SISTEMA DE EVALUACION:
Dos pruebas parciales 30% cada una
Controles y Talleres 20%
Trabajo: 20%
BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA:
• Fred David, Conceptos de Administración Estratégica, Pearson
Educación, Décimo primera Edición.
Arnoldo Hax-Nicolás Majluf, Gestión de Empresa con una visión
estratégica, Dolmen
H. Igor Ansoff., La Estrategia de la Empresa, Ediciones ORBIS
Gordon E. Greenley, Strategic Management, Prentice Hall
• Plazo para solicitar al profesor re correcciones por
escrito de evaluaciones parciales y Pruebas: hasta siete
días después de informada la correspondiente nota y en
ningún caso el día del examen o después.
CONTENIDOS DE LA ASIGNATURA
• Fundamentos de la administración
estratégica
– Conceptos básicos
– Planeación y planeación estratégica
– Términos claves en la dirección estratégica
– Análisis y Evaluación externa
CONTENIDOS DE LA ASIGNATURA
• Formulación de estrategias
– Análisis y evaluación interna.
– Estrategias.
– Análisis y selección de estrategias.
CONTENIDOS DE LA ASIGNATURA
• Implantación y control de estrategias
– Diseño e implantación de estrategias.
– Estructura organizacional.
– Marketing.
– Operaciones.
– Sistemas de información administrativos.
– Control estratégico.
– Administración global.
Introducción • Este curso abarcará un repaso de conceptos
básicos de la administración.
• Se desarrollarán conceptos y herramientas
tradicionales y modernas que son necesarias
para la evaluación externa e interna de la
empresa que son la base de sustentación de la
estrategia empresarial, o sea de la
administración estratégica.
Gestión de Organizaciones
• Por Gestión de Organizaciones entenderemos
en este curso al conjunto de conceptos y
herramientas que le permiten a los ejecutivos de
la organización:
• Determinar la posición competitiva de la empresa en el
mercado.
• Definir su rumbo.
• Fijar objetivos y metas.
• Asignar recursos y
• Evaluar los resultados obtenidos.
Gestión de Organizaciones
• En otras palabras, entenderemos por “Gestión
de la Organización” a la actividad de
administración estratégica que apoya la
consecución de los resultados definidos y
acordados por la organización.
Organización
• Una organización es un grupo de gente
organizada intencionalmente para lograr
una meta o generar un superávit, que no
podrían cumplir en forma individual.
Empresa
• Una empresa es una unidad económico-
social, integrada por elementos humanos,
materiales y técnicos, que tiene el objetivo
de obtener utilidades a través de su
participación en el mercado de bienes y
servicios. Para esto, hace uso de
los factores productivos (trabajo, tierra
y capital).
•
La empresa como sistema
• Las empresas organizadas, no existen en
el vacío, dependen de sus condiciones
externas y forman parte de sistemas más
grandes (industria, sistema económico y
social).
La viabilidad de la empresa depende de
su administración.
Proceso administrativo
• La administración es un Proceso de
diseñar y mantener un ambiente en el que
los individuos, trabajando en grupo de
manera eficiente, alcancen objetivos
seleccionados.
Proceso administrativo
Ser Eficientes, es cumplir las metas
con la menor cantidad de recursos
disponibles.
Proceso administrativo
• Se llevan a cabo las siguientes funciones:
Planeación
Organización
Integración de Personal
Dirección
Control
Administradores
El administrador es la persona
que asigna recursos humanos y
materiales y dirige las
operaciones de un departamento
o una organización entera.
Administradores
• La empresa es un sistema abierto.
• La empresa evoluciona dinámicamente:
se adaptan, cambian en comportamiento y
estructura.
• Su ambiente está en creciente
complejidad: aspectos políticos,
demográficos, tecnológicos, culturales,
económicos, otros.
• La empresas debe responder a sus
responsabilidades sociales: económicas,
legales, éticas y discrecionales
Para ello debe tener en cuenta que:
Administradores
El administrador debe saber
vincular las capacidades de la
empresa con su entorno
mediato.
Marco Estratégico
a. Planificación.
b. Estrategia.
c. Planificación estratégica:
• Etapas de la planificación estratégica.
• Beneficios de la planeación estratégica.
Fundamentos de la
administración estratégica
Planificación: “pensar antes de actuar”
• La planificación como el nexo entre el
presente y el futuro.
• Tarea fundamental, inicial y de
responsabilidad de la administración.
• Rol tradicional de prever el futuro frente al
nuevo rol de crear futuros.
• “Consiste en realizar todas aquellas actividades
gerenciales que se relacionan con el hecho de
prepararse para el futuro. Las tareas especificas
incluyen hacer pronósticos, establecer objetivos,
diseñar estrategias, elaborar políticas y fijar metas”.
(Fred R. David)
• Consideremos la planificación como una actividad y
función gerencial, que tiene como principal objetivo
determinar una situación futura, en relación a la situación
actual.
