UNIVERSIDAD MARTIN LUTERO UN MINISTERIO DE LAS ASAMBLEAS DE DIOS
FACULTAD DE CIENCIA DE LA SALUD DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA
MODULO
GERENCIA Y LIDERAZGO
EN ENFERMERIA
Elaborado por: Lic. Eliseo José Membreño Gutiérrez
Lic. En enfermería Materno Infantil
I.P.S UNAN-MANAGUA
Maestrante en docencia de enfermería
I.P.S UNAN- MANAGUA
CHINANDEGA, JUNIO DEL AÑO 2015.
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DATOS GENERALES:
NOMBRE DE LA ASIGNATURA: GERENCIA Y LIDERAZGO EN
ENFERMERIA
CARRERA: LICENCIATURA EN ENFERMERIA
AÑO CADEMICO: V AÑO
MODALIDAD: POR ENCUENTRO
PERIODO EN QUE SE IMPARTE: XVI TRIMESTRE
NUMERO DE TOTAL DE HORAS: 40
NUMEROS DE HORAS POR SEMANAS: 2
CODIGO: 711130093
PREREQUISITO: 711130081
AUTOR/RES: LICENCIADA
MERCEDES SOMARRIBA PAVÓN
ASESORES METODOLOGICOS: Msc. Jesús Esperanza García
Msc. José Luis Almendarez
FECHA DE APROBACIÓN: 25 de Mayo del año 2009
AUTORIZADO POR: Msc. Francisco José Somarriba
Vicerrector Académico.
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II. CARACTERIZACION DE LA ASIGNATURA:
La asignatura Gerencia y Liderazgo en Enfermería del área del ejercicio de la
profesión, se imparte en el segundo cuatrimestre del año 1 año de la carrera de
Licenciatura en Enfermería desarrollándose con un enfoque socio constructivista. Consta
de 40 horas teóricos-prácticos con una metodología de encuentro, constituidas por 6
unidades de estudios, distribuidas en 12 horas de encuentros presenciales y 16 horas
para trabajos de grupos e independientes (investigaciones).
Por ello, la asignatura desarrolla los fundamentos teóricos, los métodos, las
técnicas y herramientas de gerencias; capacitando al alumno en conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes, que en un nivel profesional promueva, y fomente la
mejora de calidez, calidad, eficiencias, solidaridad y efectividad de la gestión y atención
en establecimientos de salud, dentro de un reconocido marcos ético.
La Gerencia y Liderazgo como parte integrante de la ciencia enfermería que
constituye un pilar fundamental para el desarrollo de las competencias que todo
profesional de la salud requiere para su desempeño laboral.
El perfil de todo profesional requiere del desarrollo de competencia técnicas que
respondan a las necesidades de salud de la población con un modelo de salud integral
que posibiliten la coherencia entre los perfiles profesionales y ocupacionales, que permita
un espacio de desarrollo de los presiónales en el mercado laboral fortalezcan los
principios de la reforma del sector educativo y de salud.
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III. OBJETIVO GENERALES DE LA ASIGNATURA:
COGNITIVO:
Adquirir sobre la importancia de la gerencia en los servicios de salud en los
diferentes niveles de atención para mejorar el desempeño en sus funciones del
campo laboral.
Analizar los diferentes planes en salud pública para la programación de recursos
humanos aplicando las políticas del ministerio de salud.
PSICOMOTRICES:
Desarrollar habilidades y destrezas en la elaboración de los diferentes programas,
planes y estratégicos para la aplicación de los indicadores y valorar el
comportamiento de las patologías en las unidades de salud.
AFECTIVOS:
Sensibilizar a los futuros profesionales en el funcionamiento de los instrumentos
generales para la aplicación del monitoreo, supervisión, evaluación de los servicios
de salud con espíritu humanista, ético y con un alto sentido de responsabilidad.
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IV. PLAN TEMATICO:
Unidad
Nombre de la Unidad
Clase teóricas Clases prácticas
Exposiciones ó conferencias
dialogada
Seminarios Dinámicas de Grupos
Laboratorios Taller Campo
Total de Horas
1 Gerencia en Servicios de Salud.
2 1 3
2 Gerencia de Recursos Humanos en Salud.
2 2 4
3 Programación en Enfermería.
2 2 4
4 Sistema de información en servicios de salud.
2 - 2
5 Monitoreo, Supervisión y Evaluación de los servicios de salud.
2 2 2 6
Evaluación
2 - 1 3
Subtotal
12 2 8 22
Evaluación
- - - 2
Trabajos independientes
- - - 16
Total
- - - 40
Nota:
El trabajo independientes corresponde a 16 horas clase que el/la alumna/o debe utilizar
para emplear las tareas extra-curriculares orientadas ya sea éstas, actividades tanto para
prepararse en el desarrollo de nuevos contenidos, así como para reforzar tópicos
desarrollados en la clase presenciales, además se realizará trabajos de planificación que
son propios del sistema de salud.
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V. PLAN ANLITICO:
OBJETIVOS:
Explicar la importancia de la gerencia en los servicios de salud con el fin de aplicar
las diferentes funciones de la enfermería en el manejo de los instrumentos de
trabajos en el campo de la salud.
Interpretar las políticas del ministerio de salud con el propósito de mejorar la
atención de enfermería en los diferentes niveles de salud respetando los deberes y
derechos de los usuarios.
I UNIDAD: Gerencia en Servicios de Salud.
CONTENIDO TEMÁTICO:
1.1 Gerencia en Salud
1.1.1 Conceptos Gerencia –Gerente
1.1.2 Importancia
1.1.3 Funciones en los SILOS
1.2 Dominio para la conducta gerencial de enfermería
1.2.1 la atención de enfermería
1.2.2 La dirección de operaciones
1.2.3 El control de los recursos humanos
1.3 Tipo de gerente
1.3.1 El gerente estratega
1.3.2 El gerente organizador
1.3.3 El gerente líder
1.3.4 El gerente integral
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II UNIDAD: Planificación en Servicios de Salud.
OBJETIVOS:
Interpretar los diferentes planes de atención en salud con la finalidad de identificar
los diferentes indicadores que constituyen a controlar y evaluar las metas
programadas.
Analizar las características de los diferentes planes y programas en salud publica
que le permitan desarrollar competencias para su elaboración y aplicación en su
campo laboral.
CONTENIDO TEMÁTICO:
2.1 La organización: Diseño de la Organización
2.2 Gerencia de recursos materiales
2.3 Economía de la salud
2.4 Marketing en salud
2.5 Planeamiento en salud
2.6 Plan operativo anual
2.7 Plan estratégico
2.8 Estándares de enfermería
2.9 El diagrama de pareto
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III UNIDAD: Gerencia de Recursos Humanos en salud
OBJETIVOS:
Analizar la estructura organizativa de los recursos humanos de acuerdo a los perfiles de la
programación y selección de los mismos para la dotación en los servicios de enfermería.
Interpretar la cultura organizativa en los servicios de enfermería aplicando los valores y
principios éticos morales y espirituales con el propósito de contribuir a la creación de un
ambiente óptimo.
CONTENIDO TEMÁTICO:
3.1 Gerencia de recursos humanos
3.1.1 Conceptos generales
3.1.2 Objetivos de la gerencia
3.1.3 Selección y programación de los recursos de enfermería
3.1.4 Personal para el departamento de enfermería
3.1.5 Perfil de la enfermera gerente
3.2 Clima y cultura organizacional
3.3 Negociación y conflicto
3.4 Liderazgo en salud
3.5 Toma de decisiones
3.6 Poder y política
3.7 Ética en gerencia de servicios de salud: la conducta ética
3.8 La ética en las organizaciones gerenciales
3.10 Resistencia al cambio
3.11 Comunicación
3.12 Disciplina del personal
3.13 Manejo del personal problemático
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IV. UNIDAD: Programación de enfermería.
OBJETIVOS:
Analizar los tipos de programación en enfermería interpretando sus propósitos y
objetivos de tal manera que permitan familiarizarse con los instrumentos de uso
personal en su vida profesional.
Desarrollar habilidades y destrezas en la elaboración de programación en
enfermería atendiendo a sus características.
CONTENIDO TEMÁTICO:
4.1 Programación de enfermería
4.1.1 Propósitos de la programación
4.1.2 Objetivos de la programación
4.1.3 Tipos de programación
1. Programación de recursos humanos
4.1.4 Estándares de enfermería
4.1.5 Estructuras
4.1.6 Proceso
4.1.7 Resultados
4.1.8 Productividad y costo en enfermería
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V. UNIDAD: Sistema de información.
OBJETIVOS:
2. Adquirir conocimientos sobre el sistema de información gerencial para el análisis,
utilización y toma de decisiones en los servicios de enfermería.
3. Desarrollar habilidades y destrezas para la elaboración de informe gerenciales
aplicando los diferentes instrumentos del sistema de salud.
CONTENIDO TEMÁTICO:
5.1 Sistema de información gerencial
5.1.1 Conceptos e importancia
5.1.2 Marco conceptual de un sistema de información gerencial
5.1.3 Objetivos y utilización de la información para la toma de decisiones
5.1.4 Análisis y divulgación de la información
5.1.5 Categoría de la información administrativa.
5.1.6 Características de los sistemas de información
5.1.6 Sistema de información en enfermería
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VI. UNIDAD: Monitoreo, Supervisión y Evaluación de los servicios de Salud.
OBJETIVOS
Aplicar el sistema de control en enfermería para desarrollar el proceso de
supervisión, monitoreo y evaluación que le permitan medir la calidad de los
servicios brindado en los diferentes usuarios.
CONTENIDO TEMÁTICO:
6.1 Conceptos
6.2 Sistema de control
6.2.1 Supervisión
Evaluación
Definición
Objetivos
Técnicas
Cualidades del supervisor
6.2.2 Monitoreo
Definición
Características
Pasos para diseñar un plan de monitoreo
6.2.3 Evaluación
Definición
Métodos
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I UNIDAD: Gerencia en
Servicios de Salud.
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CONTENIDO TEMÁTICO:
1.4 GERENCIA EN SALUD
La administración en salud o administración sanitaria es la ciencia
social y técnica relacionada con la planificación, organización, dirección y control
de las empresas públicas y privadas del sector salud, medio ambiente, recursos
naturales, saneamiento básico urbano y rural, innovación tecnológica, mediante
la optimización de recursos financieros, tecnológicos y humanos. En otras
palabras, la administración en salud es la administración de empresas aplicada a
las empresas proveedoras de bienes y servicios de salud - sanitarios, y
ambientales, que resulten en el mantenimiento o restablecimiento en la salud de
las personas usuarias, a quienes -dentro del establecimiento de salud- se les
denominan clientes y/o pacientes; así como del desarrollo sostenible.
A la administración en salud también se la conoce con los nombres de
gerencia en salud, gestión sanitaria, gestión clínica, administración de empresas
de salud, administración de servicios de salud y gerencia de servicios de salud.
Se destaca la Tecnología en Saneamiento Ambiental como base para la
Administración en Salud.
CAMPO LABORAL:
Los profesionales de la administración en salud laboran principalmente en
las áreas gerenciales y directivas de las instituciones vinculadas al campo de la
salud. El mayor rango de un administrador en salud equivale al de un gerente
general, dentro de una empresa del sector salud. Los administradores en salud
se especializan en la administración de áreas funcionales de empresas de salud;
tales como operaciones, marketing de servicios de salud, finanzas y costos en
salud, logística de medicamentos e insumos, gestión del talento humano, gestión
de la calidad, gestión de camas hospitalarias, gestión de riesgos y seguros en
salud, entre otras especializaciones. Otros tipos de especializaciones son
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aplicadas a los tipos de establecimientos de salud que se administra, tales como
administración de clínicas y administración de hospitales.
SECTOR PRIVADO:
1. Clínicas dentales 2. Clínicas médicas 3. Compañías de seguros 4. Empresas de comercialización de materiales y equipos para la salud 5. Empresas de consultoría y asesoría para la gerencia en salud 6. Entidades prestadoras de salud (EPS) 7. Instituciones médicas especializadas 8. Laboratorios clínicos 9. Laboratorios farmacéuticos
SECTOR PÚBLICO:
1. Centros de salud 2. Hospitales 3. Institutos Nacionales de Salud 4. Ministerios de Salud Pública 5. Seguridad Social en Salud 6. Servicio Nacional de Salud
1.4.1 CONCEPTOS GERENCIA –GERENTE:
El término “Gerencia” es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas
diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes ó
supervisores; otros lo refieren a un grupo particular de personas. Por ejemplo, para los
trabajadores la gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo.
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona
que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador,
supervisor, delegado, etc. Por ello, la dif icultad de establecer una definición
concreta de ese término. Sin embargo, basándonos en el ya fenecido Dr. Peter Drucker,
gurú de la gerencia del siglo XX y XXI, la gerencia ó administración deben basarse en
decisiones empresarias básicas que necesitan cada vez más tiempo para dar fruto. Como
nadie puede pronosticar el futuro, los gerentes de hoy deben desarrollar sus habilidades,
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destrezas y conocimientos para que en conjunto con sus colaboradores
alcancen objetivos determinados para un momento dado
En el mismo orden de ideas Smith (1995), define la gerencia como “es
el cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien
cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar a
la compañía frente a terceros y controlar las metas y objetivos”
La gerencia puede entenderse de dos maneras básicas y centrales: como una de las
partes o secciones de una empresa, institución u organización, o como la actividad de
gerenciar y llevar adelante el trabajo de organización y planificación en cualquier tipo de
espacio (aunque principalmente se utiliza para el ámbito profesional). Junto a otros
términos, la palabra gerencia está hoy en día estrechamente vinculada con el espacio
laboral y empresarial ya que se relaciona específicamente con la posesión de actitudes y
capacidades que tienen como fin la obtención de resultados apropiados para el
funcionamiento de una institución u organización.
GERENTE:
Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro d e su s múltiples
funciones, representar a las sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a
través del proceso de planeamiento, organización dirección y controla fin de
lograr objetivos establecidos.
TIPOS DE GERENCIA
La Gerencia Patrimonial: Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los
puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción
significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por
miembros de una familia extensa.
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La Gerencia Política: La gerencia política es menos común y al igual que la
dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades
industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos
y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación
y de las lealtades políticas.
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de
un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el
establecimiento de la razón de su existencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos
hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y
cuándo la gerencia es necesaria? .La respuesta a esta pregunta define, en parte, un
aspecto de la naturaleza de la gerencia : La gerencia es responsable del éxito o el fracaso
de un negocio.
La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos
dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica Cuándo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición,
consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario,
para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
1.4.2 IMPORTANCIA:
EN EL ÁMBITO LEGAL Gerente es el representante legal de la empresa como tal
suscribe Contratos y/o Convenios, lo representa en negociaciones Comerciales y
Financieras. De igual forma en asuntos le gales y juicios.
EN EL CAMPO FINANCIERO Conduce la marcha financiera de la empresa. Consolida el
Presupuesto General de Ingresos y Gastos. Da su visto bueno al otorgamiento de
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Créditos. Asegura el funcionamiento de las actividades de la empresa. Propone al
Directorio Planes y Programas de Inversiones. Asegura la liquidez y rentabilidad de la
empresa.
EN ASPECTOS COMERCIALES Orienta la acción Comercial de la empresa en aplicación
de políticas establecida por el Directorio. Formula los planes Estratégicos Comerciales y
apoya el Plan de políticas que conduce el funcionamiento responsable del Área
Comercial. Aprueba en primera instancia los planes de Investigación de Mercados, Ventas
y Publicidad. Supervisa de manera General las actividades Comerciales de la empresa.
EN EL ÁREA DE OPERACIONES Implementa las políticas y adelanta los planes sobre la
producción de bienes y servicios que realiza la empresa. Supervisa las actividades de
Producción y evalúa sus resultados en términos de Calidad, Cantidad y Niveles de
Costos. Ejerce un Control de las Actividades Legislativas (Compras, Almacenes, Stocks y
Distribución)y las compatibiliza con la circunstancia financiera de la empresa, las
necesidades de producción y la imagen comercial de la empresa. En la GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS Pone en práctica las políticas de personal establecidas por el
Directorio. Aprueba el Plan General Anual de Administración de la Empresa. Apoya la
implementación, supervisa y evalúa las acciones de:
Selección y Contratación
Capacitación y Desarrollo
Análisis y evaluación de puestos
Administración Salarial
Evaluación del Desempeño
Higiene y Seguridad
Bienestar Personal
Negociación Colectiva y Relaciones con el Sindicato.
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EN LAS RELACIONES PÚBLICAS
El Gerente es un agente activo en las relaciones con Clientes, Proveedores,
Distribuidores, la Prensa, el Gobierno y la Comunidad. Conoce el beneficio que
representa para la empresa “los buenos contactos”. Conoce la mecánica de las
Conferencias de Prensa, Reuniones, boletines y otros medios de Comunicación. Mantiene
relaciones y conoce mucho el Protocolo Empresarial.
EN ASPECTOS DE LA ADMINISTRACIÓN GENERAL
Proceso Gerencial: La planeación, la Organización, la Dirección y el Control Toma de
Decisiones: Decisiones Financieras, Comerciales, Decisiones sobre Producción y sobre
Recursos Humanos.
LAS RESPONSABILIDADES DEL GERENTE:
RESPONSABILIDAD LEGAL Tanto el Gerente como la empresa deberán encuadrar sus
actos dentro del ordenamiento legal existente, en armonía con el bien público y
respetando las normas contenidas en los Estatutos y Reglamentos Internos de la
Empresa.
RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA Para el manejo adecuado de los recursos
que le han sido asignados bajo su gestión; debe haber un Eficaz manejo
Financiero, Desarrollo y Conservación de Instalaciones, Maquinarias y Equipos.
Inventarios de Materias Primas, Materiales y Productos. Personal Permanente
y Contratado de la empresa. Desarrollo de la imagen de la Empresa y sus productos o
servicios. Conquista, Desarrollo y Consolidación del Mercado.
RESPONSABILIDAD ECONÓMICA Para la adecuada gestión económico-
financiera, asegurando la rentabilidad y distribución de beneficios. Por el
Desarrollo económico de la empresa, cuidando de su Salud Financiera y garantizando su
estabilidad presente y futura.
RESPONSABILIDAD SOCIAL Como agente de desarrollo social, fuente de empleo y
bienestar de la Comunidad en general y de sus trabajadores en particular.
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1.4.3 FUNCIONES EN LOS SILOS
El proceso de decisión política que estructura y permite el desarrollo de un SILOS es de
carácter participativo. Es decir, la participación social es un elemento imprescindible de
cualquier actividad en un SILOS, dentro de un contexto de democratización y de
consolidación de la equidad. En el proceso de desarrollo de un SLOS, y especialmente
en lo que se refiere a los aspectos de índole gerencial y administrativa, se pueden
identificar tres momentos „fundamentales: el de conducción y liderazgo, el de
programación (normalización técnica y administrativa) y el de ejecución (gerencia de
procesos).
El desarrollo de la salud, comprendida en su sentido más amplio, exige que todas las
fuerzas sociales y económicas se complementen mutuamente en un compromiso con el
bienestar colectivo.
Por lo tanto, la articulación y coordinación entre sectores constituye un elemento
fundamental para lograrlo.
Dado que los problemas sociales, incluidos los de Ia salud, son inherentemente
imprevisibles en sus resultados y que estos obedecen a condiciones materiales inestables
e involucran a una variedad de actores y conjuntos sociales con intereses no siempre
atines, la gerencia y administración de los SIL.OS deben ser de naturaleza estratégica,
incorporando en su diseño los elementos que surgen de la reflexión acerca de los
procesos sociales y técnico-administrativos.
1.5 DOMINIO PARA LA CONDUCTA GERENCIAL DE ENFERMERÍA
La ética de la empresa cobra cada día mayor importancia en los servicios de salud. Por lo
tanto este grupo de responsabilidades es pertinente a las enfermeras en cualquiera de los
roles que ocupan y en algunos apartes se refiere en forma especial a quienes asumen
funciones de gestión administrativa y de dirección de los servicios de enfermería.
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Dignificar la profesión con un comportamiento íntegro en todos los aspectos y
momentos del ejercicio profesional.
