MOTIVACIN Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
MAESTRIA EN DIRECCIN Y GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Profesor: Guillermo Duffoo Hart
Objetivo del Curso
Desarrollar en el participante la comprensin de los distintos aspectos organizacionales que influyen en la gestin de las personas, mejorando la capacidad de anlisis y toma de decisiones en situaciones en las que se ven afectados los mismos, asumiendo el rol de gestin activa de los sistemas humanos de su empresa.
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Motivacin y Comportamiento Organizacional
Motivacin: Puede definirse como el estado o condicin que induce a hacer algo. (I. Chavenato)
Comportamiento Organizacional: Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupo y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar estos conocimientos en la eficacia de la organizacin. (S. Robins)
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Evolucin en la Gestin del talento Humano.
La Gestin del Talento Humano ha pasado por grandes cambios desde que formalmente se tom a la organizacin como objeto de estudio cientfico.
Particularmente, el inters por estudiar al Talento Humano comenz con los primeros estudios de tiempos y movimientos en los que los trabajadores eran considerados simples piezas de la maquinaria llamada organizacin, reemplazables, intercambiables y carentes de emociones que pudieran influir sobre su desempeo.
Evolucin en la Gestin del Talento Humano
Con el paso del tiempo, se fueron formulando nuevas hiptesis y teoras.
Algunas de ellas se preocupaban por determinar la influencia de los factores ambientales en la productividad de los trabajadores.
Otras buscaban definir los orgenes de la motivacin basndose en la escala de necesidades de los trabajadores.
Evolucin en la Gestin del Talento Humano.
Al hacer esta sencilla revisin histrica observamos que los modelos de gestin del Talento Humano estuvieron adecuados a:
las caractersticas estructurales de los mercados,
de las organizaciones y,
la visin, la imagen y el rol que jugaba el hombre dentro de la sociedad y de sus instituciones.
Evolucin en la Gestin del Talento Humano.
Si bien, en tiempos pasados, los sistemas tradicionales de gestin podan resultar pertinentes para la organizacin, con el transcurrir del tiempo stos quedaron obsoletos.
Las empresas y los mercados cambiaron radicalmente, la competitividad se acrecent, los conocimientos, la informacin y la innovacin tecnolgica hicieron lo mismo.
Atentando as contra la posibilidad de consecucin de las funciones y planes estratgicos de las organizaciones quienes atraviesan dificultades para mantenerse vigentes.
CARACTERSTICAS DE LAS
ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI
ORGANIZACIN QUE
APRENDE
ORGANIZACIN FLEXIBLE
ORGANIZACIN
MOLECULAR
ORGANIZACIN
PROACTIVA
ORGANIZACIN DE
ALIANZAS
ORGANIZACIN VIRTUAL
ORGANIZACIN CON RESPONSABILIDAD SOCIAL
Polticas
Son las pautas, criterios o postulados que la organizacin reconoce como vigentes y aplicables a las personas
que conforman la misma, a travs de los distintos sistemas de recursos humanos, dentro del marco cultural de
la empresa.
POLTICAS
Se
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RR
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CONSIDERACIONES DE LAS PRINCIPALES POLTICAS DE RR.HH.
POLTICAS DE
RR. HH.
FORMACIN Y DESARROLLO
Competencia? Multihabilidad?
Gestin de Conocimiento?
SELECCIN A cualquier nivel?
Reclutamiento Interno?
Competencia o Cargo?
COMPENSACIN
A resultados? Beneficios Adicionales?
Qu niveles?
RELACIONES LABORALES
Relacin con el sindicato?
Enfoque de Negociacin?
BIENESTAR Clima?
Cultura? Familiares? Jubilados?
Qu polticas identifico en mi empresa?
Cules considero las ms importantes por impactar positivamente en el personal ?
Cules considero las ms impopulares por impactar negativamente en el personal ?
CASO: BEST CORPORATION
Anlisis en equipo y Debate
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LECTURA: HBR, 2010 (DAVENPORT, HARRIS &SHAPIRO)
Anlisis en equipo y Debate
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Clima Organizacional
Toda organizacin posee su propio y nico clima que la distingue de otras organizaciones.
Su conocimiento puede ser la herramienta ms eficiente para mantener o mejorar la productividad
Constituye una de las dimensiones de mayor impacto en el comportamiento organizacional.
ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD (20 aos de estudio)
Estilo de sus lderes
Clima Laboral
RESULTADOS
70 % 3
0 %
PRICE WATERHOUSE COOPER - 2005
UNIVERSIDAD DE TARAPAC - 2006
Clima Organizacional
Necesidad de Diagnosticarlo
Cmo ?