• Resultados de la planificación: objetivos metas, políticas,
prioridades, actividades, responsables, plazos, recursos.
Planificación
Planificación
• Tipos, plazos y responsables de la
planificación:
Altos directivos (largo plazo: dos a cinco
años).
Directivos de mandos medios (mediano
plazo: seis meses a dos años).
Mandos operativos (una semana a seis
meses).
Planificación
• Henri Fayol: “el poder de predecir el futuro y llevar a cabo las acciones
correspondientes”.
• George Terry, en su obra “Principios de Administración” (1960), introdujo el
término de “planeación administrativa”, definiéndola como “la selección y
relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones con
respecto al futuro que se creen necesarias para alcanzar los resultados
deseados”.
• William Newman, en el texto “Programación, Organización y Control” (1968)
“Planificar es determinar qué se ha de hacer”.
• Harold Koontz y Cyril O'Donnell, “Principios Gerenciales: Un Análisis de las
Funciones de la Gerencia” (1972), definieron la planeación como “decidir en
forma anticipada qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo hace”.
Es decir, la forma en que una organización se orienta y encamina a través de
decisiones, criterios y métodos hacia el logro de sus objetivos.
Estrategia • Existen varias definiciones de estrategia, asociadas a diferentes áreas o
ámbitos. La Real Academia Española de la Lengua define estrategia de la
siguiente forma: (Del lat. strategĭa, y este del gr. στρατηγική).
1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.
2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.
3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran
una decisión óptima en cada momento.
• Sin duda, todas estas definiciones convergen en que es el arte de dirigir,
conducir, guiar.
• Es decir, la forma en que una organización se orienta y encamina a través
de decisiones, criterios y métodos hacia el logro de sus objetivos.
• La estrategia involucra el propósito de la organización y el marco general
dentro del cual debe moverse para enfrentar los desafíos que impone el
entorno.
Planificación Estratégica
• Es la capacidad de las organizaciones para
observar, analizar su situación actual, anticipar
cambios en el entorno, ya sean amenazas u
oportunidades, y de trazar una serie de
acciones que le permitan tener una ventaja con
respecto a los competidores más cercanos.
• El término dirección estratégica es sinónimo de
planeación estratégica.
Planificación Estratégica • De una u otra forma, las definiciones de planificación estratégica involucran cuatro
temas centrales:
• El entorno: La organización se enfrenta a incertidumbres y cambios que son
externos y provienen del entorno, que es dinámico y debe reaccionar
anticipadamente y responder con tal rapidez que le permitan mantenerse en el
mercado competitivamente.
• Objetivos y metas claros: La organización debe establecer su norte, es decir, su
misión, cuál es su razón de ser. De ello se desprenden los objetivos y metas
estratégicas.
• Análisis de la situación: La organización deberá establecer cuál es su posición
competitiva, es decir, cuáles son sus fortalezas y debilidades (análisis interno) y
cuáles son sus oportunidades y amenazas (análisis externo), de manera de
determinar cómo, cuándo y dónde competir. Generalmente, a este análisis se le
conoce como FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) o también
SWOT, su sigla en inglés.
• Administración de los recursos económicos: La organización debe establecer
cómo administrar los recursos económicos, de manera de alcanzar las metas
establecidas y sortear, de la mejor manera, los cambios e incertidumbre del entorno.
Planificación Estratégica • La PE es un proceso mediante el cual podemos construir una
escalera o puente entre el presente y el estado futuribles o estado
futuro deseado.
0
1
2
3
4
5
ESTADO ACTUAL: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
ESTADO DESEADO O FUTURIBLE: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
BRECHA
Planificación Estratégica
• Un objetivo central de la administración
estratégica consiste en investigar por qué
algunas organizaciones tienen éxito
mientras otras fracasan.
• ¿Cuáles son sus beneficios?
Beneficios de la
planificación estratégica • La organización toma parte activa en la configuración de su futuro.
• Permite que las organizaciones tengan mejores estrategias ya que tienen
un enfoque sistémico, lógico y racional para elegir sus estrategias.
• Los gerentes comprenden la manera de ejecutar la planificación estratégica
y se comprometan con ella.
• Descentralización del proceso de administración estratégica.
• Tomar decisiones óptimas.
• Colabora en la definición de hacia dónde se quiere ir y cuál es la meta.
• Indica una ruta lógica y cómo llegar a ella.
• Apoya la comunicación respecto a cómo se avanza en el plan establecido.
• Permite detectar los errores, primeramente, en el papel, antes de que se
materialicen en el mundo real.
• Posibilita implementar rápidos ajustes, si se presentan dificultades en el
accionar.
Beneficios de la
planificación estratégica
• Enfoque a un plazo más largo.
• Mayor rentabilidad y éxito.
• Mayores ventas y productividad.
• Tomar decisiones más informadas.
• Anticipar consecuencias a corto y largo plazo.
• Evitar problemas financieros.