Propender por condiciones dignas de trabajo, jornadas justas, descanso, recursos,
capacitación, seguridad en el ambiente laboral y un clima social armónico.
Participar en las acciones colectivas en forma racional, respetuosa, responsable y
convincente para mejorar las condiciones socioeconómicas de los profesionales
de enfermería y la calidad de los servicios, sin poner en riesgo a quien recibe el
cuidado de enfermería.
Asumir las responsabilidades del ejercicio profesional dentro de condiciones que no
pongan en riesgo a las personas, la calidad humana y técnica del cuidado y la
capacidad del profesional.
Auto evaluar y retroalimentar constantemente la práctica profesional para promover
los cambios necesarios de acuerdo con los adelantos científicos y tecnológicos.
Actualizar y evaluar los estándares de calidad y los procesos operativos para lograr
niveles de excelencia en la práctica de enfermería.
Respaldar la toma de decisiones con evidencias científicas derivadas de
investigaciones en enfermería o en otras disciplinas y en los avances científicos y
tecnológicos disponibles.
Promover la formación de líderes y los relevos generacionales en la profesión de
enfermería.
Contribuir en el progreso de la profesión a través del estudio, la investigación y la
proyección social.
Hacer juicios de opinión para influir en los niveles decisorios sobre el análisis de
situaciones sociales, la solución de problemas que afecten la salud, la calidad de
vida de las personas y los intereses y derechos de la población.
Salvaguardar la dignidad y el valor de la vida humana en la investigación y
aplicación de avances científicos y tecnológicos.
Conocer y utilizar en la práctica profesional la legislación y declaraciones
nacionales e internacionales sobre investigación y experimentación con seres
humanos.
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1.5.1 LA ATENCIÓN DE ENFERMERÍA:
2 La atención de enfermería en algunas instituciones de salud cumplen distintas tareas
en caminada a rehabilitación y recuperación de estado de salud del paciente los
sistemas de trabajo que se emplean en los departamentos, y cuyo propósito es
distribuir las actividades para proporcionar un ejercicio ágil de la atención de
enfermería:
1. Sistema de trabajo por paciente.
2. Sistema de trabajo funcional.
3. Sistema de trabajo mixto.
a) sistema de trabajo por paciente:
La asignación y distribución del personal se hace por pacientes; es decir, se ofrece
atención de enfermería individualizada. Este sistema se utiliza cuando el objetivo
es proporcionar atención integral de enfermería.
Sus ventajas consisten en que la atención de enfermería no sea dispersa y
permita favorece la interrelación enfermera-paciente.
Su principal desventaja es que sólo puede utilizarse cuando exista suficiente
personal, ya que una enfermera no puede proporcionar atención integral a más
pacientes y menos aún cuando son pacientes delicados o graves.
b) sistemas de trabajo funcional:
La asignación y distribución del personal se realiza por funciones; por ejemplo, una parte
del personal se realiza por funciones; por ejemplo, una parte del personal ha de cumplir
las rutinas del servicio como hacer las camas, baños, administración de medicamentos,
toma de constantes vitales, etc., otra parte del personal se encarga de tratamientos
especiales, otra más de las formas de control, entre otros. Esto se hará hasta agotar las
actividades pendientes en el turno. Se utiliza cuando hay escasez de personal.
Se aconseja utilizar este sistema cuando se quiere reforzar una técnica, adquirir habilidad
manual o cuando se desee agilizar las rutinas del servicio; es utilizado para actividades
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cotidianas; presentas las siguientes desventajas: despersonaliza la atención de
enfermería, ya que el paciente es atendido por diferentes personas en diversos aspectos,
y además impide proporcionarle una atención integral.
c). sistema de trabajo mixto:
Consiste en asignar y distribuir el personal por pacientes y funciones. Este sistema tiene
algunas variantes; por ejemplo, se asignan pacientes delicados o graves a una parte del
personal, y ciertas funciones a otra. Es el sistema más utilizado.
Sus ventajas consisten en que facilita la distribución, se fomentan las relaciones
interpersonales y no requiere la misma cantidad de personal que el sistema por
pacientes.
Una desventaja de este sistema es que no todos los pacientes reciben atención de
enfermería individualizada. Debe utilizarse cuando no haya suficiente personal o no
sea posible la distribución por paciente.
2.1.1 LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Los objetivos de la Dirección de Operaciones y Enfermería se plantean de forma anuales
individual desde diferentes vertientes:
1. Actividad y Rendimiento
2. Calidad, Investigación y Docencia
3. Gestión Económica Por este procedimiento, se fijan las directrices para el
establecimiento de objetivos de grupo y personal es que permitan definir y
adecuarlos compromisos de cada dirección, área, Puesto y persona con los
objetivos generales marcados para la Institución.
4. Los objetivos de las Direcciones y Áreas emanan de los previstos por la
Institución cada año.
5. El ámbito de aplicación de este procedimiento afecta a todo el personal
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6. ElprocedimientodeestablecimientodeobjetivosformapartedelaGestiónde
Recursos Humanos de esta Dirección
7. Los objetivos son anuales, si bien se evaluarán trimestralmente una vez
vencido el trimestre correspondiente durante el año y el grado de cumplimiento
hasta ese momento; y una última evaluación, una vez concluido el último
trimestre y cerrado el ejercicio asistencial y presupuestario.
8. Los objetivos se identificarán metas a alcanzar, medibles según los sistemas de
información disponibles, señalando su métrica correspondiente.
9. Deberán contribuir a la consecución de los resultados y objetivos generales de
la de cada Área de pertenencia, así como ser consecuentes con el grupo
Profesional y funciones que realice el trabajador
2.1.2 EL CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS:
Los gerentes de recursos humanos, o gerentes de RH, usan controles internos para
asegurarse de que los empleados completen los objetivos y cumplan con las reglas de la
compañía. Cuando un empleado no sigue las reglas ni cumple con los objetivos, los
gerentes de recursos humanos utilizan controles disciplinarios para sancionar al empleado
infractor. Esto estimula a los empleados a seguir las reglas y a trabajar más duro, y
también muestra las consecuencias a toda la plantilla. En el extremo final de control están
los esfuerzos disciplinarios, tales como suspensión y rescisión.
Controles internos de detective
Los controles internos de detective están diseñados para encontrar errores después de
que hayan ocurrido
Controles internos preventivos
Los controles internos preventivos se ponen en marcha para evitar que se produzcan los
errores e irregularidades.
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
Controles internos correctivos
Como su nombre lo indica, los controles internos correctivos se ponen en marcha para
corregir los errores que se encontraron en los controles internos de detectives
2.2 TIPO DE GERENTE:
2.2.1 El gerente estratega
El gerente estratega es aquel que se pregunta ¿dónde estamos y a donde vamos así
como estamos encaminados? Luego imagina alternativas. No acepta el futuro sino que lo
diseña. Adquiere una visión de lo que podría ser la empresa del mañana. De esta visión
deriva la misión de la empresa, es decir, la articulación de su razón de ser y de sus
objetivos esenciales.
2.2.2 el gerente organizador:
El gerente organizador hace más que definir las tareas de cada uno y diseñar un
organigrama con líneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en toda la
estructura de la compañía, y la organización es solamente una parte de la estructura.
2.2.3 el gerente líder:
El gerente integral influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr
los objetivos de la organización en una forma más eficaz. Así, el liderazgo organizacional
es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad.
Sensibilidad a las personas: El líder es un jefe que trabaja con personas.
Sensibilidad a los objetivos de la organización: El líder tiene una visión clara de las
metas de la organización.
2.2.4 El gerente integral:
El gerente integral reúne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia
Integral: estrategia, organización y cultura. Es estratega, organizador y líder al mismo
tiempo. Eso es lo que lo hace integral.
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II UNIDAD:
PLANIFICACIÓN EN SERVICIOS
DE SALUD.
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CONTENIDO TEMÁTICO:
LA ORGANIZACIÓN: DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN:
LA ORGANIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD Y DE ENFERMERIA:
ORGANIZACIÓN: ordenar, disponer, distribuir los recursos, para llevar a cabo un plan.
Para organizar, por lo tanto, se realizará lo siguientes.
Integrar recursos, actividades u resultados. Establecer normas de funcionamiento,
protocolos, lugar de funcionamiento de cada persona, puesto de trabajo, etc.
Dar continuidad y seguridad en el trabajo: Si trabajamos con unos objetivos, para
lograrlos hay que dar continuidad y seguridad en el trabajo (un trabajador eventual
no podrá llevar a cabo).
Transmitir la información: Comunicar la información y ver los canales necesario
para ellos.
ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN
1. DISEÑAR UNA ESTRUCTURA:
La estructura es la distribución en orden de los distintos elementos de la institución.
Tipos de estructuras (es una organización sanitaria):
Informales: los grupos de trabajadores que tiene alguna cosa en común fuera del
trabajo (amigo, pertenencia a un mismo sindicato).
Formales: los que definen las líneas de poder y autoridad en una institución.-
Ambas coexisten o deben coexistir de forma equilibrada para el buen
funcionamiento de una institución.
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
Los grupos o estructuras formales pueden ser (según su naturaleza): Jerárquica:
Líneas a seguir de arriba a bajo
Ventajas: Cada persona tiene funcionamientos específicos. La información se transmite de forma rápida.
Inconvenientes:
Las funciones estas limitadas. De conexión entre rangos inferiores y superiores. No permite la creatividad e innovación.
De staff:
Se basa en la especialización en el trabajo (en instituciones sanitarais: quirófanos, servicios especiales, laboratorios, etc.). Ventajas: Contraria a la estructuras jerárquica
Inconvenientes: Incompatibles con las estructuras jerárquicas Excesiva presión sobre la persona que dirige.
Matricial: Combinación de las estructuras anteriores (hospitales).
Ventajas: Estructuras más flexibles Al combinar las dos estructuras favorece el contacto de ls personas que
trabajan en los distintos servicios.
Inconveniente:
Conflicto por el doble flujo de autoridad.
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
ORGANIGRAMA: (representación gráficas de una institución)
Estructuras Jerárquica:
Estructuras staff:
Área de Recursos Humanos
Área de Calidad
Área de Información e Investigación
GERENTE
SUPERVISOR
DIRECTOR DE ENFERMERIA DIRECTOR DE ENFERMERIA
SUPERVISOR
JEFE DE AREA JEFE DE AREA
SUPERVISOR
SUPERVISOR
ENFERMERA
ENFERMERA
ENFERMERA
Director de Enfermería
DIRECTOR DE ENFERMERIA
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
SINTETIZAR:
Establecer las normas en las que se desarrollan las actividades u los
protocolos.
Normas ó estándar:
Descripción de una situación concreta, referida al paciente o al profesional,
así como la forma en que se consigue, y el nivel deseado en su
consecución.
Sirve para unificar criterios y parta poder evaluar la calidad
Ejemplos.
Normas generales: las Historia clínicas serán de uso estricto por el personal sanitario.
Normas de cuidados NTM.
Normas de competencia profesional: higiene antes de cura.
PROTOCOLOS.
Son guías de actuación antes una situación concreta.
Descripción exacta de una actividad
Tienen que responder a una serie de preguntas:
Características de los protocolos:
Describir la actividad
Quien lo realiza
A quien va dirigido
Donde se realiza
Secuencia detallada de las actividades a realizar:
Sirve para evaluar la calidad del trabajo.
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INSTALAR:
Dotar a la institución de los recursos necesario (personales materiales y financiero).
No nos interesa hablar de recursos materiales y financiero, si no que interesa los
RECURSOS PERSONALES, concretamente, nosotros los profesionales de
enfermería. Hay que hablar de RECURSOS DE DISTRIBUCION DEL TRABAJO
DE ENFERMERIA.
En un centro de salud, básicamente hay 2 tipos de distribución del trabajo:
Por grupo de población: es la forma más adecuada, ya que es la única forma de dar
atención integral a la persona y la familia.
Por actividades:
Es atención especializada se trabaja:
Por áreas funcionales:
Distribución del trabajo, repartiendo las actividades a los distintos profesionales de
enfermería (una enfermera se dedica a curas, otras a tomar signos vitales, etc.).
Ventajas.
Fácil distribución del trabajo.
Favorece la especialización del trabajo.
Facilita el trabajo de la supervisora.
Puede aumentar la eficacia en el trabajo.
Inconvenientes:
No favorece la visión integral de las personas.
Trabajo rutinario y des motivador.
Distorsiona la visión del usuario hacia el profesional de enfermería.
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Por casos o pacientes:
Consiste en asignar a un profesional de enfermería la atención integral de 1 ó más
pacientes.
Ventajas:
Permite la atención integral.
Inconvenientes:
Conlleva más trabajo.
Más trabajo para el supervisor (controlar el trabajo de todos los profesionales de
enfermería.).
Por equipos:
Formar un equipo de profesionales de enfermería, auxiliares de clínicas y
estudiantes de enfermería y asignarles un grupo de pacientes.
Ventajas:
Aumento de la eficacia en el trabajo.
Favorece la innovación y creatividad.
El supervisor delega el trabajo en los equipos.
Inconvenientes:
Conflictos entre miembros del equipo.
Se necesita más personal.
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Enfermería primaria.
Consiste en que un profesional de enfermería se hace cargo del total de los
cuidados de una persona durante todo el tiempo que está integrado, y en algunos
países como Estado Unidos incluso durante la convalecencia en el domicilio.
La enfermera trabaja a turnos. Cuando la enfermera primaria de un paciente no
estás lo realiza otra, llamada enfermera asociada ó colaboradora (que puede ser la
enfermera primaria de otro paciente).
Ventajas:
Potencia en el trabajo.
Inconvenientes:
Se necesita más personal preparado.
Se necesita personal más formado.
Se necesita más personal.
Se necesita más recursos.
ELEMENTOS DE UNA ORGANIZACIÓN:
PODER:
Influencia que se tiene sobre el comportamiento de los demás dentro de las
instituciones sanitarias y de los servicios de enfermería existen distintas clase de
poder:
Poder de recompensa: Necesidades de premios para influir en los demás (mejores
turnos, primas, etc.)
Poder coercitivo o de castigo: Se utiliza el miedo (peores turnos).
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
Poder del experto: Se utilizan los conocimientos y habilidades de u profesional para
influir en otros (los profesionales que trabajan en los servicios muy especiales usan
técnicas muy complejas).
Poder de referencia: Por la admiración que sientan los profesionales por otros a los que
consideran altamente competente:
Poder de información: Aquel que utilizan las personas que tienen una información
relevante o gran cantidad de información sobre la institución.
AUTORIDAD:
Capacidad de orientar de ordenar la realización de determinadas actividades. Es legítimo
el poder.
ROL:
Son los comportamientos y actitudes que se esperan de una persona en una institución.
Una enfermera no solo puede desempeñar el rol de enfermera, sino que puede
desempeñar otros (miembro de una comisión de calidad, vocal de un colegio profesional,
etc.)
STATUS:
Consideración que reciben las personas por pertenecer a un grupo determinado:
Nivel de económico de la enfermera. Medio-bajo
El reconocimiento social de enfermería está reconocido sobre todo en Atención
Primaria.
Evoluciona lentamente tanto en Atención Primaria como en Atención
Especializadas (nos ven como las Chicas, no profesionales).
La mejora del Status profesional de enfermería depende de la competencia de
cada una.
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
DIAGNOSTICO DE UNA ORGANIZACIÓN/INSTITUCIÓN:
Cultura de la organización, forma de relación o de actuación de una institución.
Centro de Salud dinámica
Hospital: cultura estática (cuanto más grande más estática).
MODELO DE LA ORGANIZACIÓN:
PRINCIPIOS PARA LOGRAR UNA BUENA ORGANIZACIÓN:
1) Tener una MISION, la razón de existencia de una institución.
2) Tener una VISION, del futuro, que sepa cómo quiere evolucionar
3) Definir cómo quiere relacionarse con la comunidad
4) Establecer planes de actuación y metas a alcanzar
5) Diseñar indicadores de funcionamientos
6) Favorecer la formación continuada de los profesionales
7) Permitir la participación de los profesionales en la toma de decisiones
8) Desarrollar políticas de compromiso para la mejora continua de la calidad, y que
esta sea asumida por todos el personal.
2.3 GERENCIA DE RECURSOS MATERIALES:
Aplica las normas, políticas y procedimientos para regular el uso, distribución,
conservación y administración de los recursos materiales y servicios generales destinados
al servicio de salud, en concertación con las dependencias estatales competentes,
orientadas a la eficiencia, la pertinencia de las obras, proyectos y racionalización de
tiempos y recursos materiales
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
2.4 ECONOMÍA DE LA SALUD:
Concepto: La economía de la salud es un campo de investigación cuyo objeto de
estudio es el uso óptimo de los recursos para la atención de la enfermedad y la promoción
de la salud. Su tarea consiste en estimar la eficiencia de organización de los servicios de
salud y sugerir formas de mejorar esta organización.
La economía de la salud es la aplicación de la teoría económica a los fenómenos y
problemas asociados con la salud.
2.5 MARKETING EN SALUD
INTRODUCCIÓN:
Durante los años de la primera revolución industrial el objetivo fundamental de la
empresa fue maximizar el beneficio económico porque en aquellos momentos resultaba
necesario conseguir con los recursos que se tuvieran disponibles la máxima rentabilidad
económica para el capital invertido. Era la contribución perseguida y en ella radicaba la
única medida del éxito, porque la empresa aún no había tomado el rumbo de las hipótesis
de mercado ni se había introducido la incertidumbre en la toma de decisiones.
En líneas generales, el patrón por el que se vinieron rigiendo las empresas hasta los
principios del siglo XX respondió a una afanosa orientación hacia las técnicas y procesos
de producción.
CONCEPTO DE MARKETING:
La experiencia dicta que no es fácil conceptuar el marketing y como primera
medida para facilitar su comprensión se ha intentado repetidas veces traducir esta
palabra, apuntándose voces tales como “mercadotecnia”, “mercadeo”, “mercadización”,
“mercadología”... Pese a los esfuerzos realizados, ninguna de ellas ha hecho fortuna
porque, entre otras cosas, no responden convenientemente a la verdadera esencia del
concepto. Todas las tentativas han sido muy estimables, pero el verdadero “quid” de la
cuestión radica en que la palabra “marketing” resulta intraducible al idioma español y eso,
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
desgraciadamente, comporta en más de una ocasión una dificultad añadida a su mejor
entendimiento.
EL SERVICIO SANITARIO:
Las pinceladas con que hemos pergeñado el concepto de servicio, su naturaleza y
elementos, pueden ayudar a comprender por qué cuando se analiza el proceso productivo
de una empresa de servicios emerge una realidad que precisamente es la que más
entorpece concebir el servicio como un producto propiamente dicho. Tal realidad consiste
en que “los productos intermedios aparecen desligados del proceso de producción global
sin que aparezca una vinculación clara entre los unos y los otros” agudizándose cuando
aquellos se configuran tan nítidamente que, en más de una ocasión, llegan a enmascarar
los productos finales aumentando así aún más la dificultad de diferenciación.
Esto resulta especialmente cierto en la empresa sanitaria, donde además cabe identificar
tres componentes genuinamente específicos del servicio que presta: la empresa
propiamente dicha (cuya calidad de proveedora a través de un sistema físico no es la
misma en todos los casos debido a los diferentes recursos con que puede contar el
sistema), el personal que lo lleva a cabo (artífice del proceso productivo y constituido por
diferentes especialidades según sea la empresa proveedora) y los pacientes (que, en
cualquier caso, es en los que se concreta el resultado), estableciéndose entre los tres una
serie de relaciones e interrelaciones individuales por medio de las cuales toma cuerpo el
servicio prestado.
Podemos concretar de manera esquemática el servicio sanitario en quince puntos. Son
los siguientes (Tabla 2):
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
El servicio sanitario comparte la especial problemática que es consustancial a la mayoría
de los servicios profesionales: en el momento de decidir por parte del usuario la
satisfacción de una necesidad, la expectativa adquiere grado de excelencia. Por eso, la
comprensión del servicio sanitario pasa antes por reconocer que toda necesidad surge
inicialmente de una situación objetiva que, al tomar consciencia de ella, se subjetiviza y se
desencadena así el deseo por satisfacerla. Se impone, pues, delimitar las bases
fundamentales e ingredientes básicos que concurren en la existencia de este servicio.
