemos?
• Su sistema físico• La forma en que está organizada• Su dinámica de funcionamiento
Causa
Efecto
Aprendizaje
Modelos mentales
Aprendizaje
5Minifábricas y equipos autogestionados
Pers
on
aP
ers
on
ass
Org
an
izacio
nO
rgan
izacio
nes
es
aantebajocon
contrade
desdedurante
en
entrehaciahastaparapor
segúnsin
sobretras
¿Cuáles eliges y en qué sentido?
6Minifábricas y equipos autogestionados
Un nuevo contexto
Rapidez, coste y
fiabilidad
Rapidez, coste y
fiabilidad
Información justo a tiempo
= Poder
Información justo a tiempo
= Poder
Las personas, protagonistas
Las personas, protagonistas
Crecimiento y
desarrollo
Crecimiento y
desarrollo
Mundo“glocalizad
o”
Mundo“glocalizad
o”
Individualismoen red
Individualismoen red
Micromarketing y más oferta que demanda
Micromarketing y más oferta que demanda
SostenibilidadSostenibilidad
Omnipresencia de las TICs
Omnipresencia de las TICs
I*net: internet,intranet y extranet
I*net: internet,intranet y extranet
Federalismo y
subsidiariedad
Federalismo y
subsidiariedadSistemas complejos
en las fronteras del caos
Sistemas complejos en las fronteras del caos
SOCIEDAD DE LAINFORMACIÓN
SOCIEDAD DELCONOCIMIENTO
7Minifábricas y equipos autogestionados
El modelo de organización en el siglo XXI
Espaciodigital
Conectada
Extendida
Artesana
Espaciosocial
Autoorganiza
da
8Minifábricas y equipos autogestionados
Hayedos
Jardines
9Minifábricas y equipos autogestionados
Desagregación del trabajo en movimientos y tiempos.
Hay que separar destreza física y pensamiento.
La herencia de Frederick W. TaylorLa herencia de Frederick W. Taylor
Cómo incrementar la productividad en las actividades de coordinación de las tareas individuales:
la línea de ensamblaje, que concatena las tareas individuales
La aportación de Henry FordLa aportación de Henry Ford+
Mando y control
CapatazEmocionalidad del miedo
10Minifábricas y equipos autogestionados
La tarea individual no es la unidad básica en el interior de la organización, sino que lo es el
proceso de trabajo.
El trabajo del siglo XXIEl trabajo del siglo XXI
Tareasindividuales
Actividades de
coordinación
Trabajo reflexivo de aprendizaje
¿Óptimos ¿Óptimos locales?locales?
¿Individuos ¿Individuos eficaces eficaces
generando generando procesos procesos
ineficaces?ineficaces?
Trabajo Trabajo sobre el sobre el trabajotrabajo
Mejora
11Minifábricas y equipos autogestionados
Cómo lo explicó el cliente
Cómo lo entendió el jefe
de proyecto
Cómo lo diseño el ingeniero
Cómo lo planificaron
Cómo lo describió el consultor
Cómo se documentó
Cómo lo llevo a cabo producción
Cómo se le vendió al cliente
Cómo recibió soporte el
equipo
Lo que realmente el cliente quería
12Minifábricas y equipos autogestionados
PERSONAS Y ORGANIZACIONESPERSONAS Y ORGANIZACIONES
PERSONAPERSONAORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN EMPRESARIALEMPRESARIAL
ESQUELETO
MÚSCULOS
NERVIOS
PIEL
GRASA
ALIMENTOS y OXÍGENO
PERSONALIDAD
RECURSOS MATERIALES
PERSONAS y RECURSOS TÉCNICOS
COORDINACIÓN y DIVISIÓN DEL TRABAJO
IMAGEN EXTERNA
RECURSOS OCIOSOS INFRAUTILIZADOS
INFORMACIÓN y RECURSOS ECONÓMICOS
CULTURA
ESTRUCTURA
FUERZA
CONEXIÓN
SOBRANTE
ENERGÍA
IDENTIDAD
CONTACTO EXTERIOR
13Minifábricas y equipos autogestionados
Aprendizaje, conocimiento y participación
Persona
Equipo
Empresa
Entorno
Principio de todo. Si quiere, puede y sabe, entonces manos a la obra.
Impulsor natural que ayuda a ponerse en contacto para crecer.
Lugar en el que deben darse las condiciones.Espacio del que tomar los nutrientes y al que aportar valor.
14Minifábricas y equipos autogestionados
Número de contribuciones por persona
Tamaño del equipo
¿Umbral óptimo?
¿Es lógico que sea así?¿Es lógico que sea así?
15Minifábricas y equipos autogestionados
AJUSTAR (ACT)
Corregir a partir de la experiencia los objetivos originales y repetir el ciclo de mejora. Descubrir nuevas áreas de oportunidad de mejora.
REVISAR (CHECK)
Verificar y comprar si los resultados de nuestras acciones son los esperados de acuerdo con los planes.
PLANIFICAR (PLAN)
Acciones con un propósito y una dirección claros (a través de unas metas u objetivos y unos procedimientos que se requieren para conseguirlos).
HACER (DO)
Llevar a cabo los planes y recopilar datos. Hacer implica entrenar al personal responsable de las mejoras y conseguir y asignar recursos.
LA APORTACIÓN DE DEMING: PDCALA APORTACIÓN DE DEMING: PDCA
A
C
P
D Mejora continua
“Todos hacemos PDCA”
16Minifábricas y equipos autogestionados
DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO EN UNA ORGANIZACIÓNDISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO EN UNA ORGANIZACIÓN
NIVEL CALIDAD ORGANIZACIÓN
MEDIOCRE
BUENO
EXCELENTE
+
-
- +TIEMPO
P D C A
tE tB tM
17Minifábricas y equipos autogestionados
MEJORA CONTINUA
Mantenimiento
DIRECCIÓN
MANDOS MEDIOS
TÉCNICOS
PERSONAL DE BASE Mantenimiento
Innovación
Mejora
continua
¿Quién es responsable de qué?¿Quién es responsable de qué?
18Minifábricas y equipos autogestionados
ORGANIZACIÓN VERTICALORGANIZACIÓN VERTICALI+
D
PR
OD
UC
CIÓ
N
MA
RK
ETIN
G Y
VEN
TA
S
DIRECCIÓN
MERCADO
CLIENTE
LOS SILOS FUNCIONALES • La organización tradicional.
• Trabajo dividido en conjuntos de tareas y departamentos “funciones”.
• Unidad base para conseguir resultados: la persona y su trabajo.
• La cadena de mando, la jerarquía, va ascendiendo siguiendo la escala funcional.
• Principal ventaja: el rendimiento funcional especializado.
• Principal defectodefecto: la la coordinación de distintas coordinación de distintas tareas, departamentos y tareas, departamentos y funcionesfunciones.
19Minifábricas y equipos autogestionados
ORGANIZACIÓN HORIZONTALORGANIZACIÓN HORIZONTAL
LOS PROCESOS
• La realidadrealidad es que el trabajo se realiza a lo trabajo se realiza a lo largo de varios largo de varios procesos o flujosprocesos o flujos.
• Los procesos conectan actividades de los empleados con las necesidades y capacidades de clientes y proveedores.
• El trabajo es más de equipo que de personas.
• La gestión se centra más en la mejora continua y el rediseño de los procesos y sus resultados.
• Los objetivos y metas estratégicas se traducen en objetivos de los procesos y de sus equipos propietarios.
Función A Función B Función C
Dirección
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Mercado
Cliente
T: tareas
ProductosServicios
T T T T T T
T T T T T T
T T T T T T
20Minifábricas y equipos autogestionados
Un poco de humor organizativoUn poco de humor organizativo
2. Concepción 2. Concepción sistémica de la sistémica de la organizaciónorganización
22Minifábricas y equipos autogestionados
DEFINICIÓN DE SISTEMADEFINICIÓN DE SISTEMA
• Sistema es una totalidadtotalidad percibida, cuyos elementoselementos se “aglomeran” porque se afectan recíprocamentese afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito comúnpropósito común.
• La estructura de un sistema es el conjunto de conjunto de interrelacionesinterrelaciones entre los componentes clave del sistema que generan flujosflujos y transformantransforman entradas en salidas diferentes.
• La estructura de un sistema incluye la percepción unificadora percepción unificadora del observadordel observador.
• Suele ser más complicado ver los patrones de cambiomás complicado ver los patrones de cambio al formar parte de ellos.
• El feedback (retroalimentación) es la parte del output que parte del output que realimenta los inputs del sistemarealimenta los inputs del sistema.
23Minifábricas y equipos autogestionados
INPUTS TRANSFORMACIÓN
ENTORNO
FEEDBACK
OUTPUTS
DEFINICIÓN DE SISTEMADEFINICIÓN DE SISTEMA
24Minifábricas y equipos autogestionados
EMPRESA
CLIENTES
INSTITUCIONES
PROVEEDORES
USUARIOS
COMPETENCIA
ADMINISTRACIÓN
ENTRANTES
COMPETIDORESPOTENCIALES
El sistema El sistema globalglobal
25Minifábricas y equipos autogestionados
LA EMPRESA COMO SISTEMALA EMPRESA COMO SISTEMA
La empresa es una organización que funciona como un sistema y al que se aplican las leyes de la teoría general de sistemas.
Se le aplican dos grandes leyes:
• Realimentación (de la teoría de la cibernética)
• Servomecanismo (de la teoría de la ingeniería)
Ilustra la complejidad de unas organizaciones en las que la causa y el efecto son sutiles y los efectos de la intervención a través del tiempo no son obvios.
Cuando la misma acción tiene efectos drásticamente distintos a corto y largo plazo, hay complejidad dinámica.
Cuando una acción tiene un conjunto de consecuencias locales y otro conjunto de consecuencias distintas en otra parte del sistema, hay complejidad dinámica.
26Minifábricas y equipos autogestionados
LA EMPRESA COMO SISTEMALA EMPRESA COMO SISTEMA
Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones empresariales hay que comprender la complejidad dinámica, no la complejidad de los detalles.
Esencia de la disciplina de pensamiento sistémico:
•Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto.
•Ver procesos de cambio en vez de “instantáneas”.
Hace falta comprender el “feedback” o realimentación, que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. Se trata de aprender a reconocer los tipos de estructuras “recurrentes”.
Minifábricas y equipos autogestionados
TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.)TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.)
Filosofía desarrollada por Eliyahu Goldratt a partir de una herramienta informática de optimización de la secuencia de operaciones (O.P.T).
Objetivo de toda organización empresarial o industrial: “Ganar dinero ahora y en el futuro”. Para ello:
La organización de la fabricación y toda la empresa La organización de la fabricación y toda la empresa en su conjunto sería como una cadena formada de en su conjunto sería como una cadena formada de
eslabones de distintos grosores (fortalezas).eslabones de distintos grosores (fortalezas).
Unión débilUnión débil
PROCESO EnlaceEnlace: Suceso dependiente
FortalezaFortaleza: Eslabón más débil
PesoPeso: Suma del peso de los eslabones
Minifábricas y equipos autogestionados
Unión entre eslabonesUnión entre eslabones = secuencia de distintas operaciones o tareas a realizar
Eslabón más débilEslabón más débil = máxima capacidad productiva de la empresa
Peso de la cadenaPeso de la cadena = coste operativo de toda la planta
Una mejora en la fortaleza (grosor) del eslabón más Una mejora en la fortaleza (grosor) del eslabón más débil, sí mejora la fortaleza del conjunto de la débil, sí mejora la fortaleza del conjunto de la
cadena.cadena.
Un fortalecimiento de cualquier otro eslabón no Un fortalecimiento de cualquier otro eslabón no variará la fortaleza del conjunto de la cadena, pero variará la fortaleza del conjunto de la cadena, pero
sí el peso de ella.sí el peso de ella.
TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.)TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.)
Unión débilUnión débil
PROCESO EnlaceEnlace: Suceso dependiente
FortalezaFortaleza: Eslabón más débil
PesoPeso: Suma del peso de los eslabones
29Minifábricas y equipos autogestionados
Pensamiento lineal vs. Pensamiento sistémicoPensamiento lineal vs. Pensamiento sistémico
Problema
Causa Acción Solución
30Minifábricas y equipos autogestionados
Pensamiento lineal vs. Pensamiento sistémicoPensamiento lineal vs. Pensamiento sistémico
Problema enclavado en
los condicionantes de su entorno
AcciónConsecuencias intencionales y
no intencionales
31Minifábricas y equipos autogestionados
LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDADLOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD
Flujo deagua
Nivelactual
de agua
Diferenciapercibida
Posicióndel grifo
Nivel del agua
deseado
No hay influencias causa-efecto de una sola dirección
influencia
influ
encia
influ
encia
influencia
influencia
Al poner la mano en el grifo controlo el flujo de agua.El nivel de agua del vaso me controla la mano.
Mi propósito de llenar un vaso de agua genera un sistema que causa que el agua fluya cuando el nivel está bajo y luego cierra
el flujo cuando el vaso está lleno.
La estructura causa la conducta.
Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina.
32Minifábricas y equipos autogestionados
LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDADLOS CÍRCULOS DE CAUSALIDADRefuerzos
Si el producto es bueno, más ventas significan más clientes satisfechos, lo cual significa más comentarios positivos y esto provoca más ventas.
Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina.
Nivel del “agua”deseado
influencia
Clientessatisfechos
Comentariospositivos
Ventas
Refuerzo de ventas porque los clientes hablan entre sí acerca
de un producto/servicio.
Si el producto es defectuoso, hay menos ventas, que provocan menos clientes satisfechos y menos comentarios positivos, lo cual conducirá a menores ventas.
33Minifábricas y equipos autogestionados
LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDADLOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD
Compensaciones: la búsqueda de la estabilidad.
Si hay déficit de caja, pedimos más dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y reduce la “brecha de caja”.
Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina.
Balance de caja
deseado
influ
encia
Superávit odéficit de caja
(“brecha de caja”)
Balancede caja
Proceso compensador para ajustar el balance de caja al superávit o déficit de caja.
Un proceso compensador siempre actúa para reducir una brecha entre lo real y lo deseado.
Cuando hay resistencia al cambio, siempre hay uno o más procesos compensadores ocultos.
Pagar deudaso pedir máspréstamos
34Minifábricas y equipos autogestionados
LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDADLOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD
Las demoras
La demora introduce tiempo entre un hecho y el siguiente, lo cual es probable que genere desajustes de conducta relacionado con el primero de los hechos.
Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina.
Temperaturadeseada
influ
encia
Brecha detemperatura
Actualtemperatura
del agua
Son el tercer ladrillo del edificio sistémico y explican errores y
conductas inadecuadas.
Cuanto más agresiva sea nuestra conducta más tardamos en llegar al objetivo deseado: la acción agresiva a menudo genera el efecto contrario del que pretendía.
Posicióndel grifo
Demora
35Minifábricas y equipos autogestionados
3. Producción 3. Producción AjustadaAjustada
36Minifábricas y equipos autogestionados
De 1 color a más de 8.000
Máxima eficiencia productiv
a
Máxima eficiencia
global
La microsegmentación continúa…
La larga cola
37Minifábricas y equipos autogestionados
LA EMPRESA TAYLORISTALA EMPRESA TAYLORISTA• Plantas con distribución funcional• Productos con bajo nivel de estandarización y
modularización• Operarios monovalentes y especialistas• Sistema de incentivación mediante primas por
actividad y eficiencia por puesto, no por equipo• Elevado número de operaciones que no añaden
valor• Elevado nivel de integración• Sistema de gestión informatizado complejo y caro• Soporte de la mejora: la ingeniería
Sistema teóricamente eficiente por puestos pero no en su globalidad
38Minifábricas y equipos autogestionados
LA EMPRESA TAYLORISTALA EMPRESA TAYLORISTA• Existencia de bucles de información y respuesta
diferida• Existencia de “espirales de desinformación”• Responsabilidad casi exclusiva de un eslabón: no se
asumen responsabilidades• Alejamiento entre el punto donde se detecta un
problema y donde se decide la solución• Los departamentos no se implican en los resultados• Falta de retroalimentación• Dificultad de aprendizaje al no cerrarse el bucle
PDCAServicio ineficiente, costes elevados, problemas de calidad y desconfianza
entre el personal de base y la dirección
39Minifábricas y equipos autogestionados
Producción ajustada Producción en masaMétodo de producción Por flujo Por lote
Racionalización Trabajo multifuncionalStock de material y
componentes
Operaciones Multi-función Uni-función
Materiales/componentes Menos necesarios Necesarios
Tiempos de espera Cortos Largos
Sistema de producción Pequeñas cantidades, variedadProducción en serie, poca
variedad
EquiposPocos, bajo coste, poco
rápidos, un solo usoMuchos, caros, rápidos, usos
generales
Espacio Poco espacio Mucho espacio
Enfoque A nivel de toda la empresa Centrado en línea o función
Transporte Innecesario Necesario
Calidad Cero defectos Lote por lote
Mejoras Más posibilidades Pocas posibilidades
Inventario de existencias reguladoras (material entre operaciones
Innecesario Necesario
40Minifábricas y equipos autogestionados
¿Qué es la producción ajustada?
La producción ajustada se centra en eliminar el despilfarro en los procesos.
No tiene nada que ver con reducir personal.
Tiene que ver con explotar al máximo la capacidad de reducir costes y acortar el lead-time, el tiempo desde que nos llega el pedido hasta que lo recibe el cliente.
Tiene que ver con comprender qué es realmente importante para neustro cliente.
41Minifábricas y equipos autogestionados
Identificar al clienteEl valor añadido siempre está determinado desde la perspectiva del cliente.
¿Quién es el cliente?, ¿qué quiere?, ¿qué le importa?
Cualquier proceso debe estar enfocado a aportar valor para el cliente. Todo lo que no le añade valor es despilfarro.
Algunas actividades sin valor añadido son obligatorios por requerimientos legales o normativos.
El proceso de generación de valor debe realizarse implicando al máximo posible al cliente.
42Minifábricas y equipos autogestionados
La producción ajustada apunta a…
Satisfacer los requerimientos del cliente y reducir costes eliminando de forma
sistemática los despilfarros a través de los principios del
JUST-IN-TIME
Fabricar y distribuir lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad que se
necesita, a través de una reducción sistemática del tiempo
43Minifábricas y equipos autogestionados
DESPILFARRO
Todo aquello que añade costo pero no añade valor al producto o
servicio
VALOR AÑADIDO
Parte del producto o servicio por la que el cliente está dispuesto a
pagar
44Minifábricas y equipos autogestionados
7 tipos de despilfarro
1. Sobreproducción. Producimos más de lo necesario y antes de lo necesario.
2. Espera. Originamos tiempos muertos entre actividades.
3. Transporte de material. Movimientos innecesarios de materiales de unas zonas a otras.
4. Sobreprocesamiento. Dobles y triples manipulaciones.
5. Stocks. Generamos en exceso en vez de just-in-time.
6. Movimiento. De personas o máquinas, que no contribuyen a añadir valor.
7. Defectos y retrabajo. Debidos a la mala calidad.
45Minifábricas y equipos autogestionados
4. Mejora Continua4. Mejora Continua
46Minifábricas y equipos autogestionados
MEJORA CONTINUA Y REINGENIERÍA
Alcance
ResultadosCambio de
mentalidad
Todo el negocioLocal
Poco
Nuevosparadigmas
Incrementales
Cambiosradicales
Mejora continua de procesos
Reingenieríade procesos
Reingenieríadel negocio
Transformacióngeneral
Renovaciónpermanente
47Minifábricas y equipos autogestionados
• Busca resultados a corto plazo: nuevas tecnologías, nuevos productos, automatizaciones...
• Puntual: se produce en un momento dado.
• Específica: aparición concreta y singular.
• Extraña: gestada por pocas personas comparada con el número de quienes la aplicarán.
• Costosa: en medios materiales y humanos.
• Espectacular: énfasis en los resultados.
INNOVACIÓN
Disponer de algo que otros no tienen (competitividad)
• Es lenta y gradual, necesita un gran esfuerzo directivo y la involucración de todas las personas.
• Habitual: se produce continuamente.
• General: puede aplicarse a todo.
• Familiar: la gestan las mismas personas que luego van a aplicarla.
• No es costosa: los costes de “no calidad” que se evitan compensan con creces la inversión.
• No es espectacular: mira el largo plazo y enfatiza en el esfuerzo.
MEJORA
Actitud y avances incrementales
48Minifábricas y equipos autogestionados
PATRONES DE MEJORA:ÚNICAMENTE INNOVACIÓN
Tiempo
Innovación
Mantenimiento
InnovaciónMantenimiento
Lo que debería ser el estándar
Lo que en realidad es
Lo que en realidad es
49Minifábricas y equipos autogestionados
Tiempo
Innovación
Innovación
Nuevo estándar
Nuevo estándar
PATRONES DE MEJORA:INNOVACIÓN + MEJORA CONTINUA
MEJORA CONTINUA
MEJORA CONTINUA
50Minifábricas y equipos autogestionados
Algunas claves para implantar dinámicas de mejora continua
A
C
P
D
A
C
P
D Mejora continua
• Cuesta tiempotiempo, años de credibilidad, dar ejemplo, confiar, dar poder
• Necesita una doble gestióndoble gestión:
• FuerteFuerte, con recursos, organización, seguimiento
• RelajadaRelajada, para desarrollar la creatividad y generar la sensación de fluidez necesaria
• Debe estar orientada estratégicamente y trabajar en lo “glocal”:“glocal”: mirando al conjunto y trabajando sobre lo cercano e inmediato
• Requiere engrase permanenteengrase permanente, un entrenamiento que consiga la máxima suavidad del conjunto.
• Necesita un plan de reconocimientosplan de reconocimientos “reconocido” y, cada vez más, a la carta (porque cada persona es diferente).
• Debe ser intensamente divulgada dentro de la intensamente divulgada dentro de la empresaempresa.
La mejora continua es delicada, hay que regarla, cuidarla y
protegerla de ataques.
51Minifábricas y equipos autogestionados
Coste
de la m
ala
calid
ad
Control decalidad
Control decalidad
Control decalidad
Mejora dela calidad
Mejora dela calidad
Estándares
Estándares
Estándares
5
10
Tiempo
Pérdida crónica
TRILOGÍA DE JURAN: PLANIFICAR, CONTROLAR Y MEJORAR
Planificación de la calidad
52Minifábricas y equipos autogestionados
5. Minifábricas5. Minifábricas
Unidades de Unidades de generación de generación de
valorvalor
53Minifábricas y equipos autogestionados
Gestión de Mejora FundamentalDirección de la Mejora
• Dirección de la Mejora• Gestión orientada al cliente• Gestión de la actividad diaria
LOS 3 EJES DE LA MEJORA DE LA LOS 3 EJES DE LA MEJORA DE LA GESTIÓNGESTIÓN
Gestión TransversalGestión de Procesos
Gestión de MantenimientoGestión de Mejora de la Actividad DiariaMINICOMPAÑIA
54Minifábricas y equipos autogestionados
¿QUE ES UNA MINIFÁBRICA?
Un sistema de gestión avanzado para la mejora continua de la actividad
diaria (mantener y mejorar) que aplica los principios de calidad total (TQM) y
pretende acercar la unidad de referencia organizativa a la persona.
55Minifábricas y equipos autogestionados
Máquina / Instalación
Puesto de trabajo
Célula
Línea de fabricación
Minifábrica: unidad de generación de valor
Unidad de negocio
Conceptos básicosConceptos básicos
56Minifábricas y equipos autogestionados
GESTIÓN TRADICIONALGESTIÓN TRADICIONAL
1.El conocimiento se concentra en unos pocos: la dirección, los especialistas y los técnicos de apoyo.
2.Se desaprovecha el potencial y la creatividad de las personas
3.Se monopoliza la información y la toma de decisiones.
4.Se malgasta el tiempo de los niveles mejor preparados en actividades “apagafuegos”.
5.No hay sentido de grupo ni de pertenencia a un equipo.
MINIFÁBRICAMINIFÁBRICA
1.El conocimiento se extiende a todas las personas de la unidad.
2.Se utiliza el talento de todos en resolver problemas, en organizar su área de trabajo.
3.En el trabajo diario se reacciona con rapidez ante los problemas.
4.Se promueve la creatividad de los empleados.
5.Se comparten aspiraciones, metas, problemas y resultados
57Minifábricas y equipos autogestionados
PERFILPERFIL
•MISIÓN
•PERSONAS
•PRODUCTOS
•CLIENTES
•MATRIZ DE POLIVALENCIA
•RELACIONES CLIENTE-PROVEEDOR
•DISTRIBUCIÓN Y FLUJOS
OBJETIVOS OBJETIVOS E E
INDICADOINDICADORESRES
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO YACCIONES EN CURSO
CUALITATIVOCUALITATIVOSS
CUANTITATIVCUANTITATIVOSOSCALIDAD
SERVICIO
PRODUCTIVIDAD
COMUNICACIÓN
INTERNA
CALENDARIO REUNIONES
ACTIVIDADES DE MEJORA CONTINUA
CICLO MEJORA CONTINUAMEJORAS
DOCUMENTADAS
ACCIONES 1
ACCIONES 2
ACCIONES 3
ACCIONES 4
58Minifábricas y equipos autogestionados
Minifábricas y equipos Minifábricas y equipos autogestionadosautogestionados
Lo que se pretende es definir un marco para que las personas, a través de equipos con dimensión “humana”, se comprometan con un proceso completo de trabajo y se sientan protagonistas de sus
éxitos y fracasos.
Minifábrica: unidad de generación de valor para el cliente.
Equipo autogestionado: unidad básica de trabajo y gestión
59Minifábricas y equipos autogestionados
Fabricación: transformación de la materia prima y los componentes, según los requerimientos de cliente acordados.Planificación y programación: distribución de las cargas y priorización.Acopio de materiales: gestión del aprovisionamiento de materiales necesarios, según la planificación.Aseguramiento de la calidad: cumplir con los requerimientos del sistema.La gestión de las personas: actividades de desarrollo de las personas.El mantenimiento: desde una perspectiva TPM/5S.La ingeniería de proceso: diseño y mejora del proceso de transformación.La ingeniería de producto: diseño y mejora de producto.La mejora continua: introducción de mejoras aplicando metodología.La conexión con el cliente: conocer los requerimientos formales e informales del cliente.La prevención: protagonizar la seguridad en el puesto de trabajo.La gestión de residuos (medio ambiente).
La minifábrica asume:La minifábrica asume:
60Minifábricas y equipos autogestionados
Cambios en el sistema físico de producción, en la distribución de responsabilidades, en la organización
Cuidado con el cambioCuidado con el cambio
¿Actitudes?Si quieres construir un barco no empieces por buscar madera, cortar
tablas, distribuir trabajo, sino que primero has de evocar en las personas el anhelo de surcar un mar ancho y libre.
61Minifábricas y equipos autogestionados
Claves para el cambioClaves para el cambio
Buscar con rapidez la autonomía, la capacidad de decisión, en cada unidad.
Aclarar la organización mínima:•Equipo: objetivos claros, polivalencia, cohesión, reglas de convivencia, a quién acudir con las dudas…
•Líder: ascendencia, facilitador, dinamizador, capacidad de tracción.
Atención a la doble vía:•Cambios en la organización de la actividad cotidiana (¡afectan a toda la empresa!).
•Cambios en las actitudes.
Cualificación en las competencias esenciales requeridas para el éxito.
62Minifábricas y equipos autogestionados
Papel de la direcciónPapel de la dirección
•Identificar competencias esenciales y diseñar modelo organizativo.
•Propiciar el marco para desarrollar las competencias esenciales.
•Facilitar los recursos necesarios para que las minifábricas puedan desempeñar su cometido.
•Impulsar el aprendizaje horizontal y la difusión del conocimiento y de la innovación entre las diferentes minifábricas.
•Propiciar terrenos de juego donde las minifábricas puedan desplegar iniciativas e innovar.
•Llevar a cabo una gestión de “los espacios vacíos” entre las cajas del organigrama.
•Asegurar que se dispone de aptitud y actitud para aplicar las competencias esenciales a nuevos productos/clientes.
•Decidir el desarrollo de nuevas competencias esenciales.
63Minifábricas y equipos autogestionados
ApoyosApoyos
Actividades de apoyo: aquellas que no son esenciales para la actividad de la minifábrica (proveedores internos + externos)
64Minifábricas y equipos autogestionados
6. Los equipos 6. Los equipos autogestionadosautogestionados
65Minifábricas y equipos autogestionados
• Transferir el máximo de responsabilidades a los trabajadores, que son quienes añaden valor al producto en las actividades primarias
• Incorporar mecanismos para detectar de forma rápida defectos
• Utilizar herramientas para analizar la causa última del problema y tomar las acciones adecuadas.
SubsidiariedadSubsidiariedad
La subsidiariedad es el principio que enuncia que los asuntos deben ser resueltos en las instancias mas cercanas (o mas bajas) de autoridad. La subsidiariedad se ha definido como la idea de que una autoridad central debe tener una función subsidiaria, tomando partido en aquellos asuntos que no puedan ser llevados a cabo antes de forma eficiente a un nivel local o más inmediato. Este concepto es aplicable en los campos del gobierno, la ciencia política, cibernética y todo tipo de management. La subsidiariedad es, idealmente o en principio, una de las características del federalismo.
Definición de la wikipedia en castellano.
66Minifábricas y equipos autogestionados
• Unidad elemental de gestión.
• Un grupo de trabajadores asume la responsabilidad de la gestión de un área de trabajo con un significado propio y de su mejora.
• Recibe sentido desde el cliente o, en su caso, desde la unidad de generación de valor.
• Intenso contacto entre sus miembros: contacto visual, comunicación cada a cara… siempre que sea posible.
• Interrelacionados con otros equipos, con quienes comparten objetivos de cara a los clientes.
Equipos autogestionados (I)Equipos autogestionados (I)
67Minifábricas y equipos autogestionados
¿Cómo funciona un equipo ¿Cómo funciona un equipo autogestionado?autogestionado?
1.Un equipoequipo
2.Unos clientesclientes a los que entregamos unos productosproductos y serviciosservicios
3.Con capacidadcapacidad para tomar la mayor parte de las decisionesdecisiones que consideran necesarias para satisfacer satisfacer al clienteal cliente
68Minifábricas y equipos autogestionados
• Necesitan un área/proceso/producto capaz de generar significado propio, diferenciador.
• Mejor si están directamente conectados con clientes externos. Si no, aclarar quiénes son sus clientes internos.
• Óptimos:
•Dimensión humana: 5-8 personas.
•Complejidad que reta la capacidad de las personas.
•Donde la persona influye en el resultado.
• Deben negociar sus relaciones (bajo un prisma común) con el resto de área que les dan apoyo.
Equipos autogestionados (II)Equipos autogestionados (II)
69Minifábricas y equipos autogestionados
• Seguimiento del programa, participando (en la medida que sea posible) en su entrega.
• Cambios de serie dentro del programa.
• Gestión de los materiales en el área de trabajo, tanto consumibles como repuestos, incluyendo útiles y herramientas.
• Autocontrol de la calidad y análisis y resolución de problemas.
• Mantenimiento de primer nivel.
• 5S al completo y TPM según acordado.
• Gestión de la información: recogida de datos y análisis.
Equipos autogestionados (III)Equipos autogestionados (III)
70Minifábricas y equipos autogestionados
¿Por qué?¿Por qué?Para orientarnos más al clienteorientarnos más al cliente, conseguir que las personaspersonas estén
más comprometidas con su más comprometidas con su trabajotrabajo y volcar los esfuerzos donde
hace falta.
SIMPLIFICAR EL TRABAJOSIMPLIFICAR EL TRABAJOY MEJORAR LOS Y MEJORAR LOS RESULTADOSRESULTADOS
71Minifábricas y equipos autogestionados
La claveLa claveEntregar al clienteEntregar al cliente el producto con la calidadcalidad
requerida, en el plazoplazo acordado y con los menores costescostes
posibles.Por eso, los Por eso, los equipos equipos
autogestionadosautogestionados
72Minifábricas y equipos autogestionados
7. Las claves de la 7. Las claves de la implantaciónimplantación
73Minifábricas y equipos autogestionados
DiagnósticoImplantación
MFImplantación
EAutG
• Estrategia y estilo• Mapa flujo de
procesos – cadena de valor
• Condicionantes y factores de éxito
• Actitudes en dirección y personal de base
• Expectativas• ¿Área piloto?
1.Misión + objetivos2.Personas:
polivalencia3.Productos/cliente.4.Territorio y flujos:
gestió visual5.Comunicación interna6.Indicadores7.Gestión de la mejora8.Relaciones con
clientes y proveedores
• Diagnóstico: valor de las personas, robustez en procesos.
• Selección equipo/s piloto.
• Comunicación interna.• Proceso emergente.
74Minifábricas y equipos autogestionados
El motor, lo que nos mueve en una dirección y nos da sentido.
Misión/visión de la MFMisión/visión de la MF
1. Ser original2. Dibujar un escenario deseado3. Incidir en aspectos emocionales4. Incidir en aspectos de contenido5. Ser comprensible fácilmente6. Ser fácil de recordar7. Mover a la acción8. Proporcionar más de un significado9. Desarrollar una metáfora10. Incorporar aspectos visuales
¡¡Sólo así
tiene sentido!
!
75Minifábricas y equipos autogestionados
Personas Personas polivalentespolivalentes
Pers
on
as
Pers
on
as
Actividades directas e Actividades directas e indirectasindirectas
I L U
PolivalenciaPolivalencia
Poliv
ale
ncia
Poliv
ale
ncia
76Minifábricas y equipos autogestionados
Formular en términos de aprender-enseñar.
Bajar los conocimientos necesarios a la unidad básica organizativa (sean células u otros tipos).
Facilitar procesos de transferencia informal de conocimiento y autogestión de dicho proceso.
Organizar el conocimiento
77Minifábricas y equipos autogestionados
Aprender en el puesto de trabajo
Trabajo
Persona
¿Qué relación mantenemos con nuestra vida profesional?
¿Tenemos un contrato laboralcontrato laboral, dinero por horas, o un contrato socialcontrato social, reconocimiento por aportación?
78Minifábricas y equipos autogestionados
Aprender en el puesto de trabajo
Diseño que incite a aprender: gestión visualgestión visual.
Manuales de instrucciones operativasManuales de instrucciones operativas, visitas guiadas, uso de los colores, identificación de expertos.
Aceptación del errorerror –controlado– como forma de aprendercomo forma de aprender.
PDCA aplicado: tiempo para pensartiempo para pensar, hacer, revisar y ajustar.
Imprescindible la gestión de la informacióngestión de la información: disposición del disposición del entorno físico y digital para acceder a la información en entorno físico y digital para acceder a la información en términos just-in-timetérminos just-in-time.
Divulgación de las buenas prácticasDivulgación de las buenas prácticas: mejoras documentadas en lugares determinados y con valor pedagógico.
Observación e imitación, formas naturales de aprenderObservación e imitación, formas naturales de aprender. ¿Asignación de maestrosmaestros y recuperar el papel de aprendices?
79Minifábricas y equipos autogestionados
• Es la persona en la que el equipo delega persona en la que el equipo delega ciertas funciones/actividadesciertas funciones/actividades que tienen que sacar adelante. Por tanto, es una persona elegida elegida por su equipopor su equipo.
• Es jugador/a de campojugador/a de campo, tiene actividades directas, como el resto de compañeros/as.
• Representa al equipoRepresenta al equipo ante otros equipos y ante otras partes de la organización (la empresa).
• Está al servicio de su equipoal servicio de su equipo, quienes le ayudan y en su caso, si consideran que no es la situación adecuada, hacen cambios.
• No tiene por qué ser técnicamente la persona No tiene por qué ser técnicamente la persona más cualificadamás cualificada, es más importante su papel de soporte al equipo, su labor anímicalabor anímica. No obstante, debe preocuparse por disponer de una buena cualificación técnica, reflejada en la matriz de polivalencia.
• Cada persona en el equipo tiene un papel de Cada persona en el equipo tiene un papel de especialistaespecialista (sabe más de determinadas cosas), pero todas deben ser capaces de jugar en otros capaces de jugar en otros puestospuestos, cuando lo exigen las circunstancias.
Piloto = capitán del
equipo
Equipo: entrenador, capitán y jugadores
80Minifábricas y equipos autogestionados
• El equipo es el que gana y pierde los partidosequipo es el que gana y pierde los partidos. El piloto no pierde, pierde el equipo. El piloto no gana, gana el equipo.
• Existen unas reglas comunes para todosreglas comunes para todos, las cuales tenemos que cumplir, aunque también pueden proponerse cambios. Estas reglas suponen que hay que coordinarse con el resto de equipos y con otras personas de soporte en la empresa.
• El equipo tiene que resolver la mayor parte de sus equipo tiene que resolver la mayor parte de sus problemasproblemas, ya que son quienes están jugando el partido. Cuando ocurre algo, hay que solucionarlo y es responsabilidad de cada persona hacerlo. Si necesita Si necesita ayuda, la pideayuda, la pide, pero tiene que participar en la resolución del problema.
• Si un miembro del equipo sabe hacer algo como Si un miembro del equipo sabe hacer algo como especialistaespecialista (tiene U en la matriz de polivalencia) el el piloto no debe ocupar su lugarpiloto no debe ocupar su lugar. Cada miembro sabe dónde debe estar jugando la mayor parte del tiempo: es su responsabilidad.
• La pizarrapizarra (el txokotxoko) nos ayuda a comprender las tácticas y cómo organizarnos mejor para conseguir los objetivos. De vez en cuando hay que acudir a la pizarra para entender todas las actividades que asume el equipo.
Piloto = capitán del
equipo
Equipo: entrenador, capitán y jugadores
81Minifábricas y equipos autogestionados
PilotoPiloto
1.1. Sabe qué hay que Sabe qué hay que producirproducir, con qué prioridades y lo comunica a su equipo.
2. Asegura los acopios acopios internosinternos.
3. Asegura la recogida de recogida de datos de producción y datos de producción y calidadcalidad.
4. Detecta junto con su equipo oportunidades de oportunidades de mejoramejora y las pone en marcha.
5. Garantiza, con su equipo, la calidad del producto y el calidad del producto y el plazoplazo.
6. Gestiona y colabora en la preparación de los preparación de los cambioscambios y mantiene, con ayuda de mantenimiento, unas instalaciones en óptimas condiciones de uso.
7. Mantiene la matriz de matriz de polivalenciapolivalencia de su equipo.
8. Realiza actividades actividades directasdirectas.
Asegura que fabricamos lo que el cliente Asegura que fabricamos lo que el cliente quierequiere
82Minifábricas y equipos autogestionados
Responsable de clienteResponsable de cliente
1. Fija objetivos de ventaobjetivos de venta en su sector: crecimiento y márgenes.
2. Traslada al equipo las necesidades del necesidades del clientecliente y su nivel de su nivel de satisfacciónsatisfacción.
3.3. DocumentaDocumenta lo que sabemos para comunicarlo al cliente.
Asegura que entendemos lo que el cliente Asegura que entendemos lo que el cliente quierequiere
y fija los objetivos de facturación y y fija los objetivos de facturación y márgenesmárgenes4. Trata reclamacionesreclamaciones del
cliente con su equipo.5. Realiza las ofertasofertas y es
responsable hasta conseguir el pedido pedido.
6. Propone soluciones soluciones técnicas de producto técnicas de producto (nuevo o añadiendo (nuevo o añadiendo valor)valor) a los clientes, con la ayuda interna que sea necesaria.
83Minifábricas y equipos autogestionados
Los equipos, en tiempo y lugar
tiempo
lugar
#
#
=
=
Diferente tiempoDiferente lugar
Mismo TiempoDiferente lugar
Mismo TiempoMismo lugar
Diferente tiempoMismo lugar
84Minifábricas y equipos autogestionados
COMUNICACIÓN YCOMUNICACIÓN YARQUITECTURA ORGANIZATIVAARQUITECTURA ORGANIZATIVA
La organización de la empresa influye directamente en cómo se organiza la comunicación interna.
Si el organigrama es el esqueleto de la empresa, la comunicación es la fisiología, el riego sanguíneo necesario para mantenerla viva.
•Ejemplo positivo: Organización por producto Comunicación natural en torno al producto/tecnología.
•Ejemplo negativo: Organización por producto Requiere mecanismos “ad hoc” para comunicar aspectos del cliente.
La paradoja del tamaño: cuanto más grande más se perciben los beneficios de gestionar la pequeño (equipos autoorganizados, objetivos sencillos y compartidos, gestión visual).
Una organización que pretenda un control excesivo de la comunicación interna generará vías alternativas de conseguir la información.
•Ejemplo: rumores, el bar, la cafetera
85Minifábricas y equipos autogestionados
EJEMPLO DE REUNIONES CON UN SISTEMA DE MINIFÁBRICAS REUNIÓN FREC. DURACIÓN ASISTENCIA OBJETIVO INFORMACIÓN
Prevención de problemas cotidianos (intercambio de relevo)
Diaria 5’ Compañeros en
puestos similares
Poner en común incidencias. Fomentar colaboración. Anticipar problemas.
Incidencias del turno anterior Acciones-tareas relevantes pendientes o previstas para el relevo.
Respuesta rápida a incidencias de calidad y programación
Diaria 20’
Responsable MF Responsables relevo
Calidad Personal base
Analizar rechazos. Cumplir entregas. Incorporar acciones correctivas y responsables.
Informes de calidad y datos de producción. Informes de entregas.
Planificación Semanal 60’ Responsables MF
Planificación Invitados
Incorporar carga de trabajo planificada. Priorizar.
Pedidos de cliente. Atrasos. Situación cargas. Incidencias.
Seguimiento de acciones
Semanal 45’
Responsable MF Responsables relevo
Calidad Personal base Mantenimiento
Invitados
Seguimiento acciones planning Incorporación de nuevas acciones. Proponer grupos de mejora.
Planes de acciones. Ficha de acciones registradas. Grupos de mejora.
Control de la gestión de la minifábrica
Mensual 120’
Responsable MF Responsables relevo
Calidad, Mantenimiento,
Dirección, Invitados
Cumplir (revisar) plan de gestión.
Indicadores y parámetros control. Información de cliente. Ejemplos mejoras.
Información minifábrica
Mensual 30’
Todas las personas de la MF, Calidad, Mantenimiento,
Dirección, Invitados
Informar sobre lo más destacado.
Indicadores y parámetros control. Información de cliente. Ejemplos mejoras.
Intercambio entre minifábricas
Trimestral 90’
Responsables MF, Dirección,
Mantenimiento, Calidad, Invitados.
Fomentar coopetición sana. Intercambiar mejoras.
Indicadores. Información de cliente. Ejemplos mejoras. Sugerencias.
86Minifábricas y equipos autogestionados
Información
Just-In-Case vs. Just-In-Time: polución Just-In-Case vs. Just-In-Time: polución informativainformativaCostes de distribución digital de información Costes de distribución digital de información tendentes a 0tendentes a 0.
No hemos medido los despilfarrosdespilfarros... aunque todos sabemos que existen (búsquedas).
Sin limitación de espacioSin limitación de espacio.
¿Son posibles las fronteras en la información¿Son posibles las fronteras en la información?
Coste del espacio ha descendido brutalmenteCoste del espacio ha descendido brutalmente.
Ley de ParkinsonLey de Parkinson generalizada.
87Minifábricas y equipos autogestionados
La información como recurso para los procesos
La información nono es fácilmente divisible o apropiabledivisible o apropiable.
La información nono es un recurso inherentemente escasoescaso. Puede faltar o sobrar.
La información nono se deprecia con el usodeprecia con el uso; al contrario, incluso mejora cuanto más se usa.
PersonasDineroBienesInformacióInformaciónn
DineroInformacióInformaciónn
Operaciones
InputsInputs OutputsOutputs
88Minifábricas y equipos autogestionados
Minifábrica
Mantenimiento
Calidad
Sist.informaciónAdministración
Oficina técnicaIngeniería
ClienteProveedores
externos
Gestión depersonas
Otrasminifábricas
Relaciones cliente-proveedor
89Minifábricas y equipos autogestionados
1S2S3S4S5S
1S2S3S4S5S
SEPARAR INNECESARIOS
SITUAR NECESARIOS
SUPRIMIR SUCIEDAD
SEÑALIZAR ANOMALÍAS
SEGUIR MEJORANDO
SEPARAR INNECESARIOS
SITUAR NECESARIOS
SUPRIMIR SUCIEDAD
SEÑALIZAR ANOMALÍAS
SEGUIR MEJORANDO
5S: Mayor productividad, 5S: Mayor productividad, mejor lugar de trabajomejor lugar de trabajo
90Minifábricas y equipos autogestionados
1S1S2S3S4S5S
1S1S2S3S4S5S
SEPARAR INNECESARIOSSEPARAR INNECESARIOSSEPARAR INNECESARIOSSEPARAR INNECESARIOS
•Identificar necesarios e innecesarios.
•Deshacerse de innecesarios.
•Evitar que vuelvan a aparecer.
•Identificar necesarios e innecesarios.
•Deshacerse de innecesarios.
•Evitar que vuelvan a aparecer.
91Minifábricas y equipos autogestionados
1S
2S2S3S4S5S
1S
2S2S3S4S5S
• “Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio”.
• “Un nombre para cada cosa y cada cosa con su nombre”.
• Todo a mano.
• “Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio”.
• “Un nombre para cada cosa y cada cosa con su nombre”.
• Todo a mano.
SITUAR NECESARIOSSITUAR NECESARIOS
92Minifábricas y equipos autogestionados
1S2S
3S3S4S5S
1S2S
3S3S4S5S
SUPRIMIR SUCIEDADSUPRIMIR SUCIEDADSUPRIMIR SUCIEDADSUPRIMIR SUCIEDAD
•Mantener limpio el espacio de trabajo, basándose en la eliminación de fuentes de suciedad.
•“No es más limpio el que más limpia, sino el que menos ensucia”.
•Mantener limpio el espacio de trabajo, basándose en la eliminación de fuentes de suciedad.
•“No es más limpio el que más limpia, sino el que menos ensucia”.
93Minifábricas y equipos autogestionados
1S2S3S
4S4S5S
1S2S3S
4S4S5S
SEÑALIZAR ANOMALÍASSEÑALIZAR ANOMALÍASSEÑALIZAR ANOMALÍASSEÑALIZAR ANOMALÍAS
• Se trata de detectar desviaciones o irregularidades a simple vista
• Mantiene logros de fases anteriores
• Se aplica sobre todo si hay flujo materiales
• Se trata de detectar desviaciones o irregularidades a simple vista
• Mantiene logros de fases anteriores
• Se aplica sobre todo si hay flujo materiales
94Minifábricas y equipos autogestionados
1S2S3S4S
5S5S
1S2S3S4S
5S5S
SEGUIR MEJORANDOSEGUIR MEJORANDOSEGUIR MEJORANDOSEGUIR MEJORANDO
• Metodología de chequeo sistemática y periódica del cumplimiento de la implantación de las 5S.
• Mantiene y mejora logros de fases anteriores.
• Promueve la disciplina.
• Metodología de chequeo sistemática y periódica del cumplimiento de la implantación de las 5S.
• Mantiene y mejora logros de fases anteriores.
• Promueve la disciplina.
95Minifábricas y equipos autogestionados
¿SE OBTIENEN RESULTADOS?¿SE OBTIENEN RESULTADOS?• Desaparición fuentes suciedad• Reducción tiempos limpieza 80%
• Reducción 60% tiempo de búsqueda
• Aumento 50% espacio
96Minifábricas y equipos autogestionados
Formaciónequipo directivo
Selección delárea piloto Nombramiento
del facilitadorEquipo de
implantación
Planificación dela implantación
Reuniónlanzamiento
Panel 5S
Presentaciónresultados
ImplantaciónOtras áreas
Mejoracontinua
PROYECTO 5S
97Minifábricas y equipos autogestionados
5SSeparar innecesarios
Situar necesariosSuprimir suciedad
Señalizar anomalíasSeguir mejorando
• Preparación• Pasar a la acción:
fotos, safari…• Análisis y plan de
mejora• Normalización
PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE CADA FASEPASOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE CADA FASE
98Minifábricas y equipos autogestionados
• Falta compromiso dirección.• No prever dedicación.• Facilitador recién incorporado.• Saltarse pasos de la metodología.• Áreas piloto grandes o no significativas.• Pensar que el proyecto finaliza en la 5ª
S.
ERRORES A ERRORES A EVITAREVITAR
99Minifábricas y equipos autogestionados
Horario Oficial
PAROS PLANIFICADOS CONTRATADOS
Pausas de comida, Descanso, Reuniones, TPM, etc.
PAROS IMPORTANTES
INTERNOS
Averías, Preparación y Ajustes, Cambio de útiles
PAROS PEQUEÑOS INTERNOS
Paros Menores, Velocidad Reducida, Huecos (ralentí)
TIEMPO PRODUC CIÓN PIEZAS
DEFECTUOSAS
Tiempo dedicado a producir las unidades defectuosas
EFICIENCIA
CALIDAD
TIEMPO OPERATIVO VALIDO
TIEMPO PROGRAMADO PARA EL TURNO
TIEMPO DISPONIBLE
TIEMPO OPERATIVO
TIEMPO OPERATIVO NETO
DISPONIBILIDAD
Tiempos de operación
100Minifábricas y equipos autogestionados
T.P.M.: 5 T.P.M.: 5 ELEMENTOSELEMENTOS
•Maximizar la efectividad total del equipo.•Establecer programa de mantenimiento preventivo para toda la vida del equipo.
•Implantar en departamentos de producción, mantenimiento e ingeniería.
•Involucrar a toda la plantilla.•Promocionar el mantenimiento hacia las actividades de grupos pequeños: automantenimiento.
Instalaciones en las mejores condiciones de funcionamiento
Personas entrenadas… en óptimas condiciones
de mantenimiento
101Minifábricas y equipos autogestionados
PILARES DEL PILARES DEL TPMTPM
• MANTENIMIENTO PREVENTIVO
• MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
• MEJORA DE LOS EQUIPOS
• MANTENIMIENTO PREDICTIVO
102Minifábricas y equipos autogestionados
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
Mapa del estado actual
Flujo del proceso
Recogida y análisis de
datos
Mapa del estado futuro
Técnicas de resolución
de problemas
Planes de acción
Imp
lan
tació
n
103Minifábricas y equipos autogestionados
MAPA DE LA CADENA DE VALOR
• Visualizar el flujo del proceso.• Identificar las fuentes del despilfarro.• Proporciona un lenguaje común para todos
los departamentos.• Liga los conceptos y las técnicas de
producción ajustada.• Es la base del plan de implementación.• Muestra la unión entre flujo de materiales e
información.• Identifica oportunidades para pasar del mapa
del estado actual al mapa del estado futuro.
104Minifábricas y equipos autogestionados
Ejemplo de Análisis del Flujo del Ejemplo de Análisis del Flujo del ProcesoProceso
Silo Materia Prima
18
Descarga de camión
Alimentación Maq. Z
94m
Inyección Z 3 seg
Espera 160
Descripción Dis
tan
cia
Can
tid
ad
Tie
mp
o
Ob
serv
acio
ne
sOp
era
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n
Tra
nsp
ort
e
Insp
ecció
n
Dem
ora
Alm
acén
DDDDDDD
Piezas en transporte
18000
Mover a zona stock 17m
……………
105Minifábricas y equipos autogestionados
D
D
D
D
18’
21’
2m
1m
1m
8m
1m
1m
Resumen
18 Transportes
D
4 Ops VA.
1 Inspección
12 Esperas
2 Almacenajes
Distancia total = 211.5m
D52m
D
D
D
17’
9m
1m
1m
15m
1m
1.5m
4m
14’
Representación del flujo del proceso
D
D
3’
94m
2m
17m
D
D
106Minifábricas y equipos autogestionados
• Béranger, Pierre (1988): En busca de la excelencia industrial. CDN Ciencias de la Dirección, Madrid.
• Goldratt, Eliyahu M. y Jeff Cox (1987): La meta. Taular, Madrid.• Hamel, Gary y C.K. Prahalad (1999): Compitiendo por el futuro: estrategias para crear los
mercados del mañana. Ariel, Barcelona.• Hammer, Michael y James Champy (1994). Reingeniería de la empresa. Parramón Editores,
Bogotá.• Handy, Charles (1993): Modelo federalista: equilibrio de poder en la empresa. Harvard Deusto
Business Review, 54, pp. 40-51. • Harrington, H. James (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa. McGraw-Hill, Santa Fé
de Bogotá. • Landier, Hubert (1992). Hacia la empresa inteligente. Guía para la gestión del cambio. Deusto,
Bilbao.• Schonberger, Richard J. (1986). World class manufacturing. The Free Press, New York.• Schonberger, Richard J. (1993). La cadena cliente-proveedor en la empresa: la estrategia común
hacia el producto. Parramón Editores. Barcelona.• Senge, Peter M. (1992): La quinta disciplina. Granica, Barcelona.• Womack, J.P. y otros (1992). La máquina que cambió el mundo. MacGraw-Hill, Madrid.• http://del.icio.us/julentxu1/minifábricas
Bibliografía básica