Medicin
Para qu?
Conocer la actitud de los trabajadores
Conocer su grado de satisfaccin en el empleo.
Mantener o elevar la motivacin y la productividad.
Qu medir?
Nivel de pertenencia
Calidad de la empresa
Objetivos
Calidad de la direccin
Aspectos Vinculados a la Empresa:
Aspectos Vinculados al Trabajo:
Ambiente fsico
Equipos y tiles de oficina
Atencin a necesidades en el trabajo
Aspectos Vinculados con las Relaciones y Jerarquas
Calidad y capacidad de los superiores y compaeros de trabajo
Planeamiento del trabajo
Liderazgo
Atencin a reclamo
Aspectos Vinculados a las Comunicaciones Comunicacin formal
Comunicacin ascendente y descendente
Comunicacin horizontal
Comunicacin informal
Aspectos Varios
METODOLOGA DE MCO
1. Medicin y Anlisis 2. Presentacin de Resultados
4. Planes de Mejora Aprobados 3. Propuestas de Planes de Mejora
5. Implementacin de Acciones 6. Auditorias y Seguimiento
Anlisis de encuesta, tabulacin y anlisis de resultados.
QU HACE A UN LDER?
Liderazgo y Gerencia.
La funcin del lder en la organizacin: ser una persona capaz de crear un ambiente de confianza y de unidad en la empresa, equipos y su entorno.
Antonio Argandoa IESE (2009)
Y cmo debe ser el lder?
David Ulrich (2009) Kouzes y Posner (2005)
Ser estratega para poder modelar el futuro
Desafiar el proceso
Ser ejecutador para asegurar que las cosas sucedan
Inspirar una vision compartida
Ser reclutador para captar el mejor talento disponible
Habilitar a otros para actuar
Ser desarrollador de capital humano para construir la siguiente generacin de la empresa
Servir de modelo
Invertir en uno mismo Brindar aliento
23
24
NIVELES DE LA SUPERVISIN
Alto
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo AltoInters por los resultados
Inte
rs p
or la
gen
te
Cmodo y agradable. Se hacen
intentos para promover la armona y la buena voluntad. Los puntos
que puedan causar inconvenientes
se suavizan con la esperanza de que las cosas seguirn bien en la
situacin del trabajo
Logro de calidad. Las personas trabajan
juntas para lograr resultados de primera calidad y estn dispuestas a medir sus
logros con el estndar ms alto posible.
Todos los involucrados apoyan y se hacen responsables, los unos a los otros, de los
actos que ejerzan influencia en los resultados
Neutralidad de no hacer nada.
Forma de encarar el problema, asociada con poco inters.
Cargndole el santo a otro y un hbilmente camuflado hacer poco
o nada
Producir o morir. Pueden
obtenerse buenos resultados durante un tiempo corto. Empleado
a largo plazo, este sistema motiva
a la gente a sabotear el sistema o, cuando menos, hace disminuir
la disposicin a contribuir
Acomodacin y arreglo. Con esta forma de atacar
el problema contemporizar para no violentar y no hay que buscarle tres pies al gato puede
lograrse algn progreso, pero solo dentro de las
normas y ordenamientos de la compaa
L I D
E R
A Z
G O
GERENCIA
Adaptado de Blake & Mouton
LIDERAZGO Y GERENCIA
Gerencia fuerte y dbil en las empresas vs. Liderazgo
MUY POCAS
II
DEMASIADAS I
DEMASIADO POCAS
III
DEMASIADAS IV
GERENCIA
dbil fuerte
dbil
fuerte
L I D
E R
A Z
G O
Adaptado por G.Duffoo
Qu es la Motivacin?
Puede definirse como el estado o condicin que induce a hacer algo.
Necesidad (tensin)
Conducta dirigida al objetivo
Incentivo (objetivo logrado)
Tensin reducida
Motivacin
Factores higinicos de las condiciones laborales
de la organizacin
Necesidades humanas
Motivadores
Factores higinicos de las condiciones laborales
Sueldos y beneficios
Infraestructura
Equipos
Factores higinicos de la organizacin
Polticas de la organizacin Claridad en las expectativas Suficiente cantidad de reglas Buena planificacin del trabajo Reuniones efectivas Competencia leal Manejo adecuado de la informacin Justicia Crtica constructiva Ser visible a las gerencias
NECESIDADES MOTIVADORES
Actividad Diversin, accin, variedad
Propiedad y poder Empowerment, responsabilidad y capacidad para elegir
Afiliacin Interaccin social, trabajo en equipo
Uso de capacidades Uso de fortalezas, aprendizaje, tolerancia al error
Logro Medicin, metas, retos
Reconocimiento Retroalimentacin, seguimiento
Significado Integrar la funcin como parte de un todo; metas importantes
La Motivacin en el trabajo
Ausencia de Motivador
Ausencia de FH
DESMOTIVA
Presencia de Motivador
Presencia de FH
MOTIVA NO MOTIVA
CASO: CONSULTORA S.A.
Anlisis en equipo y Debate
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TRABAJO EN EQUIPOS
Identifica los factores higinicos presentes en tu empresa.
Identifica los principales motivadores presentes en tu empresa.
Si pertenecen a diferentes empresas, definan y comparen, establezcan las comunes.
VALORACIN DE LA DIVERSIDAD
Dualidad Hemisfrica
Visin del comportamiento humano en las organizaciones sobre bases neurofisiolgicas.
Lgico
Analtico
Cuantitativo
Fctico
Holistico
Intuitivo
Sintetizador
Integrador
Planificado
Organizado
Detallado
Secuencial
Emotivo
Interpersonal
Sensitivo
Corporal
Modelo de Cerebro Multidominante de Ned Herrmann
Estilo de Pensamiento Cognitivo
Estilo de Pensamiento Emotivo
Estilo de
Pensamiento
Realista
Estilo de
Pensamiento
Idealista
A D
B C
PIENSA
ACTUA
SIENTE
ACTUA
SIENTE
PIENSA
SIENTE
ACTUA
PIENSA
ACTUA
PIENSA
SIENTE
PROCESO DE PENSAMIENTO EMOCIN - ACCIN
Niveles de comunicacin
Fluidez y libertad
Comportamiento tribal
Refuerzo
Sinergia
Confrontacin
Menor
dificultad
Mayor
dificultad
7% sola dominancia
60% doble dominancia
30% triple dominancia
3% cudruple dominancia o Multidominante
Estadsticas:
CULTURA ORGANIZACIONAL
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CULTURA ORGANIZACIONAL
Percepcin comn mantenida por los
miembros de la organizacin.
Sistema de significados compartidos y que
distingue a una organizacin de otras.
Valores, Historias, Creencias, Smbolos, Hroes, Rituales, Lenguaje
DEFINICION DE CULTURA
CULTURA DOMINANTE
La Cultura Dominante expresa los
valores centrales que comparte la
mayora de miembros de la organizacin.
SUB CULTURAS
Se desarrollan en las organizaciones para reflejar
situaciones o experiencias comunes que los trabajadores
enfrentan: reas, departamentos, ubicacin geogrfica.
Incluye los valores centrales de la dominante ms los
valores adicionales especficos de los miembros del rea
o departamento.
CULTURA FUERTE
Culturas en las que los valores centrales se sostienen
con intensidad y se comparten ampliamente
Ms miembros aceptan valores centrales = cultura ms fuerte
Cultura fuerte y bien orientada = mayor satisfaccin en el puesto de trabajo
CMO CAPTAR LA ESENCIA DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN ?
Hay 7 caractersticas primarias que, en resumen, captan la esencia:
1.Innovacin y toma de riesgos: grado en el que se alienta a los T
2.Atencin al detalle: grado en que se espera que el T demuestre
precisin, anlisis y atencin.
3.Orientacin a los resultados: grado en que la gerencia enfoca en los
resultados en lugar de tcnicas o procesos.
4.Orientacin hacia las personas: grado en que las decisiones de la G
toman en cuenta el efecto de los resultados en los T
5.Orientacin al equipo: grado en que las actividades estn
organizadas alrededor de equipos en lugar de individuos.
6.Energa: grado en que la gente es emprendedora y competitiva, no pasiva.
7.Estabilidad: grado en que las actividades prefieren mantener el
status quo vs. la insistencia en el crecimiento.
Stephen Robins, Comportamiento Organizacional
Cultura Nacional vs Cultura
Organizacional
PREGUNTA: La cultura nacional anula la cultura de la organizacin?
Ejemplo: Es ms probable que las instalaciones de IBM en Lima
refleje la cultura criolla o la cultura corporativa de IBM?
RESPUESTA: Las investigaciones indican que la cultura
nacional tiene un mayor impacto en los empleados que
la cultura de su organizacin
Geert Hofstede
Cmo se forman las Culturas
Organizacionales?
Filosofa de los
fundadores
de la organizacin
Criterios
de
seleccin
Alta Gerencia
Socializacin
Cultura
Organizacional
Valores Centrales
Stephen Robins, Comportamiento Organizacional
Criterios de Seleccin:
El proceso de seleccin mantiene la cultura,
al sacar del camino a aquellos individuos
que pudieran atacar o minar sus valores centrales.
Alta Gerencia:
Las acciones de la Alta Gerencia tienen un gran impacto
en la Cultura de las Organizaciones.
Con lo que dicen y forma de comportarse, los principales
ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo.
Si toman riesgos
Grado de libertad que conceden
Vestimenta apropiada
Se tolera o se castiga el error
Qu acciones redituarn en trminos de reconocimiento
Actuaciones pblicas, internas, comits, etc.
Respeto por sus colaboradores
Socializacin:
La etapa crucial de la socializacin es el momento de
ingreso en la organizacin.
Esto es: cuando la organizacin busca moldear al recin
incorporado.
La organizacin estar socializando a cada empleado,
quiz no tan explcitamente, durante toda su carrera en
la organizacin.
Esto constituye el mantenimiento de la Cultura.
Cmo aprenden los trabajadores la cultura?
Las creencias, historias o ancdotas, los rituales,
los smbolos materiales y el lenguaje.
Creencias: Lo que interpretamos de la realidad.
Historias: el discurso, lo que se cuenta, relata acerca de lo que ocurre en la
empresa, acontecimientos importantes, ancdotas, reducciones, reorganizaciones,
reacciones o errores pasados, cmo se relacionan entre jefes y subordinados.
Rituales: Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
claves de la organizacin. Indican qu metas son importantes, qu gente es
importante y cual no lo es.
Smbolos materiales: Comunica quien es importante, igualitarismo o
diferenciacin en el trato.
Lenguaje: Siglas, jerga, terminologa propia del negocio y/o de la empresa.
Una vez asimilada acta como denominador comn que une a los miembros de una
cultura o subcultura determinada.
CASO: FARMACIAS EL ANGEL
Anlisis en equipo y Debate
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Nadie puede baarse dos veces con la misma agua de un ro.
Herclito
GESTIN DEL CAMBIO
El que sobrevive no es el ms fuerte ni el ms inteligente en su especie, sino el que mejor se adapta al cambio
Charles Darwin, 1859
CRISIS Y CAMBIO
Vivimos en una poca competitiva y cambiante que exige de las personas una gran flexibilidad. Pero llegar a ser flexible y abierto al cambio no es fcil: implica modificar hbitos arraigados en las conductas personales .
David Fischman
RESISTENCIA AL CAMBIO
No hay nada ms difcil de manejar ni nada mas peligroso que implementar que el inicio de los
cambios. El innovador hace enemigos a todos
aquellos que prosperan bajo el antiguo orden y solo
un apoyo tibio vendr de aquellos que se vern
favorecidos con el nuevo orden
MAQUIAVELO (1469 1527)
Proceso Humano - Ciclo del Cambio
Estabilidad, Energa,
Vigor, Actitud Mental
Positiva Integracin
Desarrollo de
habilidades y
mecanismos para
enfrentar el cambio
Esperanza,
Exploracin, Visin
positiva
Rechazo
Rabia
Miedo
Shock Negacin
Resistencia, Quiebre
emocional, Renuncia a
la empresa PUNTO DE
CAMBIO
Tiempo
Los Lderes - Elementos Clave
El poder de hacer que se produzca el cambio corresponde por derecho propio a la direccin de la empresa.
A la direccin le corresponde sealar el camino, articular la visin y dar ejemplo.
La mejora en las comunicaciones iniciada por la direccin ha de tener una alta prioridad.
Claves para Gestionar la Adecuacin a los Nuevos Procesos
Presin para el cambio
Una clara visin
compartida
Incentivos alineados
Capacidad para cambiar (habilidades y recursos)
Pasos concretos e
implementables
ADECUACION
Baja prioridad poca accin
Comienzo rpido, diluye esfuerzo
Cambio gradual (muy lento)
Ansiedad,
frustracin
Esfuerzos intiles
=
=
=
=
=
=
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
GESTIN DEL DESEMPEO Y RETROALIMENTACIN
CAMBIO DE PARADIGMA
Evaluar desempeo
Gestionar desempeo
Tres pasos clave en la evaluacin de
desempeo
Definir el puesto y
asegurarse de que
tanto el supervisor como
el supervisado estn
de acuerdo.
Retroalimentacin:
comentar el desempeo
y los progresos del
evaluado
Evaluar el desempeo
en funcin del puesto
Para qu nos sirve la Evaluacin de
Desempeo
Mejora la actuacin futura de las personas
Permite gestionar el Talento
Mejora los resultados de la organizacin
En sntesis, Evaluacin del
desempeo
Fuente: Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por Competencia, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica. 2003.
Secuencia de una evaluacin de
desempeo
Fuente: Direccin Estratgica de Recursos Huamnos. Gestin por Competencia, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica. 2000.
Descripcin del puesto
Cumplimiento de
objetivos
Comportamientos
observados
Evaluacin de desempeo
Reunin de
retroalimentacin
Registro de la entrevista
de retroalimentacin
El qu hace
Cmo lo hace
Esquema de un programa de
administracin por objetivos
Metas de la
organizacin
Metas del
departamento o rea
Acuerdo sobre
metas y su medicin
Revisiones
Intermedias
Revisin Final
Se efectan
cambios
Los colaboradores
proponen metas
Los supervisores
plantean metas
Revisin del
desempeo
de la
organizacin
METAS = OBJETIVOS
Cules comportamientos?
1 12
Ejercicio en evaluacin
Comportamientos
observables dentro
del periodo en
evaluacin
LA RETROALIMENTACIN:
Para lograr que la retroalimentacin
tenga un impacto positivo y permanente
necesitamos expresar lo que sentimos,
pensamos y deseamos con sinceridad
y claridad.
Condiciones: LA RETROALIMENTACIN:
El emisor de la retroalimentacin es confiable.
La retroalimentacin se transmite con buenas intenciones
El momento y las circunstancias de la retroalimentacin son adecuados.
La retroalimentacin se ofrece de manera personal e interactiva
El mensaje de la retroalimentacin es claro, especfico
La retroalimentacin es til para el receptor.
Tcnica de retroalimentacin S C I
La tcnica S C I es efectiva porque es simple. Al dar retroalimentacin describe la situacin, describe el comportamiento que ha observado y explica el impacto que el comportamiento ha tenido.
Tcnica de retroalimentacin S C I
Centrar y aclarar la situacin especfica en la cual ha ocurrido el comportamiento.
Ser especfico es clave al recordar una situacin.
Cuantos ms detalles puedas utilizar para recordar la situacin, ms claro ser el mensaje.
Es el paso ms importante y tambin el ms frecuentemente omitido.
El comportamiento puede ser a veces difcil de identificar y describir.
Evitar usar adjetivos que describen personas pero no las acciones de esa persona.
Captar y describir no slo lo que las personas dicen o hacen , sino cmo se dice y hace.
El impacto a comunicar es tu reaccin a un comportamiento.
Reconoce delante del colaborador el efecto emocional que su comportamiento ha tenido en ti.
De esta forma ests compartiendo un punto de vista y pidindole al colaborador que vea ese comportamiento desde tu perspectiva.
Centrar la
Situacin
PASO 2 PASO 3
Describir el
Comportamiento Transferencia
del Impacto
PASO 1
El mes pasado, cuando inspeccionbamos la nueva
planta y t convocaste a los supervisores
El viernes ltimo por la noche, en el cctel por el nuevo director de marketing, cuando este te pidi que le adelantaras los planes .
En las presentaciones que realizamos a los interesados sobre el presupuesto de inversin tecnolgica, recordars que en cada oportunidad te mencion especficamente que cambiaras lo referente a los plazos de implementacin
Centrar la
Situacin
PASO 1
Te reclinaste en tu silla, escribiste notas cuando otras personas hablaban, y luego distes tus opiniones al grupo repitiendo lo que ya haba dicho otro ejecutivo
Hablaste al mismo tiempo que hablaba otra persona
Bostezabas con frecuencia, cerrabas los ojos una y otra vez y mirabas por la ventana
Sonreste en varias oportunidades y asentas con la cabeza
PASO 2
Describir el
Comportamiento
Cuando en las reuniones que tuvimos con los proveedores me dijiste que mis inquietudes acerca de los plazos de entrega de los productos eran pretensiosos para llegar a un buen acuerdo, me sent desautorizado
Me sent realmente cmodo con tus comunicaciones, me daban seguridad en cuanto a lo que estabas haciendo y cmo lo estabas haciendo
Carla, no me haces ningn comentario sobre los informes de campo que pido se corrijan para las presentaciones en el comit , y siendo t la supervisora responsable. siento que no encuentro el apoyo necesario
PASO 3
Transferencia
del Impacto
PASO FINAL EN LA RETROALIMENTACIN
ACUERDOS
Objetivos a alcanzar:
Qu har diferente
Cmo lo har
Cundo lo har
Seguimiento
CASO: UN DA DE FURIA
Anlisis en equipo y Debate
77
ANLISIS DE MI ORGANIZACIN
Visin aplicativa de los conceptos tratados en el curso