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
NECESIDAD DE SALUD Y SU SATISFACCIÓN:
La ciencia económica dice que el hombre es “un ser de necesidades que persigue
satisfacerlas”. Ahora bien, conviene aclarar que en el terreno económico se entiende por
“necesidad” algo más que una mera sensación de carencia. Así, por ejemplo, puede oírse
decir a un economista que un dipsómano tiene “necesidad” de alcohol o que un
drogadicto cocaicónamo la tiene de cocaína, cuando lo natural sería escucharle que tanto
el uno como el otro de lo que tienen necesidad es de desintoxicarse y rehabilitarse para
no poner en peligro su vida. ¿Por qué sucede esto? Porque para el economista el
concepto de “necesidad” no se limita a las sustancias que objetivamente proporcionan un
beneficio al organismo, sino que se limita a apreciar que la “necesidad” de uno es el
alcohol y la del otro la cocaína, pues le basta comprobar que un individuo desea alcohol o
cocaína (con independencia de que tales sustancias le perjudiquen) para decir que dichos
individuos tienen esta o aquella necesidad.
EL MERCADO DE LOS SERVICIOS DE SALUD:
Aunque puede sonar mal a los oídos del personal sanitario que con relación al servicio
que prestan hablemos de la existencia de un mercado, la verdad es que la unidad
económica de producción materializa sus productos y servicios, y la unidad económica de
consumo los adquiere para satisfacción de sus necesidades, o en razón de su interés, por
medio de un conjunto de actos y relaciones cuyo ámbito se denomina de esa forma.
CONFIGURACIÓN DE LA DEMANDA
La demanda de servicios de salud es una demanda “sui generis”, pues, aunque como
para cualquier otro bien el consumo de asistencia sanitaria presenta una utilidad marginal
que decrece conforme se satisface la necesidad y desaparece cuando el límite equivale al
estado de salud plenamente recobrada, carece de mayor paralelismo en una economía
pura de mercado porque:
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
para el individuo enfermo no hay alternativa posible entre la necesidad de curación,
rehabilitación o mejora, y cualquier otro bien o servicio (sin que importe el valor
que pudiera tener este); y,
en consecuencia, no puede perfilarse en función de gustos o preferencias, o de un
mayor o menor precio de costo.
CONFIGURACIÓN DE LA OFERTA:
En todo proceso productivo (sea de servicios o de bienes físicos) se utilizan unos recursos
que, a través de una serie de procesos intermedios, dan lugar a la consecución del
producto final. Este producto se identifica en el servicio sanitario con el nivel de salud
restablecida, mejorada o, en el peor de los casos, mantenida. La oferta de servicios de
40 UNIVERSIDAD MARTÍN LUTERO FACULTAD DE CIENCIA DE LA SALUD GERENCIA Y LIDERAZGO EN ENFERMERIA
5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
salud responde a un sobrentendido espectro jerárquico que, esquemáticamente, podría
visualizarse de la siguiente manera (Fig. 3):
CONTENIDO DE LA OFERTA DE SERVICIOS DE SALUD
En los servicios de salud cabe distinguir tres grupos de servicios:
Servicio esencial (satisfacción de la necesidad de salud).
Servicios adicionales (interacciones entre proveedor-paciente que tienen lugar
durante el proceso del servicio esencial).
Servicios de apoyo (imagen y comunicación).
Estos tres grupos forman el todo que configura el servicio global e íntegro que se
suministra al paciente, pudiéndolo visualizar de la siguiente manera (Fig. 4):
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
PUNTOS FUNDAMENTALES EN LOS QUE SE ASIENTA
EL MARKETING DE SERVICIOS DE SALUD
Orientar la organización provisora de tales servicios hacia al mercado, por lo que la
gestión debe practicarse en dicho sentido y para ello han de conceptuarse los servicios
como productos que se suministran a los pacientes tomando en cuenta la perspectiva de
estos respecto a aquellos. La mayoría de los modelos de marketing se basan en la
experiencia de competir en el mercado; ahora bien, es de significar que en el sector
servicios la competencia se sustenta, tanto a nivel estratégico como operativo, en una
condición fundamental: reconocer y aceptar sin reserva alguna que lo sustancial de lo que
se oferta está constituido por el conjunto de aspectos susceptibles de ser percibidos por
los clientes; es decir, reconocer cómo perciben estos las interacciones que se provocan
entre ellos y los proveedores del servicio (calidad funcional del proceso), conceptualizar
adecuadamente qué es lo que se les suministra (calidad técnica del resultado) y conocer
de qué manera valoran la percepción de lo que reciben (imagen y comunicación de la
calidad provista).
42 UNIVERSIDAD MARTÍN LUTERO FACULTAD DE CIENCIA DE LA SALUD GERENCIA Y LIDERAZGO EN ENFERMERIA
5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
Tabla 9. Principios del marketing interno.
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
2.6 PLANEAMIENTO EN SALUD
PLANIFICACION:
Objetivos.
Valorar los beneficios potenciales de la planeación como elementos importante en
la atención del individuo, familia, comunidad.
Analizar la definición, pasos lógicos de la planificación y la importancia de la toma
de decisiones en situaciones que se le presentan al que hacer de la enfermera.
El plan estratégico para los servicios de salud incluye los criterios para la toma de
decisiones cotidianas de la organización y, a diferencia de la planificación tradicional,
provee el patrón usado para la evaluación de los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzar decisiones acertadas. El proceso de desarrollo de la
planificación estratégica está fundamentado en la visión del estado futuro de la
organización y su ápice estratégico es su coordinación o su dirección.2
LA PLANIFICACION DE LOS SERVICIOS DE SALUD:
DEFINICION: diseñar un futuro posible.
CARACTERÍSTICA DE LA PLANIFICACIÓN
Hacer un plan es una previsión de futuro.
Es un proceso, dentro de otro proceso. Lleva una justificación, unos objetivos,
unas actividades y su propia evaluación.
Es algo creativo: se pretende innovar y cambiar algo establecido.
Buscar resultados concretos.
Precisa información especificas: se debe constar con información previas (Eje:
vacunación de la gripe-números de personas de riesgo, etc.).
Se basa en las necesidades. (Ej. la vacuna de la gripe cubre necesidades del
individuo). Necesidades, percibida, expresada y comparativa.
Se hacen planes en todo los niveles del sistema sanitario.
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
TIPOS DE PLANES QUE PODEMOS VER EN EL SISTEMA SANITARIO:
Clasificación según ámbito:
1) Nivel estatal: engloba los niveles siguientes: (Ej. Plan Nacional de Salud)
2) Nivel autonómico: engloba en el nivel local (Ej. Plan de Salud de Regional)
3) Nivel local o institucional: los programas de salud que lleva a cabo en los hospitales
y Centros de Salud.
2.7 PLAN OPERATIVO ANUAL (P.O.A):
El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran, por parte de
los responsables de una entidad facturadora (compañía, departamento, sucursal u
oficina) los objetivos a conseguir durante el presente ejercicio.
El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan estratégico de
la empresa, y su especificación sirve para concretar, además de los objetivos a
conseguir cada año, la manera de alcanzarlos que debe seguir cada entidad
(departamento, sucursal, oficina).
Los planes operativos: planes de acción estos pueden ser (Ej. programas de
atención a la gripe.).
El plan táctico: define las necesidades específicas de los individuos y la población.
Establece los recursos que se necesitan y la actividades que se van a hacer, (Ej.
Cartera de Servicios.)
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2.8 PLAN ESTRATÉGICO:
Plan estratégico es un documento en el que los responsables de una organización
(empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,) reflejan cual será la estrategia a
seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se establece
generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años (por lo general, 3 años).
Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan estratégico es cuantitativo,
manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la
compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para
conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de
tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la
puesta en práctica del plan sea exitosa.
El plan estratégico: también puede contemplar la finalidad de una institución. Se
necesita muchas informaciones (de los cambios sociales), para llevar a cabo. Cada día se
hacen más, y cada vez son más flexibles.
Clasificación según el tiempo.
A largo plazo: entre 5ª 10 años de duración
A medio plazo: entre 3ª 5 años
A corto plazo: en 1 año ó menos
En teoría, todos los niveles se equivalen:
NIVEL ESTATAL –PLANE ESTRATEGICO- 5ª 10 AÑOS.
Pero en la práctica, esto varía. Por ejemplo, la vacunación de la gripe se planifica a nivel
estatal, según su amplitud es operativa, ya que es un plan de acción, y según el tiempo
dura menos de 1 año.
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DIAGNOSTICO SITUACIONAL ESTRATEGICOS:
Análisis de la fuerza competitiva
Análisis FODA
Análisis de la fuerza competitiva
Aunque el entorno relevante de la empresa es muy amplio y abarca tanto fuerzas
sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector
industriales en los cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte
influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como las posibilidades
estratégicas potencialmente disponibles para la empresa.
Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en un
sentido relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las
empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las
empresas para enfrentarse a ellas. La intensidad de la competencia en un sector industrial
no es ni coincidencia ni mala suerte. Más bien, la competencia en un sector industrial
tiene sus raíces en su estructura económica fundamental y va más allá del
comportamiento de los competidores actuales. La situación de la competencia en un
sector industrial depende de CINCO FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS.
La rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial.
•La amenaza de productos o servicios sustitutos.
•La amenaza de nuevos ingresos en el sector.
•El Poder negociador de los clientes.
• El Poder negociador de los proveedores
La primera alternativa obliga a la empresa a "robar" considerable participación en el
mercado a las compañías existentes, lo cual representará, muy probablemente, sufrir
pérdidas considerables a corto plazo y corre el peligro de una fuerte reacción por parte de
las empresas del sector. La segunda alternativa tampoco es muy atractiva, ya que
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
significa el tener unos costes unitarios de producción superiores a los de aquellos
competidores que tienen una mayor participación en su mercado. Hay que destacar que
las economías de escala pueden estar presentes en cada función de un negocio,
incluyendo fabricación, compras, investigación y desarrollo, marketing, utilización de la
fuerza de ventas y distribución.
Análisis FODA
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis
FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-
mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de
negocios, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA,
podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo
que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito
de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y
amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio,
aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que
debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que
desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y
para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted
tiene poco o ningún control directo.
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Fortalezas y Debilidades
Considere áreas como las siguientes:
Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
Análisis de Portafolio
La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.
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2.8 ESTÁNDARES DE ENFERMERÍA:
Son criterios para la práctica profesional. Representan una medida descriptiva, específica
y explicativa de lo que debe ser la Enfermería de Urgencias y Emergencias en nuestro
país, proporcionando un marco para la consecución de cuidados de calidad.
Son guías de acción, que detallan de forma exacta, la manera de realizar las actividades y
tareas, la explicación de cada uno de los pasos, identificación de los recursos necesarios
y que perfil o perfiles profesionales lo realizan en cada paso definitivo.
Son muy útiles para personal con poco adiestramiento, (nuevas incorporaciones,
alumnos.) y facilitan la unificación de criterios.
Estándares Buenos Práctica – Protocolos:
Son un conjunto de acciones que deben de realizarse ante una situación determinada y
definida, a diferencia del procedimiento no se explica de forma detallada como se realiza
cada acción y los recursos necesarios.
Planes de Cuidados.
1. Son estructuras de comunicación y acción, específicas de enfermería, que
identifican, planifican y evalúan el compromiso enfermero en el estado de
salud de un paciente.
Registro de Planes de Cuidados
2. Son estructuras de comunicación y acción, específicas de enfermería, que
identifican, planifican y evalúan el compromiso enfermero en el estado de
salud de un paciente.
Recomendaciones al Alta
3. Son acciones cuidadoras que debe de llevar a cabo el paciente / cuidador
que permiten la continuidad del cuidado enfermero después del alta
hospitalaria, desde: una situación, aplicación de tratamiento, patología o
procedimiento diagnóstico, terapéutico de la salud del paciente.
4. Son acciones cuidadoras que debe de llevar a cabo el paciente / cuidador
que permiten la continuidad del cuidado enfermero después del alta
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hospitalaria, desde: una situación, aplicación de tratamiento, patología o
procedimiento diagnóstico, terapéutico de la salud del paciente.
5. Son acciones cuidadoras que debe de llevar a cabo el paciente / cuidador
que permiten la continuidad del cuidado enfermero después del alta
hospitalaria, desde: una situación, aplicación de tratamiento, patología o
procedimiento diagnóstico, terapéutico de la salud del paciente.
6. Son acciones cuidadoras que debe de llevar a cabo el paciente / cuidador
que permiten la continuidad del cuidado enfermero después del alta
hospitalaria, desde: una situación, aplicación de tratamiento, patología o
procedimiento diagnóstico, terapéutico de la salud del paciente.
7. Son acciones cuidadoras que debe de llevar a cabo el paciente / cuidador
que permiten la continuidad del cuidado enfermero después del alta
hospitalaria, desde: una situación, aplicación de tratamiento, patología o
procedimiento diagnóstico, terapéutico de la salud del paciente.
8. Son acciones cuidadoras que debe de llevar a cabo el paciente / cuidador
que permiten la continuidad del cuidado enfermero después del alta
hospitalaria, desde: una situación, aplicación de tratamiento, patología o
procedimiento diagnóstico, terapéutico de la salud del paciente.
Guías de Auto cuidado
1. Son la descripción de acciones cuidadoras, para realizar por el paciente / cuidador,
en su domicilio, después del alta hospitalaria.
2. Desarrollan aspecto muy concreto del cuidado, aplicación de un tratamiento,
cuidado de un procedimiento invasivo, conocimientos sobre una medida
terapéutica, etc. Facilitan su realización por contar con terminología cercana al
paciente.
Guías Actuación
1. Son planes asistenciales, que se aplican a pacientes ante una determinada
patología o situación que presentan un curso clínico predecible, definen la
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secuencia y responsabilidad de los diferentes profesionales que intervienen, así
como los procesos organizativos que son necesarios para su desarrollo.
2.
2.9 EL DIAGRAMA DE PARETO:
El diagrama de Pareto es una herramienta de análisis que ayuda a tomar decisiones en
función de prioridades, el diagrama se basa en el principio enunciado por Wilfredo Pareto
que dice: "El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las
causas que los originan".
En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los problemas, o lo
que es lo mismo: en el origen de un problema, siempre se encuentran un 20% de causas
vitales y un 80% de triviales. Es por lo enunciado en los párrafos anteriores que al
Diagrama de Pareto también se le conoce también como regla 80 - 20 o también por
"muchos triviales y pocos vitales" o por la curva C-A-B.
El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un
orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas
las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarlas.
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III UNIDAD:
Gerencia de Recursos Humanos en salud
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CONTENIDO TEMÁTICO:
3.1 GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS:
INTRODUCCIÓN
La gestión de los Recursos Humanos (R.R.H.H.) forma parte fundamental de la
organización y estrategia final de cualquier empresa. La adecuada gestión de estos
recursos pasa inevitablemente por una visión integradora de las funciones de la
organización, un conocimiento profundo de las tareas específicas, y una combinación
adecuada de variables como eficacia, calidad y costes; sin olvidar que la gestión de estos
recursos supone armonizar aspectos económicos, técnicos y éticos. La gestión de estos
Recursos significa garantizar el número indispensable de personas con la formación
necesaria, en los puestos adecuados y en el momento preciso, para de esta manera
alcanzar los objetivos pactados
La gestión de estos Recursos significa garantizar el número indispensable de personas
con la formación necesaria, en los puestos adecuados y en el momento preciso, para de
esta manera alcanzar los objetivos pactados. Aproximadamente el 55% del personal total
de los Hospitales pertenece a este Área.
3.1.1 CONCEPTOS GENERALES:
Se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los
empleados o colaboradores de una organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la
función o gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los
colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o
departamento en concreto junto a los directivos de la organización.
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3.1.2 OBJETIVOS DE LA GERENCIA:
El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos con estas tareas
es alinear el área o profesionales de RRHH con la estrategia de la organización, lo que
permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las personas, quienes son
consideradas como los únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito
organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la fuerte competencia
mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos,
sino que se administra con las personas viéndolas como agentes activos y proactivos
dotados de inteligencia, creatividad y habilidades
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EL ÁMBITO SANITARIO:
Como en otras áreas empresariales, la Administración Sanitaria ha variado sus puntos de
vista con respecto a la gestión del personal a su cargo, reflejando las importantes
transformaciones de los últimos años; mientras que en los años 60 es prioritaria la
organización de la producción, los 70 son los años del marketing, y los 80 de la
planificación estratégica, a los años 90 se les conoce como la década de los Recursos
Humanos.
En el ámbito sanitario se trata de mejorar los resultados de gestión sin que ello vaya en
detrimento de la calidad asistencial. El cumplimiento de tales objetivos supone cambios en
los modelos organizativos y de gestión de la sanidad pública, así como la utilización de
nuevos instrumentos y herramientas que faciliten la consecución de los logros señalados.
Dentro de los Costes de Funcionamiento de los Hospitales Públicos una parte muy
significativa es la que corresponde a los gastos de personal de cada Centro, en torno al
70% del total de Presupuesto. El personal de Enfermería constituye el grupo
cuantitativamente más numeroso de los distintos tipos de empleados que forman la
estructura de Recursos Humanos de los Centros, fundamentalmente Sistemas
Informáticos más o menos adaptados o evolucionados.
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3.1.3 SELECCIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LOS RECURSOS DE ENFERMERÍA
En el mundo de la enfermería existen muchas oportunidades. Desde de la década de los
30 hasta hoy cerca del 70% del trabajo de enfermería tienen lugar en los hospitales. El
personal hospitalario puede desempeñar servicios de enfermería médicos, quirúrgicos, de
obstetricias, pediátricos y psiquiátricos, ó subespecialidades tales como asistencias
cardíacas, cuidados intensivos, atención a comunidades, asistencias domiciliares,
cuidados en centros apara enfermos termínale, enfermería industrial, escolar, laboral, ó
clínicas, enfermería de rehabilitación, asistencia de larga duración, la promoción de la
salud y otras diversas ramas.
El gobierno de los estados unidos ofrece opciones adicionales tales como su ingreso al
Ejército de tierra en las armadas o en las fuerzas aéreas, así como trabajar en el servicio
de enfermería de la administración veterano o servicios de enfermería en la comunidad.
LOCALIZACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE EMPLEO
Una vez decidido el tipo de actividad que dentro del campo de la enfermería se desea
realizar y determinar la zona geográfica en la que se quiere ejercer, el personal de
enfermería necesita localizar las mejores oportunidades de empleo que existen en las
diferentes instituciones de salud.
Currículo: Es un resumen acerca de la formación académica y experiencia laboral de una
persona. Habitualmente constituye un requisito previo antes de una entrevista, dado que
el encargado de la selección emplea el currículo para determinar a quién ha de
entrevistar el currículo debe de actualizarse forma sistemática o de forma periódica.
Características del currículo:
1. Identificación 2. Objetivos laborales 3. Formación académica 4. Experiencia laboral 1. Servicio social 6. Afiliaciones 7. Honores y premios 8. Referencias
9. Carta de presentación 10. Entrevista 11. Obtención del trabajo
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3.1.4 PERSONAL PARA EL DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA
DEFINICION: la dotación del personal es la estimulación del personal de enfermería que
se necesita para satisfacer las necesidades de atención que demandan los usuarios en
los diferentes servicios que ofrece el hospital.
PROPOSITOS: Planificar las necesidades de Recursos Humanos de enfermería, según
categoría, para satisfacer la demanda de atención en los diferentes servicios, durante las
24 horas del día, los 365 días del año.
Puntos clave:
1) Personal fijo
2) Personal de relevo
Recursos Humanos:
1. Estándares del tiempo de enfermería por el tiempo de servicio
2. Indicadores de producción hospitalario
3. Indicadores de Dotación de Personal de Enfermería por tipo de servicios por tipo de
paciente Pasos de Procedimientos:
Estimaciones del personal:
1. Las estimaciones de personal se calcula sobre la base de las horas de atención
directa que la enfermera dedica al paciente.
2. No existe un número exacto de horas de atención directa, sin embargo se usa el
parámetro de 4.4 horas diarias promedio al día.
3. Es conveniente establecer las horas de atención directa por servicios, para lo cual
la siguiente tabla es de utilidad.