Planificación Estratégica
• La PE es ventajosa pues se puede realizar en distintos niveles de la
empresa o de acuerdo a los propósitos de la misma. Por ejemplo,
Planificación Estratégica de Mercadeo, Producción, Finanzas y
Recursos Humanos.
PLANES ESTRATÉGICOS
MERCADEO
PRODUCCIÓN
FINANZAS
RECURSOS HUMANOS
Planificación Estratégica
• El directivo deberá coordinar el comportamiento de los recursos humanos que tiene
a su cargo, de manera que se alcancen los resultados y objetivos del negocio,
liderando y generando las motivaciones necesarias para ello, sin perder la
responsabilidad.
Deseos Básicos
Deseos
Profesionales
R. Económicos
R. Técnicos
R. Sociales
Grupos Nucleares
(Origen de Poder)
Directivo
Objetivos
Sus Recursos
Humanos
Organización
Formal
Análisis Estratégico • El análisis estratégico no es, sino el proceso, mediante el cual es posible
determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno
presenta a la organización.
• También puede considerarse como el conjunto de fuerzas y debilidades
que la misma empresa muestra en relación a los factores competitivos
que definen su campo de actividad, de forma que permita a la dirección
un diagnóstico y evaluación de su posición competitiva y la correspondiente
formulación de una estrategia competitiva, una vez definidos los fines o
misiones, objetivos y metas de la empresa.
• El análisis estratégico se inicia con el análisis de los objetivos y la misión de
la empresa pero comprende, además, dos elementos claves: el análisis
interno y el análisis externo.
Análisis Estratégico
• Creación de una Visión y Misión.
• Identificación de oportunidades y amenazas externas.
• Determinación de fortalezas y amenazas internas.
Implantación • Establecer objetivos anuales.
• Idear políticas.
• Motivar a los empleados.
• Asignar recursos.
• Desarrollar una cultura organizacional.
• Presupuestos.
• Sistemas de información administrativos.
Evaluación
• Revisión de los factores internos y externos en
que se basan las estrategias actuales.
• Medición del rendimiento.
• La toma de medidas correctivas.
Planeación Estratégica
¿Cuál es nuestro negocio?
• La respuesta a esta pregunta nos lleva al
establecimiento de objetivos, implantación de
estrategias, la toma de decisiones de hoy para los
resultados de mañana.
• El éxito de hoy no garantiza el de mañana, debido a que
el futuro es de por sí incierto.
Leer:
“Conceptos de administración
estratégica”.
Autor: Fred R. David.
Capítulo 3: La evaluación
externa.
VISIÓN • Es el primer paso a seguir en la
planificación estratégica.
• Es anterior a la declaración de la misión.
• La visión debe dar respuesta a esta
pregunta: ¿qué llegará a ser nuestro
negocio?
• Algunas preguntas frecuentes: – ¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?
– ¿Cómo seremos en el futuro?
– ¿Qué haremos en el futuro?
– ¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?
Visión • Empresa Philip Morris (EE.UU): “ Ser la empresa más
exitosa del mundo en generar productos empacados
para el consumidor”.
• IBM: “Ser la compaña elegida por nuestra innovación,
soluciones, productos y servicios. Ser reconocida por la
calidad humana y profesional de nuestra gente y por
nuestra contribución a la comunidad.”
• Manufacturas de Polines S.A. (Chile) : “Ser preferidos
en el mercado minero nacional e internacional por
producir Polines que por su duración presentan mayor
ahorro para nuestros clientes”
• Supermercados WONG: Empresa cadena de
supermercados – “Ser una organización líder, con nivel
de competencia mundial.”
Misión Es posterior a la declaración de la Visión.
La misión se debe centrar en dar una respuesta a la siguiente
pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio?.
La respuesta a la pregunta anterior, permite a los directivos
identificar el alcance de las operaciones de una empresa en
términos de producto y de mercado.
• En resumen, la razón de ser y el propósito de la existencia de una
organización o empresa, en la cual responde a las siguientes
preguntas: ¿Quiénes somos?, ¿Qué buscamos?, ¿Qué
hacemos?, ¿Dónde lo hacemos?, ¿Por qué lo hacemos?, ¿Para
quién trabajamos?
Determina los límites y el campo de acción. Motiva a los empleados
y públicos externos, tanto en la actualidad como en el futuro.
Entrega las líneas de acción concretas para el logro de objetivos
estratégicos.
Misión Principales características:
Debe mostrar una fuerte orientación al cliente.
Debe contener una intención de calidad o mejora continua.
Debe mencionar la diferencia en la acción, en el servicio o en el producto, que los
diferencia de la competencia.
La misión debe reunir ciertos requisitos:
Amplia: debe permitir a la empresa moverse en una serie de posibilidades de
crecimiento.
Motivadora: la idea es que se convierta en un referente para sus directivos y para el
resto de los empleados.
Valores: la misión debe ser congruente entre los valores de los empleados, gerentes
y directivos. Esto es, la empresa tiene los mismos valores que sus empleados.
La declaración de la misión debe ser una visión a largo plazo de lo que la
organización quiere llegar a ser: el objetivo básico que diferencia a la organización
de otras similares. (Peter, 1996)
Misión
• Universidad Central
“Servir al país desde el quehacer universitario,
comprometidos con la excelencia integral, la generación
de redes con la sociedad y la sustentabilidad”.
• International Business Machines ( IBM ):
“Ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus metas de negocio
proveyéndoles servicios y soluciones innovadoras.”
• Supermercados WONG: Empresa cadena de supermercados
“Ser líder en la comercialización de productos de consumo,
satisfaciendo las necesidades de sus clientes por encima de sus
expectativas, brindándoles productos de calidad y con excelencia
en el servicio. Asimismo, el Grupo de Supermercados Wong tiene
como objetivo el crecimiento sostenido de la empresa y el desarrollo
profesional de sus colaboradores.”
Misión
¿Cómo se redacta una Misión?
Toda misión debe contestar cuatro
preguntas básicas:
1.¿Qué hacemos?
2.¿Para quiénes?
3.¿Cómo lo hacemos?
4.¿Para qué?
Veamos para el caso de la universidad.
Misión
¿Qué hacemos?
• Quehacer universitario.
¿Para quiénes?
• No lo declara.
¿Cómo?
• Con excelencia integral
¿Para qué?
• Comprometidos con la generación de redes con
la sociedad y la sustentabilidad.
Misión Otro ejemplo de misión: DATEX CORP
• Nuestra misión, dentro de la industria de la distribución y cadena de suministro, es promover el
desarrollo y la innovación continua de nuestros productos y servicios.
• Nuestra misión con nuestros clientes es para escuchar sus necesidades, proporcionar
soluciones efectivas a medida, y para brindarle el mejor servicio y soporte. Nuestra misión con
nuestros empleados es apoyarlos en sus esfuerzos por ayudar a los clientes ser más eficientes,
ser más rentables, y estar completamente satisfecho con nuestra distribución y operaciones de la
cadena de suministro.
. ¿Qué hacemos?
Nos dedicamos a los servicios de la cadena de suministro y distribución,
desarrollo e innovación.
¿Para quién?
Clientes.
¿Cómo?
Proporcionar soluciones efectivas a medida, y para brindarle el mejor
servicio y soporte.
¿Para qué?
Proveer de soluciones efectivas a los clientes e internamente ser más
eficientes, más rentables y estar completamente satisfechos
Objetivos
• Sirven como patrones para seguir la trayectoria
del rendimiento y el avance de una empresa.
• El propósito de establecer objetivos es
transformar la declaración de la misión y la
dirección de la empresa en objetivos específicos
de actuación por medio de los cuales se puede
medir el avance de la organización.
• Un objetivo es verificable cuando al final del
período es posible determinar si éste se cumplió
o no.
Objetivos
• Los objetivos de carácter corporativo, deben siempre estar
supeditados a la misión y visión de la organización.
• Los objetivos deben ser concretos, deben ser cuantificados.
• Los objetivos deben estar sustentados en hipótesis o escenarios
que determinan la situación de inicio.
• Un objetivo bien redactado comienza con un verbo de acción o
consecución.
• Deben estar en concordancia con los recursos de la organización.
• Los objetivos establecen el qué y el cuándo más que el cómo y el
por qué.
• Un buen objetivo debe ser realista y alcanzable.
• Los objetivos deben quedar por escrito y a su vez deben ser
comunicados por escrito. A su vez deben ser comunicados a toda la
organización.
Objetivos
Objetivos y metas (Villareal y Núñez , 2006 )
• Objetivos: es una declaración amplia, no
específica, sin una fecha concreta y cualitativa.
• Meta: es una declaración específica, concreta,
con periodos de tiempo establecidos,
mesurables y cuantificables.
Objetivos y Metas
Ejemplos de objetivos:
Ser Líderes del mercado.
Producir ropa deportiva exclusiva para tiendas
minoristas de Chile.
Crecer por encima del PIB.
Ejemplo de metas:
Obtener una participación de mercado de un 22%
medida en volumen de venta, en tres años.
Facturar 12.000.000 millones de pesos brutos en el
próximo mes de agosto.
POLÍTICAS
• Son enunciados o criterios
generales que orientan la
toma de decisiones.
• Son normas de conducta
para las personas que
integran esa empresa, y
también procedimientos que
se deben seguir.
• Encontramos entonces
políticas de índole financiero,
políticas de personal, política
de adquisiciones.
POLÍTICAS
• Ejemplos de Políticas:
• Políticas de contratación
exclusiva de ingenieros con
grado universitario.
• La fijación de precios
competitivos.
• Alentar las sugerencias de
los empleados para elevar
la cooperación.
• Los ascensos sólo deben
ser desde dentro de la
empresa.
Estrategias
Adopción de los objetivos
básicos de una empresa, la
elección de los cursos de
acción y asignación de recursos
para el cumplimiento de ellos.
(Capítulo 3)
Auditoría externa (OA)
• El propósito de una auditoría externa es crear
una lista definitiva de las oportunidades que
podrían beneficiar a una empresa y de las
amenazas que deben evitarse.
• “Si usted no es más rápido que su competidor,
se encuentra en una posición endeble, y si
usted es la mitad de rápido, está acabado”.
G. Salk
El Proceso para realizar una
auditoria externa (OA)
Fuentes para reunir
información:
• Revistas.
• Publicaciones
especializadas.
• Diarios y periódicos.
• Bases de datos.
• Bibliotecas.
• Proveedores.
• Distribuidores.
• Vendedores.
• Clientes.
• Competidores
• Índices.
• Publicación de editoriales.
• Tecnología de la información.
• Bolsa de comercio.
• SVS.
El Proceso para realizar una
auditoria externa (OA)
Evaluar y asimilar la información:
Realizar una junta de gerentes que identifiquen las
oportunidades y las amenazas más importantes que
enfrenta la empresa.
Anotar los factores críticos para el éxito y jerarquizarlo.
La lista definitiva, de factores críticos más importantes
para el éxito, se debe comunicar y distribuir a lo largo y
ancho de la organización.
Macroentorno • Los cambios que se experimenten en el Macroentorno
de una empresa, pueden originar tanto oportunidades
como asimismo amenazas para ésta.
• Las industrias y las empresas no son entes autónomos,
sino que son afectados por el Macroentorno
constantemente y por múltiples variables que muchas
veces son muy difíciles de cuantificar.
• Este es un análisis que se compone de: una variable
social, económica, política y tecnológica ( Análisis
S.E.P.T.)
Macroentorno • Y es la relación e interdependencia entre estos componentes o
ámbitos lo que llamamos macroentorno de la organización.
Análisis del Macroentorno
• Factores socioculturales
Analiza cambios sociales que se puedan dar en el entorno y
que puedan significar una oportunidad como asimismo una
amenaza para una determinada empresa. Aquellas variables
sociales que pueden influir en la empresa. Cambios en los
gustos o en las modas que repercutan en el nivel de
consumo, cambios en el nivel de ingresos o cambios en el
nivel poblacional…
La variable social a lo menos debe contener los
siguientes puntos:
• Grado de resistencia de los cambios de tipo tecnológicos,
• Grado de cumplimiento de las normativas vigentes,
• Nivel educacional de la población,
• Conformación étnica de la misma,
• Tasa de alfabetización,
• Estructura de gastos per cápita,
• Nivel cultural de la población.
Factores Políticos: Aquellos que puedan determinar la actividad de la
empresa. Por ejemplo, las diferentes políticas del gobierno, las
subvenciones, la política fiscal de los diferentes países, las modificaciones
en los tratados comerciales…
Factores Económicos: Los ciclos económicos, las políticas económicas
del gobierno, los tipos de interés, los factores macroeconómicos propios de
cada país, los tipos de cambio o el nivel de inflación, han de ser tenidos en
cuenta para la definición de los objetivos económicos de la empresa.
Factores Tecnológicos: Un entorno que promulgue la innovación de las
TIC, la inversión en I + D y la promoción del desarrollo tecnológico llevará a
la empresa a integrar dichas variables dentro de su estrategia competitiva
(asuntos de propiedad intelectual, desarrollo tecnológico de los
competidores, licenciamiento, patentes…)
Actualmente, principalmente debido a la tendencia global sobre una
conciencia medioambiental, a estos cuatro factores se le añade el estudio
de dos variables más:
Análisis del Macroentorno
• Factores Ecológicos: Leyes de protección
medioambiental, regulación sobre el consumo de
energía y el reciclaje de residuos, preocupación por el
calentamiento global…
• Factores Legales: Licencias, leyes sobre el empleo,
derechos de propiedad intelectual, leyes de salud y
seguridad laboral…
• Todas estas características propias del entorno de la
empresa se convierten en factores clave, pudiendo
determinar el éxito o fracaso en la implantación de la
estrategia.
• Con el análisis PESTEL podemos construir los
diferentes escenarios en los que se moverá la empresa.
Análisis del Macroentorno
Análisis Industrial
• La esencia de la formulación de estrategias
competitivas consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente.
• Aunque el entorno relevante es muy amplio y
abarca ambientes sociales, económicos,
políticos y tecnológicos, el aspecto clave del
entorno de la empresa es el sector o los
sectores industriales en los cuales compite.
Análisis Industrial
• Las 5 fuerzas competitivas que determinan la
intensidad competitiva de un sector industrial,
fue desarrollado por Michael E. Porter (Escuela
de Negocios, Universidad de Harvard), con la
finalidad de auxiliar a los gerentes en la
realización de este análisis.
Análisis industrial
• La estructura de un sector industrial tiene una fuerte
influencia al determinar las reglas del juego competitivo
así como las posibilidades estratégicas potencialmente
disponibles para la empresa.
• La intensidad de la competencia en un sector industrial
no es coincidencia ni mala suerte, sino que depende de
cinco fuerzas competitivas básicas, cuya acción
conjunta determina la rentabilidad potencial en el
sector industrial, en donde el potencial de utilidades se
mide en términos del rendimiento de largo plazo del
capital invertido.
Análisis Industrial • La estrategia competitiva es la parte de la estrategia
empresarial que se encarga del plan que tiene la
dirección para competir con éxito.
• Lo anterior significa:
¿cómo crear una ventaja competitiva duradera?
¿cómo funcionar mejor que los rivales?
¿cómo defenderse de las presiones competitivas? y
¿cómo fortalecer la posición de la compañía o empresa en el
mercado?
Cinco fuerzas competitivas POTENCIALES ENTRANTES
• La amenaza de nuevos ingresos a un determinado sector industrial
se encuentra determinada por aquellas empresas que en el
momento no participan en éste, pero que tienen la capacidad de
hacerlo si se deciden.
• La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las
barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la
reacción de los competidores existentes que debe esperar el
que ingresa.
• El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las
barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porción del mercado.
Cinco fuerzas competitivas POTENCIALES ENTRANTES
Criterio Alto Bajo
Economía de Escala ð
Requisitos de Capital ð
Diferenciación ð
Costo de Cambio ð
Acceso a Canales de Distribución ð
Barreras Gubernamentales ð
Costos Ind. Economías de Escala ð
AMENAZA DE INGRESO ð
Cinco fuerzas competitivas PRODUCTOS SUSTITUTOS
Presión de los productos
sustitutos
• Productos o servicios que satisfacen
la misma necesidad.
• Todas las empresas en un sector
industrial están compitiendo, en un
sentido general, con empresas que
producen artículos sustitutos, por lo
que se pueden constituir en una
amenaza, ya que pueden limitar el
rendimiento potencial de un
determinado sector.
Cinco fuerzas competitivas
PRODUCTOS SUSTITUTOS
La presión competitiva aumenta cuando:
• El precio relativo de los productos sustitutos disminuye.
• Los costos de cambio de los consumidores baja.
• Participación de mercado.
• Planes de la empresa para aumentar la capacidad.
• Penetración en el mercado.
• Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los
sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar
a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria.
Cinco fuerzas competitivas
Criterio Alto Bajo
Disponibilidad ð
Costo de Cambio y Diferenciación ð
Elasticidad ð
PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS ð
Cinco fuerzas competitivas COMPRADORES
• Los clientes introducen competitividad en un sector mediante sus
requerimientos y expectativas.
• Los requerimientos de mayor calidad o mejor servicio o la exigencia
de bajadas de precios, enfrentan a unas empresas con otras y
dañan la rentabilidad del conjunto del sector.
• El efecto que tienen los clientes sobre la estrategia competitiva
depende mucho de diversos factores:
– Si el volumen de venta a un cliente dado constituye una proporción muy
alta del negocio de la empresa, existirá una gran capacidad de
negociación.
– Lo mismo sucede si para el comprador los productos de la empresa
suponen un porcentaje muy grande de sus compras totales.
– Si el cliente está en disposición de fabricar el producto por sí mismo o
es el propietario de las patentes y del diseño, estará también en
disposición de fijar el precio al suministrador.
Cinco fuerzas competitivas COMPRADORES
– Otros factores que generan situaciones de gran poder de
negociación son productos muy estandarizados y poco
diferenciados, costes de cambio bajos, márgenes de los
clientes bajos y por tanto, gran presión de costes, etc.
– Por el contrario, si el volumen de compra del cliente de
los productos de la empresa es un porcentaje pequeño
de sus compras y de las ventas de la compañía, su
capacidad de negociación será más reducida.
– Igualmente, si los márgenes de los clientes son altos o si
el producto está claramente diferenciado por calidad o
diseño, la capacidad de negociación del comprador será
mucho más limitada.
Cinco fuerzas competitivas
COMPRADORES
Los compradores son más poderosos en las
siguientes circunstancias:
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están
muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el
producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo
que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo
costo.
A mayor organización de los compradores mayores serán sus
exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente, la corporación tendrá una disminución en
los márgenes de utilidad.
La situación se hace más crítica si a las organizaciones de
compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
Cinco fuerzas competitivas
Criterio Alto Bajo
Concentrado o Compras Volumétricas ð
Producto Estándar ð
Devenga Bajas Utilidades ð
Integración hacia Atrás ð
PODER NEGOCIADOR DEL CLIENTE ð
Cinco fuerzas competitivas PROVEEDORES
Poder de negociación
• Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando están
en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por
el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados,
disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de ésta.
• Alternativamente, los proveedores débiles proporcionan a la empresa
la posibilidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad.
• La capacidad de los proveedores para hacer exigencias a una
empresa depende de su poder relacionado con el de aquella.
Cinco fuerzas competitivas
PROVEEDORES
Los proveedores son más poderosos en las siguientes
circunstancias:
1. El producto que venden tienen pocos sustitutos y éste es
importante para la empresa.
2. La empresa no es un cliente importante para los
proveedores.
3. Los respectivos productos de los proveedores se
diferencian a tal grado que para una empresa es muy
costoso cambiarse de proveedor.
4. Cuando pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia
adelante dentro de la industria y competir en forma directa con su cliente.
5. Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse
verticalmente hacia atrás y suplir sus propias necesidades como medio
para reducir los precios de los insumos.
Cinco fuerzas competitivas
PROVEEDORES
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los
proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamaño del pedido.
La situación será aún más complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al
proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
Cinco fuerzas competitivas
Criterio Alto Bajo
No Compite con Sustitutos ð
La Empresa es un Cliente Importante ð
Insumo Importante para el Cliente ð
Productos Poco Diferenciados ð
Amenaza de Integración hacia delante ð
PODER NEGOCIADOR DE LOS
PROVEEDORES ð
Cinco fuerzas competitivas
COMPETIDORES
Rivalidad existente
• El grado de rivalidad entre
empresas establecidas dentro de
una industria puede ser débil o
sólida.
• Si esta fuerza competitiva es sólida,
la significativa competencia de
precios, que incluye guerra de
precios, puede llegar a una intensa
rivalidad; constituye una fuerte
amenaza para la rentabilidad.
Cinco fuerzas competitivas
Algunos elementos determinantes
rivalidad son:
• Gran número de competidores.
• Crecimiento lento del sector industrial.
• Falta de diferenciación o costo de cambio.
• Costos fijos elevados o de almacenamiento.
• Incremento en la capacidad.
• Competidores diversos.
• Intereses elevados.
• Barreras de salida:
Activos especializados.
Costos fijos elevados de salida.
Interrelaciones estratégicas.
Barreras emocionales.
Cinco fuerzas competitivas
• Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa
consistía en construir barreras de entrada
alrededor de una fortaleza que tuviera la
organización y que le permitiera, mediante la
protección que le daba ésta ventaja
competitiva, obtener utilidades que luego podía
utilizar en investigación y desarrollo, para
financiar una guerra de precios o para invertir
en otros negocios.
Cinco fuerzas competitivas • Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para
crearle a la organización una ventaja competitiva:
• Economías de Escala: Las fuentes habituales de economías de
escala son el inventario (compra a gran escala de materiales a
través de contratos a largo plazo), de gestión (aumentando la
especialización de los gestores), financiera (obteniendo costes de
interés menores en la financiación de los bancos), marketing y
tecnológicas (beneficiándose de los rendimientos de escala en la
función de producción).
• Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le
permiten reducir sus costos, dificulta a un nuevo competidor
entrar con precios bajos.
• Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la
reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si
la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos
resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más
ágiles que operan globalmente.
Cinco fuerzas competitivas
• Diferenciación del Producto
• Asume que la organización diferencia y posiciona
fuertemente su producto.
• La compañía entrante debe hacer cuantiosas
inversiones para reposicionar a su rival.
• Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los
competidores o sus mejoras al producto existente
buscando crear la percepción de una calidad más alta,
erosionan esta barrera.
Cinco fuerzas competitivas Inversiones de Capital
• Considera que si la organización tiene fuertes recursos financieros, tendrá
una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños.
• Le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste,
invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un
alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder
político de los países o regiones donde operan.
• Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado
leyes antimonopólicas tratando, por lo menos en teoría, evitar que las
fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más
pequeños y más débiles.
• No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que
los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a
estrategias de nichos.
Cinco fuerzas competitivas • Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado
tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas
por competidores potenciales, independientemente de
cual sea su tamaño y sus economías de escala.
• Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre
fuentes de materias primas, la localización geográfica,
los subsidios del gobierno, su curva de experiencia.
• Para utilizar esta barrera, la compañía dominante utiliza su
ventaja en costos para invertir en campañas promocionales,
en el rediseño del producto para evitar el ingreso de
sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la
competencia cree un nicho.
Cinco fuerzas competitivas
• Acceso a los Canales de Distribución
Si los canales de distribución para un producto están bien
atendidos por las firmas establecidas, los nuevos
competidores deben convencer a los distribuidores que
acepten sus productos mediante reducción de precios y
aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir
costos de promoción del distribuidor, comprometerse en
mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta,
etc. lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante.
• Cuando no es posible penetrar los canales de distribución
existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia
estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de
distribución y apropiarse de parte del mercado.
Cinco fuerzas competitivas • Política Gubernamental
Pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores
expidiendo leyes, normas y requisitos.
• Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del
medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad
de los productos que exigen grandes inversiones de capital o
de sofisticación tecnológica y que además, alertan a las
compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de
potenciales contrincantes.
• Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de
subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los
influyentes grupos de interés político y económico supranacionales
y en general a navegar en un mismo océano económico donde los
mercados financieros y los productos están cada vez más
entrelazados.
Cinco fuerzas competitivas • La estrategia es incrementalmente dinámica.
• Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad
a largo plazo.
• Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo
abatidas por jugadores hábiles y rápidos.
• La fortaleza de una estrategia dada, no está determinada por el
movimiento inicial, sino porque también nos anticipamos y
enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los
competidores y a los cambios en las demandas de los clientes
a través del tiempo.
• El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta
pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente
competitivo.
Cinco fuerzas competitivas • La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas
formas de competencia.
• La desregularización está cambiando las reglas de la competencia
en muchas industrias.
• Los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles;
los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado
le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a
los competidores mucho más rápidamente.
• Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es
posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir
cómo vamos a reaccionar. Cada movimiento de la competencia
debe enfrentarse con una rápida contra maniobra, puesto que
cualquier ventaja es meramente temporal.
Análisis de la Competencia
• Análisis de la Competencia
• Se reconocen diversas herramientas con
el fin de analizar y decidir respecto de la
competencia.
• El modelo de las cinco fuerzas (ya visto).
• La matriz del perfil competitivo.
Análisis de la Competencia
• Es importante identificar cuáles son las empresas de la
competencia y analizar y determinar cuáles son sus
objetivos y estrategias, fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas.
• Esta tarea no es fácil, por diversas razones entre las
cuales se menciona principalmente la falta de
información apropiada, la dificultad de “homologación”
de los negocios propios a los de la competencia. ¿otras
razones?.
Análisis de la Competencia
• La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa
para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen
de sus competidores.
• El objetivo de un análisis del competidor es:
1. Desarrollar un perfil de la naturaleza y éxito de los
cambios de estrategia que cada competidor podría hacer,
2. la respuesta probable de cada competidor a la gama de
posibles movimientos estratégicos que otras empresas
pudieran iniciar y,
3. la reacción de cada competidor a cambios en el sector
industrial y los cambios del entorno que pudieran ocurrir.
Análisis de la Competencia
La empresa en la medida que disponga de mejor
información relevante y apropiada sobre la competencia
tendrá mayor éxito en la materialización de sus
estrategias.
La empresa se ve entonces exigida a disponer de
información relevante sobre la competencia y a elaborar
lo que se ha denominado “programas de inteligencia”
de la competencia.
Análisis de la Competencia
Los objetivos que persigue un programa de inteligencia
de la competencia son:
Entregar un conocimiento general sobre la industria y las
empresas de la competencia.
Identificar las áreas mas sensibles y vulnerables de la
competencia y determinar el impacto que se produciría
en estas al aplicar ciertas acciones.
Detectar las posibles acciones que podría adoptar la
competencia y que pondría en peligro la posición de la
empresa en el mercado.
Análisis de la Competencia
Matriz MPC
Identifica a los principales competidores de una empresa,
así como sus fortalezas y debilidades específicas en
relación con la posición estratégica de una empresa en
estudio.
Resume el análisis de la competencia.
Los factores a considerar incluyen variables internas y
externas.
Las calificaciones se refieren a las fortalezas y
debilidades.
Este análisis comparado ofrece importante información
estratégica interna.
La matriz del perfil competitivo (MPC)
• Elaboración Matriz M.P.C.
• Selección de los factores claves del éxito ( *internos y
externos).
• Asignación de los pesos relativos (entre 0.0 y 1,0).
• Calificación de los factores claves, según si estos
representan una fortaleza o debilidad para la empresa;
usando un rango entre 4 (más alto y 1 más bajo).
• Obtención de la nota ponderada.
• Obtención del valor total.
La matriz del perfil competitivo (MPC)
• Elaboración Matriz M.P.C.
• Los resultados que muestra la matriz se deben
apreciar y evaluar en forma global y deben
permitir orientar la toma de decisiones.
• El valor ponderado más alto posible es 4,0 y el
más bajo 1,0. El valor ponderado total promedio
es de 2,5.
La matriz de Evaluación de los
Factores Externos (E.F.E.)
• Una matriz de evaluación del factor externo
(EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar
la información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.
Pasos para la elaboración
de una matriz EFE
1. Haga una lista de los factores críticos determinantes
para el éxito identificados en el proceso de la auditoria
externa.
• Abarque un total de entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto oportunidades como amenazas que
afectan a la empresa y su industria.
• Anote las oportunidades y después las amenazas.
• Sea lo más específico posible, usando porcentajes,
razones y cifras comparativas en la medida de lo
posible.
Pasos para la elaboración
de una matriz EFE
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es
importante) a 1.0 (muy importante).
El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa.
Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las
amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras.
Los pesos adecuados se pueden determinar comparado a los
competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o
analizando el factor en grupo y llegando a un consenso.
La suma de todos los pesos asignados a los factores deben sumar
1.0.
Pasos para la elaboración
de una matriz EFE
4. Multiplique el peso de cada factor por su
calificación para obtener una calificación
ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada
una de las variables para determinar el total
ponderado de la organización.