NEGOCIACIN PARA EL EXITO ESTRATEGIAS Y HABILIDADES ESSENCIALES

UNIDAD I

PREPRESE PARA NEGOCIAR

Captulo 1.- Decide si quiere negociar Captulo 2.- Determinar el tipo de negociacin Captulo 3.- Realizar un anlisis de la negociacin Capitulo 4.- Decidir cmo contestar preguntas ticas

Captulo 1 DECIDA SI VA A NEGOCIAR Todos nos suscribimos a contratos sobre una base diaria sin participar en la negociacin usualmente, no negociamos cuando compramos comida, bebidas, aplicaciones, libros electrnicos, ropa, animales de compaa, productos de oficina, enseres domsticos, juguetes y artculos deportivos, que pasara si nos decidimos a negociar en la compra de estos artculos?

Esta es una misin que le doy a mis alumnos de la Universidad de Michigan , les pido que traten de comprar un producto personal o servicio en una tienda, en un Hotel, Restaurante, por menos del precio de lista; Hay dos reglas: no pueden negociar por algo que por lo general se negocia: como coche o un artculo en un mercado y no pueden decirle a la persona con la que no estn negociando que este un curso de la asignatura

Cuando se acaben de completar la asignacin pido a los estudiantes para estimar cuntos de ellos ser exitoso. Un gran porcentaje de ellos predicen que la mayora de los estudiantes no logran, los resultados reales son sorprendentes. En un ao tpico dos tercios de los estudiantes son triunfadores. El rango de descuento del 1% al 100 % y los estudiantes ahorrar miles de dlares.

En la consecucin de estos estudiantes de ahorro usan una variedad de estrategias y tcticas, tales como una mejor alternativa a un acuerdo negociado el uso de estrategias de metas y la construccin de una relacin con el vendedor- se basan uno los principios de negociacin de sonido y se cubrir ms tarde en este libro , por ejemplo un estudiante tuvo tanto xito en el establecimiento de una relacin que un empleado de la caja se ofreci a prestarle dinero para que pudiera completar la compra.

Otras tcticas caen dentro del mbito de trucos. Un estudiante que quera negociar una botella de agua de alto precio intent una imagen de pobreza por no afeitarse y el uso de ropa de mala calidad y un viejo par de zapatos tenis, tambin tosa de vez en cuando para indicar que su la salud no era bueno. Otros estudiantes sealan defectos en los productos, Trate de coquetear con el otro lado para estratgica al presentarse en una tienda de pizza justo antes de cerrar darse cuenta de que algn segmento no vendidos de la pizza se desechan.

A veces los estudiantes utilizan una combinacin de tcticas. Un joven padre lleg al restaurante de sushi poco antes de cerrar puso un billete de 20 dlares en un bolsillo y un

billete de $ 10 en otro para que pudiera sacar uno o el otro (dependiendo de cmo procedi la negociacin ) y afirman que esto era todo el dinero que haba, tambin jug una tarjeta de condolencia , haciendo hincapi en el amor al sushi de sus hijos pequeos, el resultado fue importante, un descuento. Vamos a recurrir a una discusin sobre la tica en un captulo posterior

La respuesta depende de cmo usted desea pasar su tiempo limitado; el profesor Bazerman concluyo que haba cometido un error al ignorar el valor de su tiempo como vala de $ 6 la hora . sin embargo si te gusta la negociacin ms que las otras oportunidades que la vida ofrece , tales como el tiempo de relax o pasar el tiempo con sus amigos y familia esto podra ser en tiempo pasado

Antes de decidirse a negociar asegrese de disfrutar la vida y otros placeres consideran lo que los profesores johan Berger y Aner Sela llaman "decisin de arenas movedizas ", que est agonizando sobre las decisiones triviales, tales como qu marca de hilo dental para comprar (un resumen para que investiguen ver conocimiento reserch wharton Novermber 7 de 2012)

Aunque esta investigacin se centra en la toma de decisiones cuando se hace la compra en l la misma trampa podra aplicarse a las decisiones, organizarse para negociar cuando usted realmente desea acelerar su negociacin el tiempo sobre temas que son triviales en comparacin con las cuestiones ms importantes en la vida

la razn tres por las que podra no querer negociar es que puede conllevar riesgos, por ejemplo, si un empleador hace una oferta de trabajo en que caso se debe negociar con el empleador? Para responder a esta pregunta se debe hacer un anlisis BATNA como se discute ms adelante en este libro

Tambin debe ser consciente de las consecuencias legales de negociacin , por ejemplo, dependiendo de la forma en que est redactada una contraoferta que usted podra legalmente terminar la oferta patronal. Incluso cuando su respuesta a la oferta no es legalmente una contraoferta que intento de negociacin podra hacer que el empleador retirara la oferta , por ejemplo una universidad ofreci un puesto a un candidato, ella respondi pidiendo la universidad si sera considerado elevar el salario y la prestacin otros beneficios, los colegas luego retiraron la oferta del empleo ( " negociar de un puesto de trabajo " ) en el interior superior Ed 13 de marzo 2014 "

Conclusin clave, antes de comenzar una negociacin hgase estas preguntas:

Es su negociacin cmoda en esta situacin?

Hacer beneficios de la negociacin baja los costos tales como su compromiso de tiempo?

Por qu las recompensas justifican los riesgos como la prdida de una oferta de trabajo ?

Captulo 2 DETERMINAR EL TIPO DE NEGOCIACIN

Una vez que haya tomado la decisin de negociar usted debe responder a las preguntas, antes de iniciar el anlisis de la negociacin que se describen en el Captulo 3: Es esta una posicin basada o inters - negociacin basada? no la negociacin implica hacer un acuerdo o resolucin de una disputa? y es esta una negociacin inter-cultural?

Decida si la negociacin es POSICIN - BASADO O INTERESES - BASADO.

Tradicionalmente la negociacin fue visto como una posicin - la actividad basada. Por ejemplo, usted y yo estamos luchando por una pizza de anchoas gourmet. Mi posicin es que debo conseguir la pizza; su posicin es que la pizza le pertenece, un amigo nuestro sugieren que debo cortar la pizza por la mitad y que tu puedes ser capaz de seleccionar el pedazo que desees. Es este un buen resultado?

Con los aos he trabajado con muchos lderes empresariales y consultores especializados en la negociacin que inicialmente piensan que esto sera un ganar - ganar el compromiso, ya que parece ser un resultado justo que satisfaga a ambas partes, mientras que la verdad en muchas situaciones, tambin podra ser posible para mejorar el resultado para ambos usted y yo por ir ms all de nuestras posiciones a explorar.

Nuestro inters es subyacente, este es un enfoque defendido en el libro clsico sobre la negociacin, llegando a s, que fue publicado originalmente en 1981.

Por ejemplo, si nuestro amigo me pregunta acerca de mi inters - por qu quiero la pizza - yo podra explicar que odio las anchoas pero quiero la corteza de la pizza. se puede convertir en migajas que son una gran adiccin de los vegetarianos. Si ella le pregunt por qu quiere la pizza, es posible responder que te encanta pizza de anchoas pero nunca comer la corteza.

Al ir ms all de las posiciones e identificar el inters subyacente, hemos llegado a un acuerdo que beneficie a cada uno de nosotros sin perjudicar al otro. cuando se compara con nuestra solucin original (cortar la pizza en el medio), he duplicado la corteza que quiero y les he duplicado la pizza de anchoas que usted desea.

Por supuesto, muchas situaciones son puramente posicionales - por ejemplo, donde los dos nos encanta la pizza de anchoas y nunca comemos corteza de pizza. mientras que la bsqueda de intereses en estas situaciones no hace dao, una bsqueda prolongada podra ser una prdida de tiempo. as que desde el principio usted debe tratar de identificar el tipo de negociacin. se trata de una negociacin basada posicin (donde se divide la pizza) o un inters - la negociacin basada en (dnde en efecto construir una pizza grande)

Conceptualmente, esto parece una pregunta sencilla. Sin embargo, la cuestin se complica porque los expertos de negociacin usan una variedad de trmino para describir estas dos alternativas.

Por ejemplo, los acadmicos a menudo se refieren a la divisin de la pizza como la negociacin "distributiva" porque implica la distribucin de las piezas de un fijo - pastel de tamao, mientras que la ampliacin de la pizza se llama negociacin "integradora" porque el objetivo es ampliar la pizza por la integracin de los intereses de las partes .

otros expertos se refieren a la divisin de la pizza como reclamando valor (que desea obtener el mayor trozo posible de un fijo - pastel de tamao) y la ampliacin de la pizza como la creacin de valor (mediante la construccin de una pizza grande). este ltimo enfoque, la creacin de valor, es un objetivo clave en los negocios. mientras se discute en

las salas de juntas corporativas en una estrategia y el nivel conceptual la realidad es que la creacin de valor se lleva a cabo en el da a da durante las negociaciones comerciales en toda la empresa. Empresas que han desarrollado conocimientos de negociacin tienen una fuerte fuente de ventaja sobre sus competidores.

Otros trminos utilizados para describir las negociaciones es que se centran en dividir el pastel, incluyen victoria competitiva / perder, suma cero, y contradictorio. Las negociaciones que intentan ampliar la pizza se describen como cooperativa, ganar / ganar, no, cero - suma, y problema - solucin.

Cuando enseo negociacin en todo el mundo y hago hincapi en la importancia de tratar de ampliar la pizza por la bsqueda de intereses subyacentes, a menudo soy desafiado por personas con amplia experiencia en los negocios. Sostienen que la mayora de las negociaciones son la posicin - basado en lugar de que el inters - basado. cuando usted vende su producto a un cliente se bloquea en un

Por otro lado , muchos negociadores experimentados estn entusiasmados con la negociacion basada en intereses pero qu lado es el correcto? En mi opinin, ambas partes tienen razn en una negociacin tpica de dos lados cada uno comienzan con un precio de alto posicionamiento Vs precios bajos, por ejemplo. Entonces siempre deben buscar un inters subyacente pidiendo el " por qu" , en un intento de detectar cualquier inters subyacente . por qu quiere la pizza ?

Este cuestionamiento se traducir en dos posibilidades. primero, las partes podran descubrir que no hay inters subyacente que pueden utilizar para construir un pastel ms grande. En este caso revertir la posicin de la negociacin. segundo, podran identificar intereses que les permitan construir un pastel ms grande. en esta situacin tambin

revierte a la negociacin posicional, ya que luego negocian sobre sus respectivas cuotas del pedazo ms grande.

El lado izquierdo de Janus tiende a mirar al pasado con un enfoque en las posiciones y en reivindicar el valor de una manera contradictoria.

En la negociacin doy a mis alumnos un verdadero - escenario de la vida con la disputa entre una compaa que desarroll un software estadstico, paquete y su licenciatario. la

empresa se enter de que el titular de la licencia estaba trabajando en una adaptacin de la descargas, que el titular de la licencia previsto en el mercado a otras empresas en violacin del acuerdo de licencia. la empresa demand al titular de la licencia por varios millones de dlares.

En el anlisis de esta situacin desde la perspectiva de la compaa de las descargas, la mayora de los estudiantes se convierten en la confrontacin basada en la posicin. llegan a la conclusin de que tienen un caso fuerte y recomiendan un acuerdo de la demanda. pero algunos estudiantes reconocen que ambas partes pueden beneficiarse al trabajar juntos para formar una empresa conjunta. en lugar que la corte determine quin gana y quin pierde, que es un "juego de suma cero", ambos pueden ganar a travs de un plan estratgico de marketing que aumenta las ganancias totales que superan la suma de sus ganancias separadas.

Conclusin clave. Siempre que sea posible, tratar de convertir una disputa - negociacin resolucin en un acuerdo - la negociacin mediante la bsqueda, para el inters subyacente que puede ser integrado en beneficio de ambos lados.

Tipos de Controversias - PROCESOS DE RESOLUCIN.

Cuando no se puede resolver una disputa a travs de negociaciones, varios otros procesos de resolucin de conflictos estn disponibles. En una disputa en mi campus ilustra estos procesos; a las 4 : 00 am en una maana fra de febrero , una fila de estudiantes comenz a hacer fila fuera de la cancha de baloncesto . los estudiantes queran comprar las entradas para un partido que se jug ese mismo da. A las 7:00 am otra lnea comenz a formarse en una ubicacin diferente, los estudiantes estaban en el lugar equivocado y les exigieron que se trasladaran a la parte posterior de la otra Lnea . Esto provoc una disputa que necesita solucin. En una disputa tan simple como este o en disputas de negocios ms complejas , varios procesos pueden ser aplicados , adems de la negociacin

Evitacin : como su nombre indica , la resolucin puede resultar cuando una parte evita la disputa concediendo al otro lado . Mediacin : la mediacin es muy similar a la negociacin a excepcin de que un tercero , el mediador, ayuda a las partes a resolver la diferencia . pensar en la mediacin como la negociacin asistida. Arbitraje: arbitraje implica tambin un tercero , pero , a diferencia de mediacin , el tercer partido el rbitro - tiene la autoridad para tomar una decisin en la disputa. En el marco del proceso de arbitraje tpico , las partes contendientes deben acatar la decisin Litigios: al igual que con el arbitraje, el tercero - el juez - tiene la autoridad para tomar una decisin. A diferencia del arbitraje, las actuaciones son pblicas.

Poder: partes en una posicin de poder pueden forzar al otro lado para hacer que quieran.

En la lnea de controversias se utilizaron varios procesos; en primer lugar, la polica lleg y, actuando como rbitros, ordenaron a los estudiantes en un (4:00 am) de lnea a la parte posterior de la otra (7:00 am) lnea. segundo, un representante del departamento de deportes actu como mediador y organiz a todos los estudiantes para poder obtener boletos. tercero, en una reunin a la maana siguiente, los estudiantes entraron en negociaciones para prevenir este tipo de litigios que surjan en el futuro.

Perspectivas sobre los procesos de resolucin de conflictos.

Independientemente de si usted est involucrado en una disputa personal o una disputa de negocios, usted debe considerar una variedad de perspectivas al seleccionar una disputa - proceso de resolucin.

Alternativa de Disputas perspectiva resolucin, en disputas comerciales, litigios es a menudo visto como el enemigo porque resulta un costo substancia en trminos de tiempo y dinero.

Hace varios aos, los lderes empresariales comenzaron a cuestionar por qu estaban subcontratando disputas comerciales a abogados y el sistema judicial. uno de estos lderes. CEO Walter Wriston de Citicorp, invito a representantes de diez escuelas de negocios, en un congreso en Nueva York, donde enfatizaron la importancia del uso de cursos alternativos de la litigacin..

Esta reunin alent a las escuelas de los negocios para ofrecer cursos sobre resolucin alternativa de conflictos (ADR ) procesos : el arbitraje , la mediacin y la negociacin. La comprensin de estos procesos es importante porque las negociaciones de los negocios a menudo incluyen la discusin de los procedimientos de ADR que se utilizarn en caso de problemas en la ejecucin de un contrato de ADR sern cubiertos con mayor detalle en el captulo 10 . Abogados , por cierto , tienen sentimientos encontrados acerca de ADR . Algunos comentadores han bromeado en bufetes de abogados ADR defiende alarmante cada de los ingresos " Sin embargo, muchas empresas lderes han abrazado ADR y han adquirido experiencia en el uso de procesos de ADR .

La tercera parte del proceso. Se mencion anteriormente. los derechos - procesos orientados son litigios y arbitraje, cuando el tercero decide quin tiene razn y quin est equivocado. los intereses - Procesos de orientados son la mediacin y la negociacin.

Aunque acadmico en origen, el marco de energa / derechos / intereses proporciona una herramienta til para los administradores se enfrentan a una disputa. la siguiente lista, parafraseado de un importante documento interno de la Corporacin, ilustra Opciones del gerente en el caso de una disputa.

1.- poder. usar el poder para favorecer el otro lado para satisfacer nuestras demandas.

2.- Derechos. Permitir que un juez o un rbitro decida si estamos en lo cierto.

3.- Evitar. Djese llevar por el otro lado.

4.- inters. negociar un acuerdo basado en nuestros intereses subyacentes.

Por ejemplo, si su empresa est involucrada en una disputa con un proveedor y varios otros proveedores quieren su negocio, es posible que desee utilizar la opcin de poder para obligar a la empresa a hacer lo que quiera. por otro lado si su disputa es con los clientes clave, puede utilizar la opcin de evitar y dejar que tengan lo que quieren, incluso si est seguro de que usted tiene razn.

En una negociacin tpica, al analizar primero sus propios intereses y tambin los intereses de la otra parte. Luego, durante la negociacin de su intento de determinar si su percepcin de los otros intereses secundarios es exacta.

Negociaciones interculturales, sin embargo, plantean dos obstculos que debe saltar en la determinacin de sus intereses de contrapartida. El primer obstculo es el estilo de negociacin de la otra parte, tambin conocida como la "cultura de la superficie". El otro obstculo es la comprensin de los valores a las creencias de la otra parte a menudo llamada la "cultura profunda" (Ball & Culloch) Bussines Internacionales.

Finalizacin de la evaluacin y anlisis de brecha es un ejercicio til, incluso cuando usted no est involucrado en una negociacin intercultural. Pero cuando se preparan para una negociacin intercultural, una cuarta etapa es aconsejable. Despus de haber identificado las lagunas, usted debe practicar para una prxima negociacin con un ejercicio de roles, donde se adopta el estilo de la otra cultura.

Este ejercicio tiene dos beneficios. En primer lugar, proporciona una comprensin ms profunda del otro lado el estilo que ser til durante su negociacin. En segundo lugar, este ejercicio podra proporcionar tcticas que usted puede intentar en el futuro.

Por ejemplo, a menudo me asigno un cambio de roles, donde algunos de mis alumnos estn limitados en lo que pueden decir durante una negociacin. Ms tarde informan que este ejercicio les permite entender el poder del silencio. Por ejemplo, cuando permanecen en silencio, el otro lado a menudo sigue hablando, revelando informacin til sobre sus intereses y BATNA (un concepto vamos a cubrir en el captulo). Tambin descubren que cuando dicen poco, al otro lado escucha ms atentamente lo que dicen.

Una ltima cuestin a tener en cuenta al prepararse para una negociacin intercultural se refiere a un viejo adagio. "Cuando en Roma, haz lo que vieres". Es este un buen consejo para los negociadores "Cuando usted est negociando en otra cultura, debe adoptar el estilo de negociacin local".

Los estadounidenses deben permanecer con su propio estilo . por supuesto , es importante respetar la cultura de cada pas . si nos respetamos unos a otros , la negociacin ser cmoda y constructiva . cuando yo negoci con la gente de los EE.UU. , incluyendo Jim Robinsin ( ex director general de American Express ) y Richard Fuld ( ex CEO de Lehman Brothers) , o los pueblos de Europa , entre ellos el Dr. Breuer ( consejero delegado de Deutsche Bank) , me sent muy cmodo sobre su estilo , aunque eran ms sencillo, ms abierto, ms agresivo, y su actitud era ms relajado , especialmente los estadounidenses . El xito de la negociacin Transcurrir empresas transnacionales depende del respeto de unos a otros en lugar de estilo. Conclusin clave . hacer un anlisis de las deficiencias para entender cmo su estilo de negociacin difiere de su estilo "counterpart's" . Tenga en cuenta que existen variaciones dentro de cada cultura. realizar investigaciones para que pueda evitar una conducta que es ofensivo en las culturas de los dems, pero tenga precaucin al tratar de adoptar el estilo de negociacin de otra cultura.

CAPITULO 3

Realizar un anlisis de Negociacin

Una vez que haya determinado el tipo de negociacin se ve involucrado en (basados en intereses vs-Basadas en posicin? Trato de decisiones vs resolucin de controversias? Intercultural? Ya est listo para llevar a cabo un anlisis de la negociacin. En este captulo se explora en las cuestiones generales que debe preguntar al completar el anlisis. Luego nos centramos en dos aspectos especficos de su anlisis en su mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA) consideraciones cuando est involucrado en

una negociacin de solucin de controversias y la utilizacin de tres decisiones para calcular su BATNA.

Hacer Seis preguntas Al realizar un anlisis de Negociacin

Vamos a suponer que usted est comprometido en una simple negociacin, lo cotidiano; venta de un coche. Usted se est preparando para negociar con un comprador potencial, Kyle.

Kyle es la nica persona que respondi a su anuncio de venta. Usted necesita por lo menos $ 4,000 de la venta del coche para financiar la compra de un camin que ha pedido.

Usted quiere mantener su coche durante tres semanas ms, que es cuando el camin llegar. El valor razonable del coche (sobre la base de varias calculadoras en lnea) es de $ 5.000. Si no puede encontrar un comprador dispuesto a pagar por lo menos 4.500 dlares, le va a vender el coche a su amigo Terry por $ 4.000. Usted sabe que Terry le permitir mantener el coche para las prximas tres semanas.

Cuando les pregunto a los participantes en mis seminarios de negociacin sobre su anlisis y estrategia de entrar en una negociacin como sta (o un negocio ms complejo sabe a dnde va, el resultado final ser en otro lugar. "He aqu una lista de seis preguntas que debe hacerse as mismo para ayudar a entender a dnde quiere ir.

Cuando le pregunto a los participantes en mis seminarios de negociacin sobre su anlisis y estrategia de entrar en una negociacin. "He aqu una lista de seis preguntas que debes hacerte para ayudar a entender dnde quieres ir.

1. Cul es mi meta general en la negociacin? Por qu es su objetivo? En esta

situacin, su objetivo es vender su coche. Quiere vender el coche para que pueda financiar la compra de un camin que est en orden.

2. Qu temas son ms importantes para m para llegar a esta meta y por qu son importantes estas cuestiones? Captulo 2 hizo hincapi en la importancia de ir ms all de lo que quiere (su posicin) y preguntando por qu lo quiere (sus intereses). En este caso, las cuestiones clave (e intereses) son los precios (para que pueda financiar la compra de la camioneta) y la fecha tranfer (porque necesita el coche para las prximas tres semanas mientras espera la entrega de su camin). 3. Cul es mi mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA)? Este acrnimo entr en el reino de los anlisis de la negociacin en 1981 con la publicacin del libro Getting to Yes. Dicho de otra manera, cul es su mejor alternativa si no hay acuerdo? La identificacin de su mejor alternativa es especialmente importante porque esto es lo que da ventaja en una negociacin. Con una alternativa fuerte que eres ms poderoso en la negociacin. En palabras de uno de mis estudiantes, se debe "caer en el amor" con su BATNA-si es fuerte!

En este caso, la mejor alternativa es vender el coche a su amigo Terry por $ 4.000. Su disposicin a aceptar un precio ms bajo de Terry de la cantidad mnima ($ 4.500) que requerira de Kyle ilustra la importancia de las relaciones en las negociaciones. Cuando hay una fuerte relacin negociadores suelen ser ms flexibles en sus exigencias.

4 Cul es mi precio reservado? Este es el ms alto precio que un comprador est dispuesto a pagar o el ms bajo precio o vendedor est dispuesto a tomar. En esta negociacin el precio reservado es de $ 4,500.

5 Cul es el precio ms probable? en esta negociacin los hechos indican que el valor razonable del coche es de $ 5.000.

6 Cul es mi objetivo ambicioso? Este concepto importante es tambin la parte ms borrosa del anlisis. Su objetivo estiramiento en una negociacin de este tipo es un nmero que es mayor que el precio ms probable desde la perspectiva del Vendedor y ms bajo que el precio ms probable desde la perspectiva del comprador.

En general, las negociaciones que establecieron los objetivos de estiramiento ms ambiciosos son los ms exitosos en las negociaciones, con una salvedad importante. Si usted no tiene ninguna base fctica para su ambicioso objetivo, se arriesga a perder credibilidad con el otro lado. Por ejemplo, en 1997 el boxeador Mike Tyson compr una casa de 56,000 pies cuadrados con 18 dormitorios y 38 baos por $ 2.7 millones. Al ao siguiente, trat de vender la casa y estableci una meta ambiciosa tramo de $ 22 millones. Cuando no hubo interesados que finalmente baj el precio de venta a $ 5 millones antes de tomar la casa del mercado. Al parecer, haba perdido credibilidad. Esta historia se inform en un artculo del Wall Street Journal titulado No hay mordeduras en Tyson House "(25 de enero de 2002). Aparte del riesgo de perder credibilidad, no hay directrices claras sobre cmo establecer objetivos ambiciosos. Vamos a suponer aqu que su objetivo tramo es de $ 6.000. Al responder a estas preguntas, a menudo ayuda a visualizar sus conclusiones. Como veremos en el captulo 7 cuando se mira en la psicologa de la negociacin, los grandes negociadores tienen la capacidad de mirar a una negociacin desde la perspectiva de la otra parte. As que cuando se prepara para la negociacin que debe tratar de estimar Kyle en respuestas a estas preguntas. Por supuesto, estas cifras no sern precisas y tratarn de obtener informacin adicional despus de que comiencen las negociaciones. Pero por el momento,

vamos a asumir que Kyle tiene precio reservado (es decir, lo ms que Kyle pagar) es $ 5500, la estimacin del precio ms probable es de $ 4.500 y el objetivo del estiramiento es de $ 3.500. Tambin podemos suponer que Kyle es BATNA es la compra de un coche de otra persona. Con esta figura en mente, ests listo para a completar la ltima parte del anlisis calculado por la zona potencial de acuerdo al ZOPA. Esto es la zona en donde el trato toma lugar, en este caso el precio no ser tan bajo, como el precio de la reservacin de $4500 y no ms alto que el de la reservacin de Kyle $5500. Aqu esta una descripcin del anlisis de las dos partes. Por un lado cuando unos estudiantes rusos tomaron mi curso en Bulgaria unos aos atrs ellos se empezaron a rer cuando yo me refiero al ZOPA. En un instante yo mencione que es un grandioso caminar en las negociaciones con un largo ZOPA. Cuando les pregunte que era grandioso sobre ZOPA, yo estuve advertido que este era un mundo ruso. La variacin del lenguaje es un gran reto cuando enseas ese tipo de cultura. Este tipo de negociacin est enfocado en un anlisis en particular, pero como podemos analizar la otra gran parte importante para ti, tu meta para quedarte con el carro por ms de 3 semanas? deberas de anticipar con Kyle. Hay dos posibles respuestas. Primero Kyle puede que no le interese la fecha de transferencia, como un negociador a Kyle puede interesarle en orden a un precio ms bajo pero por lo menos podrs trabajar en un trato. Mientras ms retador sea la respuesta, podra Kyle necesitar el carro inmediatamente para que en las dos posiciones estn en conflicto. Debes estar preparado para estas posibilidades. "Yo necesito un carro inmediatamente" para explorar intereses desconocidos. Por un instante cuando le preguntas a Kyle "por qu". Por qu necesitas el carro inmediatamente) la respuesta podra ser que kyle necesita el carro para viajar al trabajo, luego sers capas de averiguar una salida para encontrar estas necesidades con alternativas, transportndote durante las 3 siguientes semanas. Podras hasta ofrecerte a llevar a kyle al trabajo. Preprate para la negociacin preguntndote a ti mismo las 6 preguntas que se describen en este captulo y trata de predecir como la otra parte responder estas preguntas. Tambin estate preparado para investigar inters, tu BATNA es un anlisis de resolucin de negocios. Como los has notado anteriormente en BATNA es un concepto de llave porque te da un tipo de estrategia para la negociacin. En la mayora de los negocios las transacciones, la aplicacin del concepto incluye diferentes alternativas de tratos. El concepto se vuelve ms complicado en disputa de resolucin donde el BATNA puede ser un procedimiento. El escenario de resolucin de controversias requiere un conocimiento bsico de, en primer lugar, el proceso de litigio y, en segundo lugar, las tcnicas para la evaluacin de resultados de los litigios. Esta seccin revisar el proceso de litigio y la siguiente seccin discutir una herramienta para la evaluacin de los resultados, tanto en la discusin de acuerdos y negociaciones de solucin de controversias.

Esta explicacin del proceso de litigar tendr que examinar diferencias entre litigar en los estados unidos y otros pases. En una economa global, es especialmente importante que usted entienda estas diferencias para que pueda tomar decisiones acertadas con respecto a la estrategia de litigio y las posibilidades de solucin. Aqu hay cinco diferencias clave.

1. Honorario de contingencia: en los Estados Unidos los abogados son contratados con honorarios de contingencia en base a su cuota que se encuentra condicionada a la resolucin del caso. Por ejemplo si un abogado contratado al 30% en base a honorarios de contingencia gana $10 millones la cuota seria $3millones si el abogado pierde el caso la comisin seria 30% menos cero.

2. Daos punitivos: en pases de todo el mundo, el propsito de daos es compensar una parte perjudicada por otra persona. Pero en ciertas circunstancias los tribunales del premio de U. S.A. premia a las que tienen daos donde son castigados quienes tengan acciones intencionales.

3. Descubrimiento: el descubrimiento es un proceso por los abogados donde descubren la evidencia que se utiliza en los tribunales contenciosos histricamente han sido ms liberal en permitir que los abogados puedan buscar pruebas por rebuscar.

4. Jurados: en los U. S. A diferencia de la mayora de los pases de los jurados se les permite decidir casos civiles.

5. Normas americanas: en los U.S.A. la regla tradicional es que cada parte debe pagar los honorarios de sus propios abogados incluso despus de ganar el caso. Cuando la parte perdedora debe pagar a los ganadores de los honorarios legales.

Si se contrata a un abogado en base a honorarios de contingencia para demandar, usted debe contratar a su propio abogado para poder defender el caso. Para ilustrarnos con estos 5 elementos en los U.S.A. vamos a examinar el caso decidido por la suprema corte de Tennessee. En este caso un abuelo maneja un Dodge caravan con 3 pasajeros, un amigo que estaba sentado en el asiento de pasajero, la hija del conductor en la parte de atrs cerca de su asiento y su nieto de 8 meses cerca del asiento de pasajero. Alguien est manejando una camioneta pasndose el lmite de velocidad y choca la parte de atrs del caravan causando que se colapse la parte de atrs he hizo que l bebe tuviera graves heridas. De no discutir el caso podemos asumir que la negociacin con el seguro del carro y los padres por los daos no fueron satisfactorios y el caso procede al BATNA una decisin de la corte. En combinacin con estos sistemas de U. S.A. Se pueden litigar y tener un atractivo BATNA para planificar.

Tambin podemos suponer que los padres contrataron a un abogado en base a honorarios de contingencia, aunque esto no fue discutido en el caso. Los casos comienzan con la presentacin de la denuncia. En su denuncia los padres del bebe alegaron que los asientos estaban defectuosos y que la empresa fallo en no advertir a los consumidores. La siguiente etapa despus de la denuncia y la respuesta es el descubrimiento en este caso los abogados de los padres.

Se descubri que el equipo de liderazgo de la compaa de seguridad haba llegado a la conclusin "de que los asientos eran inadecuadas para proteger a los consumidores. "La compaa haba ordenado la destruccin de las actas de una reunin donde se discuti este tema, se disolvi el equipo y dispar el presidente del equipo.

La siguiente etapa en el juicio, donde un jurado les otorg a los padres $ 5 millones en daos y perjuicios por la muerte injusta de su beb y otros $ 98 millones en daos punitivos. El juicio y los tribunales de apelacin finalmente reducidos finalmente ascendieron a $ 18, 400,000. Aunque no es discutido por el tribunal, se puede asumir que en un Estado de Amrica, los honorarios del abogado de los padres se deducen de este total y no eran recuperables.

Una de las caractersticas que el sistema estadounidense comparte lamentablemente con otros sistemas jurdicos es que el proceso lleva mucho tiempo. El accidente, en este caso tuvo lugar el 30 de junio de 2001; la decisin final en el caso se lleg a casi ocho aos ms tarde, el 26 de mayo, 2009.

Conclusin clave. Al negociar la solucin de una controversia, su ltimo BATNA podra ser litigio. Este BATNA a menudo no es atractivo, sobre todo en Estados Unidos, que debe animarle a tratar de llegar a un acuerdo negociado.

Utilice rboles de decisin para Calcula tu BATNA

Esta seccin describe los rboles de decisin, que son valiosas herramientas que pueden utilizarse para calcular su BATNA, tanto en la discusin de acuerdos y negociaciones de solucin de controversias. Esta herramienta tambin es til en la fabricacin de otros tipos de decisiones personales (Debera someterse a una ciruga de rodilla?) Y las decisiones de negocio (debera invertir en una aventura arriesgada?)

Calcula tu BATNA disputa resoluciones

Vamos a primer vistazo a la utilizacin de las decisiones de rbol para calcular el valor de su MAAN ltimo en una resolucin de disputas negociacin- juicio. Supongamos que su empresa ha demandado a un proveedor por $ 4,6 millones. Su abogado le informa que hay una posibilidad de 50-50 de que su empresa va a ganar. Gastos legales futuras de recursos para litigar el caso un total de $ 400.000.

Durante las negociaciones, el proveedor ofrece para resolver el caso por $ 2 millones. En caso de aceptar la oferta como en cualquier negociacin de su respuesta depender de su BATNA. Si bien sus emociones y la actitud hacia el riesgo podran entrar en juego, vamos a examinar cmo una decisin de tres puede ser utilizada para un clculo lgico del valor de su BATNA.

El primer paso de un anlisis del rbol de decisin es representar la decisin como un rbol en su lado. Un cuadrado o un rectngulo representa la decisin y los crculos representan incertidumbres. Este paso en el proceso es til para aclarar su pensamiento, incluso si para aqu.

El segundo paso en el proceso es agregar nmeros al rbol. El 50-50 oportunidad de ganar se muestra en el nodo de la incertidumbre y las consecuencias financieras se muestran en los puntos finales de cada rama. Gastos legales se han deducido para llegar a la cifra de $ 4,2 millones.

Finalmente, el valor esperado de continuar con los litigios se determina mediante el clculo de un promedio ponderado de las dos posibilidades de incertidumbre. El cincuenta por ciento de los 4.2 ms el 50% de negativo de $ 400, 000 un total de $ 1.9 millones. Esto es menos que la oferta de $ 2 millones, lo que la lgica le dira a aceptar la oferta, ya que es mejor que su MAAN (continuar con el litigio).

Calcula tu BATNA hacer tratos. El mismo proceso se puede utilizar para calcular su MAAN cuando usted est haciendo un trato. Digamos que usted est negociando para adquirir la empresa A, que est valorada en $ 21 millones. Si usted compra una, hay una probabilidad del 90% que el gobierno pondr a prueba la adquisicin y una probabilidad del 60% que el gobierno va a ganar. Si el gobierno gana, el valor de A se reducir a $ 14 millones debido a los honorarios de abogados y costas venta masiva. Incluso si el gobierno pierde, el valor de A se reducir a $ 19 millones en honorarios legales.

Su BATNA es adquirir la empresa B. B est valorado en $ 15 millones y est disponible para el mismo proceso A. Usted est seguro de que el Gobierno no va a desafiar a la adquisicin de B. Procedera a la compra o usted concentrara en su BATNA- la compra de B?

Un anlisis del rbol de decisin sigue los mismos pasos descritos anteriormente. Se empieza con una imagen de la decisin que se parece a un rbol en su lado. En este caso, sin embargo, hay dos incertidumbres se ramifican a partir de una decisin de adquirir A: (1) si el gobierno pondr a prueba la adquisicin y, si es as, (2) si el gobierno va a ganar.

Despus de dibujar el rbol se le asigna probabilidades- el 90% de probabilidades de que el gobierno va a cambiar la adquisicin y el 60% de probabilidad de que el gobierno va a ganar. Tambin agregara las consecuencias financieras al final de cada rama del rbol de decisin.

Por ltimo, se calculan los promedios ponderados para llegar a un valor esperado de $ 16.5 millones si usted adquiere A. Lgica le dira a proceder a la adquisicin de una ya que este valor es mayor BATNA (la adquisicin de B).

Conclusin clave. Los rboles de decisin son herramientas valiosas para el clculo de su BATNA tanto en la solucin de controversias y negociaciones de reparto de decisiones. Esta herramienta tambin es til para hacer una variedad de otras decisiones personales y de negocios.

Capitulo 4

Decidir como responder a las preguntas ticas

Ninguna actividad humana cuestiona tus estndares ticos tanto como los negocio. Las decisiones ticas son tratadas a veces por maestros y autores de la negociacin como un sujeto blando que no tiene una definicin estndar. De hecho hay guas que t deberas tener claro antes de empezar una negociacin.

Este captulo se enfocara en la gua proporcionada por la ley cuando t te enfrentas a dilemas ticos durante negociaciones y nos llevara ms all de la ley para examinar estndares ticos generales.

Uso de normas ticas base

Para conceptualizar la relacin entre ley y tica, visualice dos crculos. El crculo de la izquierda representa los principios legales y el crculo de la derecha representa principios ticos

La seccin del circulo legal que no intersecta el circulo tico representan reglas legales que tienen un pequeo o nada que ve con la tica. Por ejemplo la ley en algunos pases requiere que t manejes del lado derecho de la carretera y en otros pases del lado izquierdo. Esto es una simple real legal de conveniencia que no est relacionado con las consideraciones ticas.

La seccin del circulo tico que no intersecta el circulo legal representa situaciones donde la ley no proporcionara guas para los dilemas ticos que enfrentars. Si te enteras que un nio se ha cado dentro de la piscina (al menos en estados unidos), no requiere que rescates al nio. T deberas confiar en tus normas ticas y decidir cmo actuar.

La intercepcin entre los crculos representa reas donde las reglas legales estn estrechamente relacionas con principios ticos no mataras es tanto una norma tica como una regla legal. Tres normas ticas basadas en la ley en esta rea de interseccin son usadas especialmente cuando te enfrentas a dilemas ticos durante negociaciones: fraude, servicio fiduciario e inconcebible

Fraude. Fraude es una falsa representacin de un hecho material que es confiado por la otra parte. En otras palabras es ilegal mentir sobre hechos que la otra parte confa durante negociaciones.

La falsa representacin podra relacionarse con hechos que van ms all de lo exagerado, la presuncin que es comn en la publicidad. Por ejemplo de acuerdo a un artculo en USA today un grupo de clientes demandaron a un ciclista Lance Armstrong argumentando que el cometi fraude por argumentar que cierto producto energtico era su arma secreta que lo conduce al xito. Ellos dijeron que el menta porque su real arma secreta era doparse.

Algunas declaraciones que son tcnicamente ciertas pueden ser consideradas fraudulentas si necesitan aclaraciones. Por ejemplo una pareja en Washington estaba interesaba en la compra de un hotel. Durante el negocio el propietario les dio informacin de los ingresos mensuales.

ticos Legales

Despus de complementar la compra ellos se enteraron que el hotel estaba trabajando como un prostbulo y sus ingresos mensuales estaban basados en esa actividad. La corte en Ikeda v. Curtis (261P.2d 684) le permiti recuperar los daos, sealando que:

Una representacin literalmente cierta es recurrible si se utiliza para crear una impresin sustancialmente falsa. En el caso en el bar no haba declaraciones falsas en cuanto a la cantidad de la renta (el dueo) los engaaba al no revelar de donde provena la fuente de ingresos.

Hay dos reas donde la tentacin de decir mentiras es especialmente fuerte durante las negociaciones. Primero supn que eres un negociante para comprar tu casa. Has ofrecido la casa por $300,000, durante las negociaciones te pregunto si tomaras por $250,000 por la casa, tu responde absolutamente no, cuando de hecho t la tomaras por cualquier monto arriba de $240,000. En otras palabras estas fanfarroneando acerca del precio de $240,000.

Deliberadamente estas mintiendo acerca de precio de reservacin fraudulenta? Probablemente no. Este tipo de burla es parte del juego de la negociacin que la otra parte debera esperar. El uso del lenguaje va ms all de la definicin de fraude, tu declaracin no debera ser considerada como un hecho material que es confiado por la otra parte. Como se seala en el comentario de Modelo de Reglas de conducta profesional para abogados

En virtud de convenios vigentes en la negociacin, ciertos tipos de declaraciones normalmente no se toman como declaraciones de hechos materia. Estimaciones de precio o valor colocados en el objeto de una transaccin y las intenciones de una parte como a una solucin aceptable de una reclamacin son habituales en esta categora.

Aunque las leyes podran permitir que usted juegue el juego de negociacin en estas circunstancias, tu deberas considerar la tica general estndar que se discutir a lo ltimo de capitulo. Deberas darte cuenta que la ley tiene lmites en lo lejos que puedes llegar a jugar el juego de negociacin.

Por ejemplo, en la negociacin de la venta de la casa para m, si le dices otra mentira al afirmar que otros compradores estn dispuestos a pagar $300,000 que es lo que estas pidiendo, cuando de hecho no hay otros compradores. En otras palabras, me estas mintiendo acerca del BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement - La Mejor Alternativa de Acuerdo a Negociacin). En ese escenario existe un precedente de cargar con la responsabilidad en base a esta mentira si yo procedo a comprar tu casa.

Servicio fiduciario. Un servicio fiduciario es el ms alto de confianza y lealtad, es el tipo de servicio en que los agentes (incluidos los empleados) son los principales. Supongamos, por ejemplo, que un desarrollador de bienes races lo contrata para obtener 10 millones de prstamo en una institucin financiera, el desarrollador le promete una comisin de $ 50.000. Usted puede obtener con xito el compromiso y la institucin financiera estar tan contenta con el trato que usted juega en una comisin de intermediario.

El desarrollador se niega a pagar, Tiene usted derecho a la comisin de $ 50,000? no, dijo un tribunal de Georgia en Spratlin v, Hawn. El agente en ese caso viol la obligacin fiduciaria contrada con el desarrollador mediante la aceptacin de los honorarios del buscador. Un agente no puede "comprometerse a s mismo, tratando de servir a dos

seores que tenga un inters contrario en este caso el agente debera revelar la agencia doble a ambos participantes.

Inconcebible: es una de las ms torpes palabras en el lenguaje ingls; cuando escribes podras recibir un error ortogrfico sin embargo este es un concepto importante en las negociaciones que ocurren cuando hay un desequilibrio de poder entre las partes. En esencia, la ley requiere que actes moralmente cuando estas en el mas en la parte ms poderosa.

Los tribunales se centran en dos cuestiones para decidir si un contrato es inconcebible. Primero ellos miran el proceso de negociacin (proceso inconcebible): Fue la parte ms dbil obligado a aceptar los trminos del contrato, debido a la capacidad de negociacin desigual? En segundo lugar, se ven en la sustancia de la transaccin (sustantivo inconcebible): Los trminos del contrato son tan poco razonable que violan los principios de la buena conciencia?

Un ejemplo de lo inconcebible implica el restaurante Hooters el cual a adoptado una alternativa para discutir la resolucin del programa, como una parte de programa, los empleados tienen que firmar un acuerdo de arbitraje disputas laborales en la cual ellos acuerdan arbitrar todas las discusiones laborales incluyendo las demandas de acoso sexual. Un barman de Hooters quien firm el acuerdo, presento una demanda en la corte federal alegando acoso sexual.

Cuando Hooters argumento que ella tuvo que usar el arbitraje en lugar de ir a la corte, la corte concluyo que el acuerdo de arbitraje fue inconcebible y una corte de apelaciones estuvo de acuerdo, ninguna de las reglas en el acuerdo de arbitraje fueron muy unilaterales que su nico objetivo posible es socavar la neutralidad del procedimiento

Entre las razones pare esta decisin: los rbitros fueron seleccionados de una lista creada por Hooters. Hooters poda cancelar el acuerdo para arbitrar, pero los empleados no podan. Y Hooters podra cambiar las reglas de arbitraje n cualquier momento.

Incluso cuando tus negociaciones no son legalmente inconcebibles, hay otras razones de prudencia en el ejercicio del poder cuando las negociaciones son unilaterales. Una razn es sumarizada en una popular cita de J. Paul Getty: mi padre dijo: no deberas tratar de

Inconcebible

Procedimiento: a falta de eleccin /

desigualdad de poder de negociacin

Sustantivo: condiciones poco

razonables

ganar todo el dinero que est en un acuerdo. Deja que otros compaeros hagan algo de dinero tambin, porque si t tienes la fama de hacer siempre todo el dinero, no tendrs muchos compaeros.

Otra razn de prudencia es que el balance del poder podra cambiar en un futuro. Un seor ejecutivo en uno de mis cursos trabajo para una compaa que firmo cerca de cien millones en contratos con compaas de camiones que transportaba sus productos. Durante un tiempo cuando la compaa fue dbil y haba exceso de capacidad de transporte, la compaa haba jugado duro en negociaciones de muy bajas tasas de envo. Cuando los contratos terminaron tres aos despus fue turno de los camioneros jugar duro porque para entonces la economa haba mejorado y haba desarrollado una fuerte BATNAS.

Uso general de las normas ticas ms all de la ley

Cuando las guas legales no son tiles, un men de normas ticas es vlido para ayudar a resolver tus dilemas ticos que surjan durante las negociaciones. Aqu algunos ejemplos:

Normas organizacionales; si tu dilema tico surge en el trabajo; tu deberas de mirar la gua del cdigo de conducta para orientacin de su compaa. Tal como Lynn Paine, un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, ha observado, que las normas de la empresa podran tener un enfoque de cumplimiento, donde el objetivo es cuidar la responsabilidad por el cumplimiento de la ley o la compaa podra tener un enfoque de integridad, donde el objetivo es fomentar la conducta responsable a travs de normas que van ms all de la ley. (Gestion Para La Integridad Organizacional) Harvard business revew) o la compaa podra combinar las dos estrategias-

Un ejemplo que se enfoca en la integridad surgi en 1882, cuando Johnson & Johnson enfrento un mayor dilema. Siete personas murieron de envenenamiento de cianuro despus de tomar productos Tylenol de la compaa:

Una nia de 12 aos. Un empleado de correo de 27 aos, su hermano y su cuada. Una madre de 27 aos (recuperndose del nacimiento de su hijo). Una azafata de 25 aos. Y una oficinista de 31 aos.

Alguien haba aadido veneno a Tylenol por la manipulacin de botellas en una tienda. Los policas nunca pudieron encontrar al criminal.

Tylenol fue un importante producto para la compaa, durante un periodo de cuatro das que involucra intensas negociaciones sobre cmo manejar la situacin.

La compaa considero retirar el producto as como otros 150 posibles cursos de accin. En la decisin final, la compaa volvi a su credo; nosotros creemos que nuestra primera responsabilidad es con el doctor, las enfermeras y pacientes, las madres y los padres y todos aquellos que usan nuestros productos y servicios.

Con este credo en la mente, su decisin llego a ser mucho ms simple: retirar el producto. Alrededor de 31 millones de botes fueron retirados nacionalmente, resultando en 100 millones de prdidas. Durante el mes siguiente a la retirada, la empresa desarroll

envases triple sello y en dos aos se haba recuperado la mayor parte de su cuota de mercado.

Alguien que t admiras. Cuando confrontamos con una preocupacin tica, piensas en alguien que admiras y te cuestionas Qu hara esa persona para resolver el dilema? Este podra ser alguien que tu lees quiz o acerca de una figura histrica o alguien que tu observas trabajar.

Un abogado de Qualcomm explic por qu admiraba CEO Irwin Jacobs durante las negociaciones, la otra parte accidentalmente envi un fax al abogado que pareca proporcionar informacin confidencial acerca de negociaciones. Como l dijo en la historia, yo corr a la oficina de Irwin con el fax. Pero antes pude comenzar a leerla, el pregunto, Qu significa esto para nosotros? Cuando yo le dije lo que era, dijo, enviarlo de vuelta. Me fui con el rabo entre las piernas. l es una persona muy tica. La mayora de la gente se habra ledo el documento.

Familia y peridico de prueba: te sentiras cmodo hablando con tu familia acerca de sus acciones durante una negociacin? Cmo te sentiras cuando lees acerca de tus acciones en la primera plana del peridico local? A veces estas dos preguntas estn combinadas. Como el legendario inversor Warren Buffett afirm: despus de que primero ellos cumplan con todas las reglas, quiero que los empleados se pregunten a s mismos si estn dispuestos a que cualquier acto contemplado aparezca al siguiente da en la primera plana del su peridico local, para ser ledo por sus conyugues, hijos y amigos.

Regla de oro. La regla de oro es parte de la mayor religin de mundo. Aunque la redaccin exacta difiere, la regla bsicamente sugiere que se debe tratar a otros como usted quiere ser tratado.

Esta regla est estrechamente relacionada con las nociones de equidad. En mis cursos de negociacin dirijo a veces lo que se llama un juego de ultimtum (Guth, et al; un anlisis experimental en la negociacin ultimtum revista del comportamiento econmico y organizacin). A cada persona de un lado de la sala de clases (los Asignadores) reciben imaginariamente $1000, el cual ellos dividen con alguien del otro lado del saln (los beneficiarios).

Los asignadores determinan como se divide el dinero por ejemplo, un asignador podran tomar $999 y darle a los beneficiarios $1. Los beneficiarios pueden aceptar o rechazar la decisin del asignador. Si ellos aceptan la decisin el dinero es dividido de acuerdo a la divisin de los asignatarios. Si ellos rechazan la decisin, ambas partes no reciben nada. Esto es una decisin de una vez, tmalo o djalo, no es una negociacin.

En una tpica clase mucho de los asignadores optan por dividir 50 y 50, la cual es aceptable para los beneficiarios. Pero algunos asignadores llegan a ser codiciosos, dndoles a los beneficiarios 100 y se quedan con 900 para ellos. En esos casos los beneficiarios rechazan la divisin, as que ambas partes se quedan sin nada.

Cuando le pregunto a los beneficiarios acerca de su BATMA ellos se dan cuenta que estn en cero, as que si ellos fueran individuos econmicamente racionales, ellos aceptaran un centavo como parte de la divisin. Pero en su lugar mucho de ellos insisten en no menos de $100.

Cuando les pregunto a los beneficiarios que expliquen porque ellos decidieron rechazar cantidades muy por encima de su BATNA, su respuesta se reduce a la justicia. Creen que

no es justo que los asinadores le den un pequeo porcentaje de la totalidad y estn dispuestos a renunciar a cientos de dlares para castigar a los asignadores.

Hay dos lecciones para este ejercicio. Primero, porque el tarto justo es importante para el otro lado en una negociacin; desarrollando tu reputacin de equidad se puede reducir tus costos de transaccin en negociaciones futuras.

Por ejemplo cuando las compaas son vendidas las partes normalmente gastan millones de dlares durante el proceso de negociacin en la debida diligencia. Pero cuando Warren Buffet decidi comprar una compaa de Wall Mart en $23 millones, las partes las partes celebraron una reunin de dos horas que concluy con apretn de manos. Por qu? Wall Mart tiene una reputacin slida. In las letras de Buffet, nosotros no hicimos una debida diligencia. Supimos que todo sera exactamente como Wall Mart dijo que seria y as fue.

La segunda leccin del ejercicio ultimtum es para asegurarse de que entiende el papel de la justicia en su propia toma de decisiones. Est dispuesto a hacer un gran sacrificio financiero para castigar a alguien que te ha tratado injustamente? Cuando alguien te engaa ilegalmente, ests dispuesto a gastar el tiempo y el dinero necesario para proseguir con el litigio? No hay dao en la toma de decisiones en sus nociones de equidad, triunfo y consideraciones financieras. Siempre y cuando usted sea consciente de que est impulsando el comportamiento y sus consecuencias.

Comportamiento no tico por la otra parte

Hasta ahora en este captulo nos hemos enfocado en directrices que podemos seguir cuando nos enfrentamos a un dilema tico, pero que si la otra parte est actuando sin tica? Puedes decirle cuando la otra parte esta mintiendo durante una negociacin? Hay buenas noticias o malas noticias.

La mala noticia es que es muy difcil decir cuando alguien est mintiendo. Los investigadores han concluido que los estereotipos acerca de los mentirosos que apartan la mirada o la aclaracin de voz son mitos. (Y no hay evidencia de que las narices de los mentirosos son ms largas!) En un estudio, un investigador pudo identificar slo 31 detectores de mentiras de 13.000 personas que se probaron. ("La deteccin del engao", Science News, el 27 de julio de 2004).

La buena noticia es que los negociadores son probablemente ms capaces de engaar a la otra parte por omisin (engaar a la otra por no decir nada) que enmascarar representaciones falsas. Los investigadores han identificado un sesgo de omisin, en la tendencia humana a pensar que la accin inmoral es peor que la falta de accin inmoral. La leccin aqu es que cuando preguntas al otro lado rigurosamente ellos no estaran dispuestos a decir una mentira directa, lo que le permite descubrir las omisiones engaosas.

Conclusin clave. Cuando se enfrentan a dilemas ticos en las negociaciones, utilice los tres estndares ticos basados en la ley de orientacin: el fraude, el servicio fiduciario e inconcebible. Antes de entrar en negociaciones, seleccione al menos uno de los estndares ticos generales para usar cuando la negociacin plantea preocupaciones que se extienden ms all de la ley.

CAPITULO 5.

DESARROLLAR SUS RELACIONES Y PODER

Una vez que haya terminado su preparacin mediante la determinacin del tipo de negociacin, la realizacin de un anlisis de la negociacin y decidir cmo dirigir la cuestin tica, usted ahora est listo para conducirse a la negociacin. Al comienzo de la negociacin debe centrarse en dos cuestiones preliminares que se tratan en este captulo: conocer el otro lado, en el plano personal y el desarrollo de su poder.

CONSTRUYA RELACIONES CONOCIENDO AL OTRO LADO EN UN NIVEL PERSONAL. La vieja cancin de "Llegando a conocerte" de "El rey y yo" debera ser el tema principal de un negociador, yo lo descubr de primera mano durante una negociacin internacional. Como decano asociado de la Universidad Ross de Michigan, Escuela de Negocios, yo quera establecer un centro de nuestros programas de educacin ejecutiva en Europa tras el xito de un centro similar en Hong Kong.

Me enter de que una nueva universidad francesa estaba en construccin en Pars y esperaba que la escuela estuviera dispuesta a alquilarnos un espacio para ejecutar nuestros programas, as que program una negociacin de medio da con el presidente de la nueva universidad y el decano de la escuela de negocios. Yo esperaba que esto fuera una negociacin difcil, porque las propiedades inmobiliarias en Pars son muy caras.

Vol hacia pars con dos miembros facultados para la reunin. La noche anterior a la negociacin, el presidente y el decano nos invitaron a cenar a un restaurante pintoresco a las orillas de un ro (Rive Gauche). En el transcurso de una cena larga relajada, nos enteramos de que el presidente haba completado su tesis doctoral sobre el poeta ingls William Blake. Al final result que, uno de los profesores de Michigan era fantico de William Blake y ellos pasaron la noche hablando muy emocionados sobre las maravillas de su poesa.

Afortunadamente, las negociaciones, a la maana siguiente tomaron slo treinta minutos en lugar de un medio da y en la universidad nos dieron un trato mucho mejor sobre los bienes inmuebles de lo que esperbamos. Todo se lo debo a William Blake y la confianza que desarrollamos mucho antes de la negociacin. En fin, para no hacrselas largas debo concluir con que confiaron en nosotros.

"Llegando a conocerte" se enfatiza ms en algunas culturas que en otras. Por ejemplo, en China, el desarrollo de una relacin con alguien de confianza se considera ms importante que una negociacin de un contrato legal prolongado. Segn el prominente empresario Sir Paul Judge. Una razn para esto es que "Los tribunales en China son muy lentos cuando se trata de procesos, por lo que es ms importante saber la persona que es, probablemente, en el oeste" (Mezclando a Confucio con Aristteles China Daily (El diario de China) 13 de junio 2014.

En algunas otras culturas occidentales, como los estados unidos, los negociadores a menudo quieren empezar una negociacin inmediata y no quieren tomarse tiempo para llegar a conocer a la otra parte, por supuesto, esta caracterstica no est limitado por el negociador estadounidense (lo recalco de la discusin del captulo 2, acerca de las negociaciones interculturales donde hay muchas variaciones dentro de una cultura)

Por ejemplo, una abogada de Singapur, en mi curso ejecutivo relat una historia acerca de las negociaciones de libre comercio. Ella estaba en un equipo de Singapur seleccionada para negociar un acuerdo de libre comercio en la India.

Los singapurenses trataron de pasar inmediatamente a su agenda y no quisieron gastar tiempo para conocer a otros singapurenses. Como resultado, las negociaciones fracasaron. Pero despus de la formacin intercultural, ya de vuelta a casa el ex embajador de Singapur , regreso a la India y logr llegar a un acuerdo.

"Llegando a conocerte" en una comida puede tener ADICIONALES beneficios. Investigacin por Lakshmi Balachandra de Babson, indica que los negociadores que comen juntos producen mejores resultados. Tras sealar que "En Rusia y Japn, es importante tratar de negocios exclusivamente durante una comida. Y en los EE.UU es diferente, en estados unidos es ms probable comenzar con un Vamos a comer!" Ella desarroll dos experimentos para determinar si un almuerzo mientras negociaban produca mejores resultados.

Su conclusin: El negociador que combin comer y negociar aument significativamente las ganancias en comparacin con los que negociaban sin un almuerzo.

Conocer el otro lado en la era digital tiene desafos especiales. Por un lado, algunos expertos concluyen que en nuestro mundo en lnea, la conversacin se convierte un arte perdido. Las siguientes citas sobre el desarrollo de la inteligencia de conversacin son de un artculo del peridico de Wall Street, a pesar que no se basan en una investigacin tan fuerte proporcionan consejos tiles para cuando usted est tratando de conversar con el otro lado antes de una negociacin.

Tenga cuidado de no hablar demasiado. Esto significa que usted debe evitar mostrar favoritismo.

Hacer un montn de preguntas. A la gente le encanta hablar de s mismos y, a menudo, se piensa que son grandes conversadores si solo se habla de ellos

Escuchar es fundamental, Dan Nainan, 32, unn comediante de Manhattan ha aprendido a resumir lo que la otra persona dice. ("As que usted piensa que ..." o "As que lo que est diciendo es ...") "una conversacin puede continuar indefinidamente si usted hace esto, dice.

"Cmo ser un mejor conversador" WALL STREET JOURNAL AGOSTO 12 2013. Otro reto es que las propias negociaciones estn tomando cada vez ms lugar en el mundo tecnolgico. Como resultado, es ms difcil conectarnos con el otro lado. Esto es lamentable porque la investigacin de imgenes cerebrales realizado por el Dr. Srini Pillary de la escuela de Medicina de Harvard muestra que nuestra actividad de las neuronas espejo durante el dialogo "cara a cara" crea sincrona en nuestro cerebro que da como resultado un sentimiento de conexin. (Empresario, agosto de 2014) y los estudios realizados por investigadores de la Universidad de Harvard y la Universidad de Chicago han concluido que los apretones de manos al inicio de negociaciones promueve la cooperacin entre los negociadores y reducen las mentiras.

Cuando la interaccin cara a cara no es posible, existe un enfoque alternativo.

Un negociador que conversa por telfono con el otro lado durante cinco minutos antes de llevar a cabo negociaciones va correo electrnico tiene cuatro veces ms probabilidades de llegar a un acuerdo que un negociador que no ha participado en esta pequea charla. De acuerdo a la investigacin llevada a cabo por Janice Nadler de la Escuela de Derecho del Noroeste. (Negociacin de marzo de 2007)

- Conclusin clave. Antes de entrar en una negociacin hay que conocer el otro lado a nivel personal. Esta estrategia es importante incluso cuando las negociaciones estn en lnea. DESARROLLAR SU PODER

Hay dos fuentes de poder en la negociacin, en primer lugar, la informacin en general es una fuente importante de poder, segundo, informacin especfica sobre y MAAN (Mejor alternativa a un acuerdo negociado) del otro lado se puede utilizar para aumentar su poder y debilitar el poder del otro lado.

REUNIR INFORMACION GENERAL DEL OTRO LADO.

He notado que muchos lderes empresariales y estudiantes comienzan mi curso pensando que su objetivo en la negociacin es persuadir el otro lado para darles lo que quieren. Pronto aprenden con xito que la negociacin depende ms en hacer preguntas para recolectar informacin que en la persuasin.

En palabras del profesor de Wharton, en su libro LA NEGOCIACIN DE VENTAJA. "La investigacin sobre la eficacia de la negociacin de relieve en repetidas ocasiones un simple hecho acerca de un hbil negociador: Ellos se centran ms en recibir, contrario a entregar informacin. Joel Kahn, mi difunto colega y compaero Maestro en la Universidad de Michigan, lo puso ms simple cuando le record a sus alumnos que existe una razn por la cual Dios nos dio dos odos y solamente una boca.

Para recibir informacin, los negociadores no solamente deben hacer preguntas; deben escuchar cuidadosamente las respuestas. La capacidad de escuchar distingue a los negociadores calificados de los negociadores promedio y esto es tambin una importante habilidad de liderazgo. Yo trabaj por varios aos con una gran firma internacional de Consultora. Durante el almuerzo un da le plantee esta pregunta a uno de los lderes de la firma: T has trabajado con lderes de negocios alrededor del mundo. Por qu es que algunos muy talentosos terminan en mandos intermedios mientras que otros ascienden a roles de liderazgo?

Sin dudarlo l respondi que aquellos que ascendieron a cargos de liderazgo poseen dos atributos importantes. Primero, ellos tienen un gran conocimiento conceptual de sus negocios. Segundo, ellos tienen la capacidad de or. Por esto, l se refiri a la habilidad de escuchar. Hay indicios de que a medida de que las organizaciones convierten ms planas las capacidades de escuchar se vuelve incluso ms importante. Tal y como el legendario experto en administracin Peter Drucker dijo, El lder del pasado supo cmo

decirlo, el lder del futuro sabr cmo preguntar. (Goldsmith, Cinco factores Globales del Liderazgo)

Desafortunadamente, los resultados de estudios provenientes de escaneos cerebrales, indican que la mitad de la poblacin mundial se ve biolgicamente retada en la habilidad de desarrollar las capacidades de escuchar que son tan importantes en la negociacin y liderazgo. Especficamente, los hombres son capaces de escuchar con solo la mitad de su cerebro. Las mujeres probablemente se dieron cuenta de esto mucho antes de los estudio del cerebro! (Estudio confirma lo que las mujeres saben: Los hombres escuchan menos, Los Angeles Times, November 29, 2000).

Aumenta tu poder

Como t preguntas el otro lado durante las negociaciones, un pieza de la informacin es especialmente valiosa su BATNA. La capacidad de alejarse de una negociacin porque hay una mejor alternativa te proporciona a ti y al otro lado con una fuente de poder. Esto lleva a tres estrategias de la BATNA.

Primero, cuestiona el otro lado acerca sus alternativas en un intento de encontrar su BATNA y determinar qu tan poderosos son. Pero recuerda que ellos probablemente te cuestionen por la misma razn. Revelars tu BATNA o intentars esconderlo? La respuesta usualmente depende de la fuerza de tu mejor alternativa. Si sta es fuerte, t probablemente estars dispuesto a revelarla; si es dbil, intentars de esconder tu BATNA.

Por ejemplo, yo vivo cerca de Detroit, Michigan, el centro de la industria automovilstica. Si yo trabajara para una gran fbrica y tu fueras uno de mis proveedores con quin estoy negociando, probablemente te dir mi BATNA antes de darte los buenos das. Por ejemplo, te dir que si no aceptas mis trminos me ir con otro de los proveedores que est esperando afuera de nuestra sala de reuniones.

Tu segunda estrategia de BATNA, es intentar debilitar el otro lado del poder cambiando la percepcin de su BATNA. Cuando yo comience a hablar sobre cambiarme con otro proveedor t debers enfatizar la calidad de tus productos, tu tiempo record de entregas, tu historia de voluntad para trabajar con mis clientes, nuestros esfuerzos para el desarrollo de nuestro nuevo producto en conjunto, etctera. Despus de esta discusin, cambiarme con otro proveedor probablemente no sea tan atractivo como pens.

Tu tercera estrategia de BATNA es incrementar tu poder fortaleciendo tu BATNA. Confas verdaderamente en los negocios con mi compaa automovilstica? Puedes

incrementar tus negocios con otras compaas? Puedes desarrollar nuevas lneas de negocios ms all de la industria automovilstica? En palabras de un alto ejecutivo, T nunca llegars a algn acuerdo sin hablar con alguien ms. Nunca. (AOLs Rough Riders, The Standard, October 30, 2000)

Negociacin de coalicin. Cuando varias partes estn envueltas en una negociacin, la estrategia de poder puede volverse ms compleja. Por ejemplo, un amigo mo, llammoslo Joe, estaba envuelto en negociaciones con otros dos individuos llammoslas Cynthia y Sadie sobre la formacin de una empresa que dirija un centro de tenis. Cythia, asumamos, que es una tenista retirada conocida nacionalmente. Asumamos tambin que Sadie era muy conocida en la comunidad del tenis donde el centro sera instalado y Joe fuera un instructor de tenis local poco conocido.

Los tres emprendedores planearon contribuir equitativamente la cantidad del capital y ninguno de ellos trabajar para el centro de tenis. Ellos anticiparon que la fama nacional de Cynthia atraer la mitad de los ingresos, la fama local de Sadie atraer el 30% de los ingresos y el 20% remanente de los ingresos ser de los contactos de Joe. Asumiremos, que ellos necesitaron al menos dos de los tres socios para formar el negocio.

En negociaciones como esta, los clculos del BATNA son difciles, si no imposibles, porque hay muchas posibles combinaciones. Por ejemplo, Cynthia y Sadie podran formar una sociedad que probablemente traiga el 80% de las ganancias totales, pero Cynthia podra volverse codiciosa y demandar la mayor parte de esa cantidad. Sadie podra mejor asociarse con Joe y tomar una gran parte del 50% de sus ingresos, pero Cynthia entonces podra ofrecerle a Joe un mejor acuerdo, etctera.

Dada la inestabilidad producto de las diversas posibles combinaciones, calcular el BATNA es poco realista. As que el poder desarrollar, en lugar, desde un sentido de confianza entre las partes o esto puede provenir de una dependencia de los principios. Como la parte ms dbil, por ejemplo, Joe debe enfatizar la importancia de la justicia y cantidades equitativas entre los socios, que se traducir en la divisin equitativa de los ingresos.

Conclusin clave. La informacin es una importante fuente de poder en una negociacin, especialmente de la informacin sobre el otro lado del BATNA. Tu estrategia BATNA es descubrir y debilitar el otro lado del BATNA mientras mejoras tu propio BATNA.

CAPITULO 6

A menudo, en las negociaciones, sobre todo en las negociaciones comerciales, el otro lado estar representado por un agente. Debido a que el uso de agentes es tan comn en el mundo de los negocios, usted debe tener una comprensin bsica de la agencia de relaciones. En esencia, la agencia crea un tringulo eterno que implica un director, un agente y un tercero. Por ejemplo, los empleados son agentes que negocian con terceros en nombre de una empresa (el principal).

Este captulo se centra principalmente en las negociaciones a travs de los ojos de una tercera parte (usted) que est negociando con un agente que acta en nombre de un director. Pero antes de pasar a este tema principal, primero tenemos que mirar la pregunta de otro modo. Qu factores debe usted, actuando como el director, utilice la hora de decidir si se debe utilizar un agente en las negociaciones?

Usar 5 factores para decidir si utilizar un agente

Dos de mis ex alumnos se han convertido en agentes deportivos. Uno representados Universidad de Michigan posgrado Chris Webber cuando firm un contrato con un equipo de la Asociacin Nacional de Baloncesto (NBA). El otro ex alumno, uno de los agentes de mayor xito en el negocio, representa Kobe Bryant y otros 17 jugadores de la NBA.

Suponga que usted es una estrella del baloncesto de la universidad listo para comenzar su carrera profesional. En caso de negociar a travs de un agente, tal como estos antiguos alumnos? Hay cinco factores clave a consideracin los mismos factores que son importantes cuando se decida si se debe negociar un acuerdo de negocios o un arreglo de una demanda a travs de un agente.

Quin es el mejor negociador - usted o el agente? Para responder a esta pregunta que debe hacer un anlisis de costo-beneficio comparando las ventajas de usar un negociador que tiene mejores habilidades que usted con la compensacin que recibir el agente.

El agente tiene experiencia con las cuestiones que se plantearn en su negociacin? Si usted est negociando un contrato de la NBA, es probable que no quieres un agente de bienes races que lo represente.

La negociacin implica una cuestin tcnica que exige conocimientos especiales? Si usted es una negociacin con un licenciatario que est interesado en el uso de su tecnologa, es probable que contratar a alguien con experiencia en propiedad intelectual. Si la negociacin involucra cuestiones jurdicas complejas, probablemente debera negociar a travs de un abogado.

Cunto tiempo tienes para la negociacin y cules son los costos de oportunidad? Si usted administra o es propietario de un negocio, el tiempo podra ser mejor gastar el desarrollo de productos y servicios para sus clientes.

Cul es su relacin con el otro lado? Si usted est negociando la resolucin de un conflicto, a menudo tiene sentido traer a los agentes que no tienen ninguna implicacin personal y puede distanciarse de la controversia.

Aclarar la autoridad al negociar con agentes

Cuando haya una tercera parte negociadora con un agente, hay una cuestin clave que debe abordar en el comienzo de la negociacin: Tiene la entidad tiene autoridad para hacer una oferta en nombre del director? Es la respuesta es no, entonces la negociacin es a menudo una prdida de tiempo. Esta cuestin se complica por el hecho de que hay tres tipos de autoridad que el agente pudiera poseer: una autorizacin expresa, autoridad implcita, y la autoridad aparente.

Autoridad expresa: La autoridad expresa es fcil de analizar. El director de autorizar expresamente al agente para negociar el contrato? Si es as, el agente tiene autoridad. Por ejemplo, las empresas suelen dar ciertas-agentes empleados autoridad para utilizar la comprobacin de la empresa cuentas. Si un agente (por ejemplo, un contador de la empresa) malversa fondos de la compaa mediante cheques a s mismo, la empresa (y no el banco) lleva la prdida debido a la autorizacin expresa dada al agente.

Autoridad implcita: el segundo tipo de autoridad, la autoridad implcita, es un poco ms complicado. Incluso cuando no declar expresamente por el director, los agentes han implicado autoridad para desempear las funciones normales de su cargo. Por ejemplo, un gerente contratado por una empresa tiene la facultad implcita para comprar equipo, contratar y despedir empleados, pagar deudas de la empresa, y as sucesivamente.

Autoridad aparente: El tercer tipo de autoridad, autoridad aparente, es an ms complejo. La representacin aparente surge en situacin en que, aunque el agente no tiene autoridad real, los actos principales de engaar al tercero a pensar que existe una autoridad.

Por ejemplo, vamos a suponer que usted es dueo de un negocio que ha contrado durante varios aos con un grupo de proveedores. Usted vende la empresa, su nombre comercial y la lista de proveedores a un comprador. El comprador ordena de inmediato suministros de uno de los proveedores, pero Indiferente hacer el pago. Es usted responsable? Usted no da autoridad expresa al comprador y no hay evidencia de la autoridad implcita porque no contrata el comprador. Sin embargo, no es aparente autoridad sobre la base de sus relaciones pasadas con los proveedores. Usted debera haber notificado cuando les vendi el negocio.

Aparente autoridad puede complicar su estrategia de negociacin. Suponga que usted contrata a un agente para la compra de equipos del fabricante. Le das al agente una carta de autorizacin, con ella se presenta al fabricante. En privado, le da a su agente un precio- reserva por ejemplo, usted le dice al agente a no pagar ms de $ 90,000 para el equipo. Si el agente se compra el equipo por $ 100.000 es usted responsable por el contrato? S, ya que el agente tena aparente autoridad que surgi de la carta de autorizacin. Esta autoridad existe a pesar de que el agente no tena autoridad real para hacer la compra por ms de $ 90.000.

Decidir si se dispone de competencia. Dar la importancia de decidir si su contraparte en una negociacin tiene autoridad, Cmo determinar si existe o no la autoridad? Para ilustrar la respuesta a esta importante pregunta, supongamos que usted trabaja como oficial de crdito en un banco. Brett est negociando con usted para un prstamo de $ 25,000 para fines personales.

Poltica del Banco establece a Brett para proporcionar seguridad en caso de que el prstamo no es devuelto. Brett trabaja para una empresa de xito, y el gerente general de la empresa est dispuesta a cantar una garanta de prstamo en nombre de la empresa. La garanta establece que. "Esta garanta est firmado por un funcionario que tiene derecho legal para obligar a la sociedad a travs de la autorizacin del Consejo de Administracin"

Financieramente slida, habra que hacer el prstamo? En un caso de Michigan, In re Union city Milk Co. (46 NW2d 361), un banco que hizo el prstamo aprendido 1eaeon doloroso. Cuando el prestatario no paga el prstamo, el banco demand a la empresa sobre la base de la garanta.

El tribunal decidi que la empresa no era responsable. La compaa no haba dado autorizacin expresa para que el gerente de garanta de prstamos personales del empleado y no haba ninguna autoridad implcita porque la capacidad de garantizar los prstamos personales no est dentro de las responsabilidades normales de un gerente. La prdida cay en la orilla.

De dnde vino el oficial de crdito (que ahora es probablemente desempleados) extraviados? El oficial de prstamo hizo un buen trabajo en la obtencin de una garanta por escrito y la garanta declarado que el director tena autoridad para tomar la garanta. El problema es que la persona-el mal agente hizo la declaracin de que tena autoridad. El mensaje importante: Cuando usted est negociando un acuerdo, nunca pedir a un agente

si tiene autoridad. En su lugar, siempre frente a esta cuestin al director (en este caso, la Junta Directiva de la compaa de Administracin).

Los agentes secretos. De vez en cuando va a negociar con un agente sin darse cuenta. Las empresas utilizan agentes secretos para una variedad de razones y, aunque puede haber excepciones segn las leyes locales, que estn obligados por los contratos que negociar con ellos. . . .

Por ejemplo, Walt Disney construy Disneyland en Los ngeles en un relativamente pequeo., De bienes races, que pronto se convirti en salida al mar rodeando las empresas, cuando Disney ms tarde plane Disney World en Florida, decidi adquirir una propiedad. Pero se dio cuenta de que si los dueos saban que estaba comprando sus precios de las propiedades se dispararan.

Para mantener los precios bajos que contrata a agentes secretos para adquirir la propiedad. Finalmente amas ms de 27.000 hectreas. "Alrededor de dos veces el tamao de Manhattan, el tamao de Sam como San Francisco... una vez que se supo que se trataba de Disney, los precios pas de 183 dlares por acre a alrededor de 1.000 dlares por acre durante la noche. Pero para entonces. Walt tena comprado toda su tierra... ".

Para complicar las cosas, de vez en cuando la persona con quien usted est negociando juega un doble papel como agente y director. Un amigo mo es un gran negociador y ha tenido mucho xito en los negocios. Me cont una historia acerca de las negociaciones que involucrado su compra de una empresa de su titular. No se reunieron en las del dueo hermosa casa en el bosque negro en Alemania. Mi amigo haba hecho un montn de investigacin sobre la empresa de cara a las negociaciones. l y el propietario revisaron los trminos del acuerdo, mientras que comer deliciosos pasteles servidos por un ama de casa.

Finalmente mi amigo le pregunt al dueo si las condiciones estaban bien, l entonces se dio cuenta del propietario mirando por el rabillo del ojo a la ama de llaves en el fondo, que neg con la cabeza "no". Mi amigo de repente se dio cuenta de que tena autoridad que haba pasado por alto cuando se prepara para las negociaciones.

Ms tarde se enter de que el ama de llaves era la amante de largo plazo del propietario y que iba a recibir un gran porcentaje del precio de venta! As que el dueo estaba negociando en su nombre, as como la suya propia. La buena noticia es que con el tiempo mi amigo adquiri la compaa y en el proceso aprendi una leccin til sobre la bsqueda de directores ocultos!

Conclusin clave. Pregunta a cinco preguntas clave al momento de decidir si se debe utilizar un agente durante las negociaciones. Al comienzo de las negociaciones averiguar si el agente tiene autoridad para hacer una oferta por pedir al director (en lugar del agente).

Capitulo 7 y 8

CAPTULO 7 USO DE HERRAMIENTAS PSICOLGICAS - EVITAR TRAMPAS PSICOLGICAS

Este captulo comprende herramientas psicolgicas que se pueden utilizar en la negociacin, que tambin son trampas que se deben evitar cuando son usadas de forma incorrecta. Estas herramientas son especialmente importantes porque son tiles en el

rea financiera y en liderazgo para la toma de decisiones que van ms all de la negociacin. Este captulo sirve como una lista para tener a mano al realizar todo tipo de decisiones. El captulo menciona varios libros recomendados si desea proseguir con este tema lo mejor de estos libros, que recomiendo, es El juicio en la toma de decisiones gerencial por Bazerman y Moore. Otros libros recomendados para citar en este captulo son:

Las trampas de decisiones de Russo y Schoemaker.

Influencia: la psicologa de la persuasin por Cialdini

Negociacin racional por Bazerman y Neale. Como sealan Bazerman y Moore, hay dos tipos bsicos de investigacin sobre la toma de decisiones. Un tipo prescriptivo de decisiones se centra en cmo deberamos elaborar decisiones. Un ejemplo de decisin es haciendo un anlisis de rbol, que fue discutido en el captulo 3. Con este enfoque, te puede aclarar su decisin, asignando probabilidades y calcular un valor esperado. El otro tipo de investigacin sobre la decisin descriptiva se centra en cmo los seres humanos toman las decisiones. Como seal Bazerman y Moore, en la toma de decisiones nos basamos en simples reglas llamadas heurstica. Aqu est en ejemplo, similar a su libro. Supongamos que su empresa necesita a un analista financiero. Usted ha decidido contratar slo en los programas MBA de diez superiores. Es su heurstica. Cmo puede criticar este heurstico? Sin este heurstico, tal vez encuentre que el mejor candidato para el vacante no es en una de las diez mejores escuelas. Para una variedad de razones financieras y personales, muchas personas talentosas no asisten a escuelas de lderes. Y usted podra ser capaz de contratar a esta persona con un sueldo menor que lo que exigira un estudiante en una escuela lder. Cmo puede defender este heurstico? Con el tiempo, es probable encontrar mejores candidatos en las mejores escuelas. Y limitando el nmero de escuelas, se reducen su viaje y otros costos de bsqueda. El anlisis de costo-beneficio utilizado en el desarrollo de un heurstico como puede ayudarle a navegar a travs de un mundo complejo, es incierto. La buena noticia, como sealan Bazerman y Moore, es que la heurstica es til. Sin embargo, porque la heurstica tambin puede conducir a errores graves, entenderlos es importante para los negociadores y otros responsables. Ahora pasamos a nueve herramientas o directrices que puede utilizar en el futuro al realizar sus negociaciones. Se basan en el modo descriptivo de la toma de decisiones de investigacin, algunos de los que se concentra en sesgos relacionados con el uso de la heurstica. 1. No asuma un pastel fijo Vivimos en un mundo competitivo caracterizado por eventos deportivos. Alguien gana el torneo de golf Masters; otro pierde. Alguien gana el torneo de tenis de Wimbledon; otros pierden. Un equipo gana la Copa del mundo; otros equipos pierden. Traemos este sentido de la competencia en las negociaciones por suponer que son competiciones para rebanadas de un pastel fijo en que una parte gana y el otro pierde. Como nota Bazerman y Moore, la asuncin de pastel fijo es un prejuicio fundamental que distorsiona el comportamiento de negociacin: "Cuando se negocia sobre un tema,

asumen que sus intereses necesariamente y directamente en conflicto con los intereses de la otra parte". Despus de reconocer este sesgo, su reto es preguntar si los intereses de la otra parte son realmente en conflicto con el propio. Mediante la realizacin de un anlisis de los intereses que enumera los intereses de la otra parte que no estn en conflicto. Por ejemplo el Captulo 2 discute una simple negociacin sobre una pizza de anchoa gourmet. Cada lado quera la pizza. Esa fue su posicin. La pizza fue el mtico- y pastel literal-fijo. Sin embargo, Cules eran los intereses de cada lado y fueron esos intereses "directamente en el conflicto". Cuando se le pregunt por qu quera la pizza, descubrieron que era de inters de un lado la corteza y los intereses de la otra parte fue el centro de la pizza-todo menos la corteza. Reconociendo que la asuncin de pastel fijo era un mito en esta negociacin, fueron capaces de desarrollar una solucin que satisface sus intereses. Devaluacin reactiva. Un desafo especial en la superacin de la asuncin del mtico pastel fijo es algo que los investigadores llaman "devaluacin reactiva". Es decir, cuando el otro lado en una negociacin hace una propuesta, reaccionamos a l por lo devaluacin de sin tener en cuenta los mritos simplemente porque viene desde el otro lado. En un estudio realizado por Stillinger y otro por ejemplo, los investigadores dieron una propuesta de reduccin de armas individuales en los Estados Unidos y les dijeron que provenia del Presidente Reagan. Noventa por ciento pens que era neutral o favoreci a los Estados Unidos. Cuando los investigadores dieron la misma propuesta a otras personas y les dije que provenia del Presidente Gorbachev de Rusia, esta se redujo a 44%. Para un Resumen de la investigacin de devaluacin reactiva, ver http://en.wikipedia.org/wiki/Reactive_devaluation, donde se citan otros estudios. Veo el impacto de la devaluacin reactiva en mis cursos. Le doy a los estudiantes un ejercicio que consiste en litigio entre su empleador, una empresa que vende un paquete de software y su licenciatario. Cuando el licenciatario propone una solucin razonable la mayora de los estudiantes rechazan la oferta porque piensan que ms indican que el licenciatario tiene un caso dbil. Centrndose en el origen de la propuesta, el Licenciatario, en lugar de sobreponer la oferta, ellos pierden una oportunidad para negociar un acuerdo que evitara gastos considerables de litigios. 2. Considerar el desarrollo de anclaje primero - una estrategia de oferta. Como sealan Bazerman Neale y otros investigadores, los seres humanos tienden a anclar en un valor inicial para calcular el valor de los objetos inciertos. Por ejemplo, intente este experimento desarrollado por Russo y Schoemaker. Aadir 400 a los tres ltimos dgitos de su nmero telefnico y anote el total. Ahora considere esto: Atila de Huno fue uno de los conquistadores temidos en la historia del mundo. Durante la Era comn (es decir, A.D.) fue finalmente derrotado. Fue derrotado antes o despus del nmero que escribiste? Despus de escribir abajo "antes" o "despus", anota el ao en que crees que Atila el Huno fue derrotado. Cuando ejecuto este experimento en clase, los resultados suelen ser similares al siguiente:

ltimos 3 dgitos del nmero de telfono + 400

Fecha de la derrota de Atila el Huno

400-599 580

600-799 670

800-999 920 1000-1199 1210

1200-1399 1340

Si usted es un cientfico mirando a estos resultados, Podra usted concluir algo? Parece que los nmeros seleccionados para la fecha de la derrota de la derecha estn influenciados por los nmeros a la izquierda. Es decir, como los nmeros en el aumento de la izquierda, igual que los nmeros de la derecha. Cul es la relacin entre los nmeros de telfono y de Atila el Huno? No hay ninguna relacin. Porque mis alumnos son inciertos sobre la fecha de la derrota, ancla en los slo nmeros disponible-los tres ltimos dgitos de sus nmeros de telfono ms 400 (por cierto, Atila el Huno fue derrotado en el 451 D.C.). El anclaje tiene un poderoso efecto incluso en expertos en un rea determinada. Por ejemplo, los investigadores dan a un grupo de mdicos de un caso que describe a un paciente que tenga la enfermedad pulmonar. Los mdicos pidieron a indicar si las probabilidades de que esta persona tenga la enfermedad eran superiores o inferiores a 1%. Luego se les pidi para estimar las probabilidades de que el paciente tena enfermedad pulmonar. La investigacin dio a otro grupo de mdicos en el mismo caso y les pregunt si las probabilidades de que el paciente tenga larga enfermedad eran superi