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HORARIO DE ATENCIÓN DIRECTA PARA PERSONAL DE ENFERMERÍA:
Cuadro # 01
Promedio Diario (D)
Horas de Atención Directa
al Paciente
Horas de
Enfermería
Enfermera
Graduada %
Auxiliares de
Enfermería %
Pediatría 4-4.6 40 60
Cirugía 3-3.5 40 60
Obstetricia/Ginecología 3 40 60
Medicina 3-3.5 40 60
Recién Nacidos Sanos 1 30 70
Cuidados Intensivo 6-8 70 30
Neonatología 6-8 80 20
Cuidados Intermedios 4-6 60 40
Oficina Sectorial de Enfermería
4. Las estimaciones de personal se hace en atención al número de camas
5. Efectuar los cálculos por separado, tanto para la graduada como para las
auxiliares, de manera que permita obtener el personal suplente para cada
categoría.
6. Para esto cálculos no se toman en cuenta las enfermeras que ocupan cargos
administrativos: jefe y supervisores.
A continuación se señalan los diferentes métodos para estimar la Dotación de personal:
ESTIMACION DEL PERSONAL SEGÚN NUMEROS DE CAMAS:
Números de camas en funcionamientos –C
Horas de atención directa al paciente
D
Horas efectivas de trabajos diario/ años 0.175
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Constante =k
Ejemplos:
C=200
D=4.4
K=0.175
Observaciones incluye personal de servicio:
TEh= CXDX0.175
TEh= 154 enfermeras.
Formulas para determinar el personal de enfermería, según el número de camas, sin
incluir personal de servicios.
Variables: Símbolos
Números de camas en funcionamientos = C
Horas de atención directa al pacientes= D
Horas de contratación semanal= S
Números de enfermera por adscribir (fijas)= M
Periodo de trabajo en día (5-30-365)=
Formulas:
N=CXDXM
S
Ejemplos: C= 200 D=4.4 M=5 S=40
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N=200X4.4X5=110 enfermeras
40
N=I 10 enfermeras
Para calcular el personal de relevo ®, cuando se usa la formula aquí descrita,
solamente se multiplica el factor 0.65 por N
r=0.65
N= I10
0.65XI 10=72
Personal de relevo=72
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3.1.5 PERFIL DE LA ENFERMERA GERENTE
Las transformaciones provenientes de la globalización y el consecuente aumento de la
competitividad han exigido cambios por parte de las organizaciones, inclusive de las
instituciones de salud que pasaron a revisar sus modelos de gestión y a buscar calidad
en sus servicios, por medio de programas de acreditación. Los criterios utilizados por
esos programas en cuanto a la evaluación de los servicios de Enfermería ha englobado
con destaque las áreas administrativas y organizacionales, seguidas de las áreas
asistenciales y de enseñanza-investigación.
Las funciones y responsabilidades de una gerente de enfermería dependen en parte del
lugar de trabajo. En pequeños centros médicos, las gerentes de enfermería se pueden
enfocar más en tareas administrativas y manejo de pacientes, mientras que en grandes
hospitales ellas pueden desempeñarse principalmente en la administración del personal
de enfermería y asegurar que todos tengan un quehacer establecido dentro del sistema
estructural central.
IDENTIFICACIÓN:
Las gerentes de enfermería siempre deben estar registradas y tener al menos una
licenciatura en el área. Aquellas que ingresan en dicho campo con la intención de
alcanzar una posición administrativa, usualmente poseen un máster en administración de
salud o un grado similar, ya que es más probable que la gerente de enfermería se
desempeñen en la implementación de políticas y no el campo médico en sí.
EXPERIENCIA:
Para obtener una posición como gerentes de enfermería, la mayoría de los hospitales y
organizaciones requieren al menos 5 años de experiencia en un área similar a la que
planeas manejar. Por ejemplo, quienes aspiren a la posición de gerentes de enfermería
deberían entender los pormenores de cómo los hospitales son conducidos y organizados
para poder poner mejor en práctica los cambios y formular nuevas regulaciones laborales.
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POTENCIAL:
En la ausencia, temporal o prolongada, del (Presidente Ejecutivo) o Gerente Hospitalario,
la gerente de Enfermería deberá tener a cargo la dirección del personal, desempeñar
funciones de gerencia, tomando decisiones ejecutivas y asumiendo la plena
responsabilidad sobre la gestión inmediata del equipo de profesionales.
RESPONSABILIDADES:
De acuerdo con la NSNA, un gerente de enfermería supervisa 5 áreas: personal, calidad,
servicio, crecimiento empresarial y solvencia financiera.
Características
Un gerente de enfermería debe ser flexible, consistente y accesible en la forma en que
maneja la gente y los recursos para proporcionar la atención al paciente de la mejor
manera posible. Al brindarle al personal de enfermería una voz en la toma de decisiones
sobre la atención al paciente, se asegura de que van a trabajar en equipo con ese objetivo
común.
JERARQUÍA:
Un gerente de enfermería es miembro de los mandos medios, la supervisión de los
proveedores de atención directa en la internación y la presentación de informes a un
director de enfermería del nivel ejecutivo. En esta posición, aboga por los pacientes y el
personal, mientras que apoya las misiones y valores de la organización en su unidad de
enfermería.
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3.2 CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL:
Cultura organizacional: Es el conjunto de valores, creencias y
actitudes compartidas, que dan forma al comportamiento y
expectativas de cada uno de los integrantes de una
organización. Que influyen en el comportamiento individual
hacia los modos de acción que convienen a la organización
para el logro de sus objetivos. Es la combinación de supuestos,
valores, símbolos, lenguajes y conductas que manifiestan
convicciones y normas institucionales.
En toda organización el trabajo debe explicar un alto grado de compromiso y ofrecer
grandes satisfacciones, debe ser resultado de una vida agradable. Que puede ser
logrado, por la efectiva proyección cultural de la organización hacia los empleados por lo
tanto las enfermeras deben poseer requisitos previos para realizar una adecuada
valoración del cliente conformado por la actitud y las motivaciones del profesional.
La Cultura Profesional, en la organización a estudiar puede ser una poderosa influencia
proveniente de la pertenencia a asociaciones profesionales cómo médicos o Enfermeras
con expectativas fuertes en cuanto a los objetivos de cuidado de la Salud que marca
prioridades a la hora de tomar decisiones y asignar recursos. La cultura organizacional se
va creando con supuestos, creencias, valores alimentados por las declaraciones de sus
directivos y las descripciones acerca de las conductas apropiadas (procedimientos,
normas).
Estos componentes formales son modificados por los comportamientos informales. La
Cultura Funcional, responde a la idea de subcultura existente dentro de cada organización
asociada a las configuraciones de la estructura organizativa.
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La Cultura Nacional, a su vez suele tener perspectivas regionales o locales que pueden
determinar distintas expectativas. Enfrentando la complejidad la cultura organizacional,
es un fenómeno multivariable que no puede apreciarse en su totalidad en forma directa,
existen muchos indicadores y manifestaciones culturales que caracterizan las distintas
dimensiones.
Reduciendo la complejidad La cultura se presenta como un tema complejo,
multidimensional y que puede ser considerado. Desde una perspectiva dinámica la cultura
no es algo estático si no un sistema viviente en una continua transformación.
Cultura Fuerte:
Difícil de ser cambiada porque las normas, hábitos y valores están muy consolidados y
resultan en un grave problema cuando estos no están de acuerdo con la misión de la
organización. Propicia cohesión, lealtad y compromiso organizacional.
Cultura Débil:
Cuando es fácil de ser cambiada o alterada, ya sea positiva o negativamente. Se
caracteriza por alto grado de desacuerdos, no hay cohesión de grupos, escaso
compromiso con la organización y escasa motivación del personal.
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CLIMA ORGANIZACIONAL:
INTRODUCCIÓN
Los sistemas y las organizaciones de salud se están enfrentando a
gran cantidad de cambios que están llegando a exigir importantes
esfuerzos en el sistema organizativo. (1)
El Clima Organizacional surge en un momento en que se siente necesario dar
cuenta a los fenómenos globales que tienen lugar en las organizaciones dado que el
mismo se plantea desde la necesidad de enfrentar los fenómenos organizacionales, el
Clima se compone de un grupo de variables que en su conjunto ofrecen una visión global
de la organización. En este sentido, el concepto de Clima remite a una serie de aspectos
propios de la organización, se trata de un concepto multidimensional a diferencia de otros
que están referidos a procesos específicos que tienen lugar en las organizaciones, tales
como el poder, el liderazgo, el conflicto o la comunicación. (1)
El clima se refiere a las características del medio ambiente de la organización en
que se desempeñan los miembros de esta y pueden ser externas o internas, percibidas
directa o indirectamente por ellos en dicho medio y esto determina el clima organizacional,
ya que cada individuo tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.
El ambiente donde una persona realiza su trabajo diariamente, el trato que un jefe
puede tener para con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e
incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo
que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el
buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se
encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la
"percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que
pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización. (2)
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. (3)
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización
a nivel positivo o negativo, definidas por la percepción que como ya expresamos los
miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas podemos nombrar
las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción,
adaptación, innovación etc. (4)
Entre las consecuencias negativas tenemos las siguientes: inadaptación, alta
rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad etc. Las instituciones de salud
en nuestro país, enfrentan hoy grandes retos y dentro de ellas los hospitales, donde se
realiza gran esfuerzo para lograr la excelencia de los mismos y brindar servicios de
calidad, por lo tanto es de suma importancia el papel protagónico que juegan estos
centros rectores de los servicios de salud en cada lugar para la consecución de una
mejora continua de la calidad del trabajo en todas las entidades, en la obtención de
indicadores de salud cada vez mejores, en la superación de su personal, en la toma de
decisiones, en la comunicación con el entorno, en la creación y sostenimiento de los
valores, la motivación así como de mantener un ambiente de trabajo estable para
alcanzar el logro de la misión. (6)
El personal que labora en los centros de salud juega un papel importante en la
consecución de una mejora continua del trabajo y en ocasiones se ve afectado por
diversos factores; al respecto destacamos al personal de enfermería que garantizan los
cuidados que precisan los pacientes, cuya complejidad está dada por tener que asegurar
la asistencia en las unidades, los 365 días del año y las 24 horas del día, incidiendo en
ellos, los diferentes estilos de liderazgo de los administrativos, el modo de comunicación,
las relaciones interpersonales, choque entre los valores de la institución y los valores
individuales de los trabajadores, cumplimiento de la disciplina laboral y actitud por parte
de los trabajadores, lo cual influye sobre la satisfacción de las personas que acuden al
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servicio, entendiendo como tal; el grado con que la atención prestada satisface las
expectativas del usuario. Sin que necesariamente exista una relación directa con el nivel
de calidad científica. (7)
El recurso humano (RRHH) de enfermería enfrenta en casi todos los países en
desarrollo condiciones insatisfactorias de trabajo que afectan su disponibilidad en los
Sistemas de Salud, siendo evidente el déficit de enfermeros, que se agrava por el éxodo.
(8). El estudio de la estabilidad del personal reviste gran importancia porque es como ya
expresamos, precisamente el RRHH el activo institucional más importante, además de ser
un elemento del proceso y su gestión correcta es uno de los mayores retos que se le
presentan al directivo. (9)
Se ha adoptado el término clima laboral para englobar el ambiente y
circunstancias que rodean a los profesionales de un centro, considerando este concepto
como un con junto de factores que pueden influir, en el caso que nos ocupa, en los
profesionales de la enfermería y en su atención al paciente. (3). Actual del clima laboral
es, detectar problemas si los hubiere, y planificar las estrategias que se consideren
necesarias para solucionarlos.
3.3 NEGOCIACIÓN Y CONFLICTO:
La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos,
acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran
obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como
una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción
multilateral.
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La negociación tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo de
dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para su parte.
En los años 70, los practicantes y los investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque
de ganar-ganar en la negociación de forma que las dos partes quedaran satisfechas al
haber obtenido beneficios.
ESTILOS DE NEGOCIACIÓN:
Los estilos de negociación varían con la persona, sus creencias y habilidades, así como el
contexto general en el que esta se desarrolla
¿Qué es el conflicto organizacional?
Ocurre cuando dos o más partes se encuentran en desacuerdo con respecto a la
distribución de recursos materiales o simbólicos y actúan movidos por la incompatibilidad
de metas o por divergencia en los intereses; recordemos que en el conflicto debemos
tener en cuenta los aspectos conductuales como la percepción con la que cada persona o
parte identifica al otro u otros.
El conflicto se entiende como aquel momento en que personas, empresas o
agentes independientes que mantienen una relación, deciden a nivel individual o en
conjunto, manifestar su intención o deseo de cambiar los términos, los cuales no siempre
son manifestados por la vía verbal o escrita. Muchas veces es necesario inferir actitudes,
formas y mecanismos que usa el ser humano para expresar lo que siente frente a
circunstancias que le incomodan, que lo hacen pensar y actuar de alguna forma para
cambiar los términos o las reglas de la relación.
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Dentro de las organizaciones de salud, el conflicto es un componente del ambiente, es
complejo dentro de las relaciones humanas y debe servir de estimulo para buscar nuevas
salidas al mismo, a través de la solución de problemas, calificación de los objetivos, el
establecimientos de normas para el grupo y la determinación de los limites de acción de
grupo.
Existen diferentes formas de manejar un conflicto en la organización tales como:
Identificar los límites del conflicto, las aéreas de acuerdo y desacuerdo y las perspectivas
de cada persona.
Entender los factores que limitan las posibilidades de manejar el conflicto constructivamente.
Estar alerta para ver si se trata de más de un problema
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Estar abierto a las ideas, emociones y actitudes expresadas por las personas que intervienen.
Tener las voluntad de aceptar ayuda externa para medir el conflicto
Existen enfoques comunes para el manejo de conflictos:
La evaluación: no asertiva ni comprensiva. Se expresa como el deseo de retirarse, de
ignorar o suprimir un conflicto.
La acomodación: es cooperativa perro no asertiva. Es un esfuerzo de auto sacrificio, uno
denuncia a sus propias diversidades para que alcancen las metas de la otra parte, es
apropiado cuando el oponente tiene razón de su lado, puede ser usado como arma a su
favor.
3.4 LIDERAZGO EN SALUD:
CONCEPTO DE LIDERAZGO.
Entender el papel del liderazgo en los cambios de los servicios
de salud no es tarea sencilla.
Es difícil encontrar estudios especiales que se hayan focalizado en el análisis del mismo,
y las opiniones se sustentan mucho más en la observación de determinadas experiencias
de cambios institucionales y en la participación directa del opinante en tales procesos. La
inevitable subjetividad de estos criterios no les quita interés ni valora las conclusiones,
aunque relativice su posibilidad de generalización contextos diferentes.
Tipos de liderazgo Liderazgo burocrático. Por un lado, existe un liderazgo burocrático, que se origina en la jerarquía de la función
que la persona detenta en la organización y de la cuota de poder que ello le asigna.
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Liderazgo de prestigio. El segundo tipo de liderazgo es el que podríamos denominar liderazgo de prestigio que
básicamente pertenece al ámbito interno de las profesiones.
Liderazgo político. El tercer tipo de liderazgo asume un carácter esencialmente político. No vale aquí tanto la
autoridad directa en el organismo de salud o el prestigio de la opinión profesional como la
condición de factor de poder dentro de la sociedad, en un campo más amplio que el
estrictamente sanitario.
3.5 TOMA DE DECISIONES:
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Definiciones claves en la toma de decisiones.
1. Analizar las diferentes características de las tomas de decisiones en enfermería.
2. Identificar las fases que conforman el proceso en la toma de decisiones.
3. Explicar los diferentes tipos de toma de decisiones en enfermería.
4. Conocer las principales fallas o errores en la que se incurren en la toma decisión.
5. Comprender las acciones que se asumen ante las toma de decisiones
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
TOMA DE DECISIONES:
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS:
La resolución de problemas es una actividad cognitiva que consiste en proporcionar una respuesta-producto a partir de un objeto o de una situación.
Problema
Desviación de cualquier estándar a nivel de desempeño deseado al cual se compromete una persona a encontrar solución. (Terry, 1985).
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES PARA ENFERMERÍA:
La toma de decisiones constituye una acción básica e insustituible en enfermería, y se
constituyen en una herramienta para orientar a otros en dicho proceso.
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son:
Planeación
Organización
Dirección
Control
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CARACTERÍSTICAS DE LA TOMA DE DECISIONES:
En cuanto a lo relacionado con lo antes expuesto se considera lo siguiente:
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VARIABLES QUE INCIDEN EN LA TOMA DE DECISIONES:
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA TOMA DE DECISIONES EN ENFERMERIA:
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TIPOS DE TOMA EN ENFERMERÍA:
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ACCIONES QUE SE ASUMEN ANTE LA TOMA DE DECISIONES:
Riesgo:
Porqué toda decisión lo conlleva y aunque haya sido planificada y planeada
cuidadosamente en todas sus alternativas toda elección comporta en sí misma un riesgo.
Responsabilidad:
Quien toma una decisión debe aceptar la responsabilidad de sus consecuencias.
Renuncia: Ya que en el mismo momento que optamos por una alternativa (decisión)
estamos renunciando a posibles ventajas de otras opciones.
3.6 PODER Y POLÍTICA:
La política sanitaria es la forma de gobierno mediante la cual se rige la sociedad, se
regula, para la búsqueda del bien común en relación con la salud de los ciudadanos
Objetivos
La política pública sanitaria no sólo se ocupa de la justicia distributiva, sino que también
trata de maximizar la salud de toda la población. Por ello, se distinguen tres objetivos en
la política sanitaria que deben ser ponderados:
Maximizar la salud
Reducir las desigualdades en salud
Favorecer a aquellos que lo merecen, frentes aquellos que no, en función de sus
estilos de vida.
Se trata de racionalizar para aumentar la calidad de vida y la eficiencia, teniendo como
referentes fundamentales a la equidad y la ética, en el marco del contrato social de los
profesionales, los gestores y los políticos sanitarios.3
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La toma de decisiones políticas:
Las decisiones políticas pueden cambiar el panorama social y la organización sanitaria
de un país, de una región o de una localidad. Estas decisiones dependen de:
La ideología de los partidos políticos
Las personas con responsabilidades públicas, por su sensibilidad social y por sus
conocimientos
la actitud política ante la necesidad y la capacidad de los médicos.
La toma de decisiones políticas ha de sustentarse en un mejor conocimiento de la
realidad y en opciones de intervención más efectivas. La inteligencia sanitaria busca
lograr la combinación de información, conocimiento basado en la experiencia y actitud que
facilita la selección del curso de acción óptimo en cada contexto y situación. Su objetivo
es ayudar a llevar a buen término, mediante la consideración de la mejor ciencia, la
adaptación del sistema sanitario a las modificaciones de la realidad social para mejorar la
salud de las poblaciones y los individuos.4
Las fuentes de información de los políticos suelen ser:
Del propio sistema sanitario;
De las publicaciones: libros, revistas, radio, televisión, etc;
De los asesores y organizaciones asesoras: Instituto Nacional de Estadística,
informes, etc.
Los parámetros que marcan el estilo de hacer política sanitaria son:
La capacidad de llegar a acuerdos entre todas las sensibilidades políticas
La forma de provisión de la atención (pública, privada o mixta)
El tipo de financiación (pública, privada o mixta)
La equidad en la distribución de los recursos disponibles
La igualdad en los derechos sanitarios de los ciudadanos y la calidad de los servicios
sanitarios prestados.
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Política socio-sanitaria:
Las políticas sociales que también influyen en la salud pública son la educativa, la higiene
del agua y de los alimentos, la vivienda, el trabajo digno, la justicia y la redistribución de la
riqueza.
Niveles de servicios sanitarios:
Si la atención primaria de salud se infra-desarrolla frente a la especializada (si se
opta por las políticas verticales de programas especializados) se está perjudicando a los
excluidos de la sociedad que tendrán dificultades de acceso a esos programas verticales.
Aunque los factores sociodemográficos, sin duda, influyen en la salud, un sistema
sanitario orientado hacia la atención primaria es una estrategia política de gran relevancia
debido a que su efecto es claro y relativamente rápido, en particular respecto a la
prevención de la progresión de la enfermedad y los efectos de las lesiones, sobre todo a
edades más tempranas.5
Innovaciones sanitarias:
Los parlamentos nacionales y regionales, y los órganos responsables de sanidad
de los partidos políticos, promueven iniciativas legislativas para fijar y aplicar en la
práctica:
La sistemática de evaluación previa y uso controlado de las tecnologías e
innovaciones sanitarias en los sistemas nacionales de salud (o los servicios sanitarios
subordinados) que definen las instituciones7 y técnicas,8 con el fin de asegurar la calidad y
sostenibilidad de cada Sistema Nacional de Salud.
Las exigencias de transparencia y eficiencia en la labor de las agencias de
evaluación de tecnologías sanitarias, las de medicamentos y productos sanitarios, las
universidades, las agencias públicas de financiación de la investigación médica, las
autoridades sanitarias y los servicios de salud.
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La puesta en vigor de los procedimientos y criterios establecidos sobre la salud y
la enfermedad, para la definición de los estados y situaciones que justifican la puesta en
marcha de la atención sanitaria con cargo a fondos públicos.
Los colegios de médicos instan a los parlamentos, y a los partidos políticos con
representación parlamentaria, a adoptar resoluciones que fomenten mejoras en el
proceso de adopción de las innovaciones sanitarias, y al control de su uso apropiado en
el Sistema Nacional de Salud.9
LA SALUD: UN DERECHO Y UN DEBER:
La salud es un bien fundamental en todo viviente y más en el ser humano por estar ligada
a la vida y de ahí su importancia. En la modernidad se ha resuelto la antinomia entre la
salud-derecho y la salud-deber. La salud es un derecho, implica que el Estado tiene el
deber de crear las condiciones necesarias para que la población pueda tener buena
salud.
DISTRIBUCIÓN Y RACIONALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD:
Un tema de importancia al tratar de la ética en la salud pública es sin duda el de la
distribución y racionalización de los servicios de salud. Podríamos enunciar el conflicto
ético de la siguiente manera: si todas las personas tienen derecho a acceder a los
servicios de salud, y si éstos son insuficientes y no alcanzan a todos, ¿cómo hago, sin
faltar a la ética, para darlos a unos y negárselos a otros?
Todo ser humano tiene derecho a los servicios de salud, como ya lo anotábamos.
Es, pues, obligación ética de la sociedad brindar unos servicios de salud, de la mejor
calidad y al mayor número posible de personas, haciendo una optimización de los
recursos que se tengan
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Criterio de responsabilidad del cuidado de la salud:
Los que defienden este criterio argumentan que en los servicios deben preferirse
aquellas personas que han cuidado de la salud y no las que por negligencia han adquirido
trastornos o enfermedades. Es absurdo dicen, gastar inmensos recursos atendiendo
alcohólicos, fumadores, drogadictos que han podido evitar sus patologías, en vez de
destinarlos a cuidar a los niños y maternas que no son culpables de su patología
Criterio de utilidad social:
Según este criterio, el servicio debe darse al que sea más útil a la sociedad.
Preferir, los jóvenes a los ancianos; los padres con hijos menores, a las personas de las
cuales nadie depende; el gerente de la empresa que proporciona trabajo a muchos
obreros, a quien tiene poco impacto económico en su actividad; el líder social, al
ciudadano común.
Criterio de contribución económica al servicio de salud:
Para otros, en los servicios deben preferirse al que contribuya económicamente
más al sistema. Con este criterio se distribuyen los servicios en algunos sistemas de
salud. Se prefiere al que paga más, al que tiene planes complementarios; se estratifica el
servicio en razón de la clase económica a la que pertenece el paciente
3.7 ÉTICA EN GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD: LA CONDUCTA ÉTICA
La ética es una disciplina que busca razones universales para adecuar la conducta
humana al bien del universo, la sociedad y el individuo. Algo es bueno si favorece el
desarrollo del ser humano. Esta es la referencia última para valorar la eticidad de
cualquier acto humano
El hombre actual tiene un inmenso cúmulo de conocimientos y en sus manos, una
técnica con la cual puede realizar muchas acciones; pero no todos los actos son
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benéficos para el ser humano. Es por esto que debemos preguntarnos no sólo: ¿puedo
hacer esto?, sino: ¿debo hacerlo?
Los principios éticos básicos o fundamentales son:
1. Respeto por la autonomía.
2. No maleficencia.
3. Beneficencia.
4. Justicia.
Principio de respeto por la autonomía este principio tiene su base moderna en la
concepción occidental del individuo como un ser autónomo, capaz de dar forma y sentido
a su vida. Una persona autónoma es aquella que toma las decisiones que conciernen a su
propia vida, de conformidad con su propia cosmovisión.
Principio de no maleficencia
Enfatiza la obligación ética de no hacer daño, es decir, omitir actos que puedan
causar un daño o perjuicio. Es la aplicación del principio que Hipócrates consignó como
primordial en el ejercicio de la medicina con el dictum "Primun non nocere", es decir,
"Primero no hacer daño".
Principio de beneficencia
El principio de beneficencia es la obligación ética que tiene todo ser humano de
hacer bien a los demás. Se refiere a la obligación ética de aumentar al máximo los
beneficios y reducir al mínimo los daños o perjuicios. Este deber nos llama la atención que
el tratamiento ético de las personas no solo depende de respetar sus decisiones
autónomas, sino también de procurar su bienestar.
Principio de justicia
El principio de justicia afirma que todos los seres humanos tienen iguales derechos
para alcanzar lo necesario para su pleno desarrollo. Si bien el principio de autonomía
afirmaba la soberanía del ser humano, el de justicia establece la eticidad de la relación
entre los seres humanos.
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ÉTICA EN LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD
Vamos a referirnos a algunos aspectos éticos de la gestión gerencial de los
servicios de salud.
Eficiencia Dado que los recursos del sector no alcanzan para satisfacer todas las
necesidades de los ciudadanos, la eficiencia se convierte en una condición necesaria para
la equidad y por lo tanto en un imperativo ético. Si los recursos no alcanzaran para todos,
por ineficiencia en los procesos, se estaría faltando al principio de justicia.
3.8 LA ÉTICA EN LAS ORGANIZACIONES GERENCIALES:
Por contenido ético se entienden los problemas, decisiones o actos que contienen
temas como el bien frente al mal, la imparcialidad frente a la parcialidad o la justicia frente
a la injusticia.
Es decir, estas situaciones aquellas que pueden surgir discrepancias respecto a
cuál es el curso de acción o decisión correcto, o ético, por seguir.
La ética descriptiva describe lo que los gerentes hacen efectivamente en función de su
ética o de sus actos y decisiones respecto a su carácter ético
Según la filosofía normal porque es lo correcto. Según la sociedad porque espera que los
gerentes se muestre receptivos a las expectativas de los que la conforman y sus
empleados.
La ética solida tiene un efecto en el estado financiero;
Los valores compartidos.
La congruencia conduce a lo predecible en la planificación.
Lo predecible es esencial para el manejo de la crisis.
La seguridad en tales recompensas genera lealtad.
Las compañías valen lo que vale su personal.
A los consumidores les importan los valores.
A los accionistas también les importan los valores.
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El liderazgo ético impide la reglamentación opresiva.
Las sociedades eficaces dependen de los valores en común.
La ética es una forma segura.
Según Ferrell y Fraedrich: "Una cuestión ética es un problema, una situación u
oportunidad que exige que un individuo o una organización elija entre varios actos que
han de ser evaluados como buenos o malos, éticos o faltos de ética".
Los estudios indican que los gerentes pueden tener problemas éticos con persona que
tiene un vínculo económico directo con la empresa como lo son: clientes, proveedores,
empleados, competidores, autoridades reguladoras y gubernamentales, superiores,
mayoristas y minoristas. Esto crea problemas específicos que pueden ser situaciones
como:
Capital de aportación: sueldos ejecutivos, valor comparable, precio de los
productos.
Derechos: proceso corporativo legal establecido, exámenes médicos a los
empleados, privacidad, acoso sexual, acción positiva/igualdad de oportunidades de
empleo.
Honestidad: conflictos de interés de los empleados, seguridad de los expedientes
de personal, regalos inapropiados, pagos no autorizados a funcionarios
extranjeros, contenido de la publicidad.
Ejercicios del poder corporativos: comités de acción política, prevención de riesgos
en el lugar de trabajo y seguridad de los productos, cuestiones relativas con el
ambiente, desinversiones, aportaciones corporativas, cierres/recortes de personal.
Respecto a los empleados: retroalimentación sobre el desempeño y la posición;
seguridad del empleado; condiciones adecuadas de trabajo.
Respecto a colegas y superiores: decir id verdad, lealtad y apoyo.
Respecto a los clientes: trato justo, decir la vedad, practicas cuestionables,
colusión.
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Respecto a los proveedores: trato justo/imparcial, relación equilibrada, tácticas injustas
de presión, decir la verdad.
Respecto a otras personas que tienen un vínculo económico directo con la
empresa: respetar las restricciones legales, decir la verdad de las relaciones
públicas, intereses de estos grupos de participantes.
Modelos de moralidad de la administración
Administración inmoral: Contraviene abiertamente lo principios éticos ya que sostiene
que los motivos de la gerencia son egoístas y que a esta solo le importa su propio beneficio
o el de su organización. Con frecuencia se relaciona con actos ¡legales o fraudes.
Administración moral: se esfuerza por ser ética en función de su interés y aplicación de
las normas éticas y los principios profesionales de conducta, motivos, objetivos,
orientación hacia la legalidad y estrategia general de funcionamiento. Exige liderazgo ético.
Utiliza la estrategia de integridad que se caracteriza por una concepción ética como fuerza
motriz de la organización y contribuye a definir lo que una organización es y que defiende.
Administración amoral: Existen dos clases de gerentes de este tipo:
Gerente amoral involuntario: no son morales ni inmorales, no tienen conciencia de
lo que son ni se sensibles al hecho de que sus decisiones diarias pueden producir
efectos nocivos en así otras personas relacionadas con la organización. Quizás estas
decisiones tienen buenas intenciones pero no se dan cuenta que pueden afectar a las
personas con las que hacen transacciones y negocios.
Gerente amoral deliberado-creen que la ética esta fuera de lugar en. los negocios o
en la toma de decisiones de la gerencia. Rechazan la idea de mezclar los negocios con
la ética y solo enfocan la ética a su vida privada. Este tipo, se encuentra en vías de
extinción en la actualidad.
Existen dos hipótesis para aplicar los tres tipos de administración:
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A. De distribución: se refiera a que los tres tipos se distribuyen dentro de la población
gerencial de una organización. En una curva normal, la mora! y la inmoral ocupan ambos
extremos mientras que la amoral se encuentra en el medio siendo la más extensa. Por lo
tanto la mayoría de los gerentes es amoral, por lo cual tienen buenas intenciones pero no
piensan en las consecuencias de sus decisiones éticas.
B. De individualismo: se refiere a que los tres tipos de administración se pueden presentar en
un individuo o gerente. Es decir, que la mayor parte del tiempo es amoral pero en cierto
momento y dependiendo de las circunstancias puede ser moral o inmoral.
3.9 RESISTENCIA AL CAMBIO:
Uno de los descubrimientos mejor documentados de los estudios sobre el
comportamiento del individuo y la organización es que las organizaciones y sus miembros
se resisten al cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona algún grado de
estabilidad y pronosticabilidad sobre el comportamiento. Si no hubiera alguna resistencia,
el comportamiento organizacional tomaría las características de una aleatoriedad caótica.
La resistencia al cambio puede ser también una fuente de conflicto funcional. Por
ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio en una línea de
producto puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como
resultado una mejor decisión. Pero existe definitivamente una desventaja en la resistencia
al cambio.
Obstaculiza la adaptación y el progreso. A resistencia al cambio no necesariamente
emerge en formas estandarizadas. Puede ser:
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a) - Resistencia abierta e inmediata: un cambio es propuesto y los
empleados rápidamente responden mediante quejas manifiestas, trabajando
más lentamente, amenazando con ira huelga o cosas similares.
b) - Resistencia implícita o diferida: los esfuerzos de la resistencia implícita
son más sutiles: pérdida de la lealtad a la organización, pérdida de la
motivación a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo
debido a “enfermedad”, y es por tanto más difícil de reconocer.
De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de la
resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que parece ser sólo una
reacción mínima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en
semanas, meses o incluso en años después. O un solo cambio que en sí mismo tiene
poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. La resistencia, simplemente se ha
diferido y acumulado, lo que emerge es una respuesta a una acumulación de los cambio
anteriores.
Resistencia Individual:
Las fuentes individuales de la resistencia al cambio residen en características humanas
básicas como las percepciones, personalidades y necesidades.
5 Razones por las que los individuos pudieran resistirse al cambio:
1. Hábito:
Cada vez que usted sale a comer ¿prueba un restaurante distinto? Probablemente no. Si
usted es como la demás gente, usted encuentra un par de lugares que le gustan y regresa
a ellos con cierta regularidad. Como seres humanos, somos criaturas de hábitos.
Todos los días tomamos cientos de decisiones en nuestro quehacer diario, para enfrentar
esta complejidad, todos nos apoyamos en los hábitos o respuestas programadas. Pero
cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas
acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia. Por ejemplo, un cuando su oficina se
muda a un nuevo edificio al otro lado de la ciudad, significa que tendrá que cambiar
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muchos hábitos: levantarse 10 minutos más temprano, tomar una nueva serie de calles
para ir al trabajo, encontrar un nuevo lugar para estacionarse, ajustarse a la nueva
distribución de la oficina, desarrollar una nueva rutina de almuerzo y así sucesivamente.
2. Seguridad:
La gente con alta necesidad de seguridad es probable que se resista al cambio, ya que
éste amenaza sus sentimientos de seguridad. Por ejemplo, cuando Sears anuncia el
despido de 50,000 empleados o Ford introduce un nuevo equipo de robots, muchos
empleados en estas compañías podrían temer que sus trabajos están en juego.
3. Factores económicos:
Otra fuente de resistencia individual es la preocupación de que los cambios disminuyan el
ingreso individual.
Temor a lo desconocido:
Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigüedad y la incertidumbre. La transición de
la preparatoria a la universidad es una experiencia de este tipo. Por ejemplo, la
introducción en una organización de la ACT significa que los trabajadores de producción
tendrán que aprender técnicas de control de procesos estadísticos, algunos podrán temer
que no serán capaces de hacerlo. Por tanto, podrán desarrollar actitudes negativas hacia
la ACT o comportarse de manera disfuncional si se pidiera usar técnicas estadísticas.
5. Procesamiento selectivo de la información:
Los individuos moldean su mundo a través de sus percepciones. Una vez que han creado
este mundo, se resisten a cambiar. Así que los individuos son culpables de procesar
información selectivamente a fin de mantener sus percepciones intactas. Escuchan lo que
quieren escuchar, ignoran la información que amenaza el mundo que han creado.
Resistencia organizacional:
Las organizaciones, son conservadoras. Se resisten activamente al cambio. No hay que
buscar mucho para encontrar evidenciada éste fenómeno. Las agencias de gobierno
quieren continuar lo que estaban haciendo durante años, ya sea que la necesidad del
servicio cambie o permanezca igual. Las organizaciones religiosas están profundamente
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enraizadas en su historia. Los intentos por cambiar la doctrina de la iglesia requieren de
gran persistencia y paciencia.
3.10 COMUNICACIÓN
La comunicación organizacional consiste en el proceso de
emisión y recepción de mensajes dentro de una organización
compleja. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en
relaciones dentro de la organización, o externo (por ejemplo,
entre organizaciones).
Si la organización es una empresa, la comunicación distingue tres sistemas:
Operacionales, se refiere a tareas u operaciones.
Reglamentarios, órdenes e instrucciones.
Mantenimiento, relaciones públicas, captación y publicidad.
La comunicación organizacional también puede ser entendida como el proceso de
producción, circulación y consumo de significados entre una organización y sus públicos.
Debemos considerar respecto a esto que la comunicación organizacional es una
actividad propia de todas las organizaciones, es una forma de gestión para el
conocimiento y corrección de acciones que podría transgredir los sistemas productivos
interviniendo directamente en interacción de la estructura organizacional. La naturaleza de
la comunicación en la organización, como dimensión deontológica se expresa en su
esencia misma, es decir, la organización humana. Entendida como acto de ser de la
comunicación social.
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PROCESOS DE COMUNICACIÓN
El proceso comunicacional dentro de una organización empresarial es uno de los
puntos más importantes para lograr implantar estrategias que van ligadas normalmente a
los procesos productivos y aportan en gran medida al funcionamiento de una organización
FLUJOS DE COMUNICACIÓN
Comunicación Descendente:
La comunicación descendente se ocupa de comunicar el orden establecido para el
desarrollo de tareas, roles, entrenamiento, capacitación, directrices, políticas, etc.
Comunicación Ascendente:
La comunicación ascendente es aquella que al contrario de la descendente se da
desde los niveles jerárquicos más bajos de la organización hacia los niveles más altos ,
este flujo de comunicación permite que los colaboradores trabajen de manera pro activa
en la toma de decisiones y participen de manera constante en la creación e innovación de
la organización, hay quienes consideran que la comunicación ascendente es
indispensable pues desde aquí se habla de retroalimentación constante y se fundamenta
en el conocimiento mutuo de pensamientos y acciones.
Comunicación horizontal:
La comunicación horizontal es aquella que se establece entre miembros de un
mismo nivel jerárquico. Pueden ser entre departamentos, grupos o de forma individual, no
hay presencia de autoridad y sirven para agilizar la estructura organizativa. Ese tipo de
información se puede obtener a través de juntas, informes, asambleas, etc.
Tipos de comunicación:
Comunicación formal es la forma de comunicación que de manera expresa
establece la organización, mediante protocolos, manuales, reglamentos, etc y que
generan todo un sistema de comienzo a fin dirigido y utilizado por todos los miembros de
la empresa.
Comunicación Informal:
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La comunicación informal fluye dentro de la organización sin canales
preestablecidos y surge de la espontaneidad de los empleados. Se le da alto nivel de
credibilidad y suele estar relacionada con asuntos personales acerca de individuos o
grupos de la organización.
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3.11 DISCIPLINA DEL PERSONAL
Los trabajadores de la salud han sido por años proveedores de una gran parte de
servicios y atención a la salud en diversas instituciones sociales y familiares. En
consecuencia es la población femenina donde estaba gran parte no solo de los
conocimientos médicos.
Hoy en día los trabajadores en virtud de las funciones asignadas a cada género, sigue
siendo proveedora de atención de salud y tiene la principal responsabilidad del cuidado y
de la atención de las necesidades básicas de los demás.
RECIBO Y ENTREGA DE TURNO:
RECIBIDO DE TURNO
DEFINICION:
Es el procedimiento por medio del cual se recibe informe de cada unos de los pacientes
incluyendo: diagnostico, evolución, tratamiento, actividades y exámenes realizados y/o
pendientes.
Además recibo de los elementos existentes en inventario del servicio o informe de alguna
novedad ocurrida con el mismo.
Objetivos:
1. Reportar informe sobre el estado general del paciente, (Enfermera jefe, auxiliar
2. Realizar una observación directa al paciente para identificar necesidades.
3. Verificar su estado actual y los cambios presentados durante el turno.
4. Informar las actividades de enfermería, procedimientos médicos y exámenes de
diagnósticos que se le realizan y/o al paciente.
5. Elaborar el plan de cuidado de enfermería, de acuerdo a las necesidades del
paciente.
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6. Informar, entrega equipo asignados al servicios verificado novedades como.
(daños, pérdidas o solicitudes realizadas a mantenimiento.).
Precauciones:
1. Cumplir puntalmente el recibo de turno, según horario establecido.
2. Registrar las horas exacta del recibo de turno
3. Realizar observaciones directas, teniendo en cuenta la intimidad y la individualidad
del paciente.
4. No hacer comentario imprudentes
5. Solicitar al familiar se retire de la habitación durante el recibo de turno
6. Saludar al paciente por su nombre
7. Recibir el informe aclarando dudas oportunamente
8. Realizar exámenes cefalocaudal, verificado estado físico
9. Recibir al paciente en la actitud, observando sus estado de conciencia
10. Verificar venopuncion, catéteres etc.
11. Verificar la existencia de los elementos de cada unidad y los signados al servicio.
Equipo:
1. Kardex
2. Libro de recibo y entrega de turno
3. Libro de registro de inventario
Procedimiento:
1. Salude al paciente identificando por el nombre
2. Realice observación cefalocaudal
3. Determine el estado físico y el estado de conciencia
4. Escuche atentamente el informe verbal que está entregando, que comprende.
5. Diagnostico
6. Estado de conciencia
7. Grado de movilización
8. Tipo de oxigeno que está administrando
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9. Vía oral tipo, si tiene sonda Orogastricas cantidad y tipo de drenaje
10. Líquidos intravenosos administrados por líneas periféricas o central, tipo y cantidad
11. Descripción de la herida quirúrgica: ubicada, abierta o cerrada, presencia o no de
signos de infección.
ENTREGA DE TURNO:
DEFINICIÓN: Es el procedimiento por medio del cual se da informe completo del estado clínico del
paciente incluyendo signos vitales, estado de conciencia, tolerancia a las vía oral,
exámenes de tomados y expedientes clínicos, características de las heridas quirúrgicas y
actividades realizadas.
Objetivos:
1. Informar y dar continuidad de las actividades de enfermería del tratamiento a
realizarse en el paciente, procedimientos médicos o que quedan pendientes. (Ej.
Cirugías, Exámenes de laboratorios pendientes fuera del hospital, interconsultas
etc.).
2. Hacer entrega de inventario de medicamentos que fueron entregados durante el
turno.
Precauciones:
1. Solicitar a las familiares que salgan de la habitación
2. Entregar al paciente en la unidad
3. Si está dormido despertarlo, si está cubierto la cabeza descubrirla, para que la
persona que reciban y entregan turno se den cuenta de las condiciones en que
esta el pacientes
4. Identifique al paciente por su nombre, no por diagnostico o numero de cama.
5. Tener en cuenta que las vías venosas se encuentran permeables, curaciones
realizadas.
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6. Tener en cuenta que las vías venosas se encuentran permeables, curaciones
realizadas, etc.
7. Deje frasco de drenajes limpios y en buen estado.
Equipos:
1. Kardex
2. Libro de recibo y entrega de turno
3. Libro de registro de inventario
Procedimiento:
Previo a la entrega de turno, cierre notas de enfermería en formatos ó Registros de
enfermería, indicando horas y condiciones del paciente al terminar el turno, realice el
balance de líquidos, registros de medicamentos según lo establecido por el MINSA y
cambios presentados durante el turno.
Registre su nombre completos con letra legible al finalizar notas de enfermería en caso de
pacientes de salud mental. Coloque sello.
Al entregar el pacientes menciones.
Nombre y número de cama
Diagnóstico
Grado de movilización
Tipo de oxigeno que está administrando
Vía oral tipo, si tiene sonda Orogastricas cantidad y tipo de drenaje
Líquidos intravenosos administrados por vía periférica o central, tipo y cantidad.
Descripción de la herida quirúrgica: ubicación, abierta o cerrada, presencia o no de signos de infección.
Diuresis espontánea o por sonda, cantidad y características
Inmovilización con yeso, terapéutica realizadas o pendientes por realizar, Traslado pendiente, Autorización de las seguradoras o procedimientos quirúrgicos pendientes.
Entregue al paciente limpio
Deje la unidad en orden
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Registre en el libro de recibo y entrega de turno las novedades con respecto, a ingresos, camas inhabilitadas, equipos dañados o pendientes de entrega, alteraciones en la infraestructura y estado en el cual deja el carro de paro.
Controle que los elementos del inventario sean verificados por personal asignado previo al retiro del personal que entrega el turno.
3.13 MANEJO DEL PERSONAL PROBLEMÁTICO:
Un trabajador de la salud no es solo un trabajador. Cada
trabajador de la salud tiene una vida personal y familiar.
Un buen supervisor trata de entender los problemas personales
de los trabajadores. Un trabajador puede tener problemas
porque casero aumento la renta, o un niño está enfermo, o un
pariente a muerto o un niño ha reprobado un examen
importante. Muchas cosas ocasionan preocupaciones
personales, y estas preocupaciones interfieren con el trabajo.
Un buen supervisor escucha con simpatía los problemas personales y siempre que
puede, trata de ayudar a resolverlo.
Una persona que siente que sus problemas son considerados con simpatía puede trabajar
mejor. Una persona que siente que a su supervisora no le importa y le es antipático puede
sentirse resentido y enojado, y esto puede afectar la calidad del trabajo.
Prevenir y resolver disputas:
Las disputas ocurren con frecuencias cuando la gente trabaja en grupo o en equipos.
Como supervisora, se espera que las impidas o las resuelvas.
Prevenir disputas:
Las causas más comunes de una disputa en el trabajo es la confusión, es decir, las
personas tienen ideas diferentes respecto a lo que debe hacer y cómo debe ha cerse.
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Estas disputas pueden reducirse o prevenirse haciendo lo siguiente:
1. Reuniones frecuente de los miembro de cada servicio
2. Permitir que la gente exprese sus puntos de vista abiertamente y dejar que todo el
grupo decida.
3. Compartir objetivos acordados
4. Tener descripciones de puestos claras y detallada
5. Tener instrucciones claras, y procedimientos a seguir bien específicos
6. Distribuir las tareas equitativamente
7. Hacer horario de trabajo que distribuyan el trabajo equitativamente.
Una causa común de discusión son los celos y favoritismo. Un supervisor debe
comportarse ante cada miembro del equipo con completa equidad y justicia, nunca debe
criticar a su personal en público.
Resolver disputas:
Una disputa seria puede afectar todo el espíritu y el trabajo de un área
de servicios, las controversias deben terminarse rápidamente y las
personas involucradas deben reconciliarse.
Primero: un supervisor debe entrevistar por separado a coda una de las personas. Esto
es importante porque de los contrario, algunos hechos que darían ocultos. Segundo,
debe tratar de decidir cuál es la verdadera causa de la disputa.
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IV. UNIDAD:
Programación de enfermería.
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CONTENIDO TEMÁTICO:
4.1 PROGRAMACIÓN DE ENFERMERÍA
El servicio de enfermería es un elemento constitutivo de los servicios sanitarios, su
planeación forma parte de la planificación sanitaria que a su vez, es parte de la
planificación social y económica general. Por lo consiguiente, la enfermera para poder
comprender participar activamente en un grupo interdisciplinario, ha de comprender la
relación que existe éntrela planificación nacional y la planificación sanitaria y entre estas
últimas y la planificación de los servicios de enfermería ha de conocer también a fondo los
principios fundamentales de la planificación sanitaria, los métodos de planificación, en
alcance de la planeación y las condiciones a que está sujeta, así cierto conocimientos de
los problemas que plantea la formación en materia de planificación sanitaria.
Salud:
El objetivo de la planificación sanitaria es el logro del grado máximo de salud,
entendiéndola salud en un sentido positivo y no solamente como la ausencia de
enfermedad. Cuando se elabora un plan sanitario o un plan de servicios de enfermería,
las enfermeras y de más personal sanitario profesional han de tener presente que la
herencia, el medio social, económico y material y el comportamiento, factores todos que
se pueden modificar en ciertas medidas con la representación de asistencia sanitarias,
influyen en el logro del grado máximo de salud.
Las enfermeras profesionales y auxiliares constituyen en la mayoría de los
sistemas de asistencia médica y sanitaria el grupo más numeroso de personal sanitario,
por lo que su disponibilidad y su utilización son factores decisivos en la realización de
programas sanitarios. Así como los servicios de sanidad necesitan, para ser eficaces, ir
acompañados de servicios de enfermerías, formular un plan para la organización de esos
servicios a la imagen del plan sanitario general seria un mero ejercicio teórico. Identifica
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relación reciproca existe entre la planificación sanitaria y la planificación nacional del
desarrollo: mientras que el desarrollo general de un país depende en gran medida de la
salud de su población, el subdesarrollo de ignorancia y pobreza, es un obstáculo para el
logro del grado óptimo de salud.
Necesidades sanitarias y demanda de servicios de salud:
La finalidad de la planificación sanitaria es satisfacer las necesidades y exigencia de
orden sanitario de la población.
Las necesidades sanitarias se pueden definir como la deficiencia de la salud que exigen
medidas preventivas, curativas, de luchas o de erradicación.
La demanda de servicios de salud:
Se calcula generalmente en función de la utilización efectiva de eso servicios. Este cálculo
es de una validez discutible, ya que solo una pequeña proposición de las persona
necesitan asistencia consultas a médicos o acuden a hospitales o centros de salud.
Enfermería:
Cabe definir la enfermería es su sentido más amplio, como la prestación de
servicios de enfermería a los individuos, familia o comunidad para el establecimiento o la
o preservación de la salud y las actividades correspondiente de los servicios preventivos y
de asistencia sanitaria.
Colaboración en la planificación sanitaria:
La enfermera cuyo cargo corre la ejecución de numerosos sectores de los programas
sanitarios, pueden y deben, al igual que otras categorías de personal sanitario profesional,
participar activamente en su planificación. En caso contrario no se harán una idea clara de
los objetivos del plan, con la consiguiente pérdida de eficacia no solo de la parte del plan
relativa a las actividades de enfermería sino del plan general mismo.
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1. Fase de preparación de la planificación:
Se estudiará en esta fase si se dan las acciones previas a la planificación y
se establecerán si es preciso, esas condiciones.
2. Análisis de la situación de la planificación:
Se recogerán y se estudiarán los a datos relativo a los problemas sanitarios,
los programas y los recursos disponible con objetos de determinar las
necesidades, la demanda las tendencia las limitaciones las normas generales y
la distribución general de recursos.
3. Determinación del plan de prioridad y examen de las diversas
posibilidades de acción.
Se concretaran los objetivos a largo plazo y se pondrán diversos planes para
alcanzarlo.
4. Selección de un plan.
5. Elaboración de un plan de acción y ejecución de este plan:
Programación de tallada especificando las normas a que han de ejecutarse
las operaciones, los objetivos generales y particulares, el establecimiento de
la organización, los servicios y los programas de enseñanza y
adiestramiento que se necesiten, y los recursos que dispone.
6. Evaluación y revisión: Evaluación de los resultados del programa, nuevos
examen de la adecuación del plan a los objetivos y estudios de las
modificaciones que se hayan de introducir al revisar el plan.
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4.1.1 PROPÓSITOS DE LA PROGRAMACIÓN:
Conjunto de actividades realizadas mediante técnicas y procedimientos bien definidos,
cumplidos en ciertos plazos y áreas, con recursos calificados y valorizados para alcanzar
propósitos y objetivos previamente indicados.
Planificación: es la acción de elaborar un plan o programa
Programación: es la coordinación en tiempo y espacio de las distintas partes
intervinientes, fijando la interdependencia y secuencia entre ellas
Programación:
Consiste en derivar las estrategias de recursos humanos planteadas en el Plan de
desarrollo de los recursos humanos y la Política Nacional de Salud, para realizarse en el
corto y mediano plazo. Existen varios modelos de planificación de recursos. Algunos son
genéricos y abarcan toda la organización, mientras que otros son específicos para
determinados niveles o unidades organizacionales. A continuación se mencionan los
modelos más utilizados: Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio,
Modelo de sustitución de puestos claves, Modelo basado en el flujo de personal y el
Modelo de planeación integrada. Este último modelo es el que utilizaremos en la
planificación de recursos humanos del MINSA. Desde el punto de vista de planificación de
recursos humanos se consideran los siguientes factores:
Perfil epidemiológico
Demanda de los servicios de salud
Las diferentes complejidades de los establecimientos de la red de servicios de salud.
La cartera de servicios de los diferentes establecimientos
Cambios tecnológicos que modifican la producción y productividad del personal.
Crecimiento poblacional
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Perfil epidemiológico: La situación epidemiológica de la población nicaragüense es una
combinación de problemas de salud prevenibles y no prevenibles; esta característica se
presenta de forma heterogénea en los departamentos del país y está muy vinculada a sus
condiciones socio-económicas. Se espera que en los próximos años esta transición
epidemiológica sea más evidente, alcanzando un mayor peso los problemas de salud no
prevenibles
Demanda de los Servicios de Salud:
Es la necesidad de una persona para obtener determinados servicios dentro de un
conjunto de ofertas que él considera deseable, es decir, que la demanda se relaciona con
el concepto de utilización.
Red de Establecimientos de Salud:
Es la categorización y tipificación de los establecimientos proveedores de los servicios de
salud de acuerdo a parámetros establecidos para el nivel de resolución, cobertura
geográfica, grado de complejidad y actividades de formación docente e investigación. (El
MINSA entiende los términos Tipificación y Categorización como sinónimos). De acuerdo
al desarrollo prospectivo de la red de servicios del MOSAFC, los tipos de establecimientos
se dividen en: Establecimientos de Salud Comunitarios y Establecimientos del MINSA.
ESTABLECIMIENTOS DE SALUD COMUNITARIOS
Los establecimientos de Salud Comunitarios funcionan a través de voluntarios de la
comunidad y en coordinación estrecha tanto con las redes de agentes voluntarios de las
comunidades, como con los equipos de salud familiares y comunitarios. Los
establecimientos de Salud comunitarios son:
•La Casa Base: Es una forma de organización comunitaria que tiene como propósito
impulsar el auto-cuidado de la salud, implementando acciones permanentes de
prevención, promoción y asistencia básica a los principales problemas de salud, a través
de voluntarios de la comunidad y en coordinación con los equipos de salud familiar de los
puestos de salud familiar y comunitarios.
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•Casa Materna: Tiene como propósito acercar a la mujer que reside en zonas distantes a
servicios de salud con complejidad adecuada para atender con personal calificado el
embarazo, parto, recién nacido y puerperio de bajo riesgo, para su debida atención
segura con calidad y respeto a su condición socio-económica, cultural, étnica y otras
circunstancias de estas mujeres y su familia.
PROCESO DE PROGRAMACION:
Es un proceso circular, dinámico que se desarrolla en tres etapas correlacionadas:
Etapa Determinativa
Etapa Ejecutiva
Etapa Evaluativa
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4.1.2 OBJETIVOS DE LA PROGRAMACIÓN
1) Establecer la planificación de los recursos humanos para la gestión efectiva
vinculada con los objetivos estratégicos, la misión y la visión del Ministerio de
Salud.
2) Garantizar la distribución apropiada de los recursos humanos en cantidad y calidad
para la organización de los servicios en todos los establecimientos del sector salud.
3) Incidir en la formación de los diferentes perfiles profesionales y técnicos de salud
para dar respuesta a la situación epidemiológica del sector, en coordinación con las
instituciones formadoras y proveedoras de servicios de salud.
4) Determinar en el proceso de dotación de personal, a los distintos niveles, la
equidad de género y discapacidad.
5) Diagnosticar los requerimientos de recursos humanos tomando en cuenta el perfil
epidemiológico y la demanda de servicios de salud de la población en el marco del
Modelo de Salud Familiar y Comunitario.
4.1.3 TIPOS DE PROGRAMACIÓN:
ETAPA
DETERMINATIVA
Planificación - programación
PASOS EN LA ELABORACION DEL PROGRAMACION.
1. Introducción
1. Identificación de problemas y necesidades
2. Fijación de Prioridades
3. Justificación
2. Marco Conceptual
3. Población Objetivo
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4. Propósito
5. Objetivo General
6. Objetivos específicos
7. Metas
8. Estrategia y/Metodología
9. Actividades
10. Cronograma
11. Recursos
12. Factibilidad
13. Evaluación
14. Bibliografía
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DIAGRAMA DE GANTT
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
PROGRAMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
1) La Dirección Superior a través de la División General de Recursos Humanos
conduce la formulación y aplicación de las políticas, normas, reglamentos y
procesos operativos vigentes, para la gestión de los recursos humanos, en
consulta con el ente rector.
2) La planificación de recursos humanos en el sector se realizará en base a la
priorización de los principales problemas dé salud, demanda de la población,
caracterización de la red y cartera de servicios.
3) La planificación y programación de recursos humanos en los establecimientos del
Ministerio de Salud, se desarrollarán dentro del proceso de la descentralización del
MINSA, la capacidad instalada y el Conjunto de Prestaciones de Servicios de
Salud, la Red y cartera de servicios y perfil epidemiológico.
4) Las unidades de recursos humanos en los establecimientos del MINSA realizarán
la planificación de sus recursos, conjuntamente con los directores, responsables de
las diferentes áreas y con la participación de los sindicatos.
5) Para la revisión, actualización y/o elaboración del Plan de desarrollo de los
recursos humanos, los establecimientos de salud deben realizar un diagnóstico de
la situación de dichos recursos.
6) Ubicar a los recursos en proceso de formación y servicio social de acuerdo a
criterios de priorización y capacidad de resolución de los establecimientos de salud,
acorde a las necesidades de recursos, en coordinación con las direcciones
correspondientes.
7) La planificación de recursos humanos debe garantizar la cantidad, calidad y
distribución de los recursos, de acuerdo a las necesidades actuales y futuras para
la prestación de los servicios de salud.
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
8) En el proceso de cálculo de la plantilla básica de un establecimiento del MINSA, se
incorporará a los directivos de la unidad asistencial, jefes de servicios y
representación sindical, a fin de realizar una determinación real y con criterios de
eficiencia y eficacia.
Cálculo de tiempo laboral se realiza restando los días no laborales en el año, conforme a
la siguiente tabla.
4.1.4 ESTÁNDARES DE ENFERMERÍA: Son criterios para la práctica profesional.
Representan una medida descriptiva, específica y explicativa de lo que debe ser la
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Enfermería de Urgencias y Emergencias en nuestro país, proporcionando un marco para
la consecución de cuidados de calidad.
Son guías de acción, que detallan de forma exacta, la manera de realizar las actividades y
tareas, la explicación de cada uno de los pasos, identificación de los recursos necesarios
y que perfil o perfiles profesionales lo realizan en cada paso definitivo.
4.1.5 ESTRUCTURAS:
CRITERIOS PARA DEFINIR PLANTILLA BÁSICA DE RECURSOS HUMANOS, SEGÚN NIVEL DE COMPLEJIDAD.
1. Se toma en cuenta la capacidad instalada del establecimiento de salud, el acceso
geográfico conforme a parámetros previamente establecidos, el perfil e indicadores
básicos de salud pública.
2. Se consideran los grupos poblacionales de su área de influencia a partir de la
demanda estimada.
3. Los cargos administrativos en general no deben exceder al 20% del total del
personal del establecimiento.
4. Se debe estimar dentro de la proyección presupuestaria anual, la contratación
transitoria de un número adicional de recursos, equivalente al 25% de la nomina de
un mes del establecimiento para todo el año, con lo que se deben cubrir casos
como vacaciones y/o subsidios que ameriten la reposición del recurso, de acuerdo
al Convenio Colectivo y Salarial del MINSA.
5. El cálculo de recursos humanos hospitalarios se hará conforme a la capacidad
instalada, total de camas, cartera de servicios, horas de atención y demanda de la
población.
6. Las unidades de hospitalización deben estar funcionando con personal asistencial y
de apoyo las 24 horas del día, durante todos los días del año, para asegurar la
atención de la población con calidad y cariño.
7. El tiempo asignado a cada actividad que realiza el personal médico en los
hospitales se distribuye conforme a los siguientes criterios:
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• Actividad Asistencial 70%
• Actividad Docente e Investigativa 20%
• Actividad Administrativa 10%.
8. Las atenciones en el área de hospitalización, estarán determinadas por los
protocolos, las normas y las guías terapéuticas que establecen los procedimientos
a realizar en las diferentes áreas de atención. El personal de emergencias se
organizará con personal médicos especialistas (emergenciólogos y especialidades
básicas), personal de enfermería, personal de apoyo y un técnico para cuarto de
yeso, organizando los turnos de acuerdo a las características y necesidades del
establecimiento para la prestación de los servicios.
9. El tiempo promedio de cirugía, se calcula en 60 minutos para cirugías menores y
ambulatorias y 90 minutos para cirugías mayores y de emergencias, los casos
especiales se estimaran de acuerdo a la patología.
10. De manera referencial el número de horas estimado, en jornada laboral de 8 horas,
para la atención directa de enfermería, se establece de la siguiente forma:
El porcentaje de atención directa por Enfermeras y Auxiliares de Enfermería por categoría se calcula conforme a la siguiente tabla.
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4.1.6 PROCESO:
El proceso es fundamental para el desarrollo del grupo. La manera en que funciona un
grupo, se comunica y establece y alcanza sus objetivos esta relacionada con la dinámica
de grupo. Tanto la conducta orientada hacia la tarea como la dirigida hacia el
mantenimiento resultan necesarias para ala adecuación del desarrollo del grupo.
Las personas que asumen los roles de tarea de grupo coordinan y facilitan los esfuerzos
del grupo por identificar el problema, explorar las opciones alternativas, hallar las
ramificaciones de las opciones, elegir la opción más viable y ejecutar y evaluar el plan.
Medir la eficacia del grupo en función de unos parámetros establecidos.
• Técnico de procesamientos: facilita la acción del grupo preparando la sala
para la reunión, distribuyendo los materiales, teniendo apunto el equipo audio
visual y disponiendo en todo momento de cualquier cosa que resulte necesaria.
• El registrador: se encarga de que queden debidamente la discusión, las
sugerencias y las decisiones que el grupo pueda desarrollar.
• El moderador: regula comunicación y toma medidas para asegurar que todo el
mundo tenga oportunidad de ser escuchado.
4.1.7 RESULTADOS:
El paso final del proceso de toma de decisiones es la evaluación de los resultados de la
alternativa elegida. En este sentido puede requerirse un establecimiento de criterio
devaluatorio. Revisiones, lista de comprobación, porcentaje y clasificaciones pueden
emplearse para revisar y analizar los resultados. Dado que la soluciones a los viejos
problemas algunas veces puede crear nuevos problemas, puede necesitarse tomar y
evaluar decisiones adicionales.
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
4.1.8 PRODUCTIVIDAD Y COSTO EN ENFERMERÍA
DEFINICIONES
Los prestadores De servicio, como las enfermeras, tanto calidad como en cantidad
constituyen el desempeño (Drucker, 1991).
En Nicaragua existen tres mil enfermeras activas. Se calcula que a nivel mundial hay un
déficit del 40 por ciento de enfermeras respecto a los pacientes por atender y nuestro país
no parece la excepción.
Productividad:
Es el cociente de salidas sobre entradas en una organización. Esto se describe como el
egreso derivado de una unidad o cantidad de recursos y la relación entre entradas y
salidas de un sistema.
La productividad es un índice variable relativo a los aumentos o las disminuciones de
entradas en relación con salidas. La manera de incrementar la productividad es disminuir
las entradas o incrementar las salidas. Por ejemplo, en enfermería esto significaría
disminuir las horas de enfermería por día por paciente o incrementar los días por paciente
por hora de enfermería.
Salidas: son los bienes y servicios que se producen.
En enfermería las entradas son recursos, como horas de personal, materiales y
equipo. Entre menos entradas se necesiten para producir cierto nivel de salida,
mayor será la productividad. La fórmula matemática de productividad es: P = E/S.
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
Efectividad:
Es el éxito o la viabilidad de una organización. En enfermería se relaciona con el
logro de resultados de calidad. Se refiere a hacer todo de manera correcta y se
describe como el grado al cual se brinda el servicio de la manera correcta para
lograr el resultado deseado en el paciente.
Eficiencia:
Es el logro de los objetivos con el menor gasto de recursos. Puede traducirse como
que tan rápido o barato puede elaborarse un producto.
Eficacia:
Es el grado al cual se puede demostrar que la atención al paciente puede lograr la
evolución deseada.
En conclusión la efectividad se enfoca en la calidad, la eficiencia del costo y la
eficacia para el logro de metas.
La productividad y el concepto esforzarse más pueden confundirse. Hoy el termino
trabajar más inteligentemente equivale a productividad. Esto se refiere a mejorar la
manera en que sus estructuran las tareas.
Costear los servicios de enfermería:
Es determinar los costos de los servicios brindados por las enfermeras. Se lleva a
cabo como un método para determinar los costos específicos de los servicios de
enfermería prestados a los pacientes, pretende vigilar las finanzas e identificar los
resultados del servicio de enfermería en relación con su costo
Las organizaciones de cuidados de salud sienten la necesidad de mejorar la eficiencia
interna y restringir costos. La productividad en enfermería se está investigando con
detalle. Las entradas en el área de cuidado a la salud son recursos humanos tangibles,
121 UNIVERSIDAD MARTÍN LUTERO FACULTAD DE CIENCIA DE LA SALUD GERENCIA Y LIDERAZGO EN ENFERMERIA
5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
equipo, materiales e instalaciones. Las salidas, por su parte, son resultados intangibles en
el paciente. Los resultados son más difíciles de cuantificar que las entradas. Los
parámetros aproximados utilizados para medir las salidas incluyen índices de morbilidad y
mortalidad, diagnósticos médicos o relacionados con grupos (DRG), resultados de
cirugías, índices de reingreso al servicio, medicines, de combinación de casos, índices de
infecciones intrahospitalarias, volumen de servicios y días de estancia hospitalaria. Las
enfermeras han luchado por cuantificar sus resultados. La gravedad o clasificación de los
pacientes son las aproximaciones mas empleadas para cuantificar el cuidado de
enfermería. Las horas necesarias para realizar las actividades de atención son una
medida cercana para valorar las salidas en enfermería, que pueden traducirse en un valor
monetario con base en los salarios promedio de las enfermeras. Para analizar los
elementos de realización de la combinación del personal y la eficiencia de los sistemas de
atención es necesario definir la productividad en términos monetarios.
Existen por lo menos 4 áreas donde la productividad del empleado puede incrementarse:
Sustitución de equipo por esfuerzo humano.
Mejorar los métodos laborales.
Erradicar las prácticas improductivas.
Mejorar la administración de los recursos humanos.
Para mejorar las productividad, los esfuerzos de la administración de calidad total o de
mejora continua en la calidad y de la reestructura y el rediseño del servicio de enfermería
se enfocan en estas 4 áreas. Por ejemplo, las computadoras pueden sustituir algunas
labores humanas. Las rutas críticas pueden utilizarse para mejorar los métodos de
trabajo. Llevar los exámenes de rayos X al paciente hospitalizado elimina prácticas de
transporte improductivas. Alternar la combinación del personal conduce al mejoramiento
de la administración de los recursos humanos.
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD
La medición recomendada para la productividad es el costo por unidad de salida,
calculada como el costo erogado dividido entre la unidad de salida, aunque existen varias
maneras de calcular la productividad, como:
P= Numero de enfermeras del personal ____________________________________
Día paciente o censo
MODELOS FINANCIEROS DE PRODUCTIVIDAD:
Modelo de costo – efectividad: es un modelo guiado por meta , compara los costos de dos
métodos o más, para lograr los resultados deseados. Por ejemplo: una enfermera puede
considerar opciones para alcanzar la meta de una promoción. Regresar a estudios
superiores y conducir un proyecto apoyado en la unidad, son dos métodos alternativos
que pueden considerarse para lograra el objetivo.
Modelo de costo – beneficio: compara los diferentes programas o proyectos cuyos
objetivos también difieren. Es así que distintos programas se comparar por sus distintos
costos de entrada y distintos resultados benéficos. Por ejemplo: un programa para
alimentar a los indigentes puede compararse con un programa de servicio médico para
ellos mismos. La recopilación cuidadosa y el análisis estadístico de la información se
utilizan para medir la productividad.
La medición de la productividad, es compleja por tres razones:
Medir los resultados de la atención que brinda la enfermería es difícil y
controvertido.
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
Las relaciones entre los procesos de atención y los resultados de enfermería no se
han comprendido por completo.
Se desconoce la combinación de recursos más eficaz para desempeñar los
procesos de atención.
Las enfermeras requieren controlar los costos y justificar los presupuestos programados o
del departamento. Para lograrlo la productividad se define en términos monetarios, por lo
que, para hacer contribuciones a la eficiencia, se analizan la combinación del personal y
se exploran y critican los sistemas de prestación de servicios.
Haciendo un resumen de lo que ganan nuestras enfermeras en el sector salud de
Nicaragua se puede observa lo siguiente:
“A pesar del salario muy bajo que tenemos, trabajamos con las condiciones que
nos presta el Ministerio de Salud”, agregó. Y es que una enfermera en Nicaragua gana
cerca de 120 dólares, hasta ocho veces menos que sus colegas del resto de países de
Centroamérica.
En El Salvador ganan 850 dólares.
En El Salvador, por ejemplo, una enfermera del sistema público gana hasta 850 dólares.
En la actualidad, una crisis de recursos humanos de enfermería en Europa y Estados
Unidos ha hecho que miles de enfermeras de Centroamérica emigren, dejando consigo
graves vacíos en las unidades de Salud de los países tercer mundistas. Según cifras del
MINSA, en Nicaragua hay casi 2,500 enfermeras y enfermeros en el Sistema Público de
Salud. Mientras que 500 laboran en unidades de salud privadas.
Migración de enfermeras. En 2006, la Organización Mundial de la Salud planteó la
urgencia de la crisis mundial de la fuerza laboral de la salud, que incluye la escasez de
enfermeros. Los motivos de la crisis de los sistemas de salud y del personal de
124 UNIVERSIDAD MARTÍN LUTERO FACULTAD DE CIENCIA DE LA SALUD GERENCIA Y LIDERAZGO EN ENFERMERIA
5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
enfermería son variados y complejos, pero entre ellos son clave los ambientes de trabajo
peligrosos y los bajos salarios que reciben.
“Una de las grandes amenazas a nivel mundial es la migración de enfermeras, por
los bajos salarios, lo hemos hablado a los gobiernos que han pasado y ha sido mínima la
atención que nos han dado”, se lamentó.
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
V. UNIDAD:
Sistema de información.
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
CONTENIDO TEMÁTICO:
5.1 SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL:
Es importante conocer la definición de un sistema de información, ya que facilita las
operaciones de las empresas dedicadas a la fabricación de productos farmacéuticos
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS
• Los sistemas se caracterizan por ofrecer una diversidad de opciones, útiles para
las personas o entes que las usan:
• Ofrece la información de acuerdo con las necesidades del usuario,
distribuyéndola de la forma más conveniente.
• Proporciona los bienes adecuados en momentos oportunos.
• Genera y difunde información.
• Proporciona asesoría a clientes.
• Adaptados a las necesidades de cada cliente.
• Da seguridad garantizada en sus programas y bases de datos (Archivos).
• Da operación mono usuarios o red.
• Entrega de manuales de operaciones y procedimientos administrativos
CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS
Existe una gama de sistemas que pueden ir desde lo más simple a lo más complejo, lo
cual depende de la estructura organizativa de la empresa y de los datos que deseamos
obtener para el propósito establecido, entre los que se pueden mencionar los siguientes:
1) Sistemas de nivel operacional o transaccional.
2) Sistemas de automatización de oficina.
3) Sistemas de nivel de talento o conocimiento.
4) Sistemas de nivel gerencial (apoyo de decisiones y apoyo a los ejecutivos).
5) Sistemas de nivel estratégico.
6) Sistemas inteligentes.
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Sistemas naturales y artificiales: los naturales abundan en la naturaleza, la ecología de la
vida y los artificiales aparecen en una infinita variedad alrededor de nosotros
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
5.1.1 CONCEPTOS E IMPORTANCIA.
Los sistemas de información gerencial son una colección de sistemas de información que
interactúan entre sí y que proporcionan información tanto para las necesidades de las
operaciones como de la administración. En teoría, una computadora no es
necesariamente un ingrediente de un Sistema de Información Gerencial (información
gerencial ), pero en la práctica es poco probable que exista un información gerencial
complejo sin las capacidades de procesamiento de las computadoras.
Es un conjunto de información extensa y coordinada de subsistemas racionalmente
integrados que transforman los datos en información en una variedad de formas para
mejorar la productividad de acuerdo con los estilos y características de los
administradores
Actividades Principales de la información gerencial
1.-Reciben datos como entrada, procesan los datos por medio de cálculos, combinan
elementos de los datos, etc.
2.- Proporcionan información en manuales, electromecánicos y computarizados
3.- Sistema de Información de Procesamiento de Transacciones, Sistema de Información
para Administradores, Sistema de Información de Informes Financieros Externos.
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
5.1.2 MARCO CONCEPTUAL DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL
Análisis Estructurado
Permite al analista conocer un sistema o proceso (actividad) en una forma lógica y
manejable al mismo tiempo que proporciona la base para asegurar que no se omite
ningún detalle pertinente.
El objetivo que persigue el análisis estructurado es organizar las tareas asociadas con la
determinación de requerimientos para obtener la comprensión completa y exacta de una
situación dada
Diagrama de Flujo de Datos
Son una de las cuatro herramientas del análisis estructurado, es una herramienta grafica
que se emplea para describir y analizar el movimiento de los datos a través de un
sistema, ya sea este manual o automatizado, incluyendo procesos, lugares para
almacenar datos y retrasos en el sistema.
Técnica de Modelado de Objetos (Object Modeling Technique OMT)
El Modelado y Diseño Orientado a Objetos es una técnica que se fundamenta en pensar
acerca de problemas a resolver, empleando modelos que se han organizado tomando
como base conceptos del mundo real
Ciclo de vida
El ciclo de vida de un desarrollo de software se visualiza de la siguiente forma:
Análisis: El analista describe el problema y plantea un modelo de la situación del mundo
real para mostrar sus propiedades importantes. El analista debe trabajar con los usuarios
finales que son quienes comprenden y evitar presentar soluciones incompletas.
Etapas:
1. Análisis de requerimientos.
2. Diseño del sistema.
3. Diseño detallado.
4. Implementación y pruebas.
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
1. Análisis de requerimientos.
En esta etapa se busca las necesidades del usuario y la forma que se va a presentar la
solución.
Actividades
Diagrama de estados. Traduciendo “es usado para describir el comportamiento de las
instancias y elementos de un modelo. Específicamente describen las posibles secuencias
de estados y acciones a través de las cuales las instancias puedes proceder durante su
ciclo de vida, como resultado de eventos discretos, tales como señales externas y,
mensajes”.
Diagrama de actividad. Es un caso especial del diagrama de estados, este puede
especificar, el comportamiento de los objetos de una clase, la lógica de una operación
(método), y parte o toda la descripción de un caso de uso.
Diagrama de secuencia. Presenta una interacción, la cual es un conjunto de mensajes
entre un conjunto de instancias interactuando, estas son un grupo de estímulos entre
instancias con el efecto de determinar el funcionamiento deseado de un proceso o un
resultado.
Diagrama de colaboración. Modela la interacción entre los objetos de un Caso de Uso,
estos están conectados por enlaces en los cuales se representan los mensajes enviados
acompañados de una flecha que indica su dirección, el diagrama ofrece una mejor visión
del escenario cuando el analista está intentando comprender la participación de un objeto
en el sistema.
Diagrama de paquetes. Ofrecen un mecanismo general para la organización de los
modelos/subsistemas agrupando elementos de modelado, esta agrupación se realiza por
operaciones comunes o por divisiones de la organización.
Diagrama de componentes. Muestra las dependencias entre los diferentes componentes
de software, incluyendo las clasificaciones que se puedan realizar, estas
implementaciones son de diferentes tipos entre ellas se encuentra archivos de código
fuente, archivos binarios, archivos ejecutables, scripts, entre otros.
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
Diagrama de despliegue. Modela la distribución en tiempo de ejecución de los elementos
de procesamiento y componentes de software, junto a los procesos y objetos asociados.
“Muestra las relaciones físicas entre los componentes software y hardware asociados, en
el desempeño del sistema”.
DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL IMPLEMENTADO
Para procesar los grandes volúmenes de datos que permiten tomar decisiones, hay
necesidad de procesarlos en el menor tiempo posible y con la máxima confiabilidad. Por
esta razón el S.I.G. se propone resumir esta información en indicadores de gestión
propios a la Clínica y algunos indicadores basados en los estándares de salud.
Estos indicadores resumen la información contenida en la base de datos transaccional,
para luego ser comparada con la tabla indicador contenida en la base de datos del S.I.G.
Antes de la implementación del sistema, el Gerente tenía que esperar los consolidados
que le brinda el área Admisión – Caja para posteriormente hacer la comparación manual
con los estándares establecidos por su gestión. El tiempo de espera para que el Gerente
reciba el consolidado es largo, en promedio de 3 días o de una semana, según las
especificaciones del caso. Con el S.I.G. esta tarea se reduce a minutos.
Los indicadores están constituidos para medir la eficiencia de los siguientes servicios:
CONSULTA EXTERNA
Rendimiento hora médico
Permitirá saber el número de atenciones que realiza el médico por cada hora efectiva de
trabajo en consultorio externo. También sirve para conocer el rendimiento del grupo de
médicos de un servicio o especialidad.
Esto permitirá proponer estrategias como ampliar el horario de atención del médico
dependiendo de la cartera de clientes con la que cuente.
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Total de pacientes de convenio y particulares atendidos por consulta externa
Permitirá saber el número de pacientes por convenio o particulares que han sido
atendidos por consultorio externo. Para determinar cuál es el segmento de mercado en el
que se sitúa la clínica, para implementar estrategias de marketing o
CRM con los clientes.
Esto se evalúa o compara con un estándar que se ha establecido para el indicador.
Total de consultas atendidas por médico
Permite saber cuál es el consultorio con mayor rotación de pacientes y el que genera más
ingresos para la clínica.
También permite calcular con este indicador, el margen de utilidad para la empresa y los
honorarios a cancelar a los médicos.
Esto se evalúa o compara con un estándar que se ha establecido para el indicador.
LABORATORIO
N° total de análisis de laboratorio solicitados por cada consultorio externo
Permite saber el número de exámenes de laboratorio solicitados por cada consultorio
externo. Se sabe que este servicio es brindado por empresas terceras y es necesario
determinar qué médico o consultorio ha solicitado más exámenes de laboratorio y evaluar
si es necesario haber indicado los mencionados exámenes; además es necesario saber si
se ajustan a los reglamentos de convenios contraídos con las empresas aseguradoras
para evitar el rechazo de los expedientes de cobranza de acuerdo a las pólizas de seguro
con la que cuenta el paciente.
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
EXÁMENES RADIOLÓGICOS
N° Total de exámenes radiológicos solicitados por cada consultorio externo
Permite saber el número de exámenes radiológicos solicitados por cada consultorio
externo. Se sabe que este servicio es brindado por empresas terceras y es necesario
determinar qué médico o consultorio ha solicitado más exámenes radiológicos y evaluar si
es necesario haber indicado los mencionados exámenes; además es necesario saber si
se ajustan a los reglamentos de CONVENIOS contraídos con las empresas aseguradoras
para evitar el rechazo de los expedientes de cobranza de acuerdo a las pólizas de seguro
con la que cuenta el paciente.
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
MODELO DE UNIDADES DE ORGANIZACIÓN DEL SIG
El modelo utilizado enlaza las siguientes unidades organizacionales: consulta externa,
archivo, facturación, farmacia, contabilidad, hospitalización, caja, laboratorio y radiología.
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
CONSULTA EXTERNA ARCHIVO FACTURACIÓN FARMACIA
PACIENTE
HOSPITALIZACIÓN
SIG CLÍNICA DEL PACIFICO - ADMISIÓN
CAJA
CONTABILIDAD
PROVEEDORES
EXÁMENES DE LABORATORIO
EXÁMENES RADIOLÓGICOS
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
VI. UNIDAD:
Monitoreo, Supervisión y Evaluación de
los servicios de Salud.
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
CONTENIDO TEMÁTICO:
6.1 CONCEPTOS: MONITOREO
Marco conceptual
El monitoreo es una de las herramientas de evaluación que tiene una organización para
asegurar que sus recursos sean utilizados con el máximo de eficiencia para responder a
los objetivos fijados. Está considerado como uno de los más importantes instrumentos de
gestión y garantía de calidad de una organización, cualquiera fuere su naturaleza.
Uno de los principales resultados del monitoreo es el rediseño del sistema mismo, como
consecuencia de la identificación de los factores de perturbación. De esta forma se
constituye el ciclo de la calidad descripta por Donabedian A. (1997):
6.2 SISTEMA DE CONTROL
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una
perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva
limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los
resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados
y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles
directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma
parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel
directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización
hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición
cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales
presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio
comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de
control elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito
organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de
seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores
culturales, organizativos, humanos y grupales.
Control gerencial
CONTROL: Es el proceso de medir el progreso hacia un
desempeño planeado y de aplicar medidas correctivas para
asegurar que el desempeño esté en línea con los objetivos de
los gerentes.
CONTROL GERENCIAL:
En toda organización moderna, la conducción es posible gracias al logro de acuerdos
entre las personas que integran el equipo dirigente. Para administrar, los administradores
o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organización, ya sea con o
sin fines de lucro.
Ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las actividades,
funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las organizaciones jamás tendrían
condiciones para existir y crecer.
Importancia del control gerencial
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor
de los planes se puede desviar.
El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización.
Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios
nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se
aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los
gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.
Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores
para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar
los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a
los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también
productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi
Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia
puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el
principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio,
de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor.
Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la
medida lograda aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la
administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de
control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los
empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
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6.2.1 SUPERVISIÓN:
INTRODUCCIÓN:
La Supervisión, según la Etimología significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la idea
de una visión global. Por otra parte, en su concepto más propio supervisión es un proceso
mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias,
asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les son
comunes. Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces
de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia
sus colaboradores.
SUPERVISIÓN:
La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental
utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de
trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre
otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes,
servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de
consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito
de la empresa.
OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN:
Vigilar el grado de cumplimiento de las actividades planeadas en cada servicio.
Esta vigilancia tiene como objetivo las medidas correctora para a quellas
actividades que nos se cumplen.
PAPEL DEL SUPERVISOR:
No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno. Una
buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y previsión que
casi cualquier otra clase de trabajo. El éxito del supervisor en el desempeño de sus
deberes determina el éxito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento.
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a. través de una gran dedicación a
tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de
programas formales de adiestramiento y de la práctica informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse
en dos categorías o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su
función real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede
ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisión y aplicar
los métodos o técnicas de la supervisión. Ambas tienen que contribuir a que se logren los
objetivos de la organización.
Coordinador:
Asegura la óptima utilización de los recursos humanos y materiales.
Gestionar de forma eficaz el tiempo de trabajo
Asegurar que todos los profesionales del servicio conocen las normas de
funcionamiento y los protocolos de actuación.
EVALUACIÓN:
La calidad de la atención de enfermería se define como la atención
oportuna, personalizada, humanizada, continua y eficiente que brinda
el personal de enfermería de acuerdo a estándares definidos para una
práctica profesional competente y responsable con el propósito de
lograr la satisfacción del paciente y la del personal de enfermería
La Evaluación de la Provisión de Servicios (Servicie Provisión Assessment, SPA) está
pensada para evaluar la calidad de los servicios de salud, medida a partir de los recursos,
los sistemas y algunas prácticas observadas (13).
Asistenciales: Es la que va encaminada a apoyar al individuo en la conservación de
su salud y le ayuda a incrementar esa salud y se encarga de apoyarle en la
recuperación de los procesos patológicos.
Docentes: La enfermería como ciencia tiene un cuerpo de conocimientos que le es
propia y específica y que le crea la necesidad de trasmitirla.
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
Administrativas: La administración es una actividad vinculadora que permite
aprovechar la capacidad y esfuerzos de todos los integrantes de una organización
dirigiéndolos hacia el logro de unos objetivos comunes.
Investigación: En enfermería se realiza función investigadora mediante todas
aquellas actividades que van a fomentar el que la enfermería avance mediante
investigaciones, estableciendo los campos en que se considera que enfermería
desee trabajar (en colaboración con los otros equipos de salud).
Permite aprender nuevos aspectos de la profesión:
Para realizar la evaluación se toma en cuenta el tipo de enfermedad de usuarios
que se encuentra en cada servicio y de las necesidades de atención que requiere.
Las acciones encaminadas a la supervisión y evaluación de los recursos humanos
en enfermería son efectuadas en su mayor parte el Jefe de Area o/y subdirección
de Enfermería.
El personal supervisor ejerce una dirección democrática sobre los trabajadores, a
fin de desarrollar al máximo los potenciales de éstos.
Quien ejerce funciones de líder, debe poseer las cualidades para realizar un
liderazgo fuerte y positivo.
El verdadero líder es íntegro y honesto en sus acciones; no busca satisfacción
personal y egoísta; reconoce sus capacidades y limitaciones en forma realista; ha
desarrollado la habilidad de establecer y mantener relaciones interpersonales
significativas; posee amplia capacidad en el área profesional y tiene cualidades
administrativas.
La posición jerárquica coloca al personal supervisor como administrador, por ello,
es importante cumplir con un perfil adecuado a su jerarquía. El supervisor es el
eslabón entre la dirección y el personal aplicativo. Si la supervisión es eficaz, el
resultado es la satisfacción personal, la productividad y la armonía en el trabajo.
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5to. AÑO DE ENFERMERÍA – DOMINICAL (AÑO LECTIVO 2015)
DEFINICIÓN:
Si acudimos a la Real Academia Española de la Lengua tenemos que supervisión se
entiende como “acción y efecto de supervisar”; y supervisar como “ejercer la inspección
superior en trabajos realizados por otros”. Por otro lado, extraigo a continuación las
definiciones que encontramos en el Diccionario de Trabajo Social sobre supervisión y la
acción de supervisar:
OBJETIVOS:
Los cuatro objetivos básicos de la supervisión son:
1. Enseñanza y formación permanentes.
2. b. Ofrecimiento de servicios de calidad.
3. c. Socialización del profesional.
4. d. Elevar el nivel teórico y práctico de las actuaciones
La finalidad de la supervisión en enfermería es:
Mejorar la calidad de la atención proporcionada.
Crear un medio ambiente favorable a la productividad.
Impulsar el desarrollo del personal.
Mantener la disciplina y el interés por el trabajo.
Optimizar la utilización de recursos materiales
TÉCNICAS:
LA SUPERVISIÓN INDIVIDUAL:
Permite el desarrollo de una práctica profesional y personal, para que cada miembro del
personal alcance su grado de experiencia y de confianza, y trata las necesidades que no
se pueden alcanzar o que pueden ser de algún modo algo problemáticas, cuando se
habla de ellas en grupo.
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LA SUPERVISIÓN GRUPAL:
Se podría elegir como la única vía para que todo el mundo consiga el apoyo que necesita,
pero una razón más positiva para escoger a los grupos de supervisión es que cada
miembro pueda aprender de la experiencia de los demás.
LA SUPERVISIÓN FORMAL:
Es la supervisión por la que un trabajador ayuda a otro el mejorar su práctica a un nivel
óptimo y en la que el supervisado es formalmente responsable ante el supervisor. Ésta se
puede definir en tres dimensiones:
Tiene una estructura que, por razones administrativas, es necesario que asegure
que hay una preparación adecuada, una regularidad, una agenda flexible, unos
límites temporales y un sistema de anotación de la agenda planificada, los puntos
discutidos y las acciones a desempeñar.
Tiene un núcleo (es decir, los objetivos y los fines de las sesiones deben quedar
claros, explicitarse y revisarse de vez en cuando; también puede incluso hacer un
contrato formal).
Tiene un establecimiento, un contexto dentro del cual la supervisión tiene lugar y
que realmente figura como base para cualquier discusión y estrategia.
LA SUPERVISIÓN INFORMAL:
En general no se contempla como el modelo más fiable: las charlas adecuadas no dejan
tiempo a los individuos para que reflejen de antemano la agenda en su trabajo o
planificación, ni permiten que se registren estos tipos de discusión.
LA SUPERVISIÓN DIRECTA:
Es bastante nueva para las organizaciones de base, es un tipo de supervisión de los
trabajadores que implica un aprendizaje a partir de la observación en el trabajo. La
supervisión “en vivo” y la supervisión “sobre el terreno”
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LA SUPERVISIÓN INDIRECTA:
Es normalmente el principal enfoque disponible para la mayoría de supervisores que no
pueden observar directamente los contactos que el miembro del personal está haciendo y
las técnicas que emplea. El supervisor se ha de imaginar la realidad, basándose en
métodos de libre asociación o de discusión de temas, grabaciones y posiblemente
algunos ejercicios sobre experiencias, como juego de roles o simulaciones para ayudar al
supervisado
Las fases de la supervisión se desarrollan de la siguiente forma:
CUALIDADES DEL SUPERVISOR:
CARACTERÍSTICAS DE LA SUPERVISORA:
Ofrece retro alimentación de forma continuada.
Plantean objetivos de manera consensuada y se comunica de manera eficaz
(retroalimentación = buena comunicación).
Hay dos tipos de reto alimentación:
1. Positiva: cuando se usa el esfuerzo t el elogio a los subordinados.
2. Negativa: cuando tiene que reprender o corregir alguna actuación. El problema
está en como hacerlo.
Buscar el marco adecuado
Dejar claro el porqué
No volver a hablar de asunto posteriormente.
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a. ENFOQUE BOCADILLO: se debe comenzar con una retroalimentación positiva la
recriminación y se termina con una retroalimentación positiva. Esto no se puede
hacer de forma reintegrada, ya que la persona puede asociar la retroalimentación
positiva con la represalia que le sigue.
b. Comunicación No verbal:
Supone el 80% de la comunicación delatándolo con:
1. Gesto
2. Tono de voz
3. Mirada
4. Posturas
5. Distancia física
c. Escucha activa (10 normas).
d. Uso del pensamiento racional: (sentido común): sesentera en las emociones y
sentimientos.
La supervisora debe valorar y ser objetiva, sin dejarse llevar por las emociones.
Tiene que mantener una ambiente estable, asimilándose a un termostato(los
profesionales actuarán como ella lo haga).
e. Gestionar el estrés:
Un nivel moderado de estrés se considera positivo.
Cuando se sobre pasa el tiempo o recursos posibles, el estrés supera a la
supervisora y desemboca en el SINROME DE LA SUPER ENFERMERA, por
intentar más cosas de las posibles.
¿Cómo evitar el síndrome o como gestionar el estrés?
Delegar
Priorizar
f. Motivar a los demás:
Trabajando por objetivos.
De la institución
Del servicio
Personales
Mantenimiento adecuado de los objetivos, para que el trabajador no se convierta en algo
rutinario y des motivador.
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APTITUDES QUE TENDRA QUE TENER EL PROFESIONAL PARA EJERCER LA
SUPERVISION.
ENFERMERA
GESTORA PASIVA
ENFERMERA
AGRESIVA
ENFERMERA ASERTIVA
objetivos nada de conflicto logran lo que
quieren
comunicación sin
violación de derechos
prioridades de
actuación
satisfacer las
necesidades del
personal
satisfacer las
necesidades de la
organización
satisfacer las
necesidades del personal
y la organización
CONSECUENCIA A CORTO PLAZO:
PASIVA: la supervisora siempre perderá y el personal siempre se saldrá con la
suya.
ACRESIVA: la supervisora siempre gana y el personal pierde.
ASERTIVA: ganan ambos (esta seguro del rol que se desempeña).
CONSECUENCIA ALARGO PLAZO:
PASIVA: pierden los dos porque tienen más estrés y menos satisfacción en el
trabajo.
ACRESIVA: pierden los dos por que tienen más estrés menos satisfacción en el
trabajo.
ASERTIVA: ganan ambos (tienen menos estrés y mas satisfacción en el trabajo).
RELACIONES INTERPERSONALES:
PASIVA: es querida pero no respetada.
ACRESIVA: ni querida, ni respetada.
ASERTIVA: puede ser querida, y siempre será respetada.
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6.2.2 MONITOREO
Monitoreo.
Conviene recordar uno de los conceptos de A. Donabedian sobre calidad de la atención
médica:"el grado en el que los medios más deseables se utilizan para alcanzar las
mayores mejoras posibles”, que es complementado, por el mismo autor, con la
identificación de los elementos o atributos que incluye esa concepción: equidad,
efectividad, eficacia, eficiencia, aceptabilidad y legitimidad.
Para el caso de los indicadores de gestión que se describen en este documento,
estos requisitos y principalmente el último, expresan cuantitativamente una relación que
permite llamar "objetivamente" la atención sobre un problema o aspecto relevante del
mismo. Son la expresión significativa de los problemas de gestión. Son útiles para
procesar y comparar a través del tiempo el desempeño de un sistema de salud.
Para mejorar ese monitoreo será necesario contar con un conjunto de indicadores que
abarquen la problemática en toda su extensión. En síntesis, el marco conceptual
adoptado en este trabajo es el de la evaluación de la gestión y resultados de un sistema
de atención médica, a través del monitoreo de indicadores preestablecidos. Se han
tomado como referencia los indicadores útiles y prioritarios para el gerenciamiento de
financiadores de coberturas que proveen servicios a través de redes de prestadores. Sin
embargo, con mínimos cambios y adecuaciones, podrán ser empleados para otros
modelos de financiación de servicios o para analizar globalmente un sistema regional o
provincial de salud. Una vez obtenidos los indicadores de gestión es necesario
relacionarlos y compararlos con valores estándares y observaciones promedio obtenidas
de la propia experiencia o de otras consideradas como los mejores desempeños
. Las diferencias observadas y sus explicaciones son la esencia del monitoreo. Tipos de
monitoreo
El nivel central de conducción de una empresa y los niveles intermedios deben contar con
información adecuada para auscultar la marcha de la organización y para corregir los
procesos, en función de garantizar el resultado empresario.
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En una empresa de servicios de salud se requerirán indicadores diferenciados: para los
niveles intermedios de supervisión de los prestadores contratados y para los niveles
superiores de la organización como responsables de evaluar los resultados finales o de
impacto del sistema sobre la población beneficiaria.
Esta diferencia de perspectiva en los niveles de conducción justifica discriminar dos
grandes tipos de monitoreo: monitoreo gerencial de operatorias o procesos monitoreo
gerencial de resultados
El primero está destinado a los niveles de supervisión y de gerencia departamental que
requieren de un monitoreo centrado principalmente en la evaluación de indicadores de
alarma o vigilancia de los procesos a su cargo. También necesitan algunos indicadores de
resultados para evaluaciones individuales o selectivas.
El segundo está pensado para los niveles superiores de conducción que necesitan un
monitoreo de resultados, centrado en la evaluación de indicadores regionales,
programáticos o globales, que orienten sobre la evolución y cumplimiento de los objetivos
de la institución.
En el Cuadro Nro. 1 se mencionan una serie de operatorias y procesos de uso frecuente
en los sistemas de atención médica y correlativamente algunos indicadores de alarma y
vigilancia útiles para cada uno de ellos. Cuadro Nro.1 - Monitoreo gerencial de
operatorias
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Indicador se define como la característica, parámetro o situación de la asistencia
sanitaria enfermera que reviste la suficiente importancia como para ser determinante de
esa calidad. También es el aspecto observable que permite señalar el grado de la calidad
de los cuidados.
Estándar se define el nivel deseable que se quiere o debe alcanzar de calidad
El sistema de valoración de la calidad tiene su base en la comparación de una situación
real (estructura, proceso, y/o resultado) de una institución o grupo de profesionales con
una situación ideal que se presenta en el prototipo o modelo de atención de calidad que
se desea alcanzar
DEFINICIÓN:
La aplicación del monitoreo permite disponer de información e índices derivados de los
procesos administrativos, posibilitando un análisis más racional de los mismos. El empleo
de indicadores es una expresión matemática, generalmente un cociente como ser: tasa,
proporción o razón (aunque puede ser otro valor lógico), que cumple con las reglas de:
CARACTERÍSTICAS
1. Relevancia: sirve para conocer el fenómeno y lo representa adecuadamente.
2. Precisión: la medición se desvía poco o nada del valor "real"
3. Sensibilidad: el indicador varía en consonancia con las variaciones producidas en
el objeto que se estudia.
4. Especificidad: es poco afectado por la acción de otras variables
5. Pasos para diseñar un plan de monitoreo
6.2.3 EVALUACIÓN:
La evaluación y el control de los servicios sanitarios:
Evaluación: proceso final del proceso administrativo y de cualquier proceso. Comprobar si
se han cumplido los objetivos. Lo más importante es la finalidad que tiene la evaluación
en el proceso administrativo.
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La evaluación es triple:
Mide (contar, comprobar los resultados obtenidos).
Comprobar (estrategias con la planificación).
Introduce las medidas correctas: objetivos fundamentales de la evaluación:
La evaluación es muy complicada trabajamos con conceptos como bienestar, calidad,
etc.
DEFINICIÓN
Se denomina evaluación al proceso dinámico a través del cual, e indistintamente, una
empresa, organización o institución académica puede conocer sus propios rendimientos,
especialmente sus logros y flaquezas y así reorientar propuestas o bien focalizarse en
aquellos resultados positivos para hacerlos aún más rendidores.
REQUISITO DE LA EVALUACIÓN:
1. Adecuada. Que evalué lo que queremos saber.
2. Económica: el beneficio que se obtiene que ser mayor que el coste realizado.
3. Fácil: tiene que ser fácil, sencilla. Cuanto más complicada sea, mas fácil será que
se vuelva ineficaz (que aparezca sesgos).
4. Flexibles: no debe ser rígida, ante una desviación debe ser posible la evaluación.
5. Responsable e individual: tiene que estar para detectar DESVIACIONES de
forma rápida:
Según el tiempo:
Inicial: beneficios obtenidos tras la aplicación de un plan o intervención. Esta
evaluación es de tipo económica.
Periódica: se hace en periodo de tiempo establecidos, para evitar desviaciones.
Continua: es inherente a la acción (al administrar una medicación se observa su
efecto). Lo realizamos de manera permanente.
Evaluación final: si se han cumplido los objetivos plateados en el tiempo previo.
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Según la forma:
Interna: la realizan los profesionales de la propia institución.
¨Por pares¨ (colegas), evalúan tu trabajo, personas con los mismo conocimientos y
competencia. Poco sesgada, muy considerada.
Externa: personas ajena a la institución. Lo realizan empresas especializadas en auditar
una institución (su situación).
Según el instrumento:
Cuantitativa: contar actividades, resultados, intervenciones.
Cualitativa: evaluar el resultado o impacto de una determinada situación. Normas
técnicas mínimas.
MÉTODOS:
Directo: observación.
Retrospectivo: auditorias / económicas. También son indirectos (son
retrospectivos porque se dan ante).
Indirectos: ensayos clínicos (estudios epidemiológicos), análisis económicos.
Según su ámbito:
El plan: evaluación de los objetivos.
El personal: (profesionales), es muy difícil, muchas subjetividad.
Evaluador: principios fundamentales –RENDIMIENTO:
1. Según su puesto y los objetivos a cumplir.
2. Conjuntos de trabajos en un tiempo determinado y no por concreto.
3. Tienen que saber cómo van a ser evaluados, es un derecho.
4. Evaluación tienen por objetivos mejorar el trabajo y no castigo.
Los materiales. Importante la relación entre los profesionales y los recursos, Idoneidad,
utilidad y relación coste –beneficios.
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INSTRUMENTOS DE MEDIDAS MÁS UTILIZADOS. EVALUACIÓN ECONÓMICA.
Análisis: coste-beneficios (ABC): Establecer la relación que hay entre los recursos que
se utilizan para realizar una serie de actividades y las consecuencias que se obtienen,
medidas en términos monetarios.
Análisis coste-beneficios (ACE): Establecer la relación que hay entre los recursos que
se realizan para realizar una serie de actividades y las consecuencias que se obtienen,
medidas en términos de unidades epidemiológicos (disminución del dolor, aumento del
bienestar, mejora del bienestar, etc.).
PROYECTO DE SIGNOS: comienza en 1991, ahora hay un signo II
Objetivo del proyecto: Evaluar las actividades o producto enfermero. Consiste en hacer
una evaluación económica de las actividades que realizan los profesionales de
enfermería.
Criterio del proyecto:
Estancia media
Nivel de dependencia de los cuidados enfermeros. Se mide a través de tablas (14
necesidades y se les otorga puntuación).
Planes de cuidados estandarizados. Escalas
En función de los (3) criterios se establece todo lo que cuesta la actividad de
enfermería.
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DEDICADO ATODOS LOS
PROFESIONALES DE LA SALUD