LIDERAZGO ESTRATÉGICO Y COACHING PARA
FARMACÉUTICOS
L.E.C.F
MÓDULO I
“LA NATURALEZA HUMANA DEL TRABAJO
Y LA OCUPACIÓN FARMACÉUTICA“
QF. Mg Dennis Senosaín Timaná
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I: El trabajo, y la autorrealización del farmacéutico
CAPÍTULO II: Formando equipos de farmacéuticos competentes
CAPÍTULO III: Los Equipos de alto rendimiento EAR o ETAD
CAPÍTULO IV: Instalando filosofías de eficiencia en el campo farmacéutico
Introducción
Agregar valor a cada acción en nuestro trabajo como
farmacéuticos, con un claro compromiso de conciliar
premisas de éxito y supervivencia a largo plazo;
Tanto de manera individual, como en los equipos laborales
el correcto “ensamblaje y ajuste de piezas” es decir
instalando filosofías o patrones de conductas y habilidades
específicas (Coaching), permite que un “sistema mecánico”
simple y elemental; como una bicicleta por ejemplo,
funcione con performance predeterminado, resultando una
analogía válida para los equipos laborales humanos.
Para el caso de un individuo las piezas a ensamblar están
constituidas por componentes mentales de interiorización,
es decir fuentes irreversibles de motivación permanente
que a largo plazo construyan un profesional farmacéutico
de alto rendimiento (FAR).
CAPÍTULO I El trabajo, y la autorrealización del farmacéutico
1.1. Valor del Trabajo: Antecedentes conceptuales del
trabajo
El trabajo del farmacéutico se concentra en ser el eje sanitario ideal, el cual no
solo lo implica, sino lo desafía a forjarse competencias en el marco de su
vocación arraigada. La sensibilidad social es un requisito necesario y de
máxima compatibilidad para otorgar calidad de vida a la sociedad
inmediata, que es el producto de su trabajo cotidiano y su autorrealización
eventual.
CAPÍTULO I El trabajo, y la autorrealización del farmacéutico
1.1. Valor del Trabajo:
Antecedentes conceptuales del
trabajo
La persona que se dedica a la
profesión farmacéutica en su
embestidura se concibe como un
proyecto de si mismo y su mejor
época es cuando ejerce con
eficacia lo que hace y/o se
perfecciona para hacerse más
eficiente en su rubro.
CAPÍTULO I El trabajo, y la autorrealización del farmacéutico
1.1. Valor del Trabajo:
Antecedentes conceptuales
del trabajo
El hombre participa en el trabajo no sólo
con su vigor físico, sino con toda la
vitalidad de su espíritu. Mediante su
fatiga y sudor se proyecta más que
sobre el tipo del trabajo, sobre las
personas que lo realizan, y el
farmacéutico participa activamente
en el engranaje de la realidad
sanitaria y tecnológica que lo
incumbe y de su móvil; el
medicamento, eje científico de su
emprendimiento.
CAPÍTULO I El trabajo, y la autorrealización del farmacéutico
1.2. Perspectiva
interdisciplinaria del
trabajo El grupo humano interactúa entre sí en dos
planos:
I.- Interpersonal: mecanismos de identificación, necesidades, motivaciones, etc.
II.- Sistema sancionado: roles que conforman una estructura definida en tareas y expectativas predefinidas. El eje central de esta estructura es la autoridad que regula los roles y sus interacciones.
CAPÍTULO I El trabajo, y la autorrealización del farmacéutico
1.2. Perspectiva interdisciplinaria del trabajo
El trabajo es hoy en día el principal medio de vinculación social y de
realización individual, y esto no quiere decir que lo haya sido siempre. El
lugar que ocupa el trabajo en nuestra organización social es un
resultado, un hecho, no una característica estructural de las sociedades.
CAPÍTULO I El trabajo, y la autorrealización del farmacéutico
1.2. Perspectiva
interdisciplinaria
del trabajo
LA NATURALEZA HUMANA EN
EL TRABAJO
El trabajo constituye desde hace dos siglos, la relación social fundamental en torno a la cual se articula el llamado contrato social. Por ello resulta evidente, cuando no tautológico, afirmar que el ejercicio de un trabajo es hoy en día la condición principal para pertenecer a la sociedad y es el factor de identidad esencial.
CAPÍTULO I El trabajo, y la autorrealización del farmacéutico
1.3.Teorías ideológicas
del hombre y la
organización Teorías clásicas o racionalistas (Taylor)
Analiza los procesos productivos con el fin de aumentar la eficiencia. Desarrolla técnicas y métodos normalizando la producción mediante la descomposición de tareas complejas en un conjunto de tareas simples. El hombre es un engranaje en la máquina de la eficiencia y la productividad, motivado por la necesidad de sobrevivir. Responde únicamente ante las recompensas salariales.
CAPÍTULO I El trabajo, y la autorrealización del farmacéutico
Teorías de la organización como sistema abierto
La organización,
sistema que interactúa con el ambiente, se compone de diferentes elementos que mantienen entre sí un sentido de cooperación para alcanzar objetivos comunes y propios. El hombre que actúa en la organización, se constituye en un agente complejo y autónomo.
CAPÍTULO I El trabajo, y la autorrealización del farmacéutico
1.4. El trabajo y la autorrealización del
farmacéutico
La mejora de la calidad de los medicamentos y
su seguridad, son elementos clave para
construir unos sistemas sanitarios
seguros; y el farmacéutico es el elemento
que afronta estos retos de su escenario,
donde definitivamente ya no está solo.
Por ejemplo; en el caso de los
farmacéuticos regentes, para desarrollar
su trabajo les es preciso implicarse
activamente en la mejora de la seguridad
de todos los procesos del sistema de
utilización de los medicamentos.
CAPÍTULO I El trabajo, y la autorrealización del farmacéutico
1.4. El trabajo y la autorrealización del
farmacéutico
Queda claro entonces que los equipos de
trabajo, son las unidades de progreso
que actualmente dan resultados
indefectibles en las sociedades, y
para el caso de los farmacéuticos
asistenciales, pueden desarrollar
entornos seguros para los pacientes,
no sólo permaneciendo dentro de las
paredes de la farmacia; Sino que hay
actuaciones efectivas necesarias, que
tienen que realizarse afuera de la
farmacia, recordando que la farmacia
es solo un componente más de la
sostenibilidad asistencial.
CAPÍTULO I El trabajo, y la autorrealización del farmacéutico
1.4. El trabajo y la
autorrealización del
farmacéutico
Para un farmacéutico instalar
filosofías de eficiencia, es
la diferencia entre su
vigencia como elemento
sanitario, y su
sostenimiento en el
mercado laboral. Esa es
una consigna válida que
justifica su motivación y
configura su propia
autorrealización.
CAPÍTULO II: Formando equipos de farmacéuticos competentes
2.1. Asignación e implementación de
grupos o equipos laborales
En los equipos de profesionales sanitarios, el farmacéutico es por excelencia el nexo estratégico en el circuito asistencial donde interactúa sostenidamente con el paciente y en el ámbito industrial, el director de orquesta de los procesos en las plantas farmacéuticas.
Es importante resaltar que en este capítulo los patrones de desenvolvimiento que se abordan para los equipos de trabajo de alto rendimiento de farmacéuticos, son universales y por ende aplicables a cualquier otro rubro profesional.
CAPÍTULO II: Formando equipos de farmacéuticos competentes
2.1. ASIGNACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE GRUPOS Y EQUIPOS LABORALES
La división del trabajo fragmenta el sistema en subsistemas cada vez más numerosos a medida que descendemos en la estructura piramidal, pero el punto común de todas estas entidades es que son grupos compuestos por personas que se conocen, reaccionan entre sí y están en un estado de interdependencia funcional y psicológica. A veces a partir de estos grupos formales se crean grupos informales. En este punto es importante destacar cuales son las diferencias básicas entre los equipos y grupos de trabajo (ver tabla I)
CAPÍTULO II: Formando equipos de farmacéuticos competentes
2.2. Equipos laborales Las nuevas propuestas en el diseño
moderno de los cargos, poseen una fuerte tendencia a crear equipos de trabajo autónomos o autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se rediseñan para crear alto grado de interdependencia.
A estos equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar. Los miembros responden por los resultados y metas alcanzadas y deciden la distribución del trabajo, se entrenan entre sí, evalúan la contribución individual y son responsables de la calidad del trabajo grupal y del mejoramiento continuo.
CAPÍTULO II: Formando equipos de farmacéuticos competentes
2.2. Equipos laborales
“Equipos de Mejora de Calidad”.
Conformados por 4 a 8 personas
seleccionadas de varios
departamentos para resolver un
problema específico de calidad,
seleccionado por la alta dirección
de acuerdo a las prioridades para
las operaciones de la empresa y
que puede ser de mejoramiento,
planeación o control. Sus miembros
pueden incluir gerentes,
profesionales y fuerza de trabajo.
Estos equipos son de carácter
obligatorio y se deshace una vez
finalizado el proyecto.
CAPÍTULO II: Formando equipos de farmacéuticos competentes
2.2. Equipos laborales
Las diferencias ejecutivas entre los grupos y los equipos laborales son:
CAPÍTULO II: Formando equipos de farmacéuticos competentes
2.2. Equipos laborales sanitarios
En los equipos de profesionales
sanitarios, el farmacéutico es
por excelencia el nexo
estratégico en el circuito
asistencial donde interactúa
sostenidamente con el
paciente y en el ámbito
industrial, el director de
orquesta de los procesos en
las plantas farmacéuticas.
CAPÍTULO II: Formando equipos de farmacéuticos competentes
2.3.La cultura en la organización
Es el conjunto de filosofías, valores,
creencias, ideologías, actitudes,
motivaciones y deseos que
tienen un significado común
para los miembros de una
organización y que la distingue
de otras. Así como existe la
cultura en la organización existe
también fuera de la organización
y ésta también influye, ya que
los valores que se crean en ella
fijan la base del comportamiento
de los individuos.
CAPÍTULO II: Formando equipos de farmacéuticos competentes
2.3.La cultura en la organización
Los factores culturales que involucran el éxito organizacional
La cultura o filosofía organizacional deberá cambiar y reinstalarse, cuando:
• la organización está en crisis • se produce un cambio en le
entorno • la organización actúa en un medio
altamente competitivo y cambiante • se produce un alto de crecimiento
con alto riesgo de burocratización y confusión por la incorporación de nuevo personal con distintas culturas
• ciertos sectores toman preeminencia imponiendo sus valores sobre los compartidos.
CAPÍTULO II: Formando equipos de farmacéuticos competentes
2.4. Clima organizacional
El clima se refiere a las características del
medio ambiente laboral que son
percibidas, directa o indirectamente, por
los miembros de la organización,
provocando repercusiones de distinto
tipo en su comportamiento según el
grado de satisfacción con la tarea
desempeñada. De esta manera, el clima
es una variable que interviene entre el
sistema organizacional y el
comportamiento de sus miembros
proporcionando retroalimentación acerca
de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales y
permitiendo introducir cambios
planificados.
CAPÍTULO II: Formando equipos de farmacéuticos competentes
2.4. Clima organizacional
Ambiente organizacional: • El ambiente organizacional implica una atmósfera psicológica que modela
actitudes, ideas y conductas de las personas. Es decir, es un indicador con alto impacto en los equipos de trabajo.
• Un buen ambiente cultiva una poderosa progresión de resultados: claridad, confianza y compromiso.
CAPÍTULO II: Formando equipos de farmacéuticos competentes
2.4. Clima organizacional
Elementos del Clima organizacional
• Estructura • Responsabilidad • Recompensa • Desafío • Relaciones • Cooperación • Estándares • Conflictos • Identidad El ciclo motivacional comienza con el surgimiento de una necesidad que rompe el estado de equilibrio y
produce un estado de tensión que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento tendiente a la satisfacción de esa necesidad.
A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje hace que los comportamientos se vuelvan más acertados en la satisfacción de las necesidades.
CAPÍTULO II: Formando equipos de farmacéuticos competentes
2.4. Clima organizacional
Algunos métodos motivacionales a utilizar pueden ser los siguientes...
• utilizar el dinero como una retribución y un incentivo
• hacer explícitos los requerimientos
• desarrollar el sentido de compromiso y la identificación de los miembros con la organización
• motivar a través del trabajo mismo
• retribuir y reconocer el logro.
CAPÍTULO II: Formando equipos de farmacéuticos competentes
2.5. La formación de grupos y equipos de
trabajo
La Escuela Inglesa (Klein, Heimann)
adelantó en el siglo pasado, la idea
que en la base de los vínculos
humanos, están las defensas contra
las angustias y las culpas primitivas
del individuo. Estas defensas apelan
a la introyección y a la proyección
para alcanzar sus fines. O
incorporamos al otro o nos
proyectamos en él. Incorporamos
los rasgos del otro que
necesitamos, sus deseos, sus
conflictos. A su vez le colocamos
aspectos nuestros rechazados. De
esta manera el ser humano se
libera y maneja sus ansiedades.
CAPÍTULO II: Formando equipos de farmacéuticos competentes
2.5. La formación de grupos y equipos de
trabajo
A partir de esta historia y con referencia a la
formación de grupos, vemos que la
mejor situación no es la que une a
personas perfectas, sino aquella donde
cada uno acepta las diferencias del otro
y puede comprender que el otro, es
simplemente, otra persona, otro mundo
por descubrir… Este es un camino de
aprendizaje constante… Existen
disciplinas que permiten la apertura al
aprendizaje y la desarticulación de los
agentes que aparecen en ese proceso.
Estas disciplinas permiten a las personas
ampliar o cambiar la interpretación que
tienen de los hechos sucedidos.
CAPÍTULO II: Formando equipos de farmacéuticos competentes
2.6.Grupo de trabajo, equipo
de trabajo y equipo de
alto rendimiento
La creciente complejidad del
mundo que nos rodea y
la rapidez de los
procesos
organizacionales, exigen
un manejo de las
situaciones, tanto a nivel
individual, como en
grupos y equipos de
trabajo.
CAPÍTULO II: Formando equipos de farmacéuticos competentes
2.6.Grupo de trabajo, equipo de
trabajo y equipo de alto
rendimiento
De este modo, resulta fácil y frecuente el que una empresa manifieste una tendencia a querer que sus empleados trabajen en equipo, y, más aún, que obtengan un buen desempeño. Sin embargo,
esto es bastante difícil, ya que al ser el equipo un punto de encuentro entre las capacidades individuales, muchas veces no se lleva a cabo una adecuada interacción entre las personas que lo componen, generando conflictos y relaciones que terminan socavando el objetivo del equipo, en vez de una sinergia (Kets de Vries, M, 2001).
CAPÍTULO II: Formando equipos de farmacéuticos competentes
2.6.Grupo de trabajo, equipo de trabajo y
equipo de alto rendimiento
El grupo de trabajo deviene en equipo, en la medida que sus miembros:
• compartan sus ideas para mejorar sus procesos de trabajo,
• desarrollen respuestas coordinadas a los cambios que afectan a todo el grupo,
• promuevan el respeto entre sus miembros, • participen en la definición del mejoramiento
de los objetivos comunes, • e inicien acciones comunes para lograr un
rendimiento superior. Los equipos de trabajo están formados por un
grupo pequeño de miembros, con niveles de habilidades complementarias, con un propósito o misión verdaderamente significativa, con objetivos y metas específicas, con una propuesta de trabajo clara y un sentido de responsabilidad mutua
CAPÍTULO III: Los Equipos de alto rendimiento EAR o ETAD
3.1. Equipos de Alto
Rendimiento (EAR)
Para un farmacéutico
instalar filosofías de
eficiencia, es la
diferencia entre su
vigencia como
elemento sanitario, y
su sostenimiento en el
mercado laboral. Esa
es una consigna válida
que justifica su
motivación y
configura su propia
autorrealización.
CAPÍTULO III: Los Equipos de alto rendimiento EAR o ETAD
3.1. Equipos de Alto Rendimiento (EAR)
Ya sea de manera individual, como en los equipos
laborales el correcto “ensamblaje y ajuste de
piezas” es decir instalando filosofías o patrones
de conductas y habilidades específicas, permite
que un “sistema mecánico” simple y elemental;
como una bicicleta por ejemplo, funcione con
performance predeterminado, resultando una
analogía válida para los equipos laborales
humanos. Para el caso de un individuo las piezas a
ensamblar están constituidas por componentes
mentales de interiorización, es decir fuentes
irreversibles de motivación permanente que a largo
plazo construyan un profesional farmacéutico de
alto rendimiento (FAR).
CAPÍTULO III: Los Equipos de alto rendimiento EAR o ETAD
3.1. Equipos de Alto Rendimiento (EAR)
Los EAR se fundamentan en la filosofía del
“empowerment” en el que el proceso de
toma de decisiones se traslada a niveles más
bajos de la organización con el propósito de
que el personal operativo decida sobre su
propio trabajo. Estos equipos están
conformadas por individuos entrenados con
destrezas y habilidades para desempeñar
tareas en producción, programación,
calidad, costos, quienes son responsables
por monitorear y revisar desempeño de
procesos, programando e inspeccionado su
trabajo, asignando tareas, resolviendo
problemas y mejorando procesos.
CAPÍTULO III: Los Equipos de alto rendimiento EAR o ETAD
3.1. Equipos de Alto Rendimiento
(EAR)
En general, los atributos principales de los equipos de alto desempeño son los siguientes:
• Participación • Responsabilidad • Claridad • Interacción • Flexibilidad • Focalización • Creatividad • Rapidez Pueden estar: • Centrados en las personas • Centrados en las tareas • Centrados en los resultados
CAPÍTULO III: Los Equipos de alto rendimiento EAR o ETAD
3.2.Requisitos para implementar un equipo de trabajo alto desempeño
CAPÍTULO III: Los Equipos de alto rendimiento EAR o ETAD
3.4. Organizaciones de Alto Desempeño
Cuando los equipos de alto rendimiento
cosechan éxito palpable en el tiempo,
podemos extender el adjetivo Alto
desempeño y referirnos a una
organización de alto desempeño. Son
aquellas organizaciones que se
distinguen por el alineamiento del
personal en todos los niveles con la
estrategia de la empresa, resultados
financieros superiores, calidad de sus
productos o servicios, seguridad
laboral, responsabilidad social
corporativa y conciencia ambiental.
CAPÍTULO III: Los Equipos de alto rendimiento EAR o ETAD
3.4. Organizaciones de Alto Desempeño
Originalidad y autonomía en el accionar de los EAR
Planear, controlar y mejorar sus procesos.
Asignar tareas a sus miembros Implementar cambios en procedimientos
de trabajo, ordenar los materiales e inspeccionar la calidad
Controlar, monitorear y asegurarse de que se cumple con las normas
Establecer sus metas e inspeccionar su propio trabajo.
Hacer sus programaciones y evaluar su desempeño.
Coordinar trabajo con otros departamentos.
Frecuentemente preparar y controlar su presupuesto.
Hacer requisiciones, administrar inventario y negocian con proveedores.
Realizar el control de Inventario
CAPÍTULO III: Los Equipos de alto rendimiento EAR o ETAD
3.4. Organizaciones de Alto
Desempeño
Originalidad y autonomía en el accionar de los EAR
Aunque reporta a un gerente, jefe o supervisor, tienen autonomía de ejecución y responsabilidad directa en la planificación, dirección y desarrollo de las labores productivas y administrativas de su área de trabajo
CAPÍTULO IV: Instalando filosofías de eficiencia en el campo farmacéutico
4.1. Elementos de la cultura
emprendedora
• La emocionalidad a la base de los
equipos de alto desempeño es la confianza, cuyos efectos organizacionales Echeverría (2001), mientras varias investigaciones dan cuenta de los efectos nocivos de la desconfianza en los equipos y líderes (Galford & Seibold Drapeau, 2003).
• Es vital tener una conciencia de los propios talentos y limitaciones, y de los demás miembros
CAPÍTULO IV: Instalando filosofías de eficiencia en el campo farmacéutico
4.1. Elementos de la cultura
emprendedora
Solución de conflictos Respeto por las
diferencias: • El recelo profesional
entre los propios farmacéuticos y otros sanitarios es muy común y la crítica es frecuente, pero si ésta es franca, directa, relativamente cómoda, y con un carácter constructivo.
CAPÍTULO IV: Instalando filosofías de eficiencia en el campo farmacéutico
4.2. Liderazgo y toma de
decisiones
Al abordar este aspecto, es
importante diferenciar la
toma de decisiones de
naturaleza clínica científica
que un farmacéutico hace y
las decisiones estrictamente
funcionales de su
desempeño. En este aspecto
hay diversas opiniones,
pudiendo éstas agruparse en
tres posturas que se
encuentran en un continuo.
CAPÍTULO IV: Instalando filosofías de eficiencia en el campo farmacéutico
4.2. Liderazgo y toma de
decisiones
Liderazgo participativo:
Esta postura sugiere que los equipos de alto desempeño pueden no tener figuras de liderazgo, ya que todos asumen esa función en la medida en que están motivados con su labor, proyectando esa actitud en el resto de los miembros.
CAPÍTULO IV: Instalando filosofías de eficiencia en el campo farmacéutico
4.2. Liderazgo y toma de
decisiones
Liderazgo directivo: Los líderes aquí deben
ser los entrenadores del grupo, ya que el buen liderazgo hace posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Son los líderes los que tienen un mayor conocimiento
y experiencia, por lo tanto esto les permite dirigir.
CAPÍTULO IV: Instalando filosofías de eficiencia en el campo farmacéutico
4.2. Liderazgo y toma de
decisiones
Toma de decisiones
Como las decisiones son tomadas por consenso, la propiedad de las ideas es compartida por todo el equipo, existiendo por ende una activa participación en el diseño e implementación de las estrategias.
Gracias por su gentil atención