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CANAIS DE ATENDIMENTO, CUSTOS INVISÍVEIS E A CONTROLADORIA: UM
ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA
Lucas Felipe Adam do Rosário*
RESUMO
O artigo estuda os custos invisíveis no processo de automação do atendimento bancário
proporcionado pela evolução tecnológica. A partir da percepção dos clientes que
compareceram fisicamente à agência bancária busca-se entender se existe resistência destes
em utilizar canais de atendimento remotos e se há alguma correlação entre utilização do
atendimento pessoal com renda ou faixa etária. Trata-se de um estudo qualitativo com o
objetivo de identificar a existência de custos invisíveis no processo de segmentação dos
clientes desta instituição financeira e se o atendimento ao público em geral pode agregar
novos negócios. Para tanto, através de levantamento bibliográfico, buscou-se estudar os
conceitos de controladoria, custos invisíveis e satisfação do cliente. Por meio de questionários
respondidos pelos clientes de uma agência dessa instituição financeira localizada na cidade de
Canoas/RS, realizou-se uma análise para verificar perfil de relacionamento bancário e
utilização de canais remotos de atendimento. Os resultados mostram a baixa rentabilidade
agregada destes clientes e o risco de evasão dos clientes rentáveis. O presente estudo pode
servir como ponto inicial para novas pesquisas nos campos de canais de atendimento,
relacionamento bancário, custos invisíveis e evasão de clientes.
Palavras-chave: Controladoria. Custos Invisíveis. Canais de Atendimento. Planejamento.
1 INTRODUÇÃO
1.1 Problematização
A década de 80 foi o limiar da era da automação bancária. Até então, as agências
possuíam muitos guichês de caixa, terceiro turno para lidar com a papelada de retaguarda e
* Dicente do curso de MBA em Gestão Financeira e Controladoria da Universidade La Salle – Unilasalle,
matriculado na disciplina de Trabalho de Conclusão. E-mail: [email protected], sob orientação do
Profº. Humberto Girardi. E-mail: [email protected]. Data de entrega: 19 jul. 2018.
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com a compensação de papéis, o que limitava a capacidade da instituição para realizar
transações financeiras. Para Rodrigues (1994, p. 47), “as circunstâncias de uma economia
inflacionária, onde o governo necessita fortemente do sistema financeiro para viabilizar uma
política monetária que tem por preocupação maior cobrir o déficit público, levaram os bancos
a se distanciar bastante de sua função original de intermediar recursos, expandindo-se como
empresas multiprestadoras de serviço. Isto só pôde ser concretizado via automação, que deu
aos bancos o necessário aumento da capacidade de processamento”. O fim da hiperinflação
em julho de 1994 levou à constatação de que muitos bancos não geravam ganhos
operacionais, e sim ganhos oriundos do cenário inflacionário, ficou evidenciado a
improdutividade que os bancos apresentavam, enquanto os ganhos com a inflação davam a
impressão de que tudo ia bem operacionalmente (BRITO, 2003, p. 9). Desde então,
maximizar os ganhos operacionais trata-se de uma necessidade, por isso as instituições
financeiras elevaram as tarifas referentes à utilização de serviços bancários, como emissão de
extratos, cheques, e transferências de recursos (BRITO, 2003, p. 9). Este novo cenário
econômico e competitivo lançou os bancos para a vanguarda quando o assunto é tecnologia e
segurança da informação, segundo a FEBRABAN1 (2017), no ano de 2016, mesmo com
retração econômica, o sistema bancário nacional investiu R$ 18,6 bilhões em tecnologia da
informação. No mesmo ano, a utilização virtual dos serviços bancários dobrou em relação ao
ano anterior. (FEBRABAN, 2017). Concomitante ao investimento tecnológico os grandes
bancos investem na segmentação de seus clientes, afinal esses são a chave de qualquer
negócio, por isso as empresas deveriam tentar vender para os clientes certos, e descobri-los
exige uma segmentação criativa do mercado (MCKENNA, 1993 p. 16-17). A instituição
objeto deste estudo tem como projeto segmentar seus clientes por carteiras de atendimento
conforme renda / faturamento, rentabilidade e potencial de negócios. Esses clientes serão
atendidos por seus respectivos gerentes de contas. Os demais correntistas e usuários que não
possuírem um determinado nível de relacionamento, estipulado por indicadores internos serão
direcionados para canais de atendimento remoto devido ao baixo custo desta modalidade.
Nesta perspectiva parece evidente a redução das despesas operacionais e o ganho de escala
obtido.
A fim de verificar se essa abordagem é rentável e sustentável, partindo da premissa
que as agências enfrentam resistências de parte de seus clientes na migração para a automação
dos serviços, esse estudo investiga a relação custos gerados nesta condição, versus
oportunidade de novos negócios com esta clientela. Assim a pergunta problema desta 1 FEBRABAN - Federação Brasileira de Bancos é a principal entidade representativa dos bancos brasileiros.
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pesquisa é: quais são os custos invisíveis no processo de automação do atendimento bancário
quando os clientes resistem a aderir a esta evolução tecnológica?
1.2 Justificativa
Em meados dos anos de 1990, surge o autoatendimento bancário com o advento do
caixa automático com cartão magnético. Na década de 2000, com a popularização da internet
os bancos conseguiram “entrar na casa dos clientes”, sendo aprimorado na década de 2010
com o uso dos aplicativos para smartphone2. É notório que a automação bancária gera
comodidades para o cliente, desde tempo de espera, ou a diminuição do risco de assalto.
Todavia existe resistência considerável para a utilização destes canais. “As pessoas percebem
cada situação de forma diferente. Para alguns, os sistemas automatizados tendem a causar um
impacto negativo nos indivíduos, pelo fato de serem percebidos como impessoais, uma vez
que reduzem e eliminam o elemento humano do processo, com isso alguns indivíduos podem
sentir a perda da sua identidade devido à informatização”. (TURBAN et al., 2004, apud.
FERREIRA; SILVA, 2015). Na condição de sujeito participante da empresa que serve como
unidade de análise neste estudo de caso e pesquisador é importante descrever, um breve relato
da estratégia segmentação de atendimento. O cliente que comparecer fisicamente na agência
bancária passa por um processo de triagem incisivo, que tem por objetivo direcioná-lo para o
canal correto de atendimento, conforme o tipo de atendimento e ao seu encarteiramento junto
à instituição, em suma o atendimento presencial, deve acontecer apenas para a realização de
negócios e prospecção de clientes rentáveis. Por isso a instituição vem reduzindo o número de
funcionários nos últimos quatro anos. Tal estratégia implica em alguns desafios, tais como:
Possibilidade de ouvidoria junto ao órgão regulador por:
- Recusa de atendimento;
- Tempo elevado de espera no caixa e mesas;
Percepção de valor do cliente:
- Encarteirado, em relação ao atendimento personalizado, se for o caso3;
- Varejo, em relação à eficiência do canal remoto apresentado.
No cenário ideal o gerente de relacionamento pessoa física compõe sua carteira com
novecentos clientes com uma nota mínima de relacionamento conforme critérios do CRM -
2 Smartphone – É um aparelho celular que combina recursos de computadores pessoais. 3 O cliente de carteira também deve realizar transações via canais alternativos, porém ao comparecer na agência
seu atendimento é concretizado pelo seu respectivo gerente de contas.
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Customer Relationship Management4. Algumas agências formaram mais de uma carteira,
neste caso seriam dois gerentes, o sistema distribuí uniformemente entre essas carteiras os
clientes mais rentáveis, desta forma, ambos gerentes tem iguais condições atingirem suas
metas. Os demais clientes ou no caso da agência não ter clientes com notas suficientes para
formar uma carteira, serão de responsabilidade do gerente de atendimento ou varejo. As
mesmas regras existem para os clientes pessoa jurídicas, porém com trezentos clientes.
O processo de triagem ocorre na sala de autoatendimento, lá fica o dispensador de
senhas, onde uma recepcionista terceirizada faz algumas perguntas ao cliente, para identificar
se a transação que será realizada pode migrar para algum canal alternativo, caso não seja
possível, ou se o cliente fizer questão do atendimento na agência, a atendente solicita o
número do seu Cadastro de Pessoas Física (CPF) digitando-o no dispensador de senhas.
Se o cliente não tiver encarteiramento, é direcionado para o atendente do varejo, ou
para os guichês caixas se for o caso. Estando encarteirado a recepcionista fornecerá uma
senha para o cliente conversar com o seu gerente de relacionamento, não sendo possível gerar
senha para o guichê dos caixas. Se este gerente não puder solucionar o atendimento, e o
cliente tiver que comparecer ao guichê do caixa receberá uma senha de atendimento rápido.
Fica evidente que a diminuição dos gastos com pessoal e o aumento das transações
realizadas em canais remotos de atendimento trás uma significativa redução nos custos em um
primeiro momento e também são facilmente mensuráveis. Todavia, exposta a síntese do
processo nesta instituição se faz necessário verificar quais os custos invisíveis incorridos,
verificando a sustentabilidade do processo. Segundo Dutra e Alberton (2006), tais custos não
são passiveis de quantificação no momento em que realmente ocorrem, geralmente serão
contabilizados apenas quando houver um desembolso financeiro.
Concomitantemente Oliveira, Perez Jr e Silva (2014, p. 7) menciona que a
controladoria tem papel preponderante, apoiando e fornecendo subsídios para os diversos
gestores no planejamento e controle das atividades operacionais, comerciais e administrativas.
Para isso, há a necessidade da identificação dos processos básicos de criação de valor, bem
como de coordenação das atividades executadas, de forma a alcançar o resultado desejado.
1.3 Objetivo geral
Identificar a existência de custos invisíveis no processo de segmentação, atendimento
4 Customer Relationship Management - Foi criado para definir toda uma classe de sistemas de
informações ou ferramentas que automatizam as funções de contato com o cliente.
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e triagem a partir da resistência de clientes na adesão à automação bancária no atendimento,
de uma determinada instituição financeira.
1.4 Objetivos específicos
Apurar por meio de pesquisa como os clientes de uma determinada agência
desta instituição financeira avaliam o atendimento prestado;
Verificar os motivos que levam alguns clientes a rejeição dos canais remotos;
Identificar os custos de oportunidade no processo de segmentação e triagem.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
As empresas que não despertarem para seus resultados sofrerão com a evasão de seus
clientes e em médio prazo poderão entrar em dificuldades. É preciso “abrir o olho” e
acompanhar se o cliente está sendo bem ou mal atendido. O cliente tem sido historicamente
desrespeitado [...]. Porém, com a globalização da economia e a integração da nossa economia
ao mercado, da competitividade crescente e da comunicação na era da Internet, o cliente
começa a despertar para seu verdadeiro papel que é exercer o seu poder de escolha.
(LORENTE, 2013, p. 14)
2.1 Gestão dos custos invisíveis e a controladoria
Por vezes reduções de custos mal planejadas podem levar a precarização do
atendimento, tal ocorrência tende a gerar aumento nos lucros no primeiro momento, porém
incorrendo em custos invisíveis. Afinal existe um descompasso entre a deterioração do
serviço e percepção do cliente, ou seja, é possível que uma queda abrupta nos resultados seja
precedida de um aumento nos mesmos. Segundo Alexandre (2002, p. 60), “os custos
invisíveis são aqueles de difícil identificação e mensuração, motivados por
processos/atividades burocráticos e ineficientes”. O autor explica ainda que esses custos,
embora atribuídos aos produtos e serviços, normalmente, são difíceis de serem identificados
pelos sistemas de custos tradicionais das empresas, independentemente do método de custeio
utilizado, pois não são custos passíveis de quantificação no momento em que efetivamente
ocorrem.
Para Alves (2015, p. 25-26) o que caracteriza fortemente os custos invisíveis é que
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aparentemente não se desembolsa nada no momento em que ocorrem seus eventos geradores e
por isso pouca importância é dada aos mesmos, esquecendo-se de que, futuramente a
cobrança, inesperada ou não, acontecerá e acarretará num prejuízo que poderia ser evitado ou
ainda numa oportunidade de negócios perdida [...] Tais custos, podem até parecer
insignificantes, isso se tomado por base comparativa os gastos totais contabilizados. Porém,
eles são habituais e podem resultar em uma despesa muito grande se forem contabilizados
mensalmente, sendo que poderiam ser cortados ou, pelo menos, reduzidos caso haja uma
maior atenção por parte dos gestores.
Em geral, custos invisíveis, isoladamente, são de pequena importância, por vezes
insignificantes em relação ao total de gastos, mas no conjunto podem se tornar
representativos. Muitas vezes pode-se achar que estão controlados e adequadamente
administrados, e desse modo, não é necessário sequer mapea-los (DUTRA;
ALBERTON, 2006). Exemplificando estes custos trazemos dois dos seis modelos
proposto por Zaffani (2005 apud DUTRA; ALBERTON, 2006):
Controles - os custos gerados pela desconfiança e criação de controles internos em
excesso. Os custos oriundos do excesso de informação e de dados desnecessários que não
agregam nenhum valor. O custo da inexistência ou falta de controles. O custo da falta de
organização. Os custos decorrentes do excesso de burocracia;
Gestão - os custos da utilização de sistemas e processos obsoletos. Os custos da falta
de austeridade no trato de tudo que se relaciona à empresa. Os custos da falta de planejamento
e do planejamento focado no “curto prazo”. Os custos da falta de lideranças naturais e da
existência de lideranças omissas e ausentes. Os custos do “turn-over” de funcionários. Os
custos da execução de trabalhos em duplicidade. Os custos da morosidade no processo
decisório. Os custos decorrentes de decisões baseadas em análises superficiais. Os custos de
negociações mal conduzidas e com baixo nível de compromisso e exigência. Os custos em
querer “reinventar a roda”. Os custos decorrentes da incoerência nas decisões entre produzir
internamente ou terceirizar. Os custos de manter procedimentos e tomar decisões baseadas na
“memória institucional” (do tipo: “foi assim que nós crescemos!”, ou “isso sempre deu
certo!”);
Tradicionalmente, a análise de custos é conhecida e praticada como o processo de
avaliação do impacto financeiro das decisões gerenciais alternativas. Por sua vez, a gestão
estratégica de custos deve ser vista, compreendida e praticada em um contexto mais amplo,
em que os elementos estratégicos se tornam mais consistentes, explícitos e inseridos nos
procedimentos da controladoria e da contabilidade de custos. (OLIVEIRA, PEREZ JR;
7
SILVA, 2014, p. 7).
2.2 Qualidade no atendimento e canais
A garantia da qualidade na prestação de serviços é a certeza de que o trabalho está
sendo executado de acordo com padrão pré-determinado. Porém, para serem válidos, estes
padrões devem ser determinados muito mais com base nas necessidades e expectativas do
cliente do que a partir dos sentimentos ou da ótica do pessoal interno (XAVIER, 1990, p. 23).
Contextualizando, Zeithaml e Bitner, (2003, p. 35) resumem a avaliação da qualidade em
cinco dimensões principais:
(i) Confiabilidade – habilidade de prestar o serviço de maneira segura e precisa;
(ii) Responsividade – vontade de ajudar, presteza em atender ao cliente rapidamente
e com eficácia no processo;
(iii) Segurança – habilidade de inspirar credibilidade e confiança;
(iv) Empatia – cuidado e atenção com o cliente, mostrando interesse com esse;
(v) Tangíveis – aparência das instalações físicas, dos funcionários, dos
equipamentos e dos materiais
Figura 1 – Transações Bancárias no Brasil
Fonte: FEBRABAN, 2017.
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Segundo a FEBRABAN (2017), as transações bancárias feitas por meio eletrônico são
a maioria no Brasil desde 2015 e ganharam mais relevância desde então, pois as operações
feitas por meios eletrônicos como internet, celular e tablet representaram 61,9% do total em
2016, contra 55% em 2015.
3 METODOLOGIA
Abordagem indutiva dos clientes e usuários ingressantes na agência de uma instituição
financeira localizada na cidade de Canoas-RS via questionário com perguntas fechadas e
abertas tendo por objetivo generalizar as constatações. Presume-se que os resultados obtidos
podem ser aplicados em outras agências.
3.1 Delineamento da pesquisa
Respostas dos clientes e usuários as perguntas do Adendo I. A fim de verificar seus
perfis, indagando-os principalmente quanto ao atendimento prestado presencialmente,
produtos que possuem com o banco e porque a rejeição dos meios remotos de atendimento.
3.2 Abordagem
A pesquisa será qualitativa que é conhecida também como "estudo de campo", "estudo
qualitativo", "interacionismo simbólico", "perspectiva interna", "interpretativa",
"etnometodologia", "ecológica", "descritiva", "observação participante", "entrevista
qualitativa", "abordagem de estudo de caso", "pesquisa participante", "pesquisa
fenomenológica", "pesquisa-ação", "pesquisa naturalista", "entrevista em profundidade",
"pesquisa qualitativa e fenomenológica", e outras [...]. Sob esses nomes, em geral, não
obstante, devemos estar alertas em relação, pelo menos, a dois aspectos. Alguns desses
enfoques rejeitam total ou parcialmente o ponto de vista quantitativo; e outros denunciam,
claramente, os suportes teóricos sobre os quais elaboraram seus postulados interpretativos da
realidade. (TRIVIÑOS, 1987, p. 124).
3.3 Natureza
Quanto à natureza a pesquisa será aplicada, de acordo com Barros e Lehfeld (2000, p.
9
78), a pesquisa aplicada tem como motivação a necessidade de produzir conhecimento para
aplicação de seus resultados, com o objetivo de “contribuir para fins práticos, visando à
solução mais ou menos imediata do problema encontrado na realidade”.
3.4 Objetivo
Em relação ao objetivo a pesquisa será exploratória para Koche (1997, p. 126), tal
procedimento consiste em “desencadear um processo de investigação que identifique a
natureza do fenômeno e aponte as características essenciais das variáveis que se quer
estudar”.
3.5 Procedimentos
Sobre os procedimentos a pesquisa realizará um estudo de caso, que está caracterizado
pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu
conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente impossível mediante os outros tipos de
delineamentos considerados. (GIL, 2008, p. 58). Neste contexto vamos destacar alguns
aspectos relevantes da agência objeto de estudo. Essa possui alternados tempos de espera no
atendimento, no ano de 2015 e 2016 apresentou prejuízo em alguns meses chegando a ser
cogitada como desinvestimento pela matriz da instituição, recuperou-se durante o ano de 2017
e atualmente é considerada uma agência rentável. Internamente possui porte “4”, em uma
escala de “1 até 5”, onde grandes agências têm porte “1” e as menores “5”. Sua estrutura
conta com: Oito funcionários efetivos, dois funcionários terceirizados; Recepcionista e
telefonista, e um estagiário. Para o atendimento ao público são três guichês de caixa, pelo
menos um permanece ativo durante o horário de expediente, além de cinco máquinas de
autoatendimento e dois correspondentes bancários vinculados, nestes é possível entre outros
serviços, realizar saques, depósitos e abertura de contas poupança.
4 RESULTADOS
O questionário (Adendo I) foi respondido pelos clientes e usuários da instituição
financeira nos dias 02, 03, 04 e 07 do mês de maio do ano de 2018 durante o horário de
atendimento.
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4.1 Questionário
Neste período o dispensador de senhas emitiu 567 senhas de atendimento, onde
obtivemos um total de 205 questionários respondidos e 185 válidos. Conforme observamos no
Quadro I.
Datas Total de
senhas Recusas
Quest.
Respond. Invalidados Válidos
02/maio 168 6 88 8 80
03/maio 135 9 37 4 33
04/maio 128 20 39 3 36
07/maio 136 12 41 5 36
Totais 567 47 205 20 185
Quadro 1 – Universo da pesquisa
Fonte: Elaborado a partir dos dados pesquisados, 2018.
Total de senhas – Numero total de senhas emitidas pelo dispensador de senhas;
Recusas – Número de pessoas abordadas que se recusaram a responder o
questionário;
Quest. Respond. – Número de questionários respondidos;
Invalidados – Questionários que apresentaram rasura ou falta de resposta em
itens fundamentais como faixa etária, renda, se correntista ou o motivo do
comparecimento;
Válidos – Número de questionários respondidos subtraindo os invalidados.
Entende-se que a diferença entre o número de senhas emitidas e o número de pessoas
abordadas consiste em clientes e usuários que desistiram do atendimento após a emissão da
senha, ainda na sala de autoatendimento. Daqui por diante serão utilizados somente os
resultados obtidos com os questionários válidos.
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4.1.1 Perfil dos Clientes
Renda R$ Pessoas % % acum.
Não Possuo 8 4,32% 4,32%
até 1.100 34 18,38% 22,70%
de 1.101 ate 3.500 88 47,57% 70,27%
de 3.501 ate 7.000 40 21,62% 91,89%
acima de 7.001 15 8,11% 100,00%
Total geral 185 100,00%
Quadro 2 – Critério de renda mensal
Fonte: Elaborado a partir dos dados pesquisados, 2018.
Quadro 3 – Critério de idade
Fonte: Elaborado a partir dos dados pesquisados, 2018.
Não foram levantados dados em relação ao percentual de renda da carteira global de
clientes, mas observamos que compareceram nesta agência, majoritariamente pessoas com
renda de até R$ 3.500,00 mensais, que nos leva a entender que durante o horário de
atendimento ao público, a estrutura de pessoal está voltada para atender este perfil de clientes.
Em relação à faixa etária percebemos uma quebra de senso comum, o atendimento presencial
está sendo demandado mais por jovens e adultos de até 45 anos de idade.
Idade (anos) Pessoas % % acum.
16 a 25 24 12,97% 12,97%
26 a 35 51 27,57% 40,54%
36 a 45 55 29,73% 70,27%
46 a 55 28 15,14% 85,41%
56 a 65 16 8,65% 94,05%
acima de 65 11 5,95% 100,00%
Total geral 185 100,00%
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4.1.2 Modalidades de correntistas
Tipo de conta Pessoas % % acum.
Poupança Pessoa Jurídica 2 1,08% 1,08%
Corrente Pessoa Física e Jurídica 10 5,41% 6,49%
Corrente Pessoa Jurídica 10 5,41% 11,89%
Não correntista 34 18,38% 30,27%
Poupança Pessoa Física 51 27,57% 57,84%
Corrente Pessoa Física 78 42,16% 100,00%
Total geral 185 100,00%
Quadro 4 – Tipos de correntistas
Fonte: Elaborado a partir dos dados pesquisados, 2018.
Notamos que 18,38% dos atendimentos são comprometidos para pessoas não
correntistas. Por sua vez, como era esperado, obtivemos um numero menor de correntistas do
tipo pessoa jurídica, estes representam apenas 11,89% do total de usuários. Entre estes, vinte e
dois clientes que possuem contas de suas empresas, apenas dez, ou seja, menos da metade
possuem também conta pessoa física. Como observaremos no quadro V os clientes
empresariais foram convidados a responder sobre o faturamento de suas empresas.
Faturamento anual R$ Pessoas % % acum.
Não obteve 12 23,53% 23,53%
até 60 mil 8 15,69% 39,22%
de 60 mil até 360 mil 19 37,25% 76,47%
de 360 mil até 3,6 milhões 9 17,65% 94,12%
de 3,6 milhoes até 15 milhões 1 1,96% 96,08%
acima de 15 milhões 2 3,92% 100,00%
Total geral 51 100,00%
Quadro 5 – Proprietários de empresa
Fonte: Elaborado a partir dos dados pesquisados, 2018.
Do universo pesquisado cinquenta e uma pessoas se declararam proprietárias de
empresa, isso representa 27,56% do número de entrevistados. Como verificado no quadro V
apenas vinte e duas pessoas representando 11,89% do total são correntistas pessoa jurídica.
Este “gap” apresenta duas possibilidades, sendo a primeira, que se deixou de capturar a conta
empresarial destes clientes quando eles abriram suas contas como pessoa física,
principalmente devido às linhas de financiamento habitacional, onde essa instituição
financeira é referencia no mercado. A segunda possibilidade consiste que alguns respondentes
13
simplesmente não entenderam a pergunta. De qualquer forma percebe-se que o atendimento
presencial de clientes empresariais é pífio (6,48%) se comparado ao universo de atendimento.
4.1.3 Relacionamento Bancário
Neste tópico os clientes e usuários serão agrupados por renda mensal.
Renda mensal R$ Produto de seguridade Qtd.
Seguridade*
Total por
renda % Seguridade
Não Possuo Seguro de Vida 2 8 25,00%
até 1.100 Seguro de Vida 1 34 2,94%
de 1.101 ate 3.500 Seguro de Vida / Veículo / Residencial 8 88 9,09%
de 3.501 ate 7.000 Seguro de Vida / Multirisco /Veículo 9 40 22,50%
acima de 7.001 Todos foram mencionados 5 15 33,33%
Total geral 25 185 13,51%
Quadro 6 – Seguridade
Fonte: Elaborado a partir dos dados pesquisados, 2018.
Nota: A coluna três quantifica o somatório de itens mencionados na coluna dois quando houver mais de um.
Fica evidente a baixa penetração dos produtos de seguridade para os clientes que
compareceram na agência. Até mesmo para os clientes de alta renda, dois em cada três
clientes não têm nenhum produto de seguridade com o banco. Cabe resaltar que apenas um
cliente declarou ter três modalidades de seguros e apenas dois responderam que tem duas
coberturas diferentes de seguro.
Renda Mensal R$ Aplicações Financeiras Qtd.
Aplic.*
Total por
renda % Aplic.
Não Possuo Fundos de Investimentos 1 8 12,50%
até 1.100 LCI - Letras de Crédito Imobiliário 1 34 2,94%
de 1.101 ate 3.500 Home broken, CDB, LCI e fundos 5 88 5,68%
de 3.501 ate 7.000 LCI e fundos de investimento 2 40 5,00%
acima de 7.001 CDB e fundos de investimento 3 15 20,00%
Total geral 12 185 6,49%
Quadro 7 – Aplicações financeiras
Fonte: Elaborado a partir dos dados pesquisados, 2018.
Nota: A coluna três quantifica o somatório de itens mencionados na coluna dois quando houver mais de um.
A quantidade de pessoas atendidas na agência com aplicações financeiras representa
apenas 6,49% dos atendimentos. Nenhum respondente declarou ter mais de uma aplicação
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financeira. Cabe observar que nesta pesquisa o cliente com caderneta de poupança foi
considerado apenas como correntista e não como aplicador.
Renda Mensal R$ Outros Produtos Qtd.* Total por
renda % Prod.
Não Possuo Cartão de crédito PF/PJ 1 8 12,50%
até 1.100 Cartão de crédito PF/PJ / Previdência Privada 3 34 8,82%
de 1.101 ate 3.500 Cartão de crédito PF/PJ 6 88 6,82%
de 3.501 ate 7.000 Cartão de crédito PF/PJ / Previdência / Consorcio 4 40 10,00%
acima de 7.001 Cartão de crédito PF/PJ 2 15 13,33%
Total geral 16 185 8,65%
Quadro 8 – Outros produtos
Fonte: Elaborado a partir dos dados pesquisados, 2018.
Nota: A coluna três quantifica o somatório de itens mencionados na coluna dois quando houver mais de um.
Cabe resaltar que apenas duas pessoas possuem previdência privada, e apenas uma
possui mais de um produto entre cartão de crédito, consorcio e previdência. Apenas uma
pessoa tem consórcio. Credenciamento com as máquinas da Cielo ou Rede não foram
pontuados por nenhum cliente.
Renda Mensal R$ Empréstimo e Financiamento Qtd. Empr.* Total por
renda % Aplic.
Não Possuo Financiamento Habitacional 2 8 25,00%
até 1.100 Capital de Giro / CDC / FIES
Financiamento Habitacional
3
4 34
8,82%
11,76%
de 1.101 ate 3.500 CDC / consignado / veículo / FIES
Financiamento Habitacional
19
27 88
21,59%
30,68%
de 3.501 ate 7.000 CDC / consignado / veículo / FIES
Financiamento Habitacional
7
8 40
10,00%
20,00%
acima de 7.001 Capital de Giro empresas
Financiamento Habitacional
3
6 15
20,00%
40,00%
Total geral 76 185 41,08%
Quadro 9 – Empréstimos e Financiamentos
Fonte: Elaborado a partir dos dados pesquisados, 2018.
Nota: A coluna três quantifica o somatório de itens mencionados na coluna dois quando houver mais de um.
A instituição financeira pesquisada é referencia no mercado de crédito habitacional,
por este motivo separamos esta modalidade no quadro IX para uma melhor análise.
Percebemos que isso se reflete em relação aos atendimentos, onde o financiamento
habitacional é maior que o somatório de todas as outras modalidades juntas. Entende-se que o
crédito é uma “porta de entrada” para a comercialização dos demais produtos acima,
15
principalmente o habitacional onde o cliente terá de manter um longo período de vínculo com
a instituição financeira. Toda via verificamos que das setenta e seis pessoas que possuem
algum tipo de crédito, vinte pessoas não possuem vinculo de conta corrente, que é o mais
básico produto bancário, quatorze possuem conta poupança. A evasão de clientes representa
26,31% do crédito concedido.
4.1.4 O atendimento presencial
Neste tópico será abordado os motivos que levaram os clientes e usuários à
comparecer na agência e se eles dominam a utilização dos canais remotos.
Motivo QTD. % % acum.
Movimentação financeira 96 51,89% 51,89%
Dúvidas, cadastro, extratos e cartões 42 22,70% 74,59%
Pagar Boletos 21 11,35% 85,95%
Outros 12 6,49% 92,43%
Renegociar Dívidas 6 3,24% 95,68%
Abertura de contas 5 2,70% 98,38%
Encerramento de Conta 3 1,62% 100,00%
Total geral 185
Quadro 10 – Motivação
Fonte: Elaborado a partir dos dados pesquisados, 2018.
Contextualizando o quadro X entendemos como movimentação financeira, saques,
depósitos em espécie e transferências de valores. Dúvidas, cadastro, extratos e cartões são
clientes que vieram para sanar alguma dúvida sobre a movimentação da conta, ou
financiamento, atualizar seus dados cadastrais, ou senhas de acesso, ou retirar o cartão
magnético da conta. Outros refere-se à prova de vida para o INSS (Instituto Nacional do
Seguro Social), retirar talão de cheques, acompanhar familiar, solicitar um empréstimo. No
quadro X percebemos que a movimentação financeira concentra metade dos atendimentos,
que associado às dúvidas ou atualizações cadastrais e o pagamento de boletos concentram
85,95% dos atendimentos prestados. Verificamos que dos quinze atendimentos de clientes de
alta renda, doze compareceram na agência para realizar movimentações financeiras. Por isso,
neste momento da análise vamos nos concentrar nos atendimentos que envolveram o guichê
do caixa. Para filtrar os atendimentos eles estarão separados em dois grupos:
Transações migráveis. São aquelas de fácil migração para outro canal
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alternativo, como correspondentes, autoatendimento, internet banking e mobile
banking dentre elas temos depósitos em dinheiro até R$ 3.000,00, depósito em
cheque até R$ 18.000,00, pagamento de boletos até R$ 3.000,00, saque do PIS
(Programa de Interação Social), saque de seguro desemprego, transferências
para outro banco de valores até R$ 1.500,00 e de até R$ 3.000,00 para o
mesmo banco.
Transações não migráveis. São aquelas que podem migrar ou não para os
canais anteriormente mencionados, mas exigem pré-cadastro ou alguma
liberação manual da agência antes de sua execução como depósitos em
dinheiro acima R$ 3.001,00, depósito em cheque acima R$ 18.00,00,
pagamento de boletos acima R$ 3.000,00, saque do FGTS (Fundo de Garantia
por Tempo de Serviço), saque de cheque em espécie, transferências para outro
banco de valores acima R$ 1.501,00 e acima de R$ 3.001,00 para o mesmo
banco.
Transação Qtd. %
Migráveis 50 42,74%
Não migráveis 67 57,26%
Totais 117 100,00%
Quadro 11 – Transações realizadas
Fonte: Elaborado a partir dos dados pesquisados, 2018.
Das cinquenta transações migráveis apuradas. Trinta e sete se referem a saques,
depósitos e pagamento de boletos. Em relação as não migráveis, cinquenta e três se referem a
saque em dinheiro, saque do FGTS, transferências para outros bancos e depósitos em
dinheiro.
Deste momento em diante nosso estudo de caso se propõe a entender o ponto de vista
destes clientes e usuários, como se dá a resistência à utilização de canais alternativos.
Majoritariamente os clientes alegam três motivos, que a “transação só pode ser realizada no
guichê do caixa”: Das trinta e três pessoas que deram essa resposta, nove foram realizar
transações migráveis, o que nos leva a entender que estes clientes não estão bem informados
do tipo de transações que podem ser realizadas em canais alternativos.
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Direcionamento ao Guichê do Caixa QTD. % % acum.
Essa transação só pode ser feita no caixa, se pudesse faria em outro canal 33 28,21% 28,21%
Não me foi oferecida alternativa 31 26,50% 54,70%
Não tenho interesse em me direcionar para outro canal 29 24,79% 79,49%
Tenho urgência que o depósito entre na conta 10 8,55% 88,03%
Não responderam 9 7,69% 95,73%
Tenho urgência para sacar o cheque 3 2,56% 98,29%
Preciso realizar depósito Identificado 2 1,71% 100,00%
Totais 117 100,00%
Quadro 12 – Por que utilizar o guichê do caixa
Fonte: Elaborado a partir dos dados pesquisados, 2018.
Para as respostas “Não foi oferecida alternativa”: quatorze dos trinta e um
atendimentos foram de transações migráveis. Já os clientes que fazem questão do atendido
presencial, realizaram as mais diversas transações, destes vinte e nove respondentes dezesseis,
ou 55,17% tem menos de quarenta e cinco anos de idade, tal dado é uma surpresa, pois se
espera que a resistência para o uso dos canais remotos fosse maior entre o público mais idoso.
Estes três motivos somados representam quase 80% das respostas obtidas.
Canais Alternativos Grupo Qtd. % % acum.
Não me adaptei , não quero. A 19 16,24% 16,24%
Não, temo que roubem meus dados 13 11,11% 27,35%
Com auxílio inicial eu usaria B 18 15,38% 42,74%
Isso nunca me foi oferecido 16 13,68% 56,41%
Utilizo com frequência. 20 17,09% 73,50%
Aumentar limites C 18 15,38% 88,89%
Utiliza de Concorrentes 2 1,71% 90,60%
Não responderam D 9 7,69% 98,29%
Tenho urgência para sacar o cheque 2 1,71% 100,00%
Totais 117 100,00%
Quadro 13 – Por que não utilizar canais alternativos?
Fonte: Elaborado a partir dos dados pesquisados, 2018.
Observa-se que as respostas estão razoavelmente bem distribuídas, para o melhor
entendimento do quadro XIII as respostas foram separadas em grupos onde o grupo “A” se
refere a clientes mais resistentes ao uso de outros canais. No grupo “B” temos clientes
intermediários, passiveis de migrar o atendimento. O grupo “C” é composto por clientes
adaptados aos canais remotos, sendo que basta apenas o aumento dos limites de transações
nestes canais, ou um pouco mais de informação para que estes clientes utilizem apenas os
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canais alternativos. Por fim o grupo “D” representa clientes onde não foi possível qualifica-
los ou não se encaixam em nenhum dos outros três grupos. Proporcionalmente ao número de
fichas recolhidas não foram encontradas maiores dispersões nas respostas quando as abrimos
por renda mensal e faixa etária.
4.1.5 A opinião dos clientes e usuários
A última pergunta do questionário (Adendo I) foi livre contendo espaço de onze linhas
para expressão dos clientes quanto à percepção do atendimento prestado. As respostas foram
sintetizadas no quadro XIV.
Opinião Qtd. % % acum.
Bom atendimento com funcionários atenciosos 30 46,88% 46,88%
Demora de atendimento, falta de atendentes! 19 29,69% 76,56%
Atendimento dos atendentes insatisfatório 3 4,69% 81,25%
Bom atendimento, mas tempo de espera elevado! 3 4,69% 85,94%
Atendimento telefônico insatisfatório 2 3,13% 89,06%
Aumentar limites nos canais alternativos 2 3,13% 92,19%
Outros* 5 7,81% 100,00%
Totais 64 100,00%
Quadro XIV – Opinião livre do cliente
Fonte: Elaborado a partir dos dados pesquisados, 2018.
Nota: Tarifas abusivas, falha leitura ATM, falta de emissor de cheque no ATM e falha de emissão
para senha preferencial.
Os clientes que responderam resaltam duas posições majoritárias, onde quase metade
elogiam o atendimento e 29,69% reclamam da demora. Dos sessenta e quatro respondentes
trinta e quatro possuem renda de R$ 1.101,00 até R$ 3.500,00 mensais, consequentemente
essa faixa de renda corresponde a 50% dos elogios e 68% das reclamações por tempo de
espera elevado.
4.2 Observações pertinentes do pesquisador
Com o intuito de embasar o próximo capitulo deste estudo, se faz necessário um breve
relato do mecanismo de funcionamento da agência durante a pesquisa. Para a instituição
financeira pesquisada, 95% dos atendimentos no guichê do caixa não devem ultrapassar vinte
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minutos de espera, caso esse indicador seja extrapolado a agência é penalizada na mensuração
dos resultados. Para melhor explicarmos o que vem a seguir, observamos alguns aspectos
relevantes desta agência.
A telefonista deve atender ao telefone e passar recados e ligações, dificilmente algum
atendente da pessoa física consegue tratar a ligação no momento em que ocorre. No horário
de almoço da telefonista não há atendimento telefônico. A recepcionista situa-se no
dispensador se senhas e seu horário de almoço é coberto pelo estagiário, sendo esse também
responsável por digitalizar e arquivar documentos. Os técnicos bancários e caixa fazem
jornada de trabalho de 6h diárias, gerentes e tesoureiro 8h.
Figura 2 – Organograma agência
Fonte: Elaborado a partir dos dados pesquisados, 2018.
Em momentos de maior movimento o tesoureiro auxilia o caixa no atendimento, se for
necessário dois caixas no horário de almoço ou três caixas no horário de expediente o técnico
bancário III é deslocado para o caixa. Neste momento ocorre um efeito cascata, o técnico
bancário II é deslocado para o atendimento dos clientes de menor renda, e o gerente de
relacionamento PF, é deslocado para o atendimento dos clientes do técnico bancário II. O
gerente geral também realiza atendimentos quando necessário, mas tem outras atribuições
administrativas da unidade e por vezes é requisitado para reuniões de alinhamento com a
superintendência regional do banco. Durante a pesquisa o técnico bancário I estava em férias,
o atendimento PJ ficou a cargo do gerente PJ e seu horário de almoço foi coberto pelo gerente
geral.
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5. CONSIDERAÇOES FINAIS
O estudo versa na temática de custos invisíveis no processo de automação do
atendimento bancário quando os clientes resistem a aderir a esta evolução tecnológica. Na
pesquisa denota-se que um em cada três clientes que comparecerem no guichê do caixa fariam
a transação em outro canal, se possível. Neste caso a instituição pode atuar em duas frentes
primeiramente aprimorando as possibilidades de atendimento nos canais remotos e,
posteriormente, difundir esses aprimoramentos para uma gama maior de clientes. Outros
dados relevantes são que quase metade dos clientes que compareceram na agência possui
renda entre R$ 1.100,00 e R$ 3.500,00 mensais e, independentemente da renda, apenas
13,50% deles possuem algum produto de seguridade, 6,49% possuem algum tipo de aplicação
financeira, 8,65% possuem algum outro produto de relacionamento e 4,08% possuem algum
crédito tomado. Dessa forma, a instituição financeira unidade de análise do estudo pode
rentabilizar esses clientes agregando produtos de seguridade no varejo.
Do público pesquisado, 8% possui renda maior do que R$ 7.000,00 mensais sendo que
destes apenas um terço possui algum produto de seguridade, 20% possui aplicações
financeiras e 13% cartão de crédito. Nesse contexto verifica-se a baixa penetração da
instituição com o público de alta renda, o que demanda uma abordagem pró ativa do banco
em relação a este nicho de mercado. Por esse motivo percebemos uma inversão no objetivo
proposto na segmentação dos clientes, pois toda a força de trabalho está voltada para atender
o fluxo, enquanto os clientes de maior renda ficam sem atendimento por telefone, email ou
“Whatsaap” de forma tempestiva, deixando os suscetíveis as investidas de concorrentes. Esse
custo invisível é quase imperceptível quando ocorre, principalmente porque a instituição
financeira vem gerando recordes de lucros, com redução de despesas operacionais, tarifando
serviços que anteriormente eram gratuitos e reajustando preços.
Em contra partida, a mudança de procedimentos operacionais é constante nesta
instituição e a controladoria tem papel preponderante no mapeamento e eliminação de
processos obsoletos, redundantes e que não agregam valor algum. Deixando seus
profissionais, que em geral são qualificados e caros em relação ao mercado, com mais horas
disponíveis para cuidar do maior ativo de qualquer empresa, seus clientes. Neste fluxo existe
uma tendência, ainda em desenvolvimento, para a terceirização das atividades burocráticas e
digitalização de documentos, eliminando os arquivos físicos principalmente os contratos de
concessão de crédito, documentos de identificação e informações pessoais dos clientes.
O estudo fica limitado pela amostra observada, pois trabalharmos com uma
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amostragem de cento e oitenta e cinco, em um universo de milhares de clientes. Todavia este
estudo demonstra uma tendência, apesar de não ser definitivo. Não foi possível neste estudo
quantificar financeiramente os impactos dos custos invisíveis apontados, por este motivo
sugerimos que um próximo trabalho tenha enfoque na evasão dos clientes de alta renda.
SERVICE CHANNELS, INVISIBLE COSTS AND CONTROLLING: A CASE STUDY
AT A FINANCIAL INSTITUTION
ABSTRACT
This article presents the study of invisible costs on automation process of the banking service
due to technological evolution. Based on the perception of the parcel of customers who
physically have been attended by bank branch, it enables to identify resistance in using remote
care channels and correlation between personal care, incomes and age group. It presents a
qualitative study with the main purpose of identifying invisible costs in the process of
segmenting customers on this financial institution, and each intensity the service to ordinary
people could add for new business. According to these points, this research was based through
a bibliographical survey for the concepts of controllability, invisible costs and customer
satisfaction. Some bank clients had answered questions of survey on this financial institution
located in Canoas / RS, so it was possible to analyze and identify banking relationship profile
and real use of remote care channels. The results show the low aggregate profitability of these
customers and main risk of evasion of profitable customers. The present research can also be
a starting point for further researches on others focal points of future researches related to care
channels, banking relationships, invisible costs and customer evasion.
Key words: Controllership. Invisible Costs. Service Channels. Planning